Il cinquantesimo anniversario della scomparsa del mitico Coppi mi suggerisce il titolo; lo spunto mi viene dato invece dai commenti che erano stati fatti ad un mio precedente post in cui descrivevo alcune situazioni tipiche che connotano la nostra cultura imprenditoriale. In quella occasione mi ero riproposto di ritornare sull’argomento ed un commento in particolare meritava un supplemento di riflessione. Il commentatore (imprenditore nel campo dell’informatica) segnalava un problema abbastanza diffuso nel nostro tessuto imprenditoriale: in Italia ci sono molte microaziende che fanno le stesse cose, sul medesimo territorio, proponendo prodotti/servizi simili. Tali imprese hanno dimensioni “troppo grandi per essere redditizie e troppo piccole per avere credibilità e per gestire efficacemente le richieste di mercato e bilanciare i costi fissi”.
La risposta al problema descritto sembrerebbe, a livello teorico, abbastanza banale: si chiama “aggregazione”. Eppure, nonostante la soluzione sia sotto gli occhi di tutti, la sua applicazione pratica avviene di rado. Il commentatore dice di aver valutato collaborazioni o integrazioni con 5-6 aziende concorrenti, con lo scopo di ottimizzare costi e risorse. “Discussioni: infinite. Risultato: nessuno. Ognuno preferisce essere padrone di una piccola azienda, piuttosto che socio in una azienda molto più grande. Noi abbiamo dovuto assumere tre persone da settembre, e altre tre dovremo assumerle nei prossimi mesi, pur sapendo che in altre aziende come la nostra, qui a due passi, ci sono risorse già formate e competenti, che non hanno lavoro. Domani però la situazione potrebbe ribaltarsi ed essere in difficoltà sia noi, perché abbiamo troppo personale, sia gli altri perché non riescono a far fronte al carico di lavoro. Così facendo, resteremo ognuno al timone della propria barchetta, a costo di accompagnarla in fondo al mare”, conclude amaramente il commentatore.
Che fare, quindi?
E’ evidente come la frammentazione sia una soluzione difficilmente vincente. Non solo nei settori ove ci sono alti costi fissi di produzione, la dimensione e le connesse economie di scala sono fondamentali per competere. Quasi ovunque alla dimensione aziendale è associata anche quella “credibilità” che è requisito necessario per potere penetrare clienti importanti e fare quindi un salto di qualità a livello aziendale (ciò è segnalato dallo stesso commentatore che lamenta come “alcune aziende, potenziali nostre clienti, tra le più grandi della zona, abbiano fatto importanti investimenti, affidandosi a fornitori più visibili e credibili, proprio in virtù delle proprie dimensioni, pur proponendo prodotti, servizi e tecnologie almeno comparabili con i nostri”). Inoltre la stessa innovazione richiede investimenti che solo in presenza di una massa critica aziendale possono essere possibili.
Ma se i limiti di un modello di tante piccole imprese sono evidenti e noti, perché sono così rare esperienze di aggregazione? Qual è l’ostacolo?
Non credo sia un problema di natura finanziaria. Non mi convince la spiegazione che non si fanno acquisizioni perché mancano le risorse. Le risorse volendo ci sono (lo testimoniano i dati sugli investimenti immobiliari), mancano piuttosto la convinzione e la capacità di fare progetti imprenditoriali ambiziosi (spesso ci si nasconde dietro alla piccola dimensione perché non si crede a sufficienza nella bontà del proprio progetto o per limitare le complessità dello stesso). Inoltre, se fosse un problema di risorse, sarebbero diffusissime forme di aggregazione di tipo non gerarchico (come accordi, consorzi, …) che invece faticano a decollare.
Credo che il problema resti principalmente di natura culturale. Nel nostro paese resta forte il mito del mettersi in proprio (che è una buona cosa, in quanto rappresenta il motore dell’attività), ma al contempo del non dover rispondere a nessuno. Ciò si traduce nella scarsa disponibilità a condividere decisioni e a realmente delegare responsabilità. E, in assenza di questa attitudine mentale, si fatica a crescere e ad avere successo.
Questo modo di fare è diffuso sia dentro le aziende, ove si fatica a contornarsi di persone in grado di far fare il salto di qualità all’impresa (rimando sul punto al post di Vittorio Viarengo) e non si delegano responsabilità e compiti, così come tra le aziende (, ove ciascuna tende a replicare quanto che già fanno altri e raramente condividere progetti e iniziative. Lo stesso atteggiamento permea anche la pubblica amministrazione: ospedali ed università sono buoni esempi al riguardo.
Tutto ciò porta ad avere tanti “padroni”, tanti “condottieri”, tanti “presidenti” di iniziative spesso impalpabili o che, una volta avviate, faticano ad assumere un ruolo di primo piano o di passare al livello successivo. Perché per fare il salto di qualità è richiesta l’aggregazione e il coinvolgimento di terzi. E quando ci si mette insieme ad altri, qualcuno, anzi tutti, devono fare un passo indietro. E qui spesso il meccanismo si inceppa.
Come avevo già segnalato in altri post, le cose stanno cambiando, ci sono molti esempi virtuosi, da cui si deve partire. Ma la base culturale è questa. E i cambiamenti culturali si muovono su assi temporali lunghi.
Italians di Beppe Severgnini 
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