TFM Lookingo

2013
Mara del Carmen Corral Aumente
Andrea Fidalgo Rodrguez
Rosa Mara Mellado Oller
Ana Muoz Hernn
Trabajo Fin de Mster

MBA
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

NDICE LOOKINGO
Pgs.
RESUMEN EJECUTIVO. 5-10
ANLISIS ESTRATGICO Y ORGANIZACIONAL
1. PRESENTACIN DEL MODELO DE NEGOCIO.. 12-14

1.1 Cmo surge la idea.
1.2 Misin.
1.3 Visin.
1.4 Valores.
1.5 Objetivos estratgicos.
2. ANLISIS ESTRATGICO 15-23

2.1 Anlisis externo.
2.1.1 Entorno general.
2.1.2 Entorno especfico.
2.2 Anlisis interno.
2.2.1 Ventaja competitiva de la empresa. Cadena de creacin de valor.
2.2.2 Segmentos de clientes a los que se dirigir la empresa.
2.2.3 Organizacin y gestin de los recursos humanos.
2.3 Anlisis DAFO
3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.. 23-25
PLAN DE MARKETING
1. ANLISIS DEL MERCADO Y LA DEMANDA... 26-34

1.1. Situacin actual del mercado, potencial y previsin futura.
1.1.1. Datos actuales del comercio electrnico en Espaa y potencial futuro.
1.1.2. Datos del internauta y del comprador online.
1.1.3. C2C: la compra-venta entre particulares.
1.1.4. Frenos e impulsores del comercio online.
1.2 Principales tendencias.
1.3 Estructura de mercado y anlisis de la competencia.
1.4 Anlisis de la demanda.
2. SEGMENTACIN DEL MERCADO Y PBLICO OBJETIVO.. 34-39

2.1 Posicionamiento y percepcin del servicio (y definicin de marca)
3. DEFINICIN DEL SERVICIO Y ESTRATEGIA DE VENTA. 39-41

3.1 Objetivos de la empresa de beneficios, ventas y crecimiento
3.2 Cuota de mercado deseada
3.3 Lneas de productos: precios, etc.
3.4 Tarificacin de los servicios y distribucin
3.5 Declaracin de propuesta de valor
2
4. OBJETIVOS PARA EL PRXIMO AO... 42-43
4.1 Definicin de objetivos
4.2 Cadena de valor
4.3 Ecuacin de valor, y clculo de valor de un cliente
5. PLANES DE ACCIN: ESTRATEGIAS Y TCTICAS 44-46

5.1 Estrategias de creacin de valor: producto y precio
5.1.1 Estrategias de entrega de valor: distribucin y servicio.
5.1.2 Estrategias de comunicacin de valor.
6. RECURSOS NECESARIOS PARA APOYAR LAS ESTRATEGIAS Y ALCANZAR

OBJETIVOS .... 46
7. CONTROL DE MARKETING... 46
ANLISIS LEGAL Y FISCAL
1. DETERMINACIN DE LA FORMA JURDICA DEL EMPRESARIO... 48-49

1.1. Calificacin de la persona y tipo de sociedad.
1.2 Estatutos y aspectos fundamentales de la sociedad.
2. LICENCIAS Y DERECHOS 49-50

2.1 Registro de marcas y patentes
2.2 Dominios de Internet
2.3 Hosting
3. OBLIGACIONES LEGALES Y FISCALES.. 51-54

3.1 Relacin y anlisis de las obligaciones legales generales
3.1.1. Obligaciones laborales
3.1.2. Obligaciones contables
3.1.3 Otras obligaciones
3.2. Especial estudio de las cuestiones fiscales
4. PERMISOS, LIMITACIONES Y SUBVENCIONES .. 54-55

4.1. Relacin de los permisos y autorizaciones administrativas que deben obtenerse en el
mbito estatal, autonmico y municipal.
4.2 Posibles limitaciones de actividad.
5. RGIMEN FISCAL.. 55-57

5.1 Anlisis del coste fiscal del beneficio de la actividad en funcin de la forma jurdica
elegida.
5.2 Ventajas fiscales
5.3 Rgimen fiscal de las entidades de reducida dimensin
6. COSTE DE LA CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD 57
7. RGIMEN LABORAL. 57-59

7.1. Coste laboral de la contratacin.
3
ANLISIS FINANCIERO Y ECONMICO
1. HIPTESIS FINANCIERAS Y GENERACIN DE ESCENARIOS. 61-69

1.1. Necesidades de inversin y fuentes de financiacin.
1.2. Proyecciones de ingresos y resto de partidas que conforman la cuenta de resultados
provisional (el primer ao debe realizarse por meses).
1.3. Proyecciones del balance (el primer ao debe de realizarse por meses),
especificndose: necesidades de fondo de maniobra, poltica de inversin (CAPEX) y
de amortizacin.
1.4. Poltica de remuneracin a los accionistas: pago de dividendos.
2. ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.. 69-73

2.1. Anlisis financiero:
2.1.1. Interpretacin y reelaboracin del Balance
2.1.2. Condiciones de equilibrio financiero
2.1.3. Anlisis comparativo sectorial a travs de ratios de carcter financiero
2.2. Anlisis econmico.
2.2.1. Interpretacin y reelaboracin de la Cuenta de Resultados
2.2.2. Clculo y Anlisis del Punto Muerto
2.2.3. Anlisis comparativo sectorial a travs de ratios de carcter econmico
3. PROYECCIN DEL FLUJO DE CAJA LIBRE, FLUJO DE CAJA DE LA DEUDA,

FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA Y EL FLUJO DE TESORERA FINAL... 73
4. DETERMINACIN DEL COSTE DE CAPITAL.. 74
5. MODELOS VAN TIR Y PAY-BACK. 74-75
6. ANLISIS DE SENSIBILIDAD... 75
7. ANLISIS DE RENTABILIDAD-RIESGO... 75-76
BIBLIOGRAFA.. 77-82
ANEXOS. 83-147
4
RESUMEN EJECUTIVO
1. Caractersticas principales:
Nombre: LookinGo SL
Sede: C/Santa Mara nmero 14 Villanueva del Pardillo 28229 Madrid
Sede comercial: Calle de Andrs Mellado, 81 Madrid
Ao de constitucin: 2014
Sector de actividad: intermediarios del comercio (CNAE)
2. Idea de negocio: qu es LookinGo?
LookinGoes un portal online que ofrece a todos sus usuarios la posibilidad de contratar los
servicios de profesionales autnomos y a stos una plataforma donde publicitarse y conseguir
empleo.
Con una estructura y apariencia de red social, LookinGo expondr los currculums de los
profesionales que se ofrecen al pblico, ordenados por localizacin geogrfica, especialidad,
precio de los servicios y puntuacin recibida por consumidores anteriores.
Estos profesionales fijarn en la misma web su disponibilidad, visible en un calendario

actualizado. Los usuarios interesados debern reservar las horas y das deseados, as como
realizar el pago a travs de la misma plataforma.
Una vez realizado el servicio, y previa confirmacin de satisfaccin del cliente, el profesional
recibir su retribucin (deducida la comisin que LookinGo cobra por la gestin y publicidad).
3. Los emprendedores: quines somos?
Andrea Fidalgo Rosa Mara Mellado Mara del Carmen Ana Muoz Hernn
Rodrguez Oller Corral Aumente Licenciada en
Licenciada en Licenciada en Graduada en Administracin y
Periodismo y Publicidad y Econmicas por la Direccin de
Comunicacin Relaciones Pblicas Universidad Carlos empresas en la
Audiovisual por la por la Universidad III de Madrid. Con Universidad de
Universidad Carlos Rey Juan Carlos de experiencia Valladolid, con
III de Madrid. Madrid. Especialista profesional en experiencia
Experiencia en en marketing y con finanzas e profesional en
Comunicacin experiencia en investigacin de finanzas y gestin de
corporativa y agencias de mercados. riesgos.
marketing. publicidad.
5
4. Aspectos legales: qu tipo de sociedad constituiremos y cul ser nuestra aportacin?
Constitucin de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, con la siguiente aportacin de los

socios:
5. Misin, visin y estrategias: sobre qu pilares construimos LookinGo?
Misin: Intermediar en las relaciones entre profesionales autnomos y sus clientes,

garantizando la seguridad y satisfaccin en la prestacin de los servicios profesionales.
Visin: LookinGo quiere establecerse a nivel nacional como un recurso clave para los
autnomos y empresas que quieran publicitarse, seguridad en el cobro por la prestacin de sus
servicios y captar nuevos clientes, y como solucin a los particulares y empresas que busquen
un profesional para satisfacer sus necesidades de forma eficiente, rpida y precisa, trabajando en
todo momento para construir relaciones fuertes y duraderas con nuestros clientes.
Valores: Transparencia, calidad, compromiso con nuestros clientes, esfuerzo y dedicacin,

eficacia y eficiencia, seguridad.
6. DAFO: a qu escenario nos enfrentamos?
6
7. Cuota de mercado: A cuntos clientes nos dirigimos?
En Espaa hay un total de 1.895.527 autnomos propiamente dicho, de los cuales slo 274.881
se dedican a los mbitos de actividad recogidos en LookinGo. 274.881 autnomos sera nuestro
mercado potencial si nos dirigiramos a todo el territorio espaol. Como en la primera fase del
proyecto slo nos dirigimos a Madrid (212.881 autnomos), tan slo podemos optar a conseguir
30.880 autnomos aproximados, que son aquellos que se dedican a las actividades
contempladas en nuestro servicio.
MERCADO MERCADO MERCADO MERCADO POTENCIAL

TOTAL ESPAA POTENCIAL ESPAA TOTAL MADRID MADRID
Nmero de autnomos en
Nmero de Nmero de autnomos en Nmero de
Madrid pertenecientes a
autnomos totales Espaa pertenecientes a autnomos en
las reas de actividad de
en Espaa los sectores de actividad Madrid
LookinGo
de LookinGo
1.895.527 274.881 212.942 30.880
Cuota de mercado esperada

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
% sobre el mercado
potencial
Nmero de 6,0% 12% 16% 21% 25%
autnomos
registrados 1853 3706 4941 6485 7720
8. Segmentos de mercado: para quienes creamos valor?
LookinGo es una plataforma multilateral1, lo que significa que su modelo de negocio se apoya
en dos mercados interdependientes que a su vez definen sus segmentos. Son el segmento de
autnomos y el segmento que hemos llamado usuarios. El valor de nuestra plataforma es
facilitar la interaccin entre estos dos grupos; por un lado favoreciendo la publicidad y comercio
de los servicios profesionales de autnomos, y por otro cubriendo las necesidades de servicios
de los usuarios finales. Partiendo de los dos tipos de clientes, hemos identificado ocho
segmentos, determinados por los cuatro sectores de actividad a los que nos dirigimos. A
continuacin los enunciamos en funcin de sus necesidades principales y que tendrn que ser
cubiertas por nuestro servicio.
1
Terminologa utilizada extrada del libro Generacin de Modelos de negocio.
7
S1: Guardianes de la S1: Los vanidosos
S2: Educadores S2: Los alumnos
salud & belleza Buscan encontrar en
Necesitan compatibilizar Internet mejores Buscan compatibilizar
Buscan darse a conocer y esta actividad con la
consolidar su precios para aquellos sus actividades con el
bsqueda de empleo servicios que ya aprendizaje o mejora de
profesionalidad para estable o con un trabajo
aumentar su reputacin y disfrutan o les gustara sus conocimientos.
a tiempo parcial. poder disfrutar.
cartera de clientes.
Microsegmentacin
Microsegmentacin
usuarios
autnomos contratantes
S4: Cuidadores de S3: Las amas de casa S4: Los ocupados

S3: Profesionales del atenciones especiales Necesitan a
hogar Quieren ampliar la red
Necesitan certificar sus profesionales
de profesionales a los
Buscan actualizarse y conocimientos y cualificados y de
que recurren cuando
ampliar sus horizontes transmitir confianza para que
tienen un problema y
para mitigar los efectos profesionalidad de cara a cuiden a los que ms
comparar por precio y
de la crisis. conseguir nuevos y fieles quieren cuando ellos no
calidad.
clientes. pueden hacerlo.
9. Diferenciacin y propuesta de valor: qu valor proporcionamos a nuestros clientes?

qu necesidades satisfacemos?
Existen una serie de necesidades declaradas por nuestros clientes y que adems todava no han
sido cubiertas de forma satisfactoria por nuestra competencia directa. Se trata del concepto de
seguridad y confianza, articulado en dos ejes paralelos. Por un lado la credibilidad que se le
exige a los profesionales que ofrecen sus servicios, dado que para contratarlos el usuario ha de
depositar su confianza en ellos y en la plataforma que los promociona (en este caso LookinGo).
Por otro lado, la seguridad necesaria en todo proceso que incluya pagos y cobros en Internet,
indispensable para garantizar que el servicio se completa de forma satisfactoria.
Por lo tanto, los valores en los que nos apalancaremos para construir el posicionamiento y
propuesta de valor de nuestro servicio son:
Confianza
Fiabilidad
Seguridad
Cadena de valor de los profesionales o autnomos:
Cadena de valor de los clientes, tanto particulares como empresas:
8
Por otro lado, nos diferenciaremos de la competencia por el abanico de actividades en las que
nos centramos as como por el posicionamiento de servicio pricepremium ms fiable.
10. Comunicacin de valor: cmo comunicaremos el valor de nuestra propuesta?
Llevaremos a cabo una estrategia de comunicacin y marketing centrada en el entorno online y

cuyo objetivo ser el de atraer trfico a la pgina web y convertir estas visitas en registros
activos.
9
11. Modelo de ingresos: cules sern nuestras principales fuentes de ingresos?
10
1. PRESENTACIN DEL MODELO DE NEGOCIO

1.1 Cmo surge la idea.
1.2 Misin.
1.3 Visin.
1.4 Valores.
1.5 Objetivos estratgicos.
2. ANLISIS ESTRATGICO
2.1 Anlisis externo.
2.1.1 Entorno general.
2.1.2 Entorno especfico.
2.2 Anlisis interno.
2.2.2 Segmentos de clientes a los que se dirigir la empresa.
2.3 Anlisis DAFO
3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
11
1. PRESENTACIN DEL MODELO DE NEGOCIO
1.1 Cmo surge la idea
LookinGo es un portal online que surge para dar respuesta a las necesidades actuales y crecientes
en el futuro, de la sociedad. Ofrece a particulares y empresas la posibilidad de comparar y
contratar servicios de autnomos especializados y profesionales y, a stos, les permite disponer
de una plataforma donde publicitarse y conseguir empleo, gracias a la conexin con las personas
y empresas que requieren sus conocimientos o servicios.
Un grupo formado por cuatro estudiantes de MBA de la Universidad Complutense de Madrid y

procedentes de perfiles y carreras diversos, venimos incubando y desarrollando esta idea
durante este ao 2013, con el fin de realizar el anlisis y plan de negocio que nos ayude al
conocimiento del mercado y de la demanda, y de los clientes para la posterior puesta en marcha
del mismo, previsto inicialmente para enero de 2014.
Partimos de la gestin interna de la empresa en cuatro grandes departamentos:

Contabilidad, finanzas e inversiones.
Fiscalidad, legalidad y temas jurdico-mercantiles.
Marketing, comunicacin y atencin al cliente.
Organizacin empresarial y gestin de los recursos humanos.
Para su creacin, contamos con un capital social inicial de 30.000 euros, constituido a partir de
las aportaciones de las cuatro socias fundadoras y gestoras de la empresa, as como del tcnico
informtico y del community manager, en distintas proporciones, segn viene especificado en el
rea legal. Estas aportaciones se van a destinaren un primer momento a la contratacin de
servicios informticos (pago del dominio y desarrollo de la pgina web, que es la base para el
desarrollo del negocio), constitucin de la sociedad, pagos legales y mercantiles, y fuerte
inversin inicial en publicidad, entre otros.
Aunque nuestro negocio se lleva a cabo a travs de la plataforma online, consideramos que es
importante contar con un lugar fsico donde poder reunirnos con los autnomos y profesionales,
para analizar mejor su perfil, verificarlo y ver que se adapta correctamente a las necesidades que
buscan satisfacer nuestros usuarios (particulares y empresas). Esto, a su vez, nos va a ayudar a
conseguir relaciones ms estables con nuestros clientes, basadas en la confianza, compromiso y
seguridad en la prestacin de los servicios. Por eso, vamos a alquilar un local en el Barrio de
Chamber, en el centro de Madrid, para facilitar el acceso a los autnomos y darnos a conocer.
Se trata de una oficina en la calle de Andrs Mellado, 81, que cuenta con 45,25 m2, que vamos a
alquilar a travs del plan de locales del IVIMA para emprendedores, ya que nos ofrece
condiciones muy favorables en el pago mensual en los primeros meses.No obstante, y tal y
como se detalla en el rea Contable, los beneficios previstos resultantes de cada ejercicio, se
irn reinvirtiendo en la empresa, ampliando la red de oficinas en distintas provincias espaolas,
aunque vamos a apoyar nuestro negocio en el portal online.
1.2 Misin
LookinGo es un portal online que ofrece servicios de profesionales para satisfacer las
necesidades de particulares y empresas.
1.3 Visin
LookinGo quiere establecerse a nivel nacional como un recurso clave para los autnomos y
empresas que quieran publicitarse, proporcionndoles seguridad en el cobro por la prestacin de
sus servicios y ayudndoles en la captacin de nuevos clientes, adems de como solucin a los
particulares y empresas que busquen un profesional para satisfacer sus necesidades de forma
eficiente, rpida y precisa, trabajando en todo momento para construir relaciones fuertes y
duraderas con nuestros clientes.
12
1.4 Valores
Transparencia: Total informacin a todos nuestros clientes sobre los servicios que
ofrecemos, formas de pago, perfil de los profesionales a contratar y confianza que
pueden depositar en ellos.
Creacin de valor: Perseguimos una eficiente y eficaz resolucin de las necesidades de
nuestros clientes, adaptndonos a los cambios y a cada situacin en particular, teniendo
en cuenta sus opiniones para la ampliacin de nuevos segmentos de servicios.
Calidad: Tendemos a la excelencia en la prestacin de nuestros servicios y completa
satisfaccin de nuestros clientes, como base para la consecucin de unos buenos
resultados, que permitan el reconocimiento empresarial, consolidacin y crecimiento.
Compromiso con nuestros clientes: Ofrecemos a los autnomos y profesionales la
oportunidad de captar clientes y publicitarse y darse a conocer a travs de nuestro portal
online, adems de la seguridad de cobro por el servicio prestado. A los particulares y
empresas que contratan sus servicios, les ofrecemos una seleccin de los mejores
profesionales cualificados para satisfacer sus necesidades y la posibilidad de evaluacin
y opiniones sobre la prestacin del servicio.
Esfuerzo y dedicacin: Consiste en una evolucin y mejora continua, atendiendo todas
las opiniones y peticiones de nuestros clientes a la hora de tomar decisiones y
adaptndonos en todo momento a sus requerimientos y necesidades.
Eficacia y eficiencia: Calidad del servicio, atencin y rapidez de respuesta para la
creacin de nuevos perfiles cualificados, progresiva ampliacin y adecuacin de nuestros
servicios y satisfaccin de las necesidades de particulares y empresas.
Seguridad en las formas de pago y registro, confidencialidad en los datos personales que
aportan tanto profesionales como personas contratantes, experiencia (personal
cualificado, perfil verificado y experiencia probada) y confianza que trasmitimos a
nuestros clientes.
1.5 Objetivos estratgicos
Nuestros objetivos, tanto a corto (operativos), a medio o a largo plazo (estratgicos), sern, en
todo caso, medibles, realistas, especficos, temporales y retadores, para consolidarnos como una
empresa significativa, a nivel del mercado nacional y ampliar nuestro horizonte, dar a conocer
nuestra imagen moderna, adaptndonos a los cambios y luchando por conseguir nuevas ventajas
competitivas en el sector, diferencindonos de la competencia.
Nuestros principales objetivos son:

Posicionarnos en el sector de contrataciones online, para situarnos como referencia al
contratar los servicios que ofrecemos a travs de los profesionales.
Alcanzar un volumen de usuarios, que nos permita el desarrollo de nuestro negocio,
pudiendo ampliar los sectores de los que ofrecemos servicios para adaptarlos a las
necesidades de los clientes.
Conseguir la fidelizacin o retencin de los autnomos, as como de los usuarios, a
travs de promociones, vinculacin de los servicios de unos sectores con otros, control
de la prestacin del servicio y calidad, garantizando el cobro.
Perseguir la progresiva expansin territorial, partiendo de la Comunidad de Madrid y
ampliando la red o mbito de actuacin, bien mediante la apertura de nuevas oficinas
propias en las que estar en contacto con clientes, o valorando en su momento, la
posibilidad de realizar la expansin a travs de franquicias.
Ofrecer servicios a medida a empresas, para que los pongan a disposicin de sus
trabajadores. Este colectivo presenta vnculos profesionales ms estables (a largo
plazo), creados en base a la confianza.
Para poder medir estos objetivos, nos basaremos en indicadores como la facturacin
(comisiones), los usuarios (consumidores o personas que compran los servicios que ofrecemos)
y clientes, en funcin del tipo de cuenta que contratan y siendo stos tanto autnomos como
13
empresas, y el nmero de servicios contratados. Las previsiones del anlisis, para el primer ao,
de estos indicadores seran las siguientes:
Grfico 1: Previsin de comisiones a percibir
Importe en euros 4.000

3.000
2.000
1.000
-
abril
junio
octubre
enero
julio
mayo
agosto
febrero
noviembre
septiembre
marzo
diciembre
Grfico 2: Nmero de servicios prestados
400
300 Servicios
prestados a
200
empresas
100 Servicios
- prestados a
particulares
Grfico 3: Nmero de profesionales (*) en funcin

del tipo de cuenta contratada
2000
1600
1200
800 Cuenta Premium
400
0 Cuenta Bsica
(*) Datos acumulados
14
2. ANLISIS ESTRATGICO
En este apartado se recoge el anlisis externo a travs del estudio de las principales variables del
entorno general y especfico que afectan a la empresa, e interno, definiendo las fortalezas,
debilidades, amenazas que debe superar y oportunidades que debe aprovechar para conseguir
ventaja competitiva frente a la competencia. Tras estos anlisis, procederemos a la formulacin
de las distintas estrategias que va a llevar a cabo la empresa para la consecucin de los objetivos
previstos.
2.1 Anlisis externo
2.1.1 Entorno General
A continuacin presentamos el anlisis de distintos factores del entorno general, a travs del
anlisis de PESTEL, que van a afectar al funcionamiento de la empresa y condicionar de alguna
forma la toma de decisiones.
Factores econmicos: El anlisis de los factores econmicos es fundamental en la idea

de negocio de LookinGo, debido a que en la actualidad contamos con 5.904.700 parados
segn encuesta EPA, por lo que en Espaa consideramos necesaria una plataforma que
permita canalizar la oferta y demanda de trabajo existente, que cuenta con un limitado
acceso a los clientes potenciales. Adems, se trata de un colectivo que se ha visto
gravemente afectado por la crisis como es el de los autnomos. Esta situacin
proporciona un gran nmero de profesionales cualificados que necesitan de nuestros
servicios de intermediacin para conectarlos con los clientes.
Factores polticos y legales: En este sentido, cabra destacar la importancia de las leyes
y normativas relacionadas con la legislacin en temas relacionados con las leyes de
proteccin de datos, fundamentales para la informacin personal que nos proporcionan
tanto profesionales como usuarios, regmenes de Seguridad Social que afecten a los
autnomos que se dan de alta en nuestra plataforma y que pueda aumentar o disminuir
nuestro nmero de clientes, etc. Estos temas vendrn posteriormente desarrollados en
mayor profundidad en el rea fiscal del Business Plan y en sus correspondientes
anexos.
Factores tecnolgicos: Este tipo de factores influye de un modo importante en nuestra
idea de negocio, ya que sta no se sostiene sin el desarrollo de las tecnologas que
fomentan el uso de las plataformas online para casi cualquier tipo de actividad. Dicho
esto, la necesidad informtica de LookinGo es una plataforma online que permita la
interactividad entre consumidores, oferentes y la propia LookinGo. Dentro de este
factor, creemos que en una poca tecnolgica como la actual en la que las compras se
hacen cada vez ms a travs de internet y, en la que las personas estn muy ocupadas,
sera interesante contar con una aplicacin o soporte de la plataforma para poder
descargarlo e interactuar a travs del mvil u otros elementos electrnicos.
Factores sociales: LookinGo representa una gran oportunidad en tiempos de crisis como
los actuales, tanto para los consumidores, que necesitan de la realizacin de un servicio
con el mayor descuento posible pero, a su vez, con la mxima calidad y fiabilidad a
obtener, como para los autnomos a los que se les presenta la ocasin de ofrecer su
trabajo a personas y empresas que requieren sus servicios. LookinGo les permite una
disminucin de gastos para ambos y de ahorro en pocas difciles. La globalizacin es
un factor que influye en nuestra idea de negocio puesto que existen ciertas pginas
similares a nivel internacional como puede ser freelancer.com. No obstante, el que
exista este tipo de plataformas no es una amenaza, ya que se trata de mbitos de
actuacin limitados a la existencia de los profesionales y al desplazamiento de stos
para la prestacin de los servicios a los clientes, por lo que simplemente nos sirve como
referencia para la puesta en marcha de nuestro negocio.
15
Necesidad de una plataforma que permita canalizar la oferta
Factores y demanda de trabajo existente, debido al elevado nmero
econmicos de personas desempleadas y limitado acceso de los
autnomos a sus clientes potenciales.
Factores Regulacin de la informacin personal mediante leyes de
poltico-legales proteccin de datos.
Entorno
Plataforma online que permita la interactividad entre
General
Factores consumidores, oferentes y la propia LookinGo.
tecnolgicos Aplicacin informtica de la plataforma para poder
descargarla e interactuar a travs de medios electrnicos.
Importancia de la fiabilidad, calidad y confianza en la
Factores sociales prestacin de servicios, ahorro de tiempo y disminucin de
gastos.
2.1.2 Entorno Especfico.
Para la realizacin del anlisis del sector, nos hemos basado en el estudio de las 5 fuerzas
competitivas de Porter.
Amenazas de ingreso: Barreras de entrada en el sector.

Puesto que la mayora de empresas competidoras son de reciente creacin, consideramos
que podramos llegar en poco tiempo a alcanzar el conocimiento y capacidades necesarias
para el desarrollo y establecimiento de una empresa de estas caractersticas, logrando
posicionarnos en el mercado, dndonos a conocer y situndonos como un referente a la hora
de contratar servicios de profesionales.
Adems, se trata de un sector que no requiere una importante inversin inicial, por lo que es
fundamental posicionarse rpido, creando una slida red de clientes a travs de la
fidelizacin y el apoyo en ventajas competitivas.
Las principales barreras que podramos encontrarnos y que tendramos que superar para
lograr una ventaja competitiva y diferenciacin respecto a la competencia seran:
Conocimiento de cada uno de los sectores de los que vamos a ofrecer servicios,
buscando las mejores fuentes de captacin de estos profesionales.
Continuo conocimiento del mercado, para adecuarnos a las necesidades de los
clientes, prestando en todo momento servicios de calidad con profesionales
cualificados, siguiendo las normativas y legislaciones vigentes.
Conocimiento del rgimen fiscal que afecta al tipo de empresa a constituir,
beneficios fiscales y actualizacin a la ley de proteccin de datos.
Creacin de una pgina web novedosa, capaz de atraer a nuevos clientes, que
contenga informacin transparente y sea fcilmente entendible y accesible, que
permita la tramitacin del pago y otorgue confianza a los usuarios.
Capacidades en la gestin e intermediacin.
Procesos de fidelizacin de clientes, a travs de promociones en nuestros servicios
para darnos a conocer y poder conseguir una red en aumento de clientes. Tambin,
gracias a la creacin de una buena imagen de empresa que refleje nuestros valores y
la calidad y confianza en la prestacin de los servicios.En este aspecto, por cada tres
servicios que el usuario contrate a travs de nosotros, le ofrecemos un descuento
directo de 10 en la compra de un cuarto servicio de los profesionales Premium
mejor valorados y que pertenezcan a un sector distinto a los anteriores, para una
mayor vinculacin con el portal y variedad en la posibilidad de servicios a contratar.
16
Anlisis de la competencia actual
Nuestras principales empresas competidoras llevan poco tiempo en el mercado, por lo que
el conocimiento sobre el sector no supone una ventaja competitiva para las ya implantadas.
Todas ellas desarrollan su actividad a travs de la pgina web, adems de tener una sede
fsica, en la mayora de los casos establecida en la capital, Madrid, y se encuentran en
proceso de ampliar sus servicios e influencia a otras ciudades de gran tamao en Espaa,
como Barcelona, Valencia, Sevilla y Bilbao.
Teniendo esto en cuenta, LookinGo debe buscar ventajas competitivas y diferenciarse de la
competencia, a travs de una pgina web novedosa que ofrezca servicios cualificados y
adecuados a las necesidades de los clientes, y ampliando progresivamente su mbito de
actuacin, realizando controles de calidad y evaluaciones de los servicios prestados, y
ofreciendo promociones y beneficios a todos nuestros clientes con el fin de crear una
relacin fuerte y fidelizarlos.
Por ello, ha sido necesaria la realizacin de un anlisis de la competencia, incluyendo tanto
a portales que ofrecen servicios especializados en sectores, como empresas que ofrecen sus
propios servicios tanto online como offline. No obstante, el anlisis en mayor profundidad
de los competidores se encuentra dentro del rea de marketing.
Productos sustitutivos
Esta tercera fuerza competitiva est muy relacionada con la innovacin tecnolgica.En
nuestro caso, al tratarse de una empresa que presta servicios y no ofrece productos, nos
remitimos a las principales empresas competidoras. Por tanto, nuestros productos
sustitutivos son las empresas que ofrecen los mismos servicios que nosotros y, se podra
incluir tambin, a aquellos autnomos que estuvieran trabajando desde nuestra web y
decidieran crear ofertas a nuestros clientes de forma personal e individual. De alguna forma,
tambin tendramos que tener en cuenta a las empresas y profesionales que prestan servicios
a travs del alquiler de infraestructuras fsicas existentes y destinadas a estos fines, durante
un periodo de tiempo determinado.
Poder negociador de compradores (clientes) y proveedores

Los factores que favorecen el incremento de este poder negociador son los siguientes:
El grado de concentracin del sector: Elevado nmero de pginas web que ofrecen
servicios de autnomos online, aunque son pocas las que ofrecen la posibilidad al
cliente de elegir entre el mejor. Sin embargo, debido a la gran cantidad de portales
online en la que trabajadores de todo el mundo ofrecen sus servicios y en la que los
clientes demandan a stos, podramos decir que el sector no est concentrado, sino
fragmentado. Los usuarios van a poder elegir entre aquellos profesionales que mejor
consideren que van a satisfacer sus necesidades, dentro de su mbito de actuacin,
ya que la posibilidad de desplazamiento de stos es limitada al rea geogrfica en el
que se encuentren. El hecho de ofrecer los servicios a travs de la pgina web, va a
permitir a los profesionales registrarse y prestar servicios en el mbito de actuacin
que estimen oportuno, no limitndose slo a las zonas geogrficas donde
establezcamos oficina fsica, aunque la verificacin de los perfiles tenga que ser
ms exhaustiva.
Importancia relativa del servicio que ofrecemos: El servicio ofrecido est
encaminado principalmente a acercar a autnomos que no tienen otro modo de
publicitar sus servicios y, al consumidor, que dispone de pocos canales donde
solicitar profesionales que acometan el servicio que requiere, mientras que puede
comprobar la fiabilidad del trabajador. Adems, cabe destacar que nuestro servicio
dota de facilidad y rapidez a la tediosa bsqueda de trabajadores cualificados que
lleven a cabo el trabajo o necesidad que el usuario busca cubrir.
Diferenciacin: Como hemos comentado previamente, el aspecto fundamental con
el que pretendemos diferenciarnos de nuestros competidores es la certeza que
ofrecemos al consumidor de que el profesional que realizar su encargo es un
trabajador cualificado, y tambin la garanta que otorgamos al autnomo de que
17
recibir su pago. En este sentido, tras la prestacin del servicio, consumidor y
profesional debern realizar una evaluacin sobre el mismo. En el caso de que el
resultado haya satisfecho la necesidad de consumidor y consideremos que la calidad
haya sido la esperada, se le efectuar el pago, que previamente se habr retenido al
consumidor a travs de su tarjeta, al profesional. Si el consumidor no ha quedado
satisfecho y consideramos que efectivamente la calidad no ha sido la que el servicio
mereca, nosotros nos encargamos del pago al profesional, pasando a valorar su
posible salida de la plataforma.
Rentabilidad: Importancia de reducir los costes para obtener unos mayores ingresos
y poder reinvertir beneficios en el desarrollo de la empresa a ampliacin de nuevos
sectores demandados y nuevas oficinas.
Integracin: Valorar en el largo plazo si contar con nuestra propia red de
trabajadores autnomos y profesionales para ofrecer directamente a los clientes nos
reporta mayores beneficios o no. Se tratara, de una integracin hacia delante,
realizando la empresa la prestacin del servicio, con lo que tendramos un mayor
control sobre su resultado y, por tanto, mayor calidad.
Informacin de las empresas del sector sobre los proveedores o clientes: Tendrn
una mayor ventaja competitiva aquellas empresas que cuenten con los mejores
canales para captar clientes y, que pongan a su disposicin los servicios ms
demandados por empresas y particulares.
Importancia de la calidad del servicio prestado: Ayuda a retener un mayor nmero
de clientes, convirtiendo la calidad en fuente de ventaja competitiva, mejora la
imagen de la empresa y el conocimiento, captando nuevos clientes, y favorece
tambin a los profesionales, ya que sus servicios sern mejor valorados y
aumentarn, por tanto, sus beneficios.
Importancia de la empresa: Necesidad de posicionar a la empresa en la mente de los
clientes, que nos vean como un referente en la prestacin de servicios y confen en
nuestra gestin, creando valor y ofrecindoles servicios que satisfagan sus
necesidades.
Amenazas de Capacidad de gestin y conocimientos legales, del mercado, sectores de

ingreso(barreras de actividad y adaptacin a las necesidades de los clientes.
entrada) Atraccin y retencin de clientes (promociones, valor aadido).
Competencia online y offline Diferenciacin
Anlisis de la - Ampliacin del mbito de actuacin.
competencia actual - Pgina web novedosa.
- Controles de calidad y evaluacin de los servicios prestados.
Prestacin de servicios a travs del alquiler de infraestructuras.
Entorno Productos
Actuacin por cuenta propia de los profesionales registrados en la plataforma
Especfico sustitutivos
(competencia desleal).
Ofrecemos:
- Al cliente la posibilidad de comparar y elegir entre el mejor
Poder negociador profesional. Facilidad y rapidez.
con proveedores y - Al autnomo, poder publicitarse, conseguir una red de clientes y
clientes garanta de cobro por el servicio prestado.
Referente nacional en la prestacin de servicios de profesionales, basndonos
en la calidad, confianza y compromiso.
18
2.2 Anlisis interno
Cadena de Valor Online
Cadena de valor de los profesionales o autnomos:
Cadena de valor de los clientes, tanto particulares como empresas:
Diagramas de procesos
ANEXO O1 DIAGRAMAS DE PROCESOS
2.2.2 Segmentos de clientes a los que se dirigir la empresa
Autnomos o profesionales cualificados, que quieran darse a conocer a travs de nuestra

pgina web, ofreciendo sus servicios a empresas y particulares. Fomentamos el empleo, ya
que muchas de las personas que requieren nuestros servicios, encuentran en l un canal
ptimo y eficiente para publicitarse y conseguir la confianza y valoracin que necesitan para
la prestacin de sus servicios. Debido a la situacin econmica y la elevada tasa de
desempleo actual, es una gran oportunidad para poder desarrollar su profesin en funcin de
sus cualificaciones y capacidades. En un primer momento, estos autnomos y profesionales
van a estar segmentados o agrupados en cuatro sectores bien definidos:
Actividades de fitness (entrenadores personales, cultura del wellness),
fisioterapeutas (masajistas) y cuidados personales (peluquera y esttica).
Enseanzas, cursos y formacin general, informtica, idiomas e instrumentos
musicales.
Arreglos y tareas del hogar.
Cuidados y atencin (nios y personas mayores).Tambin en este apartado
incluiramos al cuidado de mascotas. Dentro de este sector, cabe destacar el
segmento de la tercera edad, por tratarse de un nicho de especial atencin, por el
envejecimiento de la poblacin, el aumento de la esperanza de vida de las
personas y, por lo tanto, el retraso de la edad de jubilacin. Esto vamos a ligarlo a
servicios especializados en empresas, para que ofrezcan una gran variedad de
servicios destinados a la ltima fase de la vida laboral, para potenciar una vida
ms saludable a sus trabajadores.
Usuarios: stos pueden ser de dos tipos:

Particulares que tienen una necesidad que pueden satisfacer con la prestacin de
servicios de los autnomos y profesionales cualificados que se ofrecen en nuestra
red y a los que pueden comparar y valorar posteriormente. La eleccin de la
prestacin de servicios a travs de nuestro portal online les va a suponer un ahorro
19
de tiempo, al ofrecerles un servicio personalizado de gran calidad, con
profesionales cualificados, adems de la seguridad y comodidad de realizar el
pago online, una vez que haya valorado el servicio y ste sea satisfactorio.
Empresas que requieren de los servicios de nuestros autnomos y profesionales
para cubrir determinadas necesidades o bien de la propia empresa o de sus
trabajadores, en asuntos externos a la actividad principal, como el cuidado de sus
hijos o la realizacin de tareas o arreglos del hogar.
Como aspecto importante, sealar que uno de nuestros objetivos ser intentar captar al colectivo
delas empresas, ya que se trata de un cliente ms fcil de fidelizar y conseguir mayores ingresos,
a travs del pago de una cuota mensual en funcin del nmero de clientes que tenga la empresa
y los servicios profesionales que les ofrezcamos, estableciendo relaciones fuertes y duraderas en
el tiempo, basadas en el compromiso, confianza y calidad del servicio prestado.
En este sentido, vamos a centrarnos en las Empresas Familiarmente Responsables, puesto que
su cultura de trabajo est orientada a hacerles ms fcil a sus trabajadores su vida personal, a
travs de la flexibilidad, el respeto y el compromiso, valores que comparten con nuestra
empresa. De esta forma, las empresas van a conseguir mejorar su imagen y reputacin social, as
como un mayor prestigio frente a la competencia, aumentarn la competitividad y
productividad, reduciendo el absentismo y rotacin, consiguiendo trabajadores ms motivados y
vinculados a los logros de la empresa. Ej.: Entrenadores personales, profesores de apoyo o de
cuidado de sus hijos, personas que se encarguen de realizar tareas del hogar, suponindoles un
ahorro de tiempo que puedan dedicar a otras actividades, etc.
Adems, y tal y como se ha comentado anteriormente, pretendemos poner especial atencin en

las personas mayores de 55 aos, es decir, aqullas que se encuentran en el tercer tercio de su
vida laboral, mediante la oferta de servicios de los cuatro segmentos que se adapten a sus
necesidades. Ej.: Formacin para actualizar conocimientos que les permitan seguir siendo
competitivos en el mercado laboral; atencin y cuidados personales; arreglos y tareas del hogar;
y actividades deportivas para mantenerse en forma a cualquier edad.
Los departamentos principales de los que est constituida la empresa son:

a. Contabilidad, Finanzas e Inversiones: Fuentes de financiacin, adaptacin de ingresos
y reduccin de costes, valoracin de nuevos proyectos de inversin,
b. Marketing, Comunicacin y Atencin al Cliente: Lleva a cabo las principales acciones
de marketing y publicidad de la empresa, haciendo que nos conozca un mayor nmero
de clientes potenciales. Tambin se encarga de promover los programas de fidelizacin
20
y atencin a los clientes, para ofrecerles servicios personalizados que se adapten a sus
necesidades y obtengan el valor esperado (satisfaccin).
c. Organizacin Empresarial y Gestin de los RRHH: Ampliacin de nuevos segmentos
para la prestacin de los servicios, necesidades de capital humano y formacin,
bsqueda de nuevas oportunidades de mercado,
d. Legal, Fiscal y Jurdico-mercantil: Actualizacin a las leyes de legislacin que rigen
nuestra empresa, leyes de proteccin de datos de los clientes, Seguridad Social de los
trabajadores,
Al mismo tiempo, la empresa va a tener contratado a un tcnico informtico que se va a

encargar del desarrollo de las tareas de creacin y mantenimiento, as como cambios en la
pgina web, desde donde llevamos a cabo nuestro negocio, y posicionamiento web. Adems, un
community manager nos va a ayudar a darnos a conocer y establecer una red inicial de clientes,
posicionndonos en las principales redes sociales (Facebook, Twitter y LinkedIn) y llevando a
cabo una poltica de marketing agresiva en un primer momento. Ambos trabajadores van a
formar parte fija de la plantilla.
Por lo tanto, la plantilla de LookinGo va a estar compuesta por seis trabajadores, entre ellos las
cuatro socias fundadoras, que se van a encargar personalmente de dirigir y gestionar cada uno
de los cuatro departamentos o principales reas funcionales de la empresa, adems del tcnico
informtico y el community manager, organizados de la forma que muestra el organigrama:
Todos ellos, adems de ser trabajadores de la empresa, van a realizar una aportacin inicial al
capital social, que depender del puesto desempeado, lo cual viene detallado en el rea legal,
percibiendo dividendos provenientes de un porcentaje resultante en caso de que haya beneficios
y que, en todo caso depender de la aportacin realizada. Consideramos que de esta forma todo
el personal de la organizacin tendr una mayor vinculacin a los logros de la empresa y su
involucracin y motivacin por conseguir buenos resultados ser mayor.
Adems de la gestin de la actividad normal de la empresa, vamos a realizar cursos de

formacin, con el fin de actualizar las ltimas novedades en cuanto a la legislacin que rige
nuestro tipo de empresa, y posibles ayudas de fomento a emprendedores. Esta formacin
continua se hace imprescindible al tratarse de actividades en continuo proceso de cambio
mediante leyes y decretos que se adaptan a los distintos momentos econmicos y sociales del
pas. Y para enriquecer el desarrollo del negocio, realizaremos actuaciones que nos lleven a
conectarnos con nuevos profesionales y empresas con los que colaborar en los distintos
sectores.
21
2.3 Anlisis DAFO
El anlisis del entorno general y especfico anterior, nos permite obtener un diagnstico de la
situacin actual, detectando las debilidades y fortalezas (factores internos), as como las
amenazas y oportunidades (factores externos). Este anlisis nos ofrece datos de salida para
conocer el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y que afectan directamente al
funcionamiento y desarrollo de nuestras actividades. Para el anlisis interno, hemos tenido en
cuenta los recursos, actividades y riesgos de la empresa, mientras que para el anlisis externo,
hemos considerado el entorno, los grupos de inters (competidores, clientes, proveedores,
instituciones, la sociedad,), as como aspectos legislativos, demogrficos, econmicos y
polticos.
FORTALEZAS
Facilidad en la adaptacin a los cambios, debido a las dimensiones de la empresa y
personalizacin de los servicios a nuestros clientes. Rapidez y facilidad de respuesta.
No es necesaria una elevada inversin inicial.
Actual necesidad, debido a la situacin de elevadas tasa de desempleo y supervivencia
de los autnomos y profesionales, contando con ayuda externa, para publicitarse y
conseguir clientes a los que poder prestar sus servicios.
Ofreceremos garantas de cobro. Este hecho es fundamental, puesto que hoy en da
muchos profesionales tienen dificultades para cobrar por un servicio ya realizado.
DEBILIDADES
Relativa reciente creacin, por lo que nuestra comunicacin intenta llegar al mayor
nmero posible de clientes potenciales, para conseguir la captacin y retencin de los
mismos.
Falta de posicionamiento en el mbito nacional. Existencia de empresas competidoras
con un mayor mbito de actuacin y clientes ya fidelizados. Sin embargo, los
profesionales tienen la limitacin de desplazamiento dentro de un rea geogrfica
determinada.
Mantenimiento de las relaciones ya iniciadas, tanto con profesionales como con
usuarios. Existe el riesgo del inicio de una relacin dejndonos al margen como
intermediarios. Vamos a tratar de hacer frente a esta debilidad a travs de promociones a
usuarios, dndoles a conocer los servicios que ofrecemos en los distintos sectores de
profesionales con los que trabajamos. En este sentido, ser de gran importancia el
esfuerzo en acciones de fidelizacin de clientes, que nos permita crecer segn lo
previsto, aumentando la cuota de mercado y posicionndonos a nivel nacional como
referente en la prestacin de servicios.
OPORTUNIDADES
Acercamiento a las empresas, mediante promociones o servicios ajustados a sus
necesidades y a su disponibilidad de recursos y capital. Estas empresas constituyen una
potencial fuente de ventaja competitiva, ya que se trata de clientes ms fieles que
pagarn una cuota mensual en funcin a sus trabajadores, para ofrecerles servicios
externos a la actividad de la empresa. Aunque en un primer momento la mayora de
nuestros clientes sern empresas pequeas o medianas, por su facilidad de acceso, no
descartamos orientar nuestros servicios a empresas de mayor tamao, por su mayor
fidelidad e importes comisiones.
Intentar captar el crecimiento potencial de los nuevos mercados, optando por una actitud
proactiva a la hora de detectar nuevas necesidades e ir ampliando progresivamente los
sectores de servicios que ofrecemos en funcin de la previsin de demanda futura.
22
AMENAZAS
Situacin de crisis y dificultad econmica de algunas empresas, sobre todo las PYMES,
al contratar este tipo de servicios adicionales a sus actividades, aunque complementarias.
La existencia de cada vez un mayor nmero de empresas competidoras, especializadas
principalmente en la prestacin de servicios de un sector concreto, con una red de
clientes ya establecida, ofreciendo precios competitivos.
Desconfianza en la contratacin online.
La tabla que se muestra a continuacin recoge las principales ideas del anlisis expuesto
anteriormente:
3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
La identificacin de estos factores estratgicos crticos, nos van a ayudar a la toma las
decisiones sobre cambios organizacionales, potenciando las fortalezas, corrigiendo las
debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y afrontando las amenazas. Por lo
tanto, a partir del anlisis realizado anteriormente, hemos definido las siguientes actuaciones y
estrategias a seguir.
Acciones para aprovechar oportunidades:
Bsqueda de empresas que quieran ofrecer nuestros servicios a sus trabajadores,

potenciando las ventajas y beneficios que obtendran al suscribirse en el portal.De esta
forma, las empresas van a conseguir mejorar su imagen y reputacin social, as como un
mayor prestigio frente a la competencia, aumentarn la competitividad y productividad,
reduciendo el absentismo y rotacin, consiguiendo trabajadores ms motivados y
vinculados a los logros de la empresa.
Prestar atencin al crecimiento de los sectores que ms nos interesan, captando a los
profesionales, a travs de ventajas que les proporcionara el portal, como el acceso a una
red ms amplia de clientes y el aseguramiento del cobro por el servicio prestado.
Hacer un continuo seguimiento de la demanda, para conocer en cada momento qu
servicios son los que los usuarios solicitan, evaluando su nivel de satisfaccin al
finalizar la prestacin de un servicio, dndoles la posibilidad de realizar sugerencias y
crticas sobre los mismos, y ayudndonos a mejorar, con la ampliacin de nuevos
segmentos.
Acciones para afrontar amenazas:
Dar a conocer los beneficios que les proporcionar el portal en el futuro a las empresas
y profesionales.
Observar a la competencia, adaptando sus buenas actuaciones a nuestra empresa, y
mejorarlo, hacindolo ms atractivo, ms fcil y ms til.
23
Proporcionar seguridad al usuario del pago online que va a realizar, a travs de la
contratacin de candados online o de sellos de pago seguro como Verified by Visa,
Mastercard Secure Code, o Verisigned Secured.
Acciones para potenciar fortalezas:
Actualizacin constante de las actuaciones de las empresas competidoras, adoptando

una posicin proactiva, que nos facilite la realizacin rpida de cambios en la
plataforma.
Al no requerir una elevada inversin inicial, las socias fundadoras se hacen cargo de la
inversin a travs de aportaciones al capital social, junto con el tcnico informtico y el
community manager, que sern los principales trabajadores de la empresa en un primer
momento.
Realizacin de retroalimentaciones continuas de los profesionales que se encuentran en
situacin de desempleo, y que la plataforma va a ayudar a recolocar en el mercado
laboral.
Pago por adelantado, que supone la garanta posterior del cobro de los servicios
prestados.
Acciones para corregir debilidades:
Proporcionar un valor aadido a los usuarios: Por ejemplo, permitiendo la evaluacin

despus de la prestacin del servicio, del usuario al profesional, y que esto permita a
otros usuarios la posibilidad de comparar unos profesionales con otros, facilitando una
eleccin satisfactoria, adems de teniendo la posibilidad de comparar precios.
Realizar una elevada inversin en un Plan digital, que permita posicionar al portal en
Google, a travs de SEM y SEO, as como en las principales redes sociales.
Ofrecer descuentos y promociones para fidelizar a los usuarios y profesionales, tratando
de enlazar los servicios de un sector con otros, y a travs de la vinculacin de unos
clientes con otros conocidos.
Acciones para conseguir los objetivos:
En el caso de no alcanzar los objetivos y previsiones expuestos con anterioridad en el apartado

de objetivos estratgicos, podramos plantearnos:
Incrementar en la medida de lo posible, y sin que esto suponga incurrir en unos gastos
fuera de nuestras posibilidades, la inversin en publicidad, bien a travs del Community
Manager, o de campaas promocionales para darnos a conocer y destacar la ventajas de
formar parte de nuestra plataforma con mayores incentivos a la contratacin de los
servicios a travs de la plataforma.
Para poder reducir en nmero de servicios prestados y no cobrados (previsin del 7%
sobre el total de servicios prestados), por la no satisfaccin de los consumidores,
llevaramos a cabo mayores controles y anlisis de los perfiles de los profesionales, con
el fin de conseguir la calidad requerida en la prestacin de todos los servicios. Esto
tambin se va a conseguir de forma progresiva con la apertura de nuevas oficinas en
distintas zonas geogrficas.
Para una mayor retencin de los clientes, llevaramos a cabo acciones para fomentar en
vnculo o enlace entre los servicios de unos sectores con otros, mediante promociones,
de forma que sea ms rentable para ellos su contratacin a travs de la plataforma que
de forma particular con el autnomo. As mismo, nos apoyaremos en la satisfaccin de
unos clientes para recomendarnos a conocidos y amigos, con la consiguiente
recompensa a travs de la prestacin de un servicio.
Si el nivel de profesionales que contratan la cuenta Premium superara nuestras
expectativas, potenciaramos otras formas de diferenciacin, por ejemplo, mediante la
posibilidad de realizar vdeos promocionales de sus servicios, logrando as un mejor
24
posicionamiento. (La Cuenta Premium, segn viene explicado en el rea de Marketing,
permitira a los profesionales un mejor posicionamiento en el portal online y
recomendaciones a los clientes respecto a la Cuenta Bsica).
- Hacer partcipes a los clientes de la toma de decisiones, a travs de la

evaluacin de los profesionales (mayor calidad) y del conocimiento de
sus necesidades.
- Bsqueda de empresas que quieran ofrecer nuestros servicios a sus
trabajadores, de forma que consigan mejorar su imagen y reputacin
social, mayor prestigio frente a la competencia, aumento de la
competitividad y productividad, y reduccin del absentismo y rotacin.
- Proporcionar seguridad de pago al usuario, a travs de la contratacin de
candados online o de sellos de pago seguro como Verified by Visa,
Principales Mastercard Secure Code, o Verisigned Secured.
estrategias a seguir - Realizar una elevada inversin en un Plan digital, que permita posicionar
al portal en Google, a travs de SEM y SEO, as como en las principales
redes sociales.
- Programas de fidelizacin de usuarios, a travs de descuentos y
promociones, tratando de enlazar los servicios de un sector con otros, y
mediante la vinculacin de unos clientes con otros.
- Progresiva apertura de oficinas en distintas ciudades espaolas, a travs
de la reinversin de una parte de los beneficios en la propia empresa, lo
que permitir un mayor acercamiento a los profesionales y mayor calidad
del proceso.
25
PLAN DE MARKETING
1. ANLISIS DEL MERCADO Y LA DEMANDA

1.2. Situacin actual del mercado, potencial y previsin futura.
1.2.1. Datos actuales del comercio electrnico en Espaa y potencial futuro.
1.2.2. Datos del internauta y del comprador online.
1.2.3. C2C: la compra-venta entre particulares.
1.2.4. Frenos e impulsores del comercio online.
1.5 Principales tendencias.
1.6 Estructura de mercado y anlisis de la competencia.
1.7 Anlisis de la demanda.
2. SEGMENTACIN DEL MERCADO Y PBLICO OBJETIVO

2.1 Posicionamiento y percepcin del servicio (y definicin de marca)
3. DEFINICIN DEL SERVICIO Y ESTRATEGIA DE VENTA

3.6 Objetivos de la empresa de beneficios, ventas y crecimiento
3.7 Cuota de mercado deseada
3.8 Lneas de productos: precios, etc.
4. OBJETIVOS PARA EL PRXIMO AO

4.5 Cadena de valor
5. PLANES DE ACCIN: ESTRATEGIAS Y TCTICAS

5.2 Estrategias de creacin de valor: producto y precio
5.2.1 Estrategias de entrega de valor: distribucin y servicio.
5.2.2 Estrategias de comunicacin de valor

OBJETIVOS
7. CONTROL DE MARKETING
26
1. ANLISIS DE MERCADO Y DEMANDA
1.1. Situacin actual del mercado, potencial y previsin futura
La actividad de LookinGo consiste en la compra-venta de servicios profesionales, cuyas

operaciones se desarrollan siempre en un entorno online. Por ello, aunque tendremos en cuenta
como competencia directa a los servicios profesionales que se comercian fuera de Internet
(tanto de empresas como de particulares), nuestro mercado de referencia se encuentra en el
comercio electrnico.
A continuacin se presenta un estudio pormenorizado del estado del comercio electrnico en el

mercado espaol, las caractersticas y los niveles de compra y venta on-line, con foco en el e-
commerce C2C (Costumer to customer) y los medios de pago y cobro utilizados para realizar
estos trmites. As como anlisis posterior de las ventajas y obstculos percibidos por los
usuarios en el proceso de compra-venta en internet.
1.1.1 Datos actuales del comercio electrnico en Espaa y potencial futuro.
En Espaa tres cuartas partes del PIB estn influidas por Internet de manera directa o indirecta 2
y hay 28 millones de internautas conectados, lo que supone un 66% de la poblacin3. Todos y
cada uno de estos internautas son potenciales clientes para el comercio electrnico, accesibles a
travs de diferentes herramientas de marketing online y cuyas acciones son medibles sobre una
poblacin universal. No existe, por tanto, ningn otro canal de venta con mayor potencial que el
medio online.
Las cifras de volumen del comercio electrnico en 2012 fueron las siguientes:
Tabla 1 Resumen del comercio electrnico 2012. Elaboracin propia
Internautas/poblacin 63,3% 25,9 millones de personas

Internautas compradores 50,7% 13,2 millones de personas
Gasto medio por 828
comprador
Total 10.917 millones
El estudio completo, que ayuda a comprender algunas de nuestras decisiones de negocio (como
el inicio de la actividad en Madrid y planificacin de expansin futura), se puede consultar en:
ANEXO M1 DATOS ACTUALES DEL COMERCIO ELECTRNICO EN ESPAA Y

POTENCIAL FUTURO
1.1.2 Datos del internauta y del comprador online
Para poder disear una oferta coherente con el consumidor online, hemos estudiado su perfil
sociodemogrfico y conductual, elaborando un estudio que incluye: hbitos de consumo y
frecuencia de compra online, evolucin respecto a otros aos, medios de cobro y pago utilizados
en el entorno digital as como productos y servicios preferidos.
El estudio completo puede consultarse en:
ANEXO M2: EL COMPRADOR ONLINE
2
Espaa Conecta. Cmo transforma Internet la economa Espaola. The Boston Consulting Group, 2011.
3
Panel de Hogares de Mayo 2012 del Observatorio Nacional para las Telecomunicaciones
y la Sociedad de la Informacin. ONTSI.
27
El perfil sociodemogrfico extrado del estudio es el siguiente:
Perfil bsico del comprador online

De 25 a 49 aos.
Con estudios secundarios o universitarios.
De nivel socioeconmico medio y medio alto.
Trabajadores en activo a tiempo completo.
Residentes en hbitats urbanos (ms de 100.000 habitantes).
1.1.3 El C2C: la compra-venta entre particulares
Centrndonos en el modelo de negocio de Lookingo, necesitamos profundizar sobre los datos

del mercado C2C (costumer to costumer). El C2C es un modelo de negocio en la red que
pretende relacionar comercialmente el usuario final con otro usuario final. En nuestro caso,
consideramos al autnomo usuario final al igual que el comprador de sus servicios. Una
estrategia C2C para Internet es aqulla que define un negocio cuyo objetivo es facilitar la
comercializacin de productos y/o servicios entre particulares sirviendo la empresa como
intermediaria y cobrando por sus servicios.
Aunque la universalizacin del C2C dentro de la red es bastante ms lenta que la del modelo
tradicional (B2C), los datos apuntan a que esta tendencia puede acelerarse con la incorporacin
de nuevos y fuertes intermediarios que proporcionen herramientas de intercambio fiables.
El precio sigue siendo el principal motivo para utilizar la modalidad de comercio electrnico
entre particulares, aunque ha disminuido su porcentaje como aliciente para su uso en el ao
2011. Sin embargo, la posibilidad de obtener una mayor oferta, incrementa su porcentaje como
motivacin para usar este canal.
Informacin ampliada en:

ANEXO M3: ESTUDIO DEL COMERCIO ELECTRNICO C2C
Frenos e impulsores del comercio electrnico
En un estudio ms cualitativo, queremos acercarnos a los motivos del uso o no uso de la compra
online, de cara a poder reforzar estas motivaciones o mitigar las barreras detectadas en nuestra
propuesta de valor. El estudio se divide entre usuarios no compradores (declararon no haber
realizado ninguna compra online en el ao 2011) y los compradores (declararon haber
comprado).
Estudio completo disponible en:

ANEXO M4: FRENOS E IMPULSORES DEL COMERCIO ELECTRNICO
Del estudio hemos extrado las principales percepciones de los usuarios que motivan o
desmotivan su compra por internet. Las ms caractersticas son las que presentamos a
continuacin y que tendremos en cuenta a lo largo de todo el proceso de definicin de la
propuesta de valor.
Impulsores Frenos
- Precio, promociones y ofertas - Necesidad de contacto fsico con el

- Comodidad producto comprado
- Ahorro - Miedo a dar los datos personales
- Mayor oferta/gama - Inseguridad
- Facilidad para comparar productos - Desconfianza en las formas de pago
- Recomendacin - Desconfianza de la informacin
28
1.2 Principales tendencias del e commerce aplicables a Lookingo
Ms all de ubicar nuestro negocio en el mercado del comercio electrnico, nos hemos acercado
a conocer las principales tendencias que definen la innovacin dentro de l y que marcarn el
futuro. Integrarlas en nuestra empresa, bien sea en su lanzamiento o en su evolucin futura, es
parte de nuestro reto.
Las tendencias que queremos destacar y que implementaremos en el servicio son aquellas
relativas al fomento de la personalizacin, la adaptacin a dispositivos digitales y la posibilidad
de integrar a la comunidad en el acto de compra.
Todas ellas explicadas con detalle en:
ANEXO M5: TENDENCIAS DEL E-COMMERCE A IMPLEMENTAR
1.3 Estructura de mercado y anlisis de la competencia
Para poder saber con qu nos enfrentamos y modelar nuestro propuesta de valor en base a ello,
necesitamos conocer a las empresas/ servicios particulares que cubren la misma necesidad que
Lookingo: proporcionar el enlace entre autnomos que ofrecen servicios con particulares y
empresas que los solicitan.
Incluimos todas aquellas empresas que prestan los mismos servicios que LookinGo y se dirigen
a los mismos clientes.
Entorno offline
Dentro del entorno offline nos encontramos dos grandes focos de competenciaEl primero lo
conforman los servicios profesionales contratados de matera informal, es decir, mediante un
acuerdo tcito entre profesional y usuario y que no involucran factura, seguros ni
intermediarios. La economa sumergida afecta en gran medida a este sector. Segn un estudio de
la Universidad Pablo Olavide de Sevilla, las familias espaolas encabezadas por un trabajador
autnomo ocultan entre un 25% y un 30% de su renta, una cifra que se eleva hasta el 46% si se
toma como referencia la renta neta declarada por el cabeza de familia, en lugar de la renta
familiar total. La crisis y el aumento de los impuestos son algunas de las causas de esta
situacin.
Uno de los condicionantes legales de nuestro servicio es el alta del autnomo en el rgimen
oportuno de la Seguridad Social as como la facturacin de los servicios prestados. Es crucial
por lo tanto que a travs de la filosofa de nuestra empresa incentivemos la actividad autnoma
legal como garanta de seguridad a largo plazo, poniendo en valor las ventajas que ofrecemos
frente al comercio informal.
El segundo foco de competencia fuera del entorno digital lo encontramos en las aseguradoras.
Actualmente existen en Espaa un total de 296 entidades de seguros operativas y mueven un
volumen de negocio que equivale al 5,5% del PIB espaol. Aunque el mayor volumen de
facturacin est relacionado con los seguros de vida y decesos y salud, existe una amplia gama
y variantes de seguros. Aquellos relativos a siniestros en el hogar, que incluyen reparaciones y
mantenimiento, son los que colisionan con nuestros servicios y les convierten en una
competencia a tener en cuenta.
En Lookingo, como nuevo negocio, no podemos luchar contra las aseguradoras pero s podemos
reforzar en nuestra imagen de marca y funcionamiento aquellas cualidades que se oponen a las
crticas que realizan los clientes a este tipo de empresas. Segn un estudio realizado por INESE
Estudio comparativo de la fidelidad en los seguros, generalmente estas empresas tienen altos
grados de insatisfaccin, provocados por algunos de estos factores:
- Poca claridad de las condiciones de contratacin
29
- Intransigencia de los plazos y permanencias contratos
- Condiciones impuestas a los profesionales e intermediarios
- Reaccin legal ante impagos
Desde Lookingo reforzaremos la cercana con nuestros profesionales, flexibilizando las

condiciones y salvando las barreras que afectan a las grandes aseguradoras. Por otro lado,
cuando alcancemos una masa crtica suficientemente grande de profesionales y lancemos el
servicio a empresas, este sector puede convertirse en uno de nuestros principales clientes.
Ver apartado 2.1 Posicionamiento y percepcin del servicio, donde se analizan las ventajas
competitivas de Lookingo frente al entorno offline.
Entorno online
Las empresas cuyo modelo de negocio es ms similar al de LookinGo se dividen en dos clases
en funcin de su propuesta. Por un lado, tenemos a una mayora de empresas competidoras
cuyos servicios se centran en los servicios profesionales entre autnomos y empresas u
autnomos. En este tipo de empresas se repite un mismo modelo: son los contratantes los que
publican una oferta de proyecto y esperan a que los autnomos les lancen en consecuencia una
propuesta y presupuesto. Es decir, existe proactividad por ambos clientes para llegar a un
acuerdo y fijar el precio ptimo. Como podemos apreciar, el orden de los factores en este
modelo vara con respecto a Lookingo, donde son los autnomos quienes publican sus servicios
y disponibilidad, y los usuarios (contratantes) comparan y aceptan.
Por otro lado, una sola empresa, Etce.es, si presenta un modelo de negocio mucho ms similar
al de Lookingo. El ciclo del usuario y del autnomo si son en este caso iguales a los
establecidos por Lookingo. Sin embargo, del anlisis de todo el conjunto de empresas podemos
extraer las buenas prcticas que hemos de seguir as como las actividades no cubiertas por la
competencia.
Para ver en detalle el anlisis de estas empresas, acudir al Anexo X Anlisis de competencia
ANEXO M6ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Conclusiones del anlisis de competencia:
Tal y como se puede ver en detalle en el anexo, hemos identificado en los competidores una
serie de fortalezas y debilidades, que deberemos incluir o evitar en nuestra propuesta de valor.
Son las siguientes:
Fortalezas a replicar Debilidades a evitar
Control de la informacin: verificacin y No verificacin de la informacin ofrecida

certificacin de los perfiles autnomos. por los profesionales.
Apariencia web profesional. Informacin Ausencia de feedback, opiniones e
clara y accesible (en especial la referida a las interactividad entre los consumidores de
tarifas y condiciones) servicios.
Buscadorcompleto y con combinaciones de Ausencia en el trato personal con la base
bsqueda personalizables. de clientes (sobretodo autnomos)
Diversidad de productos y tarifas adecuadas Dificultad para conseguir fidelidad y
alos diferentes tipos de usuarios. contratacin de nuevos productos (upgrade)
Oferta de servicios aadidospara personalizar Dificultades en la bsqueda y en la toma de
el producto (por ejemplo, ofrecer NDA) decisin: ausencia de clasificaciones por
Alianzas estratgicascon empresas sector de actividad y ausencia de
consolidadas que sponsoricen el portal. Aporta posicionamiento diferencial entre
confiabilidad. profesionales.
Considerar diferentes tipos de clientes finales: Perfiles profesionales poco visuales y
particulares y empresas. atractivos. Aumenta el volumen de
30
Perfiles profesionales completos y visuales registrados pero disminuye la calidad de la
(incluir fotografa, trabajos anteriores, etc.) base de datos.
Ausencia generalizada de opciones
derecomendacin a familiares y amigos.
Por otro lado, hemos analizado los sectores y actividades a los que se dirige la competencia. En
este estudio hemos descubierto que Lookingo puede diferenciarse centrndose en aquellas que
tienen una menor o ninguna acogida en las empresas similares ya existentes.
Como se puede apreciar en la tabla anterior, existe un claro dficit en los servicios a
particulares. A excepcin de Etece.es y de Infojobs Freelance, el resto de empresas no los
contemplan. Es en este marco es donde situaremos nuestro posicionamiento.
Dentro del servicio a particulares nuestros principales competidores sern etece.es y

freeancer.com. Encontramos una oportunidad de posicionarnos en un servicio con mayor grado
de fiabilidad que etece.es (a travs del trato personal con los profesionales y la disposicin de
unas instalaciones abiertas al pblico) y tambin ligeramente ms caro. Esta distincin en precio
se deriva de la oferta de ms servicios y tipos de cuenta (bsica y Premium).
31
1.4 Anlisis de la demanda
Lookingo, como intermediario en la compra-venta de servicios profesionales, se dirige a dos

segmentos claramente diferenciados. Por un lado, autnomos de una serie de sectores
especficos. Por otro, usuarios de Internet con predisposicin a la compra online y necesidad de
servicios profesionales.Para poder segmentar a estos dos tipos de clientes, primero haremos un
estudio pormenorizado y separado de ambos.
1.4.1 El autnomo en Espaa. El autnomo en Madrid.
Segn datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social a 31 de marzo de 2013 haba
1.895.527 trabajadores autnomos propiamente dicho4, inscritos en los diferentes regmenes
por cuenta propia de la Seguridad Social.
El detalle de los datos, anlisis sectorial y sociodemogrfico est disponible en:
ANEXO M7: EL AUTNOMO EN ESPAA
Los principales datos a tener en cuenta son:
El 71,9 % de los autnomos trabaja en el sector servicios.

Las cuatro comunidades autnomas con mayor nmero de autnomos son por este
orden, Catalua, Andaluca, Madrid y Comunidad Valenciana
En Aragn, Castilla y Len, Extremadura, Galicia y la Rioja, el 24% o ms de los
autnomos trabaja en la agricultura. Por el contrario, en Canarias, Madrid, Ceuta y
Melilla trabajan en el sector servicios ms del 80%
El 84,5 % de los autnomos cotiza por la base mnima
El 3,9% de los autnomos simultanea su actividad con otra por cuenta ajena
(pluriactividad)
El autnomo en Madrid
Perfil mayoritario: autnomo del sector servicios, sin asalariados a su cargo, con una
sola actividad, varn, entre 40 y 54 aos (aunque con una importante presencia entre
25 y 39 aos), espaol, que lleva 5 aos o ms en su negocio, y que cotiza por la base
mnima de cotizacin.
A fecha de 31 de Marzo de 2013 en Madrid existen:
212.942 autnomos propiamente dicho (no estn integrados en sociedades mercantiles,

cooperativas u otras entidades societarias, tampoco son colaboradores familiares ni estan
registrados como parte de algn colectivo especial de trabajadores) que representan el 11,2% del
total de autnomos propiamente dicho.
Por edad: Por sectores de actividad:

95.198 de 40 a 54 aos (44,7% del total) 181.059 autnomos en servicios (5,0% del total)
62.958 de 25 a 39 aos (29,6% del total) 22.576 autnomos en construccin (10,6)
51.585 de 55 o ms aos (24,2% del total) 7.489 autnomos en industria (3,5% del total)
3.201 menores de 25 aos (1,5% del total) 1.818 autnomos en agricultura (0,9% del total)
Anlisis los autnomos pertenecientes a los sectores contemplados en Lookingo
Partiendo del anlisis sectorial a nivel nacional, hemos identificado las divisiones sectoriales
donde se encuentran los autnomos a que desarrollan las actividades contempladas en
4
Datos extrados del Ministerio de Empleo y Seguridad Social del Primer trimestre de 2013.
32
Lookingo. Para ello hemos utilizado los datos y clasificaciones del Ministerio de Empleo y
Seguridad Social (CNAE 2009). A continuacin, hemos extrapolado la participacin de estos
sectores en el total a los datos de Madrid. De esta forma podemos aproximarnos a una
cuantificacin del mercado real al que nos dirigimos en el lanzamiento de la plataforma.
En la tabla que sigue identificamos en qu divisiones de CNAE se insertan nuestras actividades

y las cifras de alcance.
Tabla 1 Tamao del mercado al que nos dirigimos. Elaboracin propia

Nmero de autnomos
Participacin sobre Nmero de
Divisin CNAE a la en Espaa
Actividades Lookingo el total de autnomos en Madrid
que se refiere: pertenecientes a cada
autnomos por divisin CNAE
divisin CNAE
S-96 Servicios personales 92.785 4,89% 10423
Cuidados personales
Ejemplo: fitness, fisioterapia,
R-93 Actividades 11.389 0,6% 1279
peluquera, maquillaje, etc
deportivas, recreativas y
de entretenimiento
Educacin P-85 Educacin 42.599 2,25% 4786

Ejemplo: idiomas, apoyo
escolar, musical, artes
escnicas., etc
N-81Servicios a edificios 25.847 1,36% 2904
y actividades de
jardinera
Hogar T-98 Actividades de 361 0,02% 41
Ejemplo: reparaciones, hogares como
limpieza, mantenimiento, empleadores
mudanzas, jardinera, etc.
S-95 Reparacin de 42.614 2,25% 4787
efectos personales y
artculos de uso
domstico
Q-86 Actividades 57.178 3,02% 6423
sanitarias
Atencin a terceros Q-87 Asistencia en 480 0,03% 54
Ejemplo: salud. cuidado de establecimientos
nios, personas mayores, residenciales
etc. Q-88 Actividades de 1.628 0,09% 182,89
servicios sociales
TOTAL 274.881 14,50% 30880
Peso especfico de cada sector dentro de la demanda

Cuidados personales
37,90%
Ejemplo: fitness, fisioterapia, peluquera, maquillaje, etc
Educacin
Ejemplo: idiomas, apoyo escolar, musical, artes escnicas., 15,50%
etc
Hogar
Ejemplo: reparaciones, limpieza, mantenimiento, mudanzas, 25,04%
jardinera, etc.
Atencin a terceros
21,57%
Ejemplo: cuidado de nios, personas mayores, etc.
33
Resumen de los datos elaborados:
En Espaa hay un total de 1.895.527 autnomos propiamente dicho, de los cuales slo 274.881
se dedican a los mbitos de actividad recogidos en Lookingo. 274.881 autnomos sera nuestro
mercado potencial si nos dirigiramos a todo el territorio espaol. Como en la primera fase del
proyecto slo nos dirigimos a Madrid (212.881 autnomos), tan slo podemos optar a conseguir
30.880 autnomos aproximados, que son aquellos que se dedican a las actividades
contempladas en nuestro servicio.
MERCADO MERCADO
MERCADO TOTAL POTENCIAL MERCADO TOTAL POTENCIAL
ESPAA ESPAA MADRID MADRID
Nmero de autnomos
Nmero de autnomos
en Madrid
Nmero de autnomos en Espaa Nmero de autnomos
pertenecientes a las
totales en Espaa pertenecientes a los en Madrid
reas de actividad de
sectores de actividad
Lookingo
de Lookingo
1.895.527 274.881 212.942 30.880
Para ms informacin sobre las cualidades de los autnomos ver:
ANEXO M8: EL AUTNOMO Y LA TECNOLOGA
ANEXO M9: LAS DIFICULTADES DEL AUTNOMO
1.4.2 El comprador online de servicios profesionales
Se trata del segundo cliente que completa el do autnomo-comprador. Si bien ya hemos

estudiado con anterioridad a los internautas, compradores y no compradores en Internet, en este
apartado nos centraremos en aquellos usuarios que, siendo compradores, presentan
predisposicin a consumir servicios profesionales a travs de la red. Dada la complejidad de
estimar quines renen estas caractersticas, hemos planteado una analoga entre nuestros
usuarios potenciales y los compradores habituales de webs de cupones y descuentos.
El estudio est disponible en:
ANEXO M10 EL COMPRADOR ONLINE
2. SEGMENTACIN DEL MERCADO Y PBLICO OBJETIVO
Para poder segmentar a nuestros clientes necesitamos conocerlos en profundidad. Para ello,
adems de utilizar los datos extrados del anlisis de la demanda, hemos realizado un estudio
cualitativo de elaboracin propia de acercamiento a nuestro pblico objetivo, cuya
metodologa se encuentra en el siguiente anexo:
ANEXO M11 ESTUDIO CUALITATIVO DE ELABORACIN PROPIA
De los estudios extrajimos dos mapas de empata, esto es, una aproximacin cualitativa a las
necesidades y miedos de nuestros dos tipos de clientes. Comprobamos que se adecuaban en gran
medida a las ya documentadas en el anlisis de la demanda.
34
Descripcin de los segmentos
Aunque tenemos dos tipos de clientes (autnomos y usuarios finales), dentro de cada uno de
estos grandes segmentos podemos a su vez diferenciar cuatro ms por tipo de actividad
(cuidados personales, educacin, hogar y atencin a terceros). A continuacin detallaremos los
segmentos a los que nos dirigimos, atendiendo al sector de actividad:
35
SEGMENTO 1: Actividades de cuidados personales (fitness, fisioterapia, belleza)
SEGMENTO 1: 1.A) El autnomo 1.B) El consumidor

Actividades de cuidados personales
Edad 25 38 20 40
Gnero Hombre Mujer
Variables demogrficas Formacin profesional/ Estudios universitarios
Nivel educativo
diplomaturas/ cursos de
formacin complementaria
Activo, dinmico, verstil. Preocupada por su imagen y
Personalidad Afn de superacin. salud. Habitual de este tipo
Relaciones pblicas. de servicios. No dispone de
Variables Preocupado por su imagen tiempo.
pictogrficas
Estilo de vida Clase media Clase media alta
- Realiza una bsqueda activa - Le gusta probar cosas

de clientes. nuevas.
- Informatizado. Tiene una - Le gustara fidelizarse con
pgina web muy bsica. un buen servicio.
Conductas - Gestiona su agenda con el - No escatima en gastos
habituales fin de maximizarla. personales.
Variables conductuales - Es multitarea y suele estar - Utiliza internet a diario,
pluriempleado tambin en el mvil
- Abandonara su autonoma - Acostumbra a comprar por
por un trabajo estable y bien internet: viajes, ropa y
pagado. entradas de espectculos
SEGMENTO 2: Educacin (todas las actividades relativas a clases particulares,

independientemente de su temtica)

Educacin
Edad 20 45 25-45
Gnero Mujer extranjera Hombre
Variables demogrficas Estudios universitarios Estudios universitarios
Nivel educativo
Culta Ambicioso.
Extrovertida Preocupado por actualizar o
Personalidad Trabajadora perfeccionar sus
Variables conocimientos.
pictogrficas Prudente en sus elecciones
Estilo de vida
Clase media y media alta Clase media alta
- Realiza esta actividad como - Confa en la educacin
algo temporal o como segunda como premisa del ascenso
actividad. social.
- No tiene formacin como - Se informa y compara
Conductas educadora pero si un amplio todas las opciones antes de
habituales conocimiento de la materia tomar una decisin.
Variables conductuales que imparte. - (* Puede ser padre que
- No utiliza Internet para la ejerce como comprador de la
bsqueda de clientes. educacin de sus hijos)
En referencia al segmento 2, tendremos en cuenta que es el sector con ms economa sumergida.

El 22% de las personas que reciben clases particulares han recurrido a profesionales no dados de
alta como tal y en cuya relacin no interviene un contrato.
36
SEGMENTO 3: Hogar (limpieza, reparaciones, pequea albailera, jardinera, mudanzas)

Hogar
Edad 38 60 35 - 50
Gnero Hombre Mujer
Variables demogrficas Sin estudios / Formacin Estudios medios/
Nivel educativo
profesional universitarios. Dedicacin
actual al hogar
Mucha experiencia en su Perfil muy tecnolgico
actividad (Smartphone, compra por
Personalidad Muy pocos hbitos internet)
Variables tecnolgicos. Necesidad de Acostumbrada a probar
pictogrficas actualizarse para ampliar servicios nuevos
cartera de clientes
Muy afectado por la crisis
Informal, cercano
Clase media baja Clase media alta

Estilo de vida
- Realiza esta actividad desde - Acostumbrada a tener

hace aos personal de ayuda en casa
- Prefiere el trato personal - Negocia siempre
- Conocimientos tcnicos personalmente el precio.
Conductas adquiridos con la experiencia - Le prescriben sus
habituales - Ha llegado a tener un par de familiares y crculo de
Variables conductuales empleados a su cargo amigos
- Su idea es que posee una
miniempresa
- Acostumbrado a realizar
publicidad informal (folletos y
cartelera)
SEGMENTO 4: Atencin a terceros (salud, cuidado de personas mayores, vigilancia de nios,

atencin a personas con algn tipo de discapacidad, cuidado de mascotas)

Atencin a terceros
Edad 25 45 35 - 50
Gnero Mujer Mujer
Variables demogrficas Estudios medios sanitarios/ Estudios medios/
Nivel educativo
estudios de puericultura universitarios.
Experiencia previa en un Exige confianza y
centro especializado en esta recomendaciones antes de
Personalidad actividad contratar un servicio
Variables Vocacin y dedicacin Exigente
pictogrficas
Estilo de vida Clase media Clase media alta
- Dedicacin exhaustiva a un - Supervisa directamente los

reducido nmero de clientes servicios que le prestan
Conductas - Uso tecnolgico relacionado - Valora la confianza y la
Variables conductuales habituales con el ocio experiencia previa del
profesional
- Le prescriben sus
familiares y crculo de
amigos
37
Analizados en total nuestros ocho segmentos, a continuacin los enunciamos en funcin de sus
necesidades principales y que tendrn que ser cubiertas por Lookingo.
S1: Guardianes de la S1: Los vanidosos

S2: Educadores S2: Los alumnos
salud & belleza
Necesitan compatibilizar Buscan encontrar en
Buscan darse a conocer y Buscan compatibilizar sus
esta actividad con la Internet mejores precios
consolidar su actividades con el
bsqueda de empleo para aquellos servicios que
profesionalidad para aprendizaje o mejora de
estable o con un trabajo a ya disfrutan o les gustara
aumentar su reputacin y sus conocimientos.
tiempo parcial. poder disfrutar.
cartera de clientes.
Microsegmentacin Microsegmentacin
autnomos usuarios contratantes
S3: Profesionales del S4: Cuidadores de S3: Las amas de casa S4: Los ocupados
hogar atenciones especiales
Quieren ampliar la red de Necesitan a profesionales
Necesitan certificar sus profesionales a los que cualificados y de confianza
Buscan actualizarse y
conocimientos y transmitir recurren cuando tienen un para que cuiden a los que
ampliar sus horizontes
profesionalidad de cara a problema y comparar por ms quieren cuando ellos
para mitigar los efectos de
conseguir nuevos y fieles precio y calidad. no pueden hacerlo.
la crisis.
clientes.
2.1 Posicionamiento y percepcin del servicio.
Llegados a este punto y analizadas las necesidades de nuestros clientes y segmentos, hemos
decidido jerarquizarlas hasta obtener aquellas que se repiten con mayor frecuencia y son
comunes a ambos pblicos objetivos. Existe una necesidad declarada por los clientes que se
repite a lo largo de todo el estudio y que adems todava no est cubierta de forma satisfactoria
por la competencia. Se trata del concepto de seguridad y confianza, articulado en dos ejes
paralelos. Por un lado la credibilidad que se le exige a los profesionales que ofrecen sus
servicios, dado que para contratarlos el usuario ha de depositar su confianza en ellos y en la
plataforma que los promociona (en este caso Lookingo). Por otro lado, la seguridad necesaria en
todo proceso que incluya pagos y cobros en Internet, indispensable para garantizar que el
servicio se completa de forma satisfactoria.
Por lo tanto, los valores en los que nos apalancaremos para construir el posicionamiento
nuestro servicio son:
Confianza
Fiabilidad
Seguridad
Declaracin de posicionamiento
Lookingo es para los autnomos una plataforma fiable a travs de la que

promocionarse, ofrecer sus servicios y cobrar de forma segura e inmediata.
Lookingo es para los usuarios una red con los mejores profesionales autentificados que
ofrece la posibilidad de contratarlos de forma segura y cmoda.
38
Teniendo en cuenta que el principal competidor de Lookingo es el entorno offline y los
acuerdos informales que se desarrollan en l de forma tradicional, hemos elaborado dos mapas
de diferenciacin con respecto a l (uno teniendo en cuenta las necesidades del autnomo, y otro
para las del usuario final)
ANEXO M12: MAPAS DE POSICIONAMIENTO FRENTE AL ENTORNO OFFLINE
3. DEFINICIN DEL SERVICIO Y ESTRATEGIA DE VENTA
3.1 Objetivos de la empresa de beneficios, crecimiento y cuota de mercado.
Objetivos cuantitativos a corto plazo:

Alcanzar una cuota de mercado en el primer ao del 6% sobre el total del mercado al
que nos dirigimos (total de autnomos dedicados a las actividades contempladas en
Lookingo en Madrid, 30.880)
Lograr alcanzar el punto muerto (ingresos=costes) en 6 meses desde el lanzamiento de

la pgina web.
Conseguir un ritmo de registros en autnomos al menos del 150/mes en los primeros 6
meses.
Conseguir que 250 usuarios finales se registren en la plataforma al mes (3000 usuarios
en el primer ao) de la previsin de usuarios nicos: 20/da (7000 al ao)
Intermediar en 100 operaciones al mes, mnimo de 50 en los tres primeros meses.
Objetivos a medio plazo:

Expansin geogrfica a otras capitales espaolas. Por orden de relevancia del sector
autnomos. Despus de Madrid: Barcelona, Valencia, Andaluca, Castilla y Len.
Ofrecer servicios a empresas, negociando por volumen de personal contratado. Definir
nuevo servicio y cifras de alcance.
Obtener ingresos por publicidad en la plataforma en cuanto consigamos masa crtica
con la que tarificar la publicidad y negociar.
3.2 Definicin del servicio, lneas de producto y ciclo de vida del cliente
Lookingo, en su estrategia de lanzamiento, plantea los productos que se describen a

continuacin.
Para el usuario:
CUENTA EN LOOKINGO
Registro y utilizacin de todas las funcionalidades disponibles de forma gratuita

Acceso a la base de datos de profesionales con perfil autentificado.
Acceso a herramientas de comparacin de profesionales.
Zona de usuario con informacin de ltimas bsquedas realizadas, bsquedas guardadas y
servicios utilizados.
Cuestionario de satisfaccin post-servicio disfrutado.
39
Derecho a efectuar el pago final previa satisfaccin del servicio recibido (retencin del dinero
por Lokingo hasta confirmacin)
Derecho a votacin y valoracin de los profesionales contratados en el pasado.
Buzn de contacto con profesionales a los que se ha contratado.
Sin lmites en el disfrute de servicios
SERVICIO PREMIUM: por 3 /mes tiene la opcin de ver los vdeos y CVs extendidos.
Para el autnomo:
Los ciclos de vida del cliente dentro de la plataforma se dividirn en las fases que a
continuacin se detallan. Conociendo los pasos del cliente dentro de la web podremos
determinar qu puntos resultan crticos para que la experiencia sea lineal, coherente y
satisfactoria. As como los procesos internos y operativas que tendremos que desarrollar para
que esto ocurra.
ANEXO M13: CICLOS DE VIDA DEL CLIENTE DENTRO DEL SERVICIO
En este apartado presentaremos la tarificacin de los servicios ofrecidos a los autnomos, ya

que son slo ellos sobre los que recaen los pagos. El servicio prestado a los usuarios es
tericamente gratuito; tericamente porque de algn modo ellos tambin soportan las
comisiones deducidas de las cuotas por servicio prestado.
La tarificacin de los servicios se ha hecho basndose en la comparativa de la competencia.

(Ver Anexo Anlisis de la competencia)
40
Hemos querido poner una cuota Premium intencionadamente baja (comparada con el nivel de
comisiones establecido as como con las de la competencia) con el objetivo de crear un decoy
effect, esto es, condicionar la toma de decisin del cliente para que en la comparativa lgica le
resulte ms adecuado elegir la opcin Premium. A diferencia de la cuota de inscripcin, la cuota
Premium es un pago recurrente para nosotros, lo que financieramente nos compensa ms.
Hemos fundamentado la propuesta de valor de Lokingo en las necesidades declaradas por los
clientes potenciales (autnomos y usuarios). De esta forma, los valores en los que se sustenta
sern diferentes para cada tipo de pblico, dando como resultado dos propuestas de valor
ligeramente diferenciadas.
Estos matices que las diferencian sern en los que nos basaremos a la hora de realizar las
comunicaciones para captar a unos y otros clientes.
Como se puede ver en las tablas presentadas a continuacin, para cada necesidad declarada
hemos evidenciado una caracterstica del servicio que le da solucin, as como los procesos
internos o backoffice que deberemos llevar a cabo para que stos se cumplan correctamente.
El mensaje de nuestra propuesta, por lo tanto, tendr que apalancarse sobre estos elementos del
servicio que suplen las necesidades manifiestas de los clientes.
Propuesta de valor del autnomo: Propuesta de valor del usuario

contratante:
ANEXO M14: PROPUESTAS DE VALOR
41
4. OBJETIVOS PARA EL PRXIMO AO
Los objetivos que nos hemos propuesto en el primer ao de actividad son los que se indican en
el anexo:
ANEXO M15 OBJETIVOS DE MARKETING
4.2 Cadena de valor
La cadena de valor que aportamos a nuestros clientes pasa por los siguientes requerimientos:
1. Beneficio y crecimiento
2. Clientes satisfechos y fieles
3. Servicios de mayor valor aadido
4. Procesos giles, verstiles y centrados en el cliente
5. Procesos internos de calidad
6. Desarrollo sostenible de negocio
Para ello, las lneas estratgicas de Lookingo van a ser:
- Aumento de las ventas de inscripciones

- Aumento ventas cuotas Premium
- Aumento de las ventas de servicios
- Desarrollo de programas de fidelizacin y consolidacin de las ventas
- Reduccin de costes de mantenimiento de la web (futura internalizacin)
El objetivo bsico para implementar una filosofa centrada en el cliente (customer centric) es
captar y retener clientes apoyndonos en la gestin de las relaciones con los clientes, el CRM
(Customer Relationship Management). Este modelo de gestin, basado en la orientacin al
cliente, nos permitir administrar la relacin de estos con nuestro negocio y medir la
recuperacin de la inversin de forma individualizada.
Identificaremos a los clientes que generan mayor valor para la empresa y a los futuros clientes
que pueden llegar a generarnos valor. El valor del cliente ser el margen total de contribucin
que nos aporta en relacin a la cantidad de servicios comisionados, menos los costes
ocasionados en la generacin de esa contribucin. Conocer el valor medio de la vida de los
clientes buenos, regulares y malos nos permitir planificar la estrategia de forma desagregada,
modular la campaa de marketing y administrar los esfuerzos en funcin del valor que generan
los clientes para el negocio.
Partimos de la base de que Lookingo ofrece servicios cuyo precio cubren un amplio espectro
(desde los 10/servicio hasta los superiores a 2000). Por motivos financieros se han dividido
los servicios en dos bloques, en funcin del rango de precio medio:
a) Intermediaciones de 40 de media el servicio. Se estima que ser el 98,5% de los

servicios totales
b) Intermediaciones de precio medio 1500. Se estima un 1,5% de los servicios totales
Se han tomado como referencia estas divisiones a la hora de calcular la contribucin media de
cada segmento de valor (alto, medio y bajo) teniendo en cuenta, por ejemplo, que los clientes
que proporcionen servicios del tipo B se asignarn al segmento de alto valor.
Hemos definido tres niveles de segmentacin de clientes en funcin del valor generado.
Clientes de alto valor: autnomos que generan ms de 100/mes en servicios prestados
42
Clientes de medio valor: autnomos que generan entre 40/mes y 100/mes en
servicios prestados
Clientes de bajo valor: autnomos que generan menos de 40/mes en servicios
CCULO prestados
DE VALOR DEL CLIENTE
En el gastos
Total Anexo, pueden verse
de marketing pormenorizados los datos de contribucin neta al negocio
(agregado) 27250 mensual
2.653,33 4.653,33
de los tres
Gastos segmentos.
de marketing por tipo de cliente
Alto valor (10% de la estrategia) 136,39 279,06
ANEXO M16 VALOR DE CLIENTE
Medio y bajo valor (90% de la estrategia) 37 20
Ingresos por cliente (agregado) 28,84 17,83
Para poder hacer una estimacin del Customer Lifetime Value de estos segmentos
adicionalmente hemos
Ingresos por tipo de clientecalculado el coste de marketing por tipo de cliente, el coste de
adquisicin
Alto valor por segmento, la tasa de inactividad en la plataforma o churn y la tasa de retencin.289,14 179,91
Hemos
Medio yconsiderado
bajo valor una estrategia de marketing segmentada, en la que se ha tenido en cuenta 22,01
el 13,70
volumen y los ingresos generados por cada tipo de cliente para establecer la inversin o gasto
Promedio de servicios intermediados por autnomo/mes
que se realizar en l. De esta forma, el gasto de marketing en clientes de alto valor ser un 10%0,39 0,24
de la estrategia global, pues se estiman muy pocas captaciones de este segmento en los primeros1,0
Tasa de adquisicin 0,6
Coste de adquisicin por nuevo cliente ()
meses y de atribuirles una partida mayor el gasto por cliente superara los ingresos generados. 40,92 45,66
Costevez
Una de adquisicin por nuevo
segmentados cliente desagregado
los ingresos y gastos por tipo de cliente hemos estimado el CLV por
Alto valor en forma de valor monetario actualizado durante los primeros seis meses. Asumiendo6,4
segmento 5,1
Medio
que la ytasa
bajode
valor
descuento (2,5%) y la tasa de retencin (70%) son constantes en el tiempo en el0,6 0,1
tiempo, lo hemos calculado a partir de la siguiente frmula:
SEGMENTACIN POR VALOR

Autnomos alto valor: autnomos que han intermediado ms de 100/mes 3% 2 5
T
GCmasM
Autnomos medio valor: autnomos que

CLV1
han intermediado rt A
de 40/mes
1 d )de 40/mes
t 1 (menos
t
15% 10 25
Autnomos bajo valor: autnomos que han intermediado 54% 35 90
Autnomos inactivos (tasa de chrun) 30% 19 50
GC = Contribucin bruta media
MTasa de retencin
= Coste sin estrategia
de marketing por tipo de(autnomos
cliente activos) 70% 0,7 0,7
AContribucin bruta media
= Coste de adquisicin por del
tipocliente alto valor
de cliente 289,1 179,9
*Contribucin
Todos estos datos
brutaestn
mediareflejados en elmedio
del cliente hoja devalor
clculo anexa. 101,3 63,0
Contribucin bruta media del cliente bajo valor 28,1 17,5
Tasa
De de descuento
esta forma, tenemos los siguientes resultados para el primer semestre: 1,25% 1,25%
CLV medio de cliente alto valor (primer semestre) 103

CLV medio de cliente medio valor (primer semestre) 101
CLV medio de cliente bajo valor (primer semestre) - 0,10
Como podemos observar, los clientes de mayor rentabilidad son los de medio valor, en los que
la inversin se rentabiliza antes dado el volumen estimado de usuarios de este segmento. Los
clientes de bajo valor son los que menor valor suponen para el negocio por lo que se plantea, o
bien llevar a cabo estrategias de fidelizacin para equilibrar su CLV en el tiempo, o bien
desinvertir directamente en ellos redireccionando todos los esfuerzos al medio y alto valor.
5. PLANES DE ACCIN: ESTRATEGIAS Y TCTICAS
Estrategias de creacin de valor: producto y precio
Los atributos de nuestro servicio que favorecen la creacin de valor son los siguientes:
Garanta. Proporcionamos garanta a nuestros clientes a travs de:

Certificacin de los profesionales registrados
Relacin personal y directa con los clientes (telfono de contacto, mecanismos de
consulta a travs de la web)
Garanta en el cobro de los servicios prestados
Aseguramiento de la satisfaccin de los usuarios
43
Herramientas de contacto directo entre los usuarios y profesionales
Seguridad:
Pasarela de pago fiable
Mecanismos de pago-cobro giles
Privacidad de los datos personales y bancarios
Las herramientas de feedback instaladas en nuestra plataforma harn que el cliente sea partcipe
de la creacin de valor, integrando sus peticiones y evolucionando el negocio de manera gil y
eficiente.
Estrategias de entrega de valor: distribucin y servicio
Cabe destacar en este apartado el Plan de fidelizacin de Lookingo. Siendo conscientes de

nuestra condicin de intermediarios y de lo que esto supone, a travs de l pretendemos
minimizar el impacto del puenteo entre autnomos y usuarios finales.
Se trata de ofrecer al usuario final una serie de ventajas que le influyan a la hora de decidir si
continuar su relacin con el autnomo a travs de nosotros o no. Para conseguir esta toma de
decisin favorable al negocio necesitamos generar un activo entre el usuario y nosotros que
constituya para l una barrera de salida.
Dado que crear un programa de puntos supona problemas desde el punto de vista del
aprovisionamiento financiero, optamos por generar un descuento directo que premiara la
fidelidad. La dinmica es la siguiente: por cada 3 servicios consumidos, el usuario tiene 10%
de descuento directo en el cuarto en los profesionales Premium mejor valorados, siempre y
cuanto el cuarto servicio no supere el importe de los anterioresDe esta forma, no slo
premiamos a los usuarios sino tambin a los profesionales que pagan una cuota mensual y
tienen un alto volumen de facturacin.
Estrategias de comunicacin de valor
Objetivos de la comunicacin que vamos a llevar a cabo:

- Conocimiento del servicio
- Conocimiento de la marca y filosofa
- Conseguir repercusin en medios (fundamentalmente online)
- Influencia en la toma de decisin de autnomos y usuarios
Definicin de estrategias de comunicacin:
Un pilar fundamental de la propia estrategia es el portal web. La web supondr el soporte

fundamental de toda la actividad de Lookingo. Todos los esfuerzos de desarrollo tendrn que ir
dirigidos a hacer de ella una herramienta usable, atractiva y preparada para dinamizar la
actividad de los usuarios (opciones de recomendacin, puntuacin, interaccin, compartir en
redes sociales)
Para medir el impacto de la web en nuestros objetivos, utilizaremos las siguientes mtricas de
partida:
- Nmero de visitas nicas
- Ratio de conversin de visitas en objetivos (registrados/visitantes)
- Venta de servicios Premium (cuentas Premium contratadas/cuotas bsicas totales)
- Ratio de conversin de registros en usuarios activos (nmero de servicios prestados al
mes, beneficio medio por usuario)
- Churn (bajas/usuarios totales)
44
Plan de medios online: todas las estrategias de comunicacin llevadas a cabo se desarrollarn en
el entorno online.
1. Bsquedas orgnicas (SEO) 20% del presupuesto
El trfico de un sitio est construido por dos tipos de visitantes, los directos y los que llegan por
algn buscador. Como confiar en la lealtad de los visitantes que escriban de manera directa
(www.lookingo.com) es esperar demasiado, ganan gran importancia los buscadores como
herramientas para convertir bsquedas en ventas. Para conseguir este posicionamiento
necesitamos estar lo ms presente posible en las palabras de bsqueda adecuadas. Dedicaremos
por lo tanto un porcentaje de nuestro presupuesto en analizar las palabras clave que generen
mayor nmero de visitas orgnicas, bien sea a travs de un profesional especialista
independiente o a travs de nuestro desarrollador.
2. Bsquedas pagadas (SEM) 30% del presupuesto
Por otro lado, necesitamos invertir en palabras clave que no podramos dominar de manera
orgnica o que simplemente resultara poco prctico tratar de penetrar con banners. Hoy Google
representa, segn Nielsen, el 65% de las bsquedas mundiales y Bing el 10.7%. Tener una
campaa en estos buscadores en nuestro caso podra compararse al presupuesto dedicado a TV
en un plan de medios ATL (Above the line). Para nosotros es la mejor opcin para penetrar en
el mercado con un mensaje masivo.
Para ello, utilizaremos la herramienta Google Adwords. Una vez puesta en marcha la campaa,
necesitaremos controlar y supervisar de cerca la calidad o tasa de conversin de las visitas que
genere. De nada sirve a nuestro negocio un gran impacto en visitas y pocos registros.
3. Publicidad en redes sociales20% del presupuesto
Publicidad (20%):
En las redes sociales el contenido es generado por el usuario, por lo que aplica de igual manera
facebook.com que un blog. Ampliaremos nuestro plan de medios a todas aquellas redes sociales
o blogs que consideremos que influencian a nuestro pblico objetivo. No obstante, Facebook a
travs de sus sistema de Hyper targeting nos permite crear campaas muy dirigidas y a da de
hoy no hay muchos medios sociales que generen este tipo de segmentacin. Generaremos cuatro
campaas diferenciadas por nuestros cuatro tipos de macrosegmentos y dirigidas a
autnomos/profesionales de los diferentes sectores.
45
Lealtad:
La segunda parte de la publicidad en redes sociales no tiene que ver con banners o text ads, es
ms un esfuerzo por generar micro lderes dentro de la empresa que dediquen su tiempo a
vender, solicitar o atender clientes va estas herramientas. Estas personas son parte del plan de
medios de la marca y tienen que recibir un presupuesto de igual manera. En el lanzamiento, las
cuatro administradoras del negocio actuaremos como dinamizadoras, as como un profesional
community manager cuya contratacin est prevista (presupuestado como sueldos y salarios,
fuera de las partidas de marketing)
4. Creatividad:
Una parte del presupuesto ir destinado a crear una marca distinguible y memorable, as como
du representacin grfica. De esta partida dependern tambin las creatividades de la web y
medios publicitarios.
5. Publicidad en sitios de contenido10% del presupuesto
Se trata de un esfuerzo por definir los sitios web que actualmente visitan nuestros perfiles
objetivos y anunciarnos o llegar a acuerdos comerciales con ellos. Por ejemplo, en la actividad
de Atencin a terceros que incluye profesiones como babysitter, sera conveniente llegar a un
acuerdo con un portal web de venta de productos infantiles para madres.
Si bien con estos enlaces podemos no aumentar el volumen de visitas, estos medios sirven para
aumentar la efectividad en las conversiones ya que los visitantes en este caso tienen de
antemano un inters en una categora concreta. El coste por consumidor convertido es de
manera general ms alto que en redes sociales y publicidad en buscadores, esto se compensa con
mayor intencin de compra.
6. Email marketing5% del presupuesto
El email marketing es eficaz siempre y cuando la base de datos tenga un valor especfico y sea
seleccionada con extremo cuidado. Convertir el email marketing de un comunicado no deseado
a informacin til depender de la correcta seleccin de perfil en la base de datos.Por ello,
adems de la negociacin de bases de datos con empresas especializadas en su venta,
proponemos llevar a cabo acuerdos comerciales estratgicos. Esto sera negociar con marcas
que comparten nuestros pblicos objetivos (o alguno de ellos) y proponerles la difusin de e-
news conjuntas a cambio de la promocin de sus productos en la nuestra. Por ejemplo, llegamos
a un acuerdo con una marca de cosmticos para que incluya nuestros servicios en su web y
emailing llegando as a nuestro pblico objetivo de cuidados personales. A cambio, pueden
subir a nuestra plataforma una profesional especialista en esta materia y la posicionaremos
como patrocinada/avalada por su marca.

OBJETIVOS
Calendario y presupuesto de actividades de marketing:

ANEXO M17: CALENDARIO Y PRESUPUESTO DE LAS ACTIVIDADES DE
MARKETING
7. CONTROL DE MARKETING
Segn los objetivos anuales previstos en el Plan de Marketing y Comunicacin, y bajo la

hiptesis de que cualquiera de ellos pueda no llegar a las expectativas generadas, aplicamos las
acciones correctoras definidas en el Anexo Control de Marketing
ANEXO 18: CONTROL DE MARKETING
46
ANLISIS LEGAL Y FISCAL
1. DETERMINACIN DE LA FORMA JURDICA DEL EMPRESARIO

2. LICENCIAS Y DERECHOS
2.3 Hosting
3. OBLIGACIONES LEGALES Y FISCALES

4. PERMISOS, LIMITACIONES Y SUBVENCIONES

4.1. Relacin de los permisos y autorizaciones administrativas que deben obtenerse en el
5. RGIMEN FISCAL
elegida.
5.2 Ventajas fiscales
5.3 Rgimen fiscal de las entidades de reducida dimensin
6. COSTE DE LA CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD
7. RGIMEN LABORAL
7.1. Coste laboral de la contratacin.
47
1. DETERMINACIN DE LA FORMA JURDICA DEL EMPRESARIO
Nuestro negocio se constituir a partir de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, que se

rige por Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido
de la Ley de Sociedades de Capital.
Para su constitucin ser necesario:

Capital aportado por los socios: 3.012 euros, ya que es el mnimo necesario para poner
en marcha la sociedad. (art.4 LSC 1/2010)
El capital ser desembolsado en su totalidad en el momento de la constitucin. (art.78
LSC 1/2010)
El capital estar dividido en aportaciones igualitarias para los cuatros socios que
conformaremos la sociedad.
Las participaciones no cotizaran en mercados secundarios organizados.
No existirn emisin ni de obligaciones ni de valores negociables
Por otro lado necesitamos hacer una distincin: art.6 LSC 1/2010
Nombre de la sociedad: Lookingo S.L.
Nombre comercial: Lookingo
Hemos elegido este tipo de sociedad ya que nos ofrece ventajas como:
Responsabilidad de los socios: solidaria entre ellos y limitada al capital aportado, de
manera que los socios no respondemos ante las deudas con nuestro patrimonio personal.
Responsabilidad frente a acreedores limitada al capital social y a los bienes a nombre de
la sociedad.
Divisin del capital social: en participaciones sociales, cuya transmisin tiene ciertas
limitaciones legales, contando siempre los dems socios con derecho de preferencia
frente a terceros.
Relativa sencillez en cuanto a trmites burocrticos, tanto en la constitucin como en el
funcionamiento, con una gestin ms sencilla que la de una sociedad annima.
Los costes de constitucin son asequibles.
Con una sociedad, el autnomo puede fijarse un sueldo y desgravar como gasto.
Las sociedades tienen mayor facilidad de acceso al crdito bancario ya que a los bancos
les ofrecen una mejor informacin sobre su funcionamiento y adems el hecho de ser
Sociedad suele ofrecer una mejor imagen.
Tal y como se expresa en el art. 5 de la Ley de Sociedades de Capital, el capital social estar
dividido en participaciones indivisibles y acumulables, las cuales atribuirn a los socios los
mismos derechos, con las excepciones expresamente establecidas en la presente Ley y no
tendrn el carcter de valores, no podrn estar representadas por medio de ttulos o de
anotaciones en cuenta, ni denominarse acciones.
Nuestra sociedad va a estar compuesta por seis socios, entre ellos las cuatro socias fundadoras,
ms dos trabajadores de la empresa, el Tcnico Informtico y el Community Manager,
realizando cada uno de ellos aportaciones al capital social. El total de aportaciones es de 1.200,
por un valor nominal de 25 euros cada una, con lo que se consigue un capital social total por
importe de 30.000 euros.
En la siguiente tabla se muestran las distintas aportaciones de cada socio al capital social de la
sociedad, as como el puesto que desempean como miembros del Consejo de Administracin,
que ser el rgano Administrador.
Las funciones del Consejo de Administracin vienen descritas en el siguiente anexo.
ANEXO L1 FUNCIONES DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN

48
Los estatutos y normas por lo que se regir nuestra empresa se podrn encontrar en el siguiente
anexo.
ANEXO L2 ESTATUTOS DE UNA SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
El ltimo Proyecto de la Ley de Emprendedores incorpora el concepto de autnomo de

responsabilidad limitada haciendo referencia a los autnomos que, cumpliendo ciertas
condiciones, quieran limitar en cierto modo su responsabilidad ante riesgos en la evolucin de
su empresa.
En el caso de que los socios slo hubiramos sido las cuatro socias fundadoras, teniendo una
cuarta parte del total del capital social cada una (25%) y un cargo en el Consejo de
Administracin de la sociedad, estaramos obligadas a darnos de alta en el Rgimen de
Autnomos, adems del hecho de estar constituidas como Sociedad de Responsabilidad
Limitada. No obstante y, por este motivo, los trabajadores directos de la empresa tambin van a
realizar aportaciones al capital social, reduciendo as un 3% nuestra aportacin, y no siendo, por
tanto, necesario que seamos autnomos.
2. LICENCIAS Y DERECHOS
Hemos decidido registrar la marca para tener los derechos de uso y de exclusividad de nuestra
marca y logo. La normativa aplicable se recoge en la ley 17/2001 de 7 de diciembre de Marcas y
en el Real Decreto 687/2001 de 12 de julio.Tras la pertinente comprobacin a niveles nacional
en la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM) y a nivel europeo en la Oficina de
Armonizacin del Mercado Interior (marcas, modelos y dibujos OAMI), hemos podido
comprobar que la marca no est en uso y por tanto, procedemos a su registro.
Nuestra actividad se encuentra clasificada como Intermediarios del Comercio 46.1 bajo el
Real Decreto 475/2007 de 13 de Abril.
Certificado SSL Secure Sockets Layer

Por otro lado necesitamos hacernos con este certificado; es un protocolo de seguridad que usan
principalmente los navegadores y los servidores web para ayudar a los usuarios a proteger sus
datos durante las transferencias. Este certificado contiene una clave pblica e informacin de
identificacin verificada. Cuando un usuario seala un sitio web seguro, el servidor comparte
su clave pblica con el cliente para establecer un mtodo cifrado y una clave de cifrado nica
para esa sesin. El cliente confirmar que reconoce al emisor del certificado SSL y que confa
49
en l. Este proceso se conoce como el protocolo de enlace de SSL y da comienzo a una sesin
segura que protege la privacidad y la integridad de los mensajes.
En nuestro caso vamos a contar con este certificado emitido por la empresa Symantec
tendremos un periodo de validez de 2 aos y una garanta de hasta 1.500.000 de $. Este nos va a
costar 1.595 para este periodo de 2 aos.
El registro de nuestro dominio (www.lookingo.es) lo hemos hecho a travs de la siguiente

pgina web: www.1and1.es
El Plan Nacional de nombres de dominio de internet bajo el cdigo correspondiente a .es fue
aprobado por la Orden Ministerial de 18 de marzo publicada en el B.O.E el 26 de marzo de
2003, y en el mismo se establece el marco normativo de los distintos tipos de nombres de
dominio bajo. es
La eleccin de nuestro dominio se debe a una serie de ventajas:

Las empresas identificadas como .es tienen un reconocimiento y una confianza por parte los
usuarios espaoles. Esto es as porque estn sometidas bajo el Ordenamiento Jurdico Espaol,
lo que les permite conocer la normativa aplicable por la que se establecen las relaciones entre
empresa y usuarios y garantizan una resolucin bajo las autoridades espaolas en caso de litigio.
Por tanto, este dominio nos va a dar una imagen de seriedad y una serie de garantas ante
nuestros usuarios que no permite el uso de dominios genricos como (.com, .net o .org, ),
adems de garantizar una proximidad para nuestro autnomos del territorio espaol.
2.3 Hosting
Es el servicio que provee a los usuarios de Internet un sistema para poder almacenar
informacin, imgenes, vdeo, o cualquier contenido accesible va web. Lo hemos contratado
en la siguiente web: www.minervahosting.com
Caractersticas:
Servidores Linux con CentOS 5.
8 direcciones IP incluidas
cPanel, WHM y Fantastico! incluido en todos los servidores, disponible para ti y para
tus clientes.
Monitorizacin proactiva 24/7/365. Incorporaremos tu servidor a nuestro sistema de
monitorizacin basado en Nagios. Si falla algn servicio nuestros tcnicos recibirn un
aviso y entrarn en tu servidor para investigar el problema y solucionarlo.
Garanta del 99.9% de disponibilidad
Garanta de sustitucin de hardware: 2 horas. Si se produce algn fallo hardware en tu
servidor, nuestro compromiso de sustitucin es de 2 horas mximo a partir del momento
en que se determine exactamente cul es el problema.
50 GB de backup remoto gratis. Podrs hacer backups diarios sin consumir tu
transferencia mensual, ya que el servidor de backup estn en una VLAN (Red Privada
Virtual) privada dentro del DataCenter.
Posibilidad de instalar un puerto remoto para reiniciar el servidor va web por 19
euros/mes.
50
3. OBLIGACIONES LEGALES Y FISCALES
Las obligaciones legales que tenemos se pueden dividir en 3 grupos: laborales, contables y otras.
1. Afiliacin y alta de los trabajadores al Rgimen General de la Seguridad Social.

Descripcin: La empresa est obligada a solicitar el alta de toda aquella persona que va
formar parte de la empresa y vaya a desarrollar una actividad.
Proceso: el alta la solicitaremos para cada uno de los trabajadores. Se deber presentar
el modelo requerido en La Tesorera General de la Seguridad Social. Modelo TA.2-S
Solicitud de alta, baja o variacin de datos del trabajador por cuenta ajena o asalariado.
Plazo: dentro de los 60 das anteriores al inicio de la prestacin de servicios por el
trabajador. El alta surte efecto a partir del da en que se inicia la actividad.
2. Comunicacin de las Contrataciones a los Servicios Pblicos de Empleo.

Descripcin: estamos obligados a comunicar el contenido de los contratos de trabajo
que se celebren, adems de las prrrogas, deban o no formalizarse por escrito.
Proceso: esta comunicacin se deber hacer mediante la presentacin de una copia del
contrato de trabajo o de sus prrrogas. Tambin se debe presentar a los Servicios
Pblico de Empleo una copia de los contratos de trabajo. Estas se podrn realizar a
travs de la presentacin presencial ante los Servicios Pblicos de Empleo o a travs
de los medios telemticos.
Plazo: en los siguientes 10 das hbiles a la contratacin.
3. Contrato Laboral
Descripcin: redactaremos el contrato de nuestros trabajadores en base a la legislacin
existente en materia laboral. Respetando la normativa como la Ley Orgnica 3/2007 de
22 de Marzo en materia de igualdad efectiva entre hombres y mujeres.
4. Ingreso de las Cuotas de Cotizacin de los trabajadores.

Descripcin: la empresa deber realizar estos ingresos en base a la cotizacin de
descuento correspondiente para cada trabajador.
Proceso: se deber ingresar en la Tesorera General de la Seguridad Social.
Plazos: las cuotas se ingresarn dentro del mes siguiente a su devengo.
5. Comunicacin de Apertura de nuestra oficina.

Descripcin: esta comunicacin se debe realizar independientemente cual sea nuestra
actividad y con independencia tambin de si se tiene o no trabajadores.
Proceso: esta comunicacin contendr los datos de la empresa y del centro de nuestro
trabajo. Deber efectuarse por el representante legal de la sociedad. Inspeccin de
Trabajo y Seguridad Social
Plazo: dentro de los 30 das siguientes a la apertura del centro de trabajo.
6. Legalizacin del Libro de Visitas.

Descripcin: este libro es obligatorio para todas las empresas, ya que ser requerido en
una posible inspeccin de trabajo. Debe tenerse uno por cada centro de trabajo.
Proceso: el libro se puede comprar en libreras y se llevar a diligenciara la Inspeccin
de Trabajo.
Plazo: antes de iniciar la actividad y de contratar a los trabajadores.
51
7. Prevencin de Riesgos Laborales.
Descripcin: se necesitar un plan de riesgos laborales para menos de 10 personas. Este
se puede realizar en el Portal de asesoramiento Pblico para microempresas en materia
preventiva: prevencion10.es. El portal contiene dos versiones del mtodo de evaluacin
de riesgos, planificacin, y seguimiento de las actividades preventivas.
Plazo: ser obligatorio hacerlo antes de comenzar con el inicio de la actividad y adems
deber ser presentado Ministerio de Empleo y Seguridad Social.
8. Obtencin del Calendario Laboral.

Descripcin: es necesario realizar un calendario laboral de cada ao. Deber estar en un
lugar visible dentro del centro de trabajo para que todo tengan acceso a el. este deber
estar de acuerdo con la regulacin anual que ofrece el Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales de los das festivos a efectos de trabajo, retribuidos y no recuperables. Adems
de los festivos establecidos por la Comunidad de Madrid.
ANEXO L3: CALENDARIO LABORAL
1. Cuentas Anuales.
Nuestra empresa podr presentar un balance y estado de cambios en el patrimonio neto con el
mtodo abreviado ya que es una empresa de nueva creacin y en el cierre del primer ejercicio
cumplir al menos 2 de los 3 requisitos necesarios a cumplir para ello art.257 del Real Decreto
Legislativo 1/2010 del 2 de Julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de
Sociedades de Capital.El plazo mximo ser de 3 meses contado a partir del cierre del ejercicio
social, adems debern ir firmados por todos los administradores.
Tres requisitos:
a) Que el total de las partidas del activo no supere los 2.850.000
b) Que el importe neto de su cifra anual de negocios no supere los 5.700.000
c) Que el nmero medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea superior a 50.
Ser obligatorio presentar en el Registro Mercantil:

Balance
Cuenta de prdidas y ganancias
Estado de cambios en el patrimonio neto
Memoria
Segn el apartado 3 de este mismo artculo, al presentar estos documentos de forma abreviada
no es obligatorio presentar el estado de flujos de caja.El plazo mximo ser de 3 meses contado
a partir del cierre del ejercicio social, adems debern ir firmados por todos los administradores.
Tambin hay que decir que las cuentas anuales se debern presentar en el Registro Mercantil
dentro del mes siguiente desde su aprobacin.
2. Libros obligatorios exigidos por el Cdigo de Comercio.

Libro Diario: en l se registran diariamente todas las actividades relativas a la actividad
de nuestra empresa.
Libro de inventarios y cuentas anuales: se abre con el balance inicial detallado. Como
mnimo con una periodicidad trimestral se transcribirn con sumas y saldos los balances
de comprobacin, as como el inventario de cierre del ejercicio y las cuentas anuales.
Libro de Actas: en l se registran todos los acuerdos fijados por el Consejo de
Administracin.
Libro de Registro de socios de la Sociedad de Responsabilidad Limitada: se deber
registrar la titularidad originaria y las que pudieran ser posteriores con la transmisin de
participaciones sociales, as como la constitucin de derechos reales y otros gravmenes.
52
3. Libros obligatorios exigidos por la Ley del Impuesto sobre el Valor Aadido.
Ser necesario disponer y actualizar los siguientes documentos:
Libro registro de facturas expedidas: registra las facturas emitidas o los documentos que
las sustituyan en orden cronolgico.
Libro registro de facturas recibidas: registra facturas recibidas.
Libro de registro de bienes de inversin: registra cada uno de los elementos de
inmovilizado material e inmaterial afectos a la actividad en la que se amortizan.
Ser necesario registrar estos libros en el Registro Mercantil de Madrid, en los 4 meses
siguientes a al cierre del ejercicio. Adems la Ley General Tributaria impone el deber de
conservar los libros relativos al negocio correctamente ordenados durante 6 aos desde su
ltimo asiento, salvo que una norma exija otro plazo. Asimismo la LGT y el Cdigo de
Comercio exigen la conservacin de la correspondencia, documentacin y justificantes de
nuestro negocio durante 6 aos tambin, desde el da que se cierran los libros con los asientos
que justifican.
Proteccin de datos de carcter personal: segn la Ley Orgnica 15/1999, de 13 de

diciembre, de Proteccin de datos de carcter personal, todos y cada uno de los ficheros
existentes en la empresa deben estar inscritos en el Registro General de Proteccin de
Datos. Adems, ser necesario cumplir unas especificaciones sobre la calidad de estos
datos: el derecho de informacin en la recogida de datos, el consentimiento del afectado,
los datos especialmente protegidos, el deber de secreto y privacidad, la comunicacin o
posibilidad de cesin de datos, el acceso a los datos por cuenta propia y de terceros y la
seguridad de los mismos.
Obtencin del uso de la marca: Segn el artculo 39 de la ley 17/2001 de 7 de
diciembre, de Marcas, si en el plazo de cinco aos desde su concesin la marca no ha
sido utilizada de forma real y efectiva para el uso para el que ha sido registrada, la
empresa podra ser sancionada acorde con la Ley.
Buzn de sugerencias: donde nuestros usuarios puedan ofrecernos mejoras a realizar
en nuestros servicios.
Obligaciones antes y despus de contratar: de acuerdo con el Cdigo de consumo de
Madrid, nuestros clientes tienen el derecho a que, antes de perfeccionar el contrato, se
les entregue un modelo de contrato con las condiciones generales previstas. Tras el
cierre y firma de ste se le deber de entregar una copia del mismo, la factura y el
recibo con los datos de nuestra empresa, la cantidad pagada, el concepto y la fecha.
Todas estas entregas se realizarn a travs de la plataforma online, donde estarn
programadas para que la entrega sea verificada y asegurada en todo caso.
Contrato con autnomos: estarn obligados aceptar las condiciones que formalicemos
en un contrato exclusivo para ellos, incluyendo unas normas muy restrictivas de
continuacin de la relacin de trabajo en caso de puenteo, robos, etc. Adems nos
reservamos el derecho de acceso/registro de cada autnomo en nuestra plataforma y
podremos restringirlo cuando consideremos oportuno.
Obligacin como prestador de servicios de la Sociedad de la Informacin: la Ley
34/2002 de 11 de Julio de Servicios de la Sociedad de la Informacin y Comercio
Electrnico obliga a toda empresa que obtenga beneficio econmico de cualquier tipo
de su pgina web, a cumplir una serie de requisitos.
Estos requisitos se concretan en dos grupos: obligaciones de informacin y
obligaciones en relacin con la contratacin on-line. Por lo que se refiere a las
obligaciones de informacin, la empresa debe incluir en su pgina web informacin
bsica que permita a los usuarios identificar quin es el titular de dicha pgina. La
informacin bsica que se debe facilitar es, en sntesis, la siguiente:
53
a) Denominacin social, NIF, domicilio y direccin de correo electrnico, as
como cualquier otro dato que permita una comunicacin directa y efectiva,
como por ejemplo un telfono o un nmero de fax.
b) Datos de inscripcin, en el caso de que la empresa est registrada en el
Registro Mercantil o en cualquier otro registro pblico.
c) Informacin sobre el precio de los productos, indicando si incluye o no los
impuestos aplicables, gastos de envo y cualquier otro dato que deba
incluirse en cumplimiento de normas autonmicas aplicables.
d) Los cdigos de conducta a los que, en su caso, est adherido y la manera de
consultarlos electrnicamente.
Adems de la informacin bsica sealada anteriormente, como nuestra
empresa realiza contratos en lnea a travs de la pgina web, deberemos:
Antes de iniciar el procedimiento de contratacin: poner a disposicin del

usuario, mediante tcnicas adecuadas al medio de comunicacin utilizado, de
forma permanente, fcil y gratuita, informacin clara, comprensible e
inequvoca sobre:
Los trmites o pasos que debe seguir para celebrar el contrato.
Si va a archivar el documento electrnico del contrato y si va ser
accesible.
Los medios tcnicos que pone a su disposicin para identificar y
corregir los errores en la introduccin de los datos, antes de
confirmarlos.
La lengua o lenguas en las que puede formalizarse el contrato.
Las condiciones generales de contratacin que, en su caso, rijan el
contrato.
Una vez que el consumidor haya enviado su aceptacin: deberemos enviarle
una confirmacin sobre la recepcin de su pedido.
Obligaciones de los socios: aunque no se refiere a obligaciones propias de la Sociedad,

los socios de Lookingo estaremos sujetos a una serie de imposiciones por el hecho de
serlo. Estas son: el deber de asistir a reuniones del Consejo de Administracin,
participar en las actividades de la sociedad para cumplir con su fin social, guardar
secreto sobre aquellos asuntos cuya divulgacin pueda ser perjudicial para los intereses
sociales lcitos o no realizar actividades en competencia.
ANEXO L4: ESPECIAL ESTUDIO DE LAS CUESTIONES FISCALES
4. PERMISOS, LIMITACIONES Y SUBVENCIONES
4.1 Relacin de los permisos y autorizaciones administrativas que deben obtenerse en el

Los pasos para la constitucin y puesta en marcha de la sociedad son los que se exponen en la
tabla disponible en el siguiente anexo:
ANEXO L5: PERMISOS Y AUTORIZACIONES ADMINISTRATIVAS NECESARIAS
54
Las limitaciones de nuestra actividad vienen completamente definidas por el servicio que
ofrecemos. Especificando podemos encontrar tanto limitaciones internas como externas.
Limitaciones internas
Recursos disponibles: al ser una web y nuestro negocio principal ser online no necesitamos
demasiados recursos internos a excepcin de los equipos informticos, de una buena base de
datos con el correspondiente servidor capaz de soportar a informacin necesaria, y de una
conexin adecuada para nuestro equipo de trabajo
Capacidades de RRHH: se necesitan conocimientos desarrollados en el sector informtico-
online y experiencia en temas de marketing SEO y SEM u otros como Community Manager.
Este requisito va a ser imprescindible en el caso de contratacin externa como nos sucede
con la incorporacin de estos dos profesionales.
Limitacin de recursos econmicos. Ante posibles situaciones urgentes de liquidez
prevemos una reserva para combatir cualquier posible situacin que pudiera surgir de este
tipo.
Posibles efectos de nuestro autnomos: es posible que determinados servicios no acten de
manera profesional. Para ellos tendremos que hacer frente a posibles incumplimientos del
contrato como pueden ser: robos, posibles ausencias, o simplemente que establezca una
relacin paralela dejndonos al margen del servicio.
Tambin tendremos que tener presente como una limitacin interna estimar una posible
situacin de impagos.
Limitaciones externas
Puenteo de autnomos con clientes: este es tu tema que nos afecta internamente pero que es
una limitacin externa. Para poderla combatir la tendremos que tener presentes en todo
momento.
Variables polticas y econmicas: podra darse el caso de que la situacin econmica en
Espaa comenzara a ser favorable. Esto supondra la menor necesidad de buscar una opcin
alternativa para nuestros autnomos. Por esta razn tenemos que estar alerta a cmo
evolucionan estas variables.
Barreras de entrada: cada vez un mayor nmero de empresas competidoras, con una red de
clientes ya establecida, variedad en las formas de pago y mayor nmero de sectores que
ofrecen este tipo de servicios a precios competitivos, esto nos supondr una limitacin para
poder desarrollar nuestra actividad.
Desconfianza en la contratacin online: es aqu donde tenemos que hacer hincapi para
trasladar a nuestro cliente informacin sobre nuestros contratos y nuestro modelo de
negocio a travs de nuestra mayor ventaja competitiva respecto a los dems competidores:
garanta para nuestros dos pblicos objetivos: autnomos y usuarios.
5. RGIMEN FISCAL
elegida.
La forma jurdica elegida para nuestra empresa es una sociedad de responsabilidad limitada por
lo que tributa por el impuesto sobre sociedades. Como somos una empresa pequea con menos
de 5 millones en cifra de negocio y menos de 25 trabajadores, tributaremos en nuestros
beneficios al 20% hasta 300.000 euros, y al 25 % para la cantidad restante, en el caso que la
hubiera. En los 5 aos estudiados nosotros no superaremos los 300.000 euros por lo que siempre
vamos a tributar al 20 %. Impuesto ms bajo que si tributsemos
55
El IVA es un tributo estatal de carcter indirecto que recae sobre el consumo y que,
bsicamente, grava, en la forma y condiciones previstas en la Ley, las entregas de bienes y
prestaciones de servicios efectuadas por empresarios o profesionales, las adquisiciones
intracomunitarias de bienes y las importaciones de bienes.Vamos a suponer que el IVA va a
tener un efecto neutro en los sectores a los que nos dedicaremos, dado que, al igual que
soportaremos el IVA en nuestras adquisiciones de bienes o servicios, tambin repercutiremos el
IVA en las entregas de bienes y prestaciones de servicios sujetas y no exentas que realiza en el
desarrollo de esa actividad, compensando peridicamente en sus declaraciones por este
impuesto, las cuotas de IVA que ha soportado con las cuotas de IVA que ha repercutido.
5.2 Beneficios fiscales aplicables
Estos beneficios derivarn de los contratos de trabajo que firmaremos con nuestros empleados.
En concreto con la Ley 3/2012, de 6 de Julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado
laboral, introdujo los contratos indefinidos de apoyo a los emprendedores, cuyo modelo es el
PE/151.
Cumplimos todos los requisitos demandados:

Empleados : estar inscritos en la Oficina de Empleo
Contratos: contratos indefinidos, de jornada laboral completa, entre otros.
Nuestra empresa: tener menos de 50 empleados, mantener al empleado al menos 3 aos,
etc.
Dicho lo cual podremos percibir los beneficios existentes:
Fiscales (art.43 de La ley del Impuesto sobre Sociedades)Por el primer empleado contratado
menos de 30 aos deduccin fiscal de 3.000 euros.En el caso de contratar a un desempleado
que este recibiendo una prestacin contributiva, tendremos el derecho de una deduccin fiscal
del 50% del menor de los siguientes importantes:
El importe por la prestacin por desempleo que el trabajador tuviera pendiente de

percibir en el momento de la contratacin.
El importe correspondiente a 12 mensualidades de la prestacin por desempleo que
tienen reconocida.
Bonificaciones en la cuota empresarial a la Seguridad Social. Durante 3 aos para

trabajadores inscritos en la Oficina de Empleo.
a) Trabajadores entre 16 y 30 aos ambos inclusive. Cuantas:

Primer ao: 83,33
Segundo ao: 91,67
Tercer ao:100
*Si el contrato se realiza con una mujer en sectores en los que est menos representada,
las cuantas anteriores se incrementarn 8,33 euros al mes (100 euros al ao)
b) Trabajadores mayores de 45 aos . Cuanta:

Todos los aos: 108,33 euros al mes. 1300 euros al ao.
* Si el contrato se realiza con una mujer en sectores en los que est menos representada,
las cuantas anteriores
Estas bonificaciones sern compatibles con otras ayudas pblicas previstas para la misma
finalidad, sin que le suma de bonificaciones, sin que la suma de las bonificaciones pueda
superar el 100% de la cuota empresarial de la Seguridad Social.
56
5.3 Rgimen fiscal de las entidades de reducida dimensin.
Como ya hemos ido mencionando en las preguntas anteriores, Lookingo tiene la condicin de
microempresa. Tributamos al tipo general del Impuesto de Sociedades, y las dos condiciones
para poder hacerlo al 20% son que no tengamos ms de 25 empleados (siendo necesario uno
como mnimo), y que nuestro volumen de negocio no supere los 5 millones de euros. En los 5
aos que estudiamos cumplimos estos requisitos, por lo que se aplicara un 20% a la parte de la
base imponible hasta 300.000 euros.
6. COSTE DE LA CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD
Los costes totales de la constitucin y puesta en marcha de nuestra sociedad y negocio son los
siguientes:
CONCEPTO IMPORTE APROXIMADO INFORMACIN ADICIONAL

Solicitud de certificacin de la 27
denominacin social
Escritura pblica de constitucin 350 Notaria GilMancha
Inscripcin en el Registro Mercantil 60
Libros obligatorios 35 +49,92 Adquisicin de libros y su registro
Registro de marca 141,73 para una clase OEMP
Dominio de internet 1,20 primer ao + Cuota anual 5,99
* El tratamiento contable de los gastos de constitucin estn recogidos en el balance (parte
econmico financiera)
7. RGIMEN LABORAL
7.1. Coste laboral de la contratacin
Est conformado por el coste de la Seguridad Social de la empresa y el trabajador y el IRPF del
trabajador. En la siguiente tabla aparecen los coste detallados que nos supondrn durante los 5
aos.
Seguridad social: lo primero que hacemos es conocer los tipos de cotizacin que nos afectan,
tomando como vlidos los del ao 2013.
Tipo de Cotizacin Empresa Trabajador Total

Contingencias (comunes) 23,60% 4,70% 28,30%
Desempleo (tipo general) 5,50% 1,55% 7,05%
Formacin profesional 0,60% 0,10% 0,70%

Cotizacin de accidentes de Mnimo: Mximo:
trabajo y enfermedades 753,00 3.425,70
profesionales
El siguiente paso es definir la categora profesional de nuestros trabajadores, en funcin de la

cual tendrn una base de cotizacin. De los dos trabajadores que tendremos a lo largo de los
siguientes 5 aos, estarn clasificados:
57
Grupo de cotizacin Categora profesional Bases mnimas Bases mximas
1 Ingenieros y licenciados. 1.051,50 3.425,70
Persona de alta direccin
Con esto, hallamos la base de cotizacin de cada trabajador comparamos la cantidad respecto a
las bases mnimas y mximas, le aplicamos los porcentajes de Seguridad Social fijados por la
ley y obtendremos las deducciones de cada mes.
ANEXO L6: CLCULOS DE CUOTAS A PAGAR
As tenemos los siguientes datos de la Seguridad Social para el primer ao de estudio,

diferenciando el pago de la empresa, el trabajador y el total de ambos:
Cargo Pagos SS Importe

Ingeniero tcnico informtico Empresa 4.126,20
Trabajador 876,30
Total 5.002,50
Licenciado Comunity - Manager Empresa 3.857,10
ms nosotras 4 como trabajadoras Trabajador 819,15
(coste por un trabajador) Total 4.676,25
Impuesto de renta sobre personas fsicas
Para hallar las retenciones correspondientes a este impuesto hemos utilizado las escalas del
IRPF del 2013. Aplicable a la base liquidable general (art.63 LIRPF segn redaccin de la Ley
39/2010)
Base Liquidable (hasta ) Cuota ntegra () Resto de base liquidable Tipo aplicable (%)
(hasta )
0 0 17.707,20 24,35
17.707,20 4.311,70 15.300,00 29,70
33.007,20 8.855,80 20.400,00 39,80
53.407,20 16.975 66.593,00 46,90
120.000,20 48.207,12 55.000,00 48,90
175.000,20 75.101,12 125.000 50,90
300.000,20 138.727,12 En adelante 51,90
As obtenemos los siguientes importes a pagar por IRPF para el primer ao especificado en:
Cargo Importe
Ingeniero Tcnico Informtico 1.636,46
Licenciado Community Manager ms nosotras 4 1.529,74
como trabajadoras
Dividendos
En el caso de los dividendos hasta el ao 2018, siendo este el quinto ao desde que iniciamos la
actividad no tenemos beneficio como tal, ya que en los aos anteriores estamos en dficit
recuperando la inversin. Por tanto, como en todos estos aos no hemos dotado el 10% de
reserva legal, es en este ao cuando podemos dotar a reserva legal los dividendos que
obtenemos, en vez de repartirlos entre los socios, ya que nos interesa ms la expansin y el
crecimiento de la empresa.
58
Coste total de la contratacin
En la tabla que se muestra a continuacin vienen desglosados los costes totales para LookinGo
para cada ao (sujeto a modificaciones de IPC y de cambios en la legislacin):
Salario bruto Seguridad Social Coste total del

empresa trabajador
Ingeniero tcnico 13.800 4.126,20 17.926,20
informtico
Community Manager 12.900 3.857,10 16.757,10
Licenciada 1 -trabajadora 12.900 3.857,10 16.757,10
Licenciada 2 - trabajadora 12.900 3.857,10 16.757,10
Licenciada 3 - trabajadora 12.900 3.857,10 16.757,10
Licenciada 4 -trabajadora 12.900 3.857,10 16.757,10
Total 78.300 23.411,70 101.711,70
59
ANLISIS FINANCIERO Y ECONMICO
1. HIPTESIS FINANCIERAS Y GENERACIN DE ESCENARIOS

1.1. Necesidades de inversin y fuentes de financiacin.
1.2. Proyecciones de ingresos y resto de partidas que conforman la cuenta de resultados
provisional (el primer ao debe realizarse por meses).
1.3. Proyecciones del balance (el primer ao debe de realizarse por meses),
especificndose: necesidades de fondo de maniobra, poltica de inversin (CAPEX) y
de amortizacin.
2. ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

2.1. Anlisis financiero:
2.1.1. Interpretacin y reelaboracin del Balance
2.1.2. Condiciones de equilibrio financiero
2.1.3. Anlisis comparativo sectorial a travs de ratios de carcter financiero
2.2. Anlisis econmico.
2.2.1. Interpretacin y reelaboracin de la Cuenta de Resultados
2.2.2. Clculo y Anlisis del Punto Muerto
2.2.3. Anlisis comparativo sectorial a travs de ratios de carcter econmico

FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA Y EL FLUJO DE TESORERA FINAL
4. DETERMINACIN DEL COSTE DE CAPITAL
5. MODELOS VAN TIR Y PAY-BACK
6. ANLISIS DE SENSIBILIDAD
7. ANLISIS DE RENTABILIDAD-RIESGO
60
1. HIPTESIS FINANCIERAS Y GENERACIN DE ESCENARIOS.
1.1 Necesidades de inversin y fuentes de financiacin.
Las necesidades de inversin, esto es, la cantidad de dinero necesaria para que nuestra empresa
pueda poner en marcha su idea de negocio, se han estimado para el perodo 2014-2018 bajo un
escenario realista por importe de 8.111,96. Estas necesidades de inversin recogen
principalmente, los equipos informticos necesarios para comenzar a operar con la pgina web
as como la propia plataforma desde la cul damos servicio a nuestros clientes.
Estas inversiones comenzarn a realizarse en enero de 2014 y, segn las estimaciones

realizadas, corresponden a los equipos informticos, software y plataforma web necesarias para
el desarrollo fundamental de la actividad de la empresa.
VER ANEXO F1: NECESIDADES DE INVERSIN
En el mismo anexo se detallan los importes y caractersticas correspondientes al equipamiento

adquirido. Los equipos informticos se irn renovando a lo largo del perodo considerado
debido a la obsolescencia que presentan, este hecho har que nuestro activo fijo vare a lo largo
del perodo considerado. El software antivirus se renovar ao a ao puesto que la licencia dura
nicamente 12 meses mientras que el software de oficina se recomprar a los tres aos debido a
su menor obsolescencia. Adems, se reinvertir en la plataforma web para que mejore sus
prestaciones de cara a dar un mejor servicio al pblico.
Para hacer frente a la inversin necesaria hemos considerado varias fuentes de financiacin. Las
distintas formas de financiacin de la empresa son las siguientes:
1. Financiacin propia: mediante la aportacin de 6.600 - divididos en 264
participaciones de 25 de valor nominal- por cada una de las socias y de 1.800 -
divididos en 72 participaciones de 25 de valor nominal- por parte de nuestros dos
trabajadores contratados, personas de confianza de las socias, hasta alcanzar los 30.000
de capital social. Este capital social ser suscrito y desembolsado en el momento de
constitucin de la sociedad con el objeto de poder hacer frente a los gastos de
constitucin y costes e inversin necesaria del primer ejercicio econmico.
2. Financiacin ajena: como se puede observar en los escenarios proyectados, la sociedad
requiere de una financiacin superior a la aportada por las socias para poder hacer frente
a la inversin y gastos que estn previstos ocurran durante el primer ao de actividad.
Lookingo ha considerado dos alternativas a la hora de solicitar la financiacin de
20.000 mediante recursos ajenos. La primera alternativa, la opcin preferida, es el Plan
Avanza, mientras que la segunda, opcin que solo se llevara a cabo si el prstamo del
Plan Avanza no fuera concedido a la sociedad, sera la solicitud de un prstamo al
Instituto de Crdito Oficial (ICO). Los motivos que nos hicieron optar por la alternativa
del Plan Avanza son, principalmente, su tasa de inters ms baja (se rige por el
EURIBOR a 12 meses) y la posibilidad de aplicar 3 meses de carencia tanto en la
devolucin del principal como en los intereses. De ser concedido el prstamo del Plan
Avanza a Lookingo, la sociedad tendra que pagar una cuota mensual de 606,27
durante 36 meses correspondientes al EURIBOR anual 5,76%.
VER ANEXO F2: FUENTES DE FINANCIACIN
1.2 Proyecciones de ingresos y resto de partidas que conforman la cuenta de resultados

provisional.
a) INGRESOS: para la estimacin de los ingresos hemos utilizado el extenso Anlisis de

la Demanda llevado a cabo en el Plan de Marketing y Comunicacin dnde, entre otros,
se determina que el 50,7% de los ciudadanos espaoles realizan comercio electrnico al
61
menos una vez al ao segn la ONTSI (Observatorio Nacional para las
Telecomunicaciones y la Sociedad de la Informacin). En este anlisis, adems, se
define y cuantifica el mercado potencial as como la cuota de mercado a la que
Lookingo espera y confa llegar.
En base a este anlisis, Lookingo calcula que el nmero de clientes al que ofrecer sus
servicios en los prximos cinco aos es el siguiente:
2014 2015 2016 2017 2018

Autnomos 1.853 3.706 4.941 6.485 7.720
Consumidores 7.300 8.030 8.833 10.156 11.682
TOTAL PBLICO OBJETIVO 9.153 11.736 13.774 16.641 19.402
Pero tambin, debido a la doble vertiente que tenemos a la hora de facturar por nuestros
servicios, esto es, las cuentas en la plataforma online junto a la comisin por
intermediaciones, debemos cuantificar tambin cul es el nmero estimado de servicios
en los que mediaremos para poder obtener los ingresos derivados de la comisin
cobrada. De este modo, se han agrupado los tipos de servicios en dos: Servicios A,
que son aquellos con un importe medio de 40 y Servicios B, que son aquellos con un
importe medio de 1500.
2014 2015 2016 2017 2018

Servicios A 2.275 2.503 2.753 3.084 3.454
Servicios B 35 38 42 47 53
TOTAL SERVICIOS INTERMEDIADOS 2.310 2.541 2.795 3.131 3.507
Por tanto, en base a los distintos medios de facturacin (cuentas Premium, comisiones,
publicidad en la plataforma,) de que dispone Lookingo, los ingresos estimados para el
escenario realista para el perodo considerado son los que se muestran en el siguiente
grfico:
b) GASTOS: para el detalle de los gastos tomaremos, una vez ms, el escenario normal
como modelo puesto que, para los dems escenarios, la tcnica utilizada para su clculo
es idntica. Debemos tener en cuenta que algunos de los gastos en que incurre Lookingo
son variables puesto que dependen del nmero de clientes que tenga la empresa. A
continuacin detallamos todos los gastos en los que incurrimos.
Sueldos y salarios. Es la partida ms importante dentro de nuestra cuenta de

prdidas y ganancias puesto que supone anualmente un porcentaje cercano al 70%
de los gastos en que incurre la empresa. Los sueldos y salarios de todos los
62
trabajadores de Lookingo han sido considerados costes fijos puesto que no varan en
funcin de la cartera de clientes de la que se disponga.El total de la partida Sueldos
y salarios incluye las remuneraciones brutas de los trabajadores, adems de incluir
la partida de la seguridad social a cargo de la empresa que se ha especificado en la
parte legal y fiscal.
VER ANEXO F3: SUELDOS Y SALARIOS
Marketing. Es la partida destinada a la promocin y comunicacin de la empresa.

Las acciones realizadas vienen detalladas en el Plan de Marketing y Comunicacin.
Alquileres. Como ya se ha comentado previamente, nos hemos decantado por
alquilar una oficina bajo el Plan de Locales del IVIMA (Instituto de la Vivienda de
Madrid) para emprendedores. Los locales del IVIMA presentan ventajas
considerables como un perodo de carencia de seis meses as como progresivos
descuentos adecuados al tiempo necesario para la consolidacin del negocio. El
local por el que nos hemos decidido, cuya localizacin viene detallada en el rea de
Organizacin, cuenta con 45,25 m2 a 12,25 /m2.
VER ANEXO F4: ALQUILER DE INMUEBLE
Certificado SSL, hosting y dominio. Estos tres elementos son imprescindibles a la

hora de disponer de una plataforma web en la que, adems, se realice comercio
electrnico. En la parte legal y fiscal se encuentra explicado con ms detalle en qu
consiste cada uno de estos componentes y su precio.
Telefona. Se ha optado por el Plan Vodafone Red Pro puesto que cubre las
necesidades con que cuenta la empresa. Adems, complementaremos estos servicios
con la cuota gratuita del programa Skype que nos permitir realizar
videoconferencias con los autnomos de modo que se pueda comprobar la
veracidad de su perfil.
VER ANEXO F5: TELEFONA
Hemos estimado que los gastos crecern en torno a la inflacin esperada para el ao 2015
puesto que no existe ningn gasto adicional que pueda afectar a la empresa y aumentar estos.
Segn los estudios consultados, realizados por la Fundacin de las Cajas de Ahorros
(FUNCAS), el incremento de la inflacin ser del 1,3%.
Adems, hemos supuesto que los gastos de Marketing descendern a lo largo del perodo puesto
que no ser necesario realizar grandes actuaciones de comunicacin al funcionar ya el boca-a-
oreja entre nuestros consumidores
A continuacin, incluimos las cuentas de resultados (anual y mensual) para el escenario realista
que hemos elaborado. En ellas se puede ver lo que comentbamos previamente, que los sueldos
y salarios son la partida mayor de gastos de la compaa. Es esta misma partida la que lastra el
resultado del primer ao al no lograr alcanzar unas ventas que cubran los gastos en que
incurrimos.En relacin al pago del Impuesto sobre Sociedades que Lookingo debe abonar, tal y
63
como se recoge en el apartado Legal y Fiscal, se aplica el 20% como tipo impositivo debido a
que nuestra cifra de negocios es inferior a cinco millones de euros y, adems, tenemos entre uno
y cinco trabajadores.
VER ANEXO F6: CUENTAS DE RESULTADOS PROVISIONALES
ESCENARIO REALISTA 2014 2015 2016 2017 2018

Ingresos: 87.423,45 142.785,52 155.324,00 180.323,96 233.684,17
Gastos:
Coste de las ventas 27.777,91 26.343,16 20.915,76 20.794,56 22.488,60
% sobre ventas 31,77% 18,45% 13,47% 11,53% 9,62%
Sueldos y salarios 101.711,70 102.728,82 103.756,11 104.793,67 105.841,60
Arrendamiento de inmuebles 872,19 3.488,78 5.233,16 6.977,55 6.977,55
Telefona 566,28 622,91 685,20 753,72 829,09
Certificado SSL 1.595,00 0,00 1.754,50 0,00 1.929,95
Hosting y Dominio 1.069,20 1.073,99 3.233,99 4.433,99 4.433,99
Total gastos de ejecucin: 133.592,28 134.257,65 135.578,72 137.753,48 142.500,79
% sobre ventas 152,81% 94,03% 87,29% 76,39% 60,98%
BAIT (EBITDA) -46.168,84 8.527,87 19.745,28 42.570,48 91.183,38
Amortizacin 2.052,28 2.220,48 2.327,48 2.741,67 3.193,07
BENEFICIO OPERATIVO -48.221,12 6.307,39 17.417,80 39.828,81 87.990,31
Intereses 987,73 615,86 221,99 0,00 0,00
BAT -49.208,86 5.691,53 17.195,81 39.828,81 87.990,31
Impuesto/ Beneficios -9.841,77 1.138,31 3.439,16 7.965,76 17.598,06
BENEFICIO NETO -49.208,86 4.553,22 13.756,65 31.863,05 70.392,25
NOPLAT -48.418,67 5.045,91 13.934,24 31.863,05 70.392,25
NOPLAT ACUM -48.418,67 -43.372,76 -29.438,52 2.424,53 72.816,78
64
65
1.3. Proyecciones del balance: necesidades de fondo de maniobra, poltica de inversin
(CAPEX) y amortizacin.
El balance provisional para el escenario realista es el que sigue a continuacin.

BALANCE DE SITUACIN ESCENARIO REALISTA
0 2014 2015 2016 2017 2018
ACTIVO NO CORRIENTE 8.112 6.060 11.110 11.519 9.442 15.841
217. Equipos para Procesos de Informacin 4.887 4.887 12.158 10.894 11.559 13.151
206. Aplicaciones Informticas 3.225 3.225 3.225 7.225 7.225 15.225
280. Amortizacin Acum -2.052 -4.273 -6.600 -9.342 -12.535
ACTIVO CORRIENTE 41.188 -1.923 -7.916 539 39.087 112.871
57. Tesorera 41.188 -3.877 -11.109 -2.934 14.022 43.058
574. Bancos e Instituciones de Crdito 21.033 64.587
430. Clientes 1.700 2.776 3.020 3.506 4.544
436. Clientes de dudoso cobro 255 416 453 526 682
TOTAL ACTIVO 49.300 4.137 3.194 12.058 48.529 128.712
NETO 29.300 -19.209 -14.656 -899 30.964 101.356

100. Capital Social 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
112. Reserva Legal 96
113. Reservas Voluntarias -700 868
129. Resultado del ejercicio -49.209 4.553 13.757 31.863 70.392
127. Rdos. Negativos de aos anteriores -49.209 -44.656 -30.899
Reparto de Dividendos
PASIVO NO CORRIENTE 20.000 13.713 7.053 0 0 0
170. Deudas con entidades de crdito 20.000 13.713 7.053 0
PASIVO CORRIENTE 0 9.633 10.797 12.957 17.565 27.355
400. Proveedores 1.157 1.098 871 866 937
465. Remuneraciones pendientes de pago 8.476 8.561 8.646 8.733 8.820
475. HP Acreedora por conceptos fiscales 0 1.138 3.439 7.966 17.598
TOTAL P. NETO Y PASIVO 49.300 4.137 3.194 12.058 48.529 128.712
VER ANEXO F7: BALANCES PROVISIONALES
Las reservas negativas del primer ao vienen determinadas por los gastos de constitucin
estimados desde el rea Legal y Fiscal. Desde la modificacin del Plan General Contable en
2007 estos gastos no se recogen en la cuenta de resultados sino que disminuyen el Patrimonio
Neto de la empresa en el balance.
66
BALANCE DE SITUACIN
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
ACTIVO NO CORRIENTE 8.112 7.941 7.770 7.599 7.428 7.257 7.085,82 6.915 6.744 6.573 6.402 6.231 6.060
217. Equipos para Procesos de Informacin 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96 4.886,96
206. Aplicaciones Informticas 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00 3.225,00
280. Amortizacin Acum
250. Inversiones financieras l/p -171,02 -342,05 -513,07 -684,09 -855,12 -1.026,14 -1.197,17 -1.368,19 -1.539,21 -1.710,24 -1.881,26 -2.052,28
ACTIVO CORRIENTE 41.188 30.207 19.406 9.425 3.029 -2.098 -1.459,39 -3.038 -6.297 -7.877 -9.692 -10.696 -10.990
57. Tesorera 41.188,04 30.165,22 19.339,03 9.336,93 2.912,38 -2.252,86 -1.734,32 -3.273,72 -6.491,40 -8.065,72 -9.873,54 -10.896,58 -11.200,44
574. Bancos e Instituciones de Crdito
430. Clientes 36,47 58,25 76,38 101,39 134,54 239,07 204,94 169,46 164,12 157,99 174,08 183,20
436. Clientes de dudoso cobro 5,47 8,74 11,46 15,21 20,18 35,86 30,74 25,42 24,62 23,70 26,11 27,48
TOTAL ACTIVO 49.300 38.148 27.176 17.024 10.457 5.159 5.626,43 3.877 447 -1.304 -3.290 -4.466 -4.930
NETO 29.300 18.539 8.005 -1.634 -8.123 -12.903 -12.072,10 -13.133 -16.038 -17.177 -18.633 -19.276 -19.209
100. Capital Social 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
113. Reservas Voluntarias -700,00
129. Resultado del ejercicio -11.460,85 -10.534,12 -9.638,73 -6.489,29 -4.780,43 831,33 -1.060,52 -2.905,31 -1.138,88 -1.455,87 -643,56 67,39
127. Rdos. Negativos de aos anteriores -11.460,85 -21.994,97 -31.633,70 -38.123,00 -42.903,43 -42.072,10 -43.132,62 -46.037,93 -47.176,81 -48.632,68 -49.276,25
PASIVO NO CORRIENTE 20.000 19.490 18.977 18.462 18.462 17.944 17.424,06 16.901 16.376 15.849 15.318 14.786 14.250
170. Deudas con entidades de crdito 20.000,00 19.489,73 18.977,02 18.461,84 17.944,19 17.424,06 16.901,43 16.376,29 15.848,63 15.318,44 14.785,70 14.250,40 13.712,54
PASIVO CORRIENTE 0 119 194 196 118 118 274,47 108 109 24 24 25 28
400. Proveedores 119,22 193,89 195,51 118,00 117,94 108,20 107,95 108,89 23,95 24,12 24,87 14,88
465. Remuneraciones pendientes de pago
475. HP Acreedora por conceptos fiscales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 166,27 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 13,48
67
TOTAL P.NETO Y PASIVO 49.300 38.148 27.176 17.024 10.457 5.159 5.626,43 3.877 447 -1.304 -3.290 -4.466 -4.930
Las necesidades del Fondo de Maniobra incluidas en el escenario normal son las indicadas en la
tabla que se adjunta a continuacin. Han sido calculadas considerando las partidas de ingresos
ventas, principalmente- y las de gastos utilizando nicamente los costes relacionados
directamente con las ventas. El perodo de cobro a clientes -consumidor final que contrata los
servicios- ha sido estimado en 7 das mientras que el de pago a proveedores -autnomos
registrados en la plataforma- en 15.
CLCULO DE FONDO DE MANIOBRA IDEAL ESCENARIO REALISTA

2014 2015 2016 2017 2018
Saldo medio de clientes 1699,90 2776,39 3020,19 3506,30 4543,86

Saldo medio de proveedores y acreedores -1157,41 -1097,63 -871,49 -866,44 -937,03
FM 542,49 1678,75 2148,70 2639,86 3606,83
VARIACIN -542,49 -1136,27 -469,95 -491,16 -966,97
VER ANEXO F8: FONDOS DE MANIOBRA
Poltica de inversin
La empresa efectuar la inversin en los equipos necesarios para el correcto funcionamiento de
la empresa. Adems, a lo largo del perodo de estudio se ha decidido por reinvertir en equipos
con el fin de mantener la empresa con la ltima tecnologa y mejorando da a da. nicamente
en el escenario optimista se considera la opcin de invertir en instrumentos financieros (a largo
plazo) debido al exceso de tesorera que se cuenta bajo esas premisas debido a los buenos
resultados operativos que se consiguen.
Poltica de amortizacin
La amortizacin llevada a cabo por Lookingo sobre los equipos informticos, atendiendo a la
Legislacin vigente, podr tener un perodo mximo de amortizacin de 10 aos y una cuota
mxima de amortizacin del 26%. Sin embargo, segn el artculo 111 del Real Decreto
Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley del
Impuesto de Sociedades, se permite amortizar el inmovilizado material nuevo y el inmovilizado
inmaterial en funcin del coeficiente de las tablas oficiales de amortizacin multiplicado por
dos. As, por tanto, Lookingo podra amortizar sus equipos informticos y software en un
mximo de 10 aos y a una cuota mxima del 52%.
Debido a la obsolescencia que presentan ambos componentes los equipos informticos y el

software, la sociedad ha decidido amortizar los equipos informticos en 5 aos (cuota lineal del
20%) y el software en 3 aos (cuota lineal del 33,33%).
68
La empresa ha decidido no repartir beneficios hasta el ao 2019 puesto que, en el perodo 2014-
2017 compensar las prdidas que se han producido durante los ejercicios anteriores
(fundamentalmente, se compensan las prdidas del primer ejercicio). Una vez compensadas
estas prdidas se dotar la reserva legal (10% del beneficio hasta alcanzar el 20% del capital
social). La Ley de Sociedades de Capital enuncia lo siguiente en su artculo 274: 1. En todo
caso, una cifra igual al diez por ciento del beneficio del ejercicio se destinar a la reserva legal
hasta que esta alcance, al menos, el veinte por ciento del capital social. 2. La reserva legal,
mientras no supere el lmite indicado, solo podr destinarse a la compensacin de prdidas en
el caso de que no existan otras reservas disponibles suficientes para este fin.No obstante,
adems de dotar la reserva legal, la empresa seguir aportando un % de los beneficios a reserva
voluntaria con el fin de tener una estructura financiera slida.
La poltica restrictiva y las circunstancias adversas de cara al reparto de dividendos concuerdan

con la poltica de la empresa de mantener y reinvertir los posibles beneficios en la sociedad para
mejorar su funcionamiento.
2. ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.
2.1 Anlisis financiero.
a) Interpretacin y reelaboracin del Balance. Para poder realizar un anlisis financiero

til y adecuado, lo primero que debemos realizar es la restructuracin de nuestro
balance considerando para ello nuestro perodo medio de maduracin que es de 8 das.
Todo cobro o pago que sea inferior a ese tiempo pertenecer al Activo o Pasivo
Corriente; todo cobro o pago superior pertenecer a las partidas no corrientes. Adems,
para realizar la reelaboracin de nuestro balance tambin debemos separar las partidas
que son ajenas a la explotacin de las que son afectas. Una vez considerado todos los
aspectos arriba comentados, nuestro balance reelaborado para el escenario realista
presentar el siguiente aspecto.
BALANCE DE SITUACIN ESCENARIO REALISTA
0 2014 2015 2016 2017 2018
ACTIVO NO CORRIENTE 8.112 6.060 11.110 11.519 9.442 15.841
217. Equipos para Procesos de Informacin 4.887 4.887 12.158 10.894 11.559 13.151
206. Aplicaciones Informticas 3.225 3.225 3.225 7.225 7.225 15.225
280. Amortizacin Acum -2.052 -4.273 -6.600 -9.342 -12.535
ACTIVO CORRIENTE 41.188 -1.923 -7.916 539 39.087 112.871
57. Tesorera 41.188 -3.877 -11.109 -2.934 14.022 43.058
574. Bancos e Instituciones de Crdito 21.033 64.587
430. Clientes 1.700 2.776 3.020 3.506 4.544
436. Clientes de dudoso cobro 255 416 453 526 682
TOTAL ACTIVO 49.300 4.137 3.194 12.058 48.529 128.712
NETO 29.300 -19.209 -14.656 -899 30.964 101.356

100. Capital Social 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
112. Reserva Legal 96
113. Reservas Voluntarias -700 868
129. Resultado del ejercicio -49.209 4.553 13.757 31.863 70.392
127. Rdos. Negativos de aos anteriores -49.209 -44.656 -30.899
Reparto de Dividendos
PASIVO NO CORRIENTE 13.713 7.053 0 0 0 0
170. Deudas con entidades de crdito 13.713 7.053 0 0
PASIVO CORRIENTE 0 9.633 10.797 12.957 17.565 27.355
400. Proveedores 1.157 1.098 871 866 937
Ajeno a la explotacin
Deudas a L/P reclasificadas 6.287 6.659 7.053
465. Remuneraciones pendientes de pago 8.476 8.561 8.646 8.733 8.820
475. HP Acreedora por conceptos fiscales 0 1.138 3.439 7.966 17.598
TOTAL P. NETO Y PASIVO 49.300 4.137 3.194 12.058 48.529 128.712
69
VER ANEXO F9: BALANCES REELABORADOS
b) Condiciones de equilibrio financiero.Antes de calcular las condiciones de equilibrio

financiero debemos establecer cul es nuestro Fondo de Rotacin puesto que
necesitaremos este dato para determinar una de las condiciones establecidas. El Fondo
de Rotacin mide la parte del activo circulante que est financiada con capital
permanente. Debemos distinguir entre dos tipos de Fondo de Rotacin: el Fondo de
Rotacin Necesario y el Fondo de Rotacin Existente.
El primero de ellos se obtiene del ciclo de explotacin (por lo que solo se toman las
partidas afectas a la actividad) y se puede definir como el activo corriente necesario (el
valor de los bienes y derechos a corto plazo que se estima necesitar la empresa) menos
el pasivo corriente necesario (los crditos de provisin u obligaciones a corto plazo que
se estima contraer la empresa).
El segundo se produce en un momento determinado del tiempo y, en nuestro anlisis, lo
obtenemos de las partidas del balance reelaborado.

Fondo de Rotacin Existente - 18.215,33 - 25.765,79 - 12.417,65 21.522,05 85.515,40
Fondo de Rotacin Necesario 1.811,30 1.885,87 2.141,37 2.194,75 2.229,66
FONDO DE ROTACIN - 20.026,63 - 27.651,67 - 14.559,02 19.327,30 83.285,74
FRN>FRE FRN>FRE FRN>FRE FRE>FRN FRE>FRN
Observamos como hasta 2016 inclusive el FRN es mayor que el FRE lo que podra
indicar un dficit de financiacin. Este dficit podra deberse a que la financiacin y
tesorera de que dispone Lookingo no es suficiente para hacer frente a las cuantiosas
prdidas que se producen el primer ao. A partir de 2017 vemos cmo esta tendencia
cambia y el Fondo de Rotacin Existente es mayor que el Fondo de Rotacin Necesario
y, ahora s, la tesorera con que cuenta Lookingo es ms que suficiente para hacer frente
a todos sus pagos.
VER ANEXO F10: CLCULO DEL FONDO DE ROTACIN
Una vez analizado el Fondo de Rotacin podemos evaluar cules son nuestras
condiciones bsicas de equilibrio.

CBF=(N+PF)/(FRN+AF) 0,46 0,40 0,17 1,44 1,19
Neto>FRN+AF (no depreciable) -21.020,16 - 16.541,50 - 3.040,35 28.769,31 99.126,65
Amor.Tcnica > Amor.Financiera - 4.235,18 - 8.986,82 - 9.401,01 2.741,67 3.193,07
El Coeficiente Bsico de Financiacin analiza el equilibrio global de la estructura

permanente de una empresa. Habitualmente, se considera idneo si se encuentra cercano
a 1 (equilibrio financiero) y puede ser desfavorable con resultados muy extremos (si el
CBF<0 se habla de dficit de financiacin y si es mayor que 0 de una sobrefinanciacin
de la empresa).
Como vemos, la empresa tiene problemas de financiacin hasta 2017 debido a las
prdidas que sufre el primer ao y a la escasez de tesorera. A partir de 2017 los valores
se encuentran cerca de 1 lo que mostrara cierta recuperacin en la sociedad y una
financiacin adecuada.
La segunda condicin, Neto>FRN+AF, expresa el importe que podran alcanzar los

activos fijos no depreciables sin que la empresa se encontrara en problemas financieros
a largo plazo. Una vez ms, encontramos ciertos problemas en dos primeros aos que se
solucionan en 2016 para encontrarnos en una situacin muy favorable a partir del ao
siguiente.
70
El tercer y ltimo ratio, Amortizacin>Amortizacin Financiera, indica si la poltica de
amortizacin de la empresa es la adecuada o si, por el contrario, a la hora de acometer la
renovacin de los activos depreciables puede ocurrir algn imprevisto. Aun cundo
parece que el ratio de los primeros aos es muy negativo, debe tenerse en cuenta que
nuestro activo fijo amortizable no es demasiado elevado y que, por tanto, en principio
Lookingo, con la poltica de amortizacin que aplica, no debera tener problemas a la
hora de acometer la reposicin de estos activos.
VER ANEXO F11: CONDICIONES DE EQUILIBRIO FINANCIERO
c) Anlisis comparativo sectorial a travs de ratios de carcter financiero.
E S C E NA R IO R E A L IS TA 2014 2015 2016 2017 2018

T es orera - 0,23 - 0,77 0,01 1,00 1,74
S olv enc ia - 0,20 - 0,73 0,04 2,23 4,13
G aranta 0,18 0,18 0,93 2,76 4,71
F irmez a 0,44 1,58
E ndeudamiento T otal - 1,22 - 1,22 - 14,41 0,57 0,27
Ratio de Tesorera: mide la capacidad que tiene la empresa de hacer frente a las
deudas a corto plazo por lo que debe andar en valores mayores que 1 para que no se
produzcan problemas de tesorera. En nuestro caso es inferior a este valor debido a las
prdidas del primer ao (por el fuerte peso de la partida de salarios en nuestros gastos) y
a la escasez de tesorera disponible. A partir del ao 2016, ao en el que Lookingo
empieza a obtener grandes resultados, el coeficiente toma valores normales.
El segundo indicador, el Ratio de Solvencia, mide la capacidad de Lookingo de hacer
frente a las deudas, no solo con la tesorera y los derechos de cobro de los que dispone
sino con todas las partidas a cobrar, indistintamente de si son afectas o ajenas a la
explotacin. Al igual que pasaba con el ratio de tesorera, Lookingo tiene problemas
para hacer frente a sus deudas durante el primer y segundo ao debido a su escasez de
tesorera.
El Ratio de Garanta muestra la capacidad de la empresa de pagar sus obligaciones
totales mediante la totalidad de su activo. Se le conoce tambin como Ratio de
Distancia a la Quiebra puesto que de presentar valores inferiores a 1 podra representar
serios problemas en la empresa a la hora de devolver el importe de sus deudas.
El ltimo ratio, el de Endeudamiento Total, relaciona las deudas que tiene la empresa
con su patrimonio neto. Podemos observar como a lo largo del tiempo y ante el
crecimiento de la autofinanciacin (gracias, en gran medida, a la presencia de resultados
positivos que se reinvierten en la sociedad) frente a la financiacin ajena, el ratio mejora
respectos a los primeros aos.
VER ANEXO F12: RATIOS DE CARCTER FINANCIERO
2.2 Anlisis econmico.
a) Interpretacin y reelaboracin de la Cuenta de Resultados.

Para poder realizar el anlisis de la cuenta de resultados primero tenemos que
reelaborarla, separando los costes fijos de los costes variables que la empresa asume.
Una vez realizado este paso, podremos hallar de una forma adecuada el punto muerto de
la compaa.
71
2014 Mg. Unitario 2015 Mg. Unitario 2016 Mg. Unitario 2017 Mg. Unitario 2018 Mg. Unitario
VENTAS 87.423,45 1,00 142.785,52 1,00 155.324,00 1,00 180.323,96 1,00 233.684,17 1,00
CV 31.314,30 0,36 30.905,92 0,22 31.137,41 0,20 32.206,10 0,18 35.830,09 0,20
Gastos de Marketing 27.250,00 0,31 25.928,00 0,18 20.372,00 0,13 20.372,00 0,11 22.038,80 0,12
Material de oficina 527,91 0,01 415,16 0,00 543,76 0,00 422,56 0,00 449,80 0,00
Arrendamiento de inmuebles 872,19 0,01 3.488,78 0,02 5.233,16 0,03 6.977,55 0,04 6.977,55 0,04
Certificado SSL 1.595,00 0,02 0,00 0,00 1.754,50 0,01 0,00 0,00 1.929,95 0,01
Hosting y Dominio 1.069,20 0,01 1.073,99 0,01 3.233,99 0,02 4.433,99 0,02 4.433,99 0,02
Margen S/CV Comercial 56.109,14 0,64 111.879,60 0,78 124.186,58 0,80 148.117,86 0,82 197.854,07 1,10
CF 104.330,26 1,19 105.572,21 0,74 106.768,78 0,69 108.289,06 0,60 109.863,76 0,61
Sueldos y salarios 101.711,70 1,16 102.728,82 0,72 103.756,11 0,67 104.793,67 0,58 105.841,60 0,59
Telefona 566,28 0,01 622,91 0,00 685,20 0,00 753,72 0,00 829,09 0,00
Amortizacin 2.052 0,02 2.220 0,02 2.327 0,01 2.742 0,02 3.193 0,02
Rdo. De Explotacin -48.221,12 -0,55 6.307,39 0,04 17.417,80 0,11 39.828,81 0,22 87.990,31 0,49
Resultado Financiero 987,73 0,01 615,86 0,00 221,99 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Resultado antes de Impuestos -49.208,86 -0,56 5.691,53 0,04 17.195,81 0,11 39.828,81 0,22 87.990,31 0,49
Una vez ms, observamos como los sueldos y salarios de los trabajadores elevan
fuertemente los costes fijos y lastran los resultados de la compaa. El resto de gastos se
han clasificado en variables o fijos dependiendo de su relacin con el aumento de los
clientes o no, es decir, de si varan al cambiar el volumen de clientes de Lookingo.
VER ANEXO F13: CUENTAS DE RESULTADOS REELABORADAS
b) Clculo y anlisis del Punto Muerto.

El Punto Muerto es el nmero de unidades vendidas con las que se cubren la totalidad
de los costes fijos y variables asociados a dicho volumen de negocio.

P .M. Unidades monetarias 155.093,87 132.328,36 132.506,08 132.204,45 132.791,36
Ventas 87.423 142.786 155.324 180.324 233.684
Como podemos observar, a partir de 2015 logramos alcanzar unas ventas mayores que
las necesarias para alcanzar el punto muerto. Sin embargo, en 2014 nos quedamos muy
lejos de ellas lo que hacen que Lookingo obtenga grandes prdidas el primer ao que
son recompensadas progresivamente a lo largo del perodo de estudio.
c) Anlisis comparativo sectorial a travs de ratios de carcter econmico.

P .M. Unidades monetarias 155.093,87 132.328,36 132.506,08 132.204,45 132.791,36
ndic e Abs orbc in C arg a F ija 177% 93% 85% 73% 57%
ndic e E fic ienc ia C omerc ial -77% 7% 15% 27% 43%
ndic e S eg uridad C F -44% 8% 17% 36% 76%
ndic e S eg uridad C V -166% 32% 94% 205% 405%
En 2014, al incurrir la empresa en grandes prdidas, todos los ratios son negativos, lo
que significa que nuestras ventas no son lo suficientemente elevadas como para cubrir
todos los costes en que incurrimos. Manteniendo la estructura de costes actual,
tendramos que haber realizado una actividad por la que hubiramos ingresado 155.093
(las ventas reales han sido de 87.423). Vemos como a partir de 2015 los ratios mejoran
y Lookingo se encuentra en una mejor situacin econmica. A partir de 2016 la
actividad de la empresa es capaz de absorber todos los costes e incluso ciertos costes
imprevistos que pudieran surgir.
72
ndice de Absorcin de Carga Fija: en 2014 el 177% de las ventas lo que
muestra que las actuales son insuficientes- sera necesario para absorber todos
los CF y la parte proporcional de CV.
ndice de Eficiencia Comercial: la empresa no genera beneficios porque es
incapaz de absorber todos sus costes.
ndice de Seguridad: indica el % en que pueden incrementarse los costes sin
que la empresa entre en zona de prdidas.
VER ANEXO F14: ANLISIS DEL PUNTO MUERTO Y RATIOS DE CARCTER

ECONMICO

FLUJO DE CAJA DEL ACCIONISTA Y FLUJO DE TESORERA FINAL.
La tesorera se calcula a travs de ajustes aplicados al NOPLAT de la empresa, disminuyendo

las inversiones en capital fijo para, de este modo, calcular los Flujos de Caja Libre. Estos Flujos
se ajustan con las entradas y salidas de tesorera que se producen durante el perodo.
En la siguiente tabla recogemos el FCL y el Flujo de Tesorera Final. El Flujo de Caja del
Accionista no lo hemos recogido debido a la ausencia de reparto de dividendos durante estos
cinco primeros aos; no obstante, en cierto modo, como dueos de la empresa, el total del Flujo
de Caja Libre y el Flujo de Tesorera Final que se reinvierten en la sociedad podra considerarse
el Flujo de Caja del Accionista. Por ltimo, el Flujo de Caja de la Deuda viene representado por
la variacin de la deuda financiera expresada en la tabla as como en el detalle del prstamo
recogido en el anexo F2.
ESCENARIO REALISTA 0 2014 2015 2016 2017 2018

NOPLAT -48.418,67 5.045,91 13.934,24 31.863,05 70.392,25
Amortizacin y Provisin 2.052,28 2.220,48 2.327,48 2.741,67 3.193,07
Variacin Fondo de Maniobra -542,49 -1.136,27 -469,95 -491,16 -966,97
EPPI -4.209,00 -796,00 -490,00 -1.393,00 -2.212,00
Plataforma Online -3.225,00 -4.000,00 -8.000,00
Aplicaciones Informticas -677,96 -44,99 -44,99 -677,96 -44,99
FLUJO DE CAJA LIBRE -8.111,96 -46.908,87 -1.140,84 13.055,80 33.448,54 82.210,31
Variacin capital propio 30.000,00
Variacin remuneraciones ptes pago 8.475,98 84,76 85,61 86,46 87,33
Cobro-Pago de intereses -790,19 -492,69 -177,59 0,00 0,00
Variacin Deuda Financiera 20.000,00 -6.287,46 -6.659,34 -7.053,20
Variacin Reparto de Dividendos
Variacin Liquidacin de IVA
Variacin Impuestos por pagar 1.138,31 2.300,86 4.526,60 9.632,30
Variacin de clientes dudosos cobro -254,99 -161,47 -36,57 -72,92 -155,63
Variacin Acreedores inmovilzado
Variacin Seguridad Social
Tesorera 41.888,04 -45.765,53 -7.231,27 8.174,89 37.988,68 72.590,37
Tesorera Acumulada 41.888,04 -3.877,49 -11.108,76 -2.933,87 35.054,81 107.645,18
VER ANEXO F15: FLUJOS DE CAJA
73
4. DETERMINACIN DEL COSTE DE CAPITAL.
Para determinar este coste se va a utilizar el mtodo WACC. Este mtodo se basa en un
promedio de todos los costes de los distintos tipos de capital utilizados para financiar las
diversas inversiones que realiza la empresa. Estas fuentes de financiacin se distinguen en
propias y ajenas, por tanto, el coste medio ponderado depender del coste de cada una de ellas y
su peso sobre el total de la financiacin utilizada.
La frmula del WACC es la que sigue a continuacin dnde:
D: deuda financiera.
A: capital aportado por los accionistas.
Ki: coste de la deuda financiera
Ke: rentabilidad exigida por los accionistas
T: impuesto pagado sobre las ganancias (20%).
Para calcular el WACC habitualmente se utiliza el Mtodo CAPM o el Modelo de Gordon; sin
embargo, hemos utilizado el Mtodo de la Prima de Riesgo. La razn para desestimar los dos
primeros modelos son que el CAPM no parece realista utilizarlo para una microempresa tan
lejana de los mercados de capitales, el motivo de no utilizar el Modelo de Gordon es la ausencia
de reparto de dividendos en estos primeros aos.
El Mtodo de la Prima de Riesgo calcula el ke como la suma del ki ms una prima de riesgo
acorde al riesgo operativo y financiero que rodea la empresa.
As, estos son los costes de capital que asume Lookingo:
Coste %
ki 5,76%
p 5,70%
ke 11,46%
ko 8,72%
5. MODELOS VAN, TIR Y PAY-BACK.
Tras haber analizado los distintos estados financieros, debemos analizar si nuestro proyecto de
empresa es rentable o no, esto es, debemos averiguar si la empresa ser capaz de recuperar la
inversin realizada para su puesta en marcha en un lapso de tiempo adecuado. Para ello,
debemos analizar las inversiones necesarias, los presupuestos de gastos e ingresos, los costes de
financiacin as como la evolucin de la rentabilidad y productividad.
A continuacin, establecemos una tabla resumen con los tres criterios de anlisis de viabilidad
financiera habitualmente utilizados para la evaluacin de proyectos aplicados a Lookingo:
E S C E NAR IO R E AL IS T A O P T IMIS T A P E S IMIS T A

VAN 20.090,00 142.786,98 - 223.429,42
T IR 21% 117% -100%
P AY -B AC K 3 aos , 5 mes es y 21 das 2 aos , 3 mes es y 22 das No s e rec upera la invers in
a) VAN: Si un proyecto de inversin tiene un Valor Actual Neto (VAN) positivo, el

proyecto se considera rentable. En nuestro caso, el VAN para el escenario pesimista es
negativo, lo que desaconsejara efectuar el proyecto si se cree que la probabilidad de
74
este escenario es elevada. No obstante, para realizar un correcto anlisis se deben tener
tambin en cuenta el TIR y las rentabilidades internas del proyecto.
b) TIR: Un proyecto es viable siempre que la Tasa Interna de Retorno (TIR) sea superior
al coste de capital (fijado en el 10%). A la vista de los resultados obtenidos, podemos
afirmar que tanto en el escenario normal como en el optimista la TIR es superior al
coste de capital que calculamos en el apartado anterior, 21%. Sin embargo, en el
escenario pesimista la TIR es negativa (el clculo se ha realizado con la TIRM) por lo
que de ser ese escenario el que finalmente ocurriera Lookingo sera incapaz de
recuperar la inversin efectuada.
c) PAYBACK: Es el tiempo que la empresa tarda en recuperar la inversin efectuada.
Como podemos ver en la tabla resumen arriba expuesta, la inversin se recupera en el
escenario realista y optimista pero no bajo las condiciones pesimistas.
6. ANLISIS DE SENSIBILIDAD.
El Anlisis de Sensibilidad intenta evaluar el impacto que los datos de entrada o de las
restricciones especificadas tienen en un modelo definido, ya sea en el resultado final o en las
variables de salida del modelo. Es muy importante considerar este hecho en el proceso de diseo
de productos o servicios, los segundos en el caso de Lookingo, y en su anlisis de viabilidad
financiera.Para realizar este anlisis presentaremos una tabla en la que se vern las variaciones
que sufrir el VAN frente a variaciones del 0,5% en el WACC y de variaciones del 5% en el
desembolso inicial.
ESCENARIO REALISTA
Euros Desembolso Inicial
#REF! -42.868,75 -45.125,00 -47.500,00 -50.000,00 -52.500,00 -55.125,00 -57.881,25 -60.775,31
9,5% 64.212 66.468 68.843 71.343 73.843 76.468 79.225 82.119
10,0% 62.959 65.215 67.590 70.090 72.590 75.215 77.971 80.865
10,5% 61.740 63.996 66.371 68.871 71.371 73.996 76.752 79.646
WACC 11,0% 60.554 62.810 65.185 67.685 70.185 72.810 75.566 78.460
11,5% 59.400 61.656 64.031 66.531 69.031 71.656 74.412 77.306
12,0% 58.277 60.534 62.909 65.409 67.909 70.534 73.290 76.184
12,5% 57.185 59.441 61.816 64.316 66.816 69.441 72.198 75.092
VER ANEXO F16: ANLISIS DE SENSIBILIDAD
7. ANLISIS DE RENTABILIDAD - RIESGO.
Para realizar este anlisis debemos calcular previamente la esperanza matemtica de los VAN y
su desviacin tpica correspondiente. Para ello, hay que estimar las probabilidades de suceso de
cada uno de los tres escenarios optimista, realista y pesimista.
El mercado laboral en Espaa sufre una complicada situacin actual debido a la coyuntura
econmica que atraviesa nuestro pas. No obstante, desde Lookingo creemos que los datos de
paro registrado (4.724.355 segn datos oficiales para el mes de septiembre) representan una
oportunidad de negocio para nuestra plataforma web. Por este motivo, estimamos que nuestro
escenario realista tiene una probabilidad del 50% de suceder mientras que el pesimista y el
optimista tienen un 15% y un 35%, respectivamente. La explicacin de dar a estos dos
escenarios distinto peso la basamos en el hecho de que el xito de nuestra empresa se basa
fundamentalmente en la difusin que logremos conseguir y, actualmente, con el auge de las
nuevas tecnologas y la crisis econmica que hace que la gente busque, compare y se publicite,
la plataforma online tendr una buena acogida.
75
Los resultados que obtenemos, por tanto, son los siguientes:
VARIABLES IMPORTE
E (VAN) 26.506,03 euros
Var (VAN) 14.123.183.095,40 euros al cuadrado
Desv (VAN) 118.841,00 euros
Una vez realizado el clculo de la esperanza y la desviacin tpica del Valor Actual Neto, el
siguiente paso es el anlisis de la probabilidad de solvencia e insolvencia que presenta el
proyecto. La probabilidad de solvencia la hemos definido como:
PROBABILIDAD VAN>0 PROBABILIDAD N(0,1) < E(VAN) / SIG(VAN)

Por tanto, la probabilidad de insolvencia del proyecto ser 1 PROB VAN>0
PROBABILIDADES
58,82% SOLVENCIA
41,18% INSOLVENCIA
De este modo, nuestro negocio tiene un 58,52% de ser solvente y rentable. La probabilidad de
insolvencia, siempre presente en los negocios y ms en la coyuntura actual, se sita para
Lookingo en un 41,18%.
La representacin grfica de este anlisis dentro de una funcin normal es la que se

muestra a continuacin:
76
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77
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Cursos online:
How to build a startup: the lean launchpad www.udacity.com (gratuito)
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https://www.planavanza.es/Herramientas/FAQs/Paginas/PrestamosTIC.aspx
82
ANEXOS
83
ANEXOS ANLISIS ESTRATGICO Y
ORGANIZACIONAL
84
ANEXO O1 DIAGRAMAS DE PROCESOS
Los diagramas de procesos muestran tres casos principales de actuaciones que va a llevar a cabo
LookinGo y las personas que van a intervenir en cada caso.
CASO 1 USOS
Caso de uso LookinGo
Actores Autnomo
Usuario
Tcnico informtico
Community Manager
Eventos de Activacin El usuario/autnomo se conecta a la pgina web.

El usuario/autnomo se desplaza a la oficina.
Eventos de El Tcnico Informtico recoge la peticin del autnomo/usuario de la

Finalizacin web.
El Community Manager recoge la peticin del autnomo/usuario de la
oficina.
Escenarios El usuario/autnomo mediante la pgina web contacta con el tcnico

informtico.
El usuario/autnomo contacta con la oficina.
El usuario/autnomo mediante la oficina contacta con el Community
Manager.
85
CASO 2 GESTIN PGINA WEB
Caso de uso Gestin pgina web
Actores Autnomo
Usuario
Tcnico informtico
Eventos de Activacin Un usuario accede a la pgina web de LookinGo.

Un autnomo accede a la pgina web de LookinGo.
Eventos de Finalizacin El usuario/autnomo se desconecta de la web.

El usuario/autnomo se da de baja de la web.
El usuario/autnomo enva un correo electrnico.
El usuario/autnomo busca un empleo/trabajador.
Escenarios El usuario/autnomo accede a la web para registrarse.

El usuario/autnomo accede para darse de baja.
El usuario/autnomo accede e interacta en la web para la bsqueda de
empleo/trabajadores.
El usuario/autnomo accede e interacta en la web para despus
desconectarse.
El usuario/autnomo accede e interacta en la web para contactar por e-
mail con el Tcnico Informtico.
86
CASO 3 GESTIN OFICINA
Caso de uso Gestin oficina
Actores Autnomo
Usuario
Oficina de LookinGo
Community Manager
Eventos de Activacin El autnomo/usuario enva un correo electrnico.

El autnomo/usuario llama por telfono.
El autnomo/usuario accede directamente a la oficina.
Eventos de Finalizacin Se responde al correo electrnico.

Se responde a la llamada.
Se realiza una entrevista personal.
Se proporciona informacin.
El Community Manager se desplaza al domicilio.
Escenarios El usuario/autnomo enva un correo electrnico a la oficina.

El usuario/autnomo realiza una llamada a la oficina.
El usuario/autnomo accede a la oficina para realizar una entrevista
personal.
El usuario/autnomo accede a la oficina para solicitar informacin.
El usuario/autnomo accede a la oficina para solicitar asistencia a
domicilio.
87
ANEXOS PLAN DE MARKETING
88
ANEXO M1: DATOS ACTUALES DEL COMERCIO ELECTRNICO EN
ESPAA Y POTENCIAL FUTURO
Los ltimos datos de los que disponemos que confirman la tendencia ascendente del comercio
electrnico en Espaa son del ao 2012, en los que la tasa de variacin creci 8,5 puntos
porcentuales5 respecto al ao anterior, lo que supuso un incremento superior al de los tres aos
precedentes. En la actualidad, ms del 50% de las empresas espaolas comercializa mediante
esta va.
Grfica 1 Evolucin del uso del comercio electrnico en Espaa. Porcentaje sobre el total de empresas
A nivel territorial, la regin que ms destaca en el uso del e-commerce es la Comunidad de

Madrid (59,2%) seguida de Catalua (55,2%), ambas con porcentajes superiores al 55%. La
Comunidad Valenciana y Galicia se posicionan en la cola, obteniendo un 47,4% y un 44,9%,
respectivamente. En estos datos, entre otros, se fundamenta la seleccin de Madrid como ciudad
de arranque de Lookingo. Ser una informacin sumamente importante de cara a plantear una
estrategia de expansin geogrfica en el futuro y analizar el potencial que cada territorio
representa.
Grfica 2 Empresas que utilizan el comercio electrnico, por comunidad autnoma. Porcentaje sobre el total
de empresas. Fuente: AMETIC/everis 2012
Si nos referimos a los datos de comercio electrnico B2C, es decir, aquellas transacciones que
se realizan para comprar bienes y servicios online entre empresas y particulares (la forma de
relacin ms extendida), el mercado espaol arroja una cifras de 10.917 millones de euros de
volumen de facturacin en 2011, con un incremento del 20% respecto al ao anterior6.
5
Estudio AMETIC /Everis
6
Informe Comercio electrnico 2012 ONTSI
89
Grfica 3 Volumen de comercio electrnico B2C (Millones de euros)
La variable principal que explica este crecimiento es el gasto medio por comprador, que ha
aumentado de 749 en 2009 a 831 en 2010, a diferencia de aos anteriores en los que el
principal motor era el aumento del porcentaje de internautas y de compradores. As, el parque
de compradores en Espaa se sita en 11 millones, que supone un 43,5% del total de
internautas7 en 2011.
La estimacin de la cifra de negocio que supone el comercio electrnico en 2011 es la resultante

de computar tres variables:
1. Nmero de internautas.
2. El nmero total de compradores online (que se estima en 13,2 millones a comienzos de
2012,).
3. El gasto anual medio por internauta comprador (estimado en 828 ).
Grfica 4 Evolucin del nmero de internautas y del nmero de internautas compradores (%)
7
Estudio B2C 2011 del Observatorio Nacional para las Telecomunicaciones y la Sociedad
de la Informacin. ONTSI.
90
El universo de internautas se estima en 25,9 millones de individuos, un 66,3% de la poblacin

espaola de 15 y ms aos. Si consideramos a la poblacin entre 10 y 15 aos la cifra de
internautas se eleva a ms de 27,8 millones (ONTSI 2012)
A continuacin, la distribucin por edades y sexo en la frecuencia de uso de Internet.
Grfica 5 Ha utilizado Internet en alguna ocasin? Fuente: ONTSI 2012
En los accesos el da anterior, se aprecia un mayor porcentaje de internautas jvenes entre 15 y

34 aos, disminuyendo este porcentaje conforme avanza la edad del internauta.
Una de las perspectivas desde las que se puede enfocar el anlisis del papel de Internet en el
proceso de compra, responde a lo que se conoce en ingls como PathtoPurchase (camino de
compra), que permite identificar los pasos que siguen los compradores en sus procesos de
compra. La conducta de los internautas ha evolucionado. La Red se utiliza para buscar los
productos en los que estn interesados, comparar precios y caractersticas y finalmente, para
realizar la compra del producto o contratacin del servicio por cualquier va (tiendas fsicas o
por Internet).
Cabe establecer tres categoras de productos y servicios en funcin de la intensidad de compra

online y el porcentaje de compradores que compara informacin en la Red:
Grfica 6 Comparacin entre el uso de Internet para buscar informacin del producto/servicio y realizar la
compra. Fuente: ONTSI 2011
91
Evolucin del perfil del comprador online respecto a aos anteriores:
Grfica 7 Perfil sociodemogrfico del internauta y del internauta comprador
Frecuencia en la compra online:
En cuanto a la frecuencia de compra online, el 5,6% de los internautas lo hace cada semana o
quincena. Destaca en este ao una bajada en la frecuencia de compra. En el caso de los
compradores que compran al menos una vez al mes, en 2010 era del 16,7% mientras que en
2011 es del 13,3%.
Medios de pago y cobro utilizados en el comercio electrnico
Los medios de pago/cobros electrnicos ms habituales son las tarjetas de crdito o dbito, el
dbito bancario, el pago a travs del mvil, el sistema PayPal o las transferencias a travs de
internet.
La utilizacin de medios de pago y cobro electrnicos ha ascendido notablemente en las

empresas espaolas durante la ltima dcada. En base a ello, en 2001 las entidades que pagaban
o cobraban a travs de medios electrnicos representaban un 6,7% del tejido empresarial,
mientras que en la actualidad, la cifra se sita en el 39,1%. Atendiendo al tipo de operacin,
mientras el 36,1% de las empresas paga por medios electrnicos en 2011, el 7,8% de ellas cobra
utilizando esta va.
92
Grfica 8 Evolucin de las empresas que utilizan medios de pagos/cobros electrnicos. Fuente:
AMETIC/everis 2012
Dos de cada tres compradores online (66,2%) prefieren pagar sus compras por Internet a travs
de tarjeta de crdito o dbito. Esta preferencia se mantiene a lo largo de los ltimos aos,
incluso se incrementa ligeramente con respecto al ao anterior.
Las plataformas de pago exclusivamente electrnico (PPEE), como por ejemplo PayPal,
Googlewallet, , se consolidan como mtodo de pago, manteniendo su porcentaje (11,6%)
despus de la fuerte subida del ao anterior. La tercera opcin preferida es pagar contra
reembolso (10,7%) que se incrementa ligeramente con respecto a 2010.
Transferencias bancarias, tarjetas prepago, domiciliacin bancaria y tarjetas propias del

establecimiento, tienen actualmente un uso entre los internautas compradores prcticamente
residual.
Grfica 9 "Cuando compra por Internet, qu forma de pago prefiere? Fuente: ONTSI 2012
Productos y servicios comprados/contratados en Internet
Habiendo analizado el perfil general del comprador online y su comportamiento global de

compra, resulta necesario profundizar en el tipo de productos/servicios comprados en la Red.
93
Grfica 10 Evolucin de los bienes y servicios comprados en Internet. Fuente: ONTSI 2012
El sector turstico sigue siendo clave en las compras online. En concreto, las compras de billetes
de transporte (avin, tren, autobs, barco) y reservas de alojamientos son los sectores de
actividad ms importantes. Son, adems, los sectores que incrementan este ao fuertemente el
nmero absoluto de compradores.
Entradas a espectculos tiene un menor incremento en nmero absoluto de compradores, pero

sigue siendo el tercer sector en importancia. Otro tipo de productos con una demanda
importante son ropa y complementos y los de alimentacin y bazar. Ambos sufren tambin una
disminucin en porcentaje de compradores, como el resto de las categoras, despus del fuerte
incremento del ao anterior. En estos dos casos, la disminucin tambin se da en nmero
absoluto de compradores.
94
ANEXO M3: ESTUDIO DEL COMERCIO ELECTRNICO C2C
Grfica 11 Principales razones por las que los usuarios han comprado productos/servicios a particulares a
travs de Internet (desde portales de compra-venta que permiten cerrar la operacin online). Fuente: ONTSI
2011
Dentro de los productos y servicios que se compran y venden entre particulares, sigue
destacando el sector de electrnica, aunque disminuye su porcentaje con respecto a 2010.
Electrodomsticos y hogar (decoracin, mobiliario, etc) experimenta un incremento en este
ao y se sita en una de las categoras ms importantes. Ropa y complementos es el tercer grupo
de productos en el que se utiliza este canal de comercializacin entre particulares,
experimentando un incremento en este ao.
Grfica 12 Productos y servicios comprados y vendidos en Internet entre particulares. Fuente: ONTSI 2011
95
ANEXO M4: FRENOS E IMPULSORES DEL COMERCIO ELECTRNICO
La informacin presentada a continuacin se ha elaborado a partir del estudio del ONTSI 2011.
El estudio se divide entre usuarios no compradores (declararon no haber realizado ninguna

compra online en el ao 2011) y los compradores (declararon haber comprado).
100%
80%
60%
50,70% 49,30%
40%
20%
0%
Compradores No compradores
No compradores:
El porcentaje de no compradores es ms alto entre los intervalos de edad 15-24 aos y mayores
de 65 aos, residentes en hbitats menores a 20.000 habitantes y de clase social media baja/baja.
Aunque son los segmentos con mayor entrada entre los nuevos compradores en el presente ao,
son un segmento todava con recorrido.
Grfica 13 Ha comprado/contratado algn producto/servicio en Internet durante el 2011?
La principal barrera declarada por los no compradores online es la necesidad de tener contacto
fsico con el producto comprado. As, el 68,1% declara que le gusta ver lo que compra. A
continuacin observamos una serie de barreras, todas ellas relacionadas con la percepcin de
seguridad: reticencia a dar los datos personales por Internet, falta de seguridad percibida en el
medio y desconfianza de las formas de pago.
96
Grfica 14 Razones por las que los usuarios no compran en Internet
Por lo tanto, la clave para incorporar este grupo al sector del comercio electrnico o en su
defecto a nuestro servicio, es incrementar su percepcin de mayor seguridad en las
transacciones electrnicas. Resulta tambin bsico encontrar nichos de mercado de productos o
servicios que no se puedan encontrar en otros canales de distribucin y que les supongan un
verdadero inters.
Compradores:
El precio y la comodidad siguen siendo las dos principales motivaciones para la compra online
frente a la tienda fsica. Destaca en el presente ao que descienden en importancia la mayora de
las razones, salvo el hecho de que la compra mediante Internet sea el nico medio disponible.
La posibilidad de compra a cualquier hora, la rapidez a la hora de encontrar lo que se est
buscando, no tener que desplazarse a la tienda y poder comprar y recibir los productos desde
casa, son los aspectos que tienen una mayor importancia para el comprador online.
Grfica 15 Principales razones por las que los usuarios han comprado productos/servicios a travs de Internet
97
Para incrementar el volumen de compra en el futuro, los actuales compradores reclaman
principalmente la eliminacin de gastos de envo. A continuacin siguen aspectos relacionados
con la seguridad en los pagos, garantas de devolucin. El siguiente aspecto, como el primero,
tiene un claro componente econmico, se trata de una mejor oferta econmica, precios ms
bajos. Volvemos a continuacin a temas relacionados con una mayor garanta/confianza o
mejorar la seguridad en el uso de datos personales.
Todos estos aspectos son mencionados por ms del 60% de los compradores. Como vemos, hay
tres ejes principales de mejora: economa, seguridad y garanta.
Un dato a destacar es que entre los compradores se indica que con alta probabilidad compraran
ms si la oferta espaola mejorase8. Por tanto, el desarrollo del comercio electrnico no radica
slo en superar las barreras de acceso a la compra online, como pueden ser la seguridad en la
compra, los medios de pago o los servicios de atencin al cliente y entrega de mercancas, sino
que esta responsabilidad tambin recae sobre las propias empresas de productos y servicios, que
deben adaptar su oferta a las necesidades del consumidor.
El entorno online permite redisear toda la experiencia de compra de servicios profesionales,

fomentando elementos que no posee el servicio tradicional como por ejemplo la interaccin
entre clientes, la recomendacin o el posicionamiento por mritos. Lo trabajaremos ms
adelante en la definicin del servicio.
8
Libro Blanco del comercio electrnico 2 Edicin
98
ANEXO M5: TENDENCIAS DEL E-COMMERCE A IMPLEMENTAR9
1. M-commerce (Mobile commerce)
Surge como respuesta a la dependencia del Smartphone detectada en un segmento concreto

de usuarios (cada vez mayor). Los comercios vrtuales, bien sean de productos o de
servicios, se ven ante la necesidad de adaptar sus plataformas a otros dispositivos como
smartphones, tablets, smart tv
2. Compras grupales
Ofrecen a los usuarios descuentos a travs de la compra de cupones canjeables en terceros.

Referentes como Groupon o Letsbonus basan su modelo de negocio en atraer a un volumen
importante de compradores para un mismo producto, con el que negocian con el tercero el
precio reducido y la ganancia como intermediario.
3. Social commerce
La sociedad actual invierte gran parte de su tiempo consultando las redes sociales y
compartiendo sus gustos con los amigos. El social commerce parte de la idea aprovechar la
confianza que el usuario deposita en ellas y atraerles en su tiempo de socializacin virtual
con un escaparate de productos adecuado a sus intereses. Algunas redes sociales como
Facebook han integrado la posibilidad de tienda virtual dentro del portal.
4. Personalizacin
Ya sea mediante una personalizacin sencilla (basada en uno o dos puntos de vista
recogidos) o compleja (sobre la base de mltiples puntos de vista procesados por frmulas
detalladas y diversos algoritmos), los consumidores visitan cada vez ms sitios que reflejan
sus intereses, deseos y necesidades, lo que reduce progresivamente su tolerancia a sitios que
no lo hacen de forma proactiva. Si bien la segmentacin automtica del cliente no es
sencilla, lo que si debe de proporcionar cualquier servicio en la web es la posibilidad de
customizarlo al mnimo detalle.
9
Extradas de diferentes informes de Trendwatching
99
ANEXO M6: ANLISIS DE LA COMPETENCIA
100
101
ANEXO M7: EL AUTNOMO EN ESPAA
En primer lugar debemos diferenciar entre Autnomos propiamente dicho y el resto de

trabajadores afiliados a los regmenes, por cuenta propia, de la Seguridad Social. Esta
diferenciacin no atiende a ningn inters de desunin entre los trabajadores Autnomos,
simplemente se trata de una distincin objetiva en donde el trabajador autnomo propiamente
dicho elige libremente serlo mientras que otros, como por ejemplo aquellos socios de
sociedad, han de darse de alta por imperativo legal.
Estos Autnomos propiamente dicho son aquellos que no estn integrados en sociedades
mercantiles, cooperativas ni en otras entidades societarias. Tambin se excluyen los que figuran
como colaboradores familiares y los que estn registrados formando parte de algn colectivo
especial de trabajadores. Luego no todos los trabajadores afiliados al Rgimen Especial de
Trabajadores Autnomos (RETA) son Autnomos propiamente dicho.
Segn datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social a 31 de marzo de 2013 haba
1.895.527 trabajadores autnomos propiamente dicho10, inscritos en los diferentes regmenes
por cuenta propia de la Seguridad Social.
Los varones representan el 66,4 % y las mujeres el 33,6 % del total.
El 70,6% de los autnomos supera los 40 aos de edad, aunque este porcentaje desciende al
51,8 % entre los procedentes de otros pases. En Andaluca, Comunidad Valenciana,
Extremadura, Madrid, Murcia, Melilla y en la construccin es mayor el peso de los jvenes,
situndose en el extremo contrario Castilla y Len, Galicia, Navarra y los sectores agrcola e
industrial.
Los autnomos de nacionalidad diferente a la espaola representan el 7,4%, superndose este

porcentaje entre los ms jvenes, en las comunidades insulares, Melilla, Madrid y Comunidad
Valenciana, y en la construccin.
El 84,5 % de los autnomos cotiza por la base mnima
El 3,9% de los autnomos simultanea su actividad con otra por cuenta ajena (pluriactividad), lo
que es ms frecuente entre los jvenes, los de menor antigedad y los que tienen base de
cotizacin mnima. La industria es el sector en el que menos se da esta situacin.
10
Datos extrados del Ministerio de Empleo y Seguridad Social del Primer trimestre de 2013.
102
Grfica 16 Pirmide poblacional de los trabajadores autnomos por sexo y edad. Datos extrados de INDHT.
Elaboracin propia
Las cuatro comunidades autnomas con mayor nmero de autnomos son por este orden,
Catalua, Andaluca, Madrid y Comunidad Valenciana, las cuales concentraban a final de 2012
el 54,4% de los autnomos del pas, porcentaje que se mantiene estable en los ltimos aos, de
acuerdo con los datos de la Seguridad Social a final de 2012.
La distribucin de los autnomos por sector de actividad presenta las siguientes caractersticas:
El 12,8% trabaja en la agricultura, el 4,8% en la industria, el 10,4 % en la construccin

y el 71,9 % en el sector servicios.
En Aragn, Castilla y Len, Extremadura, Galicia y la Rioja, el 24% o ms de los
autnomos trabaja en la agricultura. Por el contrario, en Canarias, Madrid, Ceuta y
Melilla trabajan en el sector servicios ms del 80%.
Anlisis sectorial Espaa
Grfica 17 Representacin de los autnomos divididos por sexo y actividad
103
Grfica 18 Anlisis sectorial. Fuente: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
104
ANEXO M8: EL AUTNOMO Y LA TECNOLOGA
Informatizacin del trabajador autnomo
La presencia de equipamiento informtico en este colectivo presenta claras diferencias por

sectores de actividad y por comunidades autnomas (CC.AA.), como se indica a continuacin,
pero tambin son notables las diferencias en funcin de la edad. De hecho, mientras entre los
mayores de 50 aos la penetracin es del 47%, en edades inferiores a los 40 aos el porcentaje
alcanza el 81,8%.
Por sectores, el nivel de informatizacin es inferior en los de utilities y construccin (56,6%) y

transporte y almacenamiento (54,6%), y significativamente superior en las actividades
financieras, de seguros e inmobiliarias (82,8%) y en las actividades profesionales cientficas,
tcnicas, salud y servicios (94,4%).
Por comunidades autnomas, la proporcin de autnomos que declaran disponer de algn

equipamiento informtico es ms elevada en Navarra (78,1%), Catalua (75,3%) y Madrid
(73,6%) y menor en Asturias (50,8%), Cantabria (57,4%), Extremadura (59,4%) y Pas Vasco
(59,4%).
Internet en la actividad del autnomo
Los sectores con menor disponibilidad de conexin son los de automocin, comercio y servicios
personales (36,8%) y hostelera (56,0%), mientras los ms conectados son los de actividades
financieras, de seguros e inmobiliarias (84,2%); y actividades profesionales cientficas,
tcnicas, salud y servicios (85,5%).
Respecto a los usos de Internet, el ms generalizado siguen siendo las comunicaciones va

correo electrnico, siendo un instrumento que declara utilizar el 93,7% de los autnomos con
conexin. Le sigue la bsqueda de informacin o de productos y servicios, que ha crecido casi
20 puntos respecto a 2010, situndose en el 83%. Un porcentaje similar se ha incrementado el
uso de comunicaciones con clientes y proveedores, que asciende en 2011 al 53,7%.
En otro nivel de uso, pero tambin en fase de crecimiento, se sitan los trmites con la
Administracin (26%), y con una presencia ms residual pero tambin por encima de los datos
obtenidos hace un ao cabe citar la formacin, el anlisis de la competencia o la bsqueda de
oportunidades de negocio.
Presencia en Internet
Casi la mitad los autnomos con conexin tienen presencia en la Red. Concretamente,
ascienden al 47,5%, frente a un 52,5% que no estn presentes en Internet. Entre quienes
declaran tener presencia en Internet, casi 6 de cada 10 (el 58,1%) aseguran disponer de pgina
web propia, el 50,7% se sirven de la web de un tercero, y un 34,9% dispone de un perfil de
empresa.
Dentro de las funcionalidades que ofrece la pgina web, la prctica totalidad (97,2%) tiene
informacin del negocio, el 83,6% ofrece un catlogo de productos y/o servicios, y ms de la
mitad (54,9%) proporciona sistemas de contacto va Internet. Otras utilidades menos frecuentes,
son la posibilidad de realizar pedidos y/o reservas (30,6%), la posibilidad de realizar pagos
(19,4%), la entrega de servicios (14,7%) y servicios postventa (11,7%).
105
En cuanto a sus objetivos, el principal es la captacin de clientes (40,6%), experimentando un
crecimiento de 5 puntos respecto a 2010. Le siguen hacer publicidad (24,7%) y ofrecer
informacin de productos (14,7%), si bien en ambos casos se observa una reduccin interanual.
Por el contrario, cabe destacar un crecimiento de 3 puntos en el objetivo de la venta online,
aunque an slo alcanza el 10,6%.
Redes sociales:
El 92,1% de los autnomos con acceso a Internet declara conocer o tener alguna noticia de lo
que son las redes sociales. El desconocimiento de las redes sociales se da en mayor proporcin
a medida que se incrementa la edad, de modo que son los autnomos ms jvenes los que
mayor y ms eficaz uso hacen de estos medios.
Comercio electrnico
Un 9,8% de los autnomos con acceso a Internet vende algn producto o servicio por este
canal. Por sectores, si bien no hay grandes diferencias respecto a la prctica del comercio
electrnico con clientes, s existe una cierta distancia entre el que ms utiliza este canal de
venta, el sector de la industria, con un 17,2% de los autnomos con conexin, y el sector menos
activo en este sentido, el de actividades administrativas y educativas y empleados del hogar,
donde el porcentaje es del 2,8% de los autnomos conectados.
De entre las diferentes fuentes de ingresos a travs de Internet, la venta de sus productos y
servicios es la principal fuente de ingresos para el 93,9% de los autnomos que practica el
comercio electrnico con clientes.
En cuanto a los beneficios del comercio electrnico, los autnomos declaran la simplificacin
del proceso de venta y de gestin, la posibilidad de abrir nuevos mercados en otras geografas y
el aumento del nmero de clientes.
El principal motivo esgrimido por los autnomos que no venden sus productos y servicios a
travs de la Red es, simplemente, que no se lo han planteado (37,9%), siendo este porcentaje
15 puntos superior al de quienes aducan este motivo hace un ao. Por el contrario, descienden
a la mitad los que consideran que su producto es inadecuado para ser comercializado a travs de
este canal.
106
ANEXO M9: LAS DIFICULTADES DE LOS AUTNOMOS
Segn el estudio cualitativo llevado a cabo por la Confederacin Nacional de Autnomos y

Microempresas en 2011, hemos extrado un recopilatorio de las dificultades que se detectan
entre los autnomos y que nos servirn de palanca para construir nuestro servicio. Pasamos a
exponer las ms importantes y significativas:
1. Ausencia de liquidez: son comunes las dificultades en la liquidez de sus negocios, una
situacin inherente a su condicin pero que en estos momentos de crisis se est
acusando de forma significativa.
2. Ausencia de financiacin: a la hora de solicitar financiacin externa, las entidades
financieras confan ms en las sociedades mercantiles que en los empresarios
individuales
3. Ausencia de asesoramiento: se encuentran con dificultades a la hora de acceder al
asesoramiento especializado, por lo que les es mucho ms complicado conocer cules
son las circunstancias del mercado.
4. Perspectivas de futuro: los autnomos no suelen tener cultura empresarial cuestin
que suplen con mucha iniciativa y empleando muchas horas en su actividad, por los
que les cuesta crecer. Adems no tienen tiempo para poder planificar
5. Morosidad: en estos momentos de crisis en los que ha crecido mucho el ndice de
morosidad este colectivo es el ms afectado, lo que complica an ms su tesorera.
6. Aislamiento social: desde un punto de vista social los empresarios individuales tienden
al aislamiento ya que no encuentran con quien compartir sus problemas e inquietudes.
No se sienten protegidos por nuestro sistema legal y no se sienten ni empresarios ni
trabajadores. Falta de conciencia de clase.
7. Capacidad de negociacin: es comn la falta de capacidad de negociacin tanto con
entidades bancarias como con proveedores o clientes, quienes dilatan sus plazos pago.
107
Estas webs han emergido con xito en los ltimos aos y son una de las opciones mencionadas
por los usuarios al preguntarles por su consumo online en el ltimo ao: un 22,3% de
menciones para las webs de cupones y descuentos y un 13,7% para las webs de venta privada.
Adems, progresivamente estn introduciendo en su oferta servicios profesionales o lo que ellos
llaman experiencias. Aunque todava no estn muy desarrollados en este mbito,
consideramos que los usuarios de sus servicios si comparten actitudes y necesidades con nuestro
pblico objetivo.
Grfica 19 Preferencias de compra en Internet Donde suele realizar sus compras online? Fuente: ONTSI
2012
Muchos de los clientes que utilizaron estos dos canales tal y como muestra el grfico, antes de
que estos negocios existieran recurran a la web del fabricante o a la relacin offline. Se trata de
un buen indicador para nuestro modelo de negocio, pues evidencia que pese a intermediar la
relacin entre dos usuarios, hay formas para que stos prefieran la relacin a travs de la
plataforma que intermedia. Generalmente esta razn es el precio/descuento/promocin.
Creando un paralelismo desde el punto de vista de negocio entre Lookingo y estas webs, nos
interesa analizar el perfil sociodemogrfico de los internautas que han consumido sus productos.
Como se muestra en la siguiente tabla, las compras a travs de cupones descuento son realizadas
principalmente por mujeres, de edades entre 25 y 49 aos, con estudios superiores, que trabajan
a jornada completa y viven en hbitats de ms de 100.000 habitantes.
El perfil de los internautas compradores en sitios web de ventas privadas, es el de una mujer, de
edad comprendida entre los 25 y 49 aos, con estudios secundarios o superiores, trabajadora a
jornada completa y que habita en lugares de ms de 100.000 habitantes.
En los ambos casos, la clase social no parece ser una variable discriminante. Respecto al nivel
de estudios, se observa que solo hay diferencias marcadas en el caso de los estudios primarios;
entre los estudios secundarios y superiores no se aprecian diferencias relevantes.
Volveremos a estos datos ms adelante para segmentar a nuestro pblico objetivo.
108
Grfica 20 Perfil sociodemogrfico de los internautas compradores a travs de canales de compra de
descuentos. Fuente: ONTSI 2012
109
ANEXO M11 ESTUDIO CUALITATIVO DE ELABORACIN PROPIA
Objetivo del estudio: acercarnos personalmente a nuestros pblicos objetivos y detectar sus
necesidades ltimas, as como aquellos miedos y amenazas que podemos cubrir con nuestro
servicio.
Metodologa: entrevistas en profundidad individuales
Muestra del estudio: 10 autnomos y 10 usuarios activos digitalmente
- Requisitos impuestos a los autnomos para formar parte del estudio:

100% autnomos: personas cuya nica fuente de ingresos proviene de esta
forma de trabajo. Queremos asegurarnos as la total disponibilidad del
autnomo para ofrecer un servicio ms accesible para los usuarios.
Dedicados a una actividad profesional que requiera contacto directo con el
cliente y cuyas horas sean cuantificables fcilmente por el usuario que compra
los servicios. No hemos considerado, por ejemplo, autnomos dedicados a la
consultora de negocio, pues consideramos que es un servicio que no se puede
calendarizar de cara a la compra en nuestra plataforma.
Personas con un consumo tecnolgico medio alto y con diversas incursiones
pasadas en la promocin de sus servicios a travs de internet. Con esta cualidad
nos aseguramos que el autnomo sea proactivo en el mantenimiento de su perfil
y que haga un uso activo y correcto de la plataforma web.
- Requisitos de los usuarios finales para formar parte del estudio:

Uso de tecnologa medio alto. Hemos considerado idneas para el estudio a
personas que hacen un uso diario de Internet y que estn habituadas a realizar
compras y transacciones online.
Utilizacin frecuente de servicios profesionales de algn tipo.
De este estudio se han extrado una serie de caractersticas que nos han ayudado a conocer
cualitativamente a nuestros clientes potenciales. Para representarlas, hemos realizado dos mapas
de empata11, a travs de los cuales nos acercamos a los estmulos, percepciones, aspiraciones y
sentimientos Nos permiten dar relieve a nuestros clientes y ver grficamente cules son las
necesidades que nuestra propuesta de valor ha de satisfacer.
En las entrevistas a los autnomos, stas estuvieron centradas en descubrir las impresiones
sobre su actividad. En el caso de los usuarios, el foco fue doble y se les hizo valorar tanto el uso
de servicios profesionales como su actividad en Internet y ms concretamente en el comercio
electrnico.
11
El mapa de empata es una tcnica de acercamiento al cliente extrada del libro Generacin de
Modelos de Negocio.
110
111
ANEXO M12: MAPAS DE POSICIONAMIENTO FRENTE AL ENTORNO OFFLINE
A) Por qu un autnomo elegira Lookingo frente a la negociacin sin intermediarios?
B) Por qu un usuario elegira Lookingo frente a la negociacin sin intermediarios?
112
ANEXO M13: CICLOS DE VIDA DEL CLIENTE DENTRO DEL SERVICIO
Inscripcin Validacin de LookinGo
Elaboracin Fijacin de Actualizacin

perfil pblico precios y peridica
calendario
Prestacin de Feedback Cobro del

servicios
del cliente servicio
Registro Bsqueda Comparacin
Personalizacin
del servicio Contratacin
Encuesta de Opinin en
satisfaccin el portal
113
ANEXO M14: PROPUESTAS DED VALOR
Propuesta de valor del autnomo:
Propuesta de valor del usuario contratante:
114
ANEXO M15 OBJETIVOS DE MARKETING
Los objetivos que nos hemos propuesto en el primer ao de actividad son:

OBJETIVOS MEDICIN/KPI OBJETIVO EJECUCIN
Impacto de la empresa en el Esto se traduce en que nuestra marca sea conocida por colectivos
Personas que conocen Lookingo Encuesta realizada por un
sector profesional de los y asociaciones profesionales ubicados en la ciudad en la que 30%
/ personas preguntadas organismo independiente
autnomos. inauguramos (Madrid).
Tanto en autnomos como en usuarios finales necesitamos
Tasa de conversin:
alcanzar volumen para el correcto funcionamiento de la Feedback de la plataforma
Volumen de registros Registros finalizados / visitantes 70%
plataforma. Para ello mediremos la tasa de conversin entre web
de la web
visitantes nicos y registros finalizados.
El xito de nuestra plataforma pasa por garantizar una excelente
Compras finalizadas / Intentos Feedback de la plataforma
Satisfaccin del cliente experiencia de uso, superando las barreras que supone a 100%
de compra web
contratacin online.
Tasa de abandono de los
profesionales: 5%
Nuestra naturaleza de intermediarios supone un riesgo de
Perfiles inactivos / Registros
puenteo entre nuestros dos tipos de clientes. Para garantizar el Estadsticas parametrizadas
Fidelizacin totales
control y reduccin de este tipo de prcticas, necesitamos en la web
fidelizar a nuestros clientes a travs de diferentes estrategias.
Nmero de contrataciones por 3
usuario/mes
Para estimular esta prescripcin aseguraremos herramientas de Usuarios que visitan la pgina Formulario a rellenar en el
Prescripcin recomendacin dentro de la plataforma y valoraremos una futura gracias a prescriptores / total 50% registro: Cmo nos has
recompensa por estas acciones. visitantes conocido?
A travs de una estrategia basada en reducir intencionadamente
el precio de la cuota Premium, pretendemos atraer a esta cuota a Nmero de cuotas premium / Detos de la contratacin de
Up-selling para los autnomos 50&
al menos un 50% de los autnomos activos. De esta forma total de autnomos registrados cuotas
garantizaremos un pago mensual constante.
Usuarios que han contratado

El objetivo es conseguir que los usuarios satisfechos con la
servicos de reas diferentes / Detos de la contratacin de
Cross-selling de los usuarios. contratacin y disfrute de los servicios de un rea de actividad, 60%
total de usuarios que han servicios
consuman los siguientes servicios en las otras reas restantes.
contratado ms de una vez
115
ANEXO M16: VALOR DE CLIENTE
CCULO DE VALOR DEL CLIENTE

Total gastos de marketing (agregado) 27250 2.653,33 4.653,33 4.653,33 2.820,00 2.820,00 2.548,81
Gastos de marketing por tipo de cliente
Alto valor (10% de la estrategia) 136,39 279,06 162,03 63,42 43,49 25,01
Medio y bajo valor (90% de la estrategia) 37 20 11 4 3 2
Ingresos por cliente (agregado) 28,84 17,83 13,48 11,53 10,45 11,81
Ingresos por tipo de cliente

Alto valor 289,14 179,91 203,70 155,17 131,85 119,23
Medio y bajo valor 22,01 13,70 15,51 11,81 10,04 9,08
Promedio de servicios intermediados por autnomo/mes 0,39 0,24 0,27 0,21 0,18 0,16
Tasa de adquisicin 1,0 0,6 0,4 0,4 0,3 0,4
Coste de adquisicin por nuevo cliente () 40,92 45,66 38,64 17,91 13,84 6,88
Coste de adquisicin por nuevo cliente desagregado

Alto valor 6,4 5,1 1,7 0,4 0,2 0,1
Medio y bajo valor 0,6 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0
SEGMENTACIN POR VALOR

Autnomos alto valor: autnomos que han intermediado ms de 100/mes 3% 2 5 9 13 19 31
Autnomos medio valor: autnomos que han intermediado mas de 40/mes 15% 10 25 43 67 97 153
Autnomos bajo valor: autnomos que han intermediado menos de 40/mes 54% 35 90 155 240 350 550
Autnomos inactivos (tasa de chrun) 30% 19 50 86 133 195 306
Tasa de retencin sin estrategia (autnomos activos) 70% 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Contribucin bruta media del cliente alto valor 289,1 179,9 203,7 155,2 131,8 119,2
Contribucin bruta media del cliente medio valor 101,3 63,0 71,3 54,3 46,2 41,8
Contribucin bruta media del cliente bajo valor 28,1 17,5 19,8 15,1 12,8 11,6
Tasa de descuento 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% 1,25%
CLV medio de cliente alto valor (primer semestre) 103

CLV medio de cliente medio valor (primer semestre) 101
CLV medio de cliente bajo valor (primer semestre) - 0,10
116
ANEXO M17: CALENDARIO Y PRESUPUESTO DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING
ACCIONES MESES COSTE

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Participacin Total presupuesto ()
Presupuesto asignado 15000 14000 100% 29000
Acciones de SEO 20% 5500

Acciones de SEM 31% 8500
Publicidad en RRSS 20% 5500
Creatividad 15% 4100
Negociacin de publicidad en sitios de contenido 9% 2500
Email marketing 4% 1150
100% 27250
Descripcin 2.014
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018
Acciones de SEO 1.833,33 1.833,33 1.833,33 5.500,00 6.160,00 4.840,00 4.840,00 5.236,00
Acciones de SEM 1.214,29 1.214,29 1.214,29 1.214,29 1.214,29 1.214,29 1.214,29 8.500,00 9.520,00 7.480,00 7.480,00 8.092,00
Publicidad en RRSS 785,71 785,71 785,71 785,71 785,71 785,71 785,71 5.500,00 6.160,00 4.840,00 4.840,00 5.236,00
Creatividad 820,00 820,00 820,00 820,00 820,00 4.100,00
Negociacin de publicidad en sitios de contenido 357,14 357,14 357,14 357,14 357,14 357,14 357,14 2.500,00 2.800,00 2.200,00 2.200,00 2.380,00
Email marketing 191,67 191,67 191,67 191,67 191,67 191,67 1.150,00 1.288,00 1.012,00 1.012,00 1.094,80
Gastos en MKT 2.653,33 4.653,33 4.653,33 2.820,00 2.820,00 2.548,81 2.548,81 2.548,81 548,81 548,81 548,81 357,14 27.250,00 25.928,00 20.372,00 20.372,00 22.038,80
117
ANEXO M18: CONTROL DE MARKETING
OBJETIVO MEDICIN/KPI DIAGNSTICO ACCIN CORRECTORA
Encuesta realizada por un organismo

Impacto en el sector profesional de Las acciones comerciales no han tenido el xito Apostar por otra estrategia de marketing y comunicacin
independiente (dentro del presupuesto
los autnomos esperado (menos digital)
del ao 2) y nmero de visitas
Replantear la usabilidad de la web y forma de presentar
Tasa de conversin registros finalizados/ El servicio no resulta suficientemente atractivo
Volumen de registros la informacin. Valorar la introduccin de un registro
visitantes nicos para probarlo (y en algunos casos pagar por l)
gratuito con menos funcionalidades.
CSI (CustomerSatisfactionIndex)
El servicio no cubre las expectativas generadas
Satisfaccin del cliente Encuesta de satisfaccin automtica a Incrementar el control sobre los profesionales registrados.
en el cliente
travs de la web
Replantear el plan de fidelizacin, hacindolo ms
Churn (tasa de abandono) y repeticin en Los usuarios contactan por segunda vez con el
Fidelizacin atractivo para el usuario. Aumentar el control y contrato
la compra autnomo sin requerir nuestros servicios
de compromiso de los autnomos.
Opcin dentro del formulario de registro
"cmo nos ha conocido?" y nmero de
Los clientes no consideran relevante nuestro Introducir bonificaciones/premios por la recomendacin
Usuarios prescriptores servicios recomendados a travs de la
servicio y no lo recomiendan de los servicios
web (comparte en redes sociales,
recomienda por email)
Los autnomos no consideran las cuotas Replantear el precio y funcionalidades incluidas en la
Up-selling de los autnmos Ingresos por cuotas premium
premium atractivas cuota
Preguntar a los usuarios las actividades de inters que
Los usuarios no consideran atractivos el resto
Cross-selling de los usuarios Ingresos por cross-selling echan de menos en la plataforma y valorar su
de actividades ofrecidas
incorporacin.
118
ANEXOS LEGAL Y FISCAL
119
ANEXO L1 FUNCIONES DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN
El consejo de administracin estar formado por un mnimo de tres miembros. Los estatutos fijarn el
nmero de miembros del consejo de administracin o bien el mximo y el mnimo, correspondiendo en
este caso a la junta de socios la determinacin del nmero concreto de sus componentes. En la sociedad
de responsabilidad limitada, en caso de consejo de administracin, el nmero mximo de los componentes
del consejo no podr ser superior a doce.
Organizacin y funcionamiento
En la sociedad de responsabilidad limitada los estatutos establecern el rgimen de organizacin y
funcionamiento del consejo de administracin, que deber comprender, en todo caso, las reglas de
convocatoria y constitucin del rgano, as como el modo de deliberar y adoptar acuerdos por mayora.
Convocatoria. El consejo de administracin ser convocado por su presidente o el que haga sus veces.
Los administradores que constituyan al menos un tercio de los miembros del consejo podrn convocarlo,
indicando el orden del da, para su celebracin en la localidad donde radique el domicilio social, si, previa
peticin al presidente, ste sin causa justificada no hubiera hecho la convocatoria en el plazo de un mes.
Constitucin. En la SRL el consejo de administracin quedar vlidamente constituido cuando concurran,

presentes o representados, el nmero de consejeros previsto en los estatutos, siempre que alcancen, como
mnimo, la mayora de los vocales.
En las SRL, la LSC respecto a las mayoras para la adopcin de acuerdos se remite a lo que se haya
acordado en los estatutos (art. 245.1 in fine): En la SRL los estatutos establecern el rgimen de
organizacin y funcionamiento del consejo de administracin, que deber comprender, en todo caso, las
reglas de convocatoria y constitucin del rgano, as como el modo de deliberar y adoptar acuerdos por
mayora.
Acta. Las discusiones y acuerdos del consejo de administracin se llevarn a un libro de actas, que sern
firmadas por el presidente y el secretario. Nada ms dispone la LSC del acta de la sesin de consejo por lo
que respecto a su contenido hay que estar a lo que se dispone en el RRM en sus arts. 97 y ss.
El captulo III del ttulo VI de la Ley de Sociedades de Capital regula los deberes de los administradores
de las sociedades de capital, que se fijan en los siguientes:
a) Deber de diligente administracin (artculo 225 LSC).
b) Deber de lealtad (artculo 226 LSC).
c) Prohibicin de utilizar el nombre de la sociedad y de invocar la condicin de administrador
(artculo 227 LSC).
d) Prohibicin de aprovechar oportunidades de negocio (artculo 228 LSC).
e) Deber de comunicacin de las situaciones de conflicto de inters con la sociedad (artculo 229
LSC).
f) Prohibicin de competencia (artculo 230 LSC).
g) Deber de secreto (artculo 232 LSC).
Existe, adems, un precepto que se ocupa de determinar quines son las personas vinculadas a los
administradores a los efectos de evitar que los deberes puedan vulnerarse por medio de persona
interpuesta (artculo 231 LSC).
Es patente la ampliacin formal de los deberes de los administradores de la sociedad de responsabilidad
120
limitada respecto a la precedente LSRL que, como es sabido, se limitaba a fijar el estndar de diligencia
en su actuacin (ordenado empresario y representante leal, segn el artculo 61.1) y a establecer el
deber de secreto (artculo 61.2) y la prohibicin de competencia (artculo 65). Sin embargo, no puede
considerarse que estemos ante una ampliacin real de los deberes puesto que todos los que se con-
templan ahora ya estaban previstos con relacin a la sociedad annima (cfr. los deroga en los artculos
127 a 127 LSA y se consideraba que deba extenderse su aplicacin, a pesar del silencio legal, a la
sociedad de responsabilidad limitada.
En otro orden de cosas, los deberes que se establecen constituyen una pieza fundamental para determinar
la responsabilidad de los miembros del rgano de administracin. En efecto, ya que el artculo 236.1 LSC
establece que los administradores respondern por los actos realizados incumpliendo los deberes
inherentes al desempeo del cargo, es fundamental delimitar cules son estos deberes. Y, precisamente,
los preceptos que determinan el modo en que los administradores deben cumplir con su funcin y, en
definitiva, con estos deberes, son los artculos 225 a 232 LSC.
Delegacin de facultades
Cuando los estatutos de la sociedad no dispusieran otra cosa, el consejo de administracin podr designar
de su seno una comisin ejecutiva o uno o ms consejeros delegados, sin perjuicio de los apoderamientos
que pueda conferir a cualquier persona. En ningn caso podrn ser objeto de delegacin la rendicin de
cuentas de la gestin social y la presentacin de balances a la junta general, ni las facultades que sta
conceda al consejo, salvo que fuese expresamente autorizado por ella.
La delegacin permanente de alguna facultad del consejo de administracin en la comisin ejecutiva o en
el consejero delegado y la designacin de los administradores que hayan de ocupar tales cargos requerirn
para su validez el voto favorable de las dos terceras partes de los componentes del consejo y no
producirn efecto alguno hasta su inscripcin en el Registro Mercantil.
Impugnacin de acuerdos
Los administradores podrn impugnar los acuerdos nulos y anulables del consejo de administracin o de
cualquier otro rgano colegiado de administracin, en el plazo de treinta das desde su adopcin.
Igualmente podrn impugnar tales acuerdos los socios que representen un cinco por ciento del capital
social, en el plazo de treinta das desde que tuvieren conocimiento de los mismos y siempre que no
hubiere transcurrido un ao desde su adopcin. La impugnacin se tramitar conforme a lo establecido
para la impugnacin de los acuerdos de la junta general.
121
ANEXO L2 ESTATUTOS DE UNA SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
(Adaptados al Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de
la Ley de Sociedades de Capital)
TTULO I.- DENOMINACIN, DURACIN, DOMICILIO Y OBJETO

Artculo 1.-Denominacin
La Sociedad se denominar Lookingo S.L., y se regir por su contrato constitutivo, por los presentes
estatutos y en lo en ellos no dispuesto, por la Ley de Sociedades de Capital.
Artculo 2.-Duracin
La Sociedad tendr una duracin de carcter indefinido, dndose comienzo al inicio de sus operaciones el
da siguiente al del otorgamiento de su escritura constitutiva, sin perjuicio de las consecuencias legales
previstas para los actos y contratos celebrados en nombre de la Sociedad en momentos anteriores al de su
inscripcin en el Registro Mercantil.
Los ejercicios sociales se computarn por aos naturales.
Artculo 3.-Domicilio
El domicilio de la Sociedad se halla situado en Calle Santa Mara nmero 14 Villanueva del Pardillo
28229 Madrid
Artculo 4.-Objeto social

El objeto social de la Sociedad ser la intermediacin de servicios profesionales entre autnomos y
usuarios a travs de un portal web.
TTULO II.- CAPITAL SOCIAL Y PARTICIPACIONES

Artculo 5.-Capital social
Nuestra sociedad va a estar compuesta por seis socios, entre ellos las cuatro socias fundadoras, ms dos
trabajadores de la empresa, el Tcnico Informtico y el Community Manager, realizando cada uno de
ellos aportaciones al capital social. El total de aportaciones es de 1.200, por un valor nominal de 25 euros
cada una, con lo que se consigue un capital social total por importe de 30.000 euros.
Dicho capital se halla totalmente suscrito y desembolsado mediante aportaciones dinerarias realizadas por
los socios fundadores a ttulo de propiedad.
Tal y como se expresa en el art. 5 de la Ley el capital social estar dividido en participaciones
indivisibles y acumulables, las cuales atribuirn a los socios los mismos derechos, con las excepciones
expresamente establecidas en la presente Ley y no tendrn el carcter de valores, no podrn estar
representadas por medio de ttulos o de anotaciones en cuenta, ni denominarse acciones.
Artculo 6.-Prohibiciones sobre las participaciones

Las participaciones no podrn ser incorporadas a ttulos valores, ni representadas mediante anotaciones en
cuenta, ni denominarse acciones.
122
Artculo 7.-Ttulo de propiedad sobre las participaciones
No podrn emitirse resguardos provisionales acreditativos de la propiedad sobre una o varias
participaciones sociales, siendo el nico ttulo de propiedad la escritura constitutiva de la Sociedad o, en
su caso, los documentos pblicos en los que se acrediten las subsiguientes adquisiciones de dichas
participaciones.
Artculo 8.-Libro Registro de Socios

La sociedad llevar un Libro Registro de Socios cuya custodia y llevanza corresponde al rgano de
administracin, en el que se harn constar la titularidad originaria y las sucesivas transmisiones,
voluntarias o forzosas, de las participaciones sociales, y la constitucin de derechos reales y otros
gravmenes que sobre ellas pueda realizarse, indicando en cada anotacin la identidad y el domicilio del
titular de la participacin o del derecho de gravamen constituido sobre ella.
Slo podr rectificarse su contenido si los interesados no se oponen a ello en el plazo de un mes desde la
notificacin fehaciente del propsito de proceder a la misma.
Cualquier socio tendr derecho a examinar el contenido del Libro, y tendrn derecho a obtener
certificacin de las participaciones, derechos o gravmenes registrados a su nombre tanto los socios
como los titulares de los derechos reales o gravmenes que se hayan hecho constar en l.
Los datos personales de los socios podrn modificarse a su instancia, sin que surta efectos entre tanto
frente a la sociedad.
Artculo 9.-Reglas generales sobre transmisiones de las participaciones y constitucin de cargas o

gravmenes sobre las mismas
Toda transmisin de las participaciones sociales o constitucin de cargas o gravmenes sobre las mismas
deber constar en documento pblico, y debern ser comunicadas por escrito a la Sociedad.
Artculo 10.- Transmisiones

A) Voluntarias por actos nter vivos.
Ser libre toda transmisin voluntaria de participaciones sociales realizada por actos nter vivos, a ttulo
oneroso o gratuito, entre socios, as como las realizadas a favor del cnyuge, ascendientes o descendientes
del socio, o en favor de sociedades pertenecientes al mismo grupo de la transmitente, en los trminos
establecidos en el Artculo 42 del Cdigo de Comercio.
Las dems transmisiones por actos nter vivos se sujetarn a lo dispuesto en la ley.
B) Mortis causa.
Ser libre toda transmisin mortis causa de participaciones sociales, sea por va de herencia o legado en
favor de otro socio, en favor de cnyuge, ascendiente o descendiente del socio.
Fuera de estos casos, en las dems transmisiones mortis causa de participaciones sociales los socios
sobrevivientes, y en su defecto la Sociedad, gozarn de un derecho de adquisicin preferente de las
participaciones sociales del socio fallecido, apreciadas en el valor razonable que tuvieran el da del
fallecimiento del socio y cuyo precio se pagar al contado; tal derecho deber ejercitarse en el plazo
mximo de tres meses a contar desde la comunicacin a la Sociedad de la adquisicin hereditaria.
A falta de acuerdo sobre el valor razonable de las participaciones sociales o sobre la persona o personas
que hayan de valorarlas y el procedimiento a seguir para su valoracin, las participaciones sern valoradas
en los trminos previstos en los artculos 100 y siguientes de la Ley de Sociedades de Responsabilidad
Limitada.
123
Transcurrido el indicado plazo, sin que se hubiere ejercitado fehacientemente ese derecho, quedar
consolidada la adquisicin hereditaria.
C) Normas comunes.
1. La adquisicin, por cualquier ttulo, de participaciones sociales, deber ser comunicada por
escrito al rgano de administracin de la Sociedad, indicando el nombre o denominacin social,
nacionalidad y domicilio del adquirente.
2. El rgimen de la transmisin de las participaciones sociales ser el vigente en la fecha en que el
socio hubiere comunicado a la sociedad el propsito de transmitir o, en su caso, en la fecha del
fallecimiento del socio o en la de adjudicacin judicial o administrativa.
3. Las transmisiones de participaciones sociales que no se ajusten a lo previsto en estos estatutos,
no producirn efecto alguno frente a la sociedad.
Artculo 11.-Copropiedad, usufructo, prenda y embargo de las participaciones sociales.

La copropiedad, usufructo, prenda y embargo de las participaciones sociales se regir por las
disposiciones legales previstas al efecto.
TTULO III.-RGANOS SOCIALES

Artculo 12.- Junta general
A) Convocatoria.
Las juntas generales se convocarn mediante anuncio individual y escrito que ser remitido por correo
certificado con acuse de recibo dirigido al domicilio que a tal efecto conste en el Libro Registro de Socios.
Los socios que residan en el extranjero debern designar un domicilio del territorio nacional para
notificaciones.
B) Adopcin de acuerdos.
Los acuerdos sociales se adoptarn por mayora de los votos vlidamente emitidos, siempre que
representen al menos un tercio de los votos correspondientes a las participaciones sociales en que se
divide el capital social, no computndose los votos en blanco.
No obstante y por excepcin a lo dispuesto en el apartado anterior, se requerir el voto favorable:
a) De ms de la mitad de los votos correspondientes a las participaciones en que se divide el capital social,
para los acuerdos referentes al aumento o reduccin de capital social, o, cualquier otra modificacin de
los estatutos sociales para los que no se requiera la mayora cualificada que se indica en el apartado
siguiente.
b) De al menos dos tercios de los votos correspondientes a las participaciones en que se divide el capital
social, para los acuerdos referentes a la transformacin, fusin o escisin de la sociedad, a la supresin del
derecho de preferencia en los aumentos de capital, a la exclusin de socios, a la autorizacin a los
administradores para que puedan dedicarse, por cuenta propia o ajena, al mismo, anlogo o
complementario gnero de actividad que constituya el objeto social.
Lo anterior se entiende sin perjuicio de la aplicacin preferente de las disposiciones legales imperativas
que, para determinados acuerdos, exijan el consentimiento de todos los socios o impongan requisitos
especficos.
124
Artculo 13. rgano de administracin: modo de organizarse.
1. La administracin de la sociedad podr confiarse a un rgano unipersonal (administrador nico), a
varios administradores solidarios, a varios administradores mancomunados o a un consejo de
administracin con un nmero mnimo de... administradores y un nmero mximo de .
administradores.
2. Corresponde a la junta general, por mayora cualificada y sin que implique modificacin estatutaria, la
facultad de optar por cualquiera de los modos de organizar la administracin de la Sociedad.
3. Los administradores ejercern su cargo por tiempo indefinido, salvo que la Junta general, con
posterioridad a la constitucin, determine su nombramiento por plazo determinado.
4. El cargo de administrador no es retribuido.
Artculo 14. Poder de representacin.

En cuanto a las diferentes formas del rgano de administracin, se establece lo siguiente:
1. En caso de que exista un Administrador nico, el poder de representacin corresponder al mismo.
2. En caso de que existan varios Administradores solidarios, el poder de representacin corresponder a
cada uno de ellos.
3. En caso de que existan varios Administradores conjuntos, el poder de representacin corresponder y
se ejercer mancomunadamente por dos cualesquiera de ellos.
4. Cuando se trate de un Consejo de Administracin, ste actuar colegiadamente.
Artculo 15. Rgimen del Consejo de Administracin

1. Composicin
El Consejo de Administracin elegir de su seno un Presidente y un Secretario y, en su caso, uno o varios
Vicepresidentes o Vicesecretarios, siempre que tales nombramientos no hubieren sido realizados por la
Junta General o los fundadores al tiempo de designar a los Consejeros.
2. Convocatoria
La convocatoria del Consejo corresponde a su Presidente, o a quien haga sus veces, quien ejercer dicha
facultad siempre que lo considere conveniente y, en todo caso, cuando lo soliciten al menos dos
Consejeros, en cuyo caso deber convocarlo para ser celebrado dentro de los quince das siguientes a su
peticin.
La convocatoria se efectuar mediante escrito dirigido personalmente a cada Consejero y remitido al
domicilio a tal fin designado por cada uno de ellos o, a falta de determinacin especial, al registral, con
cinco das de antelacin a la fecha de la reunin; en dicho escrito se indicar el da, hora y lugar de
reunin. Salvo acuerdo unnime, el lugar de la reunin se fijar en el municipio correspondiente al
domicilio de la sociedad.
El Consejo quedar vlidamente constituido, sin necesidad de previa convocatoria, siempre que estn
presentes la totalidad de sus miembros y todos ellos acepten por unanimidad la celebracin del mismo.
3. Representacin
Todo Consejero podr hacerse representar por otro. La representacin se conferir por escrito y con
carcter especial para cada reunin, mediante carta dirigida al Presidente.
4. Constitucin
El Consejo quedar vlidamente constituido cuando concurran a la reunin, presentes o representados,
ms de la mitad de sus componentes.
125
5. Forma de deliberar y tomar acuerdos
Todos los Consejeros tendrn derecho a manifestarse sobre cada uno de los asuntos a tratar, sin perjuicio
de que corresponde al Presidente el otorgamiento de la palabra y la duracin de las intervenciones.
Necesariamente se sometern a votacin las propuestas de acuerdos presentadas por, al menos, dos
Consejeros.
Cada miembro del Consejo puede emitir un voto. Los acuerdos se adoptarn por mayora absoluta de los
Consejeros concurrentes a la sesin, salvo disposicin legal especfica.
El voto del Presidente ser dirimente.
6. Acta
Las discusiones y acuerdos del Consejo se llevarn a un libro de actas que sern firmadas por el
Presidente y el Secretario del Consejo. Las actas sern aprobadas por el propio rgano, al final de la
reunin o en la siguiente; tambin podrn ser aprobadas por el Presidente y el Secretario, dentro del plazo
de siete das desde la celebracin de la reunin del Consejo, siempre que as lo hubieren autorizado por
unanimidad los Consejeros concurrentes a la misma.
7. Delegacin de facultades
El Consejo de Administracin podr designar de su seno una Comisin Ejecutiva o uno o varios
Consejeros Delegados, determinando en todo caso, bien la enumeracin particularizada de las facultades
que se delegan, bien la expresin de que se delegan todas las facultades legal y estatutariamente
delegables.
La delegacin podr ser temporal o permanente. La delegacin permanente y la designacin de su titular
requerir el voto favorable de al menos dos terceras partes de los componentes del Consejo y no producir
efecto alguno hasta su inscripcin en el Registro Mercantil.
8. Autorregulacin
En lo no previsto, y en cuanto ni se oponga a las disposiciones imperativas, el Consejo podr regular su
propio funcionamiento.
TTULO IV.- EJERCICIO SOCIAL Y CUENTAS ANUALES

Artculo 16.-Ejercicio social
Los ejercicios sociales comienzan el 1 de enero y finalizan el 31 de diciembre de cada ao natural.
Por excepcin, el primer ejercicio social comprende desde el principio de las operaciones de la Sociedad
hasta el 31 de diciembre de ese mismo ao.
Artculo 17.-Cuentas Anuales

Las cuentas y el informe de gestin, as como, en su caso, su revisin por auditores de cuentas, debern
ajustarse a las normas legales y reglamentarias vigentes en cada momento.
La distribucin de dividendos a los socios se realizar en proporcin a su participacin en el capital.
Los socios tienen derecho a examinar la contabilidad en los trminos previstos en la Ley.
TTULO V.- DISOLUCIN Y LIQUIDACIN DE LA SOCIEDAD

Artculo 18.-Disolucin y liquidacin
1. La disolucin y liquidacin de la sociedad, en lo no previsto por estos Estatutos, quedar sujeta a las
especiales disposiciones contenidas en la Ley.
2. Quienes fueren Administradores al tiempo de la disolucin quedarn convertidos en liquidadores salvo
que, al acordar la disolucin, los designe la Junta General
126
ANEXO L3: CALENDARIO LABORAL
127
ANEXO L4: ESPECIAL ESTUDIO DE LAS CUESTIONES FISCALES
OBLIGACIN MOTIVO IMPORTE PERIODO DE MODELO ADMINISTRA INFORMACIN

PRESENTACIN CIN
Obligatoriedad de inscribirse en el Antes del inicio de la

Declaracin de alta y censo de empresarios, profesionales Sin coste. Modelo 036- actividad. El NIF se debe
solicitud y retenedores. Adems, se debe descarga gratuita. solicitar dentro del mes Modelo 036 Estado Es la nica a realizar
solicitar el NIF antes de iniciar siguiente a la fecha de previamente
cualquier actividad constitucin
Impuesto de Los dos primero aos En el trascurso un mes desde Modelo 840 Ayuntamiento No estamos sujeto al
actividades Grava a las actividades econmicas no se tributa. Lo el inicio de la actividad, y de Madrid pago de este impuesto.
econmicas en territorio nacional siguientes si la cifra no despus anualmente
supera 1.000.000
tampoco.
ITPAJD por Grava la constitucin de una Actualmente estamos En el momento de la Comunidad Por el decreto 13/2010 de
Operaciones sociedad. exentos de este pago. constitucin de la sociedad. Modelo 600 autnoma de 3 de diciembre estamos
Societarias Madrid exentos
Impuesto sobre Grava la renta de las empresas 20% hasta 300.000 En los 25 das naturales
sociedades y 25 % si se supera esta siguientes a los 6 meses Modelo 200 Estado
cantidad posteriores a la conclusin del
periodo impositivo
Impuesto sobre el Grava las transacciones comerciales Modelo 303 Estado
valor aadido
Grava la renta obtenida por los En funcin de las Trimestralmente. Entre 1 y 20 Modelo 145 Estado
Impuesto IRPF trabajadores circunstancias das del mes siguiente que
personales acabe cada trimestre
Relacionar a las personas o No tiene coste Durante el mes de febrero Modelo 347 Estado
Declaracin anual de entidades con las que haya del ao siguiente al de las
operaciones con efectuado operaciones cuyo operaciones en cuestin
terceros volumen durante el ao natural
correspondiente a
Era un tributo obligatorio para todas En funcin del IAE o Depende de la forma de Modelo Tras el Decreto Ley
Recurso cameral la empresas para ayudar a su del IS (actualmente tributacin IAE o IS Propio de la Ayuntamiento 13/2010 3 diciembre no
permanente financiacin estamos exentos) Cmara de de Madrid es obligatorio este pago
Comercio
128
ANEXO L5: PERMISOS Y AUTORIZACIONES ADMINISTRATIVAS NECESARIAS
PASOS IMPORTE TIEMPO DNDE DOCUMENTACIN INFORMACION

Solicitud de certificacin de Queda registrada durante 6 meses y tiene
denominacin social Aprox.27 Aprox. 15 das www.rmc.es Impreso especfico una vigencia de 3 meses a efectos de
(solicitud on line) otorgar la escritura publica de
comunicacin
Depsito del capital social en una Hay que aportar el certificado de Es un documento necesario en la escritura
entidad bancaria Sin coste En el momento Banco o Caja denominacin social de constitucin ante notario
En funcin del Estatutos, NIF de socios,
Escritura pblica de constitucin capital social, de las 1 semana Notara certificacin social y certificado Se consigna las personas que se asocian su
copias y del nmero bancario del depsito realizado participacin las que ejercern la
de folios puede administracin y se incluyen en los
aumentar. estatutos
Declaracin previa inicio de Mismo da que
actividad y solicitud del CIF Sin coste. Modelo lo presentamos Administracin de Modelo 036 original y fotocopia Es necesario solicitar el NIF dentro del mes
provisional 036. Descarga recibimos una Hacienda de del DNI del administrador y de la siguiente a la fecha de constitucin y
gratuita tarjeta fiscal Madrid escritura pblica apertura de la oficina.
provisional
Inscripcin en el registro mercantil Dependiendo del Se hace efectivo Registro Mercantil Impreso inscripcin, copia Con estas inscripcin la empresa adquiere
capital aportado. a los 15 das de de Madrid escritura, fotocopia CIF sociedad personalidad jurdica con efectos
Aprox. 60 la presentacin retroactivos desde su constitucin ante
notario
Administracin de Modelo 036 original. Fotocopia
Declaracin censal de alta Sin coste. El modelo En el mismo Hacienda de del DNI del administrador. Con este trmite se comunica la fecha de
036 de descarga momento Madrid Adems de la fotocopia del DNI alta de actividad que realizamos.
gratuita. de los socios ms original y copia
de la escritura.
Inscripcin de la empresa en la Tesorera General
S.S y altas de empresario y de los Sin coste En el momento de la S.S. de Modelo TA-6
trabajadores Madrid
Comunicacin de apertura de Sin coste En el momento Solicitud impresa Estamos obligados por ser una empresa de
oficina nueva creacin
Obtencin del libro de visitas Delegacin de Rellenar el libro y una ficha de la
3 En el momento Trabajo y empresa. La primera hoja ser Todas las empresas lo deben tener siempre
Seguridad Social diligenciada y el resto folios antes una posible Inspeccin de Trabajo
sellados
129
Ejemplo 1 de clculo de la Seguridad Social
El salario bruto anual del Comunity Manager y de nosotras como trabajadoras desde el primer
momento es de 12.900 divididos en 12 pagas, resultante de 1075 mensuales.
La base de cotizacin es de 1.075 , esta base se encuentra entre la minina y mxima especificada
anteriormente (1.051,50 y 3.42762,70) del grupo 1 de cotizacin. Esta ser la base por la que a
continuacin realizaremos las deducciones. A esta base le aplicaremos el tipo de cotizacin previsto
tanto para el trabajador como para nosotros como empresa en concepto de Seguridad Social.
Contingencias Base Empresa Trabajador Total

Comunes 1075 253,70 50,53 304,23
Desempleo 1075 59,13 16,66 75,79
Fogasa 1075 2,15 2,15
Formacin 1075 6,45 1,08 7,53
profesional
Total mensual 321,43 68,26 389,69
Total anual (1) 12.900 3.857,10 819,15 4.676,25
(1)Para obtener la cantidad final anual, multiplicaremos el total anual por el nmero de meses-12.
Ejemplo de clculo del IRPF para estos mismos como trabajadores con los mismos salarios:
Retribucin anual: 12.900

Gastos deducibles de la Seguridad Social: 819,15 base es la de 0 el primer nivel.
Concepto Importe
Base para calcular el tipo de 0
retencin
Mnimo personal y familiar para 6.282,30
calcular el tipo de retencin
Deduccin artculo 80 LIRP 0
Minoracin por pagos de 0
prstamos para vivienda habitual
Tipo de retencin aplicable 24,35 %
Importe anual de las retenciones 1.529,74
e ingresos a cuenta
Ejemplo 2 de clculo de la Seguridad Social
El salario bruto anual del tcnico informtico es de 13.800 divididos en 12 pagas, resultante de
1.150 mensuales.
Por tanto, la base de cotizacin es de 1.150 , esta base se encuentra entre la minina y mxima
especificada anteriormente (1.051,50 y 3.42762,70) del grupo 1 de cotizacin. Esta ser la base por la
que a continuacin realizaremos las deducciones. A esta base le aplicaremos el tipo de cotizacin
previsto tanto para el trabajador como para nosotros como empresa en concepto de Seguridad Social.
Contingencias Base Empresa Trabajador Total

Comunes 1.150 271,49 54,05 325,45
Desempleo 1.150 63,25 17,83 81,08
Fogasa 1.150 2,30 2,30
Formacin 1.150 6,90 1,15 8,05
profesional
Total mensual 343,85 73,03 416,88
Total anual (1) 13.800,00 4.126,20 876,30 5.002,50
(1)Para obtener la cantidad final anual, multiplicaremos el total anual por el nmero de meses-12.
Ejemplo de clculo del IRPF para estos mismos como trabajadores con los mismo salarios:
Retribucin anual: 13.800

Gastos deducibles de la Seguridad Social: 876,30
Concepto Importe
Base para calcular el tipo de 0
retencin
Mnimo personal y familiar para 6.720,60
calcular el tipo de retencin
Deduccin artculo 80 LIRP 0
Minoracin por pagos de 0
prstamos para vivienda habitual
Tipo de retencin aplicable 24,35 %
Importe anual de las retenciones 1.636,46
e ingresos a cuenta
131
ANEXOS ANLISIS ECONMICO Y
FINANCIERO
132
ANEXO F1: NECESIDADES DE INVERSIN
Inversin 2014 2015 2016 2017 2018

Equipos para procesos de informacin 4.209,00 796,00 490,00 1.393,00 2.212,00
Aplicaciones informticas 678,00 45,00 45,00 678,00 45,00
Plataforma Online 3.225,00 4.000,00 8.000,00
TOTAL INVERSIN 8.112,00 841,00 4.535,00 2.071,00 10.257,00
Equipos para Procesos de Informacin Coste Uds. 2014

Ordenador + Monitor 18,5" B7M13AA HP 600B G640T HP 359,00 1,00 359,00
Ordenador Porttil - Acer V5-571G con Core i3-2377, 4 GB de RAM, 15,6" 469,00 3,00 1.407,00
Apple MacBook Air MD224Y/A con Core i5-3317U, 4 GB de RAM 11" 1.029,00 1,00 1.029,00
Impresora - HP OJ Pro 8000 Enterp. con impresin automtica a 2 caras, Ethernet 189,00 1,00 189,00
LG Optimus L7 245,00 5,00 1.225,00
TOTAL EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIN 4.209,00
Equipos para Procesos de Informacin 2015 2016 2017 2018

Ordenador + Monitor 18,5" B7M13AA HP 600B G640T HP 469,00
Ordenador Porttil - Acer V5-571G con Core i3-2377, 4 GB de RAM, 15,6" 938,00
Apple MacBook Air MD224Y/A con Core i5-3317U, 4 GB de RAM 11" 1.029,00
Impresora - HP OJ Pro 8000 Enterp. con impresin automtica a 2 caras, Ethernet 189,00
Tablet - Acer Iconia A1-810, Quad Core 16GB 796,00
LG Optimus L7 490,00 735,00 245,00
TOTAL EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACIN 796,00 490,00 1.393,00 2.212,00
Aplicaciones informticas Coste Unidades 2014

Office Hogar y Pequea Empresa 2013 210,99 3,00 632,97
Norton Antivirus 3pcs/1 ao 2013 44,99 1,00 44,99
TOTAL APLICACIONES INFORMTICAS 677,96
Aplicaciones informticas 2015 2016 2017 2018

Office Hogar y Pequea Empresa 2013 632,97
Norton Antivirus 3pcs/1 ao 2013 44,99 44,99 44,99 44,99
TOTAL APLICACIONES INFORMTICAS 44,99 44,99 677,96 44,99
Plataforma Online 2014 2015 2016 2017 2018

Equipos para procesos de informacin 3.225,00 4.000,00 8.000,00
TOTAL PLATAFORMA 3.225,00 0,00 4.000,00 0,00 8.000,00
Dotacin Amortizaciones 2014 2015 2016 2017 2018

Equipos informaticos 977,39 1145,59 1.252,59 1.666,78 2.118,18
Plataforma 1.074,89 1074,8925 1.074,89 1.333,20 1.333,20
TOTAL DOTACIN AMORT. 2.052,28 2220,4825 2327,4805 2999,98 3.451,38
133
ANEXO F2: FUENTES DE FINANCIACIN
Cuota
Mes Mensualidad Intereses Amortizada Amort.Acum Capital Pendiente
0 0 0 20000,00
1 606,27 96,00 510,27 510,27 19489,73
2 606,27 93,55 512,72 1022,98 18977,02
3 606,27 91,09 515,18 1538,16 18461,84
4 606,27 88,62 517,65 2055,81 17944,19
5 606,27 86,13 520,13 2575,94 17424,06
6 606,27 83,64 522,63 3098,57 16901,43
7 606,27 81,13 525,14 3623,71 16376,29
8 606,27 78,61 527,66 4151,37 15848,63
9 606,27 76,07 530,19 4681,56 15318,44
10 606,27 73,53 532,74 5214,30 14785,70
11 606,27 70,97 535,29 5749,60 14250,40
12 606,27 68,40 537,86 6287,46 13712,54
13 606,27 65,82 540,45 6827,91 13172,09
14 606,27 63,23 543,04 7370,95 12629,05
15 606,27 60,62 545,65 7916,59 12083,41
16 606,27 58,00 548,27 8464,86 11535,14
17 606,27 55,37 550,90 9015,76 10984,24
18 606,27 52,72 553,54 9569,30 10430,70
19 606,27 50,07 556,20 10125,50 9874,50
20 606,27 47,40 558,87 10684,37 9315,63
21 606,27 44,72 561,55 11245,92 8754,08
22 606,27 42,02 564,25 11810,17 8189,83
23 606,27 39,31 566,96 12377,12 7622,88
24 606,27 36,59 569,68 12946,80 7053,20
25 606,27 33,86 572,41 13519,21 6480,79
26 606,27 31,11 575,16 14094,37 5905,63
27 606,27 28,35 577,92 14672,29 5327,71
28 606,27 25,57 580,69 15252,98 4747,02
29 606,27 22,79 583,48 15836,46 4163,54
30 606,27 19,98 586,28 16422,74 3577,26
31 606,27 17,17 589,10 17011,84 2988,16
32 606,27 14,34 591,92 17603,76 2396,24
33 606,27 11,50 594,76 18198,52 1801,48
34 606,27 8,65 597,62 18796,14 1203,86
35 606,27 5,78 600,49 19396,63 603,37
36 606,27 2,90 603,37 20000,00 0,00
134
Cuota
Mes Mensualidad Intereses Amortizada Amort.Acum Capital Pendiente
0 0 0 20000,00
1 613,02 108,40 504,62 504,62 19495,38
2 613,02 105,66 507,35 1011,97 18988,03
3 613,02 102,92 510,10 1522,07 18477,93
4 613,02 100,15 512,87 2034,94 17965,06
5 613,02 97,37 515,65 2550,58 17449,42
6 613,02 94,58 518,44 3069,02 16930,98
7 613,02 91,77 521,25 3590,27 16409,73
8 613,02 88,94 524,08 4114,35 15885,65
9 613,02 86,10 526,92 4641,26 15358,74
10 613,02 83,24 529,77 5171,04 14828,96
11 613,02 80,37 532,64 5703,68 14296,32
12 613,02 77,49 535,53 6239,21 13760,79
13 613,02 74,58 538,43 6777,64 13222,36
14 613,02 71,67 541,35 7318,99 12681,01
15 613,02 68,73 544,29 7863,28 12136,72
16 613,02 65,78 547,24 8410,52 11589,48
17 613,02 62,82 550,20 8960,72 11039,28
18 613,02 59,83 553,18 9513,90 10486,10
19 613,02 56,83 556,18 10070,08 9929,92
20 613,02 53,82 559,20 10629,28 9370,72
21 613,02 50,79 562,23 11191,51 8808,49
22 613,02 47,74 565,27 11756,78 8243,22
23 613,02 44,68 568,34 12325,12 7674,88
24 613,02 41,60 571,42 12896,54 7103,46
25 613,02 38,50 574,52 13471,05 6528,95
26 613,02 35,39 577,63 14048,68 5951,32
27 613,02 32,26 580,76 14629,44 5370,56
28 613,02 29,11 583,91 15213,35 4786,65
29 613,02 25,94 587,07 15800,42 4199,58
30 613,02 22,76 590,25 16390,68 3609,32
31 613,02 19,56 593,45 16984,13 3015,87
32 613,02 16,35 596,67 17580,80 2419,20
33 613,02 13,11 599,90 18180,71 1819,29
34 613,02 9,86 603,16 18783,86 1216,14
35 613,02 6,59 606,43 19390,29 609,71
36 613,02 3,30 609,71 20000,00 0,00
135
ANEXO F3: SUELDOS Y SALARIOS
EMPLEADO 2014 2015 2016 2017 2018
Directora Financiera 12.900,00 13.029,00 13.159,29 13.290,88 13.423,79
Directora Marketing 12.900,00 13.029,00 13.159,29 13.290,88 13.423,79
Directora Operaciones y RR.HH 12.900,00 13.029,00 13.159,29 13.290,88 13.423,79
Directora Fiscal 12.900,00 13.029,00 13.159,29 13.290,88 13.423,79
Programador informtico 13.800,00 13.938,00 14.077,38 14.218,15 14.360,34
Comunity Manager 12.900,00 13.029,00 13.159,29 13.290,88 13.423,79
TOTAL SALARIOS 78.300,00 79.083,00 79.873,83 80.672,57 81.479,29
TOTAL TRABAJADORES 6 6 6 6 6
ANEXO F4: ALQUILER DE INMUEBLE

Condiciones: local de 45,25 m2 a un precio pblico del IVIMA de este suelo de 12,25 /m2.
Arrendamientos 2014 2015 2016 2017 2018

Alquiler IVIMA 45,25 m2 872,19 3.488,78 5.233,16 6.977,55 6.977,55
TOTAL ARRENDAMIENTO 872,19 3.488,78 5.233,16 6.977,55 6.977,55
ANEXO F5: TELEFONA
136
ANEXO F6: CUENTAS DE RESULTADOS PROVISIONALES
ESC. OPTIMISTA 2014 2015 2016 2017 2018

Ingresos: 137.951,59 156.847,49 164.830,98 256.981,83 308.128,92
Gastos:
% sobre ventas 24,49% 20,90% 14,85% 9,48% 8,87%
Suministros (Telefona) 566,28 622,91 685,20 753,72 829,09
Certificado SSL 1.595,00 0,00 1.754,50 0,00 1.929,95
Hosting y Dominio 1.069,20 1.073,99 3.233,99 4.433,99 4.433,99
% sobre ventas 101,19% 89,71% 84,41% 54,99% 47,81%
BAIT (EBITDA) -1.640,70 16.145,34 25.696,76 115.672,85 160.797,76
Amortizacin 2.052,28 2.220,48 2.327,48 2.999,98 3.451,38
BENEFICIO OPERATIVO -3.692,98 13.924,86 23.369,28 112.931,18 157.604,69
Intereses 987,73 615,86 221,99 0,00 0,00
BAT -4.680,71 13.309,00 23.147,29 112.931,18 157.604,69
Impuesto/ Beneficios -936,14 2.661,80 4.629,46 22.586,24 31.520,94
BENEFICIO NETO -4.680,71 10.647,20 18.517,83 90.344,94 126.083,75
NOPLAT -3.890,53 11.139,88 18.695,42 90.344,94 126.083,75
NOPLAT ACUM -3.890,53 7.249,36 25.944,78 116.289,72 242.373,47
ESC. PESIMISTA 2014 2015 2016 2017 2018

Ingresos: 58.790,92 64.493,36 92.077,47 96.465,13 121.621,95
Gastos:
% sobre ventas 47,25% 40,85% 22,72% 21,56% 18,49%
Telefona 566,28 622,91 685,20 753,72 829,09
Certificado SSL 1.595,00 0,00 1.754,50 0,00 1.929,95
Hosting 1.069,20 1.073,99 3.233,99 4.433,99 4.433,99
% sobre ventas 227,23% 208,17% 147,24% 142,80% 117,17%
BAIT (EBITDA) -74.801,36 -69.764,29 -43.501,24 -41.288,35 -20.878,83
Amortizacin 2.052,28 2.220,48 2.327,48 2.999,98 3.451,38
BENEFICIO OPERATIVO -76.853,64 -71.984,77 -45.828,72 -44.030,03 -24.071,90
Intereses 987,73 615,86 221,99 0,00 0,00
BAT -77.841,38 -72.600,63 -46.050,72 -44.030,03 -24.071,90
Impuesto/ Beneficios -15.568,28 -14.520,13 -9.210,14 -8.806,01 -4.814,38
BENEFICIO NETO -77.841,38 -72.600,63 -46.050,72 -44.030,03 -24.071,90
NOPLAT -77.051,19 -72.107,95 -45.873,12 -44.030,03 -24.071,90
NOPLAT ACUM -77.051,19 -149.159,14 -195.032,26 -239.062,29 -263.134,19
137
ANEXO F7: BALANCES PROVISIONALES
BALANCE DE SITUACIN ESCENARIO OPTIMISTA

0 2014 2015 2016 2017 2018
ACTIVO NO CORRIENTE 8.111,96 6.059,68 11.110,16 22.233,72 41.836,90 73.773,18
217. Equipos para Procesos de Informacin 4.886,96 4.886,96 12.157,93 10.893,91 11.558,93 13.150,90
206. Aplicaciones Informticas 3.225,00 3.225,00 3.225,00 7.225,00 7.225,00 15.225,00
280. Amortizacin Acum -2.052,28 -4.272,77 -6.600,25 -9.341,92 -12.534,99
250. Inversiones financieras l/p 10.715,06 32.394,89 57.932,27
ACTIVO CORRIENTE 41.188,04 42.855,54 44.498,21 46.546,03 135.325,98 238.619,19
57. Tesorera 41.188,04 15.908,31 16.396,37 21.430,11 64.789,79 115.864,54
574. Bancos e Instituciones de Crdito 23.862,47 24.594,56 21.430,11 64.789,79 115.864,54
430. Clientes 2.682,39 3.049,81 3.205,05 4.996,87 5.991,40
436. Clientes de dudoso cobro 402,36 457,47 480,76 749,53 898,71
TOTAL ACTIVO 49.300,00 48.915,21 55.608,37 68.779,75 177.162,88 312.392,37
NETO 29.300,00 25.319,29 35.966,48 54.484,31 144.829,26 270.913,01

100. Capital Social 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
112. Reserva Legal 2.129,44 3.703,57 903,45
113. Reservas Voluntarias -700,00 3.837,04 20.780,75 22.785,16
129. Resultado del ejercicio -4.680,71 10.647,20 18.517,83 90.344,94 126.083,75
127. Rdos. Negativos de aos anteriores -4.681
Reparto de Dividendos 91.140,65
PASIVO NO CORRIENTE 20.000,00 13.712,54 7.053,20 0,00 0,00 0,00
170. Deudas con entidades de crdito 20.000,00 13.712,54 7.053,20 0,00 0,00
PASIVO CORRIENTE 0,00 9.883,39 12.588,69 14.295,44 32.333,63 41.479,36
400. Proveedores 1.407,41 1.366,15 1.019,64 1.014,59 1.138,29
465. Remuneraciones pendientes de pago 8.475,98 8.560,73 8.646,34 8.732,81 8.820,13
475. HP Acreedora por conceptos fiscales 2.661,80 4.629,46 22.586,24 31.520,94 32.159,55
TOTAL P. NETO Y PASIVO 49.300,00 48.915,21 55.608,37 68.779,75 177.162,88 312.392,37
BALANCE DE SITUACIN ESCENARIO PESIMISTA

0 2014 2015 2016 2017 2018
ACTIVO CORRIENTE 41.188,04 -30.555,13 -114.840,60 -168.493,56 -210.365,52 -245.492,79
57. Tesorera 41.188,04 -31.869,76 -116.282,75 -170.552,51 -212.522,59 -243.398
430. Clientes 1.143,16 1.254,04 1.790,40 1.875,71 2.364,87
TOTAL ACTIVO 49.300,00 -24.495,45 -103.730,44 -156.974,90 -200.923,51 -224.837,50
NETO 29.300,00 -47.841,38 -120.442,01 -166.492,73 -210.522,75 -234.594,66

100. Capital Social 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
129. Resultado del ejercicio -77.841,38 -72.600,63 -46.050,72 -44.030,03 -24.071,90
127. Rdos. Negativos de aos anteriores -77.841,38 -150.442,01 -196.492,73 -240.522,75
PASIVO NO CORRIENTE 20.000,00 13.712,54 7.053,20 0,00 0,00 0,00
170. Deudas con entidades de crdito 20.000,00 13.712,54 7.053,20 0,00 0,00 0,00
PASIVO CORRIENTE 0,00 9.633,39 9.658,37 9.517,83 9.599,25 9.757,16
400. Proveedores 1.157,41 1.097,63 871,49 866,44 937,03
475. HP Acreedora por conceptos fiscales
TOTAL P. NETO Y PASIVO 49.300,00 -24.495,45 -103.730,44 -156.974,90 -200.923,51 -224.837,50
138
ANEXO F8: FONDOS DE MANIOBRA
CLCULO DE FONDO DE MANIOBRA IDEAL ESCENARIO OPTIMISTA

2014 2015 2016 2017 2018
Saldo medio de clientes 2.682,39 3.049,81 3.205,05 4.996,87 5.991,40

Saldo medio de proveedores y acreedores - 1.407,41 - 1.366,15 - 1.019,64 - 1.014,59 - 1.138,29
FM 1.274,98 1.683,66 2.185,41 3.982,28 4.853,10
VARIACIN - 1.274,98 - 408,68 - 501,75 - 1.796,87 - 870,82
CLCULO DE FONDO DE MANIOBRA IDEAL ESCENARIO PESIMISTA

2014 2015 2016 2017 2018
Saldo medio de clientes 1.143,16 1.254,04 1.790,40 1.875,71 2.364,87

Saldo medio de proveedores y acreedores - 1.157,41 - 1.097,63 - 871,49 - 866,44 - 937,03
FM - 14,26 156,41 918,91 1.009,27 1.427,85
VARIACIN 14,26 - 170,66 - 762,50 - 90,37 - 418,58
139
ANEXO F9: BALANCES REELABORADOS
BALANCE DE SITUACIN ESCENARIO OPTIMISTA

0 2014 2015 2016 2017 2018
250. Inversiones financieras l/p
ACTIVO CORRIENTE 41.188,04 41.919,39 43.562,07 65.131,72 175.591,51 304.422,09
57. Tesorera 41.188,04 15.533,86 16.021,91 25.068,82 68.428,50 119.503,25
574. Bancos e Instituciones de Crdito 23.300,79 24.032,87 36.377,09 101.416,61 178.028,73
430. Clientes 2.682,39 3.049,81 3.205,05 4.996,87 5.991,40
TOTAL ACTIVO 49.300,00 47.979,07 54.672,23 76.650,38 185.033,52 320.263,00
NETO 29.300,00 25.319,29 35.966,48 62.354,95 152.699,89 278.783,64

100. Capital Social 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
112. Reserva Legal 2.129,44 1.851,78 9.034,49
113. Reservas Voluntarias -700,00 1.815,70 5.732,53 22.797,02
129. Resultado del ejercicio -4.680,71 10.647,20 18.517,83 90.344,94 126.083,75
127. Rdos. Negativos de aos anteriores -4.680,71
Reparto de Dividendos 24.402,53 90.932,32
PASIVO NO CORRIENTE 13.712,54 7.053,20 0,00 0,00 0,00 0,00
170. Deudas con entidades de crdito 13.712,54 7.053,20 0,00 0,00 0,00 0,00
PASIVO CORRIENTE 6.287,46 15.606,58 18.705,75 14.295,44 32.333,63 41.479,36
400. Proveedores 1.407,41 1.366,15 1.019,64 1.014,59 1.138,29
Deudas a L/P reclasificadas 6.287,46 6.659,34 7.053,20
475. HP Acreedora por conceptos fiscales 2.661,80 4.629,46 22.586,24 31.520,94
TOTAL P. NETO Y PASIVO 49.300,00 48.915,21 55.608,37 76.650,38 185.033,52 320.263,00
BALANCE DE SITUACIN ESCENARIO PESIMISTA

0 2014 2015 2016 2017 2018
ACTIVO CORRIENTE 41.188,04 -30.555,13 -114.840,60 -168.493,56 -210.365,52 -240.678,41
57. Tesorera 41.188,04 -31.869,76 -116.282,75 -170.552,51 -212.522,59 -243.398,01
430. Clientes 1.143,16 1.254,04 1.790,40 1.875,71 2.364,87
TOTAL ACTIVO 49.300,00 -24.495,45 -103.730,44 -156.974,90 -200.923,51 -229.651,88
NETO 29.300,00 -47.841,38 -120.442,01 -166.492,73 -210.522,75 -234.594,66

100. Capital Social 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
129. Resultado del ejercicio -77.841,38 -72.600,63 -46.050,72 -44.030,03 -24.071,90
127. Rdos. Negativos de aos anteriores -77.841,38 -150.442,01 -196.492,73 -240.522,75
PASIVO NO CORRIENTE 13.712,54 7.053,20 0,00 0,00 0,00 0,00
170. Deudas con entidades de crdito 13.712,54 7.053,20 0,00 0,00 0,00 0,00
PASIVO CORRIENTE 6.287,46 16.292,72 16.711,57 9.517,83 9.599,25 5.581,39
400. Proveedores 1.157,41 1.097,63 871,49 866,44 937,03
Deudas a L/P reclasificadas 6.287,46 6.659,34 7.053,20
475. HP Acreedora por conceptos fiscales -4.175,77
TOTAL P. NETO Y PASIVO 49.300,00 -24.495,45 -103.730,44 -156.974,90 -200.923,51 -229.651,88
140
ANEXO F10: CLCULO DEL FONDO DE ROTACIN
ESCENARIO OPTIMISTA 2014 2015 2016 2017 2018

Fondo de Rotacin Existente 26.312,81 24.856,32 50.018,86 142.440,45 262.125,30
FONDO DE ROTACIN 24.618,18 23.095,76 47.946,62 140.314,84 259.989,56
FRE>FRN FRE>FRN FRE>FRN FRE>FRN FRE>FRN
ESCENARIO PESIMISTA 2014 2015 2016 2017 2018

Fondo de Rotacin Existente - 40.188,51 -124.498,97 -178.011,39 -219.964,76 - 255.249,95
FONDO DE ROTACIN - 41.999,82 - 126.384,84 - 180.152,76 - 222.159,51 - 257.479,60
FRN<FRE FRN<FRE FRN<FRE FRN<FRE FRN<FRE
ANEXO F11: CONDICIONES DE EQUILIBRIO FINANCIERO
ESCENARIO OPTIMISTA 2014 2015 2016 2017 2018

CBF=(N+PF)/(FRN+AF) 1,20 1,37 0,95 1,02 1,03
Neto>FRN+AF (no depreciable) 23.624,65 34.205,92 52.412,08 142.703,64 268.777,27
ESCENARIO PESIMISTA 2014 2015 2016 2017 2018

CBF=(N+PF)/(FRN+AF) 0,92 0,89 0,88 0,91 0,88
Neto>FRN+AF (no depreciable) -49.652,68 - 122.327,88 -168.634,10 -212.717,50 -236.824,31
ANEXO F12: RATIOS DE CARCTER FINANCIERO
E S C E NA R IO O P TIMIS TA 2014 2015 2016 2017 2018

T es orera 1,88 1,54 1,72 2,16 2,94
S olv enc ia 4,34 3,53 3,26 4,19 5,75
G aranta 2,07 2,83 4,81 5,48 7,53
F irmez a 0,44 1,58
E ndeudamiento T otal 0,93 0,55 0,26 0,22 0,15
E S C E NA R IO P E S IMIS TA 2014 2015 2016 2017 2018

T es orera - 3,19 - 11,91 - 17,73 - 21,94 - 24,70
S olv enc ia - 3,17 - 11,89 - 17,70 - 21,91 - 24,67
G aranta - 1,05 - 6,21 - 16,49 - 20,93 - 23,04
F irmez a 0,44 1,58
E ndeudamiento T otal - 0,49 - 0,14 - 0,06 - 0,05 - 0,04
141
ANEXO F13: CUENTAS DE RESULTADOS REELABORADAS
ESCENARIO OPTIMISTA 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %
VENTAS 137.951,59 1,00 156.847,49 1,00 164.830,98 1,00 256.981,83 1,00 308.128,92 1,00
CV 37.314,30 0,27 37.350,42 0,24 34.692,91 0,21 35.761,60 0,14 40.660,47 0,16
Certificado SSL 1.595,00 0,01 0,00 0,00 1.754,50 0,01 0,00 0,00 1.929,95 0,01
CF 104.330,26 0,76 105.572,21 0,67 106.768,78 0,65 108.289,06 0,42 109.863,76 0,43
Telefona 566,28 0,00 622,91 0,00 685,20 0,00 753,72 0,00 829,09 0,00
Amortizacin 2.052 0,01 2.220 0,01 2.327 0,01 2.742 0,01 3.193 0,01
Rdo. De Explotacin -3.692,98 -0,03 13.924,86 0,09 23.369,28 0,14 112.931,18 0,44 157.604,69 0,61
Resultado antes de Impuestos - 4.680,71 - 0,03 13.309,00 0,08 23.147,29 0,14 112.931,18 0,44 157.604,69 0,61
ESCENARIO PESIMISTA 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

VENTAS 58.790,92 1,00 64.493,36 1,00 92.077,47 1,00 96.465,13 1,00 121.621,95 1,00
CV 31.314,30 0,53 30.905,92 0,48 31.137,41 0,34 32.206,10 0,33 35.830,09 0,37
Certificado SSL 1.595,00 0,03 0,00 0,00 1.754,50 0,02 0,00 0,00 1.929,95 0,02
CF 104.330,26 1,77 105.572,21 1,64 106.768,78 1,16 108.289,06 1,12 109.863,76 1,14
Telefona 566,28 0,01 622,91 0,01 685,20 0,01 753,72 0,01 829,09 0,01
Amortizacin 2.052 0,03 2.220 0,03 2.327 0,03 2.742 0,03 3.193 0,03
Rdo. De Explotacin -76.853,64 -1,31 -71.984,77 -1,12 -45.828,72 -0,50 -44.030,03 -0,46 -24.071,90 -0,25
Resultado antes de Impuestos - 77.841 -1,32 - 72.601 -1,13 - 46.051 -0,50 - 44.030 -0,46 - 24.072 -0,25
ANEXO F14: ANLISIS DEL PUNTO MUERTO Y RATIOS DE CARCTER ECONMICO
E S C E NA R IO O P T IMIS T A 2014 2015 2016 2017 2018

P .M Unidades monetarias 140.124,27 136.435,11 134.654,07 129.201,26 131.687,73
ndic e E fic ienc ia C omerc ial -2% 13% 18% 50% 57%
ndic e S eg uridad C F -2% 15% 22% 99% 134%
ndic e S eg uridad C V -5% 49% 105% 475% 589%
142
P .M Unidades monetarias 200.590,79 182.430,71 148.364,55 149.099,68 147.237,19
ndic e E fic ienc ia C omerc ial -241% -183% -61% -55% -21%
ndic e S eg uridad C F -71% -65% -38% -35% -17%
ndic e S eg uridad C V -269% -265% -208% -199% -93%
143
ANEXO F15: FLUJOS DE CAJA
ESCENARIO OPTIMISTA 0 2014 2015 2016 2017 2018

NOPLAT -3.890,53 11.139,88 18.695,42 90.344,94 126.083,75
Variacin Fondo de Maniobra -1.274,98 -408,68 -501,75 -1.796,87 -870,82
EPPI -4.209,00 -796,00 -490,00 -1.393,00 -2.212,00
FLUJO DE CAJA LIBRE -8.111,96 -3.113,22 5.680,72 17.785,17 90.624,72 118.814,03
Variacin capital propio 30000
Cobro-Pago de intereses -790 -493 -178 - -
Variacin Deuda Financiera 20000 -6.287 -6.659 -7.053
Variacin Impuestos por pagar 0,00 2.661,80 1.967,66 17.956,78 8.934,70
Tesorera 41.888,04 -2.117,25 1.220,14 12.584,36 108.399,19 127.686,88
Tesorera Acumulada 41.888,04 39.770,79 40.990,93 53.575,28 161.974,47 289.661,35
ESCENARIO OPTIMISTA 0 2014 2015 2016 2017 2018

NOPLAT -77.051,19 -72.107,95 -45.873,12 -44.030,03 -24.071,90
Variacin Fondo de Maniobra 14,26 -170,66 -762,50 -90,37 -418,58
EPPI -4.209,00 -796,00 -490,00 -1.393,00 -2.212,00
FLUJO DE CAJA LIBRE -8.111,96 -74.984,65 -77.329,10 -47.044,12 -42.043,74 -30.889,38
Variacin capital propio 30.000,00
Cobro-Pago de intereses -790,19 -492,69 -177,59 0,00 0,00
Variacin Deuda Financiera 20.000,00 -6.287,46 -6.659,34 -7.053,20
Variacin Impuestos por pagar
Tesorera 41.888,04 -73.757,80 -84.412,99 -54.269,76 -41.970,07 -30.875,42
Tesorera Acumulada 41.888,04 -31.869,76 -116.282,75 -170.552,51 -212.522,59 -243.398,01
144
ANEXO F16: ANLISIS DE SENSIBILIDAD
ESCENARIO OPTIMISTA
###### - 42.868,75 - 45.125,00 - 47.500,00 - 50.000,00 - 52.500,00 - 55.125,00 - 57.881,25 - 60.775,31
8,5% 195.046 197.303 199.678 202.178 204.678 207.303 210.059 212.953
9,0% 191.837 194.093 196.468 198.968 201.468 204.093 206.850 209.744
9,5% 188.708 190.964 193.339 195.839 198.339 200.964 203.720 206.614
WACC 10,0% 185.656 187.912 190.287 192.787 195.287 197.912 200.668 203.562
10,5% 182.679 184.935 187.310 189.810 192.310 194.935 197.691 200.585
11,0% 179.775 182.031 184.406 186.906 189.406 192.031 194.787 197.681
11,5% 176.941 179.198 181.573 184.073 186.573 189.198 191.954 194.848
ESCENARIO PESIMISTA
###### - 42.868,75 - 45.125,00 - 47.500,00 - 50.000,00 - 52.500,00 - 55.125,00 - 57.881,25 - 60.775,31
8,5% -187.753 -185.497 -183.122 -180.622 -178.122 -175.497 -172.740 -169.846
9,0% -185.310 -183.054 -180.679 -178.179 -175.679 -173.054 -170.298 -167.404
9,5% -182.913 -180.657 -178.282 -175.782 -173.282 -170.657 -167.901 -165.007
WACC 10,0% -180.561 -178.304 -175.929 -173.429 -170.929 -168.304 -165.548 -162.654
10,5% -178.251 -175.995 -173.620 -171.120 -168.620 -165.995 -163.239 -160.345
11,0% -175.984 -173.728 -171.353 -168.853 -166.353 -163.728 -160.972 -158.078
11,5% -173.758 -171.502 -169.127 -166.627 -164.127 -161.502 -158.746 -155.851
ANEXO F17: RATIOS DE RENTABILIDAD
R A TIO S R E NTA B IL IDA D 2014 2015 2016 2017 2018

R O I (B AIT /Ac tiv o T otal) 206% 618% 353% 188%
R O E (B n/C apitales P ropios ) -24% -94% -3544% 227%

R O I (B AIT /Ac tiv os T otales ) 33,0% 46,2% 168,2% 90,8%
R O E (B n/C apitales P ropios ) 42,1% 51,5% 165,8% 87,1%

R O I (B AIT /Ac tiv os T otales ) -284,81% -41,94% -26,30% -10,39%
R O E (B n/C apitales P ropios ) -151,75% -38,23% -26,45% -11,43%
145
ANEXO F18: EVOLUCIN PRINCIPALES INDICADORES

Ventas 87.423,45 142.785,52 155.324,00 180.323,96 233.684,17
E B IT DA - 46.168,84 12.016,65 26.732,94 49.548,03 100.090,88
E B IT - 48.221,12 9.796,17 24.405,46 46.806,36 96.897,81
NO P L AT - 48.418,67 5.045,91 13.934,24 31.863,05 70.392,25
E S C E NA R IO O P TIMIS TA 2014 2015 2016 2017 2018

Ventas 137.951,59 156.847,49 164.830,98 256.981,83 308.128,92
E B IT DA - 1.640,70 43.279,93 56.566,70 146.771,50 194.067,57
E B IT - 3.692,98 41.059,45 54.239,22 144.029,82 190.874,50
NO P L AT - 3.890,53 11.139,88 18.695,42 90.344,94 126.083,75
146
Ventas 58.790,92 64.493,36 92.077,47 96.465,13 121.621,95
E B IT DA - 74.801,36 - 66.275,52 - 36.513,58 - 34.310,80 - 11.971,33
E B IT - 76.853,64 - 68.496,00 - 38.841,06 - 37.052,48 - 15.164,40
NO P L AT - 77.051,19 - 72.107,95 - 45.873,12 - 44.030,03 - 24.071,90
147
Madrid, a 18 de noviembre de 2.013
148

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2013

Mara del Carmen Corral Aumente

Andrea Fidalgo Rodrguez

Rosa Mara Mellado Oller

Ana Muoz Hernn

Trabajo Fin de Mster

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

RESUMEN EJECUTIVO. 5-10

ANLISIS ESTRATGICO Y ORGANIZACIONAL

1. PRESENTACIN DEL MODELO DE NEGOCIO.. 12-14

2. ANLISIS ESTRATGICO 15-23

3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.. 23-25

1. ANLISIS DEL MERCADO Y LA DEMANDA... 26-34

2. SEGMENTACIN DEL MERCADO Y PBLICO OBJETIVO.. 34-39

3. DEFINICIN DEL SERVICIO Y ESTRATEGIA DE VENTA. 39-41

5. PLANES DE ACCIN: ESTRATEGIAS Y TCTICAS 44-46

6. RECURSOS NECESARIOS PARA APOYAR LAS ESTRATEGIAS Y ALCANZAR

ANLISIS LEGAL Y FISCAL

1. DETERMINACIN DE LA FORMA JURDICA DEL EMPRESARIO... 48-49

2. LICENCIAS Y DERECHOS 49-50

3. OBLIGACIONES LEGALES Y FISCALES.. 51-54

4. PERMISOS, LIMITACIONES Y SUBVENCIONES .. 54-55

5. RGIMEN FISCAL.. 55-57

6. COSTE DE LA CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD 57

7. RGIMEN LABORAL. 57-59

1. HIPTESIS FINANCIERAS Y GENERACIN DE ESCENARIOS. 61-69

2. ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.. 69-73

3. PROYECCIN DEL FLUJO DE CAJA LIBRE, FLUJO DE CAJA DE LA DEUDA,

4. DETERMINACIN DEL COSTE DE CAPITAL.. 74

5. MODELOS VAN TIR Y PAY-BACK. 74-75

7. ANLISIS DE RENTABILIDAD-RIESGO... 75-76

2. Idea de negocio: qu es LookinGo?

Estos profesionales fijarn en la misma web su disponibilidad, visible en un calendario

3. Los emprendedores: quines somos?

Constitucin de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, con la siguiente aportacin de los

5. Misin, visin y estrategias: sobre qu pilares construimos LookinGo?

Misin: Intermediar en las relaciones entre profesionales autnomos y sus clientes,

Valores: Transparencia, calidad, compromiso con nuestros clientes, esfuerzo y dedicacin,

6. DAFO: a qu escenario nos enfrentamos?

MERCADO MERCADO MERCADO MERCADO POTENCIAL

Cuota de mercado esperada

8. Segmentos de mercado: para quienes creamos valor?

S4: Cuidadores de S3: Las amas de casa S4: Los ocupados

9. Diferenciacin y propuesta de valor: qu valor proporcionamos a nuestros clientes?

Cadena de valor de los profesionales o autnomos:

Cadena de valor de los clientes, tanto particulares como empresas:

10. Comunicacin de valor: cmo comunicaremos el valor de nuestra propuesta?

Llevaremos a cabo una estrategia de comunicacin y marketing centrada en el entorno online y

1. PRESENTACIN DEL MODELO DE NEGOCIO

1.1 Cmo surge la idea

Un grupo formado por cuatro estudiantes de MBA de la Universidad Complutense de Madrid y

Partimos de la gestin interna de la empresa en cuatro grandes departamentos:

1.5 Objetivos estratgicos

Nuestros principales objetivos son:

Grfico 1: Previsin de comisiones a percibir

Importe en euros 4.000

Grfico 3: Nmero de profesionales (*) en funcin

(*) Datos acumulados