TRABAJO FINAL DE MÁSTER

CRISER BARA: De la extinción a

la transformación y éxito.

Máster:

MBA

Nombre del alumno/s

Fco. Javier Lobato Márquez

Entrega:
Indica aquí: Primera Entrega
 CRISER BARÁ
De la extinción a la transformación, éxito y expansión.

Índice

1 MODELO DE NEGOCIO................................................................................................................... 4

1.1 ESCENARIO DE PARTIDA E IDEA DE NEGOCIO...........................................................................................4

1.1.1 Presentación, descripción y objetivos.........................................................................................4
1.1.2 Objetivo general.........................................................................................................................6
1.1.3 Objetivos particulares.................................................................................................................6
1.1.4 Ventaja competitiva...................................................................................................................6
1.2 ANÁLISIS CUANTITATIVO.....................................................................................................................6

2 ANÁLISIS DEL ENTORNO................................................................................................................ 7

2.1 ANÁLISIS PESTEL..............................................................................................................................7

2.1.1 ENTORNO POLÍTICO...................................................................................................................7
2.1.2 Factores Económicos................................................................................................................11
2.1.3 Factores Sociales......................................................................................................................12
2.1.4 Factores Tecnológicos..............................................................................................................12
2.1.5 Factores Ambientales...............................................................................................................13
2.1.6 Factores Jurídicos.....................................................................................................................14
2.2 5 FUERZAS DE PORTER......................................................................................................................15
2.2.1 Competidores Potenciales........................................................................................................15
2.2.2 La Competencia........................................................................................................................16
2.2.3 Los proveedores........................................................................................................................17
2.2.4 Productos sustitutivos..............................................................................................................18
2.2.5 Clientes.....................................................................................................................................18

3 ESTUDIO DE MERCADO................................................................................................................ 18

3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO............................................................................................................18

3.1.1 Zona de análisis........................................................................................................................18
3.1.2 Segmento de mercado.............................................................................................................19
3.1.3 Definición de la actividad de la empresa.................................................................................19
3.1.4 Determinación de la muestra...................................................................................................19

4 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................. 19

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De la extinción a la transformación, éxito y expansión.

RESUMEN EJECUTIVO

Con este trabajo se

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1 MODELO DE NEGOCIO

1.1 Escenario de partida e idea de negocio.

1.1.1 Presentación, descripción y objetivos.

La idea de este proyecto es realizar un estudio exhaustivo para poner las bases necesarias e
implementar una estrategia empresarial con el enfoque puesto en el rescate de una empresa
familiar en funcionamiento al borde de la quiebra y proyectarla a un nuevo escenario de éxito y
consolidación, basados en una profesionalización y estructuración de procesos.

Estamos ante una empresa familiar siendo su actividad principal el mantenimiento integral de
edificios, así como la realización de pequeños trabajos de reformas, reconstrucción y
rehabilitación de viviendas. Para llevar a cabo la actividad, la empresa se constituyó en Sociedad
Limitada, repartiéndose en la titularidad de esta entre dos socios, quienes trabajan de forma
efectiva en la misma.

El principal mercado de Criser Bará son las empresas de Gestión de Patrimonio y

Administraciones de Fincas de propiedad Horizontal, y de forma muy esporádica, particulares y
empresas que requieran de la realización de trabajos de obra civil dentro de sus instalaciones.

El principal factor diferenciador de la empresa en relación con el resto de las empresas de este
sector es que aglutina en un único proveedor todos y cada uno de los servicios necesarios para
cubrir los requerimientos de los clientes. Así pues, sus servicios van desde el cambio de una
bombilla a la rehabilitación de una fachada, pasando por carpintería, cerrajería, electricidad y
fontanería.

Es la idea de ser una empresa multiservicios lo que provocó un crecimiento cuasi exponencial en
la facturación de los primeros 3 años de vida de la empresa, doblando cada año la facturación
del anterior. Para cubrir dicho crecimiento la empresa paso en cuestión de dos años de 3
empleados a 15, pero sin realizar, de forma seria, un plan de empresa para poder gestionar de
forma efectiva este crecimiento. De este modo el negocio se fue manteniendo por la inercia
generada con los propios clientes, haciendo que, durante los años 2015, 2016 y 2017 la
facturación se mantuviese más estable, con un crecimiento entorno al 2% por ciento acumulado
durante estos 3 años.

Es durante este período de tiempo en el que la empresa acomete una reestructuración de la

plantilla, pasando de 16 trabajadores a 11, con los que inicia el año 2018, año en el que la
empresa, cierra ejercicio con pérdidas y una deuda con la Seguridad Social de entorno a los
71.000 euros, que hace muy difícil la viabilidad de la empresa a corto plazo ya que los
administradores son reticentes a la financiación para hacer frente a esta deuda.

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Una vez expuesta la evolución histórica de la empresa objeto de estudio justificaré los motivos
que me llevan a querer realizar este proyecto encaminado a la recuperación, consolidación y
crecimiento de la compañía.

El proyecto nace de la necesidad de aprovechar, de un lado, el capital intangible que tiene

actualmente la empresa, de manera que se puede mantener de forma muy sencilla la actual
cartera de clientes y por otro la expansión, tanto en volumen como a nivel geográfico abriendo
nuevos nichos de actividad en zonas geográficas, hasta la fecha, no trabajadas o en las que se
han hecho trabajos mínimos y de forma muy esporádica.

Dado que el servicio ofrecido no es estacional y a penas no se ve afectado por el entorno

macroeconómico de forma significativa, es fácil prever una tendencia en el medio y largo plazo.
Dicho de otra manera, las edificaciones necesitan de un mantenimiento continuo ya que el paso
del tiempo deteriora lo elementos constructivos. Sea cual fuere el entorno macroeconómico en
el que nos movamos, los trabajos ser deberán seguir realizando para evitar males mayores
derivados de una falta de actuación.

Además, existen factores favorecedores para la recuperación y futuro crecimiento, como son las
continuas campañas para la rehabilitación de edificios, así como la imposición de sanciones y
futuras responsabilidades civiles y/o penales derivadas de la negligencia en el mantenimiento de
los edificios.

Es en este punto en el que se define la idea de hacer que Criser Bará, que ya tiene consolidada
en el mercado su posición, realice una labor de expansión en los dos campos que a continuación
detallo. El primero es establecer una reactivación de la actividad de la empresa dentro de la
ciudad de Barcelona durante el año 2020 y del 10% en el año 2021 y de un 5% adicional en el
2022. El segundo pilar de crecimiento será apertura de una delegación en 2021 en la zona
geográfica de Garraf y en 2022 zona Alt y Baix Penedès.

También se establece un plan para la diversificación de servicios, como son, la gestión de

patrimonio, así como servicios de certificación y arquitectura abriendo de esta forma la actividad
de la empresa a trabajos de una mayor carga técnica y especialización.

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1.1.2 Objetivo general.

Elaborar y evaluar un plan de negocios para una nueva empresa, que preste un servicio integral
de mantenimiento correctivo, destinado a unidades habitacionales individuales.

1.1.3 Objetivos particulares.

Para poder llevar a cabo al objetivo general, se definirán los siguientes objetivos particulares:

 Establecer el mercado potencial al cual va destinado el servicio.

 Definir el tipo de empresa a crear para la prestación de este tipo de servicio.
 Evaluar la factibilidad técnica.
 Evaluar la factibilidad económica, financiera y administrativa.
 Elaborar un plan de ejecución para el inicio, desarrollo y consolidación del servicio.

1.1.4 Ventaja competitiva.

Las ventajas competitivas que presenta la empresa frente a nuevos competidores son:

a. Empresa consolidada con 8 años en el mercado principal, Barcelona, y con un

crecimiento a nivel de cuota de mercado de desde 2011 hasta 2016, consolidándose y
manteniéndose los clientes.
b. Conocimiento profundo del mercado
c. Reputación de la empresa con alta fidelización de clientes. El 76% de los clientes son
recurrentes.
d. Calidad en la prestación de los servicios.
e. Equipo humano con equilibrio perfecto entre experiencia en el sector y juventud.

1.2 Análisis cuantitativo.

En la actualidad tenemos un parque de viviendas en Barcelona ciudad de 811.106 viviendas. Este

es el mercado principal en el que se mueve actualmente la empresa. Estas están administradas
por 7.655 empresas.

El número de empresas dedicadas al mantenimiento de Edificios en la ciudad de Barcelona 7.241

En la comarca del Garraf, zona de la primera expansión programada, estamos hablando de un

total de 80.567 viviendas y un total de 270 administradores de fincas en los dos principales
municipios.

El número de empresas dedicadas al mantenimiento de Edificios en el municipio de Vilanova i la

Geltrú es de 322 y 180 en el municipio de Vilafranca del Penedés, en la comarca del Alt Penedès.

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2 ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1 Análisis PESTEL

Mediante este análisis se describe el marco de los factores macro ambientales de la compañía
objeto estudio. Para ello se explorarán factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales y Legales, siendo esta exploración un componente importante para la gestión
estratégica.

Se debe entender que este modelo es una parte importante del análisis externo al llevar a cabo
un estudio estratégico, ya que nos da una visión general de los diferentes factores macro
ambientales, dando una imagen útil para entender el crecimiento o decrecimiento del mercado,
la posición del negocio, el potencial y la dirección de las operaciones.

2.1.1 ENTORNO POLÍTICO.

El ámbito geográfico en el que se desarrolla la actividad de la empresa, localizado y delimitado a
la ciudad de Barcelona y su entorno, se ve afectado por el convulso escenario político. Por un
lado, tenemos la situación más que agitada, entorno al proceso soberanista. Una situación que
en 2.017 derivó en un referéndum declarado ilegal.

De esta situación se derivó la intervención de Estado mediante la aplicación del artículo 155 de
la Constitución, que le autorizaba a suspender la autonomía de Cataluña. Tras la activación del
155, las funciones del presidente de la Generalitat y de los miembros de su gobierno fueron
asumidas por el gobierno de Madrid. La suspensión del autogobierno se prolongó hasta el 2 de
junio, cuando se levantó de manera automática tras la toma de posesión del nuevo gobierno
catalán, salido de las elecciones anticipadas del 21 de diciembre de 2.018.

Se enfrentan en estos comicios dos bloques definidos que son un fiel reflejo de la realidad social,
siendo el resultado una división del Parlament entre bloques, que se traduce en un empate
técnico.

Ilustración 2-1 .- Resultados electorales 21D

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Todo y que C’s, finalmente se forma un gobierno de coalición entre JuntsxCat y ERC, un gobierno
débil con numerosas crisis que hacen de la Generalitat una institución con un gobierno, que
continúa centrado es su pulso contra el estado y con una aparente debilidad derivada de las
discrepancias existentes entre los dos partidos de políticos que, tras las elecciones del 21D de
2017 formaron gobierno.

En cuanto al principal mercado en el que se centra la actividad de Criser Bará, la ciudad de

Barcelona, tenemos un ayuntamiento con un gobierno en minoría ya que el partido que más
regidores obtuvo, Barcelona en Comú, con sus 11 regidores.

Ilustración 2-2 - Repaerto de votos y regidores Ayuntamiento Barcelona.

El programa electoral de Barcelona en Comú en materia de vivienda,

https://barcelonaencomu.cat/ca/post/habitatge-mes-que-mai

Además, 2019 ha sido un año con dos elecciones generales lo que ha producido un entorno
socioeconómico convulso, en el que PSOE se ha mantenido como fuerza mayoritaria en el
Congreso de los Diputados. Los resultados en ambas elecciones fueron:

En el caso de las elecciones de abril de 2019

https://www.europapress.es/nacional/noticia-resultados-elecciones-generales-2019-oficiales-20190428200117.html

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En el caso de las elecciones de noviembre, los resultados fueron:

https://www.europapress.es/nacional/noticia-resultados-elecciones-generales-2019-20191110200618.html

Además de los vaivenes políticos durante 2019, con dos convocatorias electorales, se han
llevado a cabo cambios normativos de calado en el marco de las relaciones laborales.

1) Cambio de la cuantía mínima de SMI para 2019 mediante RD 1462/2018 pasando de

735,90 € a 900,00 €.
2) Derogación de los incentivos a la contratación vinculadas a una tasa de desempleo
superior al 15 %.
a. En la actualidad, se han derogado las medidas que regulaban los incentivos para
contratar a determinados sectores de la población.
b. Quedan expresamente derogados:
 Los contratos indefinidos de apoyo a emprendedores.

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 Los contratos de formación y aprendizaje con personas de entre 25 y 30

años.
 Los incentivos a la contratación a tiempo parcial con vinculación
formativa.
 La contratación indefinida de jóvenes por parte de microempresas.
 El contrato al primer empleo joven e incentivos a los contratos en
prácticas.
3) Cambios en la normativa que regula a los autónomos.
4) Cambios en la cotización de contratos de aprendizaje y formación: introducida en la
disposición transitoria quinta del Real Decreto-ley 28/2018 de medidas urgentes en
materia laboral y seguridad social. La contingencia por desempleo ahora se extiende a
los contratos para la formación y el aprendizaje; es decir, todos los contratos para
realizar prácticas una vez finalizados los estudios o durante los mismos contarán con
esta disposición para mejorar la situación de los jóvenes tras la realización de estas
prácticas.
5) Incremento en la cotización de los contratos temporales de corta duración también
introducida en el Real Decreto-Ley, pasando del incremento de la cuota del 36% al 40%
que tenía en 2018.
6) Aprobación de Medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de
oportunidades entre mujeres y hombres en materia de empleo introducida en el Real
Decreto-ley 6/2019. Ampliación del permiso de paternidad hasta las 16 semanas en
2021, permiso de lactancia para ambos progenitores, obligatoriedad de tener registro
salarial, haciéndose cambios en el contenido mínimo que debe tener el Plan de
Igualdad.
7) Otras medidas del Real Decreto-ley 8/2019, de 8 de marzo que podemos señalar entre
Novedades Laborales y Seguridad Social en 2019:
a. Medidas de lucha contra la precariedad laboral en la jornada de trabajo. Para
ello, se obliga a las empresas a llevar un control del registro diario de jornadas.
b. Medidas de fomento del empleo indefinido.
c. Bonificación en la cuota de la Seguridad Social a las empresas que contraten
laboralmente a personas desempleadas de larga duración (más de 12 meses
inscritos en el desempleo).
d. El Real Decreto 103/2019 reconoce y regula el contrato predoctoral en
formación.
e. Se cesa la colaboración voluntaria entre las empresas y la Seguridad Social
respecto a las prestaciones económicas por incapacidad temporal derivada de
enfermedad común y accidente no laboral

Ahora, con el nuevo Gobierno de coalición tenemos la aprobación de una nueva subida del SMI,
mediante pacto entre Gobierno y agentes sociales, y fijándose en 950 euros mensuales.

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2.1.2 Factores Económicos

Estamos en una situación post crisis, después de años con una desaceleración brusca de la
economía. Actualmente la economía española acumula 4 años de crecimiento. La cuestión es
que esta mejora no se percibe en la ciudadanía esta mejoría. Se mantiene la baja inversión en el
sector público, los recortes en políticas vinculadas a servicios en sanidad, educación, atención a
la dependencia.

También hay que destacar que la economía ha tenido que transformarse con un cambio
estructural importante, con mucho menos peso de la construcción y la inversión en vivienda. La
industria ha ganado muy poco peso, y un importante aumento del peso de las exportaciones,
que han equilibrado la balanza comercial.

Importante la evolución del consumo interior de las familias que permite un apuntalamiento en
la mejora de las cifras de crecimiento en España tras la crisis, teniendo como los años más bajos
en el índice del consumo los años 2009, 2012 y 2013, y un espectacular crecimiento en 2014.

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Ya en lo relativo al sector inmobiliario cabe destacar la evolución que ha tenido el precio de la

vivienda en los últimos años. Según los estudios realizados por TINSA, el valor de la vivienda se
ha recuperado desde el mínimo registrado en el segundo trimestres de 2013, en el que marcó el
mínimo tras años de caída llegando al precio medio de 2.205 €/m2 hasta los 3.389 €/m2 del
primer trimestre de 2019. No obstante, este precio sigue estando un 23,7% por debajo del
máximo histórico alcanzado en 2007, con un precio por metro cuadrado de 4.441 €.

Con relación a los datos del propio sector nos encontramos con que el sector de la construcción
representa el 6,5% de la población ocupada en el tercer trimestre de 2017 en Cataluña.
https://www.idescat.cat/economia/inec?tc=3&id=0204

A nivel estatal, el número de empresas con asalariados en la Seguridad Social con datos de cierre
a 31 diciembre 2018 ha sido de 124.484. Este número es un 4,5% mayor que el de 2017,
consolidándose una tasa crecimiento progresivo desde 2014 en torno al 4,6%.

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Si hacemos la comparación con datos de 2009, tenemos 42.779 empresas menos. Pero con el
crecimiento que está experimentando el sector es fácil pensar que se recuperen los números al
momento precrisis. Este crecimiento viene dado por variables de tipo fiscal y laboral, nuevas
oportunidades de negocio, así como un mayor emprendimiento.

2.1.3 Factores Sociales.

Como consecuencia de la fuerte recesión padecida en España durante la última década nos
encontramos con aspectos sociales concretos que están marcando el actual ritmo social en la
ciudad de Barcelona.

Por un lado, tenemos una fuerte brecha social entre aquellos que han visto reforzada su
economía por la crisis o han podido mantener su estatus en contra posición con aquella masa
social afectada. Así pues, mientras que los salarios y poder adquisitivo del primer colectivo ha
mejorado o no se ha visto afectado, hay una gran masa social que ha visto como sus ingresos
han disminuido considerablemente.

2.1.4 Factores Tecnológicos.

En el sector de la construcción, así como en el de la reparación y mantenimiento de elementos
estructurales de las edificaciones se ha producido un avance significativo a nivel tecnológico.
Estos avances se traducen en nuevos materiales con mayor facilidad en la manipulación, mayor
durabilidad, más ecológicos.

Estos provocan en escalada nuevas formas de operar y de trabajar, nuevos sistemas de gestión
de personal y control.

A esto tenemos que añadir los cambios normativos que obligan a un mayor control de registro
horario siendo necesaria la implementación de sistemas de registro horario.

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2.1.5 Factores Ambientales.

En lo referente a los Factores Ambientales debemos tener en cuenta los diferentes marcos
normativos, y en este momento tenemos dos entornos legislativos a tener en cuenta. El primero
de ellos es el marco Estatal/Autonómico. El segundo de ellos es el local.

Desde un punto de vista local en 2020 entró en vigor la Zona de Bajas Emisiones permanente en
la ciudad de Barcelona, lo que provocará una restricción de circulación de vehículos

Por otro lado, debemos tener en cuenta la legislación en materia de recogida de residuos de la
Comunidad Autónoma.

El sector de la construcción debe tener cuenta en todo momento, que en un entorno cada vez
más concienciado con el medioambiente, es uno de los que más presión ejerce sobre el medio
con un alto impacto, tanto en el uso de materias primas, energía o generación de residuos. La
fabricación de materiales de construcción comporta el agotamiento de recursos no renovables a
causa de la extracción ilimitada de materias primas y del consumo de recursos fósiles.

Nuestro entorno natural se ve afectado por la emisión de contaminantes, así como por la
deposición de residuos de todo tipo

2.1.6 Factores Jurídicos

En el sector en el que se mueve la empresa deberemos tener en cuenta normativa tanto propia
del sector como a nivel laboral y medioambiental en ámbito nacional, autonómico y local.

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A nivel laboral debemos tener en cuenta la legislación básica, convenios colectivos, normativa de
desarrollo reglamentaria. El sector de la construcción es unos de los más regulados en lo que a
prevención de riesgos laborales se refiere con motivo su alta siniestralidad y lo concreto de sus
riesgos, así como de las graves consecuencias de estos. Así que dentro de la normativa a aplicar
nos encontramos como principales escenarios regulatorios las siguientes normas:

1. Ley 31/95, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.

2. Real Decreto 1627/97, de 25 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas
de seguridad y salud en las obras de construcción.
3. Real Decreto 39/97, de 17 de enero, Reglamento de los servicios de Prevención
4. Real Decreto 485/97, de 4 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de
señalización y salud en el trabajo.
5. Real Decreto 773/97, de 30 de mayo, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud
relativas a la utilización por los trabajadores de equipos de protección individual.
6. Real Decreto 1215/97, de 18 de julio, por el que se establecen las disposiciones mínimas
de seguridad y salud para la utilización por los trabajadores de los equipos de trabajo.
7. Real Decreto 171/04, de 30 de enero, por el que se desarrolla el artículo 24 de la LPRL,
en materia de coordinación de actividades empresariales (en su disposición adicional
primera “Aplicación del R.D. en las obras de construcción”).
8. Real Decreto 614/01, de 8 de junio, sobre disposiciones mínimas para la protección de la
salud y seguridad de los trabajadores frente al riesgo eléctrico.
9. Real Decreto 286/06, de 10 de marzo, sobre la protección de la salud y la seguridad de
los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición al ruido.
10. Real Decreto 487/97, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud
relativas a la manipulación manual de cargas que entrañen riesgos, en particular
dorsolumbares para los trabajadores.

Más allá de la normativa indicada, el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el trabajado

desarrolla una serie de guías técnicas NTP’s vinculadas a buenas prácticas en materia de
Seguridad e Higiene en el Trabajo.

La Legislación Ambiental se estructura en diferentes ámbitos:

a. Comunitario
b. Estatal
c. Autonómico
d. Municipal

El objetivo de la Unión Europea es el de establecer un marco legislativo común para los Estados
miembros, que tienen la obligación de transponerlo a sus territorios mediante normas estatales
o autonómicas. El grado de exigencia respecto a la legislación de base europea dependerá de
cada estado miembro, pero nunca debe ser menor.
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Por ejemplo, si a nivel municipal tenemos una ordenanza que afecta al nivel sonoro de la
maquinaria y establece unos límites más exigentes que la legislación autonómica a la que
pertenece el municipio, siempre será de aplicación la ordenanza municipal.

Se ha considerado conveniente prescindir de un listado de legislación vigente debido a la

probable caducidad de este a corto plazo. Para disponer de la normativa ambiental
permanentemente actualizada.
http://mediambient.gencat.cat/es/05_ambits_dactuacio/avaluacio_ambiental/
avaluacio_dimpacte_ambiental_de_projectes/normativa/

A nivel general, los principales ámbitos e instituciones a este efecto son:

 Comunitario: Portal de la Unión Europea

 Estatal: Ministerio de Medio Ambiente
 Autonómico: Organismo competente en materia de medio ambiente de cada
Comunidad Autónoma.
 Municipal: Ayuntamiento en que se encuentre emplazada la obra de construcción o
demolición.

2.2 5 fuerzas de Porter

Es imprescindible tomar el Modelo de las cinco fuerzas de Porter para analizar el entorno
competitivo y determinar las amenazas y oportunidades.

2.2.1 Competidores Potenciales.

Como se ha podido ver en el análisis cuantitativo existe un gran número de empresas en el
segmento en el que se mueve CRISER BARA S.L. Esto denota no solo la competencia actual,
como ya estudiaremos en el siguiente punto, si no también la facilidad que tienen futuros
competidores de entrar en el tablero del mercado.

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La capacitación técnica exigida para realizar una elevada proporción de los proyectos no es
excesiva, salvo para casos concretos. No resulta complicado encontrar la forma de acceder a un
mercado maduro como éste, a pesar de las modificaciones que paulatinamente se introducen en
los inmuebles, como son las relativas a la construcción sostenible, eficiencia energética,
generación de energías renovables, entre otras. La innovación en el sector no es destacable, más
allá de los nuevos materiales que se introducen con motivo de las nuevas exigencias legales o
sus mejores propiedades. En menor medida, incluso, ocurre en los proyectos de rehabilitación y
mantenimiento, salvo en contados casos (habitualmente en edificios no residenciales) en los que
puede ser necesario un mayor conocimiento técnico.

No existen economías de escala significativas en el negocio de la edificación. El sector de la

edificación no cuenta con una importante necesidad de capital fijo, por las mismas
características de la actividad. Tanto los materiales incorporados al producto, como la mano de
obra necesaria, representan volúmenes relativamente elevados. Sin embargo, a menudo su
mecanismo de cobro se encuentra vinculado a la entrega de certificaciones, lo que hace que la
constructora no necesite inmovilizar capital, ya que de forma periódica irá recibiendo fondos
procedentes de su cliente.

En esta actividad no existen efecto experiencia ni efecto aprendizaje destacables porque la

previa realización de proyectos no produce ventajas en términos de costes.

La lealtad de los clientes, si bien no es destacable, puede existir cierta vinculación si se han
realizado trabajos previos con algún cliente. En otros casos, si los trabajos requieren condiciones
muy específicas, se establece cierta lealtad, pero este es un hecho poco relevante
cuantitativamente para la industria.

No existen políticas gubernamentales que limiten la entrada a nuevas empresas, siempre que
los nuevos competidores cumplan los requisitos de calidad y seguridad establecidos.

No se identifican restricciones comerciales que afecten al acceso de compañías al mercado

En resumen: no existen restricciones ni límites a la entrada a nuevos competidores, más allá de

la situación de fuerte contracción del mercado, tras un período expansivo sin precedentes.

2.2.2 La Competencia
El negocio de rehabilitación y mantenimiento incluye dos actividades sobre inmuebles ya
construidos con finalidades distintas y demandas de diferente comportamiento. El
mantenimiento tiene como objetivo que las cualidades de los inmuebles a que se aplican los
trabajos se mantengan constantes, independientemente de su finalidad. Sin embargo, la
demanda de esta actividad depende en gran manera de la aplicación que tendrán los edificios,
ya que es marginal en los residenciales y depende, casi exclusivamente, de los inmuebles
productivos o los relacionados con equipamiento social. La rehabilitación tiene como objetivo

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realizar mejoras en las condiciones de los inmuebles. Cuantitativamente es más importante en

edificios residenciales, por múltiples razones, entre las que destacan dos: el parque de edificios
destinados a vivienda es mayor que el destinado a funciones productivas; su antigüedad es
superior (un 50% de los edificios tiene más de 30 años y casi el 15% se acerca al siglo de vida; el
mantenimiento de edificios residenciales es muy escaso. Un 10,2% de las más de 822.000
viviendas registradas en la capital catalana son anteriores al 1901 1

http://blog.urbanzeb.com/2019/03/06/edad-de-los-edificios-en-barcelona/

Además, la tipología de empresas dedicadas a este tipo de trabajos dificulta la obtención de

datos fiables, por lo que, la información disponible únicamente permite la descripción de las
actividades, demandantes y la demostración empírica de la fuerte sustituibilidad de los
productos obra nueva y rehabilitación residencial. Aunque, con independencia de la finalidad de
los trabajos, en términos de producto final, se distinguen dos productos diferentes (residencial y
no residencial), las afirmaciones sobre uno u otro son extrapolables, con matices, a ambos. El
grado de concentración y equilibrio entre los competidores es menor en edificación que en obra
civil, ya que los requerimientos técnicos son, a menudo, menores y existe un número elevado de
compañías suficientemente capacitadas. El segmento de las compañías más pequeñas (1-9
asalariados) desarrollan el 45% de la rehabilitación y mantenimiento en residencial y el 32% en
no residencial.

Es en el estudio anual del Observatorio de la Construcción de la Fundación Laboral de la

Construcción donde se constata la atomización del sector. Del global de empresas, el 98,7% son
Pymes, siendo estas empresas las que ven lastrado su crecimiento por el difícil acceso a la
financiación, los riesgos de impagos y la imposibilidad, en la mayor parte de las empresas, de
abrirse a mercados internacionales

1
LA Vanguardia 05 de junio de 2015 https://www.lavanguardia.com/local/barcelona/20150104/54422991573/barcelona-tiene-84-
000-pisos-siglo-xx.html
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En resumen, el nivel de competencia en la actualidad es medio-alto ya que creció

considerablemente la oferta de empresas por la reorientación hacia el mantenimiento y
rehabilitación después de la crisis de 2008.

2.2.3 Los proveedores.

No encontramos en un entorno con múltiples proveedores de naturaleza heterogénea. En este
punto, son los diferentes proyectos de edificación los que determinan lo materiales necesarios y
componentes que deben incorporarse a los trabajos.

Los mercados de productos de construcción, en general, son fragmentados. Por lo tanto, los
proveedores no son una fuerza relevante en el modelo, debido al elevado número de
suministradores y al reducido coste de cambio de proveedores,

No obstante, el tamaño de las empresas dedicadas a la actividad hace que éstas no sean una
fuerza significativa en materia de negociación, por lo que existe un cierto equilibrio en las
relaciones cliente proveedor.

2.2.4 Productos sustitutivos.

No existe ningún servicio sustitutivo al mantenimiento o rehabilitación de edificios por lo que
esta fuerza tiene una intensidad muy reducida.

2.2.5 Clientes
La atomización de los clientes hace que no constituyan una fuerza destacable, por lo que su
relevancia en el modelo es reducida.

3 ESTUDIO DE MERCADO

Tiene el objetivo de corroborar empíricamente la existencia real de un mayor número de

clientes para el servicio prestado, la capacidad para pagar el precio establecido, determinar la
demanda con una proyección de ventas a 5 años, las formas de pago, identificar los canales de
distribución.

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En esta etapa es muy importante desarrollar un programa de “Comunicación de Marketing

Integral” (CMI), que incluya los aspectos de promoción, comunicación y publicidad. A su vez
también se deben establecer objetivos a corto, mediano y largo plazo de este plan de marketing
global.

3.1 Investigación de Mercado.

3.1.1 Zona de análisis.

El estudio de mercado se centra en tres zonas.

 Barcelona Ciudad.
 Vilanova i la Geltrú.
 Vilafranca del Penedés

La elección de estas zonas para el estudio está marcada por los objetivos de consolidación y
expansión a medio y largo plazo.

Por un lado, a corto plazo (1er año), manteniendo la actividad en Barcelona, con un plan para
revertir la situación económica desfavorable y establecer una reactivación de la actividad de la
compañía con un mínimo de 80 notas de trabajo facturadas mensualmente.

En el medio plazo (2do y 3er año) lo que vamos a buscar es establecer un crecimiento durante
estos años y proceder a abrir nuevos mercados en nuevas zonas.

3.1.2 Segmento de mercado.

Se establecen dos grupos claros de clientes potenciales.

1) Comunidades de vecinos y particulares. Estamos hablando de 844.000 viviendas en

total.
2) Administradores de fincas. Actualmente CRISER BARA SL trabaja de forma habitual con 5
administradores de fincas de la ciudad de Barcelona, que suponen el 80% de la
facturación.

3.1.3 Definición de la actividad de la empresa.

Servicio integral de mantenimiento correctivo siendo las actividades concretas:

 Trabajos verticales y trabajos en altura de mantenimiento.

 Mantenimiento de sistemas de desagüe. Reparación y sustitución de bajantes,
colectores, arquetas de recogida de aguas.
 Trabajos de albañilería.
 Rehabilitación de fachadas.
 Carpintería madera
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 Carpintería aluminio
 Trabajos de mantenimiento eléctrico
 Cerrajerías
 Reparación y mantenimiento de cubiertas.
 Trabajo de pintura.
 Reforma integral de viviendas.
 Limpieza de canalones y sistemas de desagüe

3.1.4 ¿Qué información necesitamos?

Todo y que nuestros clientes finales son los propietarios de las viviendas, tenemos que tener en
cuenta que el nexo entre la empresa los propietarios, en más del 85% de la actividad, son los
administradores de fincas.

Así que plantemos dos encuestas diferenciadas.

1) Encuestas para Gestores de Patrimonio y Administradores de Fincas:

En este punto vamos a plantear un listado de preguntas en las que se buscará identificar
cuáles son los aspectos del servicio que valoran de forma significativa y que aspectos
consideran que deben mejorarse. Así las preguntas irán orientadas a cómo mejorar el
servicio que se ofrece al administrador.

2) Encuestas para particulares y comunidades de vecinos:

Las preguntas irán orientadas a conocer el grado de satisfacción en relación con los
trabajos realizados, que aspectos consideran diferenciadores y cuáles son aquellos que
llevan a una fidelización del cliente.

Nota: Adjuntar los modelos de encuesta

3.1.5 Trabajo de campo.

Para recopilar la información se establecen dos formas bien diferenciadas para recabar la
información.

1) Gestores de Patrimonio y Administradores de fincas a través de reuniones en las que ser

recopilarán los datos siguiendo el guion de la encuesta definida en el apartado anterior.
Para ello se establece un calendario de encuestas con los principales clientes actuales,
así como con potenciales clientes.
2) Particulares y comunidades de propietarios. Se fija procedimiento en el que una vez
finalizado un servicio el área administrativa contacta con el cliente. La llamada seguirá
las preguntas definidas en el cuestionario previamente con los objetivos definidos
previamente.
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3.1.6 Análisis de los resultados.

Los resultados serán parametrizados en tablas con las que trabajaremos con los datos de forma
sencilla y rápida.

Tras la ordenación de los resultados se extraerán las conclusiones que nos ayudarán determinar
si el modelo de negocio cumple con las expectativas o si se deben tomar medidas para
reconducir las formas de trabajar o los procesos ya existentes.

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4 ESTRATEGIA

4.1 Misión.

La misión de CRISER BARÁ S.L. es la prestación de servicios a los clientes con el objetivo de
mejorar las condiciones de habitabilidad de aquellas viviendas con deficiencias estructurales o
de mantenimiento realizando para ello todos los trabajos necesarios y asesorando en todo
momento al cliente de las mejores alternativas antes de hacer el trabajo.

4.2 Visión.

Ser referente en la realización de trabajos de mantenimiento, reforma y rehabilitación, siempre

con los más altos niveles de calidad y siempre con el mayor respeto hacia el medio ambiente y
siendo conscientes de la importancia de cumplimiento de la legislación vigente en materia
laboral, seguridad e higiene y urbanismo.

4.3 Objetivos.

4.3.1 Objetivos generales.

El principal objetivo es la creación de valor.

Establecer un equipo de trabajo capaz y en continuo desarrollo y crecimiento.

Establecer una imagen de marca que haga fácilmente identificable a la compañía y que sea
sinónimo de trabajo de calidad.

4.3.2 Objetivos estratégicos.

Demarcarse de la competencia, altamente atomizada.

Establecerse como principal proveedor de servicios de rehabilitación y mantenimiento.

Innovar continuamente en técnicas y métodos, así como en materiales, para prestar el mejor
servicio a los clientes.

4.4 Valores.

 Excelencia: El trabajo bien hecho, con calidad y pulcritud, debe ser la base de la
actividad de la empresa.
 El cliente en el centro: Todo el trabajo de cada uno de los miembros de la empres debe
tener como único motor al cliente. El cliente debe sentirse valorado.
 Mejora continua: No estancarse en antiguas formas, métodos y técnicas de trabajo. Hay
avanzar hacia nuevas formas de trabajo, sin miedo a la innovación.

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 Compromiso: De todos los miembros de la organización en la orientación hacia la

consecución de los resultados, partiendo siempre del total cumplimiento de la
normativa vigente, así como de las normas internas. Siendo primordial el cumplimiento
de las normas de Seguridad y de Medio Ambiente.
 Innovación: Como base del crecimiento y la sostenibilidad.
 Repercusión social: fomentando el comportamiento social de todos y cada uno de los
miembros, así como de la propia organización, estableciendo mecanismos colaborativos
y de ayuda social.
 Transparencia: basada en el principio de que se debe ganar la confianza de todos los
actores que se relacionan con la compañía, ya sean clientes, partners o proveedores.

4.4.1 Análisis DAFO.

DEBILIDADES FORTALEZAS

Problemas financieros con orden de embargo Cartera de clientes consolidada tras varios
que imposibilita la capacidad de generar años de trabajo.
ingresos.
Imagen de marca consolidada.
Número de trabajadores escaso para poder
Amplio conocimiento del sector, técnicas de
desempeñar de forma efectiva del trabajo.
trabajo y tecnologías aplicables.
Desconocida la empresa en parte de las zonas
Dirección joven con capacidad para afrontar
fijadas como objetivos.
un cambio estratégico y un proceso de
expansión.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Aparición de nuevas empresas en el entorno. Sistemas de trabajo que permita una mayor
eficiencia con la menor inversión.
Estricta normativa medioambiental.
Nuevas tecnologías y formas de trabajo que
permitan una diferenciación.

Implantación en nuevos mercados.

4.4.2 Método CAME.

 Corrección de Debilidades:

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Corregir el problema financiero buscando forma de fraccionar la deuda haciendo que el

embargo se levante y permita a la empresa generar ingresos que cubran los plazos
pactados para el pago.

Subcontratación para la realización de trabajos, de forma que podamos mantener la

presencia de la empresa en el mercado.

Fijar un plan de comunicación en las zonas de expansión.

 Afrontar Amenazas:

Establecemos un sistema de calidad para conseguir una ventaja competitiva y

diferenciación en relación con los competidores.

Entrar en registros y certificaciones que permitan a la empresa cumplir con la normativa

medioambiental y posicione a la empresa ante competidores.

 Mantener Fortalezas:

Garantizar la calidad en los trabajos y servicios a clientes de manera que se mantenga el

posicionamiento actual de la empresa.

Definir una imagen de marca ampliamente reconocible a través de un gran servicio.

Elaboración de logo.

Establecer un plan de formación para gestores y dirección.

 Explotar Oportunidades:

Establecer un plan de formación para los empleados garantizando el conocimiento de

las últimas tendencias en formas de trabajo, técnicas y materiales, mejorando la
eficiencia en el trabajo.

Establecer un mapa de expansión a los nuevos mercados - zonas donde hasta la fecha no
se había desarrollado la actividad por parte de la empresa (Alt Penedès i Garraf) de
forma estable, todo y que se han realizado pequeñas intervenciones en propiedades de
actuales clientes del área de Barcelona ciudad.

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5 MARKETING MIX

La dirección actual de Criser Bará tiene como base de su estratégia de marketing al cliente, y
toda gira en torno a su opinión, criterio y necesidades. Todos los miembros de la organización
deben tener al cliente como “el corazón” que mueve a la empresa y al que hay que cuidar. Así
mismo, el cliente se debe llevar el “el corazón” en todas y cada unas de las actividades de la
compañía.

Criser Bará no busca resultados inmediatos, sino que todas las acciones deben ir orientadas al
establecimiento de relaciones duraderas, estables y maduras. Relaciones en las que empresa y
cliente obtengan beneficios y resultados positivos. Un intercambio basado en la calidad del
servicio y cliente satisfecho.

Esta forma de entender el trabajo ha hecho que Criser Bará mantenga una cartera de clientes
estables desde el inicio de su actividad en 2011, así como le ha permitido ampliar esta cartera,
tanto en el número de administradores de patrimonio con los que colabora, como con clientes
particulares.

En este punto, y teniendo claro que una estrategia de marketing relacional debe tener como
objetivo establecer relaciones durables, cosa que resulta difícil ya que evolucionan o sus
necesidades cambian o desaparecen, es importante:

1) Tener en cuenta la utilización de un CRM y que éste sea adecuado de forma que
tengamos un control exhaustivo de las necesidades de nuestros clientes de manera que
podamos implementar los sistemas de fidelización que nos permitan su retención. Se
parte de la base que la fidelización de cliente permite tener una continuidad de negocio
estable, y el crecimiento debe basarse, siempre, en la cobertura de estas necesidades.
2) Mantener criterios de segmentación adecuados para identificar potenciales clientes y
sus necesidades, y saber si estas necesidades están cubiertas.
3) Establecer una planificación de estudios de mercado periódicos que nos permitan
conocer movimientos y desviaciones, posición de la empresa, imagen ante clientes.
4) Definir el
ciclo
Etapa de de
Etapa de Etapa de
consideraci
exploración decisión compra
ón
de nuestros
clientes.
Cliente tiene un Cliente tiene definido su El cliente ha decidido
problema o está en problema u qué solución/servicio
busca de una respuesta oportunidad y se está necesita
informando sobre las
distintas soluciones

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5- 3 Etapas del ciclo de compra

5) Plan de comunicación digital, basado en la presencia en redes sociales más actualización

de la actual página web, con mejoras en la interactuación de clientes con la empresa.
Para ello será imprescindible:
 Analizar la demanda y tener especial cuidado en cómo esta demanda
busca nuestro servicio y saber en todo momento qué opinan sobre la
empresa y el servicio prestado. Los consumidores comparan, consultan
exponen inquietudes, manifiestan temores y expresan deseos.
Prestando atención al flujo de información on line existente podemos
conocer los hábitos de consumo, cuáles son nuestros públicos
relevantes, así como que opinión tienen sobre nuestro servicio, para
poder actuar de forma proactiva ante opiniones desfavorables.
 Analizar la oferta: Tener en cuenta que todo lo que pueden ver
nuestros consumidores lo pueden ver nuestros competidores. Así que es
necesario monitorizar que hacen nuestros competidores en las redes
sociales para ser capaces de adaptarnos de forma rápida en tiempo real
a la oferta de la competencia. Es

5.1 Producto – servicio

Aunque nos encontremos con conceptos diferentes, ambos poseen puntos en común y, muchas
veces uno puede ser encontrado dentro del otro. Para entender mejor la diferencia entre
producto y servicio, vale la pena pensar desde el punto de vista del consumidor. Desde esta
perspectiva, cuando el consumidor se pregunta “¿qué hace esto por mí?”, estamos ante
productos ofertados. Por el contrario, si la pregunta es “¿qué puede hacer usted por mí?”,
estamos ante una prestación de servicios.

Nos encontramos con una empresa que hasta la fecha está ofreciendo servicios de
mantenimiento contratados a través de empresas de administración de comunidades y gestión
de patrimonios, así como pequeños trabajos de reformas y rehabilitación de viviendas. Ahora
bien, después de analizar los mercados en los que nos movemos nos encontramos con una serie
de necesidades de mejora en la prestación de estos servicios si se desea reflotar a la empresa
con garantías y conseguir el crecimiento esperado.

Así, se mantiene la línea actual de ofrecimiento de gestión integral de las incidencias que se
puedan dar en relación con el mantenimiento de edificios, viviendas, locales y naves industriales
y que a continuación se detallan:

 Rehabilitación, reconstrucción y reparación de fachadas.

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 Impermeabilización de terrados y terrazas.

 Trabajos de DESAMIANTADO - Num. RERA 01/AT/2014
 Realización de trabajos verticales.
 Reparación y sustitución de bajantes.
 Trabajos de lampistería.
 Mantenimiento eléctrico.
 Tramitación de células de habitabilidad.
 Certificados de eficiencia energética de viviendas.
 Sustitución de claraboyas.
 Pintura de fachadas.
 Pintura de interiores y decorativa.
 Trabajos de carpintería.
 Carpintería de aluminio.
 Persianas y motores para la automatización de puertas y persianas.
 Reformas integrales y rehabilitación de viviendas.
 Instalación de suelos de parqué y madera.
 Insonorización de locales.
 Servicio de cerrajería, copia de llaves, realización e instalación de buzones.
 Mantenimiento preventivo de comunidades y empresas.
 Mantenimiento y limpieza de canalizaciones y desagües de comunidades.
 Instalación de calefacciones, calderas y aires acondicionados.
 INSTALADORES AUTORIZADOS. Instalaciones de Gas, Luz y Agua.

5-4 Trabajos verticales y de impermeabilización

Otros servicios que se añadirán al porfolio de la compañía con valor añadido que pretende
mejorar la relación con el cliente y tener elementos diferenciadores:

 Realización de proyectos de interiorismo digitalizados con el uso del software Autodesk

REVIT y Planner 5D

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 Servicio de contacto inmediato a través de la página Web de la empresa para el aviso de

emergencias con flujo con el administrador de la comunidad, en el caso de estar dentro
de la base de datos, o como particular.
 Servicio de ayuda “manitas on line” para ayudar a los clientes a través de Skype o
teléfono.
 Fijación de contratos de mantenimiento con cuotas mensuales.

5.2 Precio

En lo que a precio ser refiere, tenemos tener en cuanta que la empresa ya cuenta con tarifas
hora para las diferentes situaciones:

 Precio hora para equipo Oficial + Ayudante/Peón: 63,00 €/hora.

 Precio hora Urgencia equipo Oficial + Ayudante/Peón: 85,00 €/hora.
 Precio hora Oficial especialista: 45,00 €/hora.
 Precio hora Urgencia Oficial especialista: 55,00 €/hora.
 Precio hora Peón: 35,00 €/hora.
 Desplazamiento (en todas las intervenciones): 18,00 €/hora.
 Sobre el precio de coste del material invertido se cargará un 20% para determinar el
precio a facturar al cliente.

Los precios de tarifa fijados se corresponden para aquellas intervenciones que no han sido
planificadas con antelación y que no se basan en un presupuesto aprobado.

En el caso de la realización de los presupuestos por parte de la empresa la guías para la fijación
de los precios son las siguientes:

 Precio de mano de obra a calcular: Tarifa hora oficial más ayudante por el número de
horas previstas.
 El coste del material previsto tendrá un incremento del 20%.
 Así mismo se establece la siguiente tarifa:
o Pintura – 18 € m2 (no decorativa)
o Alicatado – 75 € m2 (alicatado en gres de hasta 15 € m2)
o Colocación parqué - desde 14,75 € m2 (variará si se escoge un parque de calidad
superior A
o Impermeabilización de cubierta – 120 € m2 (con baldosas de gres y tela
asfáltica).
o Impermeabilización de cubierta con pintura – 60 € m2
o Trabajos con cartón-yeso
 Tabiquería: 30 € m2

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 Techado: 37,5 € m2
 Tarifa de servicios de mantenimiento a comunidades: 80 € mensuales, cubriendo los
siguientes servicios:
 Búsqueda y localización de filtraciones de agua.
 Revisión de estado de luminarias.
 Detección de atascos.
 Reparación y ajustes de puertas de entrada a comunidades.
 Ajuste de muelles de cierre de puertas.
 Revisiones de mantenimiento preventivo de cerraduras, puertas, verjas
y persianas de locales.
 Cobertura de urgencias sin coste añadido.

5.3 Ubicación

Actualmente la empresa se ubica en Barcelona, en el distrito de Sant Marti. El local está ubicado
en una zona de fácil de acceso, calles anchas, y con entrada y capacidad para guardar dentro del
local los vehículos de la empresa.

5- 5 Imagen del acceso al local actual

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Esta ubicación dentro de la ciudad de Barcelona permite a la empresa acceder de forma muy
rápida a las tres zonas de trabajo principales dentro de la ciudad de Barcelona, en las que se

encuentra el 60% de las comunidades de propietarios clientes de la empresa, como se puede ver
en el siguiente mapa.

Cabe destacar que, estando en la zona

del 22@ de Barcelona, con una
reconversión urbanística promovida por
el Ayuntamiento de Barcelona, con la
apertura de calles que estaban cortadas
por la zona industrial de Poble Nou y la
reurbanización de la calle Pere IV.

Puesto que se trata de una empresa en

funcionamiento, manteniendo el
servicio
5- a delosla sede
6Ubicación actuales
de la clientes, la sus principales
empresa y de
primera expansión durante el año 1 de
clientes.
este plan se dirige hacia la zona más cercana al local y en la que hasta la fecha no se ha
desarrollado negocio. Consolidada esta primera del año 1 que se prevé que sea en los primeros
meses del año 1, se va a comenzar una segunda fase de consolidación de actuales clientes
esporádicos y crecimiento en dos zonas concretas en las que ya se tiene presencia residual.

En azul vemos la
primera fase
mencionada y en rojo
la segunda fase de
consolidación dentro
de la ciudad de
Barcelona.

Mejora de la
implantación on-line
para establecer ya
durante esta fase el
acceso a la empresa de
forma directa a través
del portal propio, así
como redes sociales. 5-7 Expansión dentro de Barcelona

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De la extinción a la transformación, éxito y expansión.

Durante el segundo año está planificada la

expansión hacia la zona de Garraf. Analizando el
coste de alquiler en la zona de Vilanova i la Geltrú,
finalmente se determina que la mejor ubicación
para el local es en el polígono existente en la zona
de Les Roquetes del Garraf, en Mas d’En Serra.

Dada la excelente ubicación, así como las magníficas

comunicaciones existentes en la actualidad entre
las comarcas del Garraf y l’Alt Penedès, este local
será el único en la zona de expansión de los años 2 y
3 del proyecto.

5- 8 Vista del local sede Garraf - Penedés

5- 9 Mapa de la zona de expansión año 2

Como se puede ver en el mapa anterior la

zona de expansión recoge tres municipios ya
que el local está a una distancia similar de los
tres núcleos principales, además de poder dar
servicio a diferentes urbanizaciones.

Durante el tercer año del plan la actividad de

la empresa se extenderá hacia la zona del Alt

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De la extinción a la transformación, éxito y expansión.

Penedès. Para esta expansión no será necesario establecer una sede en esa zona ya que se
puede presta servicio desde la sede en Garraf.

Lo que si será imprescindible hacer una labor comercial intensa para dar a conocer la actividad
de la empresa establecer una red de contactos con los que empezar a trabajar.

5.4 Promoción

Dado que es una empresa constituida y con una cartera de clientes ya consolidada en la
actualidad vamos a orientar la promoción a dos estratégicas:

CLIENTES ESTRATEGIAS CLIENTES

POTENCIALES PUBLICITARIA CONSOLIDADOS

5.4.1 Promoción dirigida a clientes potenciales.

 Publicidad:
 En portales especializados como Habitissimo.
 Uso de redes sociales como LinkedIn, Facebook y Instagram, con
redireccionamiento al portal de empresa.
 Oferta a través del Colegio de Administradores de fincas dentro de su
portal profesional.
 Venta Personal:
 Mailing a Administradores de Fincas no clientes.
 Seguimiento de Mailing y fijación de reuniones de presentación con
entrega de documentación sobre la actividad y tarifas.
 Canal Youtube con pequeños tutoriales sobre mantenimiento doméstico, nuevos
materiales y técnicas.

5.4.2 Promoción dirigida a clientes consolidados.

Los planes que se harán en este sentido tienen como objeto mantener la fidelidad de los clientes
actuales, mediante las siguientes acciones:

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De la extinción a la transformación, éxito y expansión.

 Newletter trimestral remitida por correo electrónico dirigida a los administradores de

fincas con información sobre mejoras de procesos, nuevas técnicas, FAQ’s y sus
respuestas.
 Campañas sobre calidad del servicio.
 Envío de promociones puntuales.
 Envío de ofertas trimestrales.

6 RECURSOS HUMANOS.

7 Bibliografía.

1. 6 preguntas para entender qué sucede en Cataluña un año después del referendo
independentista. Pablo Esparza, Especial BBC Mundo.
2. Acuerdo de 1 de julio de 2015, de la Junta Electoral Central, por el que se procede a la
publicación del resumen de los resultados de las elecciones locales convocadas por Real
Decreto 233/2015, de 30 de marzo, y celebradas el 24 de mayo de 2015, según los datos
que figuran en las actas de proclamación remitidas por cada una de las Juntas
Electorales de Zona. Provincias: Araba-Álava, Asturias, Ávila, Badajoz, Barcelona y
Bizkaia.
3. Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y competidores. Michael E.
Porter 1982.
4. Modelo clásico de las Cinco Fuerzas4 propuesto por Michael Porter (1980).
5. El análisis Dafo: Los secretos para fortalecer su negocio. Economía y empresa
50minutos.es

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