QDM 153 0043

EFFETS DE LA GRH SUR LA PERFORMANCE : VALIDATION DU MODÈLE
CONFIGURATIONNEL AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON DE 92 ENTREPRISES

AU MAROC
Hayat El Adraoui
EMS Editions | « Question(s) de management »
2015/3 n° 11 | pages 43 à 56
ISSN 2262-7030
DOI 10.3917/qdm.153.0043
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Effets de la GRH sur la performance :
validation du modèle configurationnel auprès d’un
échantillon de 92 entreprises au Maroc
Effects of hrm on performance: validation of the configurational model
with 92 companies in Morocco
Hayat El ADRAOUI
Résumé n n Summary
Une lecture de la littérature sur le lien RH-performance A reading of the literature on the HR-performance link
montre que cette relation est encore méconnue. Certains shows that this relation is still unknown. Certain authors
auteurs la qualifient encore de boite noire (Fabi, G. Arcand, still qualify it as a black box (Fabi, G. Arcand, Mr. Ar-
M. Arcand, Bayad, 2002). Dans la littérature, nous avons cand, Bayad, 2002). In the literature, we identified sever-
identifié plusieurs approches en gestion stratégique des al approaches in human resources strategic management
ressources humaines (GSRH) qui sont les plus utilisées par (HRSM) which are mostly used by the scientific community,
la communauté scientifique, notamment l’approche confi- in particular configurational approach which will be used as
gurationnelle qui servira de filtre théorique dans la pré- theoretical filter in the present contribution.
sente contribution. We tried to validate the link relevance in 92 national com-
C’est auprès d’un échantillon de 92 entreprises nationales panies and multinationals in Morocco sample. Nonobstant
et multinationales au Maroc que nous avons tenté de vali- certaines limites, analysis of the results confirm the link
der la pertinence du lien. Nonobstant certaines limites, les validity.
résultats semblent supporter, dans une bonne mesure les The HR management researches undertaken in Morocco
principes émis par les tenants de cette approche. are missing theoretical bases and scientific approaches
La présente étude répond en effet, à un besoin ressenti (Kleiche Dray and Waast, 2008). That’s why, they all are not
de compréhension du lien RH-Performance, d’autant que able to concretely explain how the practices of GRH can
les recherches menées aux Maroc sur le management des have a significant effect on the performances.
hommes manquent d’ancrage théorique et d’approches Although primarily conceptual but, associated with an em-
scientifiques (Kleiche Dray et Waast, 2008). D’où, elles ne pirical checking, this reflection opens for a debate on the

sont pas toutes en mesure d’expliquer concrètement com- relevance of an analysis based on the configurations.
ment les pratiques de GRH peuvent avoir un effet significa-
tif sur les performances. Bien qu’essentiellement concep- n Keywords: human resources management, perfor-
tuelle mais, associée à une vérification empirique, cette mance, configurational approach.
réflexion ouvre un espace pour un débat sur la pertinence
d’une analyse innovatrice basée sur les configurations et
les plus qu’elle est capable d’apporter aux décideurs et aux
universitaires de ce milieu.
nM
ots-clefs : gestion des ressources humaines, perfor-
mance, approche configurationnelle.
© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N° 11 / Décembre 2015 / 43

EFFETS DE LA GRH SUR LA PERFORMANCE : VALIDATION DU MODÈLE CONFIGURATIONNEL
INTRODUCTION 1977. L’Etat a accordé une hausse de 26% des

salaires des fonctionnaires sur cette période. Par
Caractérisé par un changement de plus en plus conséquent, une crise économique et financière
accéléré, l’évolution des marchés oblige les en- a entraîné le pays dans le cercle de l’endette-
treprises d’aujourd’hui à être à la fois capables ment à partir des années 80 (Oved, 1961).
de s’adapter et proactives pour faire face aux Avec le gonflement de la dette extérieure et la
nouvelles contraintes économiques, politiques pression des créanciers internationaux, le pays
et sociales et soumet ainsi la fonction RH à une s’est lancé, dans un programme de libéralisation
rude épreuve. Guidées par des logiques d’effica- et d’ouverture à l’économie mondiale. Le résul-
cité, les entreprises au Maroc à leur tour ont in- tat était l’adoption du Programme d’Ajustement
tégré des pratiques managériales et des techno- Structurel à partir de 1983 qui s’est poursuivi par
logies nouvelles pour en tirer les performances l’inclusion au GATT en 1987 (devenu l’OMC en
éprouvées à l’extérieur. De ce fait, de nouveaux 1994)2. A la fin du XXe siècle, cet engagement
enjeux managériaux sont apparus. Avant d’en- s’est concrétisé par la conclusion d’un certain
trer dans le vif du sujet, nous proposons dans nombre d’accords de libre-échange d’abord,
les lignes qui suivent un éclairage sur l’évolution avec l’Union Européenne en 1996 ensuite, avec
de l’environnement socio-économique et les les USA en 2004.
principaux événements qui ont façonné le ma- L’objectif de ces accords était de libérer le tis-
nagement dans les entreprises de ce pays. su économique de la lourdeur des interven-
Au lendemain de l’indépendance, le Maroc a es- tions gouvernementales héritées des années
sayé de restructurer et de protéger une écono- précédentes. Le Maroc visait aussi à travers
mie1 toute émergente (Oved, 1961). Sur cette ces mesures, l’amélioration de la compétitivité
période, il a connu une expansion qui a amplifié des entreprises marocaines et la lutte contre la
le décalage entre les deux principaux secteurs contrebande.
d’activités : le secteur moderne qui a hérité A partir des années 90, un management mo-
d’un certain nombre d’activités du protectorat derne a commencé à se développer favorisant
employant 30% de la population active, et le la productivité, la flexibilité et la considération
secteur traditionnel qui rassemblait les activités de la richesse du capital humain. Face à des exi-
d’agriculture et d’artisanat employant plus de gences de plus en plus fortes, les entreprises
60% de la population active (Oved, 1961). Selon étaient tenues de mobiliser leurs salariés autour
Abdallah (1973) les deux tiers de la population de ces défis.
adulte étaient à l’écart de l’évolution écono- Dans ce contexte, les professionnels réclament
mique parce qu’elle se trouvait dans le chômage de plus en plus l’absence d’études sur le ma-
total ou partiel ou dans un sous-emploi. nagement des hommes. La contribution des
La pression démographique a accentué la pré- recherches scientifiques restent encore limi-
carité et a contribué à la limitation des possibi- tées, éparpillées et souffrent de faible niveau

lités de travail. Oved (1961) précise que l’Etat d’abstraction et d’analyse des liens de causali-
marocain était tenu d’entreprendre des actions té (Kleiche, Waast ; 2008). Pour relever ce défi,
rapides pour engager le pays dans la voie de la cette contribution, de nature exploratoire, tente
croissance. Ces efforts ont porté essentielle- d’apporter un éclairage et de fournir une base
ment sur trois axes (1) la réforme des structures explicative, aussi claire, intégrée et dynamique
agricoles, (2) une intervention directe de l’état que possible à la question sur les configurations
pour augmenter la production et (3) une gestion des pratiques de GRH à l’origine de la perfor-
des impératifs de la marocanisation des services mance.
qui a nécessité un important investissement Pour ce faire, nous allons présenter une littéra-
pour la formation des cadres marocains. ture sur l’approche configurationnelle qui la relie
Le Maroc, dont 85% de la production est vendue aux recherches sur le lien GRH-performance.
à l’étranger, a généré d’importantes ressources Cette partie représente la trame de fond sur la-
en devises qui l’ont engagé dans un programme quelle s’érige cette étude. La deuxième partie
de dépenses très importantes. Le volume des présente le cadre méthodologique et empirique
investissements a été multiplié par 3 de 1974 à qui a été adopté et la stratégie de recherche et
1 L’indépendance du Maroc fut proclamée officielle- 2 Une décennie de réformes au Maroc (1999-2009),
ment en mars 1956. Editions KARTHALA, 2009
44 / Question(s) de Management ? / N°11 / Décembre 2015 © Éditions EMS

Hayat El ADRAOUI
de traitement des données. La troisième partie (Becker et Gerhart, 1996 ; Pfeffer, 1994 ; Ulrich,
est consacrée à une présentation des résultats 1991 ; McMahan, Virick et Wright, 1999).
et une discussion des principaux apports, limites Ces quelques caractéristiques inhérentes à la
et prolongements possibles de ce travail. GRH semblent être suffisantes pour faire de
cette fonction un puissant déterminant de l’ef-
1. Problématique ficacité de l’entreprise (Arcand, 2000). Ce qui
explique le nombre important des études de la
Bien qu’il semble de plus en plus admis que la
GSRH. Mais, si ces recherches ont pu démon-
GRH est capable d’être de plus en plus détermi-
trer que l’investissement dans la mise en place
nante dans l’atteinte des performances, il n’en
demeure pas moins que cette affirmation consti- des pratiques de GRH pouvait accroitre la perfor-
tue un jugement qu’il faut nuancer d’après Ar- mance, elles ont démontré aussi que ce lien de-
cand (2000). L’auteur ajoute que les recherches meure complexe (Dyer et Shafer, 1999 ; M. Ar-
menées montrent que la relation entre la GRH et cand, G. Arcand, Bayad, Fabi, 2002). Chez les
l’efficacité de l’entreprise constitue encore une managers RH au Maroc, d’après certains DRH
véritable ‘boite noire’. interviewés3, ce lien est admis mais, il est en-
C’est un éclairage supplémentaire que nous core mal compris. Pour la plupart des DRH, une
souhaitons apporter à ce jeune domaine qu’est bonne performance est associée à une GRH ou-
la gestion stratégique des ressources humaines tillée (El Adraoui, à apparaitre).
(GSRH). Une discipline qui est encore peu explo- En complément aux études réalisées dans diffé-
rée dans des pays en voie de développement rents contextes francophones (Ait Razouk, 2007,
comme le Maroc. Concrètement, en utilisant Bayad, Liouville, 1998, Tremblay et Al., 2005) ou
une démarche relativement innovatrice, nous nord-américains (Huselid, 1995 ; Delery et Doty,
tenterons de vérifier empiriquement la perti- 1996 ; Arcand, 2000) et non par opposition, nous
nence du lien supposé exister entre certains relevons le défi d’explorer cette question dans le
regroupements de pratiques de GRH et les in- contexte marocain. Nous avons choisi de travail-
dicateurs de performance. C’est une étude qui ler sur un ensemble d’activités de GRH plus au
annonce aussi des propositions nouvelles qui moins représentatif pour apporter des éléments
apporteront, certes, des éléments d’explication de réponse à la question posée.
supplémentaires à la question : Quels sont les Parmi les défis majeurs, qui attendent les entre-
effets de la GRH sur la performance ? prises au Maghreb et au Maroc en particulier, et
Les transformations survenues au courant des les plus complexes est celui de reconfigurer des
deux dernières décennies ont poussé les entre- politiques de GRH afin de permettre aux salariés
prises du Maroc à emprunter la voie de la com- de travailler dans un cadre mobilisant et valori-
pétitivité et de la performance. Dans la littéra- sant d’après Frimousse et Peretti (2005). Un ob-
ture, ces nouveaux contextes d’affaires obligent jectif qui est de plus en plus difficile malgré une
les entreprises à trouver des éléments qui prise de conscience assez importante chez les

puissent les distinguer de leurs concurrents et managers de la portée stratégique de la fonction
d’être capable de constituer un avantage com- RH.
pétitif et durable (Barney, 1991 ; Ulrich, 1991 ; Des études réalisées sur la fonction RH au Ma-
McMahan, Virick et Wright, 1999). Néanmoins, roc, comme celle réalisée tous les trois ans par
en se référant à la théorie des ressources stra- le cabinet Diorh4 (2012) en particulier, confir-
tégiques, le recours à des avantages classiques ment qu’on assiste actuellement à un réel pro-
comme la technologie ou le capital n’est plus cessus de maturation et de développement des
suffisant. Au mieux, ils ne sont pertinents que pratiques de la GRH. Mais, certaines pratiques
dans une perspective à court terme d’après sont encore loin d’être généralisées. Car plu-
Becker et Gerhart (1996). Car l’entreprise d’au- sieurs entreprises limitent toujours le rôle de la
jourd’hui ne peut plus être protégée par les bar- FRH à une simple gestion administrative dans
rières commerciales ni camoufler une incompé- un contexte où les exigences externes poussent
tence, un manque d’expertise ou des périodes
3 Chez les DRH questionnés
de non productivité. Toutefois, selon la théorie
4 Diorh est un cabinet marocain de recrutement et de
des ressources stratégiques, elle est capable
développement RH qui publie les résultats d’une enquête
de développer une structure sociale qui lui est sur la fonction de GRH au Maroc tous les 3 ans. (2012 est la
propre pour constituer son avantage compétitif 4ème édition)
© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°11 / Décembre 2015 / 45

la fonction à s’outiller et à se professionnaliser. mie des effets de chaque pratique. Ainsi, l’effet
De manière générale, au Maroc et dans le reste global de ces pratiques sur la performance est la
des pays du Maghreb de par leur proximité et les somme des effets individuels que chacune peut
ressemblances de leurs modèles économiques engendrer (Allani-Soltan, Bayad, Arcand, 2003).
et culturels, la problématique relative à l’émer- Dans l’approche de contingente, en revanche,
gence d’un modèle de GRH adapté qui tient les politiques RH doivent être alignées aux types
compte de leurs spécificités revêt un intérêt ma- de stratégies adoptées. Selon cette perspective
jeur, d’après Frimousse et Peretti (2005). une stratégie déterminée requiert un système
Ajoutons enfin, pour achever ce point, qu’en de GRH adapté afin d’influer la performance de
s’appuyant sur la littérature, il ne semble exister l’entreprise (McMahan, Virick et Wright ; 1999,
à ce jour, aucune théorie universellement recon- Delery et Doty ; 1996, Arcand ; 2000). Autre-
nue qui explique adéquatement le lien entre les ment, il n’y a performance que lorsque les pra-
pratiques de GRH et la performance (Delery et tiques de GRH sont développées en adéquation
Doty, 1996 ; Bayad, 2002 ; Arcand, 2000). avec la stratégie de l’entreprise.
Pour réaliser cette étude, nous avons adopté D’après certains auteurs, Tremblay et Al. (2005)
une démarche quantitative qui a toutes les ca- en particulier, la plupart des modèles théoriques
ractéristiques d’un raisonnement positiviste. touchant aux comportements discrétionnaires
Dans cette contribution, nous nous concentrons reposent sur l’hypothèse que la mobilisation se-
plus particulièrement sur la complémentarité rait essentiellement liée à la mise en place de
des pratiques de GRH ainsi que leur cohérence bonnes pratiques de GRH. La littérature re-
avec les choix stratégiques de l’entreprise. Dans connaît la nécessité de dépasser l’analyse de
la littérature ces principes de complémentarité leurs effets individuels et invite à développer
sont associés à l’approche configurationnelle. des modèles constitués d’un ensemble de
pratiques complémentaires pour créer une vé-
2. Cadre théorique ritable culture de l’innovation (Pichault et Picq,
2013). En fait, ces principes de complémentari-
La littérature propose plusieurs approches qui
tés interne et externe sont associés à l’approche
ont tenté de démontrer la validité de l’hypo-
configurationnelle.
thèse voulant que la GRH puisse influencer l’ef-
Cette perspective reconnait deux hypothèses
ficacité des organisations. La GRH semble à ce
clés voulant d’une part, que la GRH n’a de réel
jour, pouvoir représenter un élément stratégique
effet sur l’efficacité de l’organisation que dans
pour l’entreprise (Delery et Doty, 1996 ; Wright
la mesure où elle parvient à constituer un en-
et McMahan, 1992 ; Arcand, 2000). C’est dans
semble cohérent de pratiques RH (fit ou arri-
ce cadre qu’un management des ressources
mage interne). Autrement, l’effet global de ce
humaines ayant pour vocation de mobiliser les
regroupement est, pour l’entreprise, plus impor-
hommes gagne sa place et confirme son effica-
tant que la somme des effets individuels que
cité et sa contribution aux performances dans
chaque pratique est capable de générer. D’autre

l’organisation (Nekka, 2005). A partir des cou-
part, l’effet potentiel de ce système de travail
rants théoriques qui supportent cette littérature,
est plus important si la GRH s’harmonise avec la
trois approches se distinguent et qui semblent
stratégie de l’entreprise (fit ou arrimage externe)
pouvoir expliquer le lien entre les pratiques RH
(Allani-Soltan, Bayad, Arcand, 2004). (Voir Fig.1).
et la performance, à savoir les approches univer-
D’après certains auteurs, Peretti (2015) no-
saliste, de contingente et configurationnelle.
tamment, il n’y pas de pratiques universelles
L’approche universaliste est représentée par les
en matière de GRH. L’auteur explique que les
principales études voulant qu’il existe des « pra-
pratiques de GRH performantes sont celles qui,
tiques meilleures » (best pratiques) (Pfeffer,
contextualisées, répondent le plus aux défis aux-
1994) qui impliquent une performance à chaque
quels une entreprise est tenue de faire face. Ain-
fois qu’on les applique. Elle a trois principaux fon-
si, ces pratiques mettent en œuvre des logiques
dements théoriques : (1) la supériorité et l’uni-
de réponse induites par des contraintes internes
versalité5 de certaines activités de GRH (Delery,
et externes. L’auteur propose une approche
Doty, 1996), (2) la sélectivité et la supériorité de
contingentielle pour illustrer ces principes (Voir
certaines pratiques RH (3) l’additivité et l’autono-
fig. 2).
5 Selon ce principe, les pratiques RH sont applicables Dans la littérature, la recherche sur les configu-
quel que soit le contexte organisationnel. rations et sur la notion de cohérence remonte

Hayat El ADRAOUI
Fig. 1 (Source : Arcand (2000))
Fig. 2 Modèle contingentiel de la GRH (Source : J-M Peretti (2015 ; pp. 3)

aux années soixante et elle est inscrite dans un des analyses conjointes des variables relevant
prolongement des travaux sur la contingence de la stratégie de l’entreprise, de sa structure
(Desreumaux, 2005). L’intérêt que certains au- organisationnelle et des particularités de son en-
teurs accordent à l’importance de regrouper les vironnement.
pratiques de GRH en des systèmes cohérents La littérature reconnaît donc la nécessité de dé-
est relativement nouveau mais, ces principes ap- passer l’analyse des effets isolés des pratiques
paraissent dans les travaux de Mintzberg (1978) de GRH et invite à développer des modèles qui
et de Miller et Friesen (1984) qui ont proposé envisagent des effets de systèmes et de com-

binaisons entre plusieurs activités. Cet ancrage sa capacité à communiquer sur le plan percep-
a permis à des auteurs comme Pichault et Nizet tuel et cognitif un seul et même message à l’en-
(2000) de développer une typologie de modèles semble des employés leur permettant de mieux
de GRH dont l’intérêt et l’originalité a été, en saisir ce que l’organisation attend d’eux.
particulier, de prendre pour point de départ les Les auteurs qui ont travaillé sur les configura-
configurations organisationnelles de Mintzberg. tions expliquent que cette approche a la particu-
Dans une continuité logique, ils ont présenté larité de dépasser des raisonnements simples et
la localisation du pouvoir comme lien entre les linéaires. En effet, elle implique des principes de
configurations organisationnelles et les modèles prise de décision holistique et incrémental. Ain-
de GRH. si, les configurations appelées aussi des idéaux-
A partir de ce qui précède, on peut conclure que types sont une architecture de liens multiples et
l’approche par les configurations analyse l’entre- interactifs entre la stratégie et les activités de
prise en tant que système d’éléments qui sont GRH (Miller, 1989), qui évoluent dans le temps
liés et complémentaires (Miller et Mintzberg, pour atteindre une performance maximale. Cette
1983). Elle propose aussi de restreindre l’ana- perspective dépasse l’ajustement vertical qu’im-
lyse à un nombre limité d’idéaltypes qui sont plique le modèle contingentiel et qui renvoie à
supposés être cohérents et correspondant le l’importance d’un arrimage (cohérence) externe
mieux aux performances visées. entre les pratiques de GRH et la stratégie de
Plusieurs travaux ont été réalisés ultérieurement l’entreprise, et intègre en plus un ajustement
pour valider empiriquement ces propositions. horizontal (cohérence interne) des pratiques de
Certains auteurs se sont préoccupés exclusi- GRH. Ces principes de cohérence interne et ex-
vement par des vérifications des arrimages interne associés au modèle configurationnel ont
terne et externe des pratiques de GRH (Baird servi de base à des validations empiriques inté-
et Meshoulam, 1988 ; Delery et Doty, 1996 ; ressantes.
Arcand, 2000 ; Ait Razouk, 2007). A l’opposé Les études empiriques qui sont citées dans la
des deux premières perspectives universaliste littérature ont formulé trois conclusions impor-
et contingentiel des ressources humaines, le tantes en faveur de ce modèle. Premièrement,
modèle configurationnel a des bases théoriques les effets des regroupements des pratiques
peu solides (Delery, Doty, 1996 ; Baron et Kreps, de GRH en systèmes de travail cohérents sur
1999 ; Arcand, 2000). Mais, il constitue à la fois la performance sont plus importants que la
le modèle théorique le plus complet et le plus somme des effets individuels des activités de
complexe que l’on peut retrouver dans la littéra- GRH (Arcand, 2000 ; Delery et Doty, 1996). Deu-
ture stratégique en GRH (Delery, 1998 ; Delery xièmement, les performances sont plus impor-
et Doty, 1996 ; Becker et Gerhart, 1996). tances quand les systèmes de travail sont cohé-
D’après certains auteurs, il est possible d’ap- rents avec les choix stratégiques de l’entreprise
porter des explications qui représentent en et troisièmement, les performances associés à
quelques sortes les bases théoriques qui dé- un système de travail d’engagement basé sur

montrent les avantages de réunir sous forme de l’innovation sont plus importantes que celles ob-
systèmes (grappes) les pratiques RH. Baron et tenues avec un système de travail basé sur le
Kreps (1999) ont cité deux raisons qui justifient contrôle (MacDuffie, 1995 ; Allani-Soltan, Bayad,
le recours à des regroupements des pratiques Arcand, 2004).
RH. Premièrement, cette configuration permet Parmi ces études, celle menée auprès de 30 diri-
à l’entreprise de bénéficier d’avantages dits geants de petites aciéries américaines par Arthur
techniques (Dyer et Reeves, 1995). Ainsi, une (1992). L’auteur démontre que plus l’alignement
entreprise qui met en place des programmes de interne et externe des activités de GRH est fort,
formation structurés et élaborés pour ses sala- plus la performance de l’entreprise est impor-
riés gagne non seulement à recruter les meil- tante, en particulier celle des entreprises qui dé-
leurs pour s’intégrer dans sa politique RH mais, veloppent des systèmes de travail d’engagement
également à leur proposer des rémunérations et de valorisation des employés. Delery et Doty
attractives et à développer d’autres pratiques (1996) quant à eux, ont démontré que les per-
RH en parallèle afin d’éviter le roulement d’un formances des entreprises financières sont plus
capital humain qu’elle a développé. Deuxième- importantes quand les systèmes de travail s’ap-
ment, cette cohérence entre les pratiques RH prochent des idéaux types définis en fonction des
s’expliquent aussi, selon les même auteurs, par stratégies de marché. La littérature cite aussi une

Hayat El ADRAOUI
étude importante réalisée auprès de 46 entre- Chaque entreprise de notre échantillon est auto-
prises financières canadiennes par Arcand (2000) nome dans son management, certaines ont une
et qui démontre que plus les pratiques de GRH autonomie relative compte tenu de leur rattache-
mises en œuvre par une caisse financière sont ment aux maisons mères. Nous avons tenu par-
cohérentes et ressemblent aux configurations ticulièrement à questionner des entreprises pri-
théoriques idéales, et plus elles évoluent dans mées pour leurs pratiques RH à l’échelle nationale
un cadre organisationnel favorable, meilleures se- ou internationale. C’est le cas de Microsoft et de
ront ses performances représentées par l’indice la Mamounia. Notre échantillon intègre aussi les
de satisfaction et l’efficacité des RH. D’autres entreprises les plus anciennes au Maroc comme
études ont été réalisés en Europe ont confirmé la Cosumar, le groupe OCP, la Régie des tabacs
également la pertinence de ce modèle (Liouville (Altadis) et la BMCI (filiale de la BNP Paris bas).
et Bayad, 1998 ; Ait Razouk et Bayad 2010 ; Alla-
ni-Soltan, Bayad et Arcand, 2004). 3.2. Choix des variables
Les études empiriques qui ont tenté de valider Bien qu’il existe plusieurs études dans la litté-
cette perspective ont formulé deux hypothèses rature scientifique, qui proposent une diversité
qui permettent d’évaluer l’effet des regroupe- de pratiques de GRH, nous avons tout de même
ments des pratiques de GRH sur la performance choisi de valider le choix de ces pratiques par
et qui s’annoncent comme suit : H1 « Plus la certains professionnels RH. Une démarche
similarité entre le système de travail retrou- qui est à la base de recherches importantes
vé dans l’organisation et le système de tra- (Arcand, 2000).
vail théorique est importante, meilleure sera Certains auteurs ont procédé à un regroupe-
la performance organisationnelle des entre- ment des pratiques RH selon leur homogénéité.
prises » et H2 : « Plus la similarité entre le Pour les fins de notre étude nous avons retenu
système de travail retrouvé dans l’organisa- six types de pratiques : l’intégration stratégique
tion et le système de travail théorique est (2 var.), l’engagement social (4 var.), la commu-
importante, et plus cette similarité est liée nication interne (5 var.), la diffusion d’informa-
à une stratégie d’affaires adaptée, meilleure tion (5 var.), la participation à la prise de décision
sera la performance organisationnelle des (3 var.), le dialogue social (3 var.) et la rémuné-
entreprises ». ration (3 var.) (Tableau 1). Un indice RH a été
calculé pour chaque pratique et qui correspond
3. Cadre empirique à la somme des scores obtenus pour chaque
3.1. Echantillon variable RH (Lacoursière, 2002 ; Aït Razzouk,
Bayad, 2010 ; Aït Razouk, 2014).
Notre investigation ne porte pas uniquement sur Bien que le lien dans la majorité des études est
les grandes entreprises nationales, sinon on au- effectué entre les pratiques de GRH et les in-
rait apporté un éclairage limité à une partie de dicateurs des performances financières, cette

la réalité permettant de répondre à notre ques- logique est toutefois contestée notamment par
tionnement. Pour cela, notre investigation in- son aspect réducteur au regard de la diversi-
clut également les multinationales installées au té des intérêts de l’ensemble des parties pre-
Maroc. Au total nous avons questionné 92 en- nantes au sein de l’organisation (Becker et Ge-
treprises parmi les plus performantes (effectif rhart, 1996 ; Ait Razouk, 2007, Cappelleti, 2006).
moyen=1530) représentant les principaux sec- Dans la littérature sur cette question, on trouve
teurs d’activité au Maroc. un autre type d’indicateurs qui mesure la perfor-
Un questionnaire a été envoyé aux responsables mance à partir de l’appréciation des répondants
de GRH de 120 entreprises qui sont en majo- de certaines variables dans l’organisation contri-
rité inscrites parmi les 500 entreprises les plus buant ainsi, à produire des indicateurs subjectifs
importantes au Maroc6. De ce nombre, 92 ont et peu fiables. Il s’agit souvent de réponses peu
accepté de participer à l’enquête avec un taux précises (Aït Razouk et Bayad, 2011 ; Wright,
de réponse de 80%. Gardner, Moynihan, Park et Gerhart, 2004) tou-
tefois, ils ne sont pas non plus sans lien avec les
6 Voir le classement des 500 entreprises sur le site
résultats (Cappelleti, 2006).
www.les500.com établi par Success Publications. Un
groupe de presse marocain qui édite des magazines et des Gauzente (2000) explique que le recours aux
hors-série sur l’actualité économique. évaluations des managers est une éventualité à

ne pas négliger en cas de données économiques de mesurer les arrimages internes et externes
indisponibles, coûteuses ou difficilement iso- du modèle étudié.
lables. Il conclut que l’évaluation subjective
n’est pas sans lien non plus avec les résultats 3.3. Définition des configurations
financiers de l’entreprise mais, une évaluation
Ces principes de complémentarité interne et
objective s’impose pour ‘’éviter de dériver vers
externe sont d’ailleurs au cœur d’importants
des interprétations dénuées de prudence et de
modèles. Pour Porter (1980, 1985), il existe
pondération’’. Sur cette base, nous avons choi-
trois positionnements stratégiques qui peuvent
si d’introduire en plus des indicateurs obtenus à
constituer un avantage compétitif. Il s’agit des
partir du questionnaire, d’autres objectifs issus
stratégies de minimisation des coûts, de diffé-
des Etats financiers. Nous avons donc, au total 6
renciation et de focus. Ces trois configurations
indicateurs qui représentent:
stratégiques élaborées par Porter seront rete-
La performance perçue: Obtenue à partir de
nues pour cette recherche. Ainsi, dans la pre-
l’appréciation faite sur une échelle de Likert et
mière configuration de minimisation de coûts,
qui mesurent successivement les niveaux de la
l’entreprise est performante grâce à des écono-
qualité, de la productivité et de la rentabilité de
mies d’échelles avec un contrôle permanent de
leurs entreprises.
ses charges. Le système de GRH prescrit pour
La performance organisationnelle: Représen- cette organisation, doit reposer selon Bayad
tée par trois ratios de productivité des employés (2001) sur une description précise des tâches,
qui sont rapprochés par trois formules : Valeur une formation orientée sur la tâche, une éva-
ajoutée (VA)/Effectif, Chiffre d’affaire (CA)/Ef- luation centrée sur le rendement, une faible ré-
fectif et Résultat net (RN)/Effectif. Les indica- munération, peu de participation et de partage
teurs de performance qui ont été utilisés dans d’informations bloquant par conséquent, toute
ces formules sont obtenus à partir des résultats initiative de créativité. Inversement, une entre-
financiers des entreprises de notre échantillon prise qui développe une stratégie de différen-
(2011-2012)7. ciation se trouve dans une configuration qui lui
La variable de contingence quant à elle, qui nous impose une qualité supérieure des produits et
servira pour la validation du modèle configura- une intensification de ses innovations. Dans
tionnel est représentée par le niveau d’innova- cette deuxième perspective, la GRH est tenue
tion des entreprises. Ce choix est fait en nous d’être plus proactive. Elle permet de développer
référons au modèle proposé par Porter (1980- une large autonomie, une flexibilité importante
1985) qui propose un cadre théorique sur la stra- des postes de travail, un partage de l’informa-
tégie d’entreprises largement reconnu et admis tion, une participation à la prise de décision, une
par la communauté des chercheurs. Ce modèle gestion des compétences et une rémunération
considère pour acquis que le type de stratégie variable liée aux objectifs individuels. Enfin, l’en-
retenu par l’organisation a un impact direct sur treprise qui poursuit une stratégie focus adopte

la nature des politiques et des pratiques GRH. une formule intermédiaire située entre les deux
Ce modèle est utilisé, aussi bien dans l’analyse premières. Ce type d’entreprise opte, comme le
de l’hypothèse de contingence, que dans l’ana- suggère Bayad (2001) pour un système de GRH
lyse de l’hypothèse configurationnelle (Delery et plutôt hybride qui puise à la fois dans les deux
Doty, 1996 ; Allani-Soltan, Bayad, Arcand, 2003). systèmes de GRH portés par les entreprises à
La vérification de l’approche configurationnelle stratégies d’innovation et de minimisation des
nous contraint aussi à utiliser un protocole statis- coûts.
tique un peu plus compliqué que celui des deux Par le biais de ce principe de complémentari-
premières approches. La logique adoptée sera té, les tenants de l’approche configurationnelle
basée sur l’analyse par les typologies (Doty et suggèrent d’aligner les systèmes de GRH avec
Glick, 1994 ; Aït Razouk, 2007) qui dépasse la des facteurs de contingence qui peuvent être
simple logique basée sur les liens linéaires. Car organisationnels (taille, structure), humains (âge,
elle consiste à regrouper les pratiques RH et les diversité, compétences) et opérationnels (cycle
variables de stratégies sous forme de grappes et de vie des produits et services, portée des mar-
chés). Ces facteurs de contingence guident, en
7 Les états financiers sont déposés dans les tribu-
naux de commerce et dans l’Office Marocain de la Proprié- principe, le choix des objectifs et pratiques de
té Industrielle et Commerciale (OMPIC). GRH (Aït Razouk et Bayad, 2010).

Hayat El ADRAOUI
Condition indispensable à la validation du principe informés sur les performances de l’entreprise et

de cohérence interne des pratiques RH, la défi- participent à la prise de décision. Le troisième
nition des systèmes de travail représente aus- système quant à lui est dite intermédiaire, il re-
si une étape essentielle. Pour notre recherche présente un mélange entre les deux.
nous avons défini trois systèmes de travail is- Comme nous l’avons souligné avant, ce sont
sus de la littérature (Arthur, 1992-1994). Dans le les configurations stratégiques développées
cadre d’un système de contrôle, les employés par Porter (1980, 1985) qui seront utilisées dans
ont un modeste niveau de compétences, for- notre étude. L’auteur a défini une première
més à la tâche et rémunérés aux prix les moins configuration développée par l’entreprise pour
chers sur le marché. Les pratiques de recrute- la minimisation des coûts. Les organisations
ment sont peu élaborées avec un faible niveau qui adoptent cette configuration exercent un
d’information et de participation (Allani-Soltan, contrôle constant des coûts et bloquent toute
Bayad, Arcand, 2003). Le deuxième système est les innovations qui pourraient accroitre les coûts
basé sur l’engagement, les salariés bénéficient de fonctionnement. La seconde configuration
de plusieurs formes d’avantages. Ils perçoivent appelée de différentiation s’oppose à la pre-
des salaires motivants, bénéficient d’une forma- mière. Dans cette configuration, l’entreprise
tion importante et se sont les meilleurs qui sont développe une stratégie d’affaires basée sur la
recrutés. Ils ont une flexibilité dans les postes, minimisation des règles et des procédures admi-
Tableau 1 : Liste des pratiques RH


nistratives et à la décentralisation des pouvoirs dynamiques a permis également de calculer des

aux salariés compétents et créatifs. La troisième noyaux centraux représentés par les moyennes
configuration est située entre les deux pre- des valeurs obtenues. Ces moyennes servent au
mières et dite une stratégie focus. calcul des indices de similarité nécessaires pour
En principe, il doit y avoir un arrimage entre un tester les deux hypothèses configurationnelles.
système de travail d’engagement et une stra-
tégie de différenciation. Entre un système de 4. Résultats
travail basé sur le contrôle et une stratégie de
Notre questionnement initial était de vérifier la
minimisation des coûts. Et enfin, il devrait y avoir
validité du lien RH-performance dans les entre-
un arrimage entre une stratégie focus et un sys-
prises au Maroc. La littérature sur cette question
tème de travail hybride ou intermédiaire. Arthur
nous a aidés à formuler les quatre hypothèses
(1992-1994) affirme que les trois arrimages sont
citées auparavant. Les principaux résultats sont
scientifiquement solides et cohérents (Fig. 3).
obtenus grâce à des régressions linéaires effec-
tuées sur SPSS, l’outil utilisé dans cette analyse.
3.4. Mesure des arrimages
A l’issue des données obtenues sur les 92 entre-
Les mesures des arrimages se sont fait à travers prises marocaines, serions-nous en mesure de
le calcul d’indices de similarité entre les sys- valider les deux hypothèses de cette approche ?
tèmes définis théoriquement et les systèmes de En effet, d’entrée de jeu, nous constatons que
travail retrouvés dans les organisations. Il s’agit plus les pratiques de GRH développées par les
d’un indicateur de dispersion qui permet de cal- entreprises de notre échantillon sont cohérentes
culer l’écart entre le système réel retrouvé dans entre elles, meilleures sont les performances
l’organisation et le système théorique (Arcand, liées à la rentabilité (R2=0,053 ; sig. 0.027), au
2000). A l’aide de la méthode des Nuées dyna- premier ratio de productivité du personnel VA/
miques nous avons identifié les configurations Eff. (R2=0,073 ; sig. 0.009) et au second CA/Eff.
possibles. (R2=0,106 ; sig. 0.002). D’où, nos résultats nous
Afin de définir les configurations théoriques, la permettent de valider, du moins, notre première
classification obtenue par la méthode des Nuées hypothèse. Autrement, l’arrimage interne est
Fig. 3 Les arrimages configurationnels

(Gomez-Mejia, Balkin, Cardy et Dimick, 2000 ; G. Arcand, M. Arcand, Bayad, Fabi, 2002).
Tableau 2 Résultats de l’arrimage interne (hypothèse 1)
Tableau 3 Résultats des arrimages interne et externe (hypothèse 2)

Hayat El ADRAOUI
capable d’expliquer significativement l’efficaci- longtemps possible. La réponse à cette question

té de l’entreprise à travers ces trois indicateurs. consiste, par opposition aux thèses du « one best
(Voir résultats Tableaux 2 & 3). way », à faire appel à une ou plusieurs configu-
Comme pour les résultats communiqués par De- rations des pratiques de GRH plutôt qu’à un seul
lery et Doty (1996), Arcand (2000) et Ait Razouk et unique modèle de GRH. Autrement, les en-
(2007) nous ne sommes pas en mesure d’ex- treprises peuvent maintenir leur avantage com-
pliquer la variabilité du reste des indicateurs de pétitif durable en adoptant différents systèmes
notre modèle. de GRH qui doivent être cohérents et adaptés
Dans la suite de notre vérification, les résultats le plus possible à leurs contextes stratégiques.
liées à la deuxième hypothèse semblent être En ce qui est du renouvellement de la GRH au
proches des premières conclusions. En effet, Maroc, nous avons vu, à travers l’analyse de son
nos statistiques affichent que les chiffres obte- évolution, que les pratiques de GRH dites straté-
nus permettent de constater que plus les activi- giques sont en progression. A l’opposé, les pra-
tés de GRH implantées dans les entreprises au tiques de GRH dite administrative qui relèvent
Maroc sont cohérentes entre elles (ressemblent d’une vision traditionnelle de la GRH. Le seul
aux configurations théoriques), et plus elles bémol dans cette optique est l’apparition d’un
évoluent dans un cadre organisationnel adapté, troisième type de GRH hybride, d’après Peretti
meilleure seraient la rentabilité (R2=0,054 ; sig. et Frimousse (2005), et qui constitue le mixte
0.026) et les deux ratios de productivité du per- entre les pratiques RH et leur contextualisation.
sonnel VA/Eff. (R2=0,074 ; sig. 0.008) et CA/Eff. Il apparait aussi à travers les retours des DRH
(R2=0,109 ; sig. 0.001). que même si l’intégration de la préoccupation
sociale dans le développement des pratiques RH
DISCUSSION & CONCLUSION au Maroc est liée d’abord au respect des textes
de lois (Diorh, 2012), les résultats montrent que
Comme nous pouvons le constater, les analyses plusieurs entreprises développent leur GRH et
effectuées tout au long de cette étude confir- vont au-delà de ce qui est exigé par le code de
ment la robustesse de la perspective configu- travail afin d’être plus compétitives.
rationnelle. Concrètement, l’effet regroupé des Pour les managers, les résultats des études
pratiques de GRH explique davantage la perfor- traitant de la GSRH représentent un outil pour
mance des grandes entreprises au Maroc que réclamer avec force l’intégration de l’action RH
pour un développement durable. Et ce, grâce
ne peut le faire la somme des effets individuels
aux arguments mis en évidence leur permettant
de ces pratiques. Une conclusion qui rejoint les
de soutenir auprès de leurs dirigeants la capaci-
résultats émis par des auteurs comme Delery
té des politiques de GRH à fournir un avantage
et Doty (1996) ou Allani-Soltan, Bayad et Arcand
compétitif durable aux entreprises. Car, les poli-
(2004). Dans les lignes qui suivent, nous détail-
tiques de GRH, en formant une stratégie cohé-
lons les principaux apports de ce travail, ses li-
rente où celles-ci agissent en complémentarité

mites et les prolongements possibles.
avec d’autres, permettent de maintenir la perfor-
mance des entreprises le plus longtemps pos-
• Principaux apports de l’étude
sible. D’où, le choix des entreprises ne sera plus
La validation des deux principes de complé- limité à des systèmes de GRH uniques, mais dé-
mentarité ou cohérence interne et externe ont pendra d’une « architecture » de GRH.
été mobilisés dans cette recherche ont permis Conceptuellement, ce résultat représente une
non seulement de valider les hypothèses de rupture avec les thèses déterministes et réduc-
l’approche configrationnelle et ces fondements tionnistes du modèle universaliste voulant qu’il y
théoriques, mais aussi démontrer qu’une en- ait des systèmes de GRH meilleurs que d’autres
treprise peut atteindre des performances meil- (best practices). Car nos résultats montrent que
leures quel que soit le système de GRH adopté. les entreprises peuvent améliorer durablement
Ce résultat est d’une double importance. Pre- leurs performances en faisant appel à différents
mièrement, il permet en premier lieu de valider systèmes de GRH. Ainsi, il n’est plus suffisant
le principe d’équifinalité qui constitue un des d’avoir des pratiques de GRH dites meilleures
fondements de l’approche configurationnelle. que celles des concurrents pour maintenir une
Deuxièmement, il répond à la question de sa- performance durable. Il suffit qu’un concurrent,
voir comment maintenir la performance le plus qui n’a pas les mêmes pratiques supposées

meilleures, arrive à homogénéiser ses activités dimension culturelle (Frimousse, 2012). Des fu-
RH et les rendre plus cohérentes avec ses choix tures explorations de ce lien gagneraient certai-
stratégiques pour réaliser des performances nement à considérer la composante culturelle à
meilleures. A titre d’illustration, si l’entreprise ne condition qu’elles soient axées d’avantage sur un
peut anticiper l’obsolescence des compétences raisonnement de nature qualitative. Bien avant,
de ses salariés afin de contrer les variations en- des auteurs comme Scouarnec et Silva (2006)
vironnementales, les auteurs préconiseraient à ont proposé de travailler sur un cadre d’analyse
ce type d’entreprise d’agir sur leurs choix straté- du management des RH qui soit propre aux pays
giques qui influent sur le choix des politiques de de l’Euro méditerranée et à leurs particularités
GRH. La cohérence de politique de GRH et de contextuelles.
la stratégie d’affaires doit conduire à améliorer Observer tous ces prolongements, c’est aussi
la valeur des compétences et leur unicité pour faire la preuve que les chercheurs sont de plus
maintenir durablement l’avantage compétitif et en plus l’écoute des problèmes des sciences de
augmenter par conséquent la performance. la gestion dans ce pays et qu’ils reconnaissent
aussi la complexité de cette question. Nous sou-
• Limites et prolongements possibles haitons que nos résultats puissent apporter un
éclairage aux managers RH au Maroc et qu’ils
Bien que les résultats obtenus montrent la perti-
puissent avoir la possibilité de s’appuyer sur
nence de cette approche, il nous semble impor-
plusieurs configurations des pratiques mobilisa-
tant de relativiser sa portée au regard de la com- trices constituées en systèmes de GRH faisant
plexité de la question. En effet, quelle que soit du management des compétences un véritable
la qualité des résultats relatifs aux liens entre les complément dans la quête de la performance.
systèmes de GRH et la performance, ceux-ci de-
meurent fragilisés par la problématique de cau-
BIBLIOGRAPHIE
salité inversée et l’absence de données longitu-
dinales (Arcand, 2000 ; Delery et Doty, 1996).
Le choix de l’unique répondant comporte éga- A. Aït Razouk et M. Bayad (2011), « GRH mobili-
lement un risque relatif à la subjectivité du seul satrice et performance des PME », Revue de gestion
répondant, une triangulation des réponses diri- des ressources humaines, V/4 N° 82, pp. 3-18.
geants, salariés et syndicats serait souhaitable A. Aït Razouk, M. Bayad (2010), « GRH mobilisa-
dans les prolongements futurs de ce travail. trice et performance des PME : quelle causalité? »,
Une autre limite réside dans la nature percep- XIXème Conférence Internationale de l’Association
tuelle de nos variables indépendantes et dépen- Internationale de Management Stratégique (AIMS),
dantes sur des échelles de mesure utilisées (de juin 10, Luxembourg.
type Likert). Ce constat peut cependant être re- A. Desreumaux (2005), « Théorie des Organisa-
lativisé quand il s’agit en particulier des variables tions » (2e édition), Editions EMS, Paris.
de GRH car Il est presque impossible de deman- A. Scouarnec et F. Silva (2006), « Quel(s) mo-

der le niveau exact d’implantation d’une pratique dèle(s) de management des ressources humaines en
de GRH (même à un DRH). Euro méditerranée ? », Revue française de gestion,
Nous ajoutons le choix des grandes entreprises 2006/7, N°166, pp. 129-147.
pour mener cette analyse, il serait fort intéres- A. Aît Raazouk (2007), « Gestion stratégique des
sant, dans des prolongements futurs, d’aller ressources humaines: Recherche théorique et em-
vers les petites et moyennes entreprises (PME) pirique sur la durabilité de la relation entre stratégie
pour vérifier la portée de ce modèle. RH et performance », Thèse de doctorat, Université
Finalement, la nature exclusivement quantita- Nancy 2, 400p
tive de la recherche constitue aussi une limite B. Becker, B. Gerhart (1996), “The impact of hu-
à signaler. En effet, l’association de celle-ci avec man resource management on organizational perfor-
une étude qualitative aurait donné une valida- mance: Progress & prospects”, Academy of Manage-
tion certainement plus solide aux résultats de la ment Journal, N° 39, pp. 779-802.
recherche et aurait fourni des explications plus C. Gauzente, « Mesurer la performance des en-
fines du contexte. treprises en l’absence d’indicateurs objectifs : quelle
Dans d’autres prolongements possibles, cer- validité ? Analyse de la pertinence de certains indica-
tains auteurs proposent d’évaluer ces résultats teurs », Finance Contrôle Stratégie – Volume 3, N° 2,
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EFFETS DE LA GRH SUR LA PERFORMANCE : VALIDATION DU MODÈLE

CONFIGURATIONNEL AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON DE 92 ENTREPRISES

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Fig. 1 (Source : Arcand (2000))

Fig. 2 Modèle contingentiel de la GRH (Source : J-M Peretti (2015 ; pp. 3)

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nistratives et à la décentralisation des pouvoirs dynamiques a permis également de calculer des

Fig. 3 Les arrimages configurationnels

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Tableau 2 Résultats de l’arrimage interne (hypothèse 1)

Tableau 3 Résultats des arrimages interne et externe (hypothèse 2)

52 / Question(s) de Management ? / N°11 / Décembre 2015 © Éditions EMS

capable d’expliquer significativement l’efficaci- longtemps possible. La réponse à cette question

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