Les rles jous par les services de ressources humaines et la

performance organisationnelle : y-a-til un lien ?

Denis CHENEVERT, D.Sc. Professeur agrg

Service de l'enseignement de la GRH
HEC Montral
3000, chemin de la Cte Sainte-Catherine Montral (Qubec)
Canada H3T 2A7
[email protected]
ve-Marie FILIATRAULT, Domtar
Irne LEPINE, UQAM
Denis MORIN, UQAM

Rsum :
partir dun sondage ralis auprs de 372 entreprises, cette tude se veut une analyse des
rles assums par les services RH ainsi que leur influencent sur lefficacit organisationnelle.
Les rsultats obtenus suggrent que les 4 rles proposs par Ulrich (1996) sont au nombre de
5 dans les entreprises canadiennes, le rle dexpert administratif se scindant en 2. On
observe une diffrence de performance conomique, de performance RH, de mobilisation et
de taux de roulement volontaire entre les entreprises qui assument pleinement tous les rles
et celles qui se contentent de mettre des efforts dans les rles oprationnels. Toutefois,
aucune diffrence na t observe entre les entreprises qui accordent de limportance tous
les rles et celles qui se contentent de mettre des efforts dans les rles stratgiques seulement
dlaissant les rles plus oprationnels tels que celui dexpert administratif et de champion des
employs.
Mots cls : Changement de rle; Service et Professionnels RH ; Performance
Organisationnelle; Partenaire daffaires; Impartition.

Introduction
Depuis une quinzaine dannes, lenvironnement turbulent et laugmentation de la
concurrence cre par la mondialisation ont amen les organisations repenser leurs faons
de faire afin de demeurer comptitives. Ainsi, la fonction RH a t appele se renouveler
afin dapporter plus de valeur ajoute lorganisation. videmment, cette transformation na
pas pu se faire sans un renouvellement des rles que jouent les services RH. Selon Ulrich
(1996), les quatre rles que doivent maintenant jouer les services et les professionnels RH afin
dobtenir du succs sont ceux de partenaire stratgique, dexpert administratif, de champion
des employs et dagent de changement.
Au cours des dernires annes, plusieurs facteurs ont fait en sorte dacclrer le changement
de rles des services et des professionnels RH. Parmi ceux-ci, notons lutilisation croissante
de la technologie et le recours de plus en plus frquent limpartition. Pour tre en mesure
dapporter une valeur ajoute lentreprise, il est ncessaire, de passer des rles traditionnels
plutt ractifs et transactionnels un rle global proactif de partenaire daffaires.
Si plusieurs chercheurs se sont intresss au rle de partenaire stratgique, qui semble tre trs
en vogue, ils ont laiss compltement de ct les trois autres rles prescrits par Ulrich (1996).
Pourtant, les rles proposs sont fondamentaux puisquils sont prsents comme ayant un
impact positif sur lefficacit organisationnelle et comme ayant le pouvoir de crer de la
valeur pour les organisations. Par ailleurs, la majorit des crits sur le sujet ne sont
malheureusement pas empiriques, si bien quil est difficile de dterminer limpact rel que
jouent ces rles en regard de lefficacit des entreprises. Ainsi, dans un contexte de
transformation de la fonction RH et, plus particulirement, des rles que sont appels jouer
les services et les professionnels RH, cette tude a pour objectif de vrifier empiriquement
limpact quon les rles proposs par Ulrich (1996) sur lefficacit organisationnelle. Elle
cherchera galement vrifier si ces quatre rles ont tous la mme importance et sil existe
des combinaisons de rles plus optimales que dautres.
Les praticiens et les chercheurs bnficieront grandement de cette recherche empirique
puisquil est crucial pour eux de connatre les rles que doivent assumer les services et les
professionnels RH et surtout de savoir de quelle faon ces rles peuvent influencer lefficacit
des organisations.

1. Les rles des services et des professionnels RH

Alors que plusieurs typologies sur les rles ont t imagines par diffrents auteurs, la
typologie propose par Dave Ulrich (1996) se dmarque des autres. En effet, avant de
prsenter son modle de faon dfinitive, Ulrich a interrog des milliers de personnes de
manire dterminer quelles taient les comptences requises pour que les professionnels RH
obtiennent du succs (Ulrich et al., 1995). De plus, le modle dUlrich semble tre devenu une
rfrence pour les chercheurs en matire de rles jous par les services et les professionnels
RH puisquil a t repris dans plusieurs tudes rcentes. Selon Butteriss (1998), il sagirait
dune des meilleures descriptions des rles des services et des professionnels RH.
Ces dernires annes, la littrature sest beaucoup attarde sur le rle de partenaire stratgique
que les services et les professionnels RH sont dsormais appels jouer. Cependant, comme
le mentionnent Buyens et DeVos (2001) :

3
Despite the fact that literature about strategic HRM focuses almost
exclusively on the value of the HR function as a strategic partner, it was
assumed that its perceived value for the business would not be restricted to
the area of strategy formulation and implementation. (p.70)
Ainsi, selon le modle dUlrich prsent la figure 1, le rle du partenaire daffaires que
devraient jouer les services et les professionnels RH dans la nouvelle conomie est beaucoup
plus que celui de simple partenaire stratgique. En fait, ce rle contient quatre composantes,
soit les rles de 1) partenaire stratgique, 2) dexpert administratif, 3) de champion des
employs et 4) dagent de changement.
Figure 1 : Modle des rles des services et des professionnels RH
Stratgique / Long terme

Gestion stratgique des

ressources humaines

Gestion de la transformation
et du changement

(Rle de partenaire stratgique)

(Rle dagent de changement)

Processus

Individus

Gestion des infrastructures de

lentreprise

Gestion de la contribution des

employs

(Rle dexpert administratif)

(Rle de champion des employs)

Oprationnel / Court terme

Source : Ulrich (1996), p.24

Le premier axe du modle reprsente ce sur quoi les services et les professionnels RH doivent
focaliser. Ainsi, ils doivent diriger leurs efforts sur les dimensions court terme et long terme
de leur rle Dans le cas du long terme, les services et les professionnels RH devront avoir une
vision tourne vers le futur et on parlera de rles stratgiques. Dans le cas du court terme, les
services et professionnels RH doivent sintresser aux activits quotidiennes et ils joueront
des rles dits oprationnels. Pour sa part, le second axe fait la distinction entre les activits
diriges vers la gestion des individus et celles diriges vers la gestion des processus tels que
les outils et les systmes RH. Par cette configuration Ulrich dmontre bien limportance qui
doit tre accorde non seulement aux rles stratgiques (long terme), mais aussi aux rles
oprationnels (court terme). De plus, ce modle indique que les services et les professionnels
RH doivent avoir un souci aussi important pour les employs (individus) que pour
lentreprise (processus). Ces deux axes danalyse prsentent quatre rles distincts qui doivent
tre assums : le rle de partenaire stratgique, dagent de changement, dexpert administratif
et de champion des employs.

4
Le rle du partenaire stratgique a t identifi par plusieurs auteurs dont Ulrich (1996),
Wils et al. (1992), Walker (1994) et Schuler (1990) comme tant li la capacit du service
RH de traduire la stratgie daffaires en priorits et pratiques RH. Ce rle sous-tend
galement la ncessit de raliser un balayage de lenvironnement afin de dceler les
lments qui auront un impact sur la GRH. En fait, les services et professionnels RH sont des
partenaires stratgiques quand ils participent au processus de formulation de la stratgie
daffaires, quand ils posent des questions permettant de transposer la stratgie en actions et
quand ils imaginent et implantent des pratiques RH qui sont alignes avec la stratgie
daffaires
Le rle dagent de changement identifi par Ulrich (1996), Gurin et Wils (1997) et London
(1998) suggre que les services et le professionnels RH sont des agents de changement sils
sont en mesure didentifier et dimplanter des processus permettant de grer le changement.
Ils doivent accompagner les employs en facilitant leur adhsion et en rduisant les irritants
inhrents au changement. Ils doivent galement aider les cadres prendre le virage du
nouveau management en identifiant les problmes potentiels, en crant une relation de
confiance, en proposant des mcanismes de rsolution de conflits et en dveloppant et
implantant des plans daction appropris
Le rle dexpert administratif est assum par les services et les professionnels RH lorsque ces
derniers sassurent que les activits RH sont adquates et correctement mise en uvre et que
leur efficacit est optimale (Ulrich, 1996 ; Buyens et DeVos, 2001). Il est donc important
pour eux dimaginer des faons diffrentes de faire les choses afin de rduire les cots et
damliorer la qualit des services offerts aux clients internes. Malgr le fait que Walker
(1994) identifie ce rle comme en tant un de soutien, il est clair quil sest largement modifi
avec la croissance de limpartition et larrive des nouvelles technologies. Il nen demeure
pas moins que les comptences fonctionnelles et administratives des services et des
professionnels RH sont essentielles afin de dessiner, implanter et grer des systmes
complexes en plus de produire de linformation dont les acteurs ont besoin pour prendre des
dcisions (Wils et al., 2000).
Le rle de champion des employs
Les services et les professionnels RH sont des champions des employs quand ils russissent
lier la contribution des employs au succs de lorganisation. Ainsi, ils doivent comprendre
les besoins des employs et sassurer que ces besoins soient combls. Lorsque ce rle est bien
jou, le rsultat est une augmentation de lengagement des employs et de leurs comptences
(Ulrich, 1996). cette fin, il sagit de rechercher et dimplanter des moyens pour que
lemploy ait le pouvoir de sexprimer et le sentiment dtre cout. Les professionnels RH
doivent donc tre au service des employs et comprendre leurs besoins dans le but de les
mobiliser et de crer de la valeur ajoute pour lorganisation.

2. Influence des rles sur lefficacit organisationnelle

Les diffrentes thories ainsi que les diffrentes approches de la gestion stratgique des
ressources humaines (GSRH) nous permettent de croire que la gestion des ressources
humaines peut avoir une influence notable sur lefficacit dune organisation. La vague de
transformations opres dans les services RH obligent maintenant les chercheurs
sinterroger sur les nouveaux rles que doivent assumer les services et les professionnels RH
afin de supporter ces changements. Plus encore, nous devons nous demander si le changement

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de rle opr au sein des services RH entrane une plus grande contribution lefficacit
organisationnelle. Ainsi, il est crucial pour les organisations de chercher dterminer sil
existe une configuration de rles optimale en regard de limpact obtenu sur lefficacit.
Ulrich (1996) prsente les quatre rles (partenaire stratgique, agent de changement, expert
administratif et champion des employs) comme ayant tous une valeur ajoute pour
lorganisation et, consquemment, nous pouvons supposer quun lien existe vritablement
entre ceux-ci et lefficacit de lorganisation. Pour Ulrich (1996), les quatre rles quil
prsente sont dune gale importance et il est donc crucial pour un service RH que lensemble
de ses professionnels les joue tous. Ce qui nous amne proposer lhypothse suivante :
Hypothse 1 : Les entreprises dont le service RH joue de faon importante les quatre
rles proposs par Ulrich (1996) seront plus efficaces que celles dont le service RH ne
joue pas ou ne joue que peu ces mmes rles.
Mme sil semble apparent que tous les rles proposs par Ulrich (1996) sont importants, il
est moins vident de savoir si ces rles devraient tous tre jous avec la mme intensit.
Selon Beer (1997), le rle oprationnel prend trop de place et les demandes urgentes ou axes
sur le court terme loignent les services et les professionnels RH de ce qui est le plus
important, c'est--dire aider les gestionnaires atteindre leurs objectifs daffaires. Lauteur
maintient que les rles oprationnels et stratgiques coexistent mal et que la solution serait
limpartition. Selon lui : Moving administrative and service functions out of HR in essential
if a new strategic role is to emerge (p.89). Sandstrom (2002) abonde dans le mme sens en
soutenant que les RH ne peuvent manquer le bateau stratgique et quun partenaire
stratgique ne pourra tre crdible que sil est libr de sa charge de travail transactionnelle.
Plus particulirement, il semble exister un conflit entre les attentes stratgiques de la direction
RH et les attentes oprationnelles des gestionnaires par rapport au professionnel RH. Selon
thier (2004), ces attentes sont irrconciliables et complexifient donc la ralisation du rle
global de partenaire daffaires. Selon Ellig (1997), lorsque loccasion se prsente pour les
services et les professionnels RH de devenir des partenaires stratgiques, la consquence est
souvent que ces derniers dlaissent les employs et les laissent se dbrouiller seuls. Rynes
(2004) confirme que, de nos jours, la valeur premire des ressources humaines est dtre un
partenaire stratgique et que cet objectif ne suggre en aucun temps un engagement au bientre des employs. Lauteur insiste sur le fait que lenvironnement socioconomique et
politique fait quil est difficile pour les services et les professionnels RH dtre des
champions des employs et constate que ce rle est moins prsent quavant. Ce qui nous
amne proposer lhypothse suivante ?
Hypothse 2 : Les entreprises dont le service RH joue de faon importante les rles
stratgiques, soit les rles dagent de changement et de partenaire stratgique, seront
plus efficaces que celles dont le service RH ne joue pas ou ne joue que peu ces mmes
rles.
Malgr la popularit du rle stratgique, Ulrich (1996) demeure formel et prtend que cest la
somme des quatre rles quil prsente qui fait des services et des professionnels RH des
partenaires daffaires. Il insiste sur le danger de ne mettre laccent que sur les rles de
partenaire stratgique et dagent de changement puisque cela peut avoir leffet de discrditer
les rles oprationnels dexpert administratif et de champion des employs. Selon lui, cette
faon de faire cre une distance entre les professionnels RH et les employs et affaiblit
lefficacit de la fonction RH alors que tous les rles sont dune importance gale. Selon
Rynes (2004), le professionnel RH demeure la meilleure personne pour dfendre les intrts

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des employs lintrieur de lorganisation. Les services et professionnels RH doivent donc
trouver une bonne adquation entre ces rles et ne pas seulement accorder de limportance au
rle de partenaire stratgique (Kochan, 1997). Il y a lieu de reconnatre quil est
indispensable pour les services et les professionnels RH dtre la fois la voix des employs
et celle du management, quils peuvent la fois reprsenter les besoins des employs tout en
travaillant avec lquipe de gestion et quils peuvent tre la fois partenaire des employs et
de la direction (Ulrich, 1996). Ces propos nous amnent proposer lhypothse suivante :
Hypothse 3 : Les entreprises dont le service RH joue de faon importante les quatre
rles seront plus efficaces que celles dont le service RH ne joue de faon importante
que les rles stratgiques.

3. Mthodologie
3.1. Mthode de collecte de donnes et chantillon
Pour cette recherche, nous avons prconis le sondage en ligne (Web Survey) afin dadresser
aux responsables des RH de 1200 entreprises canadiennes un questionnaire sur les rles de
leur service RH, les caractristiques de leur organisation ainsi que son efficacit.
Sur lchantillon alatoire initial de 1200 personnes, 274 personnes on rpondu toutes les
questions pour un taux de rponse de 22,8 %, ce qui est respectable pour un sondage en ligne
(Kaplowitz et al., 2004).
En termes de caractristiques, lchantillon de rpondants est compos 42% dentreprises
manufacturires, 30% des secteurs des communications, financiers et professionnels, 18% du
commerce de gros et dtail, 6% des industries primaires, construction et transport et 4% du
secteur public ou para-public. Parmi ces entreprises, 42% sont cotes la bourse et la
majorit ont leur sige social au Canada (76%). Elles ont en moyenne 2000 employs dont
environ 35% sont syndiqus.
3.2. La mesure des variables
Afin dvaluer dans quelle mesure le service RH des entreprises rpondantes joue chacun des
quatre rles prescrits par Ulrich, nous avons employ loutil de mesure que cet auteur a luimme dvelopp avec laide de Conner et utilis dans ses tudes (Conner et Ulrich, 1996).
Ainsi, les rpondants ont d indiquer sur une chelle Likert en cinq points dans quelle mesure
chacun des 40 noncs refltait la participation relle du service RH de leur entreprise, 1 tant
trs peu et 5 tant beaucoup . (ex : Notre service des ressources humaines participe la
formulation des stratgies daffaires).
Lanalyse factorielle en composante principale que nous avons ralise nous a permis
didentifier 5 rles permettant de restituer prs de 65% de la variance, ce qui ne correspond pas
au modle initial quatre facteurs dUlrich (1997).
Partenaire stratgique (10 noncs; = 0,933)
Champion des employs (9 noncs; = 0,903)
Agent de changement (8 noncs; = 0,928)
Expert administratif 1 (3 noncs; = 0,682)
Expert administratif 2 (3 noncs; = 0,738)

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La variable dpendante : lefficacit organisationnelle
Contrairement la tendance prsente dans les tudes en ressources humaines et constate par
Rogers et Wright (1998), nous avons jug pertinent dinclure dans cette tude plusieurs
indicateurs lis aux ressources humaines afin de mesurer la performance ressources humaines
des entreprises participantes. Ainsi, les rpondants ont d valuer leur performance par
rapport celle de leurs comptiteurs en ce qui concerne la relation entre les superviseurs et
les subordonnes, la relation entre les employs en gnral ainsi que la capacit attirer et
retenir les meilleurs employs. De plus, ils ont d estimer le niveau de mobilisation de leurs
employs ainsi quindiquer leur taux de roulement.
Par ailleurs, selon Le Louarn et Wils (2001), les rsultats RH agissent directement sur deux
rsultats organisationnels, soit la qualit et les cots. Nous avons donc jug que des
indicateurs tels que la rentabilit et la qualit des produits et services se devaient dtre
considrs dans la mesure de lefficacit.
Le modle de lescalier nous rvle que non seulement la GRH a une influence directe sur la
qualit et les cots, mais elle a galement une influence indirecte sur les rsultats
organisationnels, les rsultats financiers ainsi que sur la valeur de laction. Pour cette raison,
des indicateurs tels que la croissance des ventes, les parts de march, le dveloppement de
nouveaux produits et services, la satisfaction des clients ainsi que le rendement sur le capital
investi ont t retenus.
Dix questions proviennent de linstrument de ltude de Delany et Huselid (1996). Les
rpondants devaient se positionner sur une chelle de Lickert 5 modalits et valuer leur
performance par rapport celle de leurs comptiteurs Lanalyse factorielle ralise sur ces
questions permis disoler 3 facteurs qui permettent de restituer prs de 69% de la variance.
Performance conomique (4 noncs; = 0,875)
Climat de travail : (3 noncs; = 0,733)
Qualit des produits et services (3 noncs; = 0,656)
ces 3 indicateurs, nous avons ajout le niveau de mobilisation des employs et le taux de
roulement volontaire. Pour la mobilisation, les participants devaient rpondre, sur une chelle
de trs faible trs fort, la question suivante : Comment estimez-vous le niveau de
mobilisation actuel de vos employs ? (proportion des employs qui fournissent un effort
discrtionnaire qui va au-del des tches prescrites ou attendus (ex : coopration, implication,
dvouement dans la tche).
Pour le taux de roulement, les rpondants devaient indiquer le pourcentage demploys qui
ont quitt volontairement lorganisation cette anne.
Tel que prescrit par les tudes ayant cherch valuer le lien entre la GRH et la performance
organisationnelle trois variables de contrle ont t utilises dont la taille, le secteur
dactivits et le taux de syndicalisation (Rogers et Wright, 1998 ; Huselid, 1995 ; Chang et
Huang, 2005). La taille correspond au nombre demploys et le taux de syndicalisation a t
mesur en pourcentage demploys syndiqus. Afin de conserver le pouvoir statistique du
modle analys, nous avons dcid de regrouper les diffrents secteurs dactivits en quatre
catgories seulement dont le secteur Manufacturier, le secteur du commerce de gros et de
dtail, le secteur des services et finalement les autres secteurs.

3.3. Mthode danalyse des donnes

Nous avons procd une analyse hirarchique ayant pour variables les cinq rles trouvs
prcdemment et en utilisant la mthode Wards. Ensuite, afin de valider les rsultats de
lanalyse hirarchique, nous avons procd une analyse catgorielle (Clusters K-Means). Le
but de cette analyse est didentifier des groupes relativement homognes partir des donnes
recueillies. Afin dvaluer si les diffrences defficacit entre les groupes dentreprises
taient significatives, nous avons effectu une UNIANOVA. Cette technique statistique
permet de comparer les moyennes de divers groupes. Dans ce cas-ci, nous cherchions
comparer les trois groupes dentreprises en ce qui concerne les diffrentes variables de
performance lies lefficacit organisationnelle.
3.4. Les rsultats obtenus
Les rsultats de lanalyse factorielle nous indiquent que les services RH ne jouent pas quatre
rles, comme lindique le modle dUlrich (1996), mais jouent plutt cinq rles de faon
distincte.
Ainsi, en ce qui concerne les rles de partenaire stratgique, de champion des employs et
dagent de changement, nous les retrouvons essentiellement les mmes que ceux dcrits par
Ulrich (1996). Quant au rle dexpert administratif, les rsultats obtenus suite lanalyse
factorielle ne respectent pas tout fait les prdictions dUlrich. En effet, dans notre
chantillon, le rle dexpert administratif se scinde en deux, chacun des groupes tant dfini
par trois noncs. Un de ces rles, que nous avons nomm Expert 1 est li la mise en uvre
des politiques RH alors que lautre rle, nomm Expert 2, est plutt li aux activits de
contrle des procdures administratives.
Le graphique 1 illustre les rsultats pour chacun de ces cinq rles. Cest le rle dexpert
administratif 1 (mise en uvre des politiques) qui obtient la moyenne la plus leve suivi du
rle dagent de changement, de partenaire stratgique, dexpert administratif 2 (Contrle des
procdures) et finalement de champion des employs qui obtient la moyenne la plus faible.

Moyenne obtenue

Graphique 1 : Rsultat descriptif des diffrents rles

4,3
4,2
4,1
4
3,9
3,8
3,7
3,6
3,5
Partenaire
stratgique

Champion
employs

Agent de
changement

Expert adm.
#1

Expert adm.
#2

Rles

Par ailleurs, selon les rsultats de lanalyse hirarchique, qui vise regrouper les entreprises
ayant des profils de rles similaires, il existe trois groupes distincts dentreprises. Les services
RH du Groupe 1 jouent de faon prononce les rles stratgiques et de faon modre les

9
rles oprationnels. Les services RH du Groupe 2 jouent tous les rles de faon prononce
alors que les services RH du Groupe 3 jouent faiblement les rles stratgiques et de faon
modre les rles oprationnels. Les moyennes pour chacun des rles pour chaque groupe
dentreprises est illustr au graphique 2
Graphique 2 : Moyenne pour chacun des rles pour chaque groupe dentreprises
5.00
Moyenne obtenue

4.50
4.00
3.50

Groupe 1

3.00

Groupe 2

2.50

Groupe 3

2.00
1.50
1.00
Partenaire
stratgique

Champion
Agent de
des employs changement

Expert adm.
#1

Expert adm.
#2

Rles

Lorsque lon compare la performance des trois groupes dentreprises on observe au graphique
3 des diffrences principalement avec le groupe 3. En effet, il semble que le groupe
dentreprises dont les services RH accordent faiblement dimportance aux rles stratgiques
(partenaire stratgique et agent de changement) et modrment aux rles oprationnels (expert
administratif et champion des employs) obtient des rsultats plus faibles en termes de
performance (conomique, qualit, RH, roulement volontaire et mobilisation). Toutefois, les
diffrences de performance semblent minimes entre le groupe dentreprises 1 et 2. Les
entreprises dont le service RH accorde une limportance leve aux cinq rles identifis dans
cette tude ne seraient pas ncessairement plus performantes que celles dont les services RH
accordent une importance leve aux rles stratgiques, mais modre aux rles
oprationnels.

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Graphique 3 : Moyennes defficacit par groupe dentreprises

Groupe 1 : Fort sur les rles stratgiques (partenaire stratgique et agent de changement) et modr sur les rles
oprationnels (expert administratif et champion des employs)
Groupe 2 : Fort sur les rles stratgiques et oprationnels
Groupe 3 : Faible sur les rles stratgiques et modr sur les rles oprationnels.

Afin de connatre linfluence quont les diffrents rles jous par les services RH sur
lefficacit organisationnelle, nous devons vrifier si les diffrences de performance observes
au graphique prcdent sont significatives. Le tableau 2 suggre quil existe des diffrences
de performance significatives entre le groupe 2 et 3 lgard de 4 indicateurs de performance
sur 5, ce qui confirme notre premire hypothse. Les entreprises dont le service RH accorde
une importance leve tous les rles sont, de faon gnrale, plus performantes que celles
dont le service RH accordent peu ou modrment dimportance ces rles. Le tableau 2
suggre galement que les entreprises du groupe 1 se distinguent, en termes de performance,
de celles du groupe 3, ce qui confirme notre deuxime hypothse. lexception de la qualit
des produits et services, les entreprises dont le service RH accorde une forte importance aux
rles stratgiques sont significativement plus performance que celles dont le service RH
accorde une faible importance ces rles, et ce, indpendamment de limportance accorde
aux rles oprationnels. Enfin, les rsultats suggrent, quil nexiste aucune diffrence
significative de performance entre les groupes dentreprises 1 et 2, ce qui infirme notre
troisime hypothse. Les organisations dont le service RH accorde une importance leve
aux cinq rles identifis dans cette tude ne sont pas significativement plus performantes que
celles dont le service RH accorde une importance leve aux rles stratgiques seulement.

11
Tableau 1 : Analyse des diffrences de moyenne entre les groupes dentreprises

Indicateurs
de performance
Performance conomique (R2=0,09)
Performance Qualit (R2=0,05)
Performance RH (R2=0,18)
Mobilisation (R2=0,14)
Taux de roulement volontaire (R2=0,14)

Estimation du contraste entre les

groupes dentreprises
1 vs 2
1 vs 3
2 vs 3
0,034
0,348**
0,314**
N.S.
N.S.
N.S.
-0,055
0,446***
0,501***
-0,142
0,353***
0,495***
-0,081
-0,647*
-0,566*

* p<0,05; ** p<0,01; ***p<0,001

Groupe 1 : Fort sur les rles stratgiques (partenaire stratgique et agent de changement) et modr sur les rles
oprationnels (expert administratif et champion des employs)
Groupe 2 : Fort sur les rles stratgiques et oprationnels
Groupe 3 : Faible sur les rles stratgiques et modr sur les rles oprationnels.

4. Discussion
Nos rsultats dmontrent que les services RH ne jouent pas quatre, mais bien cinq rles. En
effet, les rles de partenaire stratgique, dagent de changement et de champion des employs
sont distincts, mais le rle dexpert administratif se scinde en deux. Ainsi, un de ces rles
(Expert 1) semble tre li ce qui touche la mise en uvre des politiques RH alors que lautre
rle (Expert 2) est plutt en lien avec des activits de contrle des procdures administratives.
Ce rsultat nest donc pas celui qui tait attendu. Dans la seule autre tude empirique
quantitative ralise sur le sujet, les rsultats ont dmontr quil existait trois rles distincts,
soit le rle stratgique (regroupant sans distinction les rles de partenaire stratgique et
dagent de changement), le rle dexpert administratif et le rle de champion des employs
(Conner et Ulrich, 1996). Toutefois, les tudes qualitatives de Yeung et al. (1994) et de
Buyens et DeVos (2001) confirment la prsence des quatre rles des services et des
professionnels RH identifis par Ulrich.
Par ailleurs, il est intressant de noter que le rle dexpert 1, c'est--dire celui qui est associ
la mise en uvre efficace des politiques RH, semble tre en lien avec le processus de
changement et aurait donc un aspect stratgique, et ce, mme sil provient du rle dexpert
administratif qui est un rle dit oprationnel. En effet, mme sil est corrl avec tous les
autres rles de faon significative, cest avec le rle dagent de changement que lexpert 1 a la
plus forte corrlation (0,407) suivi par le partenaire stratgique (0,377). Curieusement, cest
avec le rle dexpert 2 quil a la plus faible corrlation, soit 0,280. De plus, le rle dexpert 1
a une certaine ressemblance avec le rle de contrleur stratgique, un rle qui est prsent par
Gurin et Wils (1992) comme faisant partie de la catgorie plus globale du rle de partenaire
stratgique que doit jouer le service RH dans un modle renouvel de la GRH. Ainsi, selon
Gurin et Wils (1992), pour tre un contrleur stratgique, le service RH doit sassurer que
les orientations prvues en matire de gestion des ressources humaines ont t implantes et
que les objectifs planifis ont t atteints (p. 181). Cette dfinition sapparente au rle de
lexpert 1 de notre tude tant donn limportance accorde la mise en uvre. De plus, dans
le cadre dun processus de changement organisationnel, la mise en uvre est une tape
critique puisquelle permet de cristalliser les nouvelles faons de faire, do la corrlation
leve observe entre rles dexpert 1 et dagent de changement. Vraisemblablement, dautres
tudes empiriques seront ncessaires avant de pouvoir confirmer avec certitude le nombre de
rles distincts que jouent les services et les professionnels RH.

12

Selon les rsultats obtenus, le rle le plus jou est celui de lexpert 1, suivi de lagent de
changement, du partenaire stratgique et de lexpert 2. Il est toutefois important de noter quil
nexiste pas de diffrence significative entre les moyennes obtenues pour ces deux derniers
rles, soit ceux de partenaire stratgique et dexpert 2. En effet, le test de Student rvle que
les rles de partenaire stratgique et dexpert 2 ont 95% de chance de provenir de deux
populations ayant la mme moyenne. Cela signifie donc que la moyenne obtenue pour ces
deux rles est pratiquement la mme. Ces rles semblent donc tre jous de faon similaire
dans les organisations composant notre chantillon. Finalement, le rle le moins jou est celui
du champion des employs. Des analyses complmentaires suggrent que le rle de champion
des employs est vu comme tant plus important pour les entreprises qui ne sont pas
syndiques. En effet, le syndicat jouant dj le rle de porte-parole des employs, il est
possible que sa prsence incite le service RH diriger son attention vers les autres rles plutt
que vers celui de champion des employs. Ainsi, tant donn la forte prsence syndicale au
Qubec, il est possible que ce rle soit davantage relgu aux syndicats, comparativement aux
tats-Unis o le taux de syndicalisation est trs faible. En effet, dans les entreprises non
syndiques limportance accrue du rle de champion des employs peut reprsenter le choix
de la mise en uvre dune stratgie base sur lengagement et la mobilisation des employs.
Toutefois, le rle de champion des employs ne semble pas plus prsent dans un secteur
dactivits que dans un autre.
Les rles dagent de changement et de partenaire stratgique, qui sont des rles stratgiques,
arrivent pour leur part en deuxime et troisime position. En ce qui concerne la premire
position, elle est dtenue par le rle dexpert 1. En thorie, le rle dexpert administratif est un
rle qui est oprationnel selon Ulrich. Toutefois, tel que discut prcdemment, le rle
dexpert 1 semble avoir un aspect stratgique et il est donc difficile de le classer
dfinitivement dans une des deux catgories, c'est--dire stratgique ou oprationnelle.
En ce qui a trait au lien entre les regroupements dentreprises selon les rles assums et leur
performance organisationnelle, les rsultats obtenus dmontrent que, globalement, il est vrai
que lefficacit des entreprises du Groupe 2 (fort sur tous les rles) est significativement
suprieure celle des entreprises du Groupe 3 (modr sur les rles oprationnels et faible sur
les rles stratgiques). Plus prcisment, les entreprises possdant les services RH du Groupe
2 sont plus efficaces au niveau conomique, au niveau du climat de travail et de la capacit
dattraction et de rtention, au niveau de la capacit mobiliser le personnel et lgard du
taux de roulement volontaire que les entreprises possdant les services RH du Groupe 3.
Bien quaucune autre tude empirique nait, notre connaissance, valu la relation entre les
rles jous par les services RH et lefficacit organisationnelle, ces rsultats ne nous
surprennent pas. En effet, une vaste tude ralise par des chercheurs de lUniversit du
Michigan entre 1988 et 1998 a permis de dterminer quelles taient les comptences requises
par les professionnels RH pour tre perus comme efficaces par leurs associs. Les cinq
comptences trouves, soit la connaissance des affaires et de lentreprise, lexpertise
oprationnelle en RH, la gestion du changement, la gestion de la culture et la crdibilit
personnelle (Becker et al., 2001) sont directement en lien avec les rles proposs par Ulrich
(1996). Il nest donc pas tonnant que les entreprises dont les services RH jouent ces rles de
faon importante soient plus efficaces que celles dont les services RH ne les jouent pas ou
peu.

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Les rsultats obtenus suggrent galement que lefficacit des entreprises du Groupe 1 (fort
sur les rles stratgiques seulement) est significativement suprieure celle des entreprises du
Groupe 3 (modr ou faible sur tous les rles). Plus prcisment, les entreprises possdant les
services RH du Groupe 1 sont plus efficaces au niveau conomique, au niveau du climat de
travail et de la capacit dattraction et de rtention, au niveau de la capacit mobiliser le
personnel et lgard du taux de roulement volontaire que les entreprises possdant les
services RH du Groupe 3.
Encore une fois, nous nous attendions un tel rsultat. En effet, malgr limportance gale
accorde par Ulrich (1996) tous les rles quil propose pour les services et les professionnels
RH, plusieurs auteurs croient que ce sont les rles stratgiques qui apportent le plus de valeur
ajoute lorganisation. Comme lindique Rynes (2004), at present, the transcendent value
of the HR is to be a strategic partner (p.207). Par ailleurs, lenvironnement turbulent dans
lequel voluent les organisations de nos jours fait en sorte que seules les organisations qui
jouent fortement les rles stratgiques seront en mesure dobtenir un succs durable. Ainsi, les
services RH qui jouent davantage les rles stratgiques permettent leur organisation dtre
plus performante que les services RH qui les jouent moins ou pas.
Enfin, la dernire comparaison ralise suggre quil nest pas possible daffirmer que
lefficacit des entreprises du Groupe 2 (fort sur tous les rles) est significativement
suprieure celle des entreprises du Groupe 1 (fort sur les rles stratgiques seulement. Ce
rsultat nest videmment pas celui que nous attendions. En effet, selon Ulrich (1996), pour
tre un partenaire daffaires complet et pour apporter lentreprise le maximum de valeur
ajoute, les services et les professionnels RH doivent jouer fortement chacun des rles quil
prescrit, et pas seulement les rles stratgiques. Pour cet auteur, tous les rles sont dune gale
importance. Cependant, les rsultats que nous avons obtenus indiquent clairement que le fait
de jouer les rles oprationnels de faon modre plutt que de faon importante na pas
dincidence significative sur la performance.
Dans ce cas, faudrait-il donner raison Beer (1997) lorsquil affirme que le rle oprationnel
prend trop de place chez le professionnel RH ? Lauteur va mme plus loin en ajoutant que
pour obtenir une transformation russie de la fonction RH, celle-ci doit carrment perdre son
ct traditionnel administratif et son rle de service pour adopter un rle stratgique. Pour
Sandstrom (2002), il ny a pas de doute que la crdibilit du service RH en tant que partenaire
stratgique demande que ce dernier soit libr de sa charge de travail transactionnelle.
Par ailleurs, en regard des rsultats obtenus, il est pertinent de se demander si cela vaut
vraiment la peine pour les services et les professionnels RH de sinvestir fond dans les rles
oprationnels, soit ceux de champion des employs et dexpert administratif. Certes, ces rles
ont leur importance et se doivent dtre raliss de faon modre. Il nest toutefois
probablement pas ncessaire de consacrer autant dnergie ces rles qu ceux de partenaire
stratgique et dagent de changement. En effet, au-del dun certain seuil, les ressources, le
temps et largent de plus consacrs aux rles oprationnels nont pas dimpact significatif sur
lefficacit de lorganisation.
Ainsi, ces rsultats ouvrent la porte limpartition des activits oprationnelles ou des
activits moindre valeur ajoute (Greer et al., 1999). Limpartition comporte de nombreux
avantages tels que laccs des spcialistes et une technologie de pointe, une diminution des
cots ncessaires la ralisation des activits, une augmentation de la flexibilit, etc.
Toutefois, un des avantages les plus importants est sans doute que limpartition permet aux

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professionnels RH linterne de se concentrer davantage sur les activits qui ajoutent de la
valeur lorganisation et qui peuvent laider atteindre un avantage concurrentiel (Stroh et
Treehuboff, 2003). Limpartition a galement comme consquence une diminution du
personnel administratif RH et une augmentation des professionnels dots de capacits
stratgiques.
Tel que le mentionnent Greer et al. (1999), outsourcing non strategic activities permits HR
departments to move away from routine administration toward a more strategic role (p.89).
Or, nos rsultats indiquent justement que ce sont les rles stratgiques jous par les services
RH qui amnent les entreprises tre plus efficaces. Le recours limpartition pourrait donc
tre tout indiqu pour les dpartements RH qui souhaitent voir leurs professionnels se dvouer
aux activits stratgiques et valeur ajoute.
Par ailleurs, les rsultats obtenus posent un regard intressant au problme de tension des
rles auquel les services et les professionnels RH sont souvent confronts. Tout dabord, il
existe plus particulirement une tension entre le rle de partenaire stratgique et celui de
champion des employs. Alors que le premier exige une proximit avec la direction, le second
demande une proximit avec les employs, ce qui peut paratre incompatible pour certains
membres de lune ou lautre de ces deux catgories et peut crer un certain stress chez le
professionnel RH. galement, il existe une tension entre le rle dagent de changement et
celui dexpert administratif. En effet, tel que lexplique Ulrich (1996), le premier rle suggre
aux services et aux professionnels RH dtre des catalyseurs de changement tandis que le
second suppose une continuit et une stabilit dans les processus.
Probablement cause de ces tensions, Beer (1997) soutient que les rles oprationnels et
stratgiques coexistent mal et que les premiers doivent tre sortis du service RH interne pour
qumerge le rle stratgique. Pour leur part, Wils et al. (2000) suggrent quil est possible
quil y ait des incohrences entre les rles des services et des professionnels RH et que
continuer jouer les rles traditionnels, ou jouer un nouveau rle sans changer les autres,
risque ainsi de conduire les DRH leur perte (p.25). Bref, alors quUlrich (1996) met en
garde ceux qui seraient tents de laisser tomber les rles oprationnels pour les rles
stratgiques et quil insiste sur le fait que tous les rles quil propose amnent de la valeur, il
semble de plus en plus vident que la charge de travail dvolue aux nouveaux partenaires
daffaires fait en sorte que ces derniers peuvent difficilement concilier tous les rles sans
concder un certain nombre dactivits transactionnelles.
Cest dans ce contexte que linformatisation de la GRH peut agir afin de rduire les tensions
entre les rles, puisque lutilisation de systmes informatiques permet aux services et aux
professionnels RH de gagner du temps et de se dpartir dun nombre important dactivits
transactionnelles (thier, 2004). Bref, cette informatisation fait en sorte que les services et les
professionnels RH peuvent davantage se concentrer sur leurs rles stratgiques (Lawler et
Mohrman, 2003). Ainsi, tout le volet service aux employs prend de plus en plus la voie de
linformatisation et du service en ligne. Cela a comme consquence des conomies de cots
remarquables, une augmentation de la productivit ainsi quune hausse de la satisfaction de la
clientle (Lepak et Snell, 1998).

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Conclusion
Les rsultats de la prsente tude montrent que les rles proposs par Ulrich (1996) se
retrouvent effectivement dans les organisations composant notre chantillon, mais quils sont
au nombre de cinq plutt que de quatre. En effet, alors que les rles de partenaire stratgique,
de champion des employs et dagent de changement se retrouvent tels quels dans les
organisations sondes, le rle dexpert administratif se scinde pour sa part en deux rles
distincts, lun davantage li la mise en uvre des pratiques RH et lautre leur contrle.
Par ailleurs, nos rsultats dmontrent lexistence dun lien entre les rles que jouent les
services RH et lefficacit organisationnelle. Sur les trois groupes dentreprises rpertoris,
deux groupes avaient une efficacit suprieure au troisime, sans toutefois se distinguer de
faon significative entre eux. Ainsi, pour avoir un impact optimal sur lefficacit, les services
RH des entreprises doivent soit 1) jouer de faon importante tous les rles proposs par
Ulrich, ou 2) jouer de faon importante les rles stratgiques et de faon modre les rles
oprationnels proposs par Ulrich. Pour les praticiens, il est intressant de comprendre que les
rles stratgiques semblent ceux ayant le plus dimpact sur lefficacit. En effet, nos rsultats
dmontrent que les rles oprationnels ont certes leur importance et se doivent dtre raliss
de faon modre, mais quil nest toutefois probablement pas ncessaire de consacrer autant
dnergie ces rles qu ceux de partenaire stratgique et dagent de changement.
Consquemment, certaines des activits sous-jacentes aux rles oprationnels pourraient
probablement tre imparties ou informatises.
Malgr les apports thoriques et pratiques, cette tude comporte nanmoins certaines limites
quil importe de souligner. Tout dabord, nous avons utilis une mthode dchantillonnage
non alatoire, ce qui ne permet pas de gnraliser nos rsultats lensemble des services RH
canadiens. Toutefois, lchantillon tant relativement grand et les entreprises le composant
tant relativement htrognes en regard de leur taille et de leur secteur dactivit, nous
pouvons penser que les rsultats que nous avons obtenus ne sont pas si diffrents de ceux que
nous aurions pu obtenir laide dun chantillon totalement alatoire.
Par ailleurs, les instruments de mesure que nous avons adopts afin de mesurer les rles des
services RH ainsi que lefficacit organisationnelle menaient tous les deux des mesures
subjectives des variables. Alors quil est difficile dobtenir des mesures objectives en ce qui
concerne les rles jous par les services RH, des mesures objectives en ce qui a trait
lefficacit organisationnelle auraient pu tre utilises et auraient probablement t plus
fidles. En effet, des mesures subjectives rcoltes auprs dun mme rpondant au mme
moment entraine un biais mono-mthode et rduit la possibilit dtablir une relation de cause
effet. Nanmoins, notre tude est la premire faire le lien entre les rles jous par les
services RH tels que dcrits par Ulrich (1996) et lefficacit organisationnelle. Invitablement,
dautres tudes seront ncessaires afin de valider les rsultats que nous avons obtenus.
Ainsi, il pourrait tre intressant dessayer dobtenir des donnes objectives lors de
lvaluation de lefficacit organisationnelle. Ces donnes pourraient tre contrles en ce qui
concerne le secteur de lorganisation pour viter de fausser les rsultats. Par ailleurs, il serait
pertinent dtudier la perception des rles assums par le service RH du point de vue des
gestionnaires et des utilisateurs. En effet, une tude de Peretti (1998) dmontre clairement que
les responsables de la fonction RH ont une vision plus positive de lefficacit de leur fonction
que les gestionnaires de proximit. Il serait donc intressant de comparer les rsultats de cette
tude avec les ntres.

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