RCG 020 0055 PDF

CONTRÔLE DES RÉSEAUX DE P.M.E.
: INFLUENCE DES CRITÈRES DE

SÉLECTION DES PARTENAIRES SUR LA PERFORMANCE
Tyéri B. Tcheubeu Nana, Alain Bernard Ndzogoue, David Kamdem
Éditions ICES | « Revue Congolaise de Gestion »
2015/1 Numéro 20 | pages 55 à 93

ISSN 1729-0228
DOI 10.3917/rcg.020.0055
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Contrôle des réseaux de P.M.E. :
influence des critères de sélection des
partenaires sur la performance
Résumé
Les objectifs de ce travail sont les
suivants : comprendre et décrire Tyéri B.
les critères de sélection des TCHEUBEU NANA*
partenaires au sein des réseaux de
P.M.E., et vérifier si ces critères Alain Bernard
de sélection peuvent expliquer la NDZOGOUE**
performance de ces P.M.E. À
partir d’une observation auprès de David
54 P.M.E. camerounaises des KAMDEM***

secteurs manufacturiers et *
logistiques, il ressort que ces IUTFV-Bandjoun
P.M.E., pour le choix des Université de Dschang
partenaires, tiennent en Cameroun.
considération des critères très Tél. (237) 95144768
importants comme : le prix, la [email protected]
qualité, les relations antérieures ; **
et comme critères considérables, Université de
la capacité de production, la Douala
réputation et la capacité Cameroun.
technique. La littérature indique
que lorsque les partenaires sont
Revue congolaise de gestion, N° 20, Juil. – Déc. 2015 55

55-94 Tcheubeu Nana, Ndzogoue, Kamdem
sélectionnés avec des critères

biens élaborés, cela a une
influence sur la performance des
entreprises, mais, nous constatons *** FSEG
que, malgré la prise en comte de Université de
ces critères, cela n’altère pas Dschang, Cameroun.
l’opportunisme des acteurs qui
reste toujours en arrière-plan de
sélection, et par conséquent,
n’explique pas la performance.
Mots clés : Réseau d’entreprise, critères de sélection des

partenaires, P.M.E., contrôle des réseaux d’entreprises, la
performance.
Abstract
The objectives of this work are: to understand and
describe the criteria for selecting partners in networks of
SMEs, whether these criteria can explain the performance
of SMEs. From an observation from 54 Cameroonian

SMEs manufacturers and logistics sectors, it appears that
these SMEs for selecting partners take into account some
very important criteria such as: price, quality, past
relationships, and as significant criteria, production
capacity, reputation and technical ability. The literature
tells us that when the partners are selected using criteria
developed property, it has an influence on business
performance, but we find that despite the inclusion of
these criteria, it does not alter the opportunism of actors
remains in the background selection therefore does not
explain performance.

Contrôle des réseaux de PME : influence des critères de sélection des
Keywords : Corporate network, criteria for selecting
partners, SMEs, business networks control, performance.
1. Introduction
L es années 1980 sont marquées par un environnement

turbulent dû aux nouvelles technologies de
l’information et de la communication, un accroissement de
la concurrence entre les entreprises dû à la mondialisation
et le changement radical de la structure du marché (offre
désormais supérieure à la demande), le souci
d’internationalisation etc. Les entreprises, pour survivre
s’adaptent en proposant les biens et les services qui
tiennent compte des besoins des consommateurs qui sont
de plus en plus exigeant dans cet environnement où la
concurrence ne cesse de croître. Dans le même temps, le
progrès technique (qui raccourcit le cycle de vie des biens
et des services), oblige les entreprises à s’engager dans
une course à la productivité nécessitant d’investir
massivement. La ruée vers l’innovation est plus forte.
Dans ce contexte, pour faire face les entreprises

développent des nouvelles formes organisationnelles : les
coopérations qui peuvent prendre plusieurs formes
(partenariat, joint-venture, alliance, entreprise en réseau,
réseau d’entreprise, entreprise virtuelle, entreprise en
grappe, etc.). Pour ces formes, l’entreprise n’a plus de
frontière aussi nette ; elle s’entend avec ses clients, ses
fournisseurs, ses concurrents, etc.
Face à ces mutations, la petite et moyenne entreprise
n’est plus en mesure de tout faire en interne ; elle tente de
mettre ses forces en valeur et s’orienter vers ses
partenaires en procédant à des efforts de rationalisation.
Elle va se concentrer sur ses métiers de base et faire appel

à des partenaires efficaces pour ses activités

complémentaires et ce, dans une recherche de flexibilité,
de variabilité, de l’utilisation optimale des équipements, et
de compétitivité susceptible de consolider sa position sur
le marché (A. Hammami et al., 2001). Les réseaux
d’entreprises enregistrent un développement croissant,
mais la complexité de leurs organisations et de leurs
gestions entraine un taux de mortalité élevé entre 37 et
70% selon les secteurs.
Les études de M. Porter, (1986) sur l’espérance de
vie de ces nouvelles formes d’entreprises est de 4,7 ans
aux États-Unis, et en 1998 le même auteur montre que
moins de 40% atteignent 4 ans et moins de 15% atteignent
10 ans. Cependant, ces partenariats demeurent souvent
fragiles et sujets à une grande instabilité, avec un taux
d’échec élevé atteignant les 90% (Harrigan, 1985 ; Porter
et Fuller, 1986).
Plusieurs entreprises camerounaises optent
actuellement pour l’externalisation (plus de 78,9%
de l’échantillon), E. Ngok (2008) nous donne ces
chiffres après une étude auprès des PME

camerounaises. Si l’externalisation présente un
transfert d’activités vers un prestataire, cette
situation suppose de gérer le cœur de métier de
l’entreprise (B. Quélin, 2003). À cet effet et à titre
d’exemple, l’Aéroport de Paris a externalisé la
majorité de ses activités et cette entreprise occupe
une meilleure position concurrentielle dans son
secteur d’activité.
Pour que le réseau fonctionne normalement, il faut

que chaque partenaire y trouve un intérêt ou encore atteint
ses objectifs et ait satisfaction. Pour y parvenir, il revient à

chaque partenaire de mettre sur pied les outils et les
techniques de management, plus particulièrement, de
contrôle pour permettre de se rassurer de l’atteinte de ses
objectifs.
Selon R. Gulati (1998), la recherche est foisonnante
en ce qui concerne les causes de la formation du réseau ou
de sa structure, il n’est pas de même pour la mise en
œuvre et la gestion qui restent peu étudiés. Plusieurs
auteurs ont soulignés le faible volume des travaux
touchant à la thématique de coordination des réseaux inter
organisationnels et notamment le contrôle (L. Hasrouri,
2007).
Au sein d’un réseau, les mécanismes de contrôle se
manifestent dès la sélection des partenaires, le suivi
pendant le déroulement de la relation qui peut aller d’un
contrôle faible avec des relations fondées sur la confiance
et une compréhension mutuelle, à un contrôle total
utilisant des procédures très bureaucratiques. Deux types
de régulation y sont souvent analysés : celui fondé sur le
contrat et celui reposant sur la confiance. La notion de
contrat renvoie à la fois aux outils juridiques utilisés pour

organiser le réseau et aux aspects formels de la
coordination entre partenaires (C. Roblédo, 1997).
La notion de confiance, malgré le vif intérêt des
chercheurs en sciences de gestion (N. Guibert, 1999 ; P.
Gurviez et M. Korchia, 2002), est paradoxalement plus
difficile à circonscrire. Pour de nombreux auteurs, la
recherche et la sélection des partenaires constitue l’étape
cruciale pour le succès du réseau. La base d’un réseau
réussi repose sur la qualité des membres qui le composent.

Et, plusieurs auteurs considèrent la complémentarité

des membres comme une condition clé du succès d’un
réseau.
Nous nous intéressons, dans le cadre de cette
recherche, à la sélection des partenaires comme mode de
contrôle. Le contrôle permet de mesurer la performance.
Les rôles assignés au contrôle organisationnel restent le
pilotage de la performance et le pilotage du changement.
L’idée de la performance est inscrite dans la
logique : objectif-moyen-résultat. Ce qui renvoie aux
notions d’efficacité et d’efficience. Le pilotage du
changement consiste à maîtriser les facteurs clés de succès
et les équilibres financiers pour atteindre les objectifs
fixés. Les éléments qui permettent de définir la
performance des réseaux d’entreprises sont jusqu’ici trop
variables d’un contexte à l’autre et mal connus. Cette
mauvaise connaissance se traduit par le fort taux de
mortalité de ces entreprises en coopération. Ceci nous
amène à poser la question suivante : est-ce que la sélection
des partenaires permet d’avoir une influence sur la
performance des réseaux de P.M.E. ?

Les objectifs de ce travail sont les suivants :
comprendre et décrire les critères de sélection partenaires
au sein des réseaux de P.M.E. camerounaises, de vérifier
si ces critères de sélection peuvent expliquer la
performance de ces P.M.E. Notre unité d’analyse est la
P.M.E. qui est constituée de la très petite entreprise, de la
petite entreprise, et la moyenne entreprise.
Pour atteindre ces objectifs, nous ferons d’abord une
revue de la littérature sur les critères de sélection des
partenaires, sur la performance des entreprises en réseaux.

Ainsi, nous verrons s’il y a un lien entre les critères de
sélection de partenaires et performance.
2. Approche théorique des critères de sélection

des partenaires et la performance des réseaux
de P.M.E.
Le concept de réseau est nouveau en gestion, mais
très ancien dans d’autres disciplines. C. Assens (2003)
propose trois ensembles de définitions pour les réseaux. Il
présente le réseau comme une réalité physique faisant
allusion au réseau qui rend compte de la réalité physique
d’éléments tels qu’un réseau ferroviaire. Il distingue une
seconde réalité du réseau par la dispersion en différents
points d’unités de décision et leur harmonisation par des
liens physiques ou intangibles définissant ainsi
l’organisation en réseau. Le troisième ensemble proposé
porte sur les relations sociales entretenues entre individus
appartenant à une même communauté telle les réseaux
sociaux.
Nous retiendrons dans le cadre de notre travail la

deuxième définition qui est proche de celle de Thorelli H.
(1986), qui considère le réseau inter organisationnel
comme une relation à long terme entre les organisations
(dans cet article, collaboration, coopération, alliances,
alliance stratégique, réseau inter organisationnel, seront
utilisés de manière indifférente). Il substitue le réseau à la
coopération (le seul élément de distinction étant la durée
de la relation), avec trois paramètres centraux : l’idée de
coopération inscrite dans une stratégie volontaire ou
contrainte, la nécessité d’intégrer à cette coopération des
relations de long terme entre acteurs indépendants et le
besoin de relations suivies et fournies.
Selon F. Butera (1991), l’entreprise réseau est un

ensemble d’entreprises liées les unes aux autres par un
cycle de production. Le lien n’est ni juridique, ni
structurel : il revêt souvent la forme de simples accords.
Ces entreprises ont en commun un puissant système de
coopération fonctionnelle. Cette définition s’appuie plus
sur la filière de production, celle de J. Podolny et K. Page
(1998) est plus élargie et considère le réseau d’entreprise
comme :
« une collection d’entreprises qui poursuivent des

relations d’échange répétées et durables les unes
avec les autres et qui, en même temps, n’ont pas
d’autorité organisationnelle légitime pour arbitrer
et résoudre les disputes qui peuvent se produire
pendant l’échange ».
Pour nous, le réseau d’entreprise est constitué à

partir de deux entreprises qui ont des relations depuis au
moins deux ans, sous des formes juridiques diverses tout
en restant juridiquement indépendantes afin de mener à

bien un projet, pouvant aller du simple partage d’une
ressource jusqu’à la réalisation d’une innovation en
commun.
2.1. Les critères de sélection des partenaires dans les
réseaux de P.M.E.
Les réseaux d’entreprises représentent des
stratégies de développement de plus en plus utilisées par
les manager. Ils connaissent néanmoins des taux d’échec
relativement élevés (comme mentionner ci-dessus), en
raison de l’incertitude non maitrisée qui est, en effet, le
problème fondamental de toute coopération. T. K. Das et
B. S. Teng (1996) précisent pour leur part qu’une relation
en réseau peut être confrontée à deux types de risques :
celui lié à la performance et le risque relationnel.
Le premier type de risque, que l’on appellera de
non-performance, évoque qu’une alliance n’atteint pas
toujours les objectifs stratégiques que s’étaient fixés les
partenaires lors de sa conclusion (P. S. Ring et A. H. Van
De Ven, 1992), et quels que soient les efforts de
coopération.
Dans un second temps, le risque relationnel, car les
alliances sont en effet caractérisées par une instabilité qui
provient de l’incertitude liée au comportement futur du
partenaire (A. Parkhe, 1993).
Pour pouvoir faire face à ces risques, il faut mettre
en place des modes et des outils de contrôle. Parmi ces
modes de contrôle, nous pouvons citer : la confiance, les
différents types de contrats, le choix du partenaire. Nous
nous intéresserons à la sélection des partenaires.
Si les partenaires n’exploitent pas systématiquement
les failles des arrangements contractuels ou du cadre
institutionnel formel auxquels ils sont soumis, c’est parce
qu’il existe souvent d’autres contraintes, répétition de

l’interaction, mécanisme de réputation, etc. qui les
sanctionneront à long terme et qu’ils peuvent faire une
comparaison entre les gains de la défection et ceux de la
loyauté.
Pour de nombreux auteurs, la sélection des

partenaires constitue l’étape cruciale pour le
succès d’un réseau. En effet, plus la
complémentarité entre les partenaires est grande,
plus ces derniers trouvent de l’intérêt et sont ainsi
motivés à poursuivre l’alliance. (E. J. Brisoux et
al., 1998).

Dans une démarche de sélection de partenaires, J.

Medcof (1997) cité par E. J. Brisoux et al. (1998), montre
qu’il existe cinq critères traditionnels dans la littérature :
une stratégie ajustée, la capacité du partenaire, la
compatibilité du partenaire, l’engagement du partenaire
qui repose sur la coopération des membres et le régime de
contrôle ou de pilotage. Il souligne que ces critères tendent
à considérer un seul partenaire à la fois.
Cependant, la majorité des auteurs soulignent la
prise en compte des critères plutôt subjectifs comme la
confiance, l’engagement des acteurs, les valeurs
similaires, les croyances, les relations, etc.
Une seule recherche (J. Dyer et H. Singh, 2001) a
souligné l’incidence des critères quantitatifs de sélection
des partenaires sur la santé financière des entreprises.
Néanmoins, dans le cas des petites entreprises, la gestion
financière n’est pas souvent bien formalisée et les données
financières peuvent représenter une réalité erronée des
résultats de l’entreprise (E. J. Brisoux et al., 1998).
Pour A. Hammami et al. (2001), des critères de
sélection seront choisis, non seulement, pour l’évaluation

de la valeur du produit (coût, délai, qualité..), mais aussi,
pour l’évaluation du bon fonctionnement de l’entreprise
réseau (équité, apprentissage …).
Dans un souci de réalisme et d’opérationnalité,
plusieurs contraintes du processus doivent être prises en
compte. On cite des contraintes de capacité de production,
d’entreposage ainsi que de distribution, des contraintes
relatives à la demande et aux exigences des clients, et
autres contraintes juridiques, législatives résultant de la
culture propre du réseau d’entreprise.

Tableau 1. Synthèse basée sur l’étude de Weber et al.
(1991), concernant les critères de sélection
Critères Références
Qualité, livraison, prix net, réputation et les positions
industrielles, localisation géographique, accords de Wind et Robinson
réciprocité, capacité technologique, systèmes de [1968]
communication, achats
Qualité, livraison, prix net, capacité technique du
Hinkle et al. [1969]
partenaire, achats
Prix, qualité, localisation géographique, capacité et facilité Hakanson et Wootz,
de production, achats [1975]
La capacité et facilité de production, capacité
technologique, position financière, réputation industrielle,
Wieters [1976]
organisation interne, opérations de contrôle, services de
réparations, localisation géographique
Livraison, les achats et le prix net du produit Anthony et Buffa [1977]
Livraison, prix net, capacité technique, capacité et facilité
de production du partenaire, achats, capacité conceptuelle Browning et al. [1983]
du partenaire
Qualité, livraison, situation géographique, attitude du
Jackson [1983]
partenaire, livraison à temps, capacité de conception
Livraison, achats, prix net du produit Banerjee [1986]
Qualité, livraison, historique des performances du
partenaire, capacité et facilité de production, prix net,
capacité technique, respect des procédures d’appel Gregory [1986]
d’offres, réputation et position dans l’industrie, gestion et
organisation, situation géographique, achats
Prix net, processus d’achat de produits Kingsman [1986]

Source : Wehbe A. (2011).
Pour E. J. Brisoux et al. (1998), les facteurs

suivants semblent pertinents dans la sélection des
partenaires : le régime de contrôle (J. Medcof, 1997) ; les
risques (T. K. Das et B. S. Teng, 1999 ; Y. Li et X. Liao,
2007) ; les outils de sélection (J. Dyer et H. Singh, 2001) ;
les liens précédents (Jiang et al., 2008) ; l’adéquation et la
complémentarité des ressources (T. K. Das et B. S. Teng,
1999 ; X. Jiang et al., 2008) ; la réputation des acteurs (K.
N. S. Iyer, 2002 ; X. Jiang et al., 2008) ; les motivations

correspondantes (T. K. Das et He, 2006) ; la confiance

(Bierly et Gallagher, 2007).
Pour A. Wehbe (2011), les auteurs ont effectué une
étude sur les critères de sélection de partenaires, qu’il
synthétise dans le tableau 1 ci-dessus.
M. Vonderembse et al. (1995) ont effectué une étude
auprès de 268 entreprises et ont constaté que la qualité, la
performance du produit, la fiabilité de la livraison, la
disponibilité du produit, le coût et le délai sont les critères
les plus utilisés.
2.2. La performance des réseaux de P.M.E.
La performance de l’organisation demeure un enjeu
central pour la recherche en gestion. Ce terme est
largement utilisé sans que sa définition ne fasse
l’unanimité.
Pour M. Lebas (1995), il s’agit d’un concept difficile
à définir, pour lequel quelques auteurs s’accordent sur les
variables qui permettent de l’appréhender. Ce fait reflète
la polysémie du mot. Elle s’apprécie souvent en termes
d’efficacité et d’efficience. L’efficacité traduit la capacité
à atteindre ses objectifs, tandis que l’efficience renvoie

plutôt à l’aptitude à maximiser le rapport entre les résultats
obtenus et les moyens engagés. La rentabilité financière
et/ou la productivité du travail par exemple, sont des
indicateurs d’efficience. L’efficacité apparait comme une
notion plus large, et donc plus complexe que l’efficience
qui, elle, peut se mesurer par un ratio. Les objectifs
peuvent représenter les finalités très larges, englobant un
horizon temporel lointain ou répondre à une demande
sociale élargie.
La notion de performance a profondément évolué
avec l’apparition et le développement de nouvelles formes

d’organisation de l’activité économique. Les éléments qui
permettent de définir la performance de ces réseaux
d’entreprises sont jusqu’ici trop variables d’un contexte à
l’autre et mal connus. Cette mauvaise connaissance se
traduit par le fort taux de mortalité de ces entreprises en
coopération (ou en réseau). La performance demeure
toutefois relative à un contexte choisi en fonction de la
stratégie (M. Lebas, 1995). Les critères retenus pour
mesurer l’efficacité sont divers.
Alors que M. Kalika (1988) regroupe les indicateurs
de performance autour de trois dominantes économique,
organisationnelle et sociale, M. Morin et al. (1994), dans
leur modèle quadridimensionnel, identifient les
dimensions économique, sociale, systémique et politique
du concept de performance. Cette dernière dimension
évalue la satisfaction des partenaires extérieurs.
Aujourd’hui apparaissent des critères éthiques qui
permettent aux entreprises d’évaluer leurs pratiques sur
des valeurs telles que la citoyenneté, l’environnement ou
l’impact local. Pour A. Capiez (2008), ces dimensions sont
multiples et peuvent être regroupées en deux catégories

essentielles (De La Villarmois, 1998), une dimension
objective à la fois économique (efficience) et systémique
(pérennité de l’organisation), et une dimension subjective
à la fois sociale (valeur des ressources humaines) et
sociétale (légitimité de l’organisation).
Pour compléter la mesure financière (efficience)
privilégiée au départ, le contrôle de gestion propose une
approche plus synthétique, comme celle du « Balanced
Scorecard » (R. Kaplan et P. Norton, 1992) organisé en
quatre dimensions, financière, clients, processus internes
de gestion, apprentissage et croissance, avec des

indicateurs aussi bien physiques et qualitatifs que

financiers.
En matière d’évaluation des réseaux, Heitz et
Douard (2000) proposent une grille d’évaluation fondée
sur les objectifs et stratégies des partenaires, les actifs du
réseau, les risques perçus, le niveau d’implication de
chaque partenaire, la logique de fonctionnement
(additivité ou intégration), l’équilibre de coopération et
l’exploitation des produits fournis par le réseau, avec des
indicateurs stratégiques, de contrôle de gestion et de
comptabilité (A. Capiez, 2008). Les mesures économiques
et financières (par exemple, rentabilité des actifs et
rentabilité des fonds propres), concurrentielles (par
exemple, rentabilité commerciale et part de marché),
boursières (par exemple, rentabilités anormales), de
satisfaction des partenaires, de survie font partie de
l’ensemble des variables destinées à évaluer la
performance des réseaux d’entreprises (J. Geringer et L.
Hebert, 1991).
Quant à W. W. Powell et al. (1996), ils retiennent le
taux de croissance de l’entreprise comme mesure de

performance des entreprises en collaboration. Dans le cas
d’études portant sur la collaboration entre entreprises de
haute technologie, l’indicateur de performance
généralement utilisé est le degré d’innovation (G. L.
Thouraya et al., 2006).
En général, deux types de mesures à la fois
objectives et subjectives, sont associés. Par exemple, J.
Mohr et R. Speakman (1994) définissent deux indicateurs
du succès du partenariat : l’indicateur objectif concerne le
volume des échanges entre partenaires ; l’indicateur
subjectif est la satisfaction des deux partenaires. En fait un

réseau est réussi à partir du moment où il réalise ses
objectifs. Les critères financiers comme la rentabilité des
capitaux investis et la croissance du profit présentent deux
limites : ils ne traduisent pas forcement la totalité et
l’étendue des objectifs poursuivis (on peut avoir un
résultat défavorable alors que la firme progresse, améliore
sa position concurrentielle et l’apprentissage), lorsqu’on
aborde les réseaux pour lesquels il n’y a pas création d’une
entité indépendante, il n’existe pas de base commune sur
laquelle on puisse faire reposer le calcul des indicateurs.
Cela dit, R. Gulati (1998) supporté par P. Kale et al.
(2002), mettent en garde par rapport à l’utilisation
d’indicateurs financiers et comptables à cette fin. Selon
eux, les rendements financiers sont obtenus par d’autres
mécanismes et ne reflètent pas uniquement la valeur
ajoutée de la collaboration.
Ainsi, il nous semble que la notion de degré de
satisfaction de chaque partie par rapport à la relation
apparait comme la mesure la plus pertinente pour évaluer
le succès d’une relation de partenariat (F. Brulhart, 2002) ;
nous y avons ajouté la réduction des coûts. La tendance

récente de la littérature met moins l’accent sur des
mesures objectives et davantage sur la perception de la
performance par les dirigeants (J. Pansiri, 2005).
2.3. La sélection des partenaires et performance des
réseaux de P.M.E.
Les études sur le succès des réseaux d’entreprises

réalisées dans la dernière décennie indiquent que
l’évaluation de la performance est un facteur de
succès essentiel. Toutefois, un grand nombre de
travaux sur la performance des réseaux se
concentrent sur l’influence de l’environnement, le

degré d’interaction des partenaires, les

caractéristiques des partenaires ou des
caractéristiques organisationnelles sur la
performance. (L. K. R. Bandeira et al., 2011).
Malgré l’importance de ces recherches, très peu se

sont intéressées à l’influence de la sélection des
partenaires sur la performance, dans le contexte
camerounais. Il y aurait une relation entre le choix du
partenaire et la performance des réseaux interentreprises
(L. K. R. Bandeira et al., 2011). Selon J. Medcof (1997),
la sélection des partenaires est la clé pour l’efficacité des
alliances. Dans le même sens, E. Todeva et D. Knoke
(2005), ainsi que Y. Li et X. Liao (2007), ont indiqué que
la sélection des partenaires est importante et influence la
performance des réseaux.
Pour G. Tonye (2006) :
Sociologues, économistes et gestionnaires

affirment que là où les partenaires et la nature des
liens sont choisis et définis avec soin, le réseau

améliore la réactivité, la flexibilité, la
compétitivité, l’accès aux ressources (y compris
l’information, dont l’amélioration en termes de
qualité et de quantité conduit à la réduction de
l’asymétrie souvent rencontrée dans les
transactions), diminue les risques liés à
l’opportunisme et à l’incertitude, grâce au
contrôle plus efficace qu’il permet, contribuant
ainsi à augmenter les capacités financières de
chacune des parties constitutives.
La réputation des acteurs, quant à leur performance

(prestige des employés, excellence technologique,
expériences des membres de l’organisation etc.) et à leur
compétence relationnelle (expérience management des
alliances, atteinte des objectifs dans les partenariats
précédents, etc.), peut également diminuer le risque
relationnel (Hagedoorn, 2006). Ceci nous permet de
formuler l’hypothèse principale suivante : les critères de
sélection des partenaires, ont une influence positive sur le
niveau performance des entreprises du réseau.
Cette hypothèse principale, en tenant compte des
différents critères de sélection des partenaires, peut être
subdivisé en deux sous-hypothèses.
Hypothèse 1a : les critères très importants de
sélection des partenaires ont une influence positive sur les
niveaux de performance des différents partenaires
impliqués dans le réseau.
Hypothèse 1b : les critères considérables de sélection
des partenaires ont une influence positive sur les niveaux
de performance des différents partenaires impliqués dans
le réseau.

3. Méthodologie de l’étude
Pour tester ces hypothèses les informations seront
collectées auprès d’un échantillon de P.M.E.
camerounaises fonctionnant avec leurs partenaires1 sous
forme de réseau. Les réseaux peuvent être étudiés de deux
façons principales : soit par une approche inter
organisationnelle, à partir de l’analyse de plusieurs études
de cas représentatifs, soit par une approche intra-
1
Les partenaires pouvant être les fournisseurs, des clients, des
concurrents avec qui l’entreprise entretien des relations stratégiques à
long terme. Dans un réseau on parle de partenaire stratégique.
organisationnelle, en se plaçant du point de vue de

l’entreprise insérée dans un réseau (A. Capiez, 2008).
C’est la deuxième approche que nous avons privilégiée car
elle permet d’interroger un plus grand nombre
d’entreprises (nous analysons la P.M.E. insérée dans le
réseau et non la performance du réseau, que la relation soit
verticale ou horizontale la perception devrait être
identique). Nous avons choisi la méthode non probabiliste
pour laquelle l’erreur d’échantillonnage reste inconnue, la
procédure consistant à utiliser le jugement pour identifier
un échantillon représentatif. Parmi les méthodes non
probabilistes nous avons adopté la méthode par quota qui
nous a semblé plus adaptée à notre recherche. La
recherche ayant une approche en termes de compétences et
de ressources, nous nous sommes intéressés aux P.M.E.
des secteurs manufacturiers et logistiques.
Le principe directeur de l’ONUDI en l’endroit des
P.M.E., repose sur le fait que les P.M.E. manufactures
peuvent jouer un rôle clé dans l’impulsion et la durabilité
de la croissance économique et le développement
équitable dans les pays en voie de développement, car

prise individuellement les P.M.E. sont incapables de saisir
les opportunités de marché qui requiert la production
d’importante quantités, des normes homogènes et un
approvisionnement régulier. Les données sont récoltées à
partir d’un questionnaire que nous avons adopté après une
étude exploratoire auprès des dirigeants de ces P.M.E.,
entre le mois de février et juin 2013. Il comporte deux
thèmes (le questionnaire) : un sur les critères de sélection
des partenaires, un autre sur la performance des P.M.E.
évoluant dans les relations de réseau.

Nous aurons comme variable expliquée la
performance ; cette variable sera mesurée à partir des
items issus de la littérature, mesurée sur des échelles de
cinq point Likert (allant de pas du tout d’accord à tout à
fait d’accord). Egalement, les échelles de Canon et
Perrault (1999) ont été combinées aux échelles proposées
par F. Ganesan (1994), Stank et al. (1996) et par
Blankernburg et al. (1999). Une série de questions portant
sur la notion perçue de succès ou d’échec de l’implication
dans le réseau par l’entreprise. Cette notion a été
appréhendée à partir de deux types de mesures à la fois
objectives et subjectives. Les mesures « objectives » de
l’accroissement de la performance sont contenues dans
trois questions : une relative à la variation des coûts, une
autre relative au développement de la qualité du service et
au final, une relative à la réduction de l’actif circulant et
immobilisé (R. Dumoulin et al., 2000). Nous avons ajouté
une quatrième question après étude exploratoire :
l’augmentation de chiffre d’affaires. La mesure subjective
est contenue dans une question relative à la satisfaction
globale de s’être engagé dans le réseau. Nous avons donc

onze items pour les questions sur la performance.
Pour la variable expliquée, les critères de sélection
des partenaires sont mesurés par les items. Pour ce concept
critères de sélection des partenaires, une étude exploratoire
nous a permis de retenir les critères suivants qui sembles
plus pertinents pour les managers des P.M.E.
camerounaises : le prix, la qualité, le délai, les relations
antérieures, les termes du contrat, l’appel d’offre, la
fixation des objectifs, la capacité de production, la
réputation et la capacité technique.

3.1. Echantillonnage
La population de notre étude porte exclusivement
sur les P.M.E. camerounaises, dont l’effectif du personnel
employé est inférieur à cent et le chiffre d’affaires annuel
inferieur ou égal à un milliard. L’échantillon est constitué
des P.M.E. du domaine logistique et de P.M.I.
manufacturières. Nous considérons que le secteur
manufacturier est celui dont la fonction économique
essentielle est la transformation, selon un processus
industriel, des matières premières pour obtenir des
produits tangibles soit pour la consommation finale, soit
pour le consommateur industriel (P. Djeumene, 2004).
Aussi, le secteur manufacturier est constitué des
branches R-02 à R-24 de la nomenclature de la Direction
de la Statistique et de la Comptabilité Nationale du
Cameroun (DSCN). Il s’agit ainsi des branches, dont les
entreprises sont généralement consultées au cours des
enquêtes de conjoncture réalisée par la DSCN.
Par ailleurs, bien qu’adoptant cette définition du
secteur manufacturier, nous excluons de cet univers
d’étude la branche R-24 constituée essentiellement des

entreprises fournissant l’eau et l’énergie et connues pour
être des grandes entreprises.
En ce qui concerne les P.M.E. du secteur logistique,
nous les définissons comme celles dont l’optimisation des
flux physiques constitués de mouvements et manutentions
des matières, marchandises et produits depuis les sources
d’approvisionnements jusqu’au point d’utilisation (M.
Darbelet, 2004).
Il est important de savoir qui peut fournir les
informations dont nous avons besoin dans le cadre de
notre étude. C’est pour cette raison que notre

questionnaire devrait être répondu par le P.D.G., le
directeur général, le directeur commercial ou marketing,
directeur technique, le responsable logistique ou tout autre
plus proche collaborateur du directeur général du point de
vue hiérarchique, à qui ce dernier aura confié la tâche de
répondre à notre questionnaire et de par sa fonction et
compétence.
Cette décision est stratégique car, en élargissant
l’éventail des répondants sans nuire à la qualité des
informations recherchées, nous avions la possibilité de
faire face aux non-réponses compte tenu de l’emploi de
temps des principaux responsables.
Notre échantillon est constitué des P.M.E. des villes
de Douala, Yaoundé, les régions de l’ouest, sud ouest et
nord-ouest, car ces villes et régions représentent environ
79% des P.M.E. du territoire camerounais. Nous dirons
qu’en dehors des considérations de précision statistique et
de crédibilité, les politiques des entreprises et les
contraintes financières qui peuvent influencer la taille de
l’échantillon, nous avons choisi d’interroger 100 P.M.E.
Le tableau 2 ci-après et le tableau 3 (voir à la page

suivante) indiquent la répartition par régions et les
activités de ces P.M.E.
Tableau 2. Retour des questionnaires et répartition de

l’échantillon
Répartition des
Information sur les 100 questionnaires
questionnaires par régions
administrés
ou villes
Villes ou Effectif
Retour des questionnaires Nombre
régions s
Questionnaires administrés : 100 Douala 30

Ceux qui ont refusé de répondre au

15 Yaoundé 15
questionnaire sans raison :
Ceux qui ont refusé de répondre à
14 Ouest 7
cause des « questions gênantes » :
Questionnaire à moitiés remplis : 9 Sud-ouest 1
Questionnaires abandonnés par
nous-mêmes suite aux Rendez-vous 8 Nord-ouest 1
manqués :
Questionnaires exploités : 54 Total 54
Taux de réponse : 54 %.
3.2. Méthode d’analyse

Pour le traitement des données nous avons utilisé le
logiciel SPSS (V10) qui nous permet de faire des analyses
uni variées, bi variées et multi variées (analyses
descriptives). L’analyse factorielle et l’analyse factorielle
de correspondance permet de vérifier les échelles de
mesure. Concrètement, nous avons d’abord réalisé une
ACP sur l’ensemble des items constitutifs des variables
exogènes (critères de sélection des partenaires) ; puis sur
l’ensemble des items de la performance afin d’éviter tout
risque de multicollinéarité.

Tableau 3. Activités principales des entreprises de
l’échantillon
Activités principales Fréquences % cumulées

(en %)
Industrie caoutchouc et
1 2 3,7 3,7
fabrication art plastique
2 Boulangerie pâtisserie 8 14,8 18,5
3 Conseil en management 3 5,6 24,1
4 Impression et édition 5 9,3 33,3
Transformation des produits
5 2 3,7 37
d’origines agricoles
6 Fabrication des boissons 7 13 50
7 Approvisionnement 4 7,4 57,4

8 Autres industries alimentaires 13 24,1 81,5
9 Fabrication matériaux 4 7,4 88,9
Industrie papier articles en
10 2 3,7 92,6
papiers
Industrie manufacturières
11 2 3,7 96,3
diverses
Fabrication d’appareils
12 mécaniques électriques et 2 3,7 100
métalliques
Total 54 100
Nous avons testé l’unidimensionnalité des facteurs

ainsi identifiés en renouvelant sur chacun d’entre eux une
nouvelle ACP. A chaque fois nous avons observé la
répartition des items sur les facteurs avant et après une
rotation de Varimax. Les critères proposés par Y. Evrard
et al. (1997) ont été retenus pour purifier les échelles
puisque nous avons éliminé les items n’ayant aucune
contribution factorielle supérieure ou égale à 0,50 sur
l’une des composantes principales identifiées. Après avoir
étudié la validité des échelles, nous nous sommes penchés
sur la fiabilité des facteurs issus de l’analyse factorielle en
utilisant la mesure de l’alpha de Crombach. Ainsi, quand
la valeur de l’alpha est proche de 1, l’échelle a une bonne

cohérence interne et les questions sensées mesurées la
même chose, mesurent effectivement la même chose. La
régression et le calcul du coefficient de corrélation nous
permettent de voir s’il y a relation entre variables
explicatives et variable expliquée.
4. Résultats et discussions
4.1. Résultats
Le concept de la performance est mesuré avec onze
items ; parmi ces onze items nous avions deux items
renversé, il s’agit des questions Q36 et Q38. Nous avons

réalisé le test de pertinence de l’analyse en composantes

principales dit test de KMO. Ce test qui donne la valeur
0,583 considéré comme bon ainsi que le test de Bartlett
qui est de 275,799 avec un seuil de signification très faible
(0,000), permettent d’accepter les résultats de cette
analyse factorielle. La matrice de composante après
rotation se trouve dans le tableau 4 ci-dessous.
Nous constatons quatre facteurs et le premier
représente 36,28% des variances, le deuxième, le troisième
et le quatrième facteur représentent respectivement 17%,
19%, 12,40% et 9,34% des variances : ce qui est faible.
Nous constatons que ce sont les questions renversées qui
se trouvent sur le deuxième, troisième et quatrième
facteurs, nous les supprimons et en renouvelant l’analyse,
nous avons cette fois un KMO de 0,827 et le test de
Bartlett de 131,158 et une signification de (0,000), ce qui
nous permet une fois de plus d’accepter les résultats de
l’analyse factorielle.
Tableau 4. Analyse des items relatifs à la performance.


Composantes
1 2 3 4
Globalement nous sommes satisfaits de
0,70
cette association. r(Q36)
Nous sommes très mécontent des
-0,762
résultats de cette association. (Q37)
L’association de notre entreprise avec
0,866
ce partenaire est un succès. r(Q38)
D’une façon générale, nous dirons que
les résultats de notre association avec
0,633
ces partenaires ont largement dépassé
nos attentes. (Q39)
Si nous devions procéder à une
évaluation de la performance de notre
0,597
association avec ces partenaires, elle
serait très exceptionnelle. (Q40)

La relation de partenariat avec ces
0,806
partenaires est très profitable. (Q41)
Cette coopération permet de réduire les
0,662
coûts. (Q42)
Cette coopération améliore la qualité du
0,895
service (production). (Q43)
Cette coopération entraine une
réduction de l’actif circulant et des 0,817
immobilisations. (Q44)
Cette coopération améliore notre chiffre
0,648
d’affaire. (Q45)
Cette coopération nous permet d’être
0,902
plus compétitifs. (Q46)
Méthode d’extraction : analyse en composantes principales.

Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
Source : Logiciel de traitement des données.
La matrice des composantes devient :
Tableau 5. Facteurs retenus pour le concept

performance
F1 Communalités
Si nous devions procéder à une évaluation de la
performance de notre association avec ces 0,644 0,415

partenaires, elle serait très exceptionnelle. (Q40)
La relation de partenariat avec ces partenaires est
0,852 0,726
très profitable. (Q41)
Cette coopération permet de réduire les coûts.
0,754 0,568
(Q42)
Cette coopération améliore la qualité du service
(production). (Q43) 0,911 0,830
Cette coopération nous permet d’être plus
0,851 0,725
compétitifs. (Q46)
Valeurs propres 3,264
% de variance expliquée 65,284
Coefficient d’alpha de Crombach 0,85

Cette dernière solution unidimensionnelle permet

d’expliquer 65, 284% de la variance ; les communalités et
les composantes de chaque item sont respectivement
supérieures à 0,40. La matrice des composantes indique
que tous les items ont un coefficient structurel supérieur à
0,64. Les items Q40, Q41, Q42, Q43, Q46, sont donc
conservés pour la suite de l’analyse. Pour mesurer la
cohérence interne de ces items, nous avons recherché son
coefficient d’alpha de Crombach qui est de 0,85 qui doit
être considéré comme très satisfaisant parce qu’il est
supérieur à la valeur minimale recommandée (0,60).
Un rapprochement avec les résultats de F. Brulhart
(2002) nous permet de faire les remarques suivantes :
(1) nous avons retenu les items comme lui pour
mesurer la performance du partenariat,
(2) puis nous avons ajouté quatre items retenus par
(R. Dumoulin et al., 2000) pour mesurer la performance,
(3) nous avons ajouté un item Q46 ; sur les six
premiers items, deux ont été retenus, sur les quatre
deuxième items deux ont été retenus et le dernier a été
retenu. Le coefficient d’alpha de Crombach qui est de 0,92

chez (F. Brulhart, 2002). Le concept critères de choix des
partenaires est mesuré avec dix items. Nous avons réalisé
le test de pertinence de l’analyse en composante
principales, dit test de KMO, qui donne une valeur
considérée comme bon ainsi que le test de Bartlett qui
permettent d’accepter les résultats de cette analyse
factorielle. La matrice de composante après rotation se
trouve dans le tableau 6.

Tableau 6. Analyse des items relatifs aux critères de
choix des partenaires
Composantes
1 2 3
Prix 0,698
Qualité 0,626
Délai 0,881
Les relations antérieures 0,750
Les termes du contrat 0,592
L’appel d’offre 0,3
Fixation des objectifs -0,687
Capacité de production 0,790
La réputation 0,417
Capacité technique 0,907
Méthode d’extraction : analyse en composantes principales.

Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
Nous constatons trois facteurs et le premier

représente 33,04% des variances, le deuxième, et le
troisième facteur représentent respectivement 18%, 51%,

et 13,58% des variances : ce qui est faible (le troisième
facteur).
Nous constatons que l’appel d’offre, la fixation des
objectifs et les termes de contrat ont un coefficient
structurel faible, nous les supprimons avec les délais pour
garder deux facteurs, ce qui nous donne cette fois un KMO
de 0,728 et le test de Bartlett de 102,692 et une
signification de (0,000), ce qui nous permet une fois de
plus d’accepter les résultats de l’analyse factorielle. La
matrice des composantes devient : voir tableau 7. Cette
dernière solution multidimensionnelle permet d’expliquer
68,029% de la variance ; les communalités et les
composantes de chaque item sont respectivement

supérieures à 0,40, sauf les relations antérieures.
Tableau 7. Facteurs retenus pour le concept critères de

sélections des partenaires
F1 F2 Communalités
Prix 0,863 0,773
Qualité 0,818 0,685
Les relations antérieures 0,564 0,326
Capacité de production 0,586 0,677
La réputation 0,889 0,813
Capacité technique 0,893 0,805
Valeurs propres 2,904 1,178
% de variance expliquée 48,398 19,631
Coefficient d’alpha de
0,76 0,76
Crombach
La matrice des composantes indique que tous les

items ont un coefficient structurel supérieur à 0,65,
excepté les relations antérieures et la capacité de
production. Les items prix, qualité, relation antérieures,

réputation, capacités techniques, capacités de production
sont donc conservés pour la suite de l’analyse.
Pour mesurer la cohérence interne de ces items, nous
avons recherché son coefficient d’alpha de Crombach qui
est de 0,76 et qui doit être considéré comme satisfaisant,
parce qu’il est supérieur à la valeur minimale
recommandée (0,60). Ces items sont ainsi retenus pour la
première fois pour les tests d’hypothèses.
Le premier facteur peut être qualifié de critères très
important de sélection des partenaires et le deuxième
facteur de critères considérables de sélection des
partenaires. Nous les avons classifiés après un tri à plat sur

l’ensemble des items de ce concept et dont les résultats
sont présentés dans le tableau 8 :
Tableau 8. Les critères de choix des partenaires

N° Propositions Moyennes Ecart- types
1 Qualité 4,80 0,63
2 Prix 4,56 0,9
3 Délai 4,31 0,99
4 La réputation 3,43 0,74
5 Capacité de production 3,35 0,85
6 Capacité technique 3,35 0,85
7 fixation des objectifs 3,20 1,16
8 Les termes du contrat 2,81 1,17
9 Les relations antérieures 2,80 1,02
10 L’appel d’offre 2,46 1,06
Source : Résultats obtenus à partir de notre collecte de données.
En observant ces résultats nous faisons le constat

qu’une importance est accordée à la qualité, au prix, et au
délai ; ce qui confirme nos remarques précédentes.
Ce résultat se rapproche du travail de Brisoux et al.
(1998) qui, suite à une étude effectuée au Canada, retient
comme critères de sélection des partenaires les moyennes
suivantes (prix : 4,8 ; délai 4,7 et qualité : 4,5).

La réputation, la capacité technique et la capacité de
production peuvent être regardées comme des critères
considérables pour le choix des partenaires du réseau. La
fixation des objectifs, les termes du contrat et les relations
antérieures peuvent être considérés comme les critères
moyens et enfin, comme critère faible l’appel d’offre.
Pour Brisoux et al. (1998), la capacité de production
et la capacité technique occupent les 4ème et 5ème positions
avec des moyennes de 4,2 et 4,1, mais la réputation en
13ème position, pour notre étude celle-ci est en 4ème
position.

La littérature sur la sélection des partenaires montre

l’existence d’un nombre important de critères appliqués
dans cette démarche. Ces critères sont basés sur des
informations clés pour minimiser les risques
d’opportunisme qui sont susceptibles d’arriver dans toutes
les relations de coopération ; cependant, la majorité des
auteurs soulignent la prise en compte des critères plutôt
subjectifs comme la confiance, l’engagement des acteurs,
les valeurs similaires, les croyances, les relations, etc.
En conclusion, il apparaît que les critères de choix
des partenaires du réseau des P.M.E. de notre échantillon
sont des critères objectifs.
Le test de corrélation nous donne le tableau 9 ci-
dessous.
Tableau 9. Corrélation Pearson des hypothèses 1a et 1b.
Performance
Critères très important de sélection corrélation
Pearson -0,061 (NS)
Sig (bilatérale) 0,662

N 54
Critères considérables de sélection corrélation

Pearson 0,081 (NS)
Sig (bilatérale) 0,556
N 54
(NS) Non significatif

À partir de ce tableau, nous observons, en effet, qu’il

n’existe pas une relation bilatérale entre les critères très
importants de sélection des partenaires, les critères
considérables de sélection des partenaires, les différents
types de contrôle et la performance des entreprises
engagées dans les réseaux. Ceci étant, nous n’avons pas
besoin de passer à la régression pour voir le sens de la
relation.
Les hypothèses 1a et 1b n’ont pas été validées et
rejoignent la conclusion de Bandeira et al. (2011) qui
stipulent que, malgré les critères de sélection des
partenaires mis en place, on observe des comportements
opportunistes, et celle de C. T. Puthod (2006) pour qui un
partenariat peut naturellement échouer même lorsque ces
derniers paraissent réunir les profils des partenaires.
Les relations interpersonnelles préexistant ne
permettent pas souvent d’éviter les conflits. En effet, il
n’est pas rare de constater que des entreprises qui
pensaient avoir trouvé le partenaire idéal se retrouve dans
des relations conflictuelles.
4.2. Discussions
En ce qui concerne les critères jugés les plus
importants pour la sélection des partenaires nous avons : le
prix, les délais de livraison et la qualité.
Ces résultats semblent logiques, car les partenaires
fonctionnent le plus souvent avec l’approche juste à temps

et doivent livrer des produits de qualité à prix raisonnable
pour laisser une marge de manœuvre aux autres. Ils
convergent avec ceux de Dickson (1966) qui avait conclu
que les critères de qualité et des délais de livraison
constituaient des critères majeurs de sélection des
partenaires. Il faut toutefois préciser que l’étude de
Dickson n’a pas été faite en contexte de réseau.
Les critères, dont l’importance est jugée
considérable, sont la capacité de production, la capacité
technique, l’expertise, le respect des procédures et les
normes de qualité.

Comme dans le cas des critères précédents, en

opérant en juste à temps et en réseau, l’entreprise se doit
de veiller à ce que ses partenaires disposent des capacités
techniques et de production pouvant assurer la livraison de
commandes de dernière minute.
En ce qui concerne la performance, nos résultats se
rapprochent de la conclusion de Geyskens et al. (1999)
selon laquelle la satisfaction est un état affectif résultant
de l’appréciation de tous les aspects d’une relation de
travail d’une entreprise avec une autre entreprise. Ainsi,
selon lui la satisfaction peut être considérée comme
l’évaluation affective globale portée sur la relation de
partenariat. En ce sens, la satisfaction permet d’évaluer
l’atteinte des objectifs et le caractère pertinent et productif
de la relation.
En outre, la satisfaction apparaît comme un concept
riche qui offre la possibilité d’être décliné en plusieurs
catégories portant respectivement sur les différents
domaines de la relation (satisfaction par rapport à l’atteinte
des objectifs en général, aux compétences du partenaire,
au profit dégagé par le partenariat, au rapport

coût/bénéfice…) (cf. tableau 10).
Tableau 10. Description des items de la performance
N° Propositions Moyennes Ecart- types

Cette coopération améliore notre chiffre
1 3,80 1,02
d’affaire. Q45
Cette coopération nous permet d’être plus
2 3,78 0,92
compétitifs. Q46
Globalement nous sommes satisfaits de cette
3 3,72 0,79
association. Q36
Cette coopération améliore la qualité du
4 3,69 1,08
service (production). Q43
5 L’association de notre entreprise avec ce 3,67 1,01

partenaire est un succès Q38.
La relation de partenariat avec ces partenaires
6 3,65 0,85
est très profitable. Q41
Cette coopération permet de réduire les coûts.
7 3,06 1,23
Q42
Cette coopération entraine une réduction de
8 3 0,99
l’actif circulant et des immobilisations. Q44
D’une façon générale, nous dirons que les
résultats de notre association avec ces
9 2,98 1,02
partenaires ont largement dépassé nos
attentes. Q39
Si nous devions procéder à une évaluation de
la performance de notre association avec ces
10 2,96 1,03
partenaires, elle serait très exceptionnelle.
Q40
Nous sommes très mécontent des résultats de
11 1,80 0,59
cette association. Q37
En ce qui concerne les appréciations que les

managers ont de la performance de leur entreprise insérée
dans les réseaux, nous avons, en première position,
l’amélioration du chiffre d’affaires, suivi de la recherche
de compétitivité, ensuite de l’amélioration de la qualité
des produits et la réduction des coûts.

Tous ces éléments occupent une place importante.
Ce qui rejoint les propos de F. Brulhart et C. Favoreu
(2006) selon lesquels :
Un nombre croissant de firmes, confrontées à des

enjeux de créativité, d’innovation, de flexibilité, de
réduction des coûts et de rapidité de plus en plus
pressants, opèrent actuellement des changements
stratégiques et organisationnels majeurs à deux
niveaux. Le premier niveau de changement
concerne le recentrage des entreprises sur leurs
domaines de compétences et leur métier de base.
La deuxième catégorie de transformations
concerne l’importance croissante accordée

respectivement à la gestion du flux global des
produits, des marchandises et des services entre
les clients et les fournisseurs et à l’optimisation
des phases clés de la chaîne logistique et des
échanges ayant lieu tout au long de celle-ci.
5. Conclusion
Les objectifs de ce travail sont les suivants :
comprendre et décrire les critères de sélection partenaires
au sein des réseaux de P.M.E., d’une part, et vérifier si ces
critères de sélection peuvent expliquer la performance de
ces P.M.E., d’autre part.
Il ressort que les P.M.E. étudiées, pour le choix des
partenaires considèrent comme critères très importants : le
prix, la qualité, les relations antérieures, et comme critères
considérables : la capacité de production, la réputation et
la capacité technique. Mais, nous constatons que, malgré
la prise en compte de ces critères, cela n’altère pas
l’opportunisme des acteurs qui reste toujours en arrière-
plan de sélection, donc n’explique pas la performance.

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CONTRÔLE DES RÉSEAUX DE P.M.E.

: INFLUENCE DES CRITÈRES DE

Tyéri B. Tcheubeu Nana, Alain Bernard Ndzogoue, David Kamdem

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2015/1 Numéro 20 | pages 55 à 93

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sélectionnés avec des critères

Mots clés : Réseau d’entreprise, critères de sélection des

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L es années 1980 sont marquées par un environnement

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à des partenaires efficaces pour ses activités

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Pour que le réseau fonctionne normalement, il faut

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Et, plusieurs auteurs considèrent la complémentarité

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2. Approche théorique des critères de sélection

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Selon F. Butera (1991), l’entreprise réseau est un

« une collection d’entreprises qui poursuivent des

Pour nous, le réseau d’entreprise est constitué à

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Pour de nombreux auteurs, la sélection des

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Dans une démarche de sélection de partenaires, J.

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Pour E. J. Brisoux et al. (1998), les facteurs

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correspondantes (T. K. Das et He, 2006) ; la confiance

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indicateurs aussi bien physiques et qualitatifs que

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Les études sur le succès des réseaux d’entreprises

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degré d’interaction des partenaires, les

Malgré l’importance de ces recherches, très peu se

Sociologues, économistes et gestionnaires

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La réputation des acteurs, quant à leur performance

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organisationnelle, en se plaçant du point de vue de