Master Spécialisé: Management Stratégique des Ressources Humaines et Gouvernance Régionale

Module : Marketing des ressources humaines

Semestre 03

Groupe : 02

Présenté par :
ZAHIDE ASMAE
EL-OGRI OUSSAMA
Exposé sous le thème : Encadré par :
Dr.AHMED AFTISS
EN-NACHIT ZAKIA La fidélisation du personnel
DRIOUECH AYOUB

Année universitaire : 2021-2022

 Plan
Introduction générale

Chapitre 1 :Le cadre conceptuel de la fidélisation des collaborateurs

Section 1 : Définition et outils de la politique de fidélisation des collaborateurs

Section 2 : La satisfaction au travail : moteur de fidélisation

Section 3 : Les enjeux de la fidélisation du personnel

Chapitre 2 : La fidélisation du personnel : un levier de la performance des entreprises

Section 1 :La fidélisation des collaborateurs : un plus pour l’entreprise

Section 2 : Le Marketing ressources humaines et fidélisation du personnel

Section 3 : Les facteurs de fidélisation et leur lien avec la performance individuelle

Conclusion générale
introduction générale
 Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la fidélisation des collaborateurs

Section 1. Définition et outils de la politique de fidélisation des collaborateurs.

 
la fidélisation des salariés est un enjeu important, faisant partie intégrante de la stratégie des
entreprises. Selon PÉRETTI, la fidélisation des salariés correspond à « l’ensemble des mesures
permettant de réduire les départs volontaires des salariés ». Le salarié fidèle est celui qui présente une
« ancienneté significative dans l’entreprise, une très faible propension à rechercher et examiner les
offres d’emploi externes et, d’une façon générale, un sentiment d’appartenance fort ».
  Définition: 

• La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement
l’attachement de ses salariés à elle-même. Cette relation d’attachement durable et constant qui lie le salarié à son
entreprise est basée sur des valeurs communes et la réponse aux exigences des salariés, dans un échange renforçant le
lien affectif, conatif et cognitif :

• Affectif, car le salarié prend plaisir à travailler pour son entreprise. Il souhaite maintenir cette relation même s’il avait le
choix de partir.

• Conatif, car le salarié décide en toute connaissance de cause d’investir ses compétences, son temps et ses efforts au
service de l’entreprise, à travers l’emploi et les missions qui lui sont confiées.

• Cognitif, enfin, car l’entreprise assure le développement des compétences et la réponse aux exigences du salarié, en
retour de son appropriation des objectifs et de sa volonté de maintenir sa relation avec l’entreprise
  Les facteurs de la fidélisation du personnel

• « l’ensemble des aspirations qu’un travailleur attache à son emploi et qu’il attend de voir s’y réaliser,
La
motivation en fonction du travail accompli, de la connaissance de ce travail par l’entreprise »

• un état émotionnel correspondent au plaisir qui résulte de l’accomplissement d’une attente au d’un
La
satisfaction
désir

• L’implication a une influence considérable sur les comportements et les attitudes des salaries vis-à-vis
de l’organisation. Elle permet au salaries d’exprimer librement son attachement et sa fidélité à
L’implication
l’entreprise.
 Les outils de la fidélisation:

• La culture d’entreprise correspond à la somme des pratiques

professionnelle, des valeurs, des mentalités et des comportement partagés par les
membres de l’entreprise.
créer ou développer une • La culture d’entreprise permet homogénéiser les comportements et
stimule l’implication des salariés dans la mesure où ses derniers adhérent a des
culture d’entreprise 
objectifs communs

• Pour qu’un salarié souhaite de rester au sein de l’entreprise , il est nécessaire que
l’environnement dans lequel il évolue soit favorable.

Soigner l’ambiance • L’entreprise doit donc être attentive à l’ambiance au sein des équipes .Il est
important de créer une atmosphère qui permet de développer des relations

conviviales, d’entraide et d’écoute.

 Améliorer la politique de communication

La communication est la base de toute stratégie de motivation et de fidélisation, elle permet de :

 -Développer le sentiment d’appartenance en mettant en commun un langage, une culture, des valeurs.

 -Favoriser l’adhésion et la coopération du personnel à la politique de l’entreprise en l’informant de ses perspectives (enjeux,
objectifs, moyen , résultats).

 -Rassembler et établir une relation entre la direction et les salariés et entre les salariés eux-mêmes, quel que soient leur
niveau de responsabilité.
 Faire confiance aux salariés et les responsabiliser

• Pour que les collaborateurs s’épanouissent, il leur faut disposer de leur propre espace d’action, pour lequel ils savent qu’ils
bénéficient de la confiance de dirigeant ou de leurs managers.

• Le manager veillera à n’intervenir que lors de point de contrôler préalablement dans un planning. Au- delà de leur, faire
confiance, il est nécessaire de laisser aux collaborateurs une capacité de décision dans un champ précis. Si les objectifs sont
atteints, cela offre des raisons de satisfaction aux salariés et les confortent dans l’idée que leur rôle est important au sein de
l’entreprise.
 Section 2: La satisfaction au travail : moteur de fidélisation
Avec la satisfaction, la fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce qu'ils sont satisfaits des
conditions de travail offertes par l'entreprise .
Les conditions de travail:

Les conditions
physiques

Les conditions
organisationnelle
s

Les conditions
sociales et
financières
 Les conditions physiques :

L'environnement de travail peut être soit un facteur de dégradation de la santé des travailleurs ou alors contribue à leur
épanouissement dans leur lieu de travail

 Conditions de travail : facteur de dégradation de la santé

C'est dans cet optique qu'intervient l'ergonomie qui consiste à rechercher une meilleure adaptation de l'homme, compte tenu de sa
constitution physique, au lieu de travail, poste de travail afin de réduire la fatigue, l'épuisement et le stress professionnels.

 Conditions de travail : facteur d'épanouissement

Pour un meilleur épanouissement dans son lieu de travail, le salarié doit au maximum aimer son job, le connaître parfaitement et
éviter la routine. Ainsi, le contenu de son travail a pour but de rendre le travail plus enrichissant et donner au salarié plus de
responsabilités, d'autonomie, d'initiatives et de flexibilité.
 Les conditions organisationnelles:

Ces conditions organisationnelles sont généralement le temps de travail, les procédures .

 Le temps de travail

Il permet au salarié de savoir l'heure de début et de fin du travail, la période et la durée de la pause. Ce budget de temps permet au
salarié de pouvoir s'organiser à concilier sa vie professionnelle et sa vie privée.

 Les procédures

Une procédure est un document qui indique aux membres d'un organisme comment mettre en œuvre une politique. La politique,
c'est le « quoi », et la procédure, le « comment ». Les procédures sont des directives écrites revêtant la forme d'étapes numérotées
classées dans un ordre logique. Ces procédures visent également à améliorer le service, les rapports entre tous les collaborateurs de
l'entreprise.
 Les conditions sociales et financières:

 Le climat social

les entreprises s'intéressent à leur climat social : réunions d'information, séminaires, week-end sportifs par exemple...

Nombreux sont les moyens d'impliquer les salariés, de les informer, et de renforcer la convivialité .

 Les conditions financières

Ce sont des récompenses pécuniaires dont le but est d'inciter davantage un individu a toujours bien faire et mieux pour l'intérêt de la

société et de la collectivité.
 Section 3 : Les enjeux de la fidélisation du personnel

Les compétences disponibles pour certains métiers se raréfient : les entreprises évoluant sur le même
marché du travail ont alors besoin des mêmes profils de candidats. Le nombre de jeunes qui arrivent sur le
marché du travail ne compense pas le nombre de seniors qui partent en retraite (choc démographique lié à la
génération du « baby-boom ») ».

la pénurie de main d’œuvre fait qu’actuellement, la motivation des salariés est au cœur des
problématiques de la gestion des ressources humaines et représente ainsi des enjeux organisationnels,
économiques, démographiques et sociaux que nous allons étudier.
 3.1. Enjeux organisationnels, économiques, démographiques et sociaux

 Conserver les compétences et limiter le turnover, enjeux économiques et démographiques

Le turn-over représente le taux de rotation de personnes sur un même poste. Les entreprises doivent maîtriser
ce taux de rotation, car les coûts liés aux départs des salariés sont très importants.

 Responsabilité sociale de l’entreprise, enjeu social

La dimension sociale est actuellement considérée comme la moins importante, mais prendra plus
d’ampleur au fil des années ; les salariés étant de plus en plus conscients de leurs droits.

La responsabilité de toute entreprise est soumise au développement durable, c'est-à-dire la capacité des
générations actuelles à satisfaire leurs besoins tout en permettant aux générations futures de satisfaire les leurs.
Une dite « entreprise citoyenne » se base sur les éléments suivants :

• Le développement économique : les entreprises s’engagent à respecter les valeurs autres que financiers dans leurs relations avec les autres.

• L’épanouissement des hommes : respecter l’équité sociale

• Le respect de l’environnement : les activités économiques ne doivent pas nuire aux hommes.
3.2. D’autres enjeux

Il existe d’autres enjeux de la fidélisation des partenaires à savoir :

 La fidélisation se mesure grâce au taux de turn-over : Elle correspond aux mouvements du personnel, les
recrutements et les départs. Mais pour être plus représentative, la fidélisation des salariés doit se mesurer grâce
au taux de départ volontaire qui se caractérise par le taux de démission.

 Cerner les enjeux de la fidélisation est essentiel pour comprendre son intérêt : Les entreprises doivent gérer le
taux de turn-over pour plusieurs raisons : anticiper les départs en retraite, limiter le taux de rotation qui est
coûteux pour l’organisation... Aussi, une organisation qui ne retient pas son personnel compétent perd en capital
humain et donc en compétences nécessaires à son fonctionnement.
 Afin d’établir une certaine pérennité, les entreprises doivent être en capacité de maintenir leur personnel :
Pour faire face à des candidats ayant des attentes de plus en plus précises et complexes, les employeurs doivent
repenser leur stratégie de rétention et se différencier sur le marché de l’emploi. Les stratégies dites
traditionnelles comme par exemple une rémunération compétitive, doivent être repensées.
 Chapitre 2 : La fidélisation du personnel : un levier de la performance des entreprises

La guerre d’acquisition des talents est l’un des enjeux majeurs de chaque entreprise , de ce fait la
création d’un esprit d ’appartenance chez les salariés permet aux entreprises de les fidélisés. Un personnel
fidèle est atout pour une meilleure performance de l’entreprise autrement dit La fidélisation du personnel est
peut être considéré aujourd’hui comme un facteur clé de succès et de pérennité de chaque entité. Dans ce
présent chapitre nous montrons dans un premier lieu comment la fidélisation du personnel donne une
valeur ajoutée à l’entreprise, et dans un deuxième lieu nous présenterons les facteurs de fidélisation et leur
lien avec la performance.
 Section 1 : La fidélisation des collaborateurs : un plus pour l’entreprise

La fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations, ainsi la gestion des ressources
humaines doit identifier et mettre en place des techniques et des méthodes permettant de motiver, de satisfaire et de
fidéliser les salariés de l’entreprise. La fidélisation serait donc le fait d’attirer et retenir durablement le personnel à
l’entreprise.
La ressource humaine est la première richesse de l’entreprise, elle contribue à augmenter la compétitivité et
la productivité de l’entreprise. De ce fait l’objectif majeur de gestionnaire des ressources humaines est de veiller à la
satisfaction du personnel.
 L’existence d’un lien entre satisfaction et fidélité des salariés, la satisfaction entrainant la fidélité, lorsqu’un
salarié est satisfait, ne cherche pas à quitter son entreprise. En effet, les facteurs qui incitent les salariés à rester
membres de leur entreprise sont pour certaine issue de l’environnement professionnel, pour d’autre localisés dans
l’environnement extra-professionnel (exemple combinaison vie professionnelle et vie personnelle). La fidélisation
des salariés est un enjeu important au quel de nombreuses entreprises consacrent une partie non négligeable de leur
ressource. Pour saisir les enjeux de cette fidélisation, il faut comprendre la nature de la fidélité et la remplacer dans
le contexte organisationnel.
 La fidélité et fidélisation sont intimement liées, même si elles abordent le problème sous un angle différent. La
fidélité insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle tandis que la fidélisation amène l’entreprise à
mobiliser des dispositifs de management pour obtenir la fidélité de ses salariés. Pour la plupart des managers, la
satisfaction permet d’approcher au plus près la problématique de la fidélisation, car l’existence d’une relation mécanique
entre la satisfaction et la fidélité est couramment admise.
 Les managers ont conscience de l’existence d’un impact de la satisfaction des salariés sur
l’efficacité de leur entreprise. Il est cependant important de ne pas perdre de vue que, pour de nombreux
salariés, l’environnement professionnel ne représente qu’un moyen au service d’un but beaucoup plus
personnel.
 Section 2 : Le Marketing ressources humaines et fidélisation du personnel

La fidélisation dans le sens du marketing des ressources humaines correspond à l’ensemble des pratiques visant
à susciter un engagement collectif ou individuel des employés envers l’organisation.

On peut donc affirmer que le savoir-faire en matière de marketing vient à la rescousse des RH. Le marketing
RH en tant possède des pratiques, des outils et mesures concrètes appliquées par l’organisation afin de fidéliser les
employés. C’est aussi une philosophie de gestion selon laquelle les employés ne sont plus des simples ressources, mais
bien des clients.
 2.1. Le marketing RH au cœur de la fidélisation du personnel

 
Le marketing RH ainsi relève d’une approche de dotation qui considère les candidats comme des clients
externes, auprès de qui on doit publiciser les emplois offerts par l’organisation. Il inclut également l’ensemble des
mesures instaurées pour accroître la capacité fidélisation.

Si la recherche de la fidélité est indispensable pour l’entreprise, le marketing RH est une invitation à découvrir
des compétences, mais aussi encourager le département RH à mieux vendre, se vendre, et non seulement à ses clients
internes (les salariés) mais également à tous ses clients. Le marketing RH propose une palette d’outils et de réflexions
visant à aider la DRH à construire un plan pour optimiser son recrutement, mais aussi pour fidéliser ses salariés, et
enrichir la relation de l’entreprise avec son environnement et ses partenaires.
2.2. Les conditions du marketing RH dans le cadre de la fidélisation des collaborateurs

Grace au Marketing ressources humaines, on pourrait fidéliser les collaborateurs en répondant à leurs
attentes et leurs besoins. Ceci passe par :
 Un management horizontal, avec des responsables au service de leur équipe, qui soutiennent, orientent,
encouragent, reconnaissent la valeur de chacun, et favorisent l’estime de soi, le respect, ainsi que le bien-être.

 Une rémunération basée sur les performances individuelles et/ou collectives.

 Une organisation flexible et humaine, tenant compte des contraintes de chacun et mettant l’accent sur
l’autonomisation des collaborateurs.
 Un recentrage des RH sur leur cœur de métier : l’humain (écoute, suivi et accompagnement individuel tout au
long de la carrière, adaptation au handicap...).
 Des évolutions de carrières intéressantes et formalisées valorisant la promotion interne :
 Formations, reconnaissance des acquis, prise en considération des orientations professionnelles désirées par
chaque collaborateur.
 La communication interne
 Section 3 : Les relations entre les facteurs de fidélisation et la performance
individuelle.

• 3.1. Les indicateurs de mesure de la performance des RH :

Des indicateurs économiques et financiers comme les ratios de productivité et

ratios de dépenses en RH.
Des indicateurs structurels comme le taux d’encadrement.
Des indicateurs de gestion du recrutement comme le processus de sélection,
décision d’embauche, la qualité du recrutement.
Des indicateurs de gestion de la formation comme l’évaluation des compétences
des salariés, analyse des besoins de formation, planification et conception de la
formation.
 Des indicateurs de gestion de rémunération ; stratégies de rémunération,
les enjeux de l’organisation en matière de rémunération, les promotions.
Des indicateurs de turn-over comme le taux de démission et l’ancienneté.
Des indicateurs d’absentéisme ; le taux des absences, la durée et même les
causes d’absences.
Des indicateurs de satisfaction des salariés par rapport : à l’ambiance au
travail, les conditions au travail (santé et sécurité), le poste occupé…etc.
 3.2. Les relations entre les facteurs de fidélisation et la performance individuelle

➢ La motivation et la performance individuelle :

 La motivation apparaît comme le déterminant essentiel de la performance. Elle

explique l’orientation des efforts de l’individu don son travail, ainsi que l’intensité des efforts
qu’il déploie et de leur performance dans le temps (faire des efforts significatifs pour faire un
bon travail). Ce comportement résulterait en performance, à condition que l’individu, d’une
part, dispose des capacités pour atteindre les objectifs de performance attendus par
l’organisation, d’autre part, perçoive adéquatement son rôle ans l’organisation.
➢ La satisfaction et la performance individuelle :

 La ressource humaine est la première richesse de l’entreprise, elle contribue à augmenter la

compétitivité, la productivité de l’entreprise. De ce fait, l’objectif majeur du gestionnaire
des ressources humaines est de veiller à la satisfaction du personnel qui se définit comme «
un état émotionnel positif résultant de l’évaluation faite, de son emploi ou de ses
expériences de travail Généralement, la notion de satisfaction est obtenue lorsque le salarié
a l’impression d’un équilibre entre ce qu’il apporte à l’entreprise et ce que cette dernière lui
apporte. La satisfaction implique ainsi une confrontation aux résultats obtenus.
Conclusion générale
 Bibliographie

 LIGER P. (2007) Le marketing des ressources humaines. Attirer, intégrer et fidéliser les salaries, Dunod, Paris.

 « LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES, UN OUTIL D’INNOVATION MANAGERIALE POUR

LES ENTREPRISES MAROCAINES », page 15 et 16.

 KOTLER, philip ; KELLER, kevin ; MANCEAU, delphine. Marketing Management. Pearson Education.

Pearson, 2012. 9121 pages.

 AMIDOU, loukouman. Marketing des réseaux sociaux. Micro Application Edition 2, 2014.368 pages.

 FROSSARD, anne-laure. Le tour du Marketing en 12 étapes. La boîte à culture. Dunod, 2010. 256 pages.

Webographie

 https://www.keycooptsystem.com/strategie-marketing-rh-exemples.

 https://jobcampaign.ch/blog/cout-marque-employeur.
Merci pour votre attention