Système de Gestion de La Performance: Les Conditions Du Succès

SYSTÈME DE GESTION DE LA PERFORMANCE : LES CONDITIONS DU
SUCCÈS
Carole Botton, Marie-Hélène Jobin, Nagati Haithem
Association de Recherches et Publications en Management | « Gestion 2000 »
2012/2 Volume 29 | pages 37 à 52

© Association de Recherches et Publications en Management | Téléchargé le 04/10/2022 sur www.cairn.info (IP: 195.25.66.89)
ISSN 0773-0543
DOI 10.3917/g2000.292.0037
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https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2012-2-page-37.htm
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Botton Carole
Rouen Business School, Université
Paris-Dauphine (Ecole Doctorale de Gestion)
Marie-Hélène Jobin
HEC Montréal
Nagati Haithem
Rouen Business School
Système de gestion de la ?
performance :
les conditions du succès I
L 'amélioration de la performance est l’un des défis actuels majeurs pour les organi-
sations. Cet impératif explique certainement le développement accéléré des systèmes
de gestion de la performance. Cependant, même si les initiatives sont nombreuses, on
peine souvent à trouver la bonne façon de mesurer les résultats attendus. Or l’habilité
d’une organisation à mesurer sa performance est primordiale. En effet, la définition
d’un système de mesure de performance adéquat est un levier de création de valeur
parce qu’il permet une évaluation de l’efficacité et de l’efficience des actions menées par
l’organisation, ainsi qu’une meilleure compréhension du progrès et des gains réalisés.
Cet article porte sur les défis posés par mance en entreprise. Nous détaillons le
la conception et la mise en œuvre d’un cadre de gestion de la performance en
système de mesure créateur de valeur. proposant une conceptualisation des
Il propose une réflexion permettant de éléments clés de ce cadre, d’un point
clarifier et définir quelques concepts et de vue à la fois procédural (étapes de
dimensions liés au système de gestion la gestion de la performance) et tech-
de la performance. Nous concentrons nique (outils de gestion déployés). La
notre attention sur le déploiement stra- seconde partie se concentre sur un
tégique, la fixation et la formulation aspect particulier de la gestion de
des objectifs, la sélection des indica- la performance globale : la mesure.
teurs ainsi que l’organisation d’un ta- Dans cette section, nous répertorions
bleau de bord, la mise en place d’un les principaux modèles de mesure de
cadre de suivi et d’apprentissage orga- performance proposés par la littéra-
nisationnel systématisé. ture, en explicitant les concepts orga-
nisationnels qui sous-tendent l’archi-
Une première partie se concentre sur le tecture d’un système de mesure de
déploiement de la gestion de la perfor- performance. Cette partie énumère
37
Gestion 2000 1 mars - avril 2012
également l’ensemble des indicateurs nées historiques qu’il faut interpréter

retenus pour traduire les objectifs de pour donner un sens aux tendances.
l’entreprise, et établir le lien entre la C’est pourquoi la gestion de la perfor-
conceptualisation des modèles et l’ap- mance vise à la création d’un contexte
plication des indicateurs. La troisième afin de saisir le sens des résultats des
partie développera quelques éléments différentes mesures de la performance
que le gestionnaire doit prendre en retenues (Lebas, 1995) et de diffuser
considération pour réussir la mise en les priorités dans toute l’organisation.
œuvre d’un système créateur de valeur.
La gestion de performance consiste à
La méthodologie utilisée est basée sur savoir traduire la stratégie de l’entre-
une revue de littérature répertoriant les prise en objectifs et à tout mettre en
recherches réalisées du début des an- place pour leur atteinte. Le système de
nées 1990, années d’émergence de la gestion de performance permet d’éva-
problématique de la performance en luer le degré de conformité entre les
sciences de gestion, à nos jours. Les re- objectifs fixés et les objectifs atteints, et
cherches qualitatives ont été associées d’adopter une politique de gestion pro-
aux recherches quantitatives, et les tra- active plutôt que réactive (Bititci, 1994).
vaux théoriques ont été confrontés aux Un système de performance constitue
travaux empiriques pour réaliser cet donc un outil de gestion permettant de
inventaire. conduire l’action (Lorino, 1997). De
plus, son déploiement et son utilisation
peuvent devenir des occasions d’acqué-
rir une meilleure compréhension des
Partie 1 : opérations réalisées. Il fournit l’informa-
systeme de mesure de tion indispensable aux dirigeants pour
performance : levier prendre des décisions stratégiques,
strategique pour la agir (Gunasekaran et al., 2001) ou
diagnostiquer des problèmes (Chan et
creation de valeur al., 2003). Un système de mesure de
la performance correctement structuré
La performance est l’un des concepts peut devenir un outil de gestion à la fois
les plus complexes à décrire en mana- au niveau stratégique, tactique et opé-
gement car on peut difficilement le rationnel (Bitici et al., 1997).
séparer du contexte dans lequel il sera
utilisé. La performance rejoint l’habile- Il faut d’abord voir que le cadre de
té d’une organisation à dégager de la gestion de la performance prend forme
valeur dans le futur mais, paradoxale- à travers un cycle d’activités de ges-
ment, l’exercice s’appuie sur des don- tion qui se superpose à la conduite des
38
Système de gestion de la performance : les conditions du succès
Figure 1 : Cycle des activités du système de gestion de la performance

Figure 1 : Cycle des activités du système de gestion de la performance
Processus opérationnels
Connaître les valeurs la mission Systèmes de cueillette,

et les orientations de traitement et
d’entreposage de données
stratégiques de l’entreprise
Tableaux Apprendre, agir

de bord et se développer
Identifier les
préoccupations de gestion
Reddition de comptes
Planification
Définir les objectifs, les Résultats atteints et
Processus explication des écarts
indicateurs et les cibles
budgétaire
Suivi périodique
Signification Évaluation du
des attentes rendement
Ce cadre de gestion de la performance s’arrime sur la réalité organisationnelle en de multiples points

différents processus de l’organisation. de l’entreprise et l’allocation des res-
de contact. Il prend tout d’abord sa source dans une analyse stratégique. Il s’agit de définir les
La figure 1 présente de façon schéma- sources nécessaires à l’atteinte des
tique les principales
orientations stratégiquescomposantes d’un généralobjectifs,
et le positionnement cette étape
de l’organisation qui vontdevrait
constituerguider
ses
système
avantagesde gestion deEnlaraison
concurrentiels. performance. l’entreprise
du rôle clé de la stratégie globalevers l’atteintel’orientation
qui détermine de gains finan-
des
Les étapes qui sont décrites constituent ciers (Bendoly et al., 2007). Les indica-
un préalable
actions nécessaire
de l’ensemble pouret la
de l’entreprise pro- des ressources
l’allocation teurs denécessaires
performance permettent
à l’atteinte d’ap-
des objectifs,
duction
cette étape d’un système
devrait de mesure
guider l’entreprise versadé-
l’atteinte depuyer les objectifs
gains financiers (Bendolystratégiques
et al., 2007).etLes
véri-
quat et créateur de valeur. fier si la stratégie est bien implantée et
indicateurs de performance permettent d’appuyer les objectifs stratégiques et vérifier si la stratégie est
validée dans la réalité (Bourne, 2000).
Cebiencadre de gestion
implantée dedans
et validée la performance
la réalité (Bourne, 2000). Mendoza
Mendozaet etal.,
al.,(2002) identifienttrois
(2002) identifient trois
s’arrime sur la réalité organisationnelle questions essentielles permettant de
questions essentielles permettant de baliser cette réflexion stratégique : Que fait le service? Quelles
en de multiples points de contact. Il baliser cette réflexion stratégique : Que
prend tout d’abord
sont les parties prenantes etsa source
quelles dans
sont leurs attentes et fait
leursle service? respectives?
contributions Quelles sont Quelslessont
parties
les
une analyse
résultats attendus?stratégique. Il s’agit de prenantes et quelles sont leurs attentes
définir les orientations stratégiques et et leurs contributions respectives? Quels
le positionnement général de l’organi-
L’identification des préoccupations de gestion est sont
suivie par les résultatsdeattendus?
un processus planification qui prend
sation qui vont

généralement constituer
la forme ses avantages
d’une démarche hiérarchique structurée où le plan stratégique est le prélude à la
concurrentiels. En raison du rôle clé L’identification des préoccupations de
production de plans sectoriels ou de plans de direction. Les orientations stratégiques ainsi que
de la stratégie globale qui détermine gestion est suivie par un processus de
l’orientation des actions de l’ensemble planification qui prend généralement
39 4
la forme d’une démarche hiérarchique l’atteinte des objectifs. Pour chaque ob-
structurée où le plan stratégique est jectif, une fréquence de suivi aura été
le prélude à la production de plans préalablement établie (hebdomadaire,
sectoriels ou de plans de direction. mensuelle, trimestrielle, annuelle, etc.).
Les orientations stratégiques ainsi que Le suivi peut être facilité grâce à un
l’environnement concurrentiel servent système de cueillette, d’entreposage et
de point de référence pour définir et de traitement de données (Neely et al.,
établir le niveau de performance à 1999).
atteindre (Bititci et al., 1997 ; Neely
et al., 1997). Le cycle de gestion se poursuit avec la
reddition de comptes. Il s’agit d’une
Comme nous l’avons exprimé, le étape essentielle d’un cadre de ges-
cadre de gestion de la performance tion de la performance. Les gestion-
est également relié avec la gestion des naires doivent maintenant donner un
ressources humaines. En particulier, sens aux résultats qu’ils ont obtenus en
deux points de contact importants se les comparant aux objectifs formulés.
présentent : d’abord la signification Généralement, la reddition de comptes
des attentes, qui complète le proces- prendra la forme d’un bilan dans une
sus de déclinaison des objectifs stra- direction ou d’un rapport annuel pour
tégiques jusqu’aux opérations et aux ce qui est de l’ensemble de l’organi-
personnes. L’ensemble de ce processus sation.
d’appropriation vise la focalisation,
la cohérence et la coordination de la Finalement, le cycle de gestion de la
pensée stratégique. Dans un deuxième performance guide naturellement vers
temps, l’évaluation du rendement des l’apprentissage organisationnel. Fort
personnes permet de mesurer la contri- des étapes précédentes, le gestion-
bution de chacun et de donner un fee- naire est à même d’identifier les zones
dback constructif. d’amélioration potentielle et de mettre
en place des initiatives d’améliora-
tion et d’innovation qui visent la per-
Avec le suivi périodique, la notion de formance organisationnelle. De plus,
« gestion de la performance » prend la reddition de comptes et les efforts
tout son sens. C’est l’étape la plus im- d’amélioration devraient à leur tour
portante et cruciale de la gestion de nourrir le processus d’analyse et la pla-
la performance (Neely et al., 1997). nification de l’année suivante. Il s’agit
Le suivi vise avant tout à s’assurer que donc d’un processus cyclique et itératif
chaque objectif est en bonne voie qui s’imbrique dans tous les aspects de
d’être réalisé, de recadrer, au besoin, gestion d’un service. Dans cette étape,
l’action pour mettre tout en œuvre vers il s’agit de relier les résultats des indi-
40
cateurs aux cibles définies préalable- de valeur et identifier les indicateurs qui
ment et de dégager un écart. témoignent des résultats obtenus dans
ces différentes dimensions.
Au cœur de ce cycle, le tableau de
bord, que Voyer (1999, p. 39) défi-
nit comme étant « une façon de sélec-
Partie 2 :
tionner, d’agencer et de présenter les
indicateurs essentiels et pertinents, de La conception du
façon sommaire et ciblée », nourrit le système de mesure
processus. Bien qu’il ne soit pas essen- de performance :
tiel de l’informatiser, le tableau de bord
principaux modèles
se présente généralement comme un en-
semble organisé d’écrans interactifs qui
permettent de suivre les préoccupations Notre seconde partie observe l’un
de gestion propres au gestionnaire. Il des aspects spécifiques du système de
constitue une valorisation des systèmes gestion de la performance : son sys-
de cueillette, de traitement et d’entrepo- tème de mesure. Nous analysons dans
sage de données de l’organisation en cette partie les différents modèles de
synthétisant l’information, en personna- mesure proposés dans la littérature
lisant les écrans pour les besoins par- des dernières années, en explicitant
ticuliers d’un gestionnaire et en favori- les concepts mobilisés par chaque
sant l’investigation des problématiques modèle, et la vision organisationnelle
soulevées. Il se doit d’être sélectif quant qu’ils supposent. Cette description
au nombre d’indicateurs retenus. est accompagnée d’un bilan sur les
intérêts et difficultés générés par l’uti-
Les éléments du cadre de gestion de lisation de ces modèles. Parallèlement,
performance que nous venons de tra- nous explicitons les types d’indicateurs
cer sont tous essentiels à la conduite de existants et l’importance stratégique de
l’action. La performance ne naîtra pas leur choix dans le système de mesure.
spontanément. Il faut la gérer, c'est-à-
dire la planifier, l’organiser, la diriger Le système de mesure de performance
et la contrôler. La mise en œuvre de ces (SMP) se trouve au cœur des préoc-
pratiques procure les structures néces- cupations de la gestion de la perfor-
saires pour guider l’entreprise vers l’ex- mance. Le système de mesure de per-
ploitation des sources de création de formance est défini comme un outil de
valeur et de son avantage concurrentiel. gestion qui permet à une entreprise de
Cependant, il demeure essentiel que le fournir une évaluation de l’efficacité et
gestionnaire comprenne bien quelles l’efficience des actions (Neely et al.,
sont justement ces sources de création 1995) ainsi qu’une meilleure compré-
41
hension du progrès et des gains réali- résultat final…) et la quantification de

sés. Le déploiement et la mise en place cette dimension (telle part de marché,
d’un tel système constitue un levier es- telle marge intermédiaire, tel résultat
sentiel vers l’atteinte d’une plus grande final), c’est-à-dire la cible. Enfin, elle
excellence organisationnelle. Le choix concrétise les objectifs à atteindre en
des indicateurs doit être pertinent (Grif- identifiant les moyens de les atteindre.
fis et al., 2007) à la fois au regard de La fixation d’indicateurs, pour être effi-
l’activité évaluée (que doit-on mesu- cace, peut donc s’accompagner de
rer ?) et au regard de sa faisabilité en dispositifs de récompenses ou sanc-
termes d’évaluation (que peut-on mesu- tions, et d’une série de mesures à entre-
rer ?). En effet, choisir des mesures peu prendre pour atteindre cet objectif.
appropriées constitue un risque pour
l’entreprise qui, faute d’une évaluation Dans ce qui suit, nous passerons en re-
pertinente, peut être amenée à prendre vue les principaux modèles de SMP re-
des décisions inadaptées à sa capaci- levés dans la littérature et nous présen-
té ou à son environnement (Griffis et terons leurs forces et leurs faiblesses.
al., 2004). Ces différentes approches constituent
des cadres de référence pouvant aider
La construction d’indicateurs repré- les entreprises à mettre en œuvre un
sente plusieurs atouts pour l’entreprise. SMP et qui répondent au mieux aux
D’une part, elle génère de la valeur en nouvelles attentes en matière de ges-
interne : le processus de choix des tion de performance.
indicateurs incite les acteurs de l’orga-
nisation à travailler en commun sur la
réflexion des priorités de performance • Les travaux de Fitzgerald et al.
(Neely et al., 2000). D’autre part, (1991) ont proposé une matrice
elle officialise les sources de gain de de mesure de la performance
chacune des activités : les objectifs à organisationnelle.
atteindre sont précisément définis pour
être rendus mesurables. L’indicateur Ils ont suggéré deux types de mesure
est alors considéré comme un élément de la performance : les résultats (résul-
de traduction des objectifs recherchés tats financiers et compétitivité) et les
par les dirigeants. Il doit contribuer à déterminants du résultat (qualité, flexi-
la mesure du résultat obtenu, à des bilité, utilisation des ressources et inno-
fins de comparaison entre les résul- vation). Selon les auteurs, tout système
tats escomptés et les résultats atteints. de mesure de performance doit être
Sont clarifiées à la fois la dimension conçu autour de ces deux catégories
à évaluer (par exemple une part de d’indicateurs et toute mesure de per-
marché, une marge intermédiaire, un formance relative aux résultats doit
42
conséquence d’efforts (activités articulées en processus) qui ont été entrepris souvent bien avant
l’atteinte des succès espérés. Ainsi, on sait que les mesures de performance portant sur les activités
sont les précurseurs de l’atteinte des résultats externes. Dans plusieurs cas, il peut s’avérer nécessaire
de mesurer les activités et même les ressources investies de façon concourante aux résultats visés. Ces
indicateurs pourront anticiper la performance à venir de l’organisation et permettre du même coup de
Figuredes
reconnaître la contribution de chacun 2 :maîtres
La chaîne des résultats
d’œuvres des activités réalisées.
Figure 2 : La chaîne des résultats
être analysée par rapport aux mesures naître la contribution de chacun des
de performance relatives aux détermi- maîtres d’œuvres des activités réalisées.
nants. Il existe en fait une chaîne de ré-
sultats qui explique la performance des 8
organisations. La figure 2 illustre cette • L’outil de mesure de performance le
dynamique. Idéalement, nous voulons plus répandu est le tableau de bord
témoigner de l’atteinte des résultats. prospectif (BSC).
Cependant, ces résultats sont la consé-
quence d’efforts (activités articulées en Cette approche a été introduite par les
processus) qui ont été entrepris souvent deux professeurs de Harvard Kaplan
bien avant l’atteinte des succès espérés. et Norton (1992). Pour mieux rendre
Ainsi, on sait que les mesures de per- compte des différentes facettes de la
formance portant sur les activités sont performance d’une organisation, il
les précurseurs de l’atteinte des résultats était primordial de compléter l’utilisa-
externes. Dans plusieurs cas, il peut tion des indicateurs financiers par des
s’avérer nécessaire de mesurer les acti- indicateurs non financiers, c’est-à-dire
vités et même les ressources investies de qualitatifs (la satisfaction des clients,
façon concourante aux résultats visés. la qualité du service, la qualité d’une
Ces indicateurs pourront anticiper la relation avec un partenaire) et avoir
performance à venir de l’organisation un équilibre entre ces deux types de
et permettre du même coup de recon- mesure. En effet, les données finan-
43
cette approche, la performance globale se décline selon les quatre perspectives suivantes : l’axe
financier, l’axe clients, l’axe processus internes et l’axe de l’apprentissage et du développement
organisationnel. Chaque dimension s’appuiera sur l’utilisation d’un ensemble d’indicateurs de mesure
de performance appropriés pour témoigner de l’atteinte des objectifs à poursuivre dans chacun des
axes.
Figure 3. Modèle de Kaplan et Norton (1992)

Figure 3. Modèle de Kaplan et Norton (1992)
cières seules ne suffisent pas à traduire a fait le plus d’adeptes. Le modèle est
la création de valeur. Les tableaux de logique, éminemment applicable à
bord prospectifs qui découlent de la toutes sortes d’organisations et pro-
démarche proposée sont conçus pour pose une vision équilibrée de la perfor-
fournir un système d’information global mance organisationnelle. Cependant,
9
à la haute direction permettant de sai- quelques critiques se font entendre. En
sir la multi-dimensionnalité de la per- particulier, on réalise que le BSC est un
formance. Comme l’illustre la figure 3, modèle orienté principalement vers la
selon cette approche, la performance haute direction. Le lien entre les quatre
globale se décline selon les quatre dimensions de la performance n’est pas
perspectives suivantes : l’axe financier, bien défini (Neely et al., 2000) et cette
l’axe clients, l’axe processus internes approche n’intègre pas la perspective
et l’axe de l’apprentissage et du déve- de la concurrence (Neely et al., 1995).
loppement organisationnel. Chaque Il ne propose de plus que très peu d’in-
dimension s’appuiera sur l’utilisation dicateurs de performance au niveau
d’un ensemble d’indicateurs de me- opérationnel (Hudson et al., 2001).
sure de performance appropriés pour
témoigner de l’atteinte des objectifs à
poursuivre dans chacun des axes. • Pour remédier à la difficulté de
déclinaison de la stratégie aux
Le modèle proposé par Kaplan et Nor- opérations des BSC, l’approche
ton est sans nul doute l’approche qui pyramidale de Lynch et Cross
44
Figure 4. Modèle de Lynch et Cross (1995)

Figure 4. Modèle de Lynch et Cross (1995)
(1995) présente l’intérêt d’assurer le et la productivité) ; les quatre activités
lien entre la vision de la hiérarchie ayant un impact sur la performance or-
en termes de performance avec la ganisationnelle, soit la qualité, la livrai-
• visionetdual.
Neely niveau opérationnel.
(2001) (Figure 5) ont développé untemps
son, le modèle de mesure
de cycle de performance
et le gaspillage.
Elle permet d’assurer un lien permanent
Cette approchePrism)
(Performance proposequi un
s’article autour
outil où les de 5 perspectives reliées : la satisfaction des acteurs,
entre le sommet de l’entreprise, la direc-
mesures de performance mettent en co- tion et les unités d’affaires de
la stratégie, les processus, les capacités et la contribution des acteurs reliés àl’entreprise :
l’organisation.
hérence le pilotage du niveau opération- les objectifs sont établis par la direc-
nel avec la stratégie, et intègre les objec- tion et les mesures de performance des
tifs organisationnels
Cette approche dans leslamesures
a permis d’enrichir de des SMP
conception end’affaires
unités proposantremontent
une meilleurevers compréhension
le som-
performances opérationnelles. Cette ap- met de l’entreprise. Une fois le résultat
des dimensions de la performance
proche décline la performance en globale
fonction des parties prenantes de l’organisation. Selon les
commun défini au plus haut niveau de
de l’organisation selon un ordre hiérar- l’organisation, le système de mesure
auteurs, les mesures de la performance découleraient plus des besoins des acteurs prenants de
chique de trois niveaux différents (figure se concentre sur la définition d’indica-
4) : la (actionnaires,
l’organisation vision et la stratégie organisation-
fournisseurs, teurs à
clients, employés, un qui
etc.) niveau opérationnel
doivent être pris en(Hudson
considération
nelle, traduite en objectifs financiers et Smith et Smith, 2007), c’est-à-dire local.
marketing,
en premier lieu pourle évaluer
lien entre la performance
la performance organisationnelle. Le principededelaleur
Le développement modèle
mesure est que les
opéra-
globale et les unités d’affaires à travers tionnelle permet alors à l’organisation
stratégies,
les les
troisprocessus
activités et
et les capacités
processus ne doivent pas être seulement focalisés sur la satisfaction des
opération- de dissocier les activités performantes
nels (satisfaction des clients, la flexibilité des interlocuteurs
activités nécessitant un soutien, et
actionnaires mais doivent être alignés avec l’ensemble des de l’organisation.
45
devient un moyen d’améliorer la réparti- des dimensions de la performance

tion des fonctions ou activités en interne. en fonction des parties prenantes
Toutefois, cette approche ne fournit pas de l’organisation. Selon les auteurs,
la liste et la forme des indicateurs de les mesures de la performance dé-
mesure de performance à utiliser dans couleraient plus des besoins des
le modèle. acteurs prenants de l’organisation
(actionnaires, fournisseurs, clients,
employés, etc.) qui doivent être pris
• Neely et al. (2001) (Figure 5) ont en considération en premier lieu pour
développé un modèle de mesure de évaluer la performance organisation-
performance (Performance Prism) nelle. Le principe de leur modèle
qui s’article autour de 5 perspectives est que les stratégies, les processus
reliées : la satisfaction des acteurs, la et les capacités ne doivent pas être
stratégie, les processus, les capacités seulement focalisés sur la satisfaction
et la contribution des acteurs reliés à des actionnaires mais doivent être
l’organisation. alignés avec l’ensemble des interlo-
cuteurs de l’organisation.
Cette approche a permis d’enrichir
la conception des SMP en propo- On peut regrouper les modèles en
sant une meilleure compréhension deux grandes catégories. Il y a tout
Figure 5. Modèle de Neely et al. (2000)
46
Figure 5. Modèle de Neely et al. (2000)
On peut regrouper les modèles en deux grandes catégories. Il y a tout d’abord les modèles causals ou
orientés vers l’explication des facteurs internes qui influencent les résultats externes. En ce sens, nous
d’abord les modèles causals ou orien- L’implication de la direction :

tés vers l’explication des facteurs déploiement dynamique
internes qui influencent les résultats
externes. En ce sens, nous pouvons Un rapprochement systématique doit
aussi les regrouper sous le vocable être réalisé entre les buts globaux fixés
d’approches axées vers les résultats. par la direction, et les résultats obte-
Il y a en second lieu les approches qui nus. Le choix des mesures qui permet-
mettent l’accent sur la déclinaison hié- tront d’identifier l’obtention des résul-
rarchique. Le principal modèle dans tats fixés doit donc être fait au regard
cette catégorie est celui de Lynch et de la stratégie globale de l’entreprise.
Cross (1995). La traduction des objectifs stratégiques
en indicateurs relève donc de l’appli-
Néanmoins la mise en place et l’utilisa- cation de choix décisionnels direction-
tion d’un système de mesure, quels que nels et doit jongler entre les dimensions
soient l’approche et les indicateurs rete- stratégique et opérationnelle.
nus, entraîne des préoccupations pour
le gestionnaire. Notre troisième partie La direction étant le principal destina-
vise à décrire quelques éléments qui taire des résultats mesurés par le SMP,
conditionnent un déploiement efficace il semble évident que sa disponibilité
du système, toujours dans l’objectif de constitue un enjeu majeur dans le suivi
la création de valeur, car, même si un des mesures. Elle est chargée de véri-
système de mesure est bien conçu, la fier l’adéquation entre objectifs fixés
réussite de son application n’est pas et objectifs atteints, et de réorienter,
garantie. si nécessaire, la stratégie organisa-
tionnelle. Un suivi régulier est détermi-
nant pour éprouver la pertinence des
Partie 3 : Déploiement mesures retenues, ajuster la stratégie à
ces résultats, ou redéfinir les critères de
du système de mesure :
mesure retenus.
conditions du succès
Par ailleurs, l’implication de la direc-
Parmi les points permettant de réussir tion incite les membres de l’organisa-
l’implémentation du système de mesure tion à réfléchir eux aussi au système, à
de la performance, plusieurs atouts ont la définition des mesures, et à la mise
été soulignés par la littérature. Nous en place de cette mesure. Il apparaît
répertorions dans cette partie certains que l’activité engagée dans le déploie-
points qui nous semblent être les princi- ment du système de mesure s’essouffle
pales conditions de succès du déploie- si celle-ci n’est pas menée de concert,
ment d’un SMP. voire portée, par la direction (Kenner-
47
ley et Neely, 2003). Le soutien de la du système est donc un moyen d’asso-

direction à un tel projet aide à l’accep- cier le travail des unités au déploie-
tation en interne. ment du système, en minimisant les
heurts politiques ou territoriaux, et en
restreignant les craintes d’appropria-
L’intégration des membres tion du pouvoir.
de l’organisation :
Cependant, l’implication de chacune
déploiement serein
des activités engendre une hétérogé-
néité dans les mesures considérées,
Si l’implication de la direction est né- susceptibles de conflits entre activités
cessaire au bon déploiement du sys- (Neely et al., 1995). Deux entités diffé-
tème de mesure de la performance, un rentes peuvent être poussées à définir
investissement de la part des salariés des indicateurs bien maîtrisés, qui favo-
est également vivement recommandé riseront leur évaluation auprès de la di-
(Bourne et al., 2000, Kennerley et rection, et des primes en conséquence.
Neely, 2003). Une première raison Si ces mesures sont conflictuelles entre
consiste dans la pertinence des me- deux entités (gain de parts de marché
sures retenues par les acteurs qui sont par le service marketing, et limitation
principalement concernés. Chaque des coûts pour le service industriel),
unité d’activité détient le savoir et les le déploiement du système de mesure
compétences nécessaires à l’évalua- devient générateur de conflits impor-
tion et à l’amélioration de son activité. tants entre ces entités qui, tenues par
Il est donc indispensable que les indi- le système de rémunération, favorisent
cateurs soient retenus en fonction des la défense de leur propre intérêt plu-
avis et considérations des membres les tôt que la défense de l’intérêt global.
plus aptes à les formuler, en termes de D’où l’importance de tenir compte des
compétences. retours du niveau opérationnel, et de
les globaliser à un niveau stratégique.
Par ailleurs, définir un système de me-
sure implique une notion de contrôle
et d’accès à l’information. La mise en Adéquation des
place d’un système de mesure est donc indicateurs à l’évolution
susceptible d’engendrer des conflits au
de l’environnement :
sein de l’organisation si elle est ressen-
tie comme une intrusion pour les unités
déploiement évolutif
évaluées, contraintes de rendre des
comptes sur des critères précis. L’inté- Il est également nécessaire que le SMP
gration de ces unités dans la définition s’adapte au changement. Les indica-
48
teurs choisis la plupart du temps sont L’acceptation de l’utilité du SMP dans

statiques, or il est fondamental pour toute l’organisation est considérée
l’organisation, située dans un envi- comme une condition essentielle pour
ronnement global, de tenir compte de qu’il soit utilisé à son plein potentiel.
l’évolution de l’environnement pour Pour cela, Il est important de préciser
procéder à des réajustements constants et d’indiquer dans la phase de démar-
de stratégie. Plus que les indicateurs re- rage du projet de déploiement que
tenus, c’est le système de mesure à part l’objectif ultime d’un SMP n’est pas de
entière qui doit être dynamique, de surveiller et de punir les gestionnaires,
façon à ce que les mesures demeurent mais plutôt de leur fournir des infor-
pertinentes (Lynch et Cross, 1995), mations pertinentes qui les aident à
reflètent les changements de l’environ- prendre des mesures appropriées pour
nement et s’y adaptent en transformant améliorer leurs actions. Les bénéfices
les objectifs et les priorités de l’organi- et les avantages tirés d’une utilisation
sation. Pour qu’un système adapté au effective d’un SMP dans le cadre de
changement soit pertinent, cela sup- leurs activités quotidiennes doivent être
pose qu’en interne soient maîtrisés les mis en lumière dès le début. L’établis-
quatre éléments clés du SMP (Kenner- sement d’une politique de communica-
ley et Neely, 2003) : tion autour du SMP est requis. L’orga-
–– les processus de détermination des nisation de réunions fréquentes dont
indicateurs, l’objet est d’informer les futurs utilisa-
–– les compétences requises pour défi- teurs des bénéfices attendus du SMP
nir le système, constituera un moyen pour faciliter son
–– les infrastructures, appropriation par les gestionnaires. Il
–– la culture de l’organisation. est préférable aussi d’impliquer et de
faire participer les futurs utilisateurs
du SMP au moment de sa conception.
Cela permettra de renforcer et soutenir
Respect de la dimension
tous les gestionnaires dans leur appro-
culturelle : déploiement bien priation du SMP.
approprié
La dimension culturelle des SMP doit Système d’information :

être prise en compte pendant la phase
déploiement intégré
de sa mise en œuvre au sein de toute
organisation. Comme tout nouvel outil
de gestion, son déploiement est syno- La place qu’occupe le système d’in-
nyme de transformation et de change- formation dans tout SMP est primor-
ment des traditions de l’organisation. diale. L’utilisation d’un SMP requiert
49
le déploiement et le développement élément de mesure, qu’il s’agisse de la

d’un outil de communication appro- mesure des résultats obtenus ou de la
prié. Comme un tel outil s’appuie sur mesure des moyens utilisés pour l’ob-
la manipulation de mesures de per- tention de ces résultats et représente un
formance, il faudra choisir un système outil de pilotage pour l’entreprise.
approprié de collecte, de traitement et
d’entreposage de données de l’orga- Le suivi de la performance exige donc,
nisation. Pour suivre la performance d’un point de vue empirique, l’établis-
des opérations de l’organisation, il est sement de critères, ou mesures, suscep-
important que chaque gestionnaire ait tibles de traduire l’évolution de l’orga-
un accès en temps réel aux données nisation. L’organisation ne peut déter-
dont il a besoin au moment opportun miner son système de gestion de la
pour évaluer la performance de ses performance qu’en précisant et fixant
processus et déceler les zones d’amé- des objectifs à atteindre.
lioration potentielles. L’avantage de
l’utilisation d’un tel système de commu- Notre contribution est donc de décrire
nication consisterait à maintenir une l’ensemble des modèles répertoriés
information claire, précise et concise. dans la littérature, tentant d’appréhen-
Il permet de promouvoir la transpa- der la performance dans sa globalité,
rence et la visibilité en rendant l’infor- en tenant compte des spécificités du
mation pertinente disponible à tous les terrain et de l’objet à mesurer. Elle
niveaux de l’organisation. Le système compare ainsi deux approches princi-
d’information se doit d’être facilement pales : la conceptualisation d’un sys-
intégré avec les autres systèmes exis- tème de performance guidé par les ré-
tants de l’organisation tels le système sultats ou de type causal, et un modèle
comptable, le système ERP, les outils par déclinaison hiérarchique. Nous
fonctionnels (production, approvision- avons dressé une comparaison de ces
nement, etc.) afin de faciliter la circula- approches pour orienter la sélection du
tion de l’information entre les différents modèle le mieux adapté au contexte
systèmes. d’affaires où il doit être appliqué.
D’un point de vue pratique, nous pro-

posons deux pistes de réflexion. En
Conclusion
premier lieu, il est important pour le
gestionnaire de comprendre que la
La gestion de la performance est avant mesure, aussi bonne soit-elle, n’appor-
tout un moyen pour l’entreprise d’éta- tera pas la performance en elle-même
blir les processus lui permettant d’amé- si des pratiques de gestion n’amènent
liorer ses résultats. Elle constitue un pas la performance au coeur du cycle
50
de gestion de l’entreprise. En ce sens, Bititci, U.S., Carrie, A.S., McDewitt, L., 1997,
“Integrated performance measurement systems:
l’arrimage sur la stratégie, la planifica- A development guide”, International Journal
tion, le suivi, la gestion du rendement, of Operations & Production Management 17,
la reddition de comptes et l’améliora- 522–534.
tion forment un tout qui balise le pro- Bourne, M., Wilcox, M., Neely, A., Platts, K.,
cessus de gestion de performance. 2000, “Designing, implementing and updating
Le gestionnaire soucieux d’améliorer performance measurement systems”, Internatio-
nal Journal of Operations and Production Mana-
sa performance doit mettre en place gement 20 (7), 754–771.
et valoriser ces pratiques au sein de
l’organisation. Chan, F.T.S., Qi, H.J., Chan, H.K., Lau,
H.C.W., Ip, R.W.L., 2003, “A conceptual
model of performance measurement for supply
Toutefois, les cadres de mesure pro- chains”, Management Decision, Vol. 41 No.7,
pp.635-42.
posés dans la littérature et par les
consultants sont variés et nombreux, Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Silvestro
générant de la confusion parmi les R., Voss C., 1991, Performance Measurement in
Service Business, CIMA, London.
gestionnaires. Nous avons tenté de
démystifier les différentes approches Griffis, Stanley E., Thomas J. Goldsby, Martha
en proposant une typologie des mo- C. Cooper, and David J. Closs, 2007, “Aligning
Logistics Performance Measures to the Infor-
délisations. Nous croyons de cette mation Needs of the Firm”, Journal of Business
façon éclairer le gestionnaire dans la Logistics, Vol. 28, No. 2, pp. 35-56.
sélection de l’approche qui convient
Griffis, S.E., Cooper, M., Goldsby, T.J., Closs,
le plus à son contexte et de prendre D.J., 2004, “Performance measurement: mea-
conscience des limites et des avan- sure selection based upon firm goals and infor-
mation reporting needs”, Journal of Business
tages liés à chaque approche. Nous Logistics, Vol. 25 No.2, pp.95-118.
l’invitons aussi à considérer les points
soulignés dans la troisième partie, Guanasekaran, A., Patel C., Tirtiroglu E., 2001,
“Performance Measures and Metrics in a Sup-
comme éléments clés destinés à la ply Chain Environment”, International Journal of
réussite de l’implémentation d’un sys- Operations & Production Management, Vol 21
tème de mesure pertinent. pp 71-87.
Hudson, M., Smart, P.A., Bourne, M., 2001,

“Theory and practice in SME performance
measurement systems”, International Journal of
Bibliographie Operations and Production Management 21 (8),
1096–1115.
Bendoly, E., E.D. Rosenzweig and J.K. Strat- Hudson Smith, M.H. and Smith, D., 2007,
man, 2007, “Performance Metric Portfolios: A “Implementing Strategically Aligned Perfor-
Framework and Empirical Analysis”, Production mance Measurement in Small Firms”, Vol. 106,
and Operations Management, 16(2), 257-276. pp.393–408.
Bititci U.S., 1994, “Measuring your way to pro- Kaplan R.S. and Norton D., 1992, “The Ba-
fit”, Management Decision, vol.32, n°6, p.16-24 lanced Scorecard - Measures That Drive
51
Performance”, Harvard Business Review, Janua- Neely, A.D., 1999, “The performance measure-
ry–February 1992, p. 71-79. ment revolution: why now and where next”, Inter-
national Journal of Operations and Production
Kennerley, M., Neely, A., 2003, “Measuring Management, Vol. 19 No. 2, pp. 205-28.
performance in a changing business environ-
ment”, International Journal of Operations and Neely, A., Gregory, M., Platts, K., 1995, “The
Production Management 23 (2), 213–229. Evolution of Performance Measurement Re-
search: Development in the last decade and a
Lebas MJ., 1995, “Performance measurement research agenda for the next”, International Jour-
and performance management”, International nal of Operations and Production Management,
Journal of Production Economics, vol.41, n°1-3, Vol. 25, No.12, 1264-1277.
p.23-35.
Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gre-
Lorino P., 1997, Méthodes et pratiques de la per- gory, M., Bourne, M., Kennerley, M., 2000,
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loping and testing a process-based approach”,
Lynch R., Cross K. (1995). Measure Up! How International Journal of Operations & Production
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Neely A., Adams C., Crowe P., 2001, The per-
Mendoza C., Delmond MH, Giraud F., Löning formance prism in practice, Measuring Business
H., 2002, Tableaux de bord et balanced score- Excellence; 5; 2, p.6-12.
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Voyer, P., 1999, Tableaux de bord de gestion et
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Bourne, M., 1997, Designing performance mea- l’Université du Québec, 446 p.
sures: A structured approach, International Jour-
nal of Operations & Production Management
17, 1131–1152.
52

Système de Gestion de La Performance: Les Conditions Du Succès

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SYSTÈME DE GESTION DE LA PERFORMANCE : LES CONDITIONS DU

Carole Botton, Marie-Hélène Jobin, Nagati Haithem

Association de Recherches et Publications en Management | « Gestion 2000 »

2012/2 Volume 29 | pages 37 à 52

Distribution électronique Cairn.info pour Association de Recherches et Publications en Management.

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également l’ensemble des indicateurs nées historiques qu’il faut interpréter

Figure 1 : Cycle des activités du système de gestion de la performance

Connaître les valeurs la mission Systèmes de cueillette,

Tableaux Apprendre, agir

Ce cadre de gestion de la performance s’arrime sur la réalité organisationnelle en de multiples points

sation qui vont

hension du progrès et des gains réali- résultat final…) et la quantification de

indicateurs pourront anticiper la performance à venir de l’organisation et permettre du même coup de

financier, l’axe clients, l’axe processus internes et l’axe de l’apprentissage et du développement

Figure 3. Modèle de Kaplan et Norton (1992)

Figure 4. Modèle de Lynch et Cross (1995)

devient un moyen d’améliorer la réparti- des dimensions de la performance

Figure 5. Modèle de Neely et al. (2000)

d’abord les modèles causals ou orien- L’implication de la direction :

ley et Neely, 2003). Le soutien de la du système est donc un moyen d’asso-

teurs choisis la plupart du temps sont L’acceptation de l’utilité du SMP dans

La dimension culturelle des SMP doit Système d’information :

le déploiement et le développement élément de mesure, qu’il s’agisse de la

D’un point de vue pratique, nous pro-

Hudson, M., Smart, P.A., Bourne, M., 2001,

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