Les Thèmes Du Marketing Des Ressources Humaines Groupe 4

Master spécialisé : Management stratégique des ressources
humaines et gouvernance régionale.

Semestre : 3
Module : Marketing des ressources humaines
Groupe 4
Les thèmes du Marketing des Ressources

Humaines
Réalisés par : Encadrés par :
 Essaid Houcine Mr. Ahmed Aftiss

 Elmesbahy Abdalouahad
 Taaouch Chaimaa
 Menina Yeba Taleb
Année universitaire : 2020/2021

Thème 1 : Le Marketing des Ressources
Humaines : fondements et objectifs
2
PLAN
Introduction
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel et théorique du marketing des

ressources humaines
 Section 1 : L’émergence du marketing des ressources humaines
 Section 2 : Le marketing des ressources humaines (définitions, objectifs,

démarche et principaux enjeux)
 Section 3 : Les fondements du marketing des ressources humaines
Chapitre 2 : Le Marketing des ressources humaines : une

valeur ajoutée pour les ressources humaines.
 Section 1 : L’attractivité et fidélisation ; objectifs du marketing des ressources

humaines
 Section 2 : Le positionnement RH de l’entreprise
 Section 3 : Le marketing des ressources humaines et les technologies de

l’information et de la communication (TIC)
Conclusion
3
Introduction
Dans le contexte actuel, les incertitudes croissantes sur l’environnement global incitent les
organisations, qu’elles soient privées ou publiques, à repenser leurs modes de management et leurs
façons d’appréhender leurs collaborateurs. Les modes de gestion d’hier ne sont plus suffisants pour
piloter les organisations d’aujourd’hui et de demain. Les approches co-construites entre acteurs
concernés prennent de plus en plus le pas sur les grands modèles du siècle dernier. Les collaborateurs
expriment de plus en plus des attentes nouvelles auxquelles il faut savoir répondre. L’impact du
numérique conduit également à envisager de nouvelles modalités de travail. Ces mutations et bien
d’autres conduisent à rapprocher deux concepts jusqu’alors bien éloignés : celui de GRH et celui de
marketing. En effet, considérées comme deux disciplines distinctes des sciences de gestion, la GRH
et le Marketing se trouvent aujourd’hui associés pour mieux appréhender le pilotage des Personnes et
des Organisations dans des contextes de plus en plus incertains et complexes .
4
CHAPITRE 1 : Le cadre conceptuel et théorique du
marketing RH
L’évolution du marketing et son adaptation aux ressources humaines. Le marketing à ses débuts n’était
utilisé que pour quelques produits de consommation puis il s’est étendu à d’autres domaines d’intervention.
La réflexion théorique de Bagozzi (1975) sur les conditions d’application du marketing permet de
comprendre cette évolution. En effet, le marketing est applicable dès lors qu’il y a échange, que celui-ci soit
marchand ou non (Kotler et Levy, 1969).
Dans ce chapitre on va présenter une vision générale sur le marketing des RH, son histoire, ses définitions, sa
démarche et ses enjeux.
SECTION 1 : L’émergence du marketing RH
Le marketing à l’instar des autres sciences, a également son histoire Le marketing est une discipline
plutôt jeune .Il est vraisemblablement né avec la révolution industrielle .toutefois, dés que les
hommes ont commencé à échanger des biens, ils ont pratiqué une certaine forme de marketing. On
peut diviser l’évolution du marketing en cinq phases :
-La phase I : L’économie de subsistance.
-la phase II: la révolution industrielle.
-la phase III : La croissance économique.
-la phase IV : L’économie d’abondance.
-la phase V : La société post industrielle.
Chacune de ces phases représente un certain stade de développement de notre économie,

parallèlement à ces différentes phases, on constate que l’essence même du marketing, de même du
marketing, de même que l’ensemble de ses responsabilités ; évolue également .on assiste au passage
progressif d’un marketing passif à un marketing dynamique apte à servir de guide aux activités de
l’entreprise d’aujourd’hui.
Phase I : l’économie de subsistance : Au tout début de développement des sociétés, chaque

unité familiale assurant elle-même toutes les taches indispensables à la satisfaction des ses
besoins, l’indépendance régnait et il n’y avait aucun échange .Puis certaines de ces unités se
sont regroupées afin de remplir quelques taches on s’aperçut alors que certains membres de la
communauté excellaient dans une tache particulière .On assiste alors aux débuts de la
spécialisation économiques et de la distribution des biens. On se mit à échanger tout excédent
de production de son travail contre certaines parties du fruit de travail des autres .C’est ainsi
que notre communauté s’est engagé dans le commerce .Parallèlement à cette activité
d’échange est apparu ce qu’on appellera plus tard le marketing .Ce premier concept de
marketing couvrait les activités entreprises par les gens qui cherchaient à négocier des
conditions d’échanges mutuellement acceptables.
5
Phase II : La révolution industrielle (de 1850à 1945) : Avec l’augmentation du commerce, les
gens se mirent à échanger pour le gain .L’accumulation des richesses donna naissance à une
classe de propriétaires qui en fit travailler un autre (les travailleurs) et à une classe de
marchands et de colporteurs spécialisés dans la fonction de distribution des marchandises.
D’énormes ressources furent concentrées dans des industries de plus en plus importantes, la
révolution industrielle avait lieu. Cette époque se caractérise par la rareté des moyens de
production. On tentait par tous les moyens de réduire les coûts de production et augmenter le
nombre d’unités fabriquées, on y est arrivé par la spécialisation du travail et le travail à la
chaîne.
Phase III: La croissance économique (de 1945 à 1960) : Cette phase de croissance
économique se caractérisent par une production de masse importante et en conséquence, par
un certain goulot d’étranglement dans les circuits de distributions traditionnels, le problème
était alors de mettre sur pied une organisation commerciale capable d’aborder et de
distribution cette production de masse .Les circuits de distribution s’allongeaient, car les
marchés étaient géographiquement de plus en plus éloignés des producteurs, et de plus en plus
vastes ,comme les circuits traditionnels ne convenaient pas à la distribution de masse ,de
nouvelles formes de distribution ont vu le jours :grands magasins, libre-service, magasins à
rabais .
Phase IV : L’économie d’abondance : Une fois les objectifs de la croissance économique

atteint, on a assisté progressivement à une certaine rareté de la demande et à une modification
des marchés .A ce point ,l’offre de biens et de services excédait la capacité d’absorption des
marchés quant aux besoins de base .Les besoins les plus primaires étaient maintenant
satisfaits .Le marché global n’étant plus suffisant ,on s’est intéressé à des segments plus petits
de ce marché .Cette politique de segmentation visait à découvrir des demandes distinctives et
exigeait une recherche active de débouchés . Puisque leurs besoins essentiels étaient satisfaits
,les consommateurs pouvaient se tourner vers des besoins plus psychologiques tels que les
besoins de sécurité, d’amour ,d’estime et d’épanouissement de la personnalité .Les motifs de
la consommation sont alors devenus plus complexes ,plus variés et plus difficiles à cerner.
L’entreprise a donc tenté d’adapter sa capacité de production et ses lignes de produits aux
désirs des consommateurs.
Phase V : la société pst industrielle (de1980 à aujourd’hui) : La société pst industrielle a mis
fin aux perspectives de croissance sans contrainte .nous subissons actuellement les retombées
écologiques et sociologiques d’un développement axé uniquement sur le coté quantitatif de la
consommation .Le rôle du marketing est toujours d’adapter les produits aux besoins pressentis
des consommateurs ,mais une nouvelle dimension sociale s’ajoute ,on considère maintenant
les personnes comme des membres interdépendants ,faisant partie d’une société soumise aux
contraintes de ressources limitées. De nouvel objectif de régulation de la demande s’ajoute au
marketing, il faut rechercher un certain équilibre entre la demande exprimée et la demande
souhaitable .L’entreprise doit maintenant tenir compte des retombées sociologiques et
écologiques ses activités. Elle doit éviter entre autres le recours abusif à des moyens
promotionnels qui exploitent l’impulsivité des comportements d’achats, l’utilisation
d’arguments publicitaires vidés de tout contenu informatif, l’incitation à la sur consommation,
6
la pollution et la détérioration des conditions de santé et d’hygiène, le gaspillage accéléré de
ressources naturelles et l’épuisement de certains matières premières.
Au fil des années et des évolutions, de nouveaux concepts apparaissent, comme le « Marketing RH »,
un mariage de termes inattendu auquel personne n’aurait pensé il y a quelques années. Le mot «
marketing » n’est pas un mot véritablement attirant et son origine anglo-saxonne n’aide pas non plus.
En effet ce mot rappelle l’univers de consommation et le rapport de manipulation envers le client : «
Le mot marketing évoque encore trop souvent les techniques utilisées par la publicité pour faire
consommer tel produit ou tel service à des consommateurs réputés sinon manipulés, du moins
influencés pour acheter quelque chose dont ils auraient pu se passer ». Pourquoi donc assembler ces
deux termes que tout semble opposer ? Tout simplement car les candidats et salariés se comportent
d’ores et déjà comme des clients ou clients potentiels : « Le comportement des collaborateurs
changent. Ils se comportent de plus en plus comme des clients, qui attendent aussi de l’entreprise plus
d’une stricte rémunération ».
SECTION 2 : Le marketing RH (définitions, objectifs, démarche et

principaux enjeux)
Définition du marketing RH
Selon Serge Panczuk et Sébastien Point1, le marketing RH se définit comme un « nouvel état d’esprit fondé
sur des techniques marketing adaptées aux ressources humaines pour que l’entreprise et sa DRH puissent se
vendre, vendre, fidéliser et se renouveler ». On y retrouve bien le côté marketing avec le terme « se vendre »
ou tout simplement « vendre » Selon Philippe Ligier2, le marketing RH est « une nouvelle approche de la
relation salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs (…) comme des clients au sens le plus
noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour : - fidéliser
des collaborateurs impliqués ». On y retrouve bien ici la notion du salarié/client sur lequel on applique les
techniques du marketing traditionnel.
R.COLLE et A.MERLE3 définissent le marketing RH comme : « l’ensemble des méthodes et des moyens dont
dispose une entreprise pour créer, délivrer et communiquer de la valeur, auprès de ses salariés actuels et/ ou
potentiels et pour gérer la relation avec eux d’une manière qui soit profitable à l’organisation et aux salariés
»
Pour Rodolphe et Aurélie (2008)4, ils affirment dans la définition que l’objectif d’un marketing des ressources
humaines consisterait à s’intéresser à l’échange entre une organisation et ses salariés, et à rendre cet
échange favorable aux deux parties : en créant de la valeur pour le salarié, et en permettant à l’organisation
d’optimiser son recrutement et de fidéliser ses salariés à forte valeur ajouté.
1
PACZUCK Serge et POINT Sébastien, Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles-Éditions
d’Organisation, 2008, Page : 4.
2
LIGER (P), « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les salariés », Dunod,
2004, p.9
3
COLLE (R) et MERLE (A), dans un article sur « L’appropriation des outils marketing de fidélisation en
GRH : le cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation » p.4
4
Rodolphe C., Aurélie M. (2008), « L’appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH : le cas
d’une taxinomie des stratégies de personnalisation », in site : http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-
agrh/pdf-des-actes/2007colle-merle034.pdf
7
Le marketing des ressources humaines comme l’ensemble des méthodes et des moyens d’une entreprise
pour délivrer, créer et communiquer de la valeur, auprès de ses clients actuels et, ou ceux potentiels et pour
mener la relation avec eux d’une manière qui soit profitable à l’organisation et aux salariés. La fidélisation
constitue, comme nous l’avons esquissé, un objet de recherche central en marketing, mais également en
gestion des ressources humaines. Les entreprises doivent rivaliser d’imagination, pour être a la hauteur des
concurrents, et des contraintes et pressions externes, elles doivent séduire, attirer et retenir les jeunes
diplômés et les hauts potentiels : « golden hellos ». Et elles doivent repenser leur façon de convaincre et de
fidéliser leurs clientèles, leur fonction RH doivent revoir leur positionnement, et, au-delà, leur stratégie
d’approche de ses prospects et « clients » internes. Produit, service, comportement des clients, analyse du
marché, positionnement, marque employeur, etc., toutes ces notions ont un point commun : elles relèvent
du marketing.
Il existe de nombreuses définitions toutes différentes les unes des autres. Cependant, toutes expliquent que
le marketing RH est l’application des techniques du marketing aux Ressources Humaines.
C’est une méthode qui permet d’apporter la bonne valeur, à la bonne personne, au bon moment, et par le
bon moyen
Le marketing RH permet donc à l’entreprise d’attirer, d’intégrer, de fidéliser, et d’engager durablement les
collaborateurs, tout en se différenciant de la concurrence, dans un environnement harmonieux propice à la
pérennité de l’entreprise, à sa performance et au bien-être au travail.
Les objectifs du marketing RH
Le marketing RH, c’est :
 Créer de la valeur par la communication interne et externe

 Renforcer la dynamique d’engagement et la satisfaction des salariés
 Attirer de nouveaux talents, les intégrer, et les fidéliser (rétention des collaborateurs)
 Définir et transmettre la culture d’entreprise pour renforcer le sentiment d’appartenance
 Valoriser l’image de marque et augmenter la notoriété
 Individualiser l’offre
Comme l’a clairement explicité Philippe Liger, les objectifs du marketing RH sont principalement la
fidélisation et l’attrait des collaborateurs déjà présents, ou de candidats potentiels extérieurs à
l’entreprise. Entrons un peu plus dans les détails :5
 Fidéliser : la fidélisation est un enjeu majeur du marketing RH, effectivement cela permet de
créer des liens forts avec les collaborateurs et ainsi pouvoir disposer de salariés loyaux et
dévoués.
 Communication sur les actions RH mises en place
 Evènements à l’attention des salariés
 Bonne gestion des carrières, évolutions professionnelles/salariale
 Développement de la marque employeur à l’interne
5
https://www.cfa-igs.com/medias/pdf/Book-Colloque-RMDRH.pdf
8
 Attirer : dans un contexte en mutation et compte tenu des enjeux démographiques, il est
important de pouvoir attirer de nouvelles compétences
 Forte identité
 Culture d’entreprise
 Développement de la marque employeur à l’externe
1. La démarche du marketing des ressources humaines
Pour que l’entreprise procède à une démarche de marketing RH elle doit passer par une série d’étapes
bien précises, qui s’inspirent totalement de la démarche marketing classique : elle doit donc définir
une stratégie d’attractivité, identifier son marché d’emploi pour espérer vendre le produit ou le
service RH voulu (la segmentation RH), élaborer sa stratégie de vente du service RH en utilisant un
véritable marketing mix, c’est-à-dire en travaillant sur les quatre variables à savoir : le produit, le
prix, la distribution et la promotion.
Aussi l’entreprise est appelée à définir une stratégie de recrutement basées sur l’ensemble des actions
qui lui permette d’être plus attrayante en terme de recrutement afin d’attirer les meilleurs
compétences dont elle a besoin.6
Les enjeux du marketing RH :
 Productivité et rétention des talents
Le marketing RH agit sur l’implication des collaborateurs dans leur travail. De fait, leur productivité
et leur capacité à innover s’en trouvent impactées. De même que la cohérence et la clarté de
l’information véhiculée en interne permettent l’adhésion des collaborateurs à la stratégie d’entreprise
et consolide sa culture.
Les informations véhiculées en externe correspondent à la réalité ; L’image et la notoriété de

l’entreprise s’en trouvent renforcées. Une amélioration de l’expérience collaborateur dans son
ensemble permet la rétention des talents et la réduction du turnover, de l’absentéisme et des coûts
induits du désengagement.
 Les différences générationnelles
L’individualisation de l’offre RH permet quant à elle de s’adapter à l’ensemble des différences des
collaborateurs et notamment les différences de besoins des générations.7
Aujourd’hui, 4 générations sont dans la même structure avec :
 les baby-boomers (nés entre 1946 et 1965)

 les générations X (nés entre 1965 et 1980)
 les Y (nés entre 1980 et 1995)
 les Z (les « milléniales », nés à partir de 1995).
6
ETCHEGOYEN Alain, Les Echos, 12/12/2000
7
https://blog.calexa-group.com/strategie-marketing-rh
9
Ces générations expriment des besoins très différents en termes de management, de communication,
d’évolution, de formation, de valorisation, ou encore de rétribution.
Les différentes étapes du marketing RH
En matière de marketing RH, l’entreprise doit se focaliser à la fois sur l’image qu’elle renvoie en
dehors de l’entreprise, mais également à l’intérieur de celle-ci.
Contrairement au marketing classique, les cibles ne sont pas seulement les acteurs extérieurs à la
société, mais également ceux qui lui sont propres.
Comme nous allons le voir dans le descriptif des étapes du marketing RH, des actions bien menées en
interne permettront de renforcer et de compléter les actions qui seront menées à destination des
personnes extérieures à l’entreprise qui seront amenées à intégrer la société et ainsi de suite. Créant,
ainsi, un cercle vertueux du marketing RH.
Nous pouvons distinguer 4 grandes étapes dans le marketing RH :
 La publicité : faire connaître son entreprise au grand public.

 La promotion : détailler les qualités de son entreprise et attirer vers elle.
 L’intégration : recruter les profils les plus adaptés pour et à l’entreprise.
 La fidélisation : conserver les talents au sein de son entreprise et les transformer en promoteur de
la société.
Section 3 : Les fondements du marketing Rh
8
L’arrivée dans l’entreprise de la génération « chômage » crée de nouveaux réflexes et de
nouvelles attentes. L’entreprise ne peut plus ni promettre, ni exiger la stabilité et la loyauté de ses
salariés. En effet, pendant de nombreuses années, les messages mettaient en avant des plans de
carrière sur dix ans, des augmentations de salaire , une stabilité et une fidélité à l’entreprise, etc.
La gestion du parcours professionnel, l’instabilité .Les exigences sont également nouvelles et les
systèmes de contraintes plus visibles. Aujourd’hui, l’environnement économique, la mondialisation et
les évolutions technologiques ou sociodémographiques mettent non seulement les entreprises, mais
également l’ensemble des salariés sous pression. Aussi, la fonction ressources humaines (RH), elle-
même, est soumise à de nouvelles exigences sous cette double pression des salariés et de
l’organisation. Elle est ainsi au centre de tous les paradoxes que vivent les salariés : sécurité et
performance, stabilité et changement, conflits et besoin de stabilité sociale, équilibre vie privée/vie
professionnelle. Cette culture persistante du processus rendent la fonction RH de moins en moins
lisible, parce que prise entre deux feux et amenée à gérer constamment de nouvelles expectatives.
8
PACZUCK Serge et POINT Sébastien, Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles-Éditions d’Organisation, 2008, Page : 7.
10
1. Nouvel environnement, nouvelles attentes
Il s’agit de savoir reconnaître les différences pour encore mieux servir les attentes de chacun.
L’ascension flagrante de la problématique de la diversité (genre, âge, handicap, expériences, culture,
etc.) dans les préoccupations managériales n’est sans doute pas étrangère à cette prise de conscience.
Une entreprise peut à la fois mettre en avant ses salariés, communiquer sur des valeurs centrées sur
l’individu et son développement, et licencier, délocaliser ou se restructurer. Il est donc surprenant,
mais pas contradictoire, d’associer entre eux des termes a priori antinomiques, qui ne sont pas – plus
– incompatibles, et qui doivent être gérés parallèlement.
Dans les années 1990, huit types de tensions sociales avaient déjà été proposés à la réflexion pour
appréhender en partie les incertitudes et les contradictions dominantes en ressources humaines,
sources de problèmes permanents dans l’entreprise.
Vers une culture de « zapping professionnel »

Cet environnement et l’existence de toutes ces contraintes créent une nouvelle génération de salariés
– ou de futurs salariés – plus réalistes, exigeants et, pour les meilleurs d’entre eux, plus conscients de
leurs forces (avoir des compétences, en avoir conscience et avoir une intelligence de la situation).
Preuve en est la culture émergente du « zapping professionnel »
Les évolutions successives des attentes des salaries.
11
Les multiples champs d’intervention de la DRH
La fonction RH couvre un spectre très large, qui va de l’ultra-opérationnel (salaires, assurances…) à
l’ultra-stratégique (management du changement, plan de succession du PDG…). Ce large spectre la
rend difficilement perceptible et lui donne des contours assez flous. Sans compter que les champs
d’intervention de la fonction RH ont Perpétuellement évolué au cours des deux dernières décennies.
Apres voir traiter l’aspect conceptuel et théorique du marketing des ressource humaines maintenant
on va aborder un deuxième chapitre on met l’accent sur le différents objectifs du marketing Rh.
Conclusion du 1er Chapitre
Comme ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans
les publics auxquels elle s’intéresse, des comportements favorables à la réalisation de ses propres
objectifs, le marketing peut s'appliquer aux ressources humaines.
En appliquant cette définition aux ressources humaines, il est possible d'établir un parallèle pour
définir le marketing RH :
•L’organisation représentant l’entreprise, l'administration, l'association...,
•Les publics auxquels elle s’intéresse » représentant les salariés, les candidats potentiels, les
prescripteurs...,
•Des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs » représentant la motivation,
l'adhésion à la stratégie de l'entreprise, l'acte de candidature...
12
Chapitre 2 : Le Marketing des Ressources Humaines :
une valeur ajoutée pour les ressources humaines :
Le Marketing dès sa naissance en monde des entreprises porte plusieurs objectifs , avec les
différents changements que les structures organisationnelles connaissent surtout leurs évolutions on
met l’accent sur le marketing Rh qui porte différents objectifs dansa ce niveau là on va entamer en
première section l’attractivité et fidélisation puis le positionnent et on terminera par le marketing Rh
et les TIC .
Section 1 : L’attractivité et fidélisation ; objectifs du marketing

ressources humaines
Les finalités du marketing des ressources humaines sont multiples Parmi ces principaux
objectifs on pourrait citer l’attractivité des ressources humaines et fidélisation organisationnelle
.cette section aura comme objectif de traiter les deux concepts dont en présentant le rôle du marketing
des ressources humanes au niveau de l attractivité des collaborateurs et la fidélisation
organisationnelle.
1. L’attractivité organisationnelle : 9
Rynes (1990), définit l’attraction comme le pouvoir d’attirer des candidats potentiels et de leur
donner le sentiment que l’organisation est un endroit positif où travailler. Schneider (1987)24 a
souligné que les individus sont différents et sont par conséquent attirés par différents éléments.
Le modèle de Morin (2006) montre quatre facteurs différents qui ont un impact sur l'attraction
organisationnelle que va avoir le candidat. L’attraction organisationnelle est définie comme une
attitude ou une impression générale affective et positive par rapport à une organisation, au point
d’initier un début de relation professionnelle.
Les quatre éléments principaux qui ont un impact sur l’attraction organisationnelle sont : le
comportement de l'interviewer, la réputation organisationnelle, les attributs organisationnels
(rémunération, conditions de travail,…), et la compatibilité (organisation/ candidat et candidat/ poste
de travail).
Nous pouvons noter que la réputation organisationnelle a un lien avec tous les autres éléments du
modèle. Ce qui signifie que la perception qu’aura le candidat au sujet de l’entreprise (c'est-à-dire sa
réputation) va l’influencer dans toutes les étapes du processus de son recrutement.
Cette réputation doit donc devenir un atout pour l’employeur puisqu’elle va lui permettre de
développer son attractivité.
ADJTOUTAH. T << Marketing RH : fidélité de fidélisation organisationnelle >>, Mémoire de fin de cycle pour
l'obtention du diplôme de master en sciences et gestion en 2017, dirigé par Mme Makaloufi T . P.P: 21,22.
13
2. Le marketing à l’encontre de la fidélisation : 10
La fidélisation organisationnelle demeure un enjeu d’une grande ampleur pour les organisations,
dans le contexte actuel elle joue un rôle de plus en plus stratégique, à l’égard d’une ressource
humaine compétente qui se fait de plus en plus rare.
C’est sur la base d’assurer la durabilité de la relation ente organisation/salarié que le concept de
fidélisation organisationnelle à émerger. Ainsi, la fidélisation éveille un grand intérêt pour les
organisations, néanmoins sa définition demeure ambiguë, souvent associée au concept de rétention.
En effet si, les deux termes « fidélisation » et « rétention »semblent avoir la même signification, une
distinction doit être faite entre eux. Les actions de rétentions se basent sur l’intérêt calculé de
maintenir la relation rendant le salarié « captif ». Elle renvoie ainsi aux pratiques visant à décourager
l'employé de partir, soit par des politiques d'encouragement, de l’inertie soit par des contraintes
faisant en sorte que l’employé qui quitte subisse une perte importante.
La fidélisation quant à elle évoque les efforts d’engagement qu’un employeur vise à tenir vis-à-vis de
ses employés afin d’assurer la stabilité et la durabilité de leur relation, la plupart des experts sur le
sujet affirment que la rémunération ne fait que retenir l'employé, mais ne le fidélise pas. Le terme
fidélisation est issu du domaine du marketing, il se définit comme un art de créer une relation durable
avec sa clientèle, il contribue à entretenir un lien fort et un effet de loyauté. Convertis au domaine de
la ressource humaine plusieurs définitions ont été proposées pour l’appréhendé (Louvart, 1991 ;
Paillé, 2005 ; Peretti, 1999) Selon Louart, (1991), la fidélisation est une « politique visant au
maintien de certains salariés dans l'organisation ». Autrement dit, la fidélisation serait « l'ensemble
des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés »
Ainsi, la fidélisation serait donc le fait d'attirer et retenir durablement le personnel, et l'inciter à
travailler, selon les valeurs et l'intérêt de l'organisation, et de rendre un salarié attaché à son
entreprise, soit parce que l’intérêt personnel guide son choix de rester, soit parce que son adhésion
aux valeurs de l’organisation l'incite à continuer la relation. Enfin, nous pouvons dire que, la
fidélisation est l’action volontaire de l'entreprise à mettre en place un ensemble de pratiques qui
maintiennent durablement l'attachement de ses salariés à elle-même, et cela dans le but d’éviter
l’effet de roulement des salariés talentueux dont le départ engendre des frais élevés liés à la
recherche, puis aux recrutement de nouvelles compétence.
Section 2 : Le positionnement RH de l’entreprise
Le succès d’une entreprise réside aussi dans sa capacité à s’entourer de bonnes compétences et à les
fidéliser. D’où la nécessité de valoriser le capital humain de l’entreprise. Cette valorisation passe par
une promotion des pratiques RH en interne et en externe. C’est à ce niveau que la mobilisation du
marketing se révèle utile.
10
Philippe.G, Charles.H<<De la marque employeur aux nouveaux enjeux >>thése professionnelle ,présenté en
2011 par Agnès.D .P:22
14
Le positionnement RH de l’entreprise peut se résumer en une seule expression : ‘‘pour les salariés,
notre entreprise propose…’’ en soulignant la différence avec les autres entreprises. Comme c’est le
cas en marketing produit, le positionnement en termes de management des ressources humaines est
défini comme la manière dont l’entreprise est identifiée sur les attributs RH en comparaison avec les
autres entreprises. Par conséquent, les entreprises doivent penser leur positionnement RH de manière
à garantir le meilleur avantage concurrentiel dans un marché donné. Afin d’attirer et fidéliser les
salariés, l’entreprise doit comprendre leurs besoins mieux que les concurrents et leur créer de la
valeur. Dès lors, l’avantage concurrentiel se gagne lorsque l’entreprise se positionne comme une
source de création de valeur pour les salariés par le biais de ses pratiques RH. Cependant, ceci
dépendra de la capacité de l’entreprise à démontrer concrètement dans quelle mesure elle crée de la
valeur pour les salariés.
Les pratiques RH de l’entreprise peuvent se distinguer par l’attractivité du travail, son capital humain
et l’image de l’entreprise.11
1. L’attractivité du travail
Les facteurs de motivation sont un moyen important de différenciation d’une entreprise par rapport à
l’autre. En effet, de plus en plus les salariés valorisent des facteurs comme la reconnaissance,
empowerment (responsabilisation), la réalisation et l’évolution. Selon la théorie bifactorielle de
motivation, ces éléments renvoient aux facteurs moteurs (Herzberg 1966) qui sont directement liés à
la satisfaction des salariés dans le sens où ils contribuent à la réalisation de soi. Pour cette raison, ces
facteurs sont déterminants pour fidéliser les salariés. Les entreprises rebâtissent leur politique RH par
une mise en avant de la carrière et l’intérêt du travail.
Cependant, les entreprises doivent également tenir compte de l’importance des facteurs d’hygiène.
Ces derniers renvoient à des aspects tels que les conditions de travail, la politique RH menée par
l’entreprise ou encore les services mis à disposition des salariés. A ce niveau, il convient de noter que
les notions de facteurs moteurs et de facteurs d’hygiène sont subjectives. Les facteurs d’hygiène pour
certains peuvent être perçus comme des facteurs moteurs pour les autres. Dans ce sens, le chocolatier
Ferrero a pensé une nouvelle politique sociale axée sur une offre de services destinée à améliorer la
qualité de vie des salariés. C’est ainsi que l’entreprise a mobilisé la somme de 25000 euros par an
pour mettre en place une garderie gratuite (le miniclub de Ferrero France) qui accueille les enfants
des salariés les mercredis et pendant les vacances scolaires. L’entreprise attribue aussi des bourses
annuelles pour financer les études des enfants des salariés. De plus, une crèche a été créée à 50
mètres du siège et avec des horaires adaptés (fermeture à 20 heures) et une antenne services
(pressing, repassage, courses alimentaires, réparation de voiture) a ouvert en mars 2007. L’ensemble
des services proposés est de nature à permettre aux salariés de travailler dans un climat serein loin
des soucis quotidiens. Par conséquent, l’entreprise s’attend à une augmentation de la productivité de
ses employés.
2. Le capital humain
11
Laïla BENRAISS, Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing, N° 4-5. 2011, pp. 364-368.
15
En plus de la différenciation par l’attractivité du travail, une entreprise peut acquérir un avantage
concurrentiel en se distinguant par ses ressources humaines. Ceci renvoie au capital humain :
ensemble des compétences, apprentissages et talents acquis par les salariés.
Ces compétences nécessitent une politique de recrutement et de formation sélectives. C’est le cas de
Singapore Airlines ou de la compagnie Emirates qui jouissent d’une excellente réputation grâce à la
qualité de leur personnel naviguant.
3. L’image corporate
Même s’ils travaillent dans le même secteur d’activité, les salariés perçoivent facilement la différence
en termes d’image d’entreprise. En effet, l’image de l’entreprise doit véhiculer, entre autres, la
philosophie RH avec ses points saillants ainsi que son positionnement. Le développement d’une
image forte et distinctive nécessite de la créativité et un travail permanent pour garantir la
reconnaissance et la différenciation de l’entreprise. C’est ainsi que pour se démarquer de la
concurrence et échapper à la réputation, McDonald’s a lancé une campagne de marketing RH pour
changer la perception de son image en vue d’attirer et surtout de retenir les employés. Les spots
télévisés diffusés en 2005 tentaient de modifier les idées reçues au sujet de la précarité de l’emploi
dans cette entreprise. McDonald’s a communiqué sur les facteurs d’hygiène comme la sécurité de
l’emploi (80% des postes proposés sont en CDI) et l’adaptation des horaires aux employés étudiants
– ainsi que sur les facteurs moteurs – la promotion interne.
Par ailleurs, pour donner une image d’entreprise citoyenne qui œuvre pour l’égalité des chances, la
SNCF (Société Nationale des Chemins de Fer) a organisé en 2006 des rendez-vous nommés «
Egalités et compétences » en collaboration avec l’ANPE (Agence Nationale Pour l’Emploi). En effet,
4000 jeunes ont participé à l’opération parmi lesquels 2400 ont été sélectionnés et 350 retenus. Il est
à noter que 98 % des candidats embauchés ont déclaré que sans cette campagne, ils n’auraient jamais
pensé à postuler à la SNCF. Par conséquent, cette campagne permet d’atteindre un triple objectif :
amélioration de l’image de l’entreprise, fidélisation des nouvelles recrues et renforcement de leur
implication. Enfin, l’assureur AXA France recrute depuis 2005 les commerciaux sur CV anonyme.
Ce dispositif vise à éviter les discriminations à l’embauche notamment à l’égard des minorités.12
13
Section 3 : Le marketing des RH et les TIC
1. Les TIC comme outil d’information et de communication :
La transmission de l‘information, et la communication représentent des enjeux stratégiques pour la

fonction Rh, une maitrise de ses aspects se considère comme un avantage concurrentiel. Le
développement des TIC offre un support efficace pour la fonction Rh pour communiquer ses
politiques Rh, recrutement, marque employeur, la formation, gestion de carrière …
2. Les TIC comme outil de collaboration :
12
13
Berrada, Mehdi. Le marketing Rh à la lumière du progrès de la technologie 2.0 et de la génération Y : évaluation de la
perception des outils 2.0 par la génération Y et la fonction Rh chez VIVO ENERGY MAROC. Louvain School of
Management, Université catholique de Louvain, 2015. Prom. : Delobbe, Nathalie.
http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:2944 p.29
16
Les outils 2 .0 donnent lieu à un esprit de groupe qui tend à favoriser le travail collaboratif, augmente
l‘efficacité personnelle et collective, assemble les connaissances et facilitent leur transfère entre les
collaborateurs et les générations.
3. Les TIC comme outil d’implication et de motivation :
Frederic Cavazza a mis en perspectives l‘intérêt des technologies de l‘information et communication

dans le soutien de la motivation des collaborateurs en entreprise. Selon lui, ils permettent de répondre
aux besoins des individus : le réseau social de l‘entreprise et les plates-formes de collaboration
peuvent satisfaire le besoin d‘appartenance communautaire, les blogs interne et les wikis peuvent
satisfaire le besoin d‘estime de soi et le besoin d‘accomplissement par les systèmes de veille partagée
(Balmisse, 2009).
Les outils 2 .0 donnent également naissance à des applications qui aide les collaborateurs à
s‘autocontrôler, visualiser ce qu‘ils exécutent et les qualités qu‘ils possèdent pour cette exécution
(Blamisse, 2009) .Il permettent finalement d‘accroitre la communication sur les objectifs, ils donnent
aux collaborateurs l‘opportunité de comparer ses résultats avec ceux atteints par les autres afin de
situer ses efforts et d‘évaluer ses chances de progresser (Balmisse.G, 2009).
Conclusion du 2ème Chapitre
Les termes de marketing et de RH nous ont longtemps semblé absolument incompatibles puisque
trop opposés. En effet, de prime abord, il peut être difficile de comprendre l’association de ces termes
quand le rôle de l’un est d’impulser les ventes et celui de l’autre place l’humain au centre de toutes
décisions stratégiques.14
14
https://www.manager-go.com/ressources-humaines/marketing-rh.htm : Les RH sont aussi concernées par le
marketing...Maj le 04/12/2020 par l'équipe de Manager GO! Consulté le 15/02/2021
17
Conclusion
La démarche de marketing RH constitue un socle solide sur lequel s’appuyer pour se donner les
meilleures chances de réussir son orientation-marché et la réussite de la stratégie. Obtenir la
satisfaction de toutes ses parties prenantes, proposer des actions, des outils et des processus qui
génèrent de la valeur pour les acteurs internes et externes à l’organisation représente les enjeux de la
fonction RH de demain Une nouvelle vision du marketing RH se concentrant sur le concept
d’orientation-marché a été proposée, se voulant plus en adéquation avec les problématiques
rencontrées par les organisations.
Réussir son orientation-marché dépasse la seule prise en considération de la marque employeur et des
frontières organisationnelles. Si la marque employeur est toujours un élément à considérer et à
travailler pour attirer et fidéliser, les organisations ne peuvent pourtant pas réduire la construction de
leur offre à ce concept ; il serait beaucoup trop étroit.
Les professionnels des ressources humaines font face à de nombreux défis qui nécessiteront une
démarche de construction de solutions, d’offre(s) de référence : devoir travailler avec des
collaborateurs non-salariés, faire face aux évolutions numériques, mondiales, sociétales, gérer des
profils diversifiés dans un monde où le vivre-ensemble est mis à mal, s’allier pour accroître le
nombre de candidats disponibles sur le marché du travail pour ensuite redevenir concurrent pour
attirer les meilleurs.15
15 15 Franck Brillet, Franck Gavoille Dans Marketing RH (2017), pages 213 à 216 vu le 12/12/2020 sur :
https://www.cairn.info/marketing-rh--9782100760640-page-213.htm
18
Références
Ouvrages :
 PACZUCK Serge et POINT Sébastien, Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles-Éditions

d’Organisation, 2008.
 Philippe LIGER, « Le marketing des ressources humaines : attirer, intégrer et fidéliser les
salariés », Dunod, 2004.
Thèses et mémoires :
 ADJTOUTAH. T << Marketing RH : fidélité de fidélisation organisationnelle >>, Mémoire

de fin de cycle pour l'obtention du diplôme de master en sciences et gestion en 2017, dirigé
par Mme Makaloufi T.
 Philippe.G, Charles.H<<De la marque employeur aux nouveaux enjeux >>thése

professionnelle ,présenté en 2011 par Agnès.D.
 Berrada, Mehdi. Le marketing Rh à la lumière du progrès de la technologie 2.0 et de la

génération Y : évaluation de la perception des outils 2.0 par la génération Y et la fonction Rh
chez VIVO ENERGY MAROC. Louvain School of Management, Université catholique de
Louvain, 2015. Prom. : Delobbe, Nathalie.
Revues :
 COLLE (R) et MERLE (A), dans un article sur « L’appropriation des outils marketing de
fidélisation en GRH : le cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation ».
 Laïla BENRAISS, Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing, N° 4-5.

2011, pp. 364-368.Laïla BENRAISS, Revue Marocaine de Recherche en Management et
Marketing, N° 4-5. 2011.
Webographie :
19
 Rodolphe C., Aurélie M. (2008), « L’appropriation des outils marketing de fidélisation en
GRH : le cas d’une taxinomie des stratégies de personnalisation », in site : http://www.reims-
ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2007colle-merle034.pdf https://www.cfa-
igs.com/medias/pdf/Book-Colloque-RMDRH.pdf
 Franck Brillet, Franck Gavoille Dans Marketing RH (2017),Consulté le 12/12/2020 sur :

https://www.cairn.info/marketing-rh--9782100760640-page-
 ETCHEGOYEN Alain, Les Echos, https://blog.calexa-group.com/strategie-marketing-rh

consulté le 14/12/2020
 https://www.manager-go.com/ressources-humaines/marketing-rh.htm : Les RH sont aussi

concernées par le marketing...Maj le 04/12/2020 par l'équipe de Manager GO! Consulté le
15/02/2021

 https://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_RH#:~:text=Le%20marketing%20RH%20est%20une
,faciliter%20la%20gestion%20des%20talents.
20
Thème 2 : La stratégie du marketing des
ressources humaines
21
PLAN
Introduction
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel des stratégies de Marketing des

ressources humaines
 Section 1 : Le Marketing des ressources humaines et son importance stratégique
 Section 2 : Les leviers et enjeux du Marketing des ressources humaines
 Section 3 : Les objectifs d’une stratégie de Marketing des ressources humaines
Chapitre 2 : La démarche de Marketing des ressources humaines
 Section 1 : La segmentation
 Section 2 : Le ciblage
 Section 3 : Le positionnement
Conclusion
22
Introduction :
Dans un environnement de plus en plus complexe et instable, et face à la raréfaction des ressources
humaines (RH) qualifiées, le capital humain représente l’un des plus importants atouts de
l’organisation, il est caractérisé par ses compétences, ses connaissances, son potentiel, ses aptitudes
cognitives, sa qualification et sa progression professionnelle, qui rapporte à l’organisation une
richesse en terme de savoir, savoir - faire et savoir être, qui permettent de la différencier de ses
concurrents et qui contribuent à son efficacité.
De ce fait, le capital humain est considéré comme une valeur précieuse, inimitable et non
substituable, donc un avantage compétitif qui a une dimension stratégique.
De ce fait, le contexte du marché de l’emploi a donc changé, il ne suffit plus pour les organisations
d’attirer la RH qualifiée, mais d’assurer sa durabilité, en étant à l’écoute de l’évolution de ses attentes
et de ses besoins, au risque d’assister à une perte de ces talents dû au phénomène de roulement de
cette dernière, ainsi pour assurer sa compétitivité sur le marché, l’entreprise doit soigner son offre et
son image face à ses salariés qui incarnent le rôle de« clients internes ». Les relations qu’entretient
l’entreprise avec ses clients internes se voient donc modifiées.
23
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la stratégie de
Markéting des ressources humaines
Le marketing RH, autant que concept, s’inspire du marketing interne et du marketing social. Du
marketing interne, il reprend cette réflexion de considérer le salarié ainsi que toutes les parties
prenantes comme des clients. Cette attitude doit être fondée sur un marché à conquérir. Néanmoins,
le marketing RH dépasse la simple notion de communication ou encore de système marchand, et
propose une approche plus complète de la notion client.
En effet, le marketing RH considère les salariés passés, actuels ou potentiels comme les clients finaux
d’une DRH qui doit leur « vendre » des prestations (formations, employabilité, gestion de carrier,
rémunération et avantage sociaux, etc.).
16
Section 1 : Le Marketing des ressources humaines et son importance
stratégique :
L’importance du marketing du personnel et de l’attractivité d’une entreprise en tant qu’employeur

peut être déduite des facteurs environnementaux, des tendances et des défis suivants:
1 . La compétitivité sur le marché présuppose des collaborateurs performants et

engagés
L’intensité de la concurrence et la rapidité des changements augmenteront encore. Ne parviendront

donc à s’imposer de plus en plus sur les marchés saturés que les entreprises qui se focalisent sur la
performance et la disposition à la performance des collaborateurs, c’est-à-dire sur la compétence, la
créativité et la force d’innovation, l’identification avec la tâche, l’équipe et l’entreprise ainsi qu’un
engagement résolu et une interaction subtile des collaborateurs.
2. La concurrence sur le marché du travail égale ou dépasse l’importance des

débouchés en tant que champ concurrentiel décisif, en particulier pour les
stratégies d’entreprise orientées vers les ressources
Les changements au niveau des conditions cadres se traduisent en outre par une attention accrue sur
le marché du travail, auquel on accordera plus d’importance qu’au marché des débouchés. Certaines
branches et entreprises (les sociétés de conseil surtout) ont d’ailleurs reconnu depuis quelque temps
déjà que la compétitivité sur le marché du travail représente une condition essentielle du futur succès
de l’entreprise. McKinsey parlait en 1998 déjà d’une «warm for talent» dans ce contexte. Se pose
16
https://www.weka.ch/themes/ressources-humaines/planification-du-personnel-et-
recrutement/marketing-du-personnel/article/marketing-rh-strategie-et-objectifs-a-portee-de-main/
24
donc aujourd’hui la question de savoir si, pour certaines entreprises, le domaine concurrentiel décisif
se déplace du marché des débouchés au marché du travail ou si ce glissement est déjà intervenu.
3 . L’évolution démographique
Le manque de certains travailleurs qualifiés (p.ex. des ingénieurs) et, d’une manière générale, le
besoin de collaborateurs hautement qualifiés conduisent à des impasses au niveau de l’effectif du
personnel et à une tendance à courtiser certains groupes cibles et personnes spécifiques.
4 . L’approche multi-acteurs, le changement des valeurs et les attentes des

différentes générations représentent un défi supplémentaire pour les employeurs
Ces défis requièrent des réflexions stratégiques et débouchent sur des offres différenciées.
5. Les concurrents sur le marché du travail
Ceux-ci se battent également de plus en plus pour recruter de bons collaborateurs. Ces facteurs
signifient que les entreprises doivent se positionner et se profiler en tant qu’employeurs attractifs sur
le marché du travail, optimiser l’organisation de la relation avec les collaborateurs et orienter encore
davantage leurs offres vers les besoins et les attentes des collaborateurs actuels et potentiels.
Section 2 : Les leviers du MARKETING RH et ses enjeux

1. Les 3 leviers du Marketing RH
les techniques du marketing RH peuvent se scinder en trois leviers complémentaires : la

communication RH, l’engagement collaborateur et la marque employeur.17
 La communication RH
La communication interne représente l'ensemble des flux d'informations qui circulent au sein d'une
entreprise. Elle a pour but de diffuser l'ensemble des informations utiles à toutes les parties prenantes
d'une organisation à savoir :
 la direction de l'entreprise
 les strates managériales
 les collaborateurs
 les instances représentatives du personnel
La communication RH répond alors à un besoin d'information entre l'offre et la demande en interne.

Cela implique plusieurs mouvements :
 De la Direction RH vers les fonctions internes et les collaborateurs (communication
17
https://blog.calexa-group.com/strategie-marketing-rh
25
descendante)
 Des collaborateurs et fonctions internes vers la DRH (communication ascendante)
 Dans la pratique, la communication interne a plusieurs objectifs :
 Faire preuve de transparence, et donner de la visibilité sur les actions stratégiques et avancées
majeures de l'entreprise, mais aussi sur les dispositifs de Gestion des Ressources Humaines
existants ;
 Véhiculer une certaine confiance ainsi qu'une reconnaissance auprès des parties prenantes
d'une organisation ;
 Libérer la parole (y compris ascendante : des collaborateurs, vers leur manager et/ou leur
direction)
 L’engagement collaborateur-employeur
L'engagement est un comportement de proactivité mutuelle. C'est une implication collaborateur /

employeur qui se traduit par la compréhension et l'adhésion à la vision et aux objectifs de chacun.
L'engagement réunit les notions d'implication, de satisfaction, de motivation, et d’enthousiasme
d'un salarié envers son travail et son entreprise / de l'employeur envers son collaborateur.
Concrètement un salarié manifeste son engagement envers son employeur en donnant le meilleur
de lui-même, en mettant sa performance, son énergie physique, émotionnelle et cognitive au service
de son travail, en dépassant ses fonctions professionnelles initiales, en participant aux projets internes
de l'entreprise, en véhiculant une atmosphère positive, en se proposant comme ambassadeur en
externe, en cooptant...
 La marque employeur
La marque employeur représente l'identité de l'entreprise en tant que recruteur, et manager de talents.
Elle se décline autant en externe, qu'en interne.
En effet en externe, la méthodologie de marque employeur vise à définir la cible de candidats

potentiels, les canaux de communication, les messages clés, afin de promouvoir l'entreprise en tant
que recruteur, et d'attirer les talents correspondant le mieux à son besoin.
En interne, auprès de ses propres salariés, la méthodologie de marque employeur a pour but
d'optimiser l'expérience collaborateur, en soignant les leviers de satisfaction salarié :
 le management
 la rétribution
 la liberté d'actions
 la formation professionnelle
 les avantages sociaux
 etc.
En fédérant ses salariés autour d'une culture d'entreprise commune et ainsi, optimiser leur sentiment
d'appartenance, ou encore en identifiant des ambassadeurs qui se montreront comme des référents de
la marque en externe
26
2 . Les enjeux du MRH
-Fidéliser ses employés : maintenir une relation durable, devient un des principaux enjeux du
marketing des ressources humaines. On rejoint encore une fois l'idée que fidéliser est plus
pertinent que conquérir, comme dans le domaine commercial, car moins aléatoire. 18
Disposer au sein de l'entreprise d'un personnel loyal et compétent est un avantage

concurrentiel. Devoir remplacer des salariés démotivés, qui auraient quitté l'entreprise,
représente un coût en termes de recrutement mais aussi d'intégration, comme nous venons de
le voir. Pour ces raisons, il faut diminuer le turnover, être conscient que les candidatures se
raréfient dans de nombreux métiers, et développer un management de fidélisation.
Fidéliser, c'est motiver ses employés, les impliquer au sein de l'entreprise et les aider à
atteindre des objectifs personnels de développement individuel. On perçoit une dimension
émotionnelle dans la fidélisation, qui peut constituer un facteur d'enrichissement pour
l'organisation dans son ensemble.
Fidéliser ses collaborateurs, c'est leur donner des repères, la possibilité de choisir de
s'impliquer en fonction de perspectives court‐termistes. Les employés ont souvent une
relation ambivalente avec l'organisation : ils souhaitent bénéficier de formations, être intégrés
dans des projets innovants, mais n'ont pas nécessairement le désir de faire carrière dans la
même entreprise.
• encourager et récompenser : Fidéliser, c'est aussi reconnaître le travail de ses

collaborateurs. Il est donc important de mentionner que les encouragements et les
récompenses ne constituent pas un moyen d'action puéril mais une dimension à prendre en
compte dans la gestion des ressources humaines. La reconnaissance ne doit pas être réservée à
une partie du personnel mais être accordée à tous les salariés. La question de la rémunération
est parfois présentée comme essentielle, mais beaucoup d'individus ne se sentent pas
respectés dans leur travail et manquent de reconnaissance. Or pour encourager chacun et
récompenser les plus méritants, il faut connaître les salariés, savoir ce qu'ils accomplissent au
quotidien et les suivre régulièrement. Les initiatives doivent être saluées et toutes les
suggestions prises en considération.
• gérer les carrières : L'entreprise doit accorder au salarié des perspectives d'évolution. Il ne
s'agit pas forcément de carrières qui permettent de monter hiérarchiquement, on constate de
plus en plus de carrières dites "plates", lato sensu. Cela signifie une évolution dans les
métiers, grâce à la formation, en fonction des besoins de l'entreprise ou des désirs du salarié.
Ces ancres de carrière peuvent être identifiées parmi le personnel de l'entreprise et permettre
ainsi de segmenter et fidéliser les employés. D'après Schein, une seule ancre de carrière guide
et oriente l'individu dans ses choix professionnels. Une ancre de carrière ne changerait pas
dans le temps, et ne se manifesterait explicitement que dans des expériences liées au travail
18
https://creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Le_marketing_des_Ressources_Humaines.pdf
27
Section 3 : Les objectifs d’une stratégie de Marketing des RH
Clarifier l'importance stratégique et les buts du marketing RH sont des conditions essentielles pour
une analyse fondée de la situation réelle, pour un développement systématique de solutions, pour un
concept de marketing RH efficace .
Avant qu’une entreprise puisse se pencher sérieusement sur son attractivité en tant qu’employeur et
sur des concepts adaptés et des possibilités d’organiser le marketing du personnel, il faut d’abord
clarifier les buts que l’entreprise vise avec son marketing RH.
Les objectifs suivants peuvent être envisagés:19
o être et rester un «Employer of choice»

o augmenter l’attractivité de l’employeur
o obtenir des avantages concurrentiels sur le marché du travail
o être un employeur attractif pour les groupes cibles pertinents
o garder les «bons» employés, offrir des conditions cadres optimales qui leur permettent de
déployer toutes les capacités et leur disposition à fournir des performances ainsi qu’engager de
nouveaux excellents collaborateurs
o utiliser de manière optimale le potentiel de création de valeur ajoutée des collaborateurs et fournir
une contribution substantielle au succès de l’entreprise
o mise en œuvre cohérente des offres et des programmes RH uniques (employer Branting)
o élaboration, organisation et entretien d’une image unique de l’employeur (employer brand)
o relevé des besoins, des attentes et des préférences des collaborateurs
o augmentation durable de la satisfaction et de la productivité des collaborateurs
o se démarquer de la concurrence sur le marché du travail
Conclusion du 1er Chapitre
Afin de répondre aux nouvelles exigences du marché et rester compétitive, les entreprises se trouvent
dans la nécessité d'instaurer une stratégie de marketing des ressources humaines en vue d'attirer mais
également de fidéliser les meilleurs talents.
19
https://www.weka.ch/themes/ressources-humaines/planification-du-personnel-et-
recrutement/marketing-du-personnel/article/marketing-rh-strategie-et-objectifs-a-portee-de-main
28
Chapitre 2 : La démarche du Marketing des ressources
humaines
Toute stratégie marketing s’emploie à tout faire pour qu’un produit se vende mieux et plus. Le
marketing RH ne diffère en rien de cette approche. Il vise à analyser un marché, à proposer des
prestations RH, à les lancer (créer le besoin) et à les faire acheter par les clients potentiels bien ciblés.
Dans le cadre de notre recherche, nous considérerons l’acte d’achat comme étant un acte d’usage.
Un service RH utile sera employé par les personnes pour lesquelles il a été développé.
Afin d’adopter une démarche du marketing RH, d’une manière plus opérationnelle, l’entreprise doit
s’inspirer de la démarche du marketing, c’est à dire segmenter, cibler, se positionner.
Section 1 : La segmentation : 20
La segmentation est le fait de diviser son marché en sous-ensembles (segments) identifiables,
actionnables et qui partagent des caractéristiques communes (en termes de besoins, d’attentes ou de
demande).
La segmentation des clients est déterminante au sein d’une stratégie marketing puisqu’elle vous
permet de mieux comprendre la composition de votre audience et donc de proposer un marketing mix
qui réponde précisément aux besoins de chaque visiteur appartenant au segment ciblé.
Le principe de la segmentation en gestion des ressources humaines est de constituer des groupes
homogènes de salariés selon des critères objectifs et relativement à la gestion de ces groupes de
salariés. En segmentant de manière pertinente les salariés, en fonction des objectifs de l’entreprise, la
direction des ressources humaines pourra appliquer des règles valables pour chaque groupe. Par
exemple :
 Une prime d’intéressement spécifique pour les commerciaux ;

 Une prime d’intéressement pour les directeurs commerciaux ;
 Un parcours de formation continue spécifique aux cadres dirigeants ;
 Un parcours de formation spécifique aux ouvriers ;
 Etc.
Ces quelques exemples simplistes montrent l’utilité de la segmentation en GRH : certaines règles
doivent s’appliquer de manière uniforme pour certains groupes de salariés, mais pas de manière
uniforme pour tous les salariés de l’entreprise. Et pour cause : tous les groupes de salariés n’ont pas
20
https://www.petite-entreprise.net/P-2538-81-G1-la-segmentation-en-grh-modalites-et-objectifs.html
29
les mêmes fonctions, les mêmes objectifs, etc. De la même manière, l’entreprise n’a pas les mêmes
objectifs pour tous les groupes de salariés.
Les criteres de segmentation en marketing rh

La question de la segmentation pratique des salariés de l’entreprise est extrêmement délicate. Et ce,
pour plusieurs raisons. D’une part, parce que cette segmentation induit une catégorisation plus ou
moins explicite des différents groupes ainsi constitués de salariés. La segmentation, si elle n’est pas
faite intelligemment, peut donc avoir des effets particulièrement néfastes sur le climat social. D’autre
part, la segmentation doit être pertinente au regard de la gestion proprement dite des ressources
humaines. Il est donc nécessaire d’analyser en détail les objectifs à court, moyen et long terme
de l’entreprise pour effectuer une segmentation performante.
Il y a quelques années, la segmentation classique était : cadres/non cadres. On voit bien aujourd’hui
que celle-ci n’est plus tellement opérante, tant ces deux catégories font état d’une grande diversité de
profil. Néanmoins, elle peut servir de première segmentation au sein de laquelle vous allez pouvoir
établir des sous-catégories.
Par exemple :
 En fonction de l’âge : vous ne programmerez pas les mêmes parcours, de formation

notamment, pour les salariés proches de la retraite que pour les jeunes diplômés. Et ce, que
ces derniers soient cadres ou non-cadres.
 En fonction du potentiel : on le sait, certains salariés sont destinés à progresser dans

l’entreprise alors que d’autres sont destinés à rester à leur place. Vous pouvez donc distinguer
les salariés à potentiels, dans chaque catégorie/sous-catégorie. Pour ceux-là, vous pourrez
prévoir des possibilités de formation orientées vers une évolution dans la hiérarchie de
l’entreprise.
 En fonction de la « section » : juridique, financière, productive, commerciale, etc. Cela

permet aux salariés de se reconnaître dans la segmentation, cela permet également de coller
plus facilement aux conventions collectives et cela permet d’intégrer les éventuelles
primes/évolution/formations à la division du salarié.
La segmentation des RH est une tâche particulièrement délicate, mais indispensable dans toute
organisation qui dépasse un certain nombre de salariés. Si vous envisagez de segmenter vos RH,
n’hésitez pas à solliciter un consultant RH via notre service de mise en relation rapide.
30
Section 2 : Le ciblage : 21
Une fois le processus de segmentation réalisé, un autre processus s‘invite comme outil du marketing
Rh, à savoir le ciblage. Il vient en complément de la segmentation afin de mettre en place des actions
adaptées aux segments considérés. Philip Kotler souligne que l‘objet d‘une politique de ciblage, est
de sélectionner des segments qui seront soumis à des plans d‘investigation afin d‘augmenter
l‘efficacité des actions marketing.
La fonction Rh utilise le ciblage dont le but est d‘attirer, fidéliser et retenir un ensemble de salariés
ou d‘acteurs potentiels. Pour ce faire, l‘entreprise optimise ses prestations Rh et veille à ajuster son
offre en fonction de la cible (haut potentiels, génération Y, seniors, juniors …)
Figure : exemple d’une segmentation
L‘exemple ci-dessous cité par Panczuck et Point (2008)montre qu‘à partir d‘une population
spécifique (les salariés ), l‘entreprise définit 3 segments , cadres , employés et ouvriers dont lesquels
elle cible les hauts potentiels à dimension internationale , les experts techniques et les seniors . Sur
21
Laïla BENRAISS, Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing, N° 4-5. 2011, pp. 364-
368.
21
Berrada, Mehdi. Le marketing Rh à la lumière du progrès de la technologie 2.0 et de la génération Y :
évaluation de la perception des outils 2.0 par la génération Y et la fonction Rh chez VIVO ENERGY
MAROC. Louvain School of Management, Université catholique de Louvain, 2015. Prom. : Delobbe, Nathalie.
http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:2944 p.9-10
31
base de ce ciblage l‘entreprise doit analyser les comportements, les attentes afin de mettre en place
des actions.
Section 3 : Le positionnement22
Dans la continuité de la démarche du marketing Rh (segmentation et ciblage), le positionnement de

l‘offre Rh est une étape nécessaire à l‘accomplissement de la mission des DRH. Il s‘agit de mettre en
place une stratégie marketing permettant de positionner une offre de manière plausible,
personnalisée, attractive au sein du marché du travail (Panczuck et Point, 2008).
La première étape consiste à définir son offre Rh, déterminer les produits ou services Rh qui seront
proposés aux salariés actuels et futurs. La définition de l‘offre Rh vise à distinguer les produits Rh
des services Rh, Nous qualifions les produits Rh comme l‘ensemble des produits tangibles, ayant un
prix, un aspect commercial, alors que les services Rh sont caractérisés par l‘intangibilité et la
généralité.
De plus, le caractère tangible et intangible de l‘offre Rh, deux critères affinent la définition des
services et produits Rh. Nous citons le critère standard ou optionnel des prestations, l‘offre standard
regroupe les prestations de base, les prestations obligatoires et les flux de mobilité au sein de
l‘entreprise .L‘offre Rh optionnel répond aux exigences des parties prenantes de l‘entreprise.
Pour illustrer les critères de définition des services et produits Rh, nous proposons une cartographie
regroupant quelques exemples.
22
22
Berrada, Mehdi. Le marketing Rh à la lumière du progrès de la technologie 2.0 et de la génération Y :
évaluation de la perception des outils 2.0 par la génération Y et la fonction Rh chez VIVO ENERGY
MAROC. Louvain School of Management, Université catholique de Louvain, 2015. Prom. : Delobbe, Nathalie.
http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:2944 p.10-11
32
Figure : cartographie des prestations RH
Une fois l‘offre Rh (le premier pilier du marketing mix) définie, la fonction Rh doit être capable de
positionner ses prestations en essayant de la rendre attractive aux yeux des utilisateurs actuels et
futurs.
Deux axes de positionnement sont possibles, le premier consiste à formuler une offre destinée à une
cible spécifique, le deuxième est plus centré sur la différence entre une offre Rh substituable ou
standard. Reprenons l‘exemple de Serge Panzcuck qui donne deux produits h positionnés en fonction
des deux axes développés ci-dessus : « le système de paye est un produit Rh non spécifique mais
reste substituable .Un programme de formation des hauts potentiels est non substituable, mais
spécifique car il s’adresse à une population bien ciblée de l’entreprise, et non à sa totalité » (Panzcuk,
2008).
En guise de synthèse, la démarche du marketing Rh débute par l‘application d‘un segmentation de la

population (salariés actuels et / ou futurs) , qui vise à dessiner un panorama sur la structure de la
clientèle Rh en fonction des critères homogènes , qualitatifs , stables et mesurables . Elle se poursuit
par la phase de ciblage qui permet l‘identification d‘une catégorie d‘individus sur lesquels les actions
Rh seront menées. Elle se concrétise par le positionnement des produits –services Rh.
L‘objectif final est de permettre à la fonction Rh de répondre aux attentes et aux motivations des
clients internes et externes en développant des offres Rh adaptées.
33
Conclusion du 2ème Chapitre
La démarche et les outils marketing sont adaptables au champ des ressources humaines, qu’il s’agisse de la
segmentation, le positionnement ou le marketing mix, ceci permet de mettre à la disposition des
responsables une panoplie d’instruments lui permettant de construire son plan d’action marketing RH afin
d’optimiser son recrutement, fidéliser ses employés et enrichir la relation de l’entreprise avec son
environnement et ses partenaires
34
Conclusion
La démarche de marketing RH constitue un socle solide sur lequel s’appuyer pour se donner les
meilleures chances de réussir son orientation-marché et la réussite de la stratégie. Obtenir la
satisfaction de toutes ses parties prenantes, proposer des actions, des outils et des processus qui
génèrent de la valeur pour les acteurs internes et externes à l’organisation représente les enjeux de la
fonction RH de demain. Une nouvelle vision du marketing RH se concentrant sur le concept
d’orientation-marché a été proposée, se voulant plus en adéquation avec les problématiques
rencontrées par les organisations.
Réussir son orientation-marché dépasse la seule prise en considération de la marque employeur et des
frontières organisationnelles. Si la marque employeur est toujours un élément à considérer et à
travailler pour attirer et fidéliser, les organisations ne peuvent pourtant pas réduire la construction de
leur offre à ce concept ; il serait beaucoup trop étroit.
Les professionnels des ressources humaines font face à de nombreux défis qui nécessiteront une
démarche de construction de solutions, d’offre(s) de référence : devoir travailler avec des
collaborateurs non-salariés, faire face aux évolutions numériques, mondiales, sociétales, gérer des
profils diversifiés dans un monde où le vivre-ensemble est mis à mal, s’allier pour accroître le
nombre de candidats disponibles sur le marché du travail pour ensuite redevenir concurrent pour
attirer les meilleurs.
35
Références
Ouvrages :

 Franck La Pinta, Vincent Berthelot, Marketing RH : Accompagner la transformation digitale des

ressources humaines, 2ème édition, 2015, Focus RH.
 Berrada, Mehdi. Le marketing Rh à la lumière du progrès de la technologie 2.0 et de la

génération Y: évaluation de la perception des outils 2.0 par la génération Y et la fonction Rh
chez VIVO ENERGY MAROC. Louvain School of Management, Université catholique de
Louvain, 2015. Prom. : Delobbe, Nathalie. http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:2944
Revues :
 Laïla BENRAISS, Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing, N° 4-5.

2011
 Colloque RH « le salarié est roi », 20ème édition, 2017
Webographie :
 https://www.petite-entreprise.net/P-2538-81-G1-la-segmentation-en-grh-modalites-et-
objectifs.html, consulté le 14/12/2020
 https://blog.calexa-group.com/strategie-marketing-rh , consulté le 13/12/2020
 https://creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Le_marketing_des_Ressources_Humaines.pdf, consulté
le 12/12/2020
 https://www.weka.ch/themes/ressources-humaines/planification-du-personnel-et-
recrutement/marketing-du-personnel/article/marketing-rh-strategie-et-objectifs-a-portee-de-
main
 https://www.petite-entreprise.net/P-2538-81-G1-la-segmentation-en-grh-modalites-et-
objectifs.html
 https://www.weka.ch/themes/ressources-humaines/planification-du-personnel-et-
recrutement/marketing-du-personnel/article/marketing-rh-strategie-et-objectifs-a-portee-de-
main/
36
Thème 3 : Le Mix-marketing des
ressources humaines
37
PLAN
Introduction
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel du mix marketing des RH
Section 1 : Le passage du mix marketing au mix marketing des RH
Section 2 : Le marketing RH objet de tous les mix
Section 3 : Le mix marketing et la marque employeur
Chapitre 2 : Les quatre piliers du marketing mix au cœur du

marketing des RH
Section 1 : La politique de produit
Section 2 : La politique Prix
Section 3 : La politique place et promotion
Conclusion
38
Introduction
Dans une économie de marché, voire de libre concurrence, le domaine de la consommation connaît
de plus en plus une mutation profonde. Les entreprises qui sont en perpétuelle concurrence doivent
donner le meilleur d’elles-mêmes pour mieux comprendre la demande et mieux la satisfaire.
A la recherche permanente de cette satisfaction, les entreprises utiliseront plusieurs techniques (étude
de marché, segmentation, ciblage, positionnement, le mix marketing…) pour mieux fidéliser leur
clientèle. A ces techniques se succède l’acquisition d’une prise de conscience grandissante ne laissant
aucune place à l’amateurisme : le client devient de plus en plus exigeant.
Dans cet univers de compétitivité féroce et d’une abondance d’informations au moyen du

développement technologique et des nouvelles techniques d’approche de la clientèle, c’est à travers
une organisation efficiente et une précision des décisions que se joue la survie des entreprises.
Le développement des entreprises, leur émancipation dans un univers d’une concurrence

internationale exacerbée exige de ces dernières plus de réactivité et de compétitivité. Le marketing
d’une manière générale et, le marketing mix de manière particulière est l’une des solutions qui
permettront à nos entreprises de se réserver un lendemain meilleur.
Il existe plusieurs définitions du terme marketing. Chaque définition évolue en fonction des
impératifs du moment. Cependant, toutes les définitions ont un trait commun notamment : la
satisfaction du client et le marché. Le marketing est donc :
« C’est le processus économique et social par lequel les individus et les groupes satisfont leurs
besoins et désirs au moyen de la création, de l’offre et de l'échange avec autrui de produits et services
de valeur ». (Kotler, Dubois,Manceau 2006).
Le marketing est, ainsi, une discipline de gestion qui comprend un système de pensée, d’analyse et
d’action, précisant les fondements idéologiques du concept marketing et les principales implications
au plan du fonctionnement de l’organisation.
En tant que système d’action, le marketing remplit un certain nombre de tâches nécessaires au bon
fonctionnement d’une entreprise opérant dans une économie de marché basée sur l’échange
volontaire, concurrentiel et international.
En effet, L’intensification de la concurrence sur la plupart des marchés au niveau mondial, a mis le
marketing au centre des préoccupations des entreprises. Cet intérêt se manifeste à travers deux
phénomènes. Le premier est représenté par les ressources allouées à la fonction marketing dans la
plupart des entreprises des pays développés. Le second est d’ordre organisationnel, d’où la
reconfiguration des chaînes de valeur de plusieurs entreprises multinationales qui a donné lieu à
l’externalisation de plusieurs activités (la production, la distribution, l’approvisionnement), mis à part
le marketing et la conception (exemple : Dell).
De ce fait, Le marketing (appelé aussi par le néologisme mercatique) est une discipline du
Management c'est-à-dire une branche ou une composante de celle-ci , qui est la subdivision du
management/gestion par service, soit partiellement dans les petites et moyennes entreprises ou
entièrement dans les grandes entreprises accordant un grand intérêt aux activités commerciales, qui
cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d’idées en fonction des attitudes et de
39
motivations des consommateurs, du public ou de la société en général, qui favorisent leurs
commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives).
Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s’adapter aux
publics auxquels s’intéresse, leur offrir des satisfactions si possibles répétitives et durables. Il suscite
donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d’activité.
40
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel du marketing Mix des
ressources humaines
L'action Marketing constitue une phase importante pour mener à bien et mettre sur le terrain l'action
marketing. Après avoir parler de la phase du planification et définir les différentes stratégies en
présentant l'importance stratégique de cette phase. Maintenant on va entamer " l'action marketing " en
mettant l'accent sur les 4P opérationnelles. Ce chapitre sera regroupé en trois sections
complémentaires ; la première va mettre l'accent sur le passage du mix marketing au mix marketing
des RH , puis le marketing mix objet de tous les mix et finalement la fidélisation des collaborateurs
comme objet du mix marketing des ressources humaines .
Section 1 : Le passage du mix marketing au mix marketing des RH 23

Le but de cette première section est de connaitre le passage du mix marketing au marketing mix des
ressources humaines.
Le marketing mix, regroupe l'ensemble des décisions et actions marketing prises pour assurer le
succès d'un produit, service, marque sur son marché.
On considère traditionnellement que les décisions et actions du marketing mix sont prises
essentiellement dans 4 grands domaines qui sont :
- la politique produit
- la politique de prix
- la politique de communication
- la politique de distribution
Ces d'actions du marketing mix sont également appelés 4 P .La mise en œuvre du marketing mix doit
permettre d'atteindre les objectifs découlant de la stratégie marketing. Les décisions prises au sein des
différentes variables ou politiques sont interdépendantes et doivent être cohérentes.
Le Marketing opérationnel est la transformation opérationnelle en action Marketing de la stratégie

choisie.
23
https://www.definitions-marketing.com/definition/marketing-mix/
41
Le Marketing opérationnel traduit le positionnement en terme de propositions faites aux différents
segments visés . Si le Marketing stratégique est orienté vers l'analyse et la prise de décision dans une
projection à long terme , le marketing opérationnel est orienté vers l'action la rédaction au quotidien .
Donc parlant du mix marketing il est lié à un ensemble de décisions cohérentes relatives aux attributs
ď une offre . Cette offre se construit au travers des outils du marketing mix à disposition de
l'entreprise pour atteindre ses objectifs. Le marketing opérationnel et souvent à l'élaboration ď un
mix correspondants aux différentes politiques déployés pour que l'offre atteigne le client. Long temps
limité aux fameux 4P( Produit , Prix , Communication et distribution ). Le concept du Mix s'est élargi
aux personnes en contact avec les clients, au processus de production de service et aux actions qui le
rendent tangibles . A détitre les acteurs tels que kotler , Manceau approchent cette notion de façon
plus holistique en considérant les 4 P autour des notions suivantes :
Approche holistique des 4P
Donc , en matière du marketing mix le marketing Rh est une déclinaison très sérieuse des 4P , les
piliers du marketing mix : Le produit , le prix , la place et la promotion.
Personnes ;c'est ici que nous trouverons les prémices du marketing RH puisqu'ils 'agit ici de
souligner l'importance des employés dans le succès de la démarche marketing .
- Processus : c'est l'importance de mobilisation, de la créativité et de la structure dans les décisions

prises pour assurer le succès de la démarche marketing
- Programme ď action : ils' agit de penser les actions de façon globale , systémique et
complémentaires.
42
- Performance : on par le ď optimisation en terme ď impacts pour l'organisation et ses parties
prenantes24 .
Le marketing Mix des ressources humaines
Section 2: Le Marketing RH, objet de tous les Mix

Le marketing RH, un prolongement du marketing social et du marketing interne - Le marketing
social, envisagé sous l’angle de vue RH, vise à améliorer la relation entre l’employeur et le (futur)
salarié en confrontant les points de vue du département RH avec ceux des autres parties prenantes de
l’organisation. Accordant une place très importante à la communication et dans le but de favoriser le
bien-être du personnel, cet état d’esprit n’est pas suffisant pour rendre compte de l’aspect stratégique
des RH.
Le marketing interne est l’application des techniques dédiées à un public externe à l’intérieur de
l’entreprise. Dans cette vision, les salariés sont les clés du succès ou de l’échec de l’entreprise, le
contact entre les consommateurs et les employés jouant un rôle essentiel pour l’image de l’entreprise.
Le marketing interne appréhende les salariés comme des clients à conquérir, porteurs de l’identité de
l’organisation. Dans ce modèle, le manque de considération de l’individualité des collaborateurs ne
parvient pas à rendre attractives les offres RH.
Le marketing RH met la personnalisation du service au cœur des problématiques RH (en se

réappropriant la notion de client dans son intégralité).
24
Franck . B ,Franck. G “ Marketing RH ”, Dunod ,2017,P.P : 67,68.
43
1. Les caractéristiques et objectifs de ce nouveau paradigme
Le marketing RH se caractérise par une appropriation de la démarche marketing à l’univers RH.
Dans cette logique, il s’agit de segmenter et de cibler un marché potentiellement utilisateur d’une
prestation RH, de positionner et de différencier l’offre RH. Comme pour influencer un
consommateur, les DRH doivent analyser leur(s) marché(s) et proposer des solutions satisfaisantes
pour répondre aux besoins identifiés.
Les particularités de la segmentation RH

- La segmentation est un découpage du marché en groupes de clients distincts, en fonction d'un ou
plusieurs critères. Les groupes relativement homogènes issus de cette division du marché ont des
façons de penser et/ou d'agir spécifiques. En RH la segmentation dépend principalement de la
diversité des attentes des employés, ces attentes évoluant avec les différentes étapes de vie de
l’individu. Une catégorisation extérieure à l’entreprise existe d’emblée : les PCS6 décomposent la
masse salariale sans qu’il n’y est de volonté de la part de l’entreprise. Cette classification, existant de
fait n’est cependant pas pertinente pour construire une véritable segmentation RH. Étant donné
l’importante quantité d’informations dont les entreprises disposent sur leurs salariés, le choix des
(combinaisons de) critères peut beaucoup varier d’une entreprise à l’autre. Néanmoins, les critères
retenus ne doivent pas être issus d’une sélection arbitraire, mais doivent correspondre aux objectifs
stratégiques de l’entreprise. De nombreuses méthodes de segmentations existent .25
Le ciblage RH, selon la situation de l’entreprise

- Le ciblage : cette étape consiste à privilégier tel ou tel segment pour mener des actions particulières
et élaborer une offre RH spécifique. La cible retenue doit correspondre non seulement aux objectifs
généraux de l'entreprise mais aussi à la situation de l'entreprise. Ainsi, en phase de croissance de
l'activité, les futurs embauchés représentent la cible prioritaire. A l'inverse, en phase de maturité, et
dans un objectif de rétention des salariés, la cible est composée des hauts potentiels et des back-up . Il
s'agit de comprendre les attentes des cibles sélectionnées et de mesurer leur propension à utiliser une
prestation RH (évaluation de l'attitude) dans une logique ROIste. La granularité du ciblage ne doit
cependant pas être trop importante afin de pouvoir mener une action harmonieuse et maintenir une
cohésion dans l'organisation. Le ciblage RH est donc antérieur à toute élaboration d’une offre et
s'inscrit dans la stratégie générale de l'entreprise.
25
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/
44
Le positionnement RH, un facteur d’optimisation
- Le positionnement : cet élément est déterminant dans l'acceptation et dans la promotion d'une
prestation RH. Le positionnement doit être crédible, différenciant et attractif. Il confère une qualité
distinctive à l'employeur et favorise l’utilisation d'une prestation. Il s’appuie sur la hiérarchisation des
attentes des clients (niveau de valorisation exprimée). Le positionnement permet d'optimiser l'offre et
de se différencier de la concurrence. Le positionnement RH contribue à la diffusion de l’offre RH,
facilite l’adhésion des destinataires et valorise le service RH. Il est harmonisé avec la communication
et la politique marketing de l'entreprise pour éviter une confusion, alors que les frontières de
l'organisation sont de plus en plus perméables. Il servira également de base pour construire la marque
employeur.
marketing interne marketing social marketing RH Le marketing RH

centré sur la
comm.
Références clés Berry (1984) Igalens(2002) Liger(2004) Panczuk, Point
Gronroos(1981) Pietelet(2005) Segrétain(1998) (2008)
Levionnois(1987)
Seignour(1998)
Seignour, Dubois
(1999)
Varey(1995)
Point de départ Considérer les Répondre aux Attirer, intégrer et Vendre, se
salariés comme nouvelles fidéliser les vendre fidéliser
les clients exigences salariés se renouveler et
sociales des s’adapter
salariés
Objectifs Accroitre la Animer et Considérer le Mettre en place
satisfaction du structurer une salarié comme un une démarche
consommateur) réputation et une véritable client en globale, et non
partir d’actions et marque privilégiant partielle. Intégrer
de principes employeur l’individualisation plusieurs
menés auprès des tout en cherchant dimensions du
salariés. à se différencier marketing
des concurrents
Concept clés Clients Corporate Séduction Les 4P
Branding
Mots clés Espace Séduction Séduction, Séduire,
marchand client transparence, segmentation, segmentation,
animation, image positionnement,
réputation, image clients, vendre,
employeur, employabilité
motivation Distribution prix
et valeur, Mix
RH
philosophie Instaurer une Donner un sens Travailler sur Une attitude
relation au travail l’image de globale au
marchande avec l’entreprise service de la
45
le salarié performance de
la fonction RH
Rôles de la Considérer le Réconcilier le Construire un Prestataire de
fonction salarié dans une salarié avec la plan de services et
relation notion de travail communication vendeurs de
marchande et non et son produits RH
plus hiérarchique environnement
de travail
Outils au cœur de Systèmes de Internet, Outils associés à Nombreux outils
la démarche récompenses, nombreux outils la communication issus du
formations, …. centrés sur la marketing (image marketing
Pour améliorer la communication de marque, (courbe de cycle
satisfaction des et tous les outils employee de vie, matrice de
salariés. permettant aux branding..) positionnement,
salariés de mieux matrice de
se sentir dans segmentation,
l’entreprise analyse du
système de
distribution,
pricing et
valeur…)
Nous pouvons, alors définir le marketing des ressources humaines comme l’ensemble des méthodes
et des moyens d’une entreprise pour délivrer, créer et communiquer de la valeur, auprès de ses clients
actuels et, ou ceux potentiels et pour mener la relation avec eux d’une manière qui soit profitable à
l’organisation et aux salariés. Comme pour toute procédure ou pour toute action à mener au sein
d’une entreprise, le marketing RH répond à des règles, mais aussi à des critères d’ordre lors de son
application.
Section 3 : Le mix marketing et la marque employeur

Définition de la marque employeur
La notion de “marque employeur” a été créée par Simon Barrow49 et évoquée pour la première fois
lors d’une conférence en 1990. Selon lui, la marque employeur constitue « l’ensemble des avantages
fonctionnels, économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant
qu’employeur ». D’autres auteurs vont compléter la définition de la marque employeur comme « la
synthèse de ce que les dirigeants d’une entreprise décident de partager avec l’ensemble de
l’écosystème pour exprimer leur vision, les valeurs et le positionnement, et la dimension durable et
sociale de leur politique RH ». Serge Panczuk et Sébastien Point50 ont mis en évidence le rôle des
salariés et des parties prenantes dans ce concept. Selon eux, la marque employeur est « un processus
par lequel les salariés internalisent l’image de marque désirée et sont motivés pour projeter cette
46
image aux clients et autres parties organisationnelles ». Philippe Liger51, quant à lui, apporte une
notion de développement d’une relation durable avec les collaborateurs. La marque employeur est
l’image de l’entreprise vue à travers les yeux des salariés et de ses candidats potentiels. L’objectif est
de faire de l’entreprise un employeur attractif associé à de vraies valeurs. En définitive, Audrey
Charbonnier-Voirin et Alexandra Vignolles52 la définissent comme « les efforts faits par une
entreprise pour communiquer en interne et en externe, le message selon lequel elle est un lieu
attractif, distinctif de ses concurrents et où il fait bon de travailler ».
Le mix marketing et le développement de la marque employeur

Le Marketing Mix, ou la théorie des 4P, a été créé pour encadrer une stratégie de marketing. Cette
notion représente l'ensemble des outils marketing que l'entreprise doit mettre en place de façon
cohérente pour assurer la promotion d'un produit ou d'un service. La promotion concerne la
communication, ou encore la publicité. Elle fait partie intégrante des autres « P » (produit, prix,
place) car la promotion est la conséquence d’une stratégie marketing, ce qui la lie forcément aux trois
autres P. Il existe donc un ensemble d’actions de communications qui ont pour objectif de « vendre »
des prestations à des clients. Les clients étant ici les candidats, les salariés ou les autres parties
prenantes. L’image et la marque employeur sont en effet indispensables à l’entreprise pour attirer,
motiver et retenir les talents salariés et candidats. Nous pouvons résumer la promotion comme tel :
savoir séduire, savoir acheter et le faire savoir par différents biais tels que le bouche à oreille, la
communication interne, l’intranet ou encore le manager.26
Conclusion du 1er chapitre
Les nouvelles générations recherchant une expérience de vie au travers de leur travail, les ressources
humaines sont appelées à considérer le salarié comme un client pour mieux l’attirer et le fidéliser.
Les RH d’aujourd’hui s’orientent donc vers du marketing de l’emploi, en offrant aux collaborateurs
les mêmes expériences et services qu’à leurs clients.
26
Colloque RH 2ème édition : Le salarié est roi, au dela de la marque employeur en quoi les politiques de
marketing Rh contribuent elles à la performance globale des entreprises, Groupe IGS, Novembre 2017, page
49 https://www.cfa-igs.com/medias/pdf/Book-Colloque-RMDRH.pdf
47
Chapitre 2 : Les quatres piliers du Marketing Mix au
cœur du Marketing des RH
Comme nous l'avons déjà évoqué le marketing mix Rh constitue une phase importante mener
l'action marketing et après avoir définir traiter son aspect conceptuel, maintenant on va aborder le
second chapitre et on va parler des 4P du marketing mix des Rh.
Section 1 : La politique de produit

Le produit : Le produit correspond ici à la prestation que peut offrir les équipes RH d’une
entreprise. La fonction RH doit savoir se vendre au près des salariés et des autres acteurs concernés
par la prestation RH.
L’interaction entre salariés et clients constitue évidemment une Réalité dans toute entreprise de
services, où le salarié doit être traité comme client, et le client comme salarié Ceci ayant pour
conséquence directe une satisfaction accrue pour les deux parties, qui se répercute sur la loyauté et
sur la viabilité à long terme de l’entreprise. Et pourtant, au-delà du secteur des services, si
l’appellation « client » est aujourd’hui de plus en plus utilisée dans le monde des ressources
humaines, elle n’est pas encore complètement intégrée, comprise ou encore acceptée.
Pendant trop longtemps, le point de départ de la stratégie RH a été le produit , considéré comme la
raison d’être de la fonction : la paye, le recrutement, le contrat de travail, etc. constituaient autant de
produits différents qui devaient être mis en place, ou au Mieux implantés, pour montrer le sérieux et
l’efficacité de la fonction RH.
Un véritable état d’esprit marketing RH nécessite de penser différemment dans l’entreprise. Cette
réflexion nécessite de dépasser la pensée produit pour privilégier la notion de clients . Le client
occupe aujourd’hui une place centrale au sein de toutes les fonctions et processus des entreprises, et
la fonction RH ne semble pas y échapper.27
27
Source : Serge .P , Sébastien.P<<Enjeux et outils du Marketing RH : promouvoir et vendre les RH
>>,2008.P.P:44,45
48
Le passage de la culture produit a la culture client.
Section 2 : La Politique du prix

La politique prix en marketing mix
Le prix est l’une des composantes essentielles du marketing-mix. C’est l’un des 4P (Produit, Prix,
Place, Promotion), ces éléments qui caractérisent le positionnement de l’entreprise sur son marché.28
Définition « politique de prix » : La politique de prix concerne les choix réalisés en vue déterminer
la structure et le niveau des prix des produits et services proposés par l’entreprise.
Pour fixer ses prix, l’entreprise doit prendre en compte différents paramètres, notamment :
 le coût moyen acceptable par le client en fonction de son budget, de sa psychologie, ou de la
qualité perçue,
 la rentabilité interne (fonction du coût de revient des produits),
 la politique prix-produit de la concurrence. A noter l’importance de mener une analyse
concurrentielle fine.
28
https://www.creerentreprise.fr/politiques-de-prix-strategies-marketing/
49
On distingue trois principales stratégies ou « politiques de prix », qui consistent à se positionner par
rapport à la concurrence :
 l’écrémage,
 la penetration,
 l’alignement.
Entrons dans les détails de ces trois stratégies de politiques de prix.
La politique prix d’écrémage
La politique d’écrémage consiste à fixer un prix élevé, le plus souvent au-delà des prix de la
concurrence, afin de toucher un segment précis de clientèle à fort pouvoir d’achat.
Cette stratégie de différenciation ou de distinction permet de viser une marge confortable et une
clientèle aisée. On parle de produits et services à forte valeur ajoutée, « premium » ou « haut de
gamme ». Autre avantage de la politique d’écrémage : il sera possible de viser l’export puisque la
structure de prix le permet.
Mais attention, cette stratégie n’est tenable que si le prix élevé est justifié par une avance
technologique ou un avantage concurrentiel en terme de notoriété ou de qualité par exemple. Cela
peut nécessiter des investissements importants.
Exemples : Apple, Porsche.
La politique prix de pénétration
La politique de pénétration consiste à fixer un prix relativement bas pour attirer une part importante
de la clientèle potentielle, et cela dès le lancement du produit ou du service. Cela peut aussi consister
à offrir des « cadeaux » (produits gratuits) à ses clients.
Il s’agit ici de prendre un maximum de parts de marché, le plus tôt possible. C’est une politique
agressive et risquée si elle prend la forme d’une guerre des prix. Elle peut entrainer un effondrement
des marges et une baisse de rentabilité.
Pour réussir, la politique de pénétration doit être assumée et accompagnée d’investissements
importants en terme de communication et d’organisation productive. Si les volumes de vente ne sont
pas rapidement au rendez-vous, la stratégie de pénétration se soldera par un échec…
Exemples : Free, Lidl.
50
La stratégie prix d’alignement
La politique d’alignement consiste à pratiquer des prix proches de ceux des concurrents. Cette
politique permet d’entrer sur des marchés concurrentiels en évitant la guerre des prix.
Exemples : Produits alimentaires, produits de grande consommation.
Les stratégies de prix différenciés / modulés
Pour compléter les trois stratégies de prix classiques, il faut parler des politiques de prix différenciés
et modulés.
Il s’agit de stratégies qui visent à faire varier les prix pour s’adapter toujours mieux au budget et aux
besoins de la clientèle :
 la stratégie des prix différenciés consiste, pour un même produit, à pratiquer des prix plus ou
moins élevés en fonction :
 du segment de clientèle,
 du lieu d’achat,
 du canal de distribution,
 du contexte économique (crise ou reprise),
 de la période d’achat (promotions, soldes),
 des contraintes ou opportunités de l’entreprise (variation du coût des matières premières
par exemple),
 A noter : cette stratégie peut aussi conduire à décliner les produits en des gammes
présentant de légères variantes en vue de justifier les écarts de prix,
 la stratégie des prix optionnels consiste à proposer des options, extras ou services
complémentaires lors de l’achat du produit,
 la stratégie du yield management consiste à moduler les prix en vue d’optimiser les capacités
disponibles, le remplissage et le chiffre d’affaires. Le yield management est surtout pratiqué
dans les secteurs du transport et de l’hôtellerie.
LA POLIQUE PRIX adaptée au MARKETING DES RH
 Prix : évaluer les coûts financiers directs et indirects de la politique de recrutement et de promotion
interne, ainsi que les coûts induits (risques potentiels) et ceux transférés (impact sur les autres
membres de l’équipe) ;
51
Le prix29 : Le prix n’est pas qu’une donnée financière. Il va permettre de valoriser la prestation RH et
de donner ainsi du pouvoir à la fonction RH. S’il est communiqué, le prix est également un facteur de
motivation et d’implication pour les futurs utilisateurs.
L’analyse du prix appliqué au marketing RH est indispensable car on ne parle pas ici uniquement de
coûts directs (développement, software,…) mais aussi de coûts indirects (temps, immobilisation,…)
et d’avantages indirects (motivation, engagement, rétention…).
Section 3 : la politique place et promotion

la politique de place
la politique de place classique30
La politique de distribution (la politique de vente) est la composante du marketing mix qui détermine
la manière dont votre produit arrive jusqu’au client. Il comprend toutes les activités liées au canal de
distribution du produit. Les questions à se poser sont particulièrement importantes : mon produit
atteindra-t-il le client par le biais d’intermédiaires ou est-il vendu de manière directe ? L’entreprise
doit-elle offrir les deux variantes ? La sélection de prestataires de services de vente peut donc être
considérée dans cette catégorie.
Diffusion de l’offre RH31
Le mot diffusion renvoie à la place dans le mix marketing. Pour diffuser la prestation RH, il existe
plusieurs canaux de distribution : des relais (managers), des structures externes (prestataires
extérieurs, consultants), des circuits on-line (e-learning), des pôles de compétences internes (mentors,
campus managers).
Deux modèles de distribution sont à distinguer selon que l’entreprise distribue elle-même ses
prestations RH auprès de ses cliemployés ou de futurs candidats potentiels (distribution directe), ou
faire distribuer les prestations RH par un intermédiaire unique ou de multiples intermédiaires
(distribution indirecte).
La politique de promotion
La plolitique de promotion classique32

Il s’agit de la communication réalisée pour promouvoir les produits et les services RH et mettre en
valeur ceux qui en bénéficient. Pour certains auteurs, le marketing RH ne se limite qu’à cette
29
Panczuck S., Point S. (2008), Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles
30
https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/vendre-sur-internet/marketing-mix/ consulté le 04/01/2021
31
REVUE MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°17, JUILLET-DECEMBRE 2017 Page 455
32
https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/vendre-sur-internet/marketing-mix/ consulté le 04/01/2021
52
dimension en oubliant les autres P précédemment cités. Mais au contraire, la promotion est la
conséquence d’une stratégie marketing, et elle est donc forcément liée aux trois autres P
(PANCZUCK, POINT). La promotion RH peut être orientée vers l’interne, mais aussi vers
l’extérieur de l’entreprise.
Promotion de l’offre RH33
Une communication RH vers l’interne. Elle relève de la communication interne qui « cherche à
renforcer le lien social, à développer un sentiment d’appartenance et à assurer l’implication morale
des salariés pour contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise » (MORILLON L.,
2006). Les supports de communication RH vers l’interne sont nombreux et variés : le bulletin
d’information (newsletter), l’intranet, les réunions en petits groupes, la boite à idées, l’affichage, les
hubs entreprise sur les réseaux sociaux.
Une communication RH vers l’extérieur. Elle permet de développer « l’employer appeal » en

créant, développant l’image de marque employeur. Comme l’ont noté BARINNING T., et
ROTHWEILER H. (2011) « Une marque employeur forte crée un sentiment de confiance chez les
clients, les investisseurs et les parties prenantes…).
Conclusion du 2ème chapitre

Confrontées à une problématique de raréfaction des talents sur certaines fonctions, à l'évolution de la
relation au travail mais aussi à l'« économie de l'infidélité »2 faisant naître des comportements de
zapping, les ressources humaines recherchent de nouveaux leviers de performance. Elles s'intéressent
alors au marketing qui permet de répondre à nombre de problématiques comportementales auxquelles
elles doivent faire face notamment en ce qui concerne l'attractivité de l'entreprise, la séduction des
candidats potentiels, la motivation et la fidélisation des collaborateurs. Ainsi émerge la notion de
marketing RH. D'abord considéré comme un phénomène de mode, ce dernier séduit progressivement
les professionnels de la communication puis des ressources humaines car il permet d’envisager de
nouvelles perspectives pour améliorer l’efficacité des ressources humaines en général et de la
communication ressources humaines en particulier.
33
REVUE MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°17, JUILLET-DECEMBRE 2017
Page 454
53
Conclusion
La stratégie du marketing mix consiste à choisir les meilleurs cours d’actions pour atteindre les
objectifs de l’entreprise à long terme et pour gagner en avantage compétitif. Le marketing mix,
généralement nommé les 4P du marketing, est un ensemble de variables contrôlables et inter liées
qu’une entreprise doit regrouper pour satisfaire un marché ciblé et ce le mieux possible pour
combattre ses concurrents.
Le marketing mix peut simplement être identifié comme étant une politique qui aide les commerçants
à considérer tous les aspects nécessaires pour satisfaire les besoins des clients. Le marketing mix le
plus utilisé par les entreprises aujourd’hui est celui du 4P.
Comme vous le remarquez, chacune de ces sous-catégories de marketing commence par un P d’où le
nom 4P. Comme mentionné plus haut, il s’agit d’une politique, donc cela veut dire que les
spécialistes en marketing doivent examiner chaque sous-catégorie soigneusement pour élaborer
une stratégie globale pour l’entreprise. En d’autres termes, vous pouvez avoir le meilleur produit
dans le monde mais s’il n’est pas cohérent à votre promotion, prix et place de distribution, le produit
ne sera probablement pas réussi et vice-versa.
Une autre façon de voir les 4 P, est de les considérer comme les leviers du marketing qui s’ajustent
pour satisfaire les besoins du client. Ce sont des éléments que nous pouvons contrôler pour rivaliser
avec d’autres entreprises pour avoir plus de clients.
Comme nous
avons le contrôle dessus, ils sont parfois appelés les variables contrôlables. Ceci signifie que les
termes du marketing mix 4P est une sorte de quatre variables contrôlables qui sont souvent utilisées
d’une manière interchangeable.
54
Références
Ouvrages :
Revues :
 REVUE MAROCAINE DE RECHERCHE EN MANAGEMENT ET MARKETING, N°17,
JUILLET-DECEMBRE 2017 Page 454
 Colloque RH 2ème édition : Le salarié est roi, au dela de la marque employeur en quoi les politiques de
marketing Rh contribuent elles à la performance globale des entreprises, Groupe IGS, Novembre
2017, page 49 https://www.cfa-igs.com/medias/pdf/Book-Colloque-RMDRH.pdf
Webographie :
 https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/vendre-sur-internet/marketing-mix/ consulté le 04/01/2021
 https://www.creerentreprise.fr/politiques-de-prix-strategies-marketing/le 04/01/2021
 https://dumas.ccsd.cnrs.fr/ consulté le 03/01/2021

 https://www.definitions-marketing.com/definition/marketing-mix/ le 03/01/2021
55
Thème 4 : La fidélisation du personnel
56
PLAN
Introduction générale
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la fidélisation du

personnel
Section 1 : Les origines conceptuelles de la fidélisation

Section 2 : Définitions et principaux leviers de fidélisation
du personnel
Section 3 : Les facteurs et enjeux de fidélisation du
personnel
Chapitre 2 : la fidélisation du personnel ; une piste qui

ouvre la voie à la marque employeur
Section 1 : La fidélisation du personnel et la marque

employeur
Section 2 : Le Marketing ressources humaines et
fidélisation du personnel
Section 3 : La fidélisation du personnel ; une valeur
ajoutée pour l’entreprise
Conclusion générale
57
Introduction générale
Aujourd'hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel, changeant
et complexe. La mondialisation des échanges, le rythme accéléré des innovations, la fragmentation et
la diversification croissante des marchés, la complexité des variables politique et sociale ainsi que la
montée des valeurs écologiques représentent autant d'aspirations, de menaces que d'opportunités pour
les entreprises.
De plus, les clients et les salariés ne se satisfont plus des solutions standards, mais demandent plutôt
des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques, ils deviennent plus exigeants et demandent des
qualités de produits plus élevées et des services plus personnalisés 34 . Tous ces changements de
l'environnement ne font en fait qu'augmenter l'incertitude et par conséquent retarder une réponse
appropriée et rapide de l'entreprise.
Sur le marché de l'emploi où règne une concurrence exacerbée, l'exigence première est non
seulement de recruter des ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification,
mais aussi de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et
d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation. Avec l'évolution de
l'Homme et ses aspirations professionnelles, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se révèle
comme un moyen avantageux, car elle donne l'occasion aux organisations de trouver une adéquation
entre leurs objectifs propres et ceux divergents des salariés.
En ce 21ème siècle avec l'avènement de l'internet et de l'informatique, il est reconnu que l'obsolescence
des compétences est plus vite atteinte par rapport au 19ème et 20ème siècle où les compétences avaient
vingt-cinq à trente ans d'existence. Désormais le maintien à niveau des compétences des salariés ne
dépend plus seulement de l'entreprise qui les enverra en formation mais, du salarié lui-même qui doit
désirer rester dans la course et prendre en main sa propre employabilité.
Dans cet environnement très concurrentiel, une plus grande attention devrait être accordée à la
gestion et au perfectionnement des Ressources Humaines dans les entreprises. Des coûts engendrés
par la perte d'une ressource rare, en terme de compétence et de temps lié au recrutement et à la
formation d'un nouveau collaborateur, en terme d'image aussi sont très élevés.
La Fonction Ressources Humaines (FRH) prend une importance grandissante de nos jours, cela est
dû à la nécessité d'une adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de l'entreprise et des
hommes aux environnements techniques, économiques, politiques et sociaux afin d'atteindre les
objectifs de performance
La véritable richesse d'une organisation est sa Ressource Humaine. Comme le dit un proverbe
arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n'est pas l'eau, mais l'homme ». Aussi, ce qui
34
https://www.memoireonline.com/01/12/5058/m_Fidelisation-du-personnel-et-performance-de-l-entreprise--une-application-au-personnel-d-
encadreme0.html
58
distingue une entreprise performante d'une entreprise non performante, ce sont avant tout les
hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité3(*). Les enjeux et les défis de la
Fonction Ressources Humaines (FRH) sont élevés et connus, la valeur et l'importance de la
Ressource Humaine (RH) dans une organisation et dont l'objectif est, l'amélioration de la croissance,
et de la pérennité ne sont plus à démontrer. La « guerre des talents » est bel et bien ouverte.
59
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la
Parmi les principaux finalités d’un marketing des ressources humaines est de fidéliser les collaborateurs.
Pourtant l’objectif de ce premier chapitre est traiter l’aspect conceptuel du marketing es ressources
humaines en mettant ‘accent tout d’abord sur les origines conceptuelles du marketing RH puis définitions et
principaux leviers de fidélisation du personnel et finalement on va terminer par facteurs et enjeux de
fidélisation du personnel.
Section 1 : Les origines conceptuelles de la fidélisation

1. La fidélité du salarié
poulain-Rehm (2006) note que le terme « fidélité » provient du latin fidelitas proche des mots fides
(foi) et foedus (pacte, convention, alliance). Le dictionnaire3 mentionne aussi son sens le plus
extrême, « la qualité qui fait qu’on garde la foi promise à un souverain ». La fidélité a donc un objet :
une ou des personne(s), une organisation, une cause, un pays, etc. et ces différents objets de fidélité
peuvent entrer en conflit (souryal & mcKay, 1996). schrag (2001) remarque cependant que la fidélité
est fondée, non pas sur les caractéristiques de ces objets (ou personnes) mais sur une connexion
relationnelle particulière : un salarié est fidèle à m. X parce que c’est son ami. d’autres personnes
pourraient avoir les mêmes caractéristiques sans que le salarié leur soit fidèle pour autant. L’auteur
défend enfin l’idée que pour que le salarié soit fidèle à une entreprise, certaines conditions doivent
être remplies qui lui permettent d’envisager un futur commun avec cette entreprise. sa fidélité se
traduira alors par de la bonne volonté, une identification, voire un sacrifice. Toutefois, si le salarié
peut offrir certains de ces éléments, l’entreprise peut difficilement les exiger. Tout comme en
marketing dans l’analyse des relations entre l’entreprise et ses clients, la fidélité peut être approchée
de manière comportementale ou de manière attitudinale. Guerfel-Henda et Guilbert (2008)
remarquent que le seul fait qu’un salarié reste dans l’entreprise n’est pas forcément représentatif de sa
fidélité : il faut savoir si son maintien dans l’entreprise est dû à une volonté réelle ou à une sorte de
rétention. Luchak (2003) distingue deux formes de fidélité à l’entreprise : un attachement affectif et
émotionnel et un attachement rationnel et calculé. La première forme rejoint ce que peretti (2001)
appelle la fidélité réelle, qu’il distingue de la fidélité conditionnelle et de la fidélité de façade. pour
Hirschman (1970), la fidélité (loyalty) est une forme de réponse possible à l’insatisfaction au même
titre que la démission (exit) ou l’expression de l’insatisfaction (voice). 35
Un salarié fidèle est ainsi conçu selon cette approche comme souhaitant librement rester dans son
organisation et n’envisageant pas de la quitter, qui adopte des attitudes et des comportements
constructifs à son égard, en répondant et en dépassant les exigences formelles de son emploi. À ce
titre, le modèle de fidélité organisationnelle retenu par Perreti et Swalhi (2007, p.279) semble
particulièrement adapté : « La fidélité organisationnelle est alors une faible propension à rechercher
35
Giraud, Laurent, Alain Roger, et Sandrine Thomines. « La fidélisation des Ressources Humaines en période de crise économique », Revue de gestion
des ressources humaines, vol. 84, no. 2, 2012, pp. 44-60.
60
un travail, un attachement affectif et une efficacité dans l’exécution des activités qui contribuent au
noyau technique de l’organisation (la performance dans la tâche), et une contribution à l’entretien et à
l’enrichissement du contexte social et psychologique de l’organisation », notamment grâce à des
comportements altruistes et démontrant la conscience professionnelle des individus ainsi que leur
soutien à leur organisation (la performance contextuelle, voir Borman et Motowidlo, 1993). 36
2. La fidélisation par l’entreprise
La fidélisation est un « ensemble de mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés
» (peretti, 2001). L’entreprise ne recherche pas toujours la fidélisation de son personnel, ou du moins
de tout son personnel : les départs volontaires ne sont pas toujours néfastes pour elle car ils peuvent
être l’occasion de voir partir des salariés peu performants (poulainRehm, 2006), et ils favorisent un
renouvellement : l’arrivée de « sang neuf » permettant l’apport d’idées et évitant un vieillissement
excessif de l’effectif (colle, peretti, & cerdin, 2005).
Selon une étude du cabinet Hewitt, seulement 20 % des entreprises cotées en bourse ont mis en
œuvre des programmes explicites de fidélisation. Une enquête menée par de Bovis et al. (2010) fait
ressortir que c’est encore moins souvent le cas pour les jeunes de moins de 30 ans (la génération Y) :
même si les entreprises ont identifié un besoin et qu’elles expriment le souhait de fidéliser cette
population, elles ne mettent pas en place de programme particulier. La littérature en GRH traite
fréquemment de l’intention de quitter ou de l’implication organisationnelle, mais la question
spécifique de la fidélisation est rarement abordée : sur les 131 articles publiés dans la Revue de
Gestion des Ressources Humaines entre 2002 et 2008, un seul traite spécifiquement de la fidélisation
(point & Retour, 2009).
Paillé (2004, p. 15) remarque que la fidélisation des ressources humaines pose la question de la
qualité des relations professionnelles. La satisfaction au travail apparaît comme un vecteur
incontournable de la fidélisation du salarié (eskildsen & nussler, 2000; Gosse, Alves, & sprimont,
2009; Lauver & Kristof-Brown, 2001; Wright & Bonett, 2007) : elle renforce l’implication affective
et donc l’attachement à l’entreprise (mathieu & Zajac, 1990; meyer, Allen, & smith, 1993; meyer,
stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002; neveu, 1996; somers, 1995). La satisfaction au travail et
l’implication organisationnelle sont considérées comme des variables-clefs dans la plupart des
modèles de turnover (colle et al., 2005; meyssonnier & Roger, 2006; neveu, 1996; palmero, 2000). «
L’implication est un lien qui attache l’individu à une entité, à une notion ou à un comportement »
(meyer & Herscovitch, 2001, p. 301). ce lien peut être de trois natures : affective, calculée ou
normative (Allen & meyer, 1991). L’implication affective traduit l’attachement émotionnel du salarié
à son organisation (meyer & Allen, 1997) à travers l’identification à l’entreprise (T. e. Becker &
Billings, 1993; Lodhal & Kejner, 1965) et l’attachement aux valeurs (Buchanan, 1974). La deuxième
forme d’implication organisationnelle est l’implication calculée. elle rend compte de la perception
des coûts associés à un départ de l’organisation. cette forme d’implication est aussi appelée «
implication de continuité » (Bentein, Vandenberghe, & dulac, 2004). enfin, l’implication normative
représente « une attitude de loyauté envers l’organisation, dérivée d’un sentiment d’obligation morale
à son égard » (Bentein et al., 2004, p. 1). 37
36
Charbonnier-Voirin, Audrey, et Maureen Lissillour. « La marque employeur comme outil de fidélisation organisationnelle », Recherches en Sciences
de Gestion, vol. 125, no. 2, 2018, pp. 103.
37
Giraud, Laurent, Alain Roger, et Sandrine Thomines. « La fidélisation des Ressources Humaines en période de crise économique », Revue de gestion
des ressources humaines, vol. 84, no. 2, 2012, pp. 44-60.
61
Section 2 : Définitions et principaux leviers de
fidélisation de personnel
L’objectifs de cette section est de définir la fidélisation puis parler de différents leviers de
1. Définitions
C’est sur la base d’assurer la durabilité de la relation ente organisation/salarié que le concept de
fidélisation organisationnelle à émerger. Ainsi, La fidélisation quant à elle évoque les efforts
d’engagement qu’un employeur vise à tenir vis-à-vis de ses employés afin d’assurer la stabilité et la
durabilité de leur relation, la plupart des experts sur le sujet affirment que la rémunération ne fait que
retenir l'employé, mais ne le fidélise pas.
Ainsi, d'autres éléments doivent être pris en considération pour favoriser la fidélisation d'un
employé ; d’ailleurs, plusieurs études démontrent que l’employabilité constitue l'un des leviers
d'intervention les plus importants pour parvenir à la fidélisation. Le terme fidélisation est issu du
domaine du marketing, il se définit comme un art de créer une relation durable avec sa clientèle, il
contribue à entretenir un lien fort et un effet de loyauté. Selon Louart, (1991), la fidélisation est une
« politique visant au maintien de certains salariés dans l'organisation ». Autrement dit, la fidélisation
serait « l'ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés ».
Ainsi, la fidélisation serait donc le fait d'attirer et retenir durablement le personnel, et l'inciter à
travailler, selon les valeurs et l'intérêt de l'organisation, et de rendre un salarié attaché à son
entreprise, soit parce que l’intérêt personnel guide son choix de rester, soit parce que son adhésion
aux valeurs de l’organisation l'incite à continuer la relation.
2. Les leviers de la fidélisation des salariés :
La fidélisation liée aux activités de la fonction RH

La FRH est de par ses déférentes activités peut assurer la gestion d’une relation durable envers les
salariés et cela à travers la rémunération, la gestion de carrière et la formation.
La rémunération :
La rémunération est depuis toujours considérée comme une composante essentielle et reconnue de la
stratégie des ressources humaine, elle s’inscrit dans le cadre de relation contribution /rétribution qui
lie le salarié à l’entreprise. la rémunération est considérée comme le principal levier d’attraction puis
de fidélisation le plus reconnu.
62
La gestion de carrière et la formation
Dans le but de favoriser une meilleure performance des salariés, la politiques de gestion de carrière et
des compétences est mises en œuvre, une politique qui encourage le développement de
l'employabilité des salariés sur le long terme: « développer l 'employabilité, c’est maintenir et
développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources humaines leur
permettant d'accéder à un emploi, à l‘intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, dans des délais et des
conditions favorables ».
Ainsi, la gestion de carrière est très importante pour la création d'un avantage concurrentiel et
performance durable de l'entreprise, en cohérence avec les attentes de ses clients et de ses salariés,
puisqu’elle contribue à leur fidélisation, à leur satisfaction et à leur implication par l’intérêt qu’elle
porte à leur évolution professionnelle. De ce fait, toute entreprise doit connaitre les objectifs de ses
employés, afin de leurs fournir la meilleure perspective d'évolution possible.
La fidélisation liée par le climat social :

Le climat social signifie l’ambiance ressenti par les salariés elle regroupe l’environnement et le
contenu du travail, les relations interpersonnelles et la confiance mutuelle, il peut être ressentie
déferrement, il est lié à la perception de chaque salarié.
Section 3 : Les facteurs et enjeux de fidélisation du

personnel
A. Les facteurs
La perte d’un salarié peut rapidement engendrer une désorganisation, une perte de compétences pour
l’entreprise mais aussi un coût financier. Pour s’en prévenir, les TPE-PME doivent se doter d’outils
de fidélisation efficaces. Parmi les facteurs de fidélisation, nous pouvons citer les conditions de
travail et les bonnes pratiques managériales.
Aujourd'hui, fidéliser les personnes, c'est les inciter à rester, c'est rentabiliser l'investissement du
recrutement, c'est créer les conditions pour que le salarié ne se laisse pas charmer par les sirènes de la
concurrence si nombreuses de nos jours sur le marché de l'emploi. Les théories de la satisfaction et de
l'implication constituent deux volets des théories de la fidélisation. C'est donc en agissant sur la
satisfaction et l'implication que l'entreprise réussira à réduire l'absentéisme et surtout la rotation du
personnel.
LA SATISFACTION AU TRAVAIL : MOTEUR DE FIDELISATION
RIPON (1987) définit la satisfaction comme «un état émotionnel qui résulte de la correspondance
entre ce que la personne attend de son travail, et ce qu'elle perçoit en retour ». Toujours RIPON,
c'est comme un produit de « l'expérience concrète de la relation psychologique entre l'individu et une
situation de travail »27
Avec la satisfaction, la fidélité revêt un caractère physique c'est-à-dire les salariés sont fidèles parce
qu'ils sont satisfaits des conditions de travail offertes par l'entreprise.
63
Ces conditions de travail peuvent être regroupées en trois rubriques : les conditions physiques, les
conditions organisationnelles et les conditions sociales et financières.
1.1. Les conditions physiques
C'est un ensemble d'outils de l'environnement immédiat de travail. C'est également tout ce qui
caractérise une situation de travail et favorise ou freine l'activité des travailleurs (MONTMOLLIN).
Par contre, LEPLAT, J. considère que les conditions de travail résument l'ensemble des facteurs, à
l'exclusion des caractéristiques individuelles des travailleurs, qui peuvent influencer le rendement au
travail.
L'environnement de travail peut être soit un facteur de dégradation de la santé des travailleurs ou
alors contribue à leur épanouissement dans leur lieu de travail.
1.2. Les conditions organisationnelles
C'est un ensemble de mécanismes mis en place au sein de l'organisation afin de renforcer et

d'améliorer la productivité du personnel et de rentabiliser l'investissement du recrutement. Ces
conditions sont régies, soit par le statut et le règlement intérieur de l'entreprise, soit par la convention
collective.
Ces conditions organisationnelles sont généralement le temps de travail, les procédures.
1.3. Les conditions sociales et financières
C'est un ensemble de mécanismes qui visent entre autre à établir un climat d'équité et d'équilibre
entre les collaborateurs, l'entreprise et les autres partenaires, et entre l'employé et l'employeur. On
distingue par exemple les relations sociales, les conditions financières.
Le climat social
Le climat est la perception du salarié de l'organisation dans son environnement du contenu du travail,
de la qualité, de la supervision et de ses relations interpersonnelles. L'environnement de travail joue
certes un rôle important. L'ambiance, la cohésion des équipes, la confiance mutuelle... si
immatérielles soient-elles, sont vivement ressenties par chaque salarié. Dans ce domaine, la
communication est le maître-mot, la transparence et le contact sont rois.
De plus en plus, les entreprises s'intéressent à leur climat social : réunions d'information, séminaires,
week-end sportifs ou culturels par exemple... Nombreux sont les moyens d'impliquer les salariés, de
les informer, et de renforcer la convivialité.
Les conditions financières
Ce sont des récompenses pécuniaires dont le but est d'inciter davantage un individu à toujours bien
faire et mieux pour l'intérêt de la société et de la collectivité.
64
2. L'IMPLICATION ORGANISATIONNELLE
C'est une relation psychologique qui existe entre l'entreprise et le salarié, ce lien passe par une
adhésion aux valeurs et objectifs de l'entreprise par le salarié.
Avec l'implication, la fidélité présente plutôt une signification intellectuelle (psychologique) c'est-à-
dire les salariés sont fidèles parce que ils adhèrent aux valeurs et buts de l'entreprise.
2.1. Intégration et valorisation riment avec fidélisation
Pour l'organisation, les autres moyens de fidéliser ses jeunes collaborateurs sont : leur intégration et
leur valorisation.
L'intégration
La première étape dans une démarche visant à la fidélisation des salariés se situe au moment même
de l'embauche. En effet, une bonne intégration du salarié dans l'entreprise conditionne sa motivation.
Ainsi par exemple, le nouveau venu peut-il être pris en charge par un "parrain" qui lui fera découvrir
le fonctionnement de l'entreprise et l'aidera à nouer des liens avec l'équipe. Egalement, on impliquera
suffisamment le nouveau salarié dès le début, afin qu'il n'ait aucun doute sur son utilité au sein de
l'équipe.
La valorisation
Dans un deuxième temps, évidemment, l'intérêt et la valorisation du poste occupé, ainsi que les
conditions mêmes de travail sont importants. L'intérêt d'un poste rime, incontestablement, avec la
possibilité de développer ses qualités personnelles et professionnelles, autrement dit de s'épanouir.
Mais pas seulement, des possibilités d'évolution de carrière au sein de l'entreprise doivent être
proposées. Ainsi, la gestion des compétences est essentielle dans toute entreprise : identifier,
organiser, définir les compétences spécifiques que chaque poste implique mais, aussi les entretenir et
les développer.
Ces démarches doivent donner lieu à un management où le transfert d'expérience et la formation ont
leur place. Bref, il s'agit là d'accompagner les salariés dans leur parcours professionnel en leur
montrant tout l'intérêt que l'entreprise porte à leur évolution.
Formation et développement des compétences : facteurs clés de succès de

l'entreprise
Aujourd'hui, la formation professionnelle est indispensable pour toute personne au sein de l'entreprise
parce que la qualité des produits ou celle des services rendus aux clients est un facteur de
pérennisation et de développement.
Toute organisation possède un patrimoine de talents, de savoirs et d'expériences qu'elle s'applique à

gérer. Cela mène à :
 Mettre en œuvre une juste rétribution et une affectation optimale de ce patrimoine ;
65
 Accroître ce patrimoine et assurer sa pérennité, non seulement par la formation, mais aussi,
par la mise en œuvre de la transmission systématique des savoir-faire et de l'expérience
acquise : c'est le rôle des politiques de formation.
La formation professionnelle permet aux salariés des fonctions de production de suivre les évolutions
technologiques et de s'y adapter. Elle permet aux salariés appartenant aux fonctions supports
(administration, ressources humaines, comptabilité, etc...) de suivre les évolutions tant
technologiques que législatives et donc d'améliorer leurs compétences et leur efficacité
professionnelle.
La communication et la circulation de l'information
C'est un ensemble des mécanismes (formels et informels) qui favorisent les possibilités d'échanges
entre les acteurs de l'entreprise, et chacun aura un sentiment d'avoir atteint ses objectifs d'information
et d'écoute de l'autre.
Définies comme étant un ensemble de dispositions et de moyens pris et mis en place par l'entreprise
pour permettre à son personnel de s'épanouir et de créer plus de valeur.
Ces conditions de travail peuvent être regroupées en trois rubriques : les conditions physiques, les
conditions organisationnelles et les conditions sociales et financières.
B. Les enjeux de la fidélisation du personnel

La fidélisation se mesure grâce au taux de turn-over, qui correspond aux mouvements du
personnel, les recrutements et les départs. Mais pour être plus représentative, la fidélisation des
salariés doit se mesurer grâce au taux de départ volontaire qui se caractérise par le taux de démission.
Cerner les enjeux de la fidélisation est essentiel pour comprendre son intérêt. Les entreprises
doivent gérer le taux de turn-over pour plusieurs raisons : anticiper les départs en retraite, limiter le
taux de rotation qui est coûteux pour l’organisation… Aussi, une organisation qui ne retient pas son
personnel compétent perd en capital humain et donc en compétences nécessaires à son
fonctionnement. Enfin, fidéliser permet une performance organisationnelle et une réelle compétitivité
sur le marché. Prendre en considération les individus et leur montrer de l’intérêt renforce leur
satisfaction, leur engagement et leur performance.
Dès lors, afin d’établir une certaine pérennité, les entreprises doivent être en capacité de
maintenir leur personnel. Pour faire face à des candidats ayant des attentes de plus en plus précises
et complexes, les employeurs doivent repenser leur stratégie de rétention et se différencier sur le
marché de l’emploi. Les stratégies dites traditionnelles comme par exemple une rémunération
compétitive, doivent être repensées.
 une meilleure implication des salariés : Selon Maurice THEVENET, dans « Fonction RH », «
Les entreprises ont besoin de l’implication de leurs collaborateurs, et quelle que soit la
définition donnée à ce concept, la performance en dépond, en effet au-delà des compétences,
définies comme alliance du savoir, du savoir-faire et du savoir être », « L’efficacité découle
aussi de ce que la personne met d’elle-même dans son travail, de sa part de volonté,
d’engagement personnel, d’initiative, d’émotion ».
66
En effet, la perte d’un salarié oblige l’entreprise à supporter des couts dès qu’elle cherche à le
remplacer : « coût de recrutement, coût de formation, coût des mouvements des salariés entrainés par
le remplacement, cout de la courbe d’apprentissage »38
 Amortir les effets du papy-boom :(les départs à la retraite) Le papy-boom est lourd de
conséquence pour les entreprises puisqu’il entraine le départ des salariés les plus âgés,
personne les plus expérimentés au sein des organisations. Cela pose le problème de
transmission des compétences et les savoir-faire. Les entreprises doivent donc anticiper et
préparer le départ. Par ailleurs, l’attraction doit également concerner les partants : ils doivent
se sentir suffisamment attachés à leur organisation pour faciliter le transfert de leurs
compétences avant leur départ, conseiller leur ancienne entreprise à leurs proches et peut-être
même revenir dans le future.39
 Stabiliser le personnel : Une masse salariale stable, composée de personnes compétentes,

impliquées dans la vie de leur entreprise et engagées dans leur emploi permet, permet de
maintenir un avantage concurrentiel basé sur la longévité de la carrière professionnelle. Voir
un collaborateur partir influe négativement sur le comportement des salariés restant. Car les
comportements négatifs sont contagieux et peuvent infecter l’ambiance de travail et le climat
social, et peut inciter les autres à quitter l’entreprise par la suite l’entreprise perdre son image.
 Renforcer son image sociale : L’image sociale est la représentation de l’entreprise que se font
ses parties prenantes, elle représente l’idée favorable ou défavorable que le public se fait
d’une marque ou d’une entreprise entant qu’employeur. En effet l’image de l’employeur a un
rôle déterminant pour attirer des candidats et conserver ses salariés. La capacité à être une
entreprise socialement responsable, à avoir un sens éthique est aujourd’hui un facteur de
réussite.
Pour conclure ce chapitre, on peut dire qu’a travers le marketing RH on pourrait fidéliser le
personnel de notre entreprise afin d’ouvrir une voie a la marque employeur et ce qu’on va
voir au niveau du second chapitre.
38
JEAN-M-S, Les relations salariés- employeur : quel partage des valeurs ?, Edition L’ARMATHAN, Paris, 1999,P :95.
39
CHAMINADE Benjamin, Op cit,P :154.
67
Chapitre 2 : la fidélisation du personnel ;
une piste qui ouvre la voie à la marque
employeur
L’objectif derrière ce chapitre est de montrer comment la fidélisation peut contribuer a la création de la
marque employeur. Pourtant on va mettre l’accent on premier lieu sur la fidélisation et la marque employeur
puis le marketing RH et la fidélisation et pour terminer on va mettre l’accent sur la fidélisation du personnel
comme une valeur ajoutée pour l’entreprise n.
Section 1 : La fidélisation personnel et la marque

employeur
1. Définition de la marque employeur 40
La notion de “marque employeur” a été créée par Simon Barrow et évoquée pour la première fois lors
d’une conférence en 1990. Selon lui, la marque employeur constitue « l’ensemble des avantages
fonctionnels, économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant
qu’employeur ». D’autres auteurs vont compléter la définition de la marque employeur comme « la
synthèse de ce que les dirigeants d’une entreprise décident de partager avec l’ensemble de
l’écosystème pour exprimer leur vision, les valeurs et le positionnement, et la dimension durable et
sociale de leur politique RH ». Serge Panczuk et Sébastien Point ont mis en évidence le rôle des
salariés et des parties prenantes dans ce concept. Selon eux, la marque employeur est « un processus
par lequel les salariés internalisent l’image de marque désirée et sont motivés pour projeter cette
image aux clients et autres parties organisationnelles ». Philippe Liger, quant à lui, apporte une
notion de développement d’une relation durable avec les collaborateurs. La marque employeur est
l’image de l’entreprise vue à travers les yeux des salariés et de ses candidats potentiels. L’objectif est
de faire de l’entreprise un employeur attractif associé à de vraies valeurs. En définitive, Audrey
Charbonnier-Voirin et Alexandra Vignolles la définissent comme « les efforts faits par une entreprise
pour communiquer en interne et en externe, le message selon lequel elle est un lieu attractif, distinctif
de ses concurrents et où il fait bon de travailler ».
2. L’influence de la marque employeur sur la fidélité organisationnelle
Une des raisons d’être de la marque employeur est de fidéliser ses collaborateurs performants, en les
« convainquant » que leur organisation est un lieu où il fait « bon travailler » et en faisant en sorte
que leurs engagements soient en harmonie avec la vision, les valeurs et la mission de l’organisation
(Sehgal et Malati, 2013). Selon Cézanne et Guillon (2013), parmi les déterminants de la fidélité se
trouvent les éléments contextuels et relationnels qui dépendent à la fois de l’environnement dans
lequel la relation d’emploi évolue et des incitations au travail. Plusieurs études ont à ce titre montré
que les conditions et les expériences de travail (vis-à-vis du contenu et de l’intérêt du travail, du
40
Colloque RH 2ème édition : Le salarié est roi, au dela de la marque employeur en quoi les politiques de marketing Rh contribuent elles à la
performance globale des entreprises, Groupe IGS, Novembre 2017, page 49 https://www.cfa-igs.com/medias/pdf/Book-Colloque-RMDRH.pdf
68
degré d’autonomie, des perspectives d’évolution professionnelle ou des pratiques de rémunération)
influencent les perceptions des collaborateurs à propos de leur organisation ainsi que leurs attitudes et
comportements au travail (Aryee et Chu, 2012). Selon l’étude Robert Half 2013 les entreprises
mettent à ce titre en place dans une optique de fidélisation des actions de développement
professionnel (57%), une implication dans la prise de décision (32%) ou font évoluer leur système de
rémunération (25%). De manière générale, la théorie de l’échange social postule que les salariés
restent dans une organisation et souhaitent continuer à en être membres en retour d’avantages liés à
leur travail et à cette appartenance organisationnelle (Arnold, 1990 ; Blau, 1964) notamment vis-à-vis
des expériences professionnelles vécues (Super, Thompson et Lindeman, 1985), mais également des
raisons pour lesquelles la personne a rejoint l’entreprise (Arnold, 1990). La marque employeur, au
travers des avantages perçus de travailler pour une organisation, serait ainsi source de fidélité
(Chhabra et Mishra, 2008 ; Davies, 2008 ; Mandhanaya et Shah, 2010). Plus précisément, la marque
employeur influencerait chacune des composantes de la fidélité. Concernant l’intention d’en rester
membre et le faible attrait pour des opportunités extérieures, la marque employeur améliorerait le
taux de rétention du personnel (Chhabra et Mishra, 2008 ; Mandhanya et Shah, 2010). L’étude menée
par Priyardarshi (2011) montre ainsi que trois dimensions de la marque employeur (manque de
flexibilité, de variété du travail et d’opportunités liées à la rémunération et à la carrière) sont
positivement corrélées à l’intention de quitter l’organisation. L’étude menée par Charbonnier-Voirin
et ses collègues (2014) montre que l’intention de quitter l’organisation est la plus faible lorsque les
collaborateurs évaluent positivement la marque employeur de leur organisation. 41
Section 2 : Le Marketing ressources humaines et

Après avoir cité de la marque employeur, maintenant le but de cette section est de voir comment le
marketing des ressources humaines contribue t il a la fidélisation du personnel.
42
La fidélisation dans le sens du marketing des ressources humaines correspond à l’ensemble des
pratiques visant à susciter un engagement collectif ou individuel des employés envers l’organisation.
Elle englobe toutes les caractéristiques de l’entreprise qui font en sorte que l’individu s’y sent
bien. Les stratégies de fidélisation visent à arrimer les objectifs de l’organisation aux besoins et
attentes des employés. Par exemple, certains candidats cherchent une entreprise qui pourra leur
proposer des défis stimulants. Pour d’autres, ce qui importe, c’est la stabilité d’emploi. La gestion des
Ressources humaines requiert souvent des compétences de vente.
On peut donc affirmer que le savoir-faire en matière de marketing vient à la rescousse des
Ressources humaines. Le marketing RH en tant possède des pratiques, des outils et mesures
concrètes appliquées par l’organisation afin de fidéliser les employés.
C’est aussi une philosophie de gestion selon laquelle les employés ne sont plus des simples
ressources, mais bien des clients. Parmi les pratiques, on trouve l’élaboration, la communication, en
place de programmes RH ainsi que le soutien offert aux employés, la formation, gestion de carrière,
etc.
41
Charbonnier-Voirin, Audrey, et Maureen Lissillour. « La marque employeur comme outil de fidélisation organisationnelle », Recherches en Sciences
de Gestion, vol. 125, no. 2, 2018, pp. 104-105.
42
Didier.D, Emilie.P , Denis.M « Comment attirer et fidéliser des employés », 2009,P.P:32,34.
69
Il s’agit aussi de mettre en place des actions visant à promouvoir l’organisation auprès des
employés, notamment en ce qui a trait à sa mission, sa vision, ses valeurs et ses grandes orientations.
Le marketing RH ainsi relève d’une approche de dotation qui considère les candidats comme des
clients externes, auprès de qui on doit publiciser les emplois offerts par l’organisation. Il inclut
également l’ensemble des mesures instaurées pour accroître la capacité fidélisation. 43 Face à de
nouveaux besoins de talents et de compétences, les entreprises commencent à adopter de manière
plus ou moins consciente un marketing RH, mais bien souvent par la partie la plus simple : la
communication vers des cibles facilement identifiables, c’est-à-dire les candidats. Pour continuer à se
développer, les entreprises se lancent depuis déjà quelques années dans le développement de
politiques de marketing RH visant à attirer et fidéliser les meilleurs talents.
Si la recherche e la fidélité est indispensable pour l’entreprise, le marketing RH est une invitation à
découvrir des compétences, mais aussi encourager le département RH à mieux vendre, se vendre, et
non seulement à ses clients internes (les salariés) mais également à tous ses clients. Le marketing RH
propose une palette d’outils et de réflexions visant à aider la DRH à construire un plan pour optimiser
son recrutement, mais aussi pour fidéliser ses salariés, et enrichir la relation de l’entreprise avec son
environnement et ses partenaires.
43
.P, Sébatien.P « Enjeux et outils du Marketing RH: Promouvoir et vendre les ressources humaines » , Edition d’organisation Groupe Eyrolles. P,P :
15,16
70
Donc via le Marketing ressources humaines, on pourrait fidéliser les collaborateurs en répondant
à leurs attentes et leurs besoins. Ceci passe par : 44
 Une rémunération basée sur les performances individuelles et/ou collectives.

 Un management horizontal, avec des responsables au service de leur équipe, qui soutiennent,
orientent, encouragent, reconnaissent la valeur de chacun, et favorisent l’estime de soi, le respect,
ainsi que le bien-être ;
 Une organisation flexible et humaine, tenant compte des contraintes de chacun et mettant l’accent
sur l’autonomisation des collaborateurs ;
 Un recentrage des RH sur leur cœur de métier : l’humain (écoute, suivi et accompagnement
individuel tout au long de la carrière, adaptation au handicap… ) ;
 Des évolutions de carrières intéressantes et formalisées valorisant la promotion interne :
formations, reconnaissance des acquis, prise en considération des orientations professionnelles
désirées par chaque collaborateur…
 La communication interne
Section 3 : La fidélisation du personnel ; une valeur

ajoutée pour l’entreprise
La théorie de la fidélisation a également fait l’objet d’une réflexion, elle consiste à créer un
attachement, une confiance entre les parties, deux orientation incarnent cette théorie, il s’agit de la
satisfaction au travail et l’implication organisationnelle, l’entreprise développe le bien être des
salariés et offre des opportunités à ses valeurs.
La fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations, ainsi la gestion des
ressources humaines doit identifier et mettre en place des techniques et des méthodes permettant de
motiver, de satisfaire et de fidéliser les salariés de l’entreprise. La fidélisation serait donc le fait
d’attirer et retenir durablement le personnel à l’entreprise.
La ressource humaine est la première richesse de l’entreprise, elle contribue à augmenter la

compétitivité et la productivité de l’entreprise. De ce fait l’objectif majeur de gestionnaire des
ressources humaines est de veiller à la satisfaction du personnel.
L’existence d’un lien entre satisfaction et fidélité des salariés, la satisfaction entrainant la fidélité,
lorsqu’un salarié est satisfait, cherche pas a quitter son entreprise. En effet, les facteurs qui incitent
les salariés à rester membres de leur entreprise sont pour certaine issue de l’environnement
professionnel, pour d’autre localisés dans l’environnement extra-professionnel (exemple combinaison
vie professionnelle et vie personnelle).
La fidélisation des salariés est un enjeu important au quel de nombreuses entreprises consacrent une
partie non négligeable de leur ressource. Pour saisir les enjeux de cette fidélisation, il faut
comprendre la nature de la fidélité et la remplacer dans le contexte organisationnel. La fidélité et
fidélisation sont intimement liées, même si elles abordent le problème sous un angle différent. La
44
https://blog.horizontalsoftware.com/2017/11/28/marketing-rh-fidelisation/
71
fidélité insiste sur les conduites individuelles en situation professionnelle tandis que la fidélisation
amène l’entreprise à mobiliser des dispositifs de management pour obtenir la fidélité de ses salariés.45
Pour la plupart des managers, la satisfaction permet d’approcher au plus près la problématique de la
fidélisation, car l’existence d’une relation mécanique entre la satisfaction et la fidélité est
couramment admise. Les managers ont conscience de l’existence d’un impact de la satisfaction des
salariés sur l’efficacité de leur entreprise. Il est cependant important de ne pas perdre de vue que,
pour de nombreux salariés, l’environnement professionnel ne représente qu’un moyen au service
d’un but beaucoup plus personnel.
De l’autre côté l’implication organisationnelle reflète la force de l’identification du salarié à son

entreprise. Elle correspond à son attachement psychologique et se caractérise « par une forte adhésion
du salarié dans les buts et les valeurs de l’organisation, par une disposition de la personne à agir, à
faire des efforts pour l’organisation et par un fort désir de rester membre de l’organisation »
autrement dit c’est une relation psychologique qui existe entre l’entreprise et le salarié qui résulte
d’échange réciproque entre les deux parties. Selon Charles-Pauvres.

Finalement, on peut dire à titre de conclusion que la recherche e la fidélité est indispensable pour
l’entreprise, le marketing RH est une invitation à découvrir des compétences, mais aussi encourager
le département RH à mieux vendre, se vendre, et non seulement à ses clients internes (les salariés)
mais également à tous ses clients. Le marketing RH propose une palette d’outils et de réflexions
visant à aider la DRH à construire un plan pour optimiser son recrutement, mais aussi pour fidéliser
ses salariés, et enrichir la relation de l’entreprise avec son environnement et ses partenaires.
45
PAILLE Pascal,Op cit, P :6.
72
Conclusion générale
En conclusion, nous pouvons donc dire que la fidélisation des salariés a aujourd’hui pris une
dimension beaucoup plus large que celle de la simple volonté de réduire le turn-over. En effet, si le
fait de limiter les départs volontaires dans les entreprises constitue toujours un des objectifs de
l’utilisation des outils de fidélisation, ils ont également une toute autre portée.
Cette autre portée, les entreprises comme les salariés l’ont bien comprise, et chacun sait en jouer.
Dans cette autre dimension, les outils de fidélisation sont en effet perçus comme de véritables leviers
pouvant agir directement sur les comportements et les sentiments des salariés dans le milieu
professionnel. Par comportements et sentiments, nous entendons motivation, implication, satisfaction
et fidélité des salariés envers leur entreprise.
Le fait que la fidélisation des salariés ait pris une plus grande ampleur et vise de nouveaux objectifs
est dû d’une part à un contexte économique et un marché de l’emploi plus rudes et compétitifs, qui
entraîne que les entreprises souhaitent attirer les meilleurs profils. D’autre part cela est également dû
au fait que de nouveaux outils ont fait leur apparition, et qu’ils ont, de ce fait, soulevé des exigences
nouvelles de la part des salariés.
L’existence de ces outils créé en quelques sortes la demande de ces mêmes outils par les salariés. Ils
savent qu’ils peuvent y avoir accès, et jouent donc sur cela pour que les entreprises surenchérissent,
et leur proposent un panel d’outil qui se veut le plus attractif possible. Les salariés n’ont ensuite, plus
qu’à faire leur choix parmi les différentes possibilités qui s’offrent à eux. L’offre est effectivement
très large, et les outils de plus en plus nombreux et variés.
On trouve aujourd’hui dans les entreprises toutes sortes d’outils de fidélisation, allant de l’outil
classique, d’ordre financier, tel que l’intéressement, les stock-option, les titre restaurant…jusqu’aux
outils plus personnalisés, tels que les services proposés par les entreprises de conciergerie, à savoir le
pressing, la mise à disposition de fruits frais, la cordonnerie…ou encore la garde d’enfants. De plus,
un des outils « phare » des ressources humaines, et probablement un de ceux qui est le plus convoité,
consiste en l’évolution de poste. De nos jours, les salariés, et notamment les jeunes diplômés aspirent
à une évolution de plus en plus rapide, et de plus en plus élevée dans la hiérarchie. Cette soif
d’évolution constitue donc un levier supplémentaire et probablement majeur en matière de
fidélisation.
Cependant, les entreprises doivent prendre garde à ne pas se perdre parmi tous ces types d’outils
existant. Elles doivent prendre soin d’adapter leur politique de fidélisation aux caractéristiques de
leurs salariés, à leurs profils et à leurs attentes, car comme nous l’avons vu au cours de notre enquête,
les salariés ont des attentes différentes, et ce notamment en fonction de leur statut dans l’entreprise, et
de leur âge. Une politique de fidélisation se doit donc d’être contingente, et adaptée aux attentes de
chaque individu. C’est pourquoi une partie des outils doit être collective, et un autre doit être
individuelle.
C’est également pourquoi le manager de proximité, premier contact direct des salariés, a un rôle
primordial dans la détection des attentes des salariés. Il joue par ailleurs un rôle en ce qui concerne
l’évolution des salariés, puisque de la hiérarchie, c’est lui qui entretient les liens les plus étroits avec
73
ses collaborateurs. Il est donc apte à donner son opinion quant à l’évolution de tel ou tel salarié, car il
ne s’agit pas d’accéder à toutes les demandes de tous les salariés, mais bien d’agir, d’une part, en
adéquation avec la stratégie générale de l’entreprise, et les compétences des salariés, et d’autre part,
dans la mesure du possible, avec les attentes des salariés.
De plus, toujours concernant le manager de proximité, il est important de préciser qu’il lui est
demandé de jouer le rôle du manager « à l’écoute de ses collaborateurs », mais que cela est une
mission plutôt liée aux ressources humaines. Cela ne constitue pas sa vocation première. C’est
pourquoi celui-ci peut avoir besoin d’être guidé par le service des ressources humaines dans son
action. Par ailleurs, il doit également être capable, même si cela peut constituer une perte pour son
équipe, de savoir laisser partir les bons éléments de son équipe vers d’autres postes, afin de leur
permettre une évolution.
J’ai choisi de mettre l’accent sur le rôle du manager de proximité dans cette conclusion, car au
regard des attentes des salariés constatés lors de mon enquête chez X, je pense que c’est réellement
l’avenir de la fidélisation des salariés. En effet il n’y a pas de meilleur moyen que de transmettre ses
attentes, pour les salariés, et sa politique de fidélisation, pour une entreprise, par le contact humain.46
46
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00765130/document
74
Références
Ouvrages :
 Didier.D, Emilie.P , Denis.M « Comment attirer et fidéliser des employés », 2009, Les
éditions transcontinentales.
 Serge, Sébastien « Enjeux et outils du marketing RH ; Promouvoir et vendre les ressources

humaines » 2008.
 Jean-Michel Sahut, Relations salariés-employeurs: Quel partage des valeurs, 2010, Edition
L’ARMATHAN.
 ADJTOUTAH.T « Marketing des ressources humaines :fidélisation et fidélité

organisationnelle » , 2017, Mémoire de fin de cycle pour l'obtention du diplôme de Master ,
2017, P.P:21,22
Revues :
 Giraud, Laurent, Alain Roger, et Sandrine Thomines. « La fidélisation des Ressources

Humaines en période de crise économique », Revue de gestion des ressources humaines, vol.
84, no. 2, 2012.
 Charbonnier-Voirin, Audrey, et Maureen Lissillour. « La marque employeur comme outil de

fidélisation organisationnelle », Recherches en Sciences de Gestion, vol. 125, no. 2, 2018.
Webographie :
 https://blog.horizontalsoftware.com/2017/11/28/marketing-rh-fidelisation/
 Colloque RH 2ème édition : Le salarié est roi, au dela de la marque employeur en quoi les
politiques de marketing Rh contribuent elles à la performance globale des entreprises, Groupe
IGS, Novembre 2017, page 49 https://www.cfa-igs.com/medias/pdf/Book-Colloque-
RMDRH.pdf consulté le 02/01/202
 https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00765130/document consulté le 02/01/2021
 https://www.memoireonline.com/01/12/5058/m_Fidelisation-du-personnel-et-performance-
de-l-entreprise--une-application-au-personnel-d-encadreme0.html consulté le 02/01/2021
75
Thème 5 : La marque employeur
76
PLAN
Introduction Générale
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la marque employeur

Section 1 : La marque employeur ; définition et objectif
Section 2 : Fondement et principaux caractéristiques de la marque
employeur
Section 3 : La marque employeur et nouveaux enjeux RH
Chapitre 2 : La marque employeur ; élément déterminant de la

compétitivité sur le marché de l’emploi
Section 1 : L’e-réputation ou la marque employeur numérique
Section 2 : Le marché de l’emploi ; un outil de compétitivité
Section 3 : La marque employeur ; une valeur ajoutée pour l’entreprise
Conclusion Générale
77
Introduction
La notion de « Marque Employeur » est aujourd'hui une véritable notion d'actualité. La création
d‘une marque employeur est primordiale pour les entreprises voulant attirer et retenir les talents, d‘où
la nécessité de bien créer et gérer sa marque employeur. De nombreuses enquêtes l'ont bien montré :
le salaire ne suffit plus à attirer et fidéliser les talents ; le développement professionnel, la
reconnaissance, les conditions de travail, l'ambiance générale, la fierté d'appartenance sont
aujourd'hui des éléments de motivation et d'engagement tout aussi importants.
En effet, l'entreprise doit faire face à un environnement en pleine mutation : une concurrence accrue,
des candidats "Génération Y" (les individus nés entre 1979 et 1994 ), qui considèrent l'entreprise
comme un bien de consommation, des flux d'information dynamiques qui circulent et s'échangent.
C'est pourquoi chaque entreprise doit soigner son image et mettre en place une véritable politique de
séduction si elle souhaite attirer les meilleurs et les garder.
En effet, la Marque Employeur est l'image de l'entreprise, elle en porte l'identité, s'imposant ainsi
comme un élément clé et un enjeu dans les stratégies RH.
La marque employeur s’articule autour des 3 notions suivantes :
 L’identité :C'est l'ensemble des éléments intrinsèques à l'entreprise, de ceux qui font
l'entreprise et lui donnent son ADN : ses valeurs, sa culture, son savoir-faire, ses métiers, son
cadre de travail ...
 L'image : L'image employeur définit ce que les employés pensent et attendent de leur
entreprise.
 La réputation : ou comment l'environnement externe perçoit l'entreprise.
78
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la
marque employeur
L’objectif derrière ce premier chapitre est de traiter le cadre conceptuel de la marque employeur en
mettant l’accent en premier lieu sur La marque employeur : Définition et objectif puis, fondements et
caractéristiques de la marque employeur et finalement marque employeur et nouveaux enjeux RH .
Section 1 : La marque employeur : Définition et objectif
La marque employeur est l'image d'une entreprise auprès de ses employés et des candidats
potentiels, et inclut par extension les efforts de marketing et de communication qui visent à
l'améliorer et à la communiquer.
Dans cette section, en premier lieu on va définir le concept « la marque employeur » selon différents
auteurs, et en deuxième lieu on va présenter ces objectifs.
1.Définition de la marque employeur
Le terme d’Employer brand a été cité pour la première fois par Simon Barrow, président de People in
Business dans une conférence en 1990. En décembre 1996, Simon et Barrow et Tim Ambler, Senior
Fellow au sein de London Business School, définissent le concept dans le « Journal of Brand
Management »,comme « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques des
emplois que propose une entreprise en tant qu’employeur ».
Didier Pitelet, alors Président de Guillaume TELL (Publicis), a introduit le concept en France, en
déposant le mot marque employeur en 1998. Il en donne la définition suivante : « Le concept de
marque employeur est la synthèse de ce que les Dirigeants d’une entreprise décident de partager avec
l’ensemble de l’écosystème pour exprimer leur vision, les valeurs et le positionnement, et la
dimension durable et sociale de leur politique Rh»
Cette définition a été complétée par Serge Panczuk et Sébastien Point pour mettre en évidence
l’importance du rôle des salariés mais également celui des autres parties prenantes. Selon eux, la
marque employeur est « un processus par lequel les salariés internalisent l’image de marque désirée
et sont motivés pour projeter cette image aux clients et autres parties organisationnelles ».
Pour Philippe Liger, il s’agit grâce notamment à des innovations sociales et des innovations
d’organisation de développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les
collaborateurs. Il s’agit également de faire de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une
véritable marque, associée à de vrais valeurs.
79
Ruch 47 aux Etats-Unis, précise que la marque employeur (Employer branding) est l’image de
l’entreprise vu à travers les yeux des salariés et de ses candidats potentiels. Il explique que cette
image est intimement liée à l’expérience professionnelle. Il fait référence en particulier aux éléments
qui permettent de se sentir bien dans une entreprise en incluant les éléments tangibles comme le
salaire et les éléments intangibles comme la culture et les valeurs de l’entreprise.
Pour Minchington48 , la marque employeur (Employer branding) est l’image d’une organisation où il
est agréable de travailler dans l’esprit des employés et des principaux intervenants du marché externe
(candidats actifs et passifs, clients et autres parties prenantes clés).
Virginie Picard, associé d’EURO RSCG and CO, explique que la marque employeur est l’expression
de la marque dans le champ du capital humain, que ce soit le recrutement ou les ressources humaines.
2. LES OBJECTIFS DE LA MARQUE EMPLOYEUR
Les objectifs sont multiples et s’adaptent aux enjeux de chaque établissement. Voici les principaux :
Attirer et faire face aux besoins en compétences.
Pénuries de compétences, métiers en tension, les difficultés de recrutement notamment sur certains
métiers (infirmières, kiné, …) peuvent être problématiques. la marque employeur permet de mettre
en avant les conditions de travail, les pratiques managériales qui méritent d’être diffusées.
Fidéliser
Devant ces difficultés de recrutement, une des premières solutions est d’éviter de perdre les bons
éléments. la fidélisation passe par une bonne communication et aussi toute démarche permettant
d’impliquer les salariés dans la vie de l’établissement. Cela passe également par une transparence vis-
à-vis de la direction et un partage des expériences. La politique de développement professionnel est
aussi un facteur de fidélisation qui peut lui même être repris dans la démarche de marque employeur.
Développer la performance et motiver
Formation professionnelle, mobilité, rémunération, Qualité de Vie au Travail, tels sont les principaux
ingrédients du développement de la performance. Optimiser ces processus, les placer au cœur des
attentes des salariés contribue à favoriser les échanges et à suivre l’évolution de la performance.
 Se positionner comme employeur de choix

 Définir un cadre pour faciliter le recrutement, la fidélisation et l’implication des
collaborateurs
 Perpétuer l’attractivité de la marque, de l’entreprise afin de maitriser l’évolution de sa
réputation
47
Ruch (2002), Employer brand evolution: A guide to building loyalty in your organization. http://www.versantsolutions.com.
48
Minchington, B. (2010), Employer Brand Leadership – A Global Perspective, Collective Learning Australia.
80
 Séduire les futurs talents
Le but initial d’une marque employeur est de dégager des valeurs propres à l’entreprise pour donner
du sens à l’action en interne et pour qu’elle trouve les collaborateurs qui lui correspondent le mieux.
Avoir une marque employeur bien formulée et cohérente (notamment avec la marque corporate ou la
marque commerciale) permet de communiquer une image valorisante mais néanmoins basée sur la
réalité de l’entreprise, de la rendre plus visible, plus lisible aussi, et mémorable. Produire davantage
de lisibilité (plus encore que de transparence), c’est donner à comprendre plus aisément l’action de
l’entreprise.
La Marque employeur a donc clairement deux objectifs, l’un concerne l’interne, l‘autre l’externe : 49
• En interne : fidélisation et engagement des collaborateurs par l’apport de sens et la prise en compte
de leurs besoins/attentes. Il s’agit de les motiver pour « internaliser » l’image de marque désirée et
pour projeter cette image aux clients et autres parties prenantes.
• Attractivité vis-à-vis de l’externe : il ne s’agit pas tant de multiplier le nombre de candidatures, que
de recevoir des candidatures a priori plus adaptées à la culture d’entreprise.
En quelques mots, les bénéfices d’une marque employeur forte et différenciant sont : renforcer
l’implication des salariés, crédibiliser l’entreprise en tant qu’employeur, renforcer la marque
commerciale, attirer les candidats dont l’entreprise a besoin.
Section 2 : Fondements et caractéristiques de la marque

employeur
Fondements
Les fondements de la marque employeur reprennent les éléments suivants :
 La remuneration
 La sécurité d’emploi
 L’ambiance de travail
 Les perspectives d’avenir
 Les opportunités de formation
 L’équilibre entre le travail et la vie privée management
 Management
 La situation en entreprise
 Les services et produits proposés
 Les valeurs
 Les capacités innovation
49
Marque Employeur, Pour Quoi Faire ?,consulté le 16/01/2021
81
Les caractéristiques 50:
Les caractéristiques de la marque employeur énoncés par la littérature tels que l'intérêt du travail,
opportunités de développement et de carrière, environnement professionnel notamment l'ambiance de
travail. Dimensions constitutives de la marque employeur comme nous l'avons vu. De ce fait, les
principaux aspects de la marque employeur sont : le système de rémunération, l'environnement de
travail, le développement personnel, la gestion des performances, le recrutement et l'accueil des
nouveaux salariés, la communication, la réputation, la personnalité de l'entreprise, l'équité et la
coopération, les politiques et les valeurs, la vision et le leadership, la relation après recrutement qui
concourent tous à l'attraction du personnel.
Dans ce sens, les caractéristiques de la notion de marque employeur démontre toujours l'interaction
que crée cette notion entre les pratiques de ressources humaines de communication et de marketing.
On cite aussi parmi les caractéristiques de la marque employeur :
- La proposition de valeur : constituée des conditions de travail offertes aux employés par
l’entreprise.
- La mise en marché de la proposition de valeur organisationnelle auprès des chercheurs d'emploi,

c'est-à-dire la communication de l'offre ressource humaine par l'entreprise grâce au pratique de
communication et de marketing auprès de la population externe.
- La promesse concernant « l'expérience employé » et les valeurs culturelles constituées des

possibilités de carrières et de développement personnel proposé aux employés et aux potentiels
candidats à l'emploi dans l'entreprise.
- Le succès de l'entreprise déterminé par son histoire, ses forces courantes et les prévisions des futurs
triomphes.
- L'emploi qui comprend des reconnaissances, les styles de management, les types de travaux,
l'environnement du travail ainsi que les attributs et la force de travail.
- Les attributs et les valeurs des produits ou services de l’entreprise.
- L'image construite de l'entreprise et de ses parties prenantes.
Il faut donc noter que les caractéristiques de la marque employeur tournent autour de l'offre de
gestion des ressources humaines interne de l'entreprise qu'elle propose aussi aux potentiels candidats
externes. Ainsi lorsqu'on évoque la question de marque employeur, on pourrait faire référence aux
caractéristiques tels que : l'intérêt au travail, le climat social, le style de management, la
rémunération, le développement de compétences, les opportunités de développement et de carrière,
l'environnement professionnel, l'ambiance de travail, et autres avantages. De ce fait, lorsque la
politique de gestion des hommes dans une entreprise est soutenue par ses différentes caractéristiques,
50
https://www.memoireonline.com/05/20/11838/m_Contribution--lamelioration-de-la-marque-employeur-au-sein-des-pme-camerounaises-cas-de-
Panes3.html consule le 16/1/2021
82
il ne serait pas étonnant pour l'entreprise d'observer les effets de ses actions de marque employeur
tant sur les employés actuels que sur les potentiels candidats.
Section 3 : Marque employeur et nouveaux enjeux RH

Aujourd’hui les entreprises ont deux challenges principaux à relever : savoir attirer les talents et
ensuite les fidéliser en les mobilisant. De ces deux enjeux principaux, se déclinent tous les enjeux
RH.
1. Attractivité et fidélisation
Comme nous l’avons vu, un des rôles clés de la « marque employeur » est d’améliorer la réputation
et ainsi donner un important pouvoir d’attraction à l’entreprise.
Rynes (1990), définit l’attraction comme le pouvoir d’attirer des candidats potentiels et de leur
donner le sentiment que l’organisation est un endroit positif où travailler. Schneider (1987) a souligné
que les individus sont différents et sont par conséquent attirés par différents éléments. Par ailleurs,
certains auteurs ont montré que les candidats étaient souvent attirés par des entreprises qui avaient
des valeurs identiques ou proches des leurs (Cable, Judge, 1996).
Le modèle de Morin (2006) montre quatre facteurs différents qui ont un impact sur l'attraction
organisationnelle que va avoir le candidat. L’attraction organisationnelle est définie comme une
attitude ou une impression générale affective et positive par rapport à une organisation, au point
d’initier un début de relation professionnelle.
Les quatre éléments principaux qui ont un impact sur l’attraction organisationnelle sont : le
comportement de l'interviewer, la réputation organisationnelle, les attributs organisationnels
(rémunération, conditions de travail,…), et la compatibilité (organisation/ candidat et candidat/ poste
de travail).
83
Figure : Les déterminants de l’attraction organisationnelle, Morin (2006)
Source : Philippe Gaud, Thèse : De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH, Ecole des
Hautes Etudes Commerciales, Paris, 2011, pages : 23.
Nous pouvons noter que la réputation organisationnelle a un lien avec tous les autres éléments du
modèle. Ce qui signifie que la perception qu’aura le candidat au sujet de l’entreprise (c'est-à-dire sa
réputation) va l’influencer dans toutes les étapes du processus de son recrutement.
Cette réputation doit donc devenir un atout pour l’employeur puisqu’elle va lui permettre de
développer son attractivité. D’où l’importance de soigner sa marque employeur.
Si l’attractivité est un véritable atout compétitif, l’entreprise doit également se battre en interne pour
réussir à fidéliser (Chaminade). La fidélisation est une action dont les effets ne pourront se mesurer
que sur du long terme. Les hommes et les femmes de l’entreprise sont à la fois ses collaborateurs, ses
clients, ses actionnaires, donc les premiers partenaires et les premiers créateurs de valeur (Réale,
Dufour).
84
Conclusion du 1er chapitre
Pour conclure ce chapitre, on peut dire que Les entreprises qui gagneront sont celles qui se
démarqueront de leurs concurrents mais également qui sauront reconnaître, motiver, faire grandir et
fidéliser leur collaborateurs et ce dans des contextes de plus en plus concurrentiels.
85
Chapitre 2 : La marque employeur ;
élément déterminant de la compétitivité sur
le marché de l’emploi
Apres avoir parler du cadre conceptuel maintenant dans ce second chapitre on va parler de la marque
employeur ; un outil de compétitivité sur le marche de l’emploi sous forme de trois sections l’e-réputation ou
la marque employeur numérique La marque employeur ; un outil de compétitivité . et finalement La marque
employeur ;une valeur ajoutée pour l’entreprise.
Section 1 : L’e-réputation ou la marque employeur

numérique 51
1 .La marque employeur numérique
Les salariés font désormais la réputation de leur entreprise via le Web 2.0. Nombreux sont les
salariés qui utilisent Viadeo, Google, YouTube, Linked in, Facebook, Twitter,…dans leur quotidien
mais aussi pour donner leur avis sur les entreprises, y compris la leur.
D’après une étude de l'Observatoire Hopscotch-Viavoice réalisée en janvier 2011 « Salariés et
médias sociaux », la majorité en parle de façon positive. Sur les 1000 personnes interrogées, 67%
exprime des termes positifs contre 21% qui expriment des commentaires moins élogieux.
 15 % des salariés parlent de leur employeur sur Facebook ou Twitter (soit 2,5 millions de
personnes du secteur privé),
 21 % des salariés en parlent de façon plutôt négative,
 12% des salariés ont été sensibilisés par une charte Internet ou un guide des usages des
médias sociaux.
Internet permet donc à l’entreprise de construire sa marque employeur et sa « réputation » mais
comme le rappelle Jean-Noël Kapferer40, « L’entreprise ne peut plus se cacher derrière ses
marques et leur imaginaire : les médias, le bouche à oreille, la rumeur, les SMS, le NET, les blogs, les
chats, les forums, rendent un jour ou l’autre tout transparent ».
2. Community manager : un nouveau métier RH
51
Philippe Gaud, Thèse : De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Paris, 2011, pages : 43-44.
86
Avec le développement de la marque employeur et du WEB 2.0, de nouveaux métiers comme le «
community manager » sont apparus afin de mieux maitriser et piloter la marque en interne comme
en externe. Cette nouvelle fonction qu’on pourrait imaginer appartenir aux services communication
est bien une nouvelle fonction RH. Selon Didier Baichère, DRH d’Alcatel-Lucent, « un Community
Manager doit être un RH, il doit être capable de parler de tous les métiers de l’entreprise ».
Leur rôle premier est de communiquer sur la marque, de la représenter et d’augmenter les
intéractions avec la marque sur le web. Par exemple, un community manager va animer les
discussions au sein de forums, de blogs,…et également participer aux discussions qui se déroulent
sur d’autres sites afin d’y répondre au mieux. C’est lui qui va également poster des commentaires
sur les blogs, créer et animer une page Facebook, un groupe sur Viadeo ou Linked In, ou bien
encore du contenu sur YouTube ou Slideshare. Pour Eric Barilland , Responsable Communication et
Marque Employeur d’Orange, « le community management est un vrai métier à part entière ».
Section 2 : La marque employeur ; un outil de

compétitivité
Lamarque employeur sert à construire une image en tant qu’employeur. Cette image s’imprègne sur
l’ensemble des prestations proposées par la DRH ; elle influence son design, son prix et sa
promotion. Au-delà d’un simple impact sur la prestation RH, elle est également une source
d’adhésion, ou de rejet.
Il est évident que le premier argument pour développer une marque employeur est l’acquisition de
talent dans un marché très compétitif. Mais l’objectif de la marque employeur n’est pas seulement de
vendre sa prestation (et/ou son entreprise) pour donner envie à des candidats de postuler. C’est aussi un
moyen de retenir, de fidéliser, de faciliter les échanges, de créer de la cohérence, et donc de la
compétitivité. Autrement elle s’agit d’une manière pour la DRH de
sevendreetainsifaireadhéreràlaprestationRHqu’ellepropose.Créeretmaintenirunemarqueemployeurimpliq
ued’allerplusloin que juste vendre un produit ou un service : il s’agit de créer une promesse en lien
avec ce produit ou ces service . Il s’agit de vendre la value proposition aux salariés. En termes de
recrutement, l’image employeur est un investissement pour devenir le meilleur en droit où travailler, ce
qui donne lieu à la compétitivité de l’entreprise dans son marche de travail.
La force d’une marque est de créer des relations fortes, mais également de créer de la fidélité par sa
capacité à attirer, retenir et éliminer a priori. Ceci est particulièrement vrai pour une entreprise ou
une organisation.
Il s’agit donc pour l’entreprise de potentiellement attirer, recruter et retenir les individus qui possèdent
les compétences requises ou potentielles à développer; cet avantage de recrutement et de rétention des
talents.
Mais aussi en terme de performance et de compétitivité, la marque employeur est aussi le

prolongement de la marque «commerciale»,car les deux on tun même objectif: produire de la
87
loyauté et susciter le sentiment que l’entreprise est de haute qualité. Elle s 'agit de mettre en place ou
t il d’alignement stratégique :elle permet de faire converger les stratégies de recrutement avec la Les
avantages d’une marque employeur. Elle crée une force d’attraction de culture d’entreprise et la
stratégie générale de l’entreprise, une anticipation à moyen Lamarque possède plusieurs
caractéristiques qui lui donnent une efficacité particulière pour mobiliser les équipes. Renforcer le
sentiment d’appartenance et met le client au cœur des préoccupations des salariés. Afin de construire
les compétences clés pour aujourd’hui et demain.
La notion de «marque de développeur de talents» est également en plein expansion. Cette notion
renvoie : Aux entreprises qui soulignent les opportunités de carrière et de développement, un moyen
pour elles de gagner en avantage compétitif dans la guerre des talents. Le bénéfice d’un tel
positionnement pour l’entreprise est évident: l’attraction et la rétention des individus qui souhaitent se
développer. Devenir une employeur de premier choix correspond effectivement à une stratégie
délibérée, où les entreprises favorisent un benchmark de leurs concurrents directs ou indirects pour
figurer dans le haut des classements des «entreprises où il fait bon travailler »que l’on retrouve
régulièrement dans des revues spécialisées. C’est non seulement une véritable marque de
reconnaissance officielle (et parfois mondiale) pour les entreprises, mais sur tout un outil pour attirer,
retenir et favoriser l’engagement.
Section 3 : La marque employeur ; une valeur ajoutée

pour l’entreprise
Il est admis que si les marques connaissaient un tel engouement, c’est parce qu’elles sont créatrices
de valeur pour l’ensemble des parties prenantes : les clients (Kapferer et Laurent, 1992 ; Lewi, 2005),
les actionnaires en raison d’un effet de levier (Kapferer, 1998), les distributeurs dont l’image est
directement liée à l’image des marques présentes dans l’assortiment(Jacoby et Mazursky, 1984 ;
Pettijohn et al., 1992) et même les salariés, car grâce au marketing interne, la marque peut en outre
jouer sur l’implication et le sentiment de fierté (King et Grace, 2012) .
Vis-à-vis des clients, une marque bénéficiant d’un CM fort présente, en principe, un plus fort
pouvoir d’attraction, de fidélisation et de rétention des clients. On comprend l’intérêt de tels effets
pour un recruteur s’il est en mesure d’espérer les mêmes bénéfices de la ME vis-à-vis des (futurs)
salariés.
88
La ME est, elle aussi, source de valeur pour différents bénéficiaires : les employés actuels et
potentiels ainsi que l’organisation elle-même (Kapoor, 2010). Vis-à-vis des employés, l’essence de la
ME est 1) d’attirer les individus talentueux et 2) de s’assurer que ces individus et ceux qui sont déjà
employés s’identifient à l’organisation, à sa marque (corporate) et à sa mission qui est de produire les
réponses désirées par l’organisation (Martin, 2009). Disposant d’employés plus talentueux qui
s’identifient clairement à l’identité organisationnelle, les firmes peuvent escompter une amélioration
de leurs performances globales (Fulmer et al., 2003 ; Love et Singh, 2011 ; Mandhanya et Shah,
2010).52
1 .La création de valeur auprès des employés potentiels

Vis-à-vis des employés potentiels, un CME fort se traduit par une attractivité supérieure et une
meilleure identification a priori.
( Intention de candidater, nombre et qualité des candidatures. Il existe des preuves empiriques que les
candidats sont plus attirés par les entreprises bénéficiant d’une image de ME et/ou d’un CME forts
(Highhouse et al., 1999 ; Cable et Turban, 2003 ; Knox et Freeman, 2006 ; Agrawal et Swaroop,
2009). Lemmink et al. (2003), à partir d’une étude portant sur 11 entreprises, ont pu corroborer cet
effet. L’attraction qu’exerce la ME sur les futurs diplômés a également été validé à plusieurs reprises
(Shahzad et al., 2011 ; Agrawal et Swaroop, 2009). Dans un article conceptuel, Ong (2011), postule
que l'attractivité des candidats et leurs intentions d'accepter un emploi sontinfluencées par la
personnalité de la ME. Collins et Stevens (2002) montrent que l’image de la ME est une variable
médiatrice entre les actions engagées par l’organisation, en faveur du recrutement – comme les
relations presse, le sponsoring, le bouche à oreille et la publicité – et l’intention de candidater.
Sutherland et al. (2002), ont analysé les caractéristiques organisationnelles considérées comme
importantes par les candidats lors de la recherche d’un employeur. Pour eux, les salariés potentiels
considèrent l’opportunité de développement de carrière et un environnement de travail stimulant7
comme les attributs les plus importants de la ME.
L’effet de la ME sur l’intention de candidater n’est pas direct. Plusieurs variables médiatrices ont été
identifiées : l’évaluation des attributs reliés à l’emploi (Cable et Turban, 2003), le sentiment de fierté
(Cable et Turban, 2003) et l’attitude à l’égard de la ME (Soulez et Guillot-Soulez, 2011). D’autres
chercheurs ont mis au jour le rôle de variables modératrices. L’influence de la ME sur l’intention de
candidater peut, par exemple, varier en fonction de précédentes expériences d’emploi (Agrawal et
Swaroop, 2009), du contexte culturel (Baum et Kabst, 2012) et du genre (Alnıaçık et Alnıaçık, 2012).
Identification des salariés potentiels. Plus les salariés potentiels deviennent favorables à la ME d'une
organisation, plus ils voudraient en faire partie (Backhaus et Tikoo, 2004). Cette identification par
des personnes extérieures à l’entreprise peut s’expliquer par l’idée qu’elles se font a priori du contrat
psychologique défini comme une relation d'échange fondée sur « des croyances, des promesses
implicites ou explicites entre les salariés et l'organisation » (Rousseau, 1995). Backhaus et Tikoo
(2004) font remarquer que les perceptions négatives de la nouvelle réalité de l’emploi (outsourcing,
flexibilité…) ont quelque peu mis à mal le contratpsychologique. Un nouveau contrat psychologique
se serait imposé dans lequel l’employeur offre aux salariés des compétences « commercialisables »
sur le marché de l’emploi grâce à la formation, en échange d’efforts et de flexibilité (Baruch, 2004).
52
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01803664/document
89
C’est une promesse en matière d’employabilité « c’est-à-dire des promesses de parcours épargnés
par la précarité à condition que les cadres acceptent les contraintes qui s’imposent à eux » (Dany,
1998, p. 442). Les entreprises utilisent la ME pour communiquer sur les avantages qu’elles
continuent d’offrir : formation, opportunités de carrière, développement personnel… Bodderas et al.
(2011) montrent que certaines dimensions de la ME, comme les valeurs sociales, la diversité et la
réputation, favorisent l’identification des employés potentiels à l’entreprise. Il y aurait cependant un
risque si la ME faisait de fausses promesses car cela pourrait être perçu comme une violation du
contrat psychologique freinant l’identification des nouvelles recrues (Moroko et Uncles, 2008).
2 .La création de valeur pour les employés actuels

A la fin de la dernière décennie, Maxwell et Knox (2009) soulignaient que la majorité des recherches
s’étaient focalisées sur les effets que la ME produit à l’extérieur de l’organisation, alors que les effets
sur les employés actuels étaient plus rarement au centre des problématiques de recherche. Ces auteurs
en recensaient trois auxquelles il faut ajouter leur propre étude (Dutton et Dukerich, 1991 ; Knox et
Freeman, 2006 et Lievens et al., 2007). Depuis ce constat, les travaux concernant les effets internes
de la ME se sont étoffés. Tulasi et Hanumantha (2012, p. 24) dressent une liste de ces effets : «
augmenter la rétention des talents ; accroître la productivité ; augmenter la promotion interne ;
diminuer les coûts de recrutement ; prévoir des plans de relève robustes à tous les niveaux de
l’entreprise et inciter les employés à ‘prêcher la bonne parole’ pour le compte de l’organisation ». A
partir des effets qui ont fait l’objet d’une validation empirique, les réponses des employés à l’égard
de la ME ont été regroupées comme suit : l’identification à l’organisation, la motivation, la
satisfaction ainsi que la fidélisation.
Identification des employés à l’organisation. Quelques travaux académiques ont pour point commun
de montrer que la ME favorise l’identification des salariés à leur organisation. La théorie de l’identité
sociale (Ashforth et Mael, 1989 ; Dutton et Dukerich, 1991 ; Tajfel et Turner, 1979) offre un cadre
théorique adapté pour comprendre ce phénomène d’identification. Selon cette théorie, l’identité et
l’estime de soi des individus sont en partie déterminées par leur appartenance à des organisations
sociales telles que l’entreprise dans laquelle ils travaillent ou le groupe de personnes avec lesquelles
ils collaborent. Lorsqu’une organisation est perçue favorablement à la fois par les employés actuels et
potentiels, l’appartenance à cette organisation accroît l’estime de soi des employés et leur
identification à l’organisation. Lievens et al. (2007) montrent que l’image de la ME a bien un effet
positif sur l’identification organisationnelle (interne) mais seuls les attributs symboliques favorisent
l’identification des employés à l’organisation. Cet effet d’identification a été montré par d’autres
auteurs (Bodderas et al., 2011).
Les effets, en interne, de la ME ne se limitent pas à une meilleure identification des salariés à leur
entreprise. Cette identification permet à l’entreprise d’obtenir les comportements désirés comme
l’adoption de comportements citoyens ou de comportements distinctifs au sein l’entreprise (Maxwell
et Knox, 2009).
Motivation et satisfaction à l’égard de l’organisation. La motivation est l’« ensemble des forces qui
poussent un individu à adopter un comportement donné. Ces forces peuvent-être internes (ex : besoin
d’accomplissement) ou externes à l’individu (ex : récompenses, sanctions) » (Herrbach et al., 2009,
p. 143). La satisfaction au travail est, quant à elle, « une évaluation portée par une personne sur son
travail ou ses expériences au travail » (Herrbach et al., 2009, p. 182). Plusieurs études ont montré que
90
la ME constitue un levier pour accroître, d’une part, la motivation des salariés (Berthon et al., 2005 ;
Lievens et Highhouse, 2003 ; Lievens et al., 2007) et, d’autre part, la satisfaction au travail (Bodderas
et al., 2011 ; Davies, 2008). Priyadarshi (2011) montre 25 comment les différents attributs
organisationnels déterminent la satisfaction au travail de cadres et la nécessité de communiquer
clairement sur la promesse d’emploi unique vis-à-vis de ces derniers. Fidélisation des employés et
turnover. Dans leur recherche sur les entreprises appartenant au classement ‘Best employers’ Love et
Singh (2011) ont décelé chez ces dernières des taux de départs volontaires de 9,4 % contre 12,4 %
dans les autres entreprises.
La fidélité à la ME promeut l'engagement organisationnel et d'autres comportements de citoyenneté

organisationnelle8 . Par exemple, l'intention de quitter l’entreprise est influencée par la perception
des attributs organisationnels et la promesse d’emploi unique (Priyadarshi, 2011). Mignonac et al.
(2006) confirment l'hypothèse selon laquelle une organisation avec une meilleure image externe est
susceptible de favoriser le sentiment d’appartenance de ses employés. Les auteurs ont testé un effet
direct de la relation entre le prestige externe perçu et l’intention de départ, et ont mis en évidence
l'effet modérateur de l'identification organisationnelle.
Engagement organisationnel. Défini comme le degré d’immersion psychologique d’une personne

dans son travail, il constitue le reflet de « l’importance prise par le travail dans l’identité d’une
personne par rapport aux autres aspects de la vie » (Herrbach et al., 2009, p. 85). Kunerth et Mosley
(2011) ont pu montrer comment la ME Coca Cola, en plus de permettre à l’entreprise d’attirer les
meilleurs employés, peut également favoriser l’engagement des employés en place. Cet impact a été
confirmé à plusieurs reprises (Priyadarshi, 2011 ; Vaijayanthi et al., 2011 ; Love et Singh, 2011). Le
premier a obtenu des résultats significatifs quant à l’influence des attributs organisationnels sur
l’engagement effectif des salariés. Vaijayanthi et al. (2011), quant à eux, ont validé une relation entre
la ME et l’engagement organisationnel et ont confirmé des niveauxélevés pour les trois composantes
de l'engagement organisationnel (affectif, normatif et dans la durée). Cependant, ils n’ont constaté
qu’une relation positive et peu significative entre la ME et l’engagement dans la durée. Alors que
Love et Singh (2011) ont conclu qu’une ME attractive augmente le niveau d'engagement des salariés.
En fonction des objectifs assignés à la ME, il est important de définir une batterie d’indicateurs
destinés à mesurer la performance du plan MRH. Grâce à une étude qualitative menée auprès de
cadres dans différentes directions RH, Kapoor (2010) identifie une liste de 11 indicateurs de
performance de la ME. Moroko et Uncles (2008) proposent de classer les indicateurs de performance
en distinguant l’interne et l’externe.
3 . La création de valeur financière pour la firme et ses actionnaires
Construire une ME peut contribuer au succès de l’organisation via une diminution des coûts (Tulasi
et Hanumantha, 2012). Les employés potentiels seraient prêts à faire des concessions sur le salaire si
l’employeur a une bonne réputation (Cable et Turban, 2003). Fulmer et al. (2003) montrent que les
firmes du Top 100 du baromètre « Great place to work » publié tous les ans par le magazine Fortune,
présentent une performance financière supérieure à celle des entreprises qui ne figurent pas dans ce
classement. Les auteurs ont développé une méthodologie fondée sur la comparaison par paires
d’entreprises semblables, si ce n’est l’appartenance ou non au Top 100. La performance financière
91
était mesurée par le taux de rendement de l'actif (rendement économique) et le ratio valeur
comptable/valeur boursière. Love et Singh (2011) ont aussi 27 démontré que les entreprises classées
dans le Top 100 du baromètre ‘Best Employers’ ont de meilleurs résultats financiers.
Cela rejoint les conclusions de Mandhanya et Shah (2010) selon lesquelles la ME a aussi un impact
sur la valeur pour l’actionnaire. Les entreprises n’ayant pas investi dans le développement d'une ME
efficace auront financièrement, à long terme, moins de succès que celles qui l’ont fait. Si l’idée que
les clients sont ‘les meilleurs alliés’ des actionnaires (Jallat, 2002) a fait son chemin parmi les
partisans du value based marketing, l’idée que les salariés sont aussi ‘les alliés’ des actionnaires est
plus contre-intuitive.
Bien que les recherches portant sur les effets de la ME aient proliféré ces dernières années, la revue
de littérature permet de souligner la prédominance, en nombre et sur le fond, de celles consacrées aux
effets sur les employés actuels (identification, satisfaction, motivation et engagement
organisationnel). Les travaux à l’égard des employés potentiels traitent, dans leur grande majorité de
l’attractivité et, dans une moindre mesure de l’identification. D’autres effets sont probablement
envisageables. Ils seront évoqués dans la partie discussion, sous la forme de voies de recherche.
Enfin, seules trois études reliant la ME à la performance de l’entreprise ont été identifiées. Or, la
recherche d’un retour sur investissement est aujourd’hui la règle dans les entreprises. Les actions de
MRH n’y échappent pas. Cet axe fera également l’objet d’une discussion en fin d’article.

Et donc pour terminer ce chapitre, on peut dire que le marketing RH est constitue un levier et
instrument important pour la compétitivité des entreprises dans un marche de l’emlpoi un parmi les
outils qui permettent d’aider les entreprises a se démarquer de la concurrence et de se démarquer de
ses concurrents
92
Conclusion
La marque employeur constitue le meilleur moyen de se faire connaître comme « employeur de
référence » chez lequel il fait bon travailler et ainsi, lutter contre une pénurie de talents. A travers
elle, les entreprises vont pouvoir communiquer sur leur vision, leur promesse, leur culture, et leurs
valeurs. Bien connaitre sa marque employeur, c’est en faire un élément de différenciation. La marque
employeur permet de faire la promotion de l’ensemble des valeurs de l’entreprise. Cela passe par une
profonde connaissance de l’entreprise, de son histoire, de sa culture, des femmes et des hommes qui
la composent... « Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses pour ensuite pouvoir mettre en avant
une identité forte et originale, et non pas faire uniquement la promotion de valeurs évidentes et
communes à toutes les organisations comme le respect de l’environnement ou de l’humain ».
93
Références
Ouvrages :
 Serge, Sébastien « Enjeux et outils du marketing RH ; Promouvoir et vendre les ressources

humaines » 2008.
 Philippe Gaud, Thèse : De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH, Ecole des Hautes
Etudes Commerciales, Paris, 2011.
Articles :
 Ruch(2002) ,Employer brand evolution: a guide to building loyalty in your organization
Webographie :
 https://www.memoireonline.com/05/20/11838/m_Contribution--lamelioration-de-la-marque-
employeur-au-sein-des-pme-camerounaises-cas-de-Panes3.html consulté le 16/1/2021
 https://www.agnes-duroni.com/wp content/uploads/2013/11/TheseHECAgnesDuroni.pdf/
consulté le 16/01/2021
 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01803664/document/ consulté le 15/01/2021
94
Thème 6 : Les perspectives du développement
du marketing des ressources humaines au
Maroc
95
PLAN
Introduction
Chapitre 1 : Le marketing RH, état des lieux
Section 1 : Le marketing Métier : définition, mission et rôle

Section 2 : l’applicabilité du marketing Rh dans les entreprises
marocaines : états des lieux
Chapitre 2 : Vers la mise en place de marketing RH
Section 1 : construction d’un Mix marketing RH

Section 2 : Le marketing RH et prévision de développement
Chapitre 3 : Le Marketing RH ; cas des PME artisanales
Section 1 : Le dispositif empirique et la présentation des résultats : cas

des PME artisanales
Section 2 : Un marketing RH développé ; outil pour la pérennité de
l’entreprise
Conclusion
96
Introduction
Dans un contexte d’ouverture internationale et de course à la compétitivité, la performance des
organisations repose de plus en plus sur l’excellence individuelle et les compétences des individus.
Avec l’accélération technologique que vit le monde ces dernières années, toute organisation ne peut
acquérir un niveau de compétitivité élevé qu’en investissant judicieusement dans le créneau le plus
rentable et le moins imitable : la Ressource Humaine.
Dans ce contexte, l’un des soucis majeurs actuels pour l’entreprise est d’attirer et de fidéliser les
meilleurs profils. Cette situation est générée par la pénurie de compétences dans certains secteurs et
le degré d’exigence des entreprises sur le niveau de qualification des profils recherchés d’une part,
l’évolution et les nouvelles attentes des candidats vis à-vis des employeurs d’autre part.
Face à cela les, entreprises sont de plus en plus nombreuses à opter pour une démarche « Marketing
RH », susceptible de les amener à reconsidérer leur vision traditionnelle de la GRH. En effet, de la
même manière que le marketeur va chercher à comprendre les consommateurs afin de leur proposer
des produits et services qui répondent à leurs besoins, l’organisation va aussi tenter de comprendre
les attentes de ses publics cibles afin de proposer une offre RH la plus attractive possible. C’est dans
ce contexte qu’émerge le « Marketing des Ressources Humaines ». (E. Nicolas, S.Renault, 2014). En
effet, Les organisations s’inspirent de plus en plus des pratiques de marketing pour comprendre les
attentes de leurs collaborateurs, les satisfaire et donc valoriser leurs ressources humaines (Liger, 2007
; Yao, 2011). Dans ce contexte, les démarches qualifiées de Marketing des Ressources Humaines
(Marketing RH) se développent et font l’objet d’un intérêt croissant tant du côté des praticiens que
des chercheurs.
97
Chapitre 1 : Le marketing RH ; un affluent
primordial du métier Marketing
Ce chapitre aura comme objectif de traiter le marketing RH d’une manière générale commençant par
Le métier de responsable marketing : définition , mission et rôle puis l’applicabilité du marketing Rh
dans les entreprises marocaines ; états des lieux
Section 1 : Le métier de responsable marketing :

définition, missions et rôles
1. Le département marketing et ses interactions
Avant de parler des missions exactes dont est en charge un « Responsable Marketing »,
arrêtons-nous un instant pour apprécier l’ensemble des interactions qui existent entre le
département marketing d’une entreprise et ses autres départements. Ceci nous permettra de mieux
comprendre par la suite l’ensemble des missions qui incombent à ce département et en quoi elles
peuvent varier d’une entreprise à l’autre.
Le schéma ci-dessous met en avant ces potentielles interactions :
Commercial
Stratégie- Juridique
Direction
Marketing
Service Digital Finance
Promotion- Comptabilité-
Communication Gestion
98
2. Les missions du département marketing
En raison de ses interactions, le département marketing peut recouvrir l’ensemble des tâches
suivantes, à des degrés divers suivant sa taille et celle de l’entreprise :
 Stratégie marketing : elle découle de la stratégie générale de l’entreprise et donne les lignes
directrices des futurs choix de l’entreprise concernant principalement les 4P (Product, Price,
Place, Promotion). La stratégie marketing peut également inclure tout ce qui concerne les
analyses de marché et les analyses consommateurs en vue d’établir l’endroit le plus
stratégique pour s’établir ou mieux appréhender les meilleures manières de s’adresser à un
public cible par exemple. Le département juridique peut intervenir à ce niveau comme
consultant pour savoir ce qu’il est possible légalement de faire (ex: règles pour s’établir sur un
sol étranger ou encore obligations à respecter pour réaliser une enquête consommateur (cf.
l’obligation d’un « opt-in » pour pouvoir contacter des consommateurs etc.) etc.)
 Promotion/Gestion de la marque : Lorsqu’une entreprise possède une marque forte et/ou
ombrelle (avec plusieurs sous-marques), elle se doit de la protéger activement et assurer son
bon positionnement en lien avec la stratégie marketing.
 Promotion de produits, services ou événements : cet aspect de la profession recouvre un

spectre assez large de fonctions et dépend de la nature de l’activité de l’entreprise. Elle est
également fonction de la stratégie marketing.
Voici les missions les plus représentatives :
 Campagnes promotionnelles :
 « Que dire ? À qui ? Comment ? La créativité étant une caractéristique de ce métier, les
campagnes de communication peuvent prendre des formes très variées. Elles ont toutes
cependant trois points communs : elles se fixent des objectifs (lancer un nouveau produit,
repositionner une marque, développer la notoriété, inciter à faire un don, influencer les
comportements, etc.) et des cibles à atteindre (fournisseurs, consommateurs, actionnaires,
salariés, citoyens, pouvoir publics, etc.), puis se posent les questions du « comment », du
choix des moyens, des vecteurs les plus adaptés à la cible et à l’objectif. »1
 Elles s’appuient sur différents types de médias (campagnes dites « multicanaux ») et
notamment sur le web (« née avec l’explosion d’internet, la communication digitale utilise
les nouvelles technologies et les récentes pratiques des internautes pour atteindre les publics
des entreprises. Des métiers sont apparus [tel que celui de Community Manager] dont les
missions consistent à augmenter la visibilité des marques d’une entreprise, le référencement
et le trafic de son site, à promouvoir son image sur le web, à développer ses ventes, à
défendre sa réputation, à lui assurer une présence sur les médias sociaux » 53). Le service
digital joue un rôle primordial de support dans la promotion des campagnes.
 Elles impliquent un lien avec la création artistique. Celle-ci peut être réalisée en interne ou
en externe (avec une agence de création artistique, le département marketing est alors du
côté dit de l’« annonceur »). « Parallèlement à la définition du type de promotion intervient
le choix du support visuel. Il y a donc un va-et-vient constant entre la tête pensante -[le chef
de produit / projet ou le responsable marketing]- et les créatifs de l’agence. C’est un travail
d’équipe. L’annonceur se détermine entre les différents projets en fonction de l’image que
53
Les métiers de la communication, le guide 2011-2012, l’Etudiant, Christine Aubrée et Girot Arielle, P 255
99
véhicule son produit. Ponctuelle, la promotion doit toujours être en accord avec l’image de
marque définie (…). »54
 Enfin toute campagne marketing suppose normalement un suivi des ventes, de l’analyse
(via le ROMI (Return On Marketing Investment) pour savoir notamment quel média a été le
plus bénéfique à la campagne) et de la veille concurrentielle.
 Elaboration d’outils marketing :

 B2C : il s’agit de l’ensemble du matériel marketing qui sert à la promotion d’un produit
(ou service ou événement ou campagne) auprès d’une cible autre que « business ». Des
exemples de ce types d’outils sont des affiches, spots TV ou radio, publicités dans un
magazine, plaquettes institutionnelles, contenus web, newsletter, etc.
 B2B : C’est ici qu’intervient le lien avec le département commercial. C’est leurs besoins
qui sont analysés pour élaborer ces outils d’aide à la vente. L’une des formes les plus
courantes est la brochure (les commerciaux utilisent ces brochures pour présenter les
produits de l’entreprise à leurs clients).
 Dans les deux cas : ils sont réalisés de concert avec une agence decréation artistique (ou
un département artistique interne) et présuppose de remplir des briefs de création
artistique.
 Opérations événementielles : intimement liée à la « communication événementielle »,

celles-ci consiste à « crée[r] des événements pour […] un public externe très ciblés (des
décideurs professionnels), ou le grand public (lancement de produits […] etc.) » 55 . Elles
peuvent prendre différentes formes tel que des avant-premières, des salons, des foires, des
spectacles etc.
 Partenariats : notamment avec d’autres marques dans le but de partager les coûts de
promotion (entre autres). Ceux-ci suivent également de près la stratégie marketing dans le but
d’éviter tout risque de distorsion de l’image de marque.
 Gestion des budgets : en lien avec les départements de comptabilité et de gestion, un

responsable marketing est bien souvent amené à élaborer des budgets qui sont réalisés
généralement en lien avec le service comptable et validés par le département de la finance.
3. Le rôle du « Responsable Marketing »
A- Définition
« Le Responsable Marketing joue un rôle central dans l’entreprise et fait généralement partie
du comité de direction. Plus précisément, il gère l’ensemble des équipes marketing et
communication et s’assure que la stratégie marketing est respectée. » 56
Le nombre de ses tâches dépend de la taille de l’entreprise. La tendance veut que plus
l’entreprise est petite plus le responsable marketing assumera un grand nombre des tâches
vues précédemment. A contrario, plus la taille de l’entreprise est grande plus ces tâches seront
54
Les métiers du marketing, l’Etudiant, édition 2002-2003, Murielle Wolski-Quéré, 184 p
55
Les métiers de la communication, le guide 2011-2012, l’Etudiant, Christine Aubrée et Girot Arielle, 255 P
56
http://www.marketing-etudiant.fr/metier-marketing/responsable-marketing.php
100
dispersées entre différentes personnes. Le responsable marketing se contente alors plus d’un
rôle de supervision, de contrôle et de choix/suivi de l’orientation stratégique.
 Distinction avec les autres métiers à responsabilités dans le marketing
D’une entreprise à l’autre le terme de « Responsable Marketing » peut varier. On peut

également parler de « Directeur Marketing ». Cependant, s’il existe un « Responsable
Marketing », le « Directeur Marketing » supervise en général plusieurs fonctions (ex : «
Directeur Marketing et Commercial ») ou l’ensemble des divisions marketing du groupe (on
parle alors de « Directeur Marketing Groupe »).
Les différents chefs de produits (ou projets) assurent un grand nombre des tâches vues
précédemment mais à l’échelle de leur produit (ou projet). Ils se rapportent au « Responsable
ou Directeur Marketing » dépendamment, qui assure alors la cohérence générale entre les
différents produits (ou projets).
 Les différences internationales
En anglais deux termes sont aussi assez proches et varient d’une compagnie à l’autre suivant
la taille du département marketing et celle de l’entreprise. Ainsi, on retrouvera dépendamment
un « marketing manager » ou un « marketing director ». On notera que le terme de « manager
» laisse supposer qu’il a sous sa responsabilité un plus grand nombre de personnes.
Dans le cas du « Directeur Marketing » (à la française) on parlera plutôt de « VP Marketing

». (Vice-Président Marketing) voire de « VPP Marketing » (Vice-Président Principal
Marketing).
De plus, on remarque que plus le travail du département marketing est parcellisé plus il existe
de dénominations pour les différentes tâches à accomplir (exemple : « Brand Director » pour
parler de la personne en charge de la gestion de la marque).
Section 2 : l’applicabilité du marketing Rh dans les

entreprises marocaines ; états des lieux
Le concept est de moins en moins tabou, certaines grandes multinationales entreprises ont même
dédié des structures au « marketing et management des ressources humaines », la mission de celles-ci
est d’attirer de nouveaux talents tout en fidélisant les collaborateurs déjà en poste. C’est ici qu’entre
en scène le marketing RH.
Les entreprises marocaines, surtout les grandes, découvrent peu à peu que le marketing RH est une
nouvelle façon de communiquer sur leurs valeurs et les initiatives liées au capital humain. Il se
développe peu à peu principalement grâce aux multinationales qui ont introduit ces pratiques
localement.
En effet, la course aux talents que connaît le marché d’emploi marocain a eu son impact sur les
pratiques RH des entreprises à l’échelle locale. Certaines entreprises marocaines commencent à
adopter ces pratiques pour recruter ou pour communiquer sur leurs actions.
Ainsi selon des experts en RH : « Il faut admettre que l’entreprise marocaine reste en général ouverte
aux pratiques managériales internationales sans oublier que la mondialisation et la raréfaction des
ressources humaines qualifiées imposent ce nouveau mode opératoire. Certaines entreprises qui le
prennent comme du « Window dressing», c’est-à-dire une vitrine pour se relooker et pour faire passer
101
des messages quant à son attractivité ». (M. BENOUARREK, Expert RH; K. Benghanem, General
Manager, Cabinet LMS)
Or, le marketing RH est plus qu’un simple message de communication. C’est un travail de fond qui
implique non seulement la direction des ressources humaines ou encore le top management mais
aussi les collaborateurs. D’ailleurs, des outils RH, telle que la cooptation, servent à impliquer les
collaborateurs dans la promotion de l’image de marque employeur de leur entreprise. Si pour
certaines entreprises, le marketing RH reste un effet de mode, d’autres ont bien compris que c’est une
pratique qui s’impose aussi bien pour les grandes que les petites et moyennes entreprises. (Figure 4).
Enquête sur les pratiques RH au Maroc
Quelques grandes sociétés nationales sont déjà dans cette logique et donnent déjà l’exemple par la
qualité de leur communication, de leur participation aux forums organisés par les étudiants des
grandes écoles au Maroc ou même auprès des évènements organisés par les étudiants marocains à
l’étranger.
Comme pour beaucoup d’autres dispositifs RH, les filiales de multinationales sont clairement en
avance dans ce domaine. Cependant, force est de constater que certaines grandes entreprises
marocaines ont également des pratiques de marketing RH assez évoluées et efficaces. Certaines
parmi elles participent régulièrement à des forums de grandes écoles à l’étranger et arrivent souvent à
attirer de vrais talents marocains.
Côté fidélisation des talents en poste, il y a également de grandes entreprises qui ont développé des
pratiques intéressantes et arrivent à se faire une bonne réputation à cet effet. Ce qu’on peut espérer
cependant, c’est que les pratiques de marketing RH se généralisent un peu plus dans les structures
marocaines et surtout que l’on passe de pratiques importées de maisons mères à un réel changement
d’état d’esprit au niveau de tout l’encadrement de l’entreprise.
102
Chapitre 2 : Vers la mise en place de
marketing RH
L’objectif de ce chapitre est d’aborder la mise en place du marketing RH a savoir construction d’un
Mix marketing RH puis, le marketing Rh et prévision de développement
Section 1 : construction d’un Mix marketing RH

Le marketing RH est une pure inspiration des principes du marketing de produit. Deux
Pratiques différentes à savoir : le management des RH et marketing, et pourtant la fusion est
Bien prometteuse. Plusieurs recherches se sont intéressées à cet outil novateur en matière
De gestion du capital humain, mais cela dit, il n’existe pas encore de théorie quant à ces
pratiques. Le sujet étant en forte croissance nécessite encore l’aboutissement de plusieurs
recherches et expérimentations pour apporter réponses à plusieurs questions problématiques,
notamment celles s’intéressant aux pratiques du marketing RH adoptées
par les dirigeants.
Le marketing RH est un outil faisant appel à un processus. Ce processus prend en considération tous
les éléments humains et organisationnels internes et externes à l’organisation. Son but est d’optimiser
la gestion des RH en rendant les gens plus engagés et plus motivés. Pratiquer du marketing RH est un
état d’esprit et est le fruit d’une culture e de convictions qui poussent à avoir des gens épanouis au
travail. L’objectif n’est pas seulement la rentabilité matérielle mais aussi un retour sur investissement
à caractère psychologique, sociologique et technologique. Cette pratique témoigne de l’éveil
managérial que peut avoir une entreprise pratiquante et respectant les principes du marketing RH.
Comme dans le marketing mix, le marketing RH veille au respect des 4 P, à savoir : Prix,
Produit, Place, Promotion. La logique est passée du salarié-machine au salarié-produit. Dans d’autres
travaux anglo-saxons on parle de l’employé-consommateur ou le consommateur interne « internal
customer ». Dans les recherches francophones on parle plutôt de l’employé-client.
ROLE DES ACTEURS-DIRIGEANTS DANS LE MANAGEMENT DE LA GENERATION

Y
L'évolution de la philosophie organisationnelle quant à la gestion des tâches, à l'introduction de
nouvelles technologies dans certaines industries, et à l'introduction de nouvelles technologies est
d’une importance stratégique concernant la gestion des ressources humaines moderne. Manager les
ressources en général et les ressources humaines en particulier de manière efficace et efficiente,
signifie que la performance des managers RH dans leur gestion nécessite un plus haut niveau de
compétences et d’aptitudes professionnelles (Collins et Payne, 1991). Le marketing des ressources
humaines fournit un cadre d'action et une approche pratique dont le gestionnaire RH peut fournir des
solutions efficaces aux problèmes clés de l'entreprise dans une nouvelle perspective. Cependant, dans
certaines entreprises, le gestionnaire des ressources humaines se retrouve face à une réalité difficile à
maitriser. Il s’agit de l’adhésion stratégique de la direction générale dans l’accompagnement et le
support des actions relatives au renouvellement des pratiques RH. Selon Arnaud, Frimousse et Peretti
(2009), la gestion des ressources humaines doit être personnalisée selon les spécificités et les
caractéristiques propres à chaque population d’employés. Selon ces auteurs, la gestion des ressources
humaines pour qu’elle soit efficace doit donner plus de liberté à l’employé en termes d’expression de
103
personnalité afin qu’il puisse prendre des initiatives et de participer au choix des moyens et des
objectifs à atteindre, ce qui lui permettra d’être responsable de ses actes.
Plusieurs pratiques peuvent être adoptées par l’entreprise pour faire impliquer les ressources
Humaines dans les projets de l’entreprise, notamment l’enrichissement des tâches, la mobilité interne,
la formation continue, la responsabilisation, la promotion et la gestion de carrières (Arnaud et
Al.2009).
La fonction RH joue le rôle de partenaire privilégié des managers sur le terrain pour les aider à gérer
au mieux la dimension sociale et humaine de leur activité (Le Gall, 2015). La situation de travail doit
être une source d’estime et de confiance pour l’employé qui a tout le temps besoin d’être écouté par
sa hiérarchie ainsi que de développer des relations basées sur la confiance, chose qui nécessite un
dialogue régulier entre les employés et leurs supérieurs hiérarchiques, une évaluation des
performances, un système de rémunération perçu comme équitable, un feedback positif, et tout acte
favorisant la reconnaissance de l’employé (Peretti, 2005). C’est ainsi que la fonction RH peut prendre
d’autres dimensions plus adaptées au contexte actuel et reposer sur ses activités créatrices de la
valeur ajoutée (Le Gall, 2015).
LA CONSTRUCTION DE LA MARQUE-EMPLOYEUR
Les membres de la génération Y contribuent grandement à la création et au développement de la
marque employeur, surtout avec la nouvelle technologie et le web 2.0. Le concept de marque
employeur est venu pour répondre à un certain nombre de préoccupations contextuelles, telles que :
l’approche stratégique de la GRH, la raréfaction de certains hauts potentiels, et la génération Y (Yao,
2013). Malgré le fait que ce concept ne soit pas encore défini clairement par les chercheurs sauf qu’il
demeure fortement apprécié par la communauté des dirigeants. Selon le même auteur, la marque
employeur doit être considérée comme étant une forme de communication institutionnelle ayant pour
but principal le recrutement. La marque employeur fait donc que l’entreprise soit attractive et attire
essentiellement les candidats talentueux ou encore les candidats aux postes nécessitant des
qualifications et des compétences pointues difficilement atteignables. Une des définitions de la
marque consiste à déterminer le sens et la valeur de l’objet de la marque : « une marque est un nom et
un ensemble de signes distinctifs qui ont du pouvoir sur un marché en donnant du sens aux produits
et en créant de la valeur pour les clients de l’entreprise » (Lendrevie et Lévy, 2012).
-Le produit : Il s’agit de la prestation que peut offrir les équipes RH d’une entreprise. Il s’agit de sa
capacité à se vendre et à vendre son produit. La principale difficulté est d’avoir une prestation
adaptée aux réalités du terrain.
-Le prix : Il ne s’agit pas seulement d’une donnée pécuniaire. Il va permettre de valoriser la
prestation RH et de donner ainsi du pouvoir à la fonction RH. S’il est communiqué, le prix est
également un facteur de motivation et d’implication pour les futurs employés. L’analyse du prix
appliqué au marketing RH est indispensable car on ne parle pas ici uniquement de coûts directs mais
aussi de coûts et d’avantages indirects en termes de motivation, d’engagement et de rétention.
-La place : Pour diffuser la prestation RH, il existe plusieurs canaux de distribution : des relais
(managers), des structures externes (prestataires extérieurs, consultants), des circuits on-line (e-
learning), des pôles de compétences internes (mentors, campus managers). Les nouvelles
technologies sont un excellent moyen de promouvoir au quotidien les prestations RH auprès des
104
salariés essentiellement de la génération Y mais il faut veiller à ne pas tomber dans le piège du
harcèlement et de l’abondance de la communication. Il est recommandé de détecter le canal le plus
utilisé par les employés et de l’utiliser pour diffuser ses annonces et informations.
-La promotion : Elle concerne la communication, ou encore la publicité. Par abus, le marketing RH
ne se limite qu’à cette dernière partie en oubliant les autres P précédemment cités. Mais au contraire,
la promotion est la conséquence d’une stratégie marketing, et elle est donc forcément liée aux trois
autres P (Panczuck et Point, 2008). Il existe donc un ensemble d’actions de communications (internes
et externes) qui ont pour objectif de « vendre » des prestations à des clients. Les clients étant ici les
salariés, les candidats ou autres parties prenantes. L’image et la marque sont devenues indispensables
à l’entreprise pour attirer, motiver et retenir les talents au sens large (Duroni, 2011). Le tableau
suivant détaille le contenu de chaque P :
Section 2 : le marketing Rh et prévision de

développement
Les prévisions portent sur le nombre de poste ainsi que sur le contenu et les exigences de chacun des
postes nécessaires pour combler les prévisions relatives au plan de développement et à la stratégie de
l’entreprise.
Pour prévoir les besoins en matière de RH, il faut déterminer comment se fera l’opérationnalisation
des objectifs stratégiques.
Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétence, les ressources nécessaires à
l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embouche de personnel afin de mettre en
œuvre les actions qui permettant d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi.57
57
https://www.cfa-igs.com/medias/pdf/Book-Colloque-RMDRH.pdf,consulté le 01/02/2021
105
Les questions suivantes facilitent l’identification besoins :
 Quelle fonction devrons-nous combler ?

 Quels types de compétences faudra-t-il ?
 De combien de personnes aurons-nous besoins pour effectuer le travail ?
 A quel moment et pour combien de temps ?
 Au sein de l’effectif actuel y va-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?
 Avec du perfectionnement, y va-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail ?
Après avoir obtenu les prévisions préparées par les cadres des différentes unités, le responsable de la
planification des RH se demandant des justifications.
En effet, souvent les responsables des unités exagèrent leurs besoins en ressources humaines. Le
traitement des prévisions permettra ainsi d’avoir une évaluation réaliste globale et détaillée des
besoins.
Nous quittons l’époque où l'employé aspirait à passer sa carrière dans une entreprise et à y évoluer,
jusqu’au moment du départ à la retraite. Les nouvelles générations, qui constituent plus de la moitié
des effectifs en entreprise, anticipent de travailler pour plusieurs employeurs différents tout au long
de leur carrière et réclament une expérience enrichissante à chaque étape. Leurs attentes envers leur
employeur changent et les exigences sont fortes, notamment en termes d’évolution de carrière, qui
doit être rapide, et en termes d’environnement de travail, qui doit être attirant et flexible.
Ces jeunes générations attendent à la fois une nouvelle expérience et de nouvelles formes de
reconnaissance, répondant à une quête de sens. L’ensemble de ces phénomènes permettent
d’observer une augmentation du turnover et des taux de désengagement alarmants, qui démontrent
que les jeunes générations rêvent de moins en moins à travailler dans des (grandes) entreprises, mais
de plus en plus dans des start-up, ou à leur compte. Dans le même temps, les baby-boomers, qui
travaillent depuis les années 70 ou 80, sont challengés et doivent s’adapter à leurs nouveaux rôles de
mentors ou de coachs… pour se retrouver souvent confrontés à des collaborateurs subordonnés plus
jeunes qu’eux. Suite à ces évolutions, la fonction RH tend à passer d’une mission de « gestionnaire
des talents » à celle de « gestionnaire de l’expérience salarié ».
Les organisations s’inspirent de plus en plus des pratiques du marketing et de la communication pour
attirer le futur collaborateur (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et le garder (le fidéliser)40 . Ainsi,
nous savons qu’en marketing, la personnalisation de l’offre, va permettre de fidéliser les clients, en
leur proposant une réponse la plus adaptée possible à leurs besoins. De la même façon, afin de
construire une relation d’emploi personnalisée, la fonction RH va personnaliser l’offre de services à
destination des collaborateurs (Arnaud & al., 2009). Le développement de ces prestations conduit
donc à parler d’une « Gestion des Ressources Humaines à la carte ».
En effet, chaque collaborateur compose son propre bouquet de services ou prestations, afin de définir
un certain nombre d’aspects de sa relation avec l’employeur parmi l’offre proposée. Le but d’une
telle démarche pour les entreprises est principalement d’améliorer leur image de marque externe,
ainsi que la fierté et le sentiment de considération des employés, tout en valorisant la marque auprès
des consommateurs ; ce qui permet d’améliorer leur attractivité pour obtenir les meilleurs talents et
être définie comme un lieu où il fait bon travailler.
Cette “expérience salarié” commence dès le site de recrutement (50% des candidats pour qui
l’expérience sur le site recruteur a été mauvaise développent une mauvaise image de marque de
106
l’employeur). Par ailleurs, en matière de formation, certaines entreprises ont envisagé des
programmes de développement sur mesure. Par exemple, Nestlé conçoit des programmes de
formation basés sur un apprentissage actif, proposés dans le cadre de plans de développement
individuels, pour améliorer les compétences et qualifications particulières de ses employés, afin de
leur permettre de faire face aux évolutions de l’environnement et à ses nouvelles exigences. Ce genre
de dispositifs vise à rendre l’expérience plus stimulante pour favoriser l’intégration des
connaissances. De surcroît, l’« expérience salarié » est réclamée à chaque étape du parcours de
carrière professionnelle d’un salarié.
Décliner la stratégie RH sous forme d’offre de services personnalisés, positionne “l'expérience

salarié” au cœur de la stratégie, et aide les acteurs RH à comprendre leurs nouveaux rôles, à
augmenter leur capacité à répondre aux attentes des opérationnels, ainsi que leur satisfaction, et enfin
la capacité des acteurs RH à répondre aux enjeux business.
107
Chapitre 3 : Le Marketing RH ; cas des
PME artisanales :
Au niveau de ce chapitre on va voir un cas pratique sur marketing Rh et les
PME artisanales puis Un Marketing RH développé ; outil de la pérennité de
l’entreprise
Section 1 : Le dispositif empirique et la présentation des

résultats : cas des PME artisanales
Après ce panorama contextuel du concept du MRH, nous nous focaliserons ci-après sur l’exploration
des pratiques dans le secteur artisanal.
Sur la base de ce cadre théorique et de ses divers tests empiriques, nous formulons donc l’hypothèse
selon laquelle le MRH est une pratique quotidienne pour les PME artisanales comme le cas de la RSE
et permet de mieux recruter et fidéliser les salariés. Nous allons la tester empiriquement dans la
région de Fès.
L’approche méthodologique
La méthodologie préconisée a été réalisée à partir d’un questionnaire visant à cerner les pratiques des
dirigeants interviewés en matière du MRH. Le questionnaire a été le moyen retenu pour obtenir les
informations voulues auprès des PME artisanales dans la région de Fès-Boulemane. Il permet de
rejoindre un nombre important d’entreprises. Le questionnaire comporte cinq grandes thématiques :
La première sert à identifier les caractéristiques de l’entreprise et du dirigeant : localisation dans la
région, effectif, secteur d’activité, âge et diplôme de l’entrepreneur, entreprise / lieu d’habitation).
Deux volets étaient particulièrement importants, d’une part, l’âge du chef d’entreprise et d’autre part
le niveau d’étude
Expliquons-nous le choix de ces variables :
-l’âge constitue un facteur très important en matière du MRH, car théoriquement un individu jeune
est plus sensibilisé aux grandes questions du l’actualité (notamment sur les nouvelles pratiques de
management).
-Le niveau d’étude : les chefs d’entreprise interrogés se définissent tous d’abord en fonction du
métier exercé validé, plus ce métier est validé par un diplôme, plus la communication a un niveau
d’excellence donné.
La seconde a pour objet de mettre le point sur la perception du MRH par les dirigeants.
La troisième thématique met l’accent sur les aspects liés aux pratiques et outils de la dimension
MRH.
La dernière partie du questionnaire permet de mettre le point sur les implications managériales du
MRH.
Le total des entreprises artisanales est de 113 entreprises. , sont réparties spécialement entre la filière
vêtement et accessoires, bâtiment et décoration.
108
En ce qui concerne le déroulement de notre étude, au départ, nous avons pu contacter 70 entreprises
par appels téléphoniques ou via des recommandations, ceci nous a permis d’éviter des déplacements
inutiles et de nous assurer des réponses. Nous avons retenu l’accord de 52 entreprises.
Résultats de l’enquête
La perception du MRH par les dirigeants des entreprises enquêtés
La question centrale de notre recherche porte sur la manière dont les dirigeants de PME artisanales
perçoivent le concept de MRH. Dans ce sens, nous leur avons demandé s’ils connaissent ou non cette
dimension RH.
Plus de 50% des dirigeants interrogées n’avaient jamais entendu parler du MRH, pourtant il s’est
avéré que presque la plupart (plus de 70%) reconnaissent l’importance de la gestion des RH pour le
développement du secteur artisanal et disposent également d’un service dédié à la gestion
quotidienne et avancée des RH : le recrutement, la rémunération, la formation, la communication
interne et le développement du personnel.
40% des entreprises qui ont affirmé déjà entendu parler de ce concept ou pensent qu’ils avaient un
comportement conforme aux principes du MRH sans le savoir, n’ont pas pu donner une définition
satisfaisante du MRH, ce qui explique que le concept est toujours flou et ambigüe, la seule définition
du marketing pour eux est celle relative au produit et à la clientèle, c'est-à-dire à la communication à
l’externe.
Par ailleurs, on leur expliquant le concept, 60% des dirigeants des entreprises affirment qu’ils
disposeront d’un service qui sera dédié au marketing des ressources humaines avec le seul objectif
assigné « fidéliser le personnel ». Il serait pour eux désormais un véritable service qui s’intéressera à
la dimension RH et non un simple effet au mode qui disparaitra au fil des années.
Les pratiques et outils au service du MRH pour l’entreprise artisanale
Des pratiques de marketing des ressources humaines ont été constatées chez plus de 6O% des
entreprises enquêtées qui s’adonnent involontairement à certaines pratiques qui se situent au cœur
d’une démarche de MRH.
- Les résultats montrent deux catégories :

Déjà aucune des entreprises enquêtées ne dispose d’un véritable service MRH.
- Des entreprises qui ont une gestion administrative du personnel qu’elles considèrent comme un
service de la GRH, mais n’incluant que les tâches administratives courantes (paie, gestion des
congés, absences et respect de la législation sociale).
- Des entreprises disposant d’un véritable service RH et pratiquent le MRH sans le savoir en intégrant
ces pratiques dans le quotidien de la GRH.
Comme nous l’avons souligné ci-dessus, les entreprises qui s’adonnent inconsciemment à des
pratiques MRH disposent des outils suivants :
Un site Web, incluant des témoignages, des portraits de collaborateurs, des éléments de la
politique RH, et les offres d’emploi proposées.
Une forte présence sur les réseaux sociaux (surtout Facebook).
Des actions évènementielles « conventionnelles » : forums d’emplois (surtout avec l’ANAPEC).
Des actions de responsabilité sociale surtout le volet sociétal (recrutement, formation)
Des communiqués de presse sur des sujets RH.
109
Les newsletters, qui peuvent mettre en valeur les différents projets (RH) de l’entreprise
L’intranet
Le Bilan Social Individuel, qui met en exergue le package de rémunération de chaque salarié.
Quelques recommandations en vue d’une généralisation du MRH pour les PME artisanales
En vue d’inciter les entreprises artisanales marocaines à recourir à une démarche de marketing des
ressources humaines, les mesures suivantes peuvent être suggérées par rapport aux principaux
objectifs RH qui consistent à attirer, fidéliser et engager les talents.
Pour pouvoir attirer les meilleurs talents externes, il est nécessaire de développer un état d’esprit
au sein de l’organisation. En fait, recruter n’est plus seulement trouver le bon candidat pour le bon
poste, mais avoir la capacité à anticiper et
Déclencher la rencontre entre le bon candidat et le bon poste d’où la nécessité d’aller à la rencontre
du candidat et de rendre l’entreprise beaucoup plus « visible ». Un des outils est la relation avec les
écoles (témoignages pendant le cursus, présence dans les forums, offre de visite d’entreprise, offre et
encadrement de stages, etc.)
On peut attirer les meilleurs, mais le plus important reste de les garder et de les fidéliser. Dès le
départ, une démarche d’accueil et intégration est importante. Par la suite, les outils de gestion,
évaluation, développement doivent être clairs et transparents. Une gestion individualisée des talents
et des hauts potentiels est indispensable pour leur donner la visibilité nécessaire en termes de carrière.
Enfin, des actions liées à la rémunération sont également conseillées (éléments variables, système
d’intéressement...)
Quand on attire et on fidélise des talents, ce n’est pas seulement pour qu’ils restent présents dans
l’entreprise, mais plutôt pour qu’ils soient réellement engagés et apportent la contribution nécessaire
au succès de l’entreprise. En termes d’actions, il s’agit d’écouter les salariés (par des enquêtes
professionnelles), évaluer les besoins et orienter sa politique RH selon les leviers identifiés.
Introduire un module de marketing des ressources humaines dans les formations spécialisées dans
l’artisanat et même mener des actions de sensibilisation pour les entreprises.
Discussion sur les implications managériales
Comme nous l’avons mentionné précédemment, quelques entreprises artisanales sont déjà dans cette
logique. Malheureusement elles ne sont pas nombreuses mais elles donnent déjà l’exemple pour les
autres.
L’entreprise a tout à gagner dans cette démarche car les retombées sont nombreuses et permettent
d’augmenter la motivation des collaborateurs tout en renforçant leur sentiment d’appartenance, de
fidéliser les talents, de raccourcir les délais de recrutement, et de donner une « Marque RH » porteuse
de la culture d’entreprise, donc une véritable innovation managériale pour le développement du
secteur artisanal.
En effet, l’entreprise artisanale ne peut pas se contenter de proposer à ses employés un travail, un
salaire et une formation. Elle doit compléter cette dynamique en s’intéressant
Aux attentes personnelles. Le MRH peut favoriser la considération réelle des salariés. Ce concept
facilite une relation gagnant/gagnant entre l’entreprise artisanale et les salariés en leur permettant
notamment d’exprimer leurs compétences, leurs personnalités et leurs singularités. Les initiatives
sont à encourager car elles valorisent et responsabilisent.
110
Or, il faut être vigilant, certes il faudra considérer le salarié comme un client mais il ne s’agit pas de
transformer le salarié-machine en salarié-produit. Le MRH efficace repose sur la préservation et la
valorisation de la singularité du salarié.
Section 2 : Un Marketing RH développé ; outil de la

pérennité de l’entreprise
Comme nous l’avons déjà évoqué, la notion de pérennité organisationnelle fait référence à la à survie
et la durabilité de l’entreprise, et donc une certaine continuité de l’activité économique et de son
existence sur le long terme. Dans ce sens que la pérennité apparait comme un gage de qualité et une
garantie de suivi en terme de maintenance.
Associer le marketing au ressource humaine est important afin d’aider le service des ressources
humaines d’atteindre des objectifs de performance, de motivation et garantir la pérennisation de
l’activité organisationnelle. Et c’est dans cet esprit que les responsables des ressources humaines vont
devoir apprendre à se servir de l’esprit marketing pour attirer, séduire, intégrer des collaborateurs et
de les inciter à rester dans l’entreprise dans le sens qu’on essaiera de les rendre fidèle à nous, et
d’apporter de la valeur ajoutée sur l’entreprise en terme de suivi et de pérennisation, autrement
l’entreprise tient sa place dans un marché de l’emploi subit de nombreuses années des évolutions
substantielles.
La fonction RH est soumise à de nouvelles exigences sous cette double pression des salaries et
de l’organisation. Elle est ainsi au centre de tous les paradoxes que vivent les salaries : sécurité,
performance, stabilité et changement, conflits et besoin de stabilité sociale, équilibre vie /prive
professionnelle, la loyauté etc. Ces attentes rendent la fonction RH en plus en plus lisible. C’est dans
cette perspective que le marketing des ressources humaines émerge, on considère nos collaborateurs
comme des clients en essayant de répondre à leurs attentes et leurs besoins.58
Marketing des Promouvoir Marketing RH Au profit Pérennité de

resources humaines developpé
l’entreprise
Réfléchir, décider et agir en fonction de  Empowerment des employés  Être à l’écoute du marché
l’entreprise elle-même, dans cette
 Marketing Métier RH  Innovation
perspective du marketing des ressources
humaines que le marketing social est  Développer des relations  Stabilité financière
considère comme élément primordial. durables
Parmi les objectifs vises :
 Garder les employés
 Un bon produit RH
 Séduire et Fidéliser les salaries
 Améliorer la marque employeur
 Prestations
 Loyauté etc.
58
Serge.P, Sebastien.P « Enjeux et outils du Marketing RH ; promouvoir et vendre les ressources humaines" , Edition d’organisation P : 14 .
111
Construction personnelle : un marketing RH développé et la pérennité de l’entreprise
Interprétation du schéma :
Ce schéma synthétique reflète l’importance primordiale accordée au Marketing des ressources

humaines pour assurer la pérennité de l’entreprise. La lecture de ces tableaux nous a poussée de
dire d’abord que :
En marketing des ressources humaines, l’action se déroule sur l’organisation elle-même, raison
pour laquelle on dit : réfléchir (construire une idée), puis décider (prendre des décisions) et
finalement agir (l’action marketing). Et c’est dans cette logique que le marketing social occupe une
place primordiale dans les actions du marketing des ressources humaines. Parmi les outils
développés par le marketing des ressources humaines au sein de l’organisation, on cite par exemple,
s’séduire et fidéliser les collaborateurs, améliorer la marque employeur, offrir des prestations ….
Afin de tirer profits des principaux bienfaits que le marketing RH porte à l’organisation, il fallait
important de le promouvoir et de le concrétiser pour obtenir un marketing RH développé avec de
nouvelles techniques citons l’exemple du concept Empowerment des employés ( c’est parmi les
pratique moderne de la GRH son rôle est sensibiliser l’employé qu’ il est responsable , autrement
son avis dans la prise de décision est important pour l’organisation et cette dernière elle est à l’écoute
de ses employés, elle leurs permet de prendre et proposer des décision c’est là où il y a une
responsabilisation de l’employé) , avoir aussi un marketing RH métier est primordial pour but
d’anticiper les évolution du marché , puis avoir un bon produit RH (une bonne équipe RH ) .etc.
Donc via ces éléments, on pourrait dire que parmi les caractéristiques de la pérennité, on trouve
tout d’abord : être à l’écoute du marché (être à jour pour réagir et savoir ce qu’il faut faire dans le
moment convenable). En marketing RH, l’équipe RH doit connaitre ses concurrents, les nouveautés
au niveau des prestations, des services et des offres offertes par les autres entreprises qui sont
concurrentes a notre organisation), et ceci rentre même dans le sens de l’innovation. A rajouter la
stabilité financière en tant qu’un élément important pour la pérennité de l’organisation dans la mesure
où on doit être stable financièrement pour répondre aux salaires de nos employés.
Conclusion générale :
En guise de conclusion, on peut dire que la naissance du marketing des ressources humaines en
tant qu’une branche ou une discipline liées au ressource humaine commence à gagner de
l’importance en raison de différentes valeurs ajoutées offertes par celui-ci ce qui va nous pousser à
réfléchir pour mieux le développer au sein des entreprises Marocaines.
112
Références
Ouvrages :
o PACZUCK Serge et POINT Sébastien, Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles-Éditions

o Murielle Wolski-Quéré : Les métiers du marketing, l’Etudiant, édition 2002-2003,
o Christine Aubrée et Girot Arielle : Les métiers de la communication, le guide, 2011-2012,

l’Etudiant.
o HANANE BOURAKKADI « Le MRH ; Un outil d’innovation managérial pour les

entreprises marocaines, cas de PME artisanale de la région Fès Boulmane ».
o ELLIOUA HANANE « Marketing RH et génération Y ; Quelle perception des acteurs

dirigeant des Rh » 2019.
Webographie :
o http://www.marketing-etudiant.fr/metier-marketing/responsable-marketing.php
Consulté le 01/02/2021
113
Table des matières
Thème 1 : Le Marketing des Ressources Humaines : fondements
et objectifs ........................................................................................ 2
Introduction ..................................................................................... 4
CHAPITRE 1 : Le cadre conceptuel et théorique du marketing RH
.........................................................................................................5
SECTION 1 : L’émergence du marketing RH ......................................................................................................5
SECTION 2 : Le marketing RH (définitions, objectifs, démarche et principaux enjeux) ....................................7
Définition du marketing RH...........................................................................................................................7
Les objectifs du marketing RH.......................................................................................................................8
1. La démarche du marketing des ressources humaines............................................................................9
Les enjeux du marketing RH :........................................................................................................................9
 Productivité et rétention des talents ..................................................................................................9
 Les différences générationnelles ........................................................................................................9
Les différentes étapes du marketing RH .................................................................................................... 10
Section 3 : Les fondements du marketing Rh ................................................................................................ 10
1. Nouvel environnement, nouvelles attentes ........................................................................................ 11
Conclusion du 1er Chapitre ............................................................................................................................ 12
Chapitre 2 : Le Marketing des Ressources Humaines : une valeur

ajoutée pour les ressources humaines :.......................................... 13
Section 1 : L’attractivité et fidélisation ; objectifs du marketing ressources humaines ................................ 13
1. L’attractivité organisationnelle : ....................................................................................................... 13
2. Le marketing à l’encontre de la fidélisation : .................................................................................... 14
Section 2 : Le positionnement RH de l’entreprise ......................................................................................... 14
1. L’attractivité du travail....................................................................................................................... 15
2. Le capital humain ............................................................................................................................... 15
3. L’image corporate .............................................................................................................................. 16
Section 3 : Le marketing des RH et les TIC ................................................................................................. 16
1. Les TIC comme outil d’information et de communication : .............................................................. 16
2. Les TIC comme outil de collaboration : .............................................................................................. 16
3. Les TIC comme outil d’implication et de motivation : ....................................................................... 17
Conclusion du 2ème Chapitre ......................................................................................................................... 17
Conclusion ..................................................................................... 18
114
Thème 2 : La stratégie du marketing des ressources humaines ..... 21
Introduction : ............................................................................... 23
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la stratégie de Markéting
des ressources humaines ............................................................. 24
Section 1 : Le Marketing des ressources humaines et son importance stratégique :...................................... 24
1 . La compétitivité sur le marché présuppose des collaborateurs performants et engagés ....................... 24
2. La concurrence sur le marché du travail égale ou dépasse l’importance des débouchés en tant que
champ concurrentiel décisif, en particulier pour les stratégies d’entreprise orientées vers les ressources 24
3 . L’évolution démographique ................................................................................................................. 25
4 . L’approche multi-acteurs, le changement des valeurs et les attentes des différentes générations
représentent un défi supplémentaire pour les employeurs ......................................................................... 25
5. Les concurrents sur le marché du travail............................................................................................... 25
Section 2 : Les leviers du MARKETING RH et ses enjeux .......................................................................... 25
1. Les 3 leviers du Marketing RH ......................................................................................................... 25
2 . Les enjeux du MRH ............................................................................................................................. 27
Section 3 : Les objectifs d’une stratégie de Marketing des RH ..................................................................... 28
Conclusion du 1er Chapitre........................................................................................................................ 28
Chapitre 2 : La démarche du Marketing des ressources

humaines ...................................................................................... 29
Section 1 : La segmentation : ........................................................................................................................ 29
Les criteres de segmentation en marketing rh ......................................................................................... 30
Section 2 : Le ciblage : .................................................................................................................................. 31
Section 3 : Le positionnement ........................................................................................................................ 32
Conclusion du 2ème Chapitre ..................................................................................................................... 34
Conclusion .................................................................................... 35
Références .................................................................................... 36
Thème 3 : Le Mix-marketing des ressources humaines ................. 37
PLAN ............................................................................................ 38
Introduction ................................................................................. 39
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel du marketing Mix des
ressources humaines .................................................................... 41
Section 1 : Le passage du mix marketing au mix marketing des RH ............................................................. 41
115
Section 2: Le Marketing RH, objet de tous les Mix ....................................................................................... 43
1. Les caractéristiques et objectifs de ce nouveau paradigme .................................................................... 44
Section 3 : Le mix marketing et la marque employeur .................................................................................. 46
Définition de la marque employeur............................................................................................................ 46
Le mix marketing et le développement de la marque employeur .............................................................. 47
Conclusion du 1er chapitre ............................................................................................................................ 47
Chapitre 2 : Les quatres piliers du Marketing Mix au cœur du

Marketing des RH ....................................................................... 48
Section 1 : La politique de produit ................................................................................................................. 48
Section 2 : La Politique du prix ..................................................................................................................... 49
La politique prix en marketing mix ............................................................................................................ 49
LA POLIQUE PRIX adaptée au MARKETING DES RH ........................................................................ 51
Section 3 : la politique place et promotion..................................................................................................... 52
la politique de place ................................................................................................................................... 52
La politique de promotion .......................................................................................................................... 52
Conclusion du 2ème chapitre...................................................... 53

Conclusion .................................................................................... 54
Références .................................................................................... 55
Thème 4 : La fidélisation du personnel ......................................... 56
PLAN ............................................................................................................................................................. 57
Introduction générale ..................................................................................................................................... 57
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la fidélisation du personnel................................................................... 57
Section 1 : Les origines conceptuelles de la fidélisation ................................................................................ 57
Section 2 : Définitions et principaux leviers de fidélisation du personnel ..................................................... 57
Section 3 : Les facteurs et enjeux de fidélisation du personnel ..................................................................... 57
Chapitre 2 : la fidélisation du personnel ; une piste qui ouvre la voie à la marque employeur...................... 57
Section 1 : La fidélisation du personnel et la marque employeur .................................................................. 57
Section 2 : Le Marketing ressources humaines et fidélisation du personnel.................................................. 57
Section 3 : La fidélisation du personnel ; une valeur ajoutée pour l’entreprise ............................................. 57
Conclusion générale ....................................................................................................................................... 57
Introduction générale ..................................................................................................................................... 58
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la fidélisation du personnel................................................................... 60
Section 1 : Les origines conceptuelles de la fidélisation ................................................................................ 60
1. La fidélité du salarié ........................................................................................................................... 60
116
2. La fidélisation par l’entreprise ........................................................................................................... 61
Section 2 : Définitions et principaux leviers de fidélisation de personnel ..................................................... 62
1. Définitions.......................................................................................................................................... 62
2. Les leviers de la fidélisation des salariés : ......................................................................................... 62
Section 3 : Les facteurs et enjeux de fidélisation du personnel ..................................................................... 63
A. Les facteurs ........................................................................................................................................ 63
B. Les enjeux de la fidélisation du personnel ......................................................................................... 66
Chapitre 2 : la fidélisation du personnel ; une piste qui ouvre la

voie à la marque employeur ........................................................ 68
Section 1 : La fidélisation personnel et la marque employeur ....................................................................... 68
1. Définition de la marque employeur ................................................................................................... 68
2. L’influence de la marque employeur sur la fidélité organisationnelle ............................................... 68
Section 2 : Le Marketing ressources humaines et fidélisation du personnel.................................................. 69
Section 3 : La fidélisation du personnel ; une valeur ajoutée pour l’entreprise ............................................. 71
Conclusion du 2ème chapitre ........................................................................................................................... 72
Conclusion générale..................................................................... 73
Introduction ................................................................................. 78
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de la marque employeur ..... 79
Section 1 : La marque employeur : Définition et objectif .............................................................................. 79
1.Définition de la marque employeur......................................................................................................... 79
2. LES OBJECTIFS DE LA MARQUE EMPLOYEUR ........................................................................... 80
Section 2 : Fondements et caractéristiques de la marque employeur ............................................................. 81
Fondements ............................................................................................................................................... 81
Les caractéristiques : .................................................................................................................................. 82
Section 3 : Marque employeur et nouveaux enjeux RH................................................................................. 83
1. Attractivité et fidélisation................................................................................................................... 83
Conclusion du 1er chapitre ............................................................................................................................. 85
Chapitre 2 : La marque employeur ; élément déterminant de la

compétitivité sur le marché de l’emploi ..................................... 86
Section 1 : L’e-réputation ou la marque employeur numérique .................................................................... 86
1 .La marque employeur numérique .......................................................................................................... 86
2. Community manager : un nouveau métier RH................................................................................... 86
Section 2 : La marque employeur ; un outil de compétitivité ........................................................................ 87
Section 3 : La marque employeur ; une valeur ajoutée pour l’entreprise ...................................................... 88
117
1 .La création de valeur auprès des employés potentiels ........................................................................... 89
2 .La création de valeur pour les employés actuels .................................................................................... 90
3 . La création de valeur financière pour la firme et ses actionnaires ........................................................ 91
Conclusion du 2ème chapitre ........................................................................................................................ 92
Conclusion .................................................................................... 93
PLAN ............................................................................................ 96
Introduction ................................................................................. 97
Chapitre 1 : Le marketing RH ; un affluent primordial du
métier Marketing ......................................................................... 98
Section 1 : Le métier de responsable marketing : définition, missions et rôles ............................................ 98
1. Le département marketing et ses interactions ................................................................................... 98
2. Les missions du département marketing ............................................................................................ 99
3. Le rôle du « Responsable Marketing » ............................................................................................ 100
Section 2 : l’applicabilité du marketing Rh dans les entreprises marocaines ; états des lieux ..................... 101
Chapitre 2 : Vers la mise en place de marketing RH .............. 103

Section 1 : construction d’un Mix marketing RH ........................................................................................ 103
Section 2 : le marketing Rh et prévision de développement ........................................................................ 105
Chapitre 3 : Le Marketing RH ; cas des PME artisanales : ... 108

Au niveau de ce chapitre on va voir un cas pratique sur marketing Rh et les PME artisanales puis Un
Marketing RH développé ; outil de la pérennité de l’entreprise .................................................................. 108
Section 1 : Le dispositif empirique et la présentation des résultats : cas des PME artisanales .................... 108
Section 2 : Un Marketing RH développé ; outil de la pérennité de l’entreprise .......................................... 111
Conclusion générale : ................................................................ 112

Références ................................................................................... 113
Table des matières ................................................................................................................................... 114
118

Les Thèmes Du Marketing Des Ressources Humaines Groupe 4

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Master spécialisé : Management stratégique des ressources

humaines et gouvernance régionale.

Les thèmes du Marketing des Ressources

Réalisés par : Encadrés par :

 Essaid Houcine Mr. Ahmed Aftiss

Année universitaire : 2020/2021

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel et théorique du marketing des

 Section 1 : L’émergence du marketing des ressources humaines

 Section 2 : Le marketing des ressources humaines (définitions, objectifs,

 Section 3 : Les fondements du marketing des ressources humaines

Chapitre 2 : Le Marketing des ressources humaines : une

 Section 1 : L’attractivité et fidélisation ; objectifs du marketing des ressources

 Section 2 : Le positionnement RH de l’entreprise

 Section 3 : Le marketing des ressources humaines et les technologies de

SECTION 1 : L’émergence du marketing RH

-La phase I : L’économie de subsistance.

-la phase II: la révolution industrielle.

-la phase III : La croissance économique.

-la phase IV : L’économie d’abondance.

-la phase V : La société post industrielle.

Chacune de ces phases représente un certain stade de développement de notre économie,

Phase I : l’économie de subsistance : Au tout début de développement des sociétés, chaque

Phase IV : L’économie d’abondance : Une fois les objectifs de la croissance économique

SECTION 2 : Le marketing RH (définitions, objectifs, démarche et

Les objectifs du marketing RH

Le marketing RH, c’est :

 Créer de la valeur par la communication interne et externe

1. La démarche du marketing des ressources humaines

Les enjeux du marketing RH :

 Productivité et rétention des talents

Les informations véhiculées en externe correspondent à la réalité ; L’image et la notoriété de

 Les différences générationnelles

Aujourd’hui, 4 générations sont dans la même structure avec :

 les baby-boomers (nés entre 1946 et 1965)

Les différentes étapes du marketing RH

Nous pouvons distinguer 4 grandes étapes dans le marketing RH :

 La publicité : faire connaître son entreprise au grand public.

Section 3 : Les fondements du marketing Rh

Vers une culture de « zapping professionnel »

Les évolutions successives des attentes des salaries.

Conclusion du 1er Chapitre

Section 1 : L’attractivité et fidélisation ; objectifs du marketing

Section 2 : Le positionnement RH de l’entreprise

La transmission de l‘information, et la communication représentent des enjeux stratégiques pour la

2. Les TIC comme outil de collaboration :

3. Les TIC comme outil d’implication et de motivation :

Frederic Cavazza a mis en perspectives l‘intérêt des technologies de l‘information et communication

Conclusion du 2ème Chapitre

 PACZUCK Serge et POINT Sébastien, Enjeux et outils du marketing RH, Eyrolles-Éditions

 ADJTOUTAH. T << Marketing RH : fidélité de fidélisation organisationnelle >>, Mémoire

 Philippe.G, Charles.H<<De la marque employeur aux nouveaux enjeux >>thése

 Berrada, Mehdi. Le marketing Rh à la lumière du progrès de la technologie 2.0 et de la

 Laïla BENRAISS, Revue Marocaine de Recherche en Management et Marketing, N° 4-5.

 Franck Brillet, Franck Gavoille Dans Marketing RH (2017),Consulté le 12/12/2020 sur :

 ETCHEGOYEN Alain, Les Echos, https://blog.calexa-group.com/strategie-marketing-rh

 https://www.manager-go.com/ressources-humaines/marketing-rh.htm : Les RH sont aussi

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel des stratégies de Marketing des

 Section 1 : Le Marketing des ressources humaines et son importance stratégique

 Section 2 : Les leviers et enjeux du Marketing des ressources humaines