TABLERO DE COMANDO

Introducción
Para poder llevar a cabo una gestión eficiente, la dirección de las Pymes requieren poder
contar con información estratégica actualizada, que les permita tomar decisiones
acertadas.
Es fundamental entonces, que se puedan identificar ciertos indicadores claves, y que se
cuente con una herramienta informática que permita brindar esta información a las
áreas de dirección de manera actualizada, flexible y fácil de interpretar.
La herramienta más adecuada para este tipo de problemática, es en la actualidad
conocida como Tablero de Control.
Un Tablero de Control se alimenta con datos provenientes del sistema de gestión. Éste
último posee los datos a nivel de detalle, y su propósito es administrar la información
que permite funcionar al negocio.
Los Tableros de Control brindan información instantánea sobre la performance del
negocio. Habitualmente se construyen para gerentes y ejecutivos que necesitan tener
una visión general de la performance del negocio. Para ellos es muy valioso poder ver
muestras oportunas y visualmente intuitivas de la información estratégica tanto
financiera como operativa de la compañía.
Los Tableros de Control están diseñados para generar el máximo impacto visual posible
en un formato optimizado para lograr captar la información rápidamente, por medio de
una combinación de tablas, gráficos, reglas de medición, cuadrantes y otros indicadores
gráficos.
Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital
que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de
utilizar para alcanzarlos.
Con un rápido vistazo al Tablero de Control, los dirigentes de Pymes tendrán la
información del rumbo de la empresa.
El tablero de control ¿ Necesidad o novedad?
El tablero de comando nació como una herramienta gerencial con el objetivo básico de
poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo permanente.
Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor.
Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos formales para poder
diseñarlo. Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector,
tamaño y clientes podrán tener Tableros similares.
Es como un tablero de información que intenta cubrir una necesidad, que los autores
del management internacional ha olvidado y la tecnología ha revolucionado.
En la actualidad, en entornos dinámicos, es cada vez más necesario manejarse sólo con
lineamientos estratégicos que se concreten en indicadores, que ordenen a la
organización y puedan ser monitoreados, aprovechando las nuevas tecnologías
informáticas.
En Latinoamérica, caracterizada por un entorno de incertidumbre estratégica y poca
madurez gerencial, el concepto del Tablero de Control ha resultado, por su simplicidad,
una herramienta más que eficaz.
Henry Mintzberg en su artículo “Planeando con el lado izquierdo y gerenciando con el
derecho” señala que estudiando el cerebro humano, se ha llegado a la conclusión que
ambas partes del cerebro actúan en forma muy distinta.
Los procesos lógicos se encuentran en el lado izquierdo del cerebro, siendo su método
de análisis lineal y secuencial.
En contraste, el hemisferio derecho se especializa en procesos simultáneos y caminos
más relacionales, llegando a la comprensión a través de imágenes visuales.
La hipótesis de Mintzberg es que las políticas y procesos de dirigir en una organización
requieren facultades identificadas en ambos hemisferios cerebrales:
• En el izquierdo, las capacidades racionales.
• En el derecho, la intuición y la creatividad.
El Tablero puede ser la “base” para comenzar a construir una dirección con el lado
izquierdo del cerebro en toda la organización.

Las mediciones de performance han sido históricamente una buena ayuda para los
directivos a efectos de:
1. conocer o diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresas
2. comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales.
Ambos son los fines básicos de un buen sistema de control.
En 1992, en un artículo escrito por Robert Kaplan y David Norton, fue presentado en
sociedad el “Balanced Scorecard” (BSC). El BSC se presentó como una herramienta
adecuada para contextos relativamente estables que comenzaban a mostrar unos
primeros síntomas de dinamismo. Es mucho más que un sistema de mediciones para
diagnóstico o alineación, ya que el mismo debe incluir todos los factores clave de éxito
que reflejan el modelo de negocio de la empresa con sus relaciones causa – efecto,
formalizando relaciones estratégicas clave existentes hasta ese momento sólo en la
cabeza de los directivos.
La metodología de dicho sistema parte de definir más de veinte “factores críticos de
éxito”, clasificados en cuatro perspectivas:
• Desarrollo y Aprendizaje
• Interna
• Cliente
• Financiera
Se determinan, entonces, uno o dos indicadores críticos para monitorear cada factor y
las relaciones causa – efecto entre los mismos para entender el modelo de negocio.
Trabajando en Aprendizaje impactará en los procesos internos, con esto en los del
cliente y mejorando los factores críticos de éxito del cliente mejorarán los resultados
financieros de la empresa en el largo plazo. Dicen Kaplan y Norton que la metáfora que
se puede utilizar es la de un simulador de vuelo.
El Balanced Scorecard incorpora el complejo conjunto de relaciones causa – efecto entre
las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que
describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. El concepto de Tablero de
Control parte de la idea de configurar un Tablero de información cuyo objetivo y utilidad
básica es diagnosticar adecuadamente una situación.
Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá
contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o de un sector de la
misma.
La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos “temas relevantes
a monitorear y cuyo fracaso permanente impedirá la continuidad y el progreso de su
empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas
las demás áreas fuera bueno”.
La misma fue creada inicialmente para ser destinada a la empresa en su conjunto, con
una visión global, pero demostró ser aplicable también a un sector o función dentro de
la organización.
Los indicadores claves son los datos, índices o ratios que dan información de la situación
de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nuevas
tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico.
La experiencia en la implementación y de las necesidades de las empresas, hace que
exista la posibilidad de aplicar cuatro tipos genéricos de Tableros:
Permite el seguimiento del estado de situación
OPERATIVO de un sector o proceso para tomar medidas
correctivas.
Monitorea a la Empresa en su conjunto y de las
diferentes "áreas clave".
DIRECTIVO
Está orientado al seguimiento de indicadores de
los resultados internos a corto plazo.
Brinda información interna y externa respecto al
ESTRATÉGICO
posicionamiento y el largo plazo.
Agrupa la información más relevante de las tres
INTEGRAL perspectivas anteriores destinado a la Alta
Dirección.
En todos los casos, después de la definición de las áreas y de los indicadores clave se
deberá definir el:
• Período del indicador.
Por ejemplo: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período fiscal o para
los próximos meses, etc.
• Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a
sucesivos niveles de desagregación.
Por ejemplo, en matrices multidivisionales por producto, sector geográfico, concepto de
análisis, etc.
• Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de
los datos.
Por ejemplo: on line, diaria, semanal, mensual.
• Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones.
Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce
meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versión más
optimista que el presupuesto), etc.
• Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante.
Por ejemplo, más o menos del 5% sobre una base de referencia.
• Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la
información.
Por ejemplo: tortas, barras, líneas, etc.
• Responsable de monitoreo: es quien debe informar a nivel superior cuando haya en el
indicador alguna sorpresa desagradable.
Es necesario liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente.
Una herramienta de diagnóstico
Para concretar el objetivo y la utilidad del Tablero hay que resaltar la importancia del
diagnóstico permanente en las empresas. Conocer un estado de situación es un primer
paso clave en todo proceso directivo y requiere normalmente más información que la
seleccionada por un directivo cuando decide implementar una estrategia.
Según Peter Drucker, sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces
de diagnosticar su salud global, para lo cual deberán tener incorporados sistemas de
diagnóstico permanentes en los diferentes niveles. En entornos tan cambiantes este
proceso será clave del negocio.
El Tablero será el primer paso en formalizar información para conocer la empresa y
sintetizar el estado de una situación, proporcionando un ambiente propicio para
comenzar a dirigir formalmente con indicadores.
Un primer pantallazo para conocer la empresa requiere sólo establecer la información
básica en función de perfiles y definiciones generales, estandarizables y repetibles en
empresas similares.
En principio, el Tablero:
a) Refleja sólo información cuantificable.
b) Evalúa situaciones no responsables.
c) No focaliza totalmente la acción directiva.
d) No reemplaza el juicio directivo.
e) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre
diferentes objetivos.
f) No pretende reflejar totalmente la estrategia.

Dirigiendo con el tablero de control. La importancia del Tablero en entornos

cambiantes
La gran dinámica de los cambios económicos y políticos en Latinoamérica, así como las
propias características educativas y culturales, han generado entornos, estilos y formas
de dirección diferentes.
Esto ha obligado a introducir adaptaciones en el diseño, implementación y/o uso de
dichos sistemas por parte de las empresas.
En un mundo global, competitivo y tecnológico las nuevas compañías que deben
enfrentar entornos cambiantes son las que:
1. Operan con productos de alto dinamismo tecnológico.
2. Tienen que entrar en mercados desconocidos.
3. Quieren comenzar a operar en países emergentes.
4. Proviniendo de países emergentes deben globalizarse.
El mundo actual les está requiriendo principalmente a las empresas:
1. Ser más flexibles, principal desafío para las Pymes que tienen que adaptar su
estrategia y sistemas a escenarios cambiantes.
2. Crecer en madurez gerencial, principal desafío para Pymes que encuentran factores
culturales y educativos resistentes al desarrollo para entrar a competir en un mundo
globalizado.
Los paradigmas en países emergentes obligan a dirigir distinto que en escenarios
tradicionalmente estables: los entornos son muy cambiantes, la dirección más informal,
hay menos información del mercado, mayor dificultad para encontrar indicadores de
síntesis, etc.
Los sistemas de mediciones de desempeño adquieren la relevancia en entornos
cambiantes que tiene la brújula cuando se está en alta mar en medio de una tormenta.
Los medidores en este caso pasan a ser clave y deberían ayudar a: diagnosticar dónde
está la empresa, definir el rumbo, comunicar para alinear los comportamientos de la
tripulación y monitorear si se está desviando.
El Tablero de Control ha resultado un sistema de mediciones muy útil en entornos
dinámicos cuando las características desconocidas o tormentosas del mismo han
obligado a ser flexibles y a gerenciar con sistemas más dinámicos e informales que los
requeridos en mares calmos y conocidos.
No sólo ha servido como brújula para llegar a buen puerto, sino también ha ayudado a
desarrollar las capacidades directivas necesarias para enfrentar los desafíos del entorno.

Qué sistema de mediciones necesita una Pyme

El mejor sistema en un entorno como el latinoamericano será aquel que permita:
1. Poder dirigir la empresa en función de sus propias características externas e internas.
2. Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y
profesionalismo.
En función de las experiencias de implementación en empresas de Latinoamérica, se
presentan cuatro alternativas para ayudar a conseguir estos objetivos.
Los cuatro propósitos son:
a) mejorar un proceso operativo clave (Tablero de Control Operativo)
b) alinear a la organización (sistemas de objetivos e incentivos)
c) desarrollar la organización (Tablero de Control Integral)
d) implementar la estrategia (BSC flexible)
El tablero de control operativo
La necesidad del Tablero surgió en muchas empresas a partir de la proliferación de
informes y datos que circulan diariamente en todos los sistemas y niveles
organizacionales, los que normalmente no están diseñados para permitir al usuario ver
los datos operativos más relevantes.
El Tablero Operativo debe servir para que en un simple golpe de vista se pueda evaluar
cómo están evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser
monitoreados día a día.
El Tablero Operativo es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado de
situación de las finanzas, compras, comercial, producción, logística, etc., de una empresa
para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Debe proveer la
información que se precisa para entrar en acción.
De los tres Tableros básicos, éste es el que más se asemeja al concepto de Tablero de
Información, y en el que el uso de tecnología de información ha resultado más relevante
y necesario.
Cada proceso operativo podría tener un Tablero que permitiera dirigir a partir de mismo,
cuyo usuario principal sería, normalmente, el gerente funcional del área que
correspondiera dentro de la empresa.
Si el tema a monitorear es la clave del negocio, es lógico y deseable que sea utilizado
también por el gerente general o dueño, en la medida en que le dé un uso adecuado.
Una objeción que en este sentido se puso en alguna empresa fue en qué medida era
peligroso que estos Tableros funcionaran en sentido contrario al empowerment
deseado y al proceso de delegación, ya que, al brindar información a más alto nivel y
con mayor detalle, aumentaba la tentación de “entrar” al proceso operativo.

Cuándo tener un Tablero de Control Operativo

El Tablero Operativo ha resultado muy útil para múltiples y divergentes uso.
Internamente ha sido utilizado tanto para procesos de delegación como para
centralización en las decisiones. Fue también importante en entornos de alta
certidumbre y en momentos de incertidumbre estratégica.
Pero en todos los casos ha habido un común denominador: la necesidad de compartir
información entre diferentes niveles y áreas organizacionales. En muchas empresas esto
todavía genera miedos y resistencias y ha sido uno de los impedimentos a la hora de
decidir implementaciones.
Para saber si el Tablero Operativo es aquel que conviene comenzar a implementarse en
la empresa hay que tener en cuenta si el empresario tiene:
a) Estilo de dirección operativo. Para empresas que cuentan con directores generales
con alto contenido operativo en su trabajo es bueno que se comience por tener
información operativa, porque es la que él maneja, la que conoce.
b) Proceso operativo clave.
El concepto de Tablero de Control Operativo fue considerado muy útil por algunas
empresas donde los procesos operativos, resultaban la clave del negocio. Eran
fácilmente medibles y controlables en forma razonable.
Por clave al negocio se entiende aquellas actividades que tienen un importante impacto
sobre la generación de rentabilidad.
c) Necesidad de controlar a un tercero
La necesidad de contar con un Tablero Operativo será mayor en la medida en que haya
gran cantidad de información que se precise monitorear diariamente para ejercer los
diversos controles.
Como dice el proverbio chino “la gente no hace lo que el jefe dice sino lo que el jefe
controla”. Es complicado lograr que la gente haga cosas si no hay cierto control, y hay
actividades que son muy difíciles de controlar si no se cuenta con información adecuada.
Un caso típico de aplicación de Tableros de Control Operativos se da cuando existe una
fuerte relación con terceros y la clave del negocio pasa por tener información que
permita evaluar diariamente cómo gestiona ese tercero nuestro negocio.
En el caso de empresas o fábricas muy grandes o descentralizadas geográficamente, el
Tablero de Control sirve como un primer paso para que el gerente pueda monitorear
todo lo que pasa en los turnos y lugares en los que él no está presente.
d) Emergencias operativas o financieras
El Tablero on line como herramienta de diagnóstico se vuelve fundamental en los
momentos críticos, y muchísimo más necesario que si no hubiera problemas.
Sería un Tablero distinto, quizá se focalizaría en los temas urgentes y tal vez en más de
uno.
e) Certidumbre estratégica
Hay empresas en las que hay certidumbre estratégica debido a que las decisiones
importantes ya han sido tomadas y están condicionando gran parte del futuro.
En estas situaciones las decisiones operativas pasan a ser clave, pues la certidumbre en
cuanto a las estratégicas es total, como por ejemplo en el caso de una explotación
minera, en el cual la gran decisión de inversión ya fue tomada.
f) Procesos de empowerment
Como en todo proceso de delegación, la pregunta a hacerse es si las personas en que se
están delegando saben, pueden y quieren asumir la parte que les toca. La utilización de
un Tablero servirá para desarrollar el saber, y transmitir y formalizar el know-how
desarrollado.
Los procesos de calidad total, en la búsqueda del cero defecto, llevan a que sea
necesario poner al más bajo nivel de la organización la información que permita lograr
la excelencia.
Diseñando un Tablero de Control Operativo
La áreas clave y los indicadores de los Tableros de Control Operativos pueden ser
bastante estandarizables y dados de acuerdo con la necesidad y características del
monitoreo diario de la operación.
Una vez determinadas las áreas e indicadores en el diseño habrá que establecer:
a) El enlace
Define el período incluido en la información. Este puede ser: día, mes, acumulado a la
fecha, proyectado a la fecha en que se quiera posicionar.
Normalmente, este dato no es acumulado histórico, no obstante, en algunas empresas,
por ejemplo para una autopartista-automotriz, es mucho más importante el nivel
proyectado de la venta y la utilidad en función de las proyecciones de compras de la
Terminal.
Para muchos tipos de actividades, lo que se necesita es un control orientado a futuro.
Los gerentes no sólo quieren saber que las ventas del último mes estuvieron 10% por
debajo del presupuesto, sino también desean anticipar el resultado del próximo mes o
año.
Esta es una información que les permitiría tomar acciones correctivas a tiempo. El
control efectivo requiere un nivel de predicción adecuado.
b) La apertura
Es una forma en la cual se puede clasificar la información.
En la actualidad, y gracias a la informática, es posible llegar a matrices
multidimensionales que permiten abrir una información en varias dimensiones de
aperturas por concepto, producto, sector geográfico, unidad de negocio, cliente, etc.
Por ejemplo, en la cuenta de resultado podría llegar a nivel del plan de cuentas contable.
c) La frecuencia de actualización
Hay que definir cada cuánto vamos a actualizar el dato, si lo vamos a hacer on line o en
forma diaria, semanal o mensual.
Por definición, el Tablero de Control Operativo debe ser diario o semanal, y al Tablero
de Control Directivo mensual.
d) La referencia
Independientemente de que pueda compararse cada indicador del Tablero con
múltiples datos o indicadores, es muy útil definir para cada indicador una base de
referencia sobre la cual calcular los desvíos en una primera instancia.
Para ello, se pueden definir cuatro posibles bases:
1. Presupuesto inicial y/o revisado
2. Objetivo
3. Historia
El presupuesto anual será, en su mayor parte, la base de referencia para la información
financiera de detalle.
Aquellos indicadores que no tienen impacto financiero de corto plazo y que son
relevantes, como ser los de calidad, se deben comparar con los objetivos anuales
definidos en el plan estratégico.
Los indicadores típicos de diagnóstico y que no son tan importantes como para definir
objetivos, pero que sirven al directivo para estar informado, se pueden comparar contra
la historia o contra la alarma, en la medida en que se tenga claro que es muy
preocupante que alcancen determinados mínimos y máximos.
La historia, como base de referencia o comparación relevante, será muy distinta
dependiendo del tipo de empresa.
En compañías con alta estacionalidad el mes anterior no dice nada, sino que se utiliza
como base de comparación el mismo mes del año anterior.
Hay algunas empresas, en cambio, en las que el promedio móvil de los últimos doce
meses es muy útil para ver cómo va la tendencia.
e) Parámetros de alarma
Las alarmas en colores (rojo, amarillo y verde) se visualizan según los parámetros que se
fijen en cada caso. Inclusive en algunos software podrían ser auditivas o con envío de
mensajes.

El concepto de alarma se vuelve muy interesante para el control por excepción cuando
se tiene en claro en qué momento se quiere que actúe.
Si en la empresa no existe la costumbre de usar el indicador, no es fácil lograr de entrada
la incorporación de alarmas debiendo ir agregándole, poco a poco, alarmas y
complejidades.
Hay software preparado para enviar mensajes a alguien cuando se enciende una alarma.
f) Gráfico más representativo
Las herramientas posibles de graficación son diferentes tipos de gráfico,
tradicionalmente llamados barras, tortas, líneas, etc.
La experiencia ha demostrado que en una situación determinada es normalmente mejor
representada por determinado gráfico, que convendrá definir a priori en cada caso.

g) El responsable del monitoreo

El concepto de alarma está relacionado con el responsable del monitoreo.
Que el Tablero de Control sea usado por los altos directivos no significa que tengan que
leer obligatoriamente toda la información.
En algunas empresas, una vez que el Tablero está en régimen, más que colocar
información sobre la mesa del ejecutivo ha resultado mucho más adecuado poner un
responsable del monitoreo para cada indicador.
En un control por excepción se puede contar con una computadora que a fin de mes
señale los grandes rojos, pero puede resultar más adecuado que alguien sea el
responsable de avisar cuando hay algún problema serio.
La función del responsable del monitoreo no es la misma que la del responsable del
resultado.
Una de las características de los Tableros de Control es, precisamente, que evalúan a la
empresa o sector, pero no al responsable.
Esto es importante en algunos procesos de implementación, porque, en principio, se
tiene miedo a que el Tablero de Control genere información para evaluar la gestión.

Tablero de control directivo

El Tablero de Control Directivo, es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto
segmentándola por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a
través de indicadores específicos.
Se lo ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe
de vista la situación global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de
resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.
Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no se mide no
se controla, en el Tablero se debe intentar medir todos los aspectos relevantes,
cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo del control.
Se puede ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de información, que con
una perspectiva exclusivamente a corto plazo y económica sólo presentan a fin de mes
los informes de gestión financiera, generando el manejo de la empresa por el
presupuesto.
A continuación, se expone un cuadro con antiguas medidas de desempeño.
ACTIVOS
COSTOS
DEUDA
FLUJO DE EFECTIVO
INVERSIONES
RENTABILIDAD
VENTAS
Muchas veces los datos que se conocen son los exclusivamente financieros.
El Tablero puede abrir la posibilidad de conocer otros indicadores que tengan mayor
impacto en el largo plazo, como se muestra en el siguiente cuadro:
ACTIVOS
CALIDAD
CAPACITACION
COSTOS
FLUJO DE EFECTIVO
INDICE DE DEFECTO
INVERSIONES
PASIVOS
RENTABILIDAD
RETENCION DE CLIENTES
RETENER EMPLEADOS
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
TIEMPO DE CICLO
VENTAS
En definitiva, en el Tablero deberán estar los datos más relevantes de la organización
que un alto directivo debe conocer, con una visión amplia y aunque sea en forma
aproximada. Además, con tecnología cambia el paradigma de cantidad de información
y la misma no ocupa el lugar que lo hacía en papel.

Cuándo tener un Tablero de Control Directivo

a) No hay uniformidad de la información gerencial
Porque cada sector se siente dueño de la información y quiere ser su emisor, esto genera
propietarios e islas de poder, con la consiguiente pérdida de uniformidad y excesos en
la adaptación de la información a los deseos del directivo.
b) Existe sobrecarga de información
Uno de los problemas de los informes en papel es la multitud de datos que contienen y
de copias que se envían a los distintos niveles cuando se supone que es beneficioso
expandir la información al mayor número de destinatarios posible.
Algo parecido ocurre con los e-mails en las empresas, y para llegar a estar bien
informado uno está obligado a leer gran cantidad de información que no le sirve.
c) Ampliar la visón del negocio
El tablero puede ser el comienzo de un proceso sistemático mediante el cual una
organización busque identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que
conduzcan a su compañía hacia un desempeño superior.
En muchas empresas es posible cambiar sólo la organización de la información con un
Tablero, pero esto puede ser insuficiente, ya que si no se cambia el sistema de incentivos
no se va a lograr ampliar la visión y que la gente mire más el largo plazo. Son empresas
en que los incentivos económicos juegan un papel muy importante en la motivación del
personal. En otras los sistemas de incentivos no poseen tanto peso, y sí lo puede tener
una cultura de trabajo en equipo.
d) Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos.
La información del Tablero es un primer paso en el proceso de alineación y debe ser
coherente con los objetivos estratégicos.
Si bien el Tablero de Control Directivo como herramienta de diagnóstico no debería
reflejar toda la estrategia, tendría que ser coherente con la misma en el proceso de
selección de indicadores. Es una forma de comenzar a alinear.
La alta dirección ha de conocer los objetivos y la concepción general del Tablero de
Control y entenderlos suficientemente bien para ver las ventajas que ofrece. Aunque el
tiempo de la alta dirección sea precioso, sus miembros deben estar dispuestos a reservar
el necesario para mantener vivos los sistemas para dirigir.
e) Tener relación costo-beneficio favorable
La información debe generar más valor que el costo de recopilarla y distribuirla. Nunca
es gratis. Si el diseño del sistema no es acorde con lo que se necesita en la organización,
el costo de recopilar y distribuir información que nadie usa puede ser excesivo.
La experiencia del diseñador y la del implementador son clave para disminuir la
hostilidad y resistencia al nuevo sistema. Como todo sistema será más apoyado en la
medida en que los responsables vean los pro y contra para cada uno en la empresa.
Como paso previo a la implementación, será muy importante comunicar que el nuevo
sistema les ayudará a:
• Realizar un mejor trabajo y que éste será apreciado.
• Facilitar la coordinación con otras unidades.
• Controlar el negocio para evitar sorpresas y alinear.
f) Tener que valuar una empresa
El Tablero permite tener una radiografía de la situación general de una empresa que
pocas herramientas otorgan.
Evaluar su evolución y poder efectuar el benchmarking en los principales indicadores
nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra de una empresa o al
tener que otorgarle un crédito.
Y si no se tienen posibilidades de consultar a un analista experimentado conocedor de
distintos tipos de industrias, la empresa debe estar capacitada para evaluar la
consistencia y razonabilidad de los actos, así como para detectar adónde y en qué
pueden presentarse problemas u oportunidades de negocio.

Diseñando un Tablero de Control Directivo

a) Definiendo las áreas clave.
Las principales características para entender lo que es un área clave son las siguientes:
1. Son procesos o temas
Las áreas clave son las cuestiones estratégicas para la empresa, por eso el Tablero de
Control apunta a dividir el negocio en procesos o temas clave de la alta dirección,
intentando evitar la división funcional para que le Tablero sea de la empresa y no
pertenezca solo a un sector o gerencia.
2. Ningún área puede quedar condenada al fracaso.
3. Todas las áreas están relacionadas y algunas tienen impacto directo en otras, están
en íntima relación. ¿Cuándo separarlas?
Una regla práctica: cuando el área tiene importancia por sí misma independientemente
de lo que suceda con las otras.
4. Dependen del perfil estratégico.
5. El concepto de áreas clave para la empresa en su conjunto está más condicionado por
el tipo o sector de industria que por la estrategia propia de la empresa.
6. Tienen nombre y apellido.
7. Las áreas no son las tradicionales funcionales, por ejemplo: recursos humanos,
comercial, producción, finanzas. Para identificarlas es muy importante, y un buen
ejercicio que algunas empresas no hacen, no solo ponerles nombre, sino también
“nombre y apellido”, sustantivo y adjetivo.
b) Definiendo los indicadores clave.
Los indicadores seleccionados por área clave deberían reflejar el estado de situación de
cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad
cualitativa. No es recomendable que sean más de cinco indicadores por área. Los
desafíos al definirlos son los siguientes:
1. Un índice es importante pero muchas veces una cifra es más relevante.
La información debe expresarse en una o varias unidades de medida, por ejemplo, las
ventas pueden volcarse en pesos y toneladas o los gastos informarse en pesos y en
porcentaje sobre costo de venta. Suelen ser partes de un Tablero, tanto el índice, que
muchas veces puede tener dos partes o unidades de medida, como dicho datos,
facilitando de esta manera la lectura del indicador.
2. Detectar los indicadores de causa
Los indicadores pueden ser clasificados de manera amplia en reactivos y productivos o
en causa y efecto.
Los indicadores productivos o de causa son preventivos por naturaleza y pueden ser
llamados “indicadores líderes”, porque producen o anticipan los resultados futuros del
sistema.
Crecientes índices de rotación de personal o de errores en el servicio preceden a
menudo a una baja en la satisfacción del cliente.
En consecuencia, esos dos indicadores pueden ser clasificados como indicadores líderes
del desempeño futuro de la empresa.
3. Ponerse distintos sombreros
Al definir los indicadores es interesante hacer otro ejercicio que consiste en integrar las
distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas.
Los principales sombreros a probarse son los de clientes, proveedores, accionistas,
personal, directivos y, en algunas oportunidades, puede ser el de algún socio
estratégico.
4. La mayoría de los indicadores tiene que surgir de la experiencia.
En la práctica, a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no están usando en
el manejo diario.
Cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que está acostumbrado
y que le resultan útiles. A priori, es muy difícil hacer un diseño demasiado nuevo y
revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor
parte de aquellos provendrá a la práctica.
Esto sucedió en la primera experiencia de Tablero de Control que puso en marcha una
empresa de tipo familiar en los ’90.
Tenían mucha experiencia en el manejo de indicadores, pero se los expresaba en pesos
de los años ’60 porque así se habían acostumbrado a hacerlo en épocas de inflación.

Tablero de control estratégico

En un entorno tan cambiante y en una nueva situación tan dinámica como la de la
economía mundial de estos tiempos, para los directivos de una empresa el Tablero de
Control podría pasar a ser el centro del proceso de dirección estratégica, como se
muestra en el siguiente cuadro:

PLAN
ESTRATÉGICO

TABLERO DE RETROALIMENTACION
PLAN OPERATIVO
CONTROL Y APRENDIZAJE

PRESUPUESTO

Este esquema es una adaptación de un cuadro que Robert Kaplan aplica al Balanced
Scorecard, y nos permite ver la manera en que el Tablero de Control Estratégico podría
ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratégicos y operativos.
El Tablero de Control Estratégico será la herramienta de diagnóstico que nos brinde la
información necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas
desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el
mercado y en el entorno.
Habíamos visto el Tablero de Control Operativo como el Tablero diario, el de la
operación; y al Tablero de Control Directivo como aquel que miraba hacia adentro,
permitiendo tener una visión global de la situación de las empresas.
El Tablero de Control Estratégico es una herramienta más general y destinada
específicamente a la alta dirección.
Incluirá algunos indicadores internos seleccionados como los que sintetizan al Tablero
de Control Directivo o son impulsos estratégicos, y a la información de la competencia y
del entorno que nos permite hacer un diagnóstico de posicionamiento sectorial y global
(el marco económico político).
Comenzaremos a ver las distintas partes que conformarían un Tablero de Control
Estratégico.
a) Indicadores internos seleccionados del Tablero de control directivo.
La mayoría de los indicadores internos clave puede ser seleccionada del Tablero de
Control Directivo. Esto nos permite de un simple golpe de vista tener un resumen o
síntesis de nuestra situación por área clave y de aquellos indicadores en los que
queremos focalizar la atención directiva porque reflejan los impulsos estratégicos.
b) Benchmarking
Para medir el colesterol los médicos manejan los parámetros altos o bajos definidos
internacionalmente y hay en general estándares ya establecidos. No se pueden aplicar
estándares tan definidos al trabajar con Tableros de Control en las empresas. No es
posible hacer una comparación y afirmar de manera automática que algo es alto o bajo,
dado que el contexto de la empresa puede ser realmente distinto de la que se considera
como parámetro.
El benchmarking es el proceso sistemático en el cual una organización busca identificar
las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía a un
desempeño superior.
c) Información clave del sector y del entorno.
La información clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y sus
alianzas estratégicas. Es el monitoreo del estado de situación general macroeconómico
del sector, de los competidores y de los datos del entorno macro que interesan.
El manejo de esta información estaba muy desarrollado en un banco para el análisis del
riesgo crediticio. En las empresas suele estar en la cabeza de la alta dirección.

Cuándo tener un Tablero de Control Estratégico

Es más útil como herramienta en aquellas empresas en las que:
a) Hay facilidad para concretar estrategias en indicadores.
El Tablero de Control Estratégico es una herramienta útil para implementar la estrategia
de la empresa y uno de sus puntos clave es, obviamente, que funcione como mecanismo
de control para asegurarse que la gente hace lo que se espera de ella.
Esto implica manejar tres elementos: metas claras, información acerca de en qué
medida se han alcanzado esas metas y un sistema de comunicación, formal o no, para
apoyar su consecución. Para esto será clave poder identificar los indicadores de síntesis,
por lo tanto, el Tablero de Control Estratégico pasa a ser fundamental cuando hay
indicadores que pueden sintetizar la estrategia.
El sistema más sencillo y extendido para establecer metas es el de la confección de
presupuestos. Esto se da porque una ventaja del mundo de la empresa es que una gran
cantidad de actividades se puede reducir, finalmente, a cantidades económicas: ventas,
costos, márgenes, etc.
b) Se enfrentan entornos turbulentos.
La dirección por objetivos funciona si se conocen los objetivos y que hoy en día el 90%
de las veces se los ignora.
Esta afirmación muestra la utilidad moderna de priorizar la capacidad de adaptarse
permanentemente a nuevas situaciones.
c) Existe incertidumbre estratégica
Dependiendo del sector, y más allá de la turbulencia del entorno, existirán datos de este
último que son clave para el futuro de la compañía.
Se puede hablar en este caso de información clave externa, o sea, aquella que en
muchos negocios y condiciones sea absolutamente relevante y cuya variación constante
hará que se esté en estado de incertidumbre estratégica.
Cuando hay incertidumbre estratégica son más importantes los Tableros de Control
Operativos y Directivos. Si se depende de factores del entorno y éstos no son
controlables habrá incertidumbre; entonces, será más necesario definir las acciones a
tomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados “what if” para saber qué
hacer en cada caso.
d) Se deben implementar procesos de calidad total
La nueva generación de gerentes ha comenzado a efectuar mediciones estratégicas que,
convertidas en algo más que operativas, les permiten monitorear, mantener y mejorar
cuidadosamente la condición general de la empresa.
Ahora, más que nunca, las organizaciones reconocen la importancia de las evaluaciones
de desempeño para dirigir sistemas y procesos cada vez más complejos.
En una gran cantidad de industrias, los gerentes han confirmado la misma verdad: lo que
se evalúa es lo que se dirige y mejora.
e) Necesidad de desarrollar pensamientos estratégicos.
En el proceso de evolución de una empresa, en su crecimiento y en su maduración, es
la clave ayudar a desarrollar el pensamiento estratégico en el número uno y
consensuarlo entre los distintos participantes.
En un nuevo concepto de dirección estratégica, el proceso debe ser más consensuado,
participativo, flexible e integrado.
Suele ayudar, y mucho, ponerles números a los objetivos clave y, además, que los
objetivos y metas estén metidos dentro de la cabeza de la gente.
Diseñando un Tablero de Control Estratégico
Como se ve en el cuadro siguiente, el Tablero de Control Estratégico incluye una
selección de indicadores clave a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del
proceso de formulación de la estrategia.
Los mismos surgirán al hacer el diagnóstico, formular el plan, definir los objetivos y
metas, o de cualquier otra parte del proceso de dirección estratégica.

Tablero de Control
Directivo

Información Diagnóstico
Formulación Objetivos y metas
estratégica F.O.D.A.

Selección de indicadores para monitoreo

Tablero de control Estratégico

Retroalimentación

Estretegia Real

El Tablero de Control evita tener que manejarse con planes de acción muy detallados
porque la concisión resulta un elemento clave en la implementación de la estrategia y
en su monitoreo, permitiendo bajar líneas de acción bastante claras en cada uno de los
temas a monitorear por la alta dirección.
El total de un proceso estratégico y de definición de un Tablero de Control podrá insumir
unos cuatro meses el primer año, y su actualización permanente requerirá un mes de
trabajo con un equipo externo o con el área de planeamiento y control que cataliza el
proceso.

CONCLUSIONES
En la actualidad, en entornos dinámicos, es cada vez más necesario manejarse con
lineamientos estratégicos que:
• se concreten en indicadores,
• ordenen a la Pyme,
• puedan ser monitoreados,
Y que aprovechen las nuevas herramientas tecnológicas informáticas.
El concepto de Tablero de Control, por su simplicidad, ha contribuido eficazmente al
management latinoamericano y a las Pymes que viven en un entorno de incertidumbre
y que no han alcanzado su madurez gerencial.
Muchas empresas del mundo comenzaron a implementarlo, luego de la presentación
hecha por Kaplan y Norton al comienzo de los años 90.
A partir de ese momento, fue considerado un sistema muy útil para definir su propio
modelo de negocio en mediciones de desempeño y para comunicar e implementar la
estrategia empresarial.
Es un primer paso para mantener bajo control a la empresa y no a las personas,
presentando la información que permita conocer el rumbo que está tomando la
organización.
El control es bueno y necesario en todo tipo de empresa, sobre todo en las Pymes. El
control moderno debe ser flexible y es necesario siempre que un directivo tenga que
mantener una situación controlada.
El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un tablero de
información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una
situación.

BIBLIOGRAFÍA
 BALLVÉ, ALBERTO M. (1992) “Control Estratégico – Tablero de Control”, IAE.
Buenos Aires.
 IRAZABAL, AMÉRICA ALICIA (2004) “Tablero Integral de Comando”, Editorial
Aplicación Tributaria. Buenos Aires.
 KAPLAN, ROBERT Y NORTON, DAVID (1995) “Cuadro de mando integral”,
Gestión 2000 Ediciones. Barcelona. España.
 KAPLAN, ROBERT Y NORTON, DAVID (2001) “Cómo utilizar el cuadro de mando
integral”, Gestión 2000 Ediciones. Barcelona. España.
 LAZZATI, SANTIAGO (1991) “Management. Funciones, estilos y desarrollo”;
Ediciones Macchi. Buenos Aires.