Tablero de control

El tablero de control (TdeC) es una herramienta del do fuerza. Adems de la evolucin tecnolgica sealada
campo de la administracin de empresas, aplicable a cual- anteriormente, existieron una serie de razones, para que
quier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y esto ocurriera:
utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se le dene como el conjunto de indicadores cuyo
El exceso de informacin: muchos de los sistemas
seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con
manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin
un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o
un mecanismo de seleccin que permitiera tener una
sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas.
idea general con solo un golpe de vista.
El diagnstico y monitoreo permanente de determinados
La visin funcional: Las estructuras funcionales geindicadores e informacin ha sido y es la base para manneran islas y falsas apropiaciones sectoriales de la
tener un buen control de situacin en muchas de las disciinformacin, dicultando una agrupacin por proceplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos sealar
so de negocio que permitiera una visin ms global.
a la: medicina, basada en mediciones para el diagnstico
Las nuevas tendencias de management en cambio,
de la salud de los pacientes, a la aviacin, cuyos indicaimpulsan a contar con divisiones por negocio o con
dores de tablero de control sintetiza la informacin del
gerencias funcionales que tengan una visin ms por
avin y del entorno para evitar sorpresas y permite a los
procesos e integral de la empresa.
pilotos dirigir el avin a buen puerto; el tablero de un sistema elctrico o de una represa son otros ejemplos. En
La creacin de falsas expectativas: la calidad de cotodos estos casos el Tablero permite a travs del color de
mando de un tablero es mayor que la de control, ya
las luces y alarmas ser el disparador para la toma de deque implica la seleccin de muy pocos indicadores
cisiones. En todos estos ejemplos es fundamental denir
para dirigir. Al ser demasiado ambicioso el querer
los indicadores a monitorear.
dirigir la empresa solo con indicadores pudo no cubrir expectativas, dando por tierra con el mejor de
La empresa como organizacin formal e informal es sulos proyectos. En muchos casos estos proyectos terjeta de parametrizacin en muchos de sus valores para
minaron en una direccin por objetivos con gran nefacilitar el diagnstico y la toma de decisiones. Si bien
cesidad de formalizacin.
hay indicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas como las econmicas nancieras, cada
empresa o sector requiere deniciones a medida de sus La falta de medios informticos: en la dcada de los 60/70
propios parmetros y denir quin y cmo va a monito- no eran tan adecuados para manipular la informacin directiva, lo que haca que muchos de estos sistemas fueran
rear esa informacin.
muy difciles de mantener actualizados y poco prcticos
El Tablero de Control nace al no existir una metodologa
para dirigir.
clara para ensear a los directivos a organizar y congurar la informacin. En un campo en que las ciencias El mtodo de trabajo comienza identicando como reas
empresariales han podido evolucionar notoriamente da- clave a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo
da la revolucin de la informacin generada a nales del fracaso permanente impedira la continuidad y el progresiglo XX. Es necesario generar metodologas gerenciales so de su empresa o sector dentro de un entorno compepara que las empresas no se basen slo en su intuicin y titivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas
conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia fuera bueno. La misma fue creada inicialmente para ser
aplicada a la empresa en su conjunto, con una visin gloexistente en herramientas informticas.
bal, pero demostr ser aplicable tambin a un sector o
funcin dentro de la empresa.

Los indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que generan informacin de la situacin de
cada rea clave. A partir de denir reas e indicadores
y apoyando con nuevas tecnologas informticas se puede conformar una potente herramienta de diagnstico. El
Tablero propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que sinteticen un diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel, pero su

Antecedentes

Si bien el concepto de Tablero puede no ser nuevo ya que

las nociones de Gerenciar por excepcin, o de Tablero
de comando, o Tableau de bord en Francia, fueron muy
generalizadas y difundidas en su momento. A nales de
las dcadas de los 80 y principio de los 90 haban perdi1

3 ALCANCE DEL TABLERO

uso se potencia mucho ms utilizando modernas herra- con la posibilidad de implementar cuatros tipos genrimientas informticas del mundo de Business Intelligence cos de Tableros:
De esta forma se puede acceder a la informacin relevante para completar el diagnstico e implementar acciones
Tablero de Control Operativo: Es aquel que percorrectivas.
mite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa,
En todos los Tableros despus de la denicin de los tepara poder tomar a tiempo las medidas correctivas
mas e indicadores clave se deber denir:
necesarias. El Tablero debe proveer la informacin
que se necesita para entrar en accin y tomar deci Reporte o Pantalla: que muestre la informacin
siones operativas en reas como las nanzas, comclave para el diagnstico, con su formato y congupras, ventas, precios, produccin, logstica, etc.
racin. La arquitectura del reporte debe reejar la
necesidad de informacin y cultura de uso de la em Tablero de Control Directivo: Es aquel que permipresa y es recomendable que sea estndar a distintos
te monitorear los resultados de la empresa en su conniveles de la organizacin. Este es un paradigma de
junto y de los diferentes temas claves en que se puela revolucin de la informacin que busca, por ejemde segmentarse. Est ms orientado al seguimiento
plo en la web, sistematizar y estandarizar el acceso
de indicadores de los resultados internos de la ema la informacin para facilitar y divulgar su uso.
presa en su conjunto y en el corto plazo. Su monito Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del
reo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir
ejercicio, proyectado a n del perodo scal o para
indicadores de todos los sectores para los directivos
los prximos meses, etc.
claves o sectorizado para un directivo.
Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasicar la informacin para acceder a sucesivos niveles
de desagregacin, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector geogrco, dimensin de
anlisis, etc.
Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos.
Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.
Referencia: base sobre la cual se desean calcular las
desviaciones. Puede ser un estndar, la historia, el
mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o
una meta (como versin ms optimista que el presupuesto), etc.

Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer
la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa.
Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta direccin de una empresa pueda
conocer la situacin integral de su empresa. Engloba
a las tres perspectivas anteriores

3 Alcance del Tablero

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su

Parmetro de alarma: niveles por encima o por de- vez refuerza su utilidad:
bajo de los cuales el indicador es preocupante, por
ejemplo ms o menos 5% sobre una base de refe Reeja solo informacin cuanticable: como herencia.
rramienta formal de concrecin el tablero tiene un
alcance limitado como para poder recoger toda la
Grco: La mejor forma de representar grcainformacin informal y cualitativa. Si bien es til pamente la realidad que nos muestra la informacin.
ra intentar cuanticar lo que antes considerbamos
Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc.
no cuanticable a travs de encuestas, calicaciones
Responsable de monitoreo: Es quien debe inforsubjetivas en nmeros etc., hay lmites claros que
mar al nivel superior cuando haya en el indicador
indican que el tablero debe ser complementado con
alguna sorpresa desagradable
otras herramientas de control formales e informales.
Avisos automticos, que emitan las bases para detectar problemas de acuerdo a parmetros incluidos
en el sistema.

Tipos de Tableros

A partir de la experiencia de implementacin y de las diferentes necesidades de las empresas me he encontrado

Evala situaciones, no responsables: nos permite

saber cmo est la empresa o un sector pero no identica directamente quin es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas ms tiles en cuyo diseo debemos aplicar
criterios de controlabilidad, asignndole cada partida a quien la controla signicativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.

3
No focaliza totalmente la accin directiva: en
principio establece qu mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de anlisis. Esto puede ser
un gran avance, pero para focalizar la accin directiva hay que denir aquellos indicadores que reejen
en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de
la empresa.
No reemplaza el juicio directivo: siempre habr
que aplicar el sentido comn para emitir juicio a
partir de la informacin. En general la informacin
para alguien que est actuando en el negocio, no hace ms que conrmar algo que ya conoce, con lo cual
hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errnea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de
la realidad. Por ello, el uso de la herramienta debe
estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la construccin de una
propuesta de valor, tras lo cual la creacin de los tableros de medicin permiten evaluar con el avance
de cara a la estrategia.

til para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y
la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo
cualitativo y lo cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha venido a llenar
un vaco en la literatura de management para el directivo ya que puede ser un primer pero fundamental paso en
su desarrollo directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratgicos que pueden surgir de modernas herramientas
de gestin estratgica como el Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard en ingls) y las bases de datos informticas. Como navegar se dene a travs de lo que se
llama arquitectura de informacin. El TdeC cobra relevancia en empresas en crisis y en entornos cambiantes.
En las primeras ser necesario y muy importante contar
con indicadores operativos que permitan superar el corto plazo y con indicadores estratgicos que permitan no
afectar seriamente el largo. Para ello har falta monitorear indicadores no nancieros que impactarn en algn
momento en los nancieros.

Los casos publicados en Harvard de Microsoft Amrica

No pretende reejar totalmente la estrategia: un Latina y Embotelladora Andina son ejemplo de ello.
Tablero de Control puede ser til si ayuda a comprender la situacin de una empresa de acuerdo a un
perl estratgico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. 5 Diferencia con los cuadros de
Para ello habr que seleccionar y priorizar aquellos
mando
indicadores del Tablero, en los que habr que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia
El trmino tableros de comando se utiliza a menudo
a la empresa.
como sinnimo de cuadros de mando. Aunque ambos
parecen muy similares, deben ser vistos como dos herradiferentes de gestin. Ambos dieren en varias
4 Utilidad del Tablero de Control mientas
cosas: en la metodologa utilizada para seleccionar informacin, los modelos decisionales segn a quienes va diriEmpresarial
gida la informacin, la granularidad (nivel de detalle) de
Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos los datos y la oportunidad de la entrega. Un buen sisteaos las organizaciones capaces de diagnosticar su salud ma de gestin debe incluir una mezcla de datos basados
global. Conocer el estado de situacin es el primer paso en un tablero de comando y un cuadro de mando. Deben
clave en todo proceso directivo para lo cual debern tener ser diseados y desarrollados en tndem (unidos unos con
empalmar la informacin
incorporado sistemas permanentes de diagnstico en los otros) de modo que permitan
[1]
operativa
con
la
estratgica.
diferentes niveles. Los desafos que enfrentaban histricamente las empresas y que llevaron a desarrollo de los
Sistemas de Mediciones de Performance son permanentes y parecidos a los que tiene la empresa actual: la necesidad de diagnosticar la situacin, concretar objetivos y
bajar consignas claras. Los mismos se pueden enfrentar
ms ecazmente hoy en da gracias a las nuevas tecnologas informticas. No escapa a nadie preocupado por los
nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que adquiere la informacin, sobre todo en economas en constante
proceso de globalizacin. Hoy se puede y debe disponer
permanentemente de informacin interna y externa que
permita estar constantemente actualizado. Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo
de volverse inerme e incluso constituir un obstculo.
Un TdeC en un proceso de knowledge management puede convertir a la informacin en conocimiento. Es muy

6 Vase tambin
Dinmica de sistemas de Forrester

7 Referencias
Ballv, Alberto M., 2007, Tablero de Control, Informacin para crear valor, Emece Planeta, ISBN
Tablero de Control, Informacin para crear valor
Drucker, P., 1985: La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas, El Ateneo, Buenos Aires.

7
Eccles. Robert G., The Performance Measurement
Manifesto, Harvard Business School Publishing
DOI: 10.1225/91103.
Kaplan R.S. y Norton D.P. (1992): The balanced
scorecard- Measures that drive performance Harvard Business Review, enero-febrero.
Johnson, H.T. y Kaplan, R.S. (1986): Relevance
lost: The rise and fall of management accounting,
Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996): The Balanced
Scorecard: Translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan, R.S., Ballv, A. y Dvila, A. (2000): Microsoft Latin America, Caso, Harvard Business
School, Boston.
Narayanan, V.G. y Ballve, A. (2002): Andina
Bottling Co., Caso 9-102-040, Harvard Business
School, Boston.

7.1

Notas al pie

[1] http://www.miguelrivas.cl/otros.php?id_sec=2&art=54

REFERENCIAS

Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

8.1

Texto

Tablero de control Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Tablero_de_control?oldid=91394954 Colaboradores: Lourdes Cardenal, Walini,

Folkvanger, CEM-bot, Kved, Hidoy kukyo, Biasoli, Barri, Muro Bot, PaintBot, PedroBallv, UA31, Ucevista, MarcoAurelio, Marcomogollon, Ramirosanz, Zeoroth, Sergio Andres Segovia, Mirthachab, Rickmedinac, Diamondland, Acratta, Leitoxx, Adrin Chiogna, Ks-M9
y Annimos: 17

8.2

Imgenes

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Licencia: CC BY-SA 3.0 Colaboradores: Derived from Wiki puzzle.svg by user:Kimbar Artista original: James.mcd.nz

8.3

Licencia del contenido

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