Desenvolvimento de Estrategias

ANA CRISTINA
SÉRGIO XAVIER
Desenvolvimento de estratégias
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Ana CRISTINA
Sérgio XAVIER
Revisão
Antonio NEY
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística
e Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático....................................................................................................................................... 4
Introdução.............................................................................................................................................................................. 6
Capítulo 1
Conceitos de marketing estratégico......................................................................................................................... 7
Capítulo 2
Ambiente de marketing..............................................................................................................................................19
Capítulo 3
Pensamento estratégico............................................................................................................................................ 31
Capítulo 4
Mix de marketing.......................................................................................................................................................... 42
Capítulo 5
Estratégias de negócios.............................................................................................................................................56
Capítulo 6
Ferramentas estratégicas.......................................................................................................................................... 68
Referências...........................................................................................................................................................................89
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também,
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas
conclusões.
4
Organização do Livro Didático
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
5
Introdução
Este Livro Didático tem a finalidade de apresentar os diferentes formatos estratégicos do Marketing
para atingir o mercado, contemplando, assim, a excelência no atendimento ao cliente.
Objetivos
Este Livro Didático tem como objetivos:
» Estudar o Marketing como função estratégica nos meios organizacionais.
» Analisar os ambientes internos e externos no mundo dos negócios.
» Compreender a importância das ferramentas de Marketing.
6
CAPÍTULO
CONCEITOS DE MARKETING
ESTRATÉGICO 1
Apresentação
Neste capítulo, você aprenderá conceitos básicos de estratégias e as premissas organizacionais

necessárias para visualizar o mercado e os seus impactos.
Para entender melhor a lógica do mercado e suas interfaces, faremos uma pequena abordagem
sobre os conceitos da administração estratégica, o cenário do século XXI e as definições de
estratégia, competitividade estratégica e vantagem competitiva.
Este capítulo trará uma visão macro dos impactos nos sistemas organizacionais e maior
entendimento dos aspectos mercadológicos em face do uso e da necessidade de estratégias.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo deste conteúdo, você seja capaz de:
» Definir competitividade estratégica, estratégia e vantagem competitiva.
» Descrever o cenário competitivo do século XXI.
» Explicar o processo de administração estratégica, planejamento estratégico e decisão

estratégica.
7
CAPÍTULO 1 • CONCEITOS DE MARKETING ESTRATÉGICO
Conceitos de Desenvolvimento Estratégico
Vamos dar início aos nossos estudos entendendo os conceitos que estão por trás do Marketing
Estratégico e que são aplicados na Gestão Estratégica das Organizações.
Toda estratégia se refere a propor objetivos, a determinar os recursos disponíveis e a traçar as

ações. Esse tripé de processos mostra a capacidade da empresa de ter sucesso no mercado que
atua, definindo uma estratégia que irá gerar eficácia, eficiência e efetividade.
O Marketing mostrará a capacidade da organização para introduzir seu produto ou serviço em

um mercado, de acordo com as necessidades e exigências desse mercado.
A união desses dois fatores contemplará a organização de uma energia nos processos, que
permitirá enfrentar a competição instalada nos mercados.
Tavares (2000 apud STEIZ, 2005) apresenta os seguintes conceitos:
Planejamento Estratégico corresponde a uma técnica administrativa que objetiva

manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu
ambiente, identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para
o cumprimento de sua missão.
Enquanto a Administração Estratégica representa um processo contínuo e

interativo que visa a capacitar a organização de forma a permitir que as tomadas
de decisões estejam de acordo com as decisões estratégicas.
E, por fim, temos a Decisão Estratégica, que é definida como toda aquela que
resulta em uma nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da
empresa, pois nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja,
necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto, os escalões superiores
da organização.
Outro aspecto importante e que deve ser ressaltado corresponde às atribuições

de responsabilidades entre os diversos níveis da cadeia gestora da organização:
Estratégico: orienta o foco e a direção a ser seguida pela organização, adaptando-a

ao ambiente de Marketing, geralmente conduzido pela alta administração
(Presidência, Conselho de Administração e Direção).
Tático-Administrativo: é a atribuição dos escalões intermediários (Gerências),

compreende a coordenação, o planejamento, a implementação e o controle
dos planos formulados em cada uma das áreas de competência, com vistas ao
cumprimento do direcionamento estratégico proposto no nível anterior.
Operacional: é a implementação das ações necessárias ao cumprimento das

decisões estratégicas definidas nos níveis anteriores (TAVARES, 2000 apud STEIZ,
2005, p. 93 – com adaptações e grifos nossos).
8
CONCEITOS DE MARKETING ESTRATÉGICO • CAPÍTULO 1
Não podemos desconsiderar os conceitos explicitados por Tavares (2000), sendo necessário
comentá-los. Inicialmente, esse autor observa o processo de gestão e, para isso, conceitua a
Administração Estratégica.
Lembremos, antes de avançar, que, para administrar, é necessário pensar nas cinco funções
administrativas: Planejamento, Organização, Direção/Coordenação, Controle e Avaliação da
viabilidade econômico-financeira (YANAZE; MARKUS; CARRILHO, 2013).
Por que Tavares (2000) se preocupa em definir decisão estratégica? A resposta está no fato de
que a Administração Estratégica é obrigada a tomar decisões para a definição e a construção dos
caminhos que a organização seguirá no futuro.
As metas e os objetivos, bem como as estratégias para alcançá-los, são frutos de tais decisões
estratégicas tomadas pela alta administração. Assim, o Planejamento Estratégico será composto
de tais metas e objetivos.
Segundo McCarthy e Perreault (1997 apud STEIZ, 2005, p. 94), o termo Planejamento Estratégico
é definido “como um processo administrativo que busca dar um equilíbrio entre os dois elos; de
um lado, os recursos da organização; de outro, a oportunidade de mercado”.
Pode-se entender, então, como uma busca constante por oportunidades atraentes
e que sejam, ao mesmo tempo, rentáveis ao se desenvolverem estratégias de
marketing.
É um trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento das

atividades do marketing, mas, também, a produção, a pesquisa e o desenvolvimento
de outras áreas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing não são
os planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser
orientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o
tom e a direção para toda a empresa (McCARTHY; PERREAULT, 1997 apud STEIZ,
2005, p. 94).
O processo de planejamento tem como produto ao seu final um Plano de Ação. Para fixar a ideia,
veja a figura a seguir:
Administração
estratégica Decisóes
estratégicas Planejamento
estratégico Plano de
ação
9
O retorno, demonstrado pelas setas, significa que o ciclo é contínuo e deve ser realimentado,
monitorado, controlado e reavaliado com a tomada de novas decisões estratégicas para que as
metas e os objetivos sejam alcançados.
Tavares (2000) apresentou três outras importantes conceituações referentes aos níveis da cadeia
gestora da organização: Estratégico, Tático-administrativo e Operacional.
Nível estratégico
Nível tático administrativo
Nível operacional
O Planejamento Estratégico é estabelecido pela Direção da organização, mas ele tem de ser
desdobrado para os demais níveis da organização com o estabelecimento dos programas e
planos (detalhados e adequados) aos respectivos níveis. A retroalimentação é imprescindível
para se corrigir os pontos que não estão acontecendo como o previsto. Assim, teremos um
Planejamento Estratégico, um Planejamento Tático e um Planejamento Operacional. Esse
processo deve ser integrado.
Para a realização do Planejamento Estratégico, é necessário realizar cinco etapas que estão inseridas
não só na alta administração, mas, também, na produção de pesquisa e desenvolvimento de
outras áreas funcionais, segundo McCarthy e Perreault (1997). As etapas para o Planejamento
Estratégico de Marketing são:
» fixação de objetivos;
» pesquisa de mercados;
» desenvolvimento de estratégias;
» planejamento as ações estratégicas;
» implementação de controle das ações estratégicas (McCARTHY; PERREAULT, 1997 apud

STEIZ, 2005, p. 94).
Com base em McCarthy e Perreault (idem), podemos fundamentar as etapas do seguinte modo:
1. Fixação de objetivo
Para definir as metas e os objetivos, é importante ter em mente que devem ser declarados
de maneira agressiva e um tanto desafiadora, mas não deixando de lado a observância
nas limitações da própria organização. Ademais, precisam ser qualitativos e quantitativos,
obedecendo aos prazos anteriormente definidos e previstos no planejamento.
10
As metas, na prática, servem para dar uma diretriz à empresa, seguindo um foco único
a fim de que seja cumprida fielmente a missão por ela definida. Enquanto os objetivos
correspondem ao detalhamento do que deve ser feito para poder atingir as metas
anteriormente definidas.
É possível observar que as metas são baseadas em diversos setores, isto é, do econômico
ao operacional, bem como do marketing ao social, podendo objetivar as mais diferentes
situações, posições e condições impostas pelo mercado em que se está inserido no
momento.
2. Pesquisa de mercado
Consiste na fase em que se observa a posição e a participação da empresa no mercado

de atuação, avaliando fatores internos e externos e utilizando fontes de dados fidedignos.
Com vistas a levantar os dados internos da organização, será percorrida toda a trajetória
da empresa: modelo de gestão, estrutura e ambiente organizacional, além dos resultados
alcançados oriundos de estratégias realizadas e de sua operacionalização e qualificação
técnica, não deixando de mencionar os processos produtivos.
Após a análise dos dados, serão obtidas informações que apontaram os pontos fortes
e fracos da organização, podendo tomar medidas para maximizar os pontos fortes e
torná-los mais relevantes e minimizar os pontos fracos.
Na análise das informações externas, devem-se levar em conta dados de fornecedores,

concorrentes e clientes diretos/indiretos, bem como aspectos políticos, sociais,
econômicos, entre outros que possam, de alguma forma, influenciar na organização.
3. Desenvolvimento de estratégias
Neste momento, implementam-se todas as informações levantadas e observadas nas

etapas anteriores, objetivando estabelecer estratégias de acordo com as necessidades
prementes da organização. O fator chave para o sucesso do negócio é agregar um valor
diferencial ao cliente no setor de atuação. Com essas informações prontas e relativamente
às etapas anteriores, é possível formular e desenvolver uma estratégia.
Com efeito, esse plano estratégico deverá conter informações variadas que possam
suprir as indefinições para que ocorram as melhores tomadas de decisões, tanto em
cenários previstos como também nos de surpresa, de modo a proporcionar uma situação
de segurança, solidez, capacitação, a projetar a organização dentro de margens de
segurança e risco devidamente equilibradas e a considerar a relação custo x benefício
x risco para cada oportunidade vislumbrada. Assim sendo, pode-se contar com uma
grande sinergia, por meio da coordenação de ações e métodos aplicados em todos os
departamentos funcionais da organização.
11
4. Planejamento das ações estratégicas
Após terem sido estruturadas as estratégias a serem implementadas, faz-se necessário

definir os responsáveis pela execução de cada atividade; além disso, como e quando
deverá ser implementada, elaborando um cronograma que terá de ser seguido com
custos, ou seja, é o momento da elaboração do plano de ação.
Plano de ação
Normalmente, os planos mais comuns envolvem três modelos: liderança total em custos,
diferenciação e foco.
1. Liderança total em custos – é voltado para a produção e distribuição e em setores que

estejam ligados diretamente a custos, de forma a reduzi-los sem causar impactos na
qualidade geral do produto, podendo obter um produto final com menor preço que a
concorrência e, consequentemente, atingindo um maior share (fatia de mercado) rumo
à liderança.
Esta estratégia se tornou bastante comum nos anos 1970, por meio de determinadas
políticas empresariais com objetivo de atingir a liderança.
Este tipo de estratégia agressiva necessita de processos de produção que persigam

um controle rígido e que, constantemente, vise à redução de custos. Custo baixo em
relação aos concorrentes torna-se o objetivo central de toda a estratégia. Mas temos
de analisá-la, pois a redução de custo pode fazer com que a qualidade do produto não
seja de excelência. Esta estratégia também proporciona uma defesa contra poderosos
fornecedores, melhorando e flexibilizando as atitudes para encarar os aumentos de custo
dos insumos. Ainda assim, é importante dizer que tal estratégia proporciona barreiras
de entrada para novas empresas, pela economia de escala e por vantagens de custos.
Para colocar em prática a estratégia de liderança total em custos, exige-se grande

investimento em equipamentos modernos, com tecnologia atual.
Isso mostra que algumas empresas escolhem participar do mercado onde atuam,
competindo pelo preço. Significa, ainda, que o caminho é vender barato, sem atentar,
normalmente, para a qualidade. Uma empresa que podemos citar como exemplo é a
rede de sapatarias Di Santinni.
2. Diferenciação – envolve diversos setores da organização e seu objetivo está concentrado

no sentido de oferecer ao mercado algo diferente em termos de produtos ou serviços. Estas
empresas escolhem participar do mercado em que atuam, competindo pela qualidade.
O importante é que seja de alta qualidade, sem se importar com o preço cobrado, que,
normalmente, é bem alto. Como exemplo, podemos citar os automóveis Mercedes Benz.
12
Esta estratégia impõe que a empresa coloque no mercado produtos de qualidade

indiscutível. Com isso, os custos da companhia são difíceis de ter valores baixos.
Quando a empresa consegue desenvolver esta estratégia com sucesso, fica em uma
posição mais fácil de se defender em relação às cinco forças competitivas, claro que em
um formato diferenciado da estratégia de liderança por custos baixos.
3. Foco ou enfoque – é o momento de definir o tamanho de mercado que se quer atingir,

podendo, por exemplo, direcionar para um mercado menor e sem grandes concorrentes.
É enfocar determinado grupo de comprador, segmento da linha de produtos ou
determinado mercado geográfico. Esta estratégia possui como objetivo atingir com
eficiência seu alvo. No entanto, as estratégias de baixo custo e de diferenciação possuem
os mesmos objetivos, só que a estratégia do enfoque não apresenta os riscos da queda
de qualidade, como no caso da estratégia de baixo custo ou da alta qualidade, sem se
importar com o preço cobrado na estratégia de diferenciação.
4. Implementação de controle das ações estratégicas
Qualquer ação estabelecida e executada deve ser analisada constantemente, isto é,

acompanhada em cada detalhe no seu desenvolvimento e implementação, visando a
medir o desempenho x investimento, bem como a verificar se o cronograma anteriormente
definido está sendo realmente cumprido. Somente desse modo é possível identificar os
pontos cruciais que precisam de alguma forma ser alterados em sua estratégia.
Observa-se que são diversificados os fatores internos e externos; portanto, para haver um controle
total das ações, devem ser monitoradas em tempo real.
Outras visões para a construção do Planejamento estratégico
Independente dessas etapas vistas de McCarthy e Perreault (1997), temos outros autores com
visões diferentes e composição de etapas do seguinte modo:
Quadro 1 – Visão dos autores sobre as etapas do Planejamento estratégico
AUTORES ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

» Resumo executivo e sumário.
» Situação atual de marketing.
» Análise SWOT.
» Objetivos.
KOTLER (2000)
» Estratégia de marketing.
» Programas de ação.
» Demonstrativos de resultados projetados.
» Controles.
13
» Análise dos ambientes interno, externo e dos consumidores.

» SWOT - Análise das forças e fraquezas internas e das oportunidades e
ameaças externas.
» Missão, metas e objetivos organizacionais.
» Estratégia corporativa ou estratégia das unidades de negócio.
FERRELL (2000)
» Metas e objetivos de marketing.
» Estratégia de marketing.
» Implementação.
» Avaliação e controle.
» Plano de marketing.
» Missão.
CHURCHILL e PETER (2000) » Objetivos: escolha das estratégias baseada na matriz Produto / Mercado.
» Análise SWOT.
» Missão.
» Objetivos: escolha das estratégias baseada na matriz Produto / Mercado.
CZINKOTA et al. (2001)
» Análise SWOT.
» Especificações das Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).
A escolha e a forma de trabalhar o Planejamento Estratégico é da Alta Direção, entretanto

aproveitamos uma visão específica para falar sobre este tipo de planejamento e sua importância.
Reilley (s. a. apud GOMES, 2009, p. 242) em seu artigo “Planning the strategy of the business”
afirma:
Os desafios de nossa economia dinâmica requerem um Planejamento Estratégico

preparado de maneira similar ao que é feito pelo Alto Comando das Forças
Armadas. [...] Cada vez mais, o sucesso duradouro das empresas na adaptação
às mudanças ambientais, sua rentabilidade e crescimento dependem de um
cuidadoso Planejamento Estratégico. [...] Parece inevitável que o Planejamento
Estratégico, o qual integra todos os aspectos da empresa e é baseado em uma
análise dos ambientes interno, externo e futuro, irá representar um papel de
crescente importância diante dos desafios e problemas da nossa dinâmica
economia (REILLEY, s. a. apud GOMES, 2009, p. 242).
Essa afirmação de Reilley deixa claro o papel e a importância do Planejamento Estratégico em

termos militares e faz a sua associação com a administração empresarial. Ele chama a atenção
para o cuidado de sua elaboração.
Não é fazer por fazer; não é elaborar com uma abordagem mecanicista ou determinista; e não
é repetir os planejamentos anteriores com atualizações, mas construir um novo planejamento
dentro da realidade do cenário atual. Lembramos a ação de planejar como se fosse uma estratégia
de guerra, por isso o cuidado exigido. Aqui está em jogo a sobrevivência da organização. O
planejar deve ser democrático e participativo entre os membros da Alta Direção, entretanto a
sua implementação é rígida e as suas alterações só podem ocorrer com o aval coletivo.
14
Esse procedimento tem de ser seguido em todos os níveis da empresa.
Dependendo do nível de decisão a ser implementada, podemos, ainda, distribuir em tipos de

planejamento:
Quadro 2 – Tipos de planejamento / Nível de decisão
Tipos de planejamento Nível de decisão

» Objetivos de longo prazo.
Planejamento Estratégico
» Ações para alcançar toda a empresa.
» Objetivos de curto prazo.

Planejamento Tático » Ações para alcançar uma parte da empresa, funciona por
divisão/departamentalização.
» Formalização dos planos de desenvolvimento e implantação

Planejamento Operacional
das ações para operação/execução.
Agora, vamos ampliar o conceito de Administração Estratégica, termo este que tem evoluído e
se modificado ao longo dos tempos.
A Administração Estratégica é um desafio constante para os administradores. Os ambientes e

suas transformações exigem rapidez e assertividade para enxergar as mudanças e tendências e
adotar um posicionamento estratégico. Isso determinará o sucesso ou insucesso da organização,
independente de ela ter ou não fins lucrativos. Não se trata apenas de se estabelecer objetivos e
imputá-los às equipes, uma vez que são muitos os fatores a considerar. A análise dos ambientes e
dos pontos fracos e fortes da empresa, alinhada à missão, aos objetivos gerais e a seus stakeholders,
ou seja, outras empresas, clientes, fornecedores, funcionários, credores e comunidades, faz do
planejamento à adoção da estratégia uma tarefa ainda mais desafiadora.
Veremos agora alguns conceitos de estratégia:
Quadro 3 - Algumas definições de estratégia e suas evoluções
AUTORES Conceito de estratégia

Chandler (1962) Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a
adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos.
Learned et al. (1965) Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para
atingir a esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a
Andrews (1977) empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser.
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de

Ansoff (1983) desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a
empresa e o seu ecossistema.
Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual
Katz (1970) (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos
e ações a tomar para atingir a esses objetivos).
Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas com vistas a criar uma posição
Porter (1986) defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e, assim,
obter um retorno maior sobre o investimento.
15
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um

Mintzberg (1988) padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio
envolvente.
Estratégia é o caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os

Oliveira (1988)
resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas.
A estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espaço

de liberdade de escolha. Não é apenas uma ideia de como lidar com o inimigo em um ambiente
de concorrência ou de mercado, conforme é tratada por grande parte da literatura e em seu
uso popular (MINTZBERG; QUINN, 2001), pois não se resume a ideias, proposições, diretrizes,
indicativos de caminhos e soluções (MEIRELLES; GONÇALVES, 2001). Ela tem uma amplitude
e abrangência que engloba o conceito de eficácia operacional (PORTER, 1999) e não deve ser
confundida com suas táticas; não é só inovação, só diversificação ou planejamento financeiro
(LODI, 1969).
Definição – Administração Estratégica
Thadeu (2008) entende que “a administração estratégica pode ser vista como uma série de passos
em que a Alta-administração deve realizar as seguintes tarefas”:
1. analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente

externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócio e

no nível funcional) que permitam à organização combinar os seus pontos fortes
e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias.
Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais

da organização sejam atingidos.
Ressalta-se que as tarefas apresentaram coerência e lógica sequencial das

interfaces.
A estratégia e a sua importância
São muitos os fatores que justificam a importância da “estratégia”, principalmente

para o mundo globalizado. A organização vivencia constantes ameaças por meio
das concorrências, sejam regionais, nacionais ou internacionais e o governo é
16
uma influência constante. Com isso, entende-se a importância do “líder” numa

organização.
A quem compete às decisões estratégicas
As decisões estratégicas são responsabilidade da Alta-administração da

organização, embora o porte e o tipo da empresa diferenciem os envolvidos nas
decisões.
A reprodução (adaptada) de Tadeu (2008) deixa claro o papel que o Planejamento Estratégico
tem para a sobrevivência da própria organização.
Essa conceituação apontada por Tadeu (2008) vai de encontro ao que apresentamos de Yanaze,
Markus e Carrilho (2013) a respeito de Gestão Estratégica:
Quadro 4 – Gestão Estratégica de Marketing
Função Administrativa Atividades

Definição de objetivos/metas.
PLANEJAMENTO
Definição de estratégias.
Recursos financeiros. Orçamento/budget.
ORGANIZAÇÃO Recursos Humanos. Organograma. Descrição de funções.
Recursos materiais. Fluxograma. Cronograma. Logística.
Capacitação/Condições de trabalho.
COORDENAÇÃO Motivação/Envolvimento/Salários e cargos diferenciados.
Comprometimento/Participação nos resultados.
Critérios de avaliação/Indicadores.
CONTROLE Correção de rumos.
Acompanhamento preventivo e corretivo.
Previsão de vendas.
ESTUDO DE VIABILIDADE Fluxo de caixa.

ECONÔMICO-FINANCEIRA Demonstrativo de lucros e perdas.
Análise de retorno do investimento.
Fonte: Yanaze, Markus e Carrilho (2013, p. 18).
Do quadro, é possível visualizar que ficam claras as funções para o exercício de uma administração
estratégica. Iremos abordar cada função ao longo da disciplina.
Yanaze, Markus e Carrilho (2013) apresentam a seguinte definição para Marketing: é a concepção
e o desenvolvimento de determinado bem ou serviço e a forma como eles são elaborados,
distribuídos, precificados e comunicados. Portanto, marketing nada mais é do que o planejamento
adequado para a inserção e a manutenção de um produto no mercado.
17
Mas o que é o Marketing Estratégico?
Você é capaz de dar uma definição em função da conceituação de Marketing anterior.
Definição – Marketing Estratégico
O Marketing Estratégico corresponde a todas as funções que precedem a produção e a venda

de um produto, incluindo o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepção do
produto, a fixação de preço, a escolha de canais de distribuição e elaboração de uma estratégia
de comunicação e produção.
Sua função principal é seguir a evolução do mercado, podendo identificar os diferentes

produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, tomando como base a análise de necessidades
para satisfazer e orientar as empresas para as oportunidades existentes, bem como criar
oportunidades atrativas, ou seja, de acordo com os seus recursos.
Resumo
Neste capítulo, estudamos o(s)/a:
» Planejamento estratégico e suas definições.
» Administração estratégica e a influência na decisão estratégica.
» Níveis do planejamento estratégico e sua influência no processo de decisão da organização.
» Marketing Estratégico.
18
AMBIENTE DE MARKETING
CAPÍTULO
2
Apresentação
Neste capítulo, discorreremos sobre os ambientes de marketing: o macroambiente e o

microambiente. Além disso, mostraremos a importância de a empresa estar em sintonia com
as constantes mudanças do mercado, bem como do papel do profissional de marketing dentro
desse contexto.
Conheceremos, de maneira clara e sucinta, todas as variáveis que compõem o macroambiente

e o microambiente para que se possa fazer uma análise criteriosa.
Uma empresa é constituída por atores e forças que estão fora do controle de marketing e afetam
a capacidade de sua administração em desenvolver e manter transações bem-sucedidas com os
consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma empresa deve adaptar as suas
ações de marketing às tendências e desenvolvimentos nesse ambiente.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de:
» Compreender a importância da construção do fluxo do negócio.
» Analisar o macroambiente, utilizando as variáveis demográfica, econômica, cultural,

tecnológica e política.
» Examinar o microambiente, junto aos fornecedores, concorrentes, consumidores e

intermediários de marketing.
» Entender a importância dos ambientes na construção de uma política de marketing

estratégico.
19
CAPÍTULO 2 • AMBIENTE DE MARKETING
Você sabe que uma organização depende para a sua sobrevivência do NEGÓCIO que trabalha,
ou seja, ninguém vai ou deveria ir a um mercado sem conhecer devidamente o que propõe a
negociar. Assim, vamos conhecer o seu próprio negócio.
Então, a partir deste momento, iremos estudar o negócio em si. O que devemos fazer para buscar
o conhecimento sobre o negócio da organização. A forma de mapear e verificar o fluxograma do
negócio é a essência do tema deste capítulo.
Gomes (2009, p. 179) afirma que o “negócio é um conjunto de relações que precisam ser negociadas.
A palavra vem do latim ‘Negotium’ (neg+otium) e significa ocupação, dificuldade e embaraço,
negar o ócio”.
Independente da conceituação de Gomes (2009), podemos imaginar que, se negócio é um

conjunto de relações a serem negociadas e uma organização, como falamos acima, precisa do
negócio para a sua sobrevivência, é imprescindível que o “negócio” seja esmiuçado e conhecido
em detalhes por ser uma questão de sobrevivência.
Acrescenta-se que não basta conhecer o negócio, mas, também, as suas relações, como a
organização interage com o mundo em que está inserido.
O mapa de relacionamento do negócio, qualquer um que seja, é complexo, possui vários elementos
interligados, mas ajuda a organização no sentido de obter um Diagnóstico Institucional e de ter
uma visão panorâmica/sistêmica de seu negócio. Ele (mapa) é fundamental para a construção
do planejamento estratégico.
Elementos constituintes do Fluxo do Negócio
Vamos começar apresentando uma figura referente a um Fluxo de um Negócio:
20
AMBIENTE DE MARKETING • CAPÍTULO 2
Figura 1 - Mapa de Relacionamento de Negócio
Acredito que vocês estão olhando esta figura e achando que não estão entendendo nada. Vamos
ajudá-lo.
Em primeiro lugar, observe que a figura possui três grandes áreas:
1a ÁREA - a da esquerda, denominada de FORNECEDORES. Neste espaço, encontramos todas

as entidades que fornecem algum serviço, material ou equipamento para a organização. Assim,
o fabricante de carteiras, giz, retroprojetor, editoras, fornecedor de merenda, cooperativas de
professores, por exemplo, poderiam atender a uma escola (considerando a organização como uma
escola). Esse grupo entrega na organização todos os insumos necessários ao seu funcionamento,
são os INPUTS.
Obviamente, as informações sobre esse grupo devem chegar ao Gestor/Direção da organização,

por isso a seta informações indo dos fornecedores ao gestor.
21
2a ÁREA – a do centro, denominada de ORGANIZAÇÃO. A organização é o centro do sistema. Além

dos fornecedores, temos os relacionamentos com os Clientes, à direita, com a Comunidade, na
parte inferior, e com os Órgãos oficiais/reguladores e o Mercado/Concorrentes, na parte superior.
A organização funciona com entradas ou inputs (insumos, parcerias e informações), embora

tenha ações limitadas pelas informações de mercados, leis e normas. Seu objetivo é atender às
necessidades da comunidade, de acordo com essas condições de mercado e dos órgãos oficiais.
Assim, a organização processa seus serviços atendendo aos clientes.
As organizações empregadoras, muitas vezes, são responsáveis por parcerias e convênios com
outras instituições, visando a auxiliar no fornecimento de serviços ou produtos esperados pelo
mercado.
3a ÁREA - a da direita, denominada de CLIENTES. Ela representa todos os grupos interessados

em serviços ou produtos da organização, bem como em seus resultados.
Logicamente, o cliente irá interagir com a organização em função da demanda de serviços que
recebe. Eles (os clientes) podem fazer parcerias. Do mesmo modo, a organização tem de obter
informações para avaliar o desempenho de seus serviços.
Existe na relação entre a organização, o mercado e a concorrência uma palavra esquisita:

benchmark. Essa palavra tem o significado de que a organização deve observar as concorrentes
de nível de excelência e procurar analisar o que fazem, buscando adequar tais práticas à sua
realidade.
Cabe uma observação sobre regras de gestão. O gestor é o maior responsável na organização
pelo desempenho da organização e pela sua missão e objetivos. Ele decidirá quais regras serão
seguidas para alcançar as referidas metas e objetivos.
Em suma, três pontos brotam do mapa: INPUTS; THROUGHPUTS e OUTPUTS. Diferente do

passado, a empresa tem de se organizar no mundo globalizado sob esses três pontos.
Nos outputs, a organização deve se estruturar em função do que a empresa pretende oferecer ao
mercado, enquanto nos inputs a visão da organização precisa ser direcionada aos fornecedores
em relação ao fornecimento dos recursos com a qualidade requisitada, o prazo e o preço
combinados. As informações são fundamentais para se estabelecer a credibilidade e a fidelidade
do fornecedor com a organização.
No mundo atual, a organização necessita ter como uma de suas metas a fidelidade não só do
cliente, mas, também, do fornecedor. Essa é a razão para que a logística seja pensada de modo
integrado (das necessidades de inputs às entregas de produtos ou realização de serviços – outputs).
22
Finalmente os throughputs, no passado a organização se estruturava e estabelecia o que poderia

oferecer ao mercado. Sob determinados aspectos, ignorava o consumidor. Por exemplo, o carro
tinha de ser preto. Não interessava se o mercado pedia outras cores. Hoje é diferente, inclusive
algumas montadoras de automóveis chegam a solicitar do cliente o modelo e a composição
desejados. Essa realidade obriga uma nova estrutura em função dos processos, dos sistemas, das
políticas, da cultura, do clima organizacional e da logística (YANAZE; MARKUS; CARRILHO, 2013).
Agora, você já sabe a importância de se conhecer o fluxo ou mapa de relacionamento do

negócio. Vamos avançar para uma etapa importante, qual seja, analisar o macroambiente e
o microambiente.
Desde que surgiu a existência de um mercado globalizado, as empresas tiveram de adotar novas
práticas em suas diversas áreas, principalmente nas de produção, administração e gerenciamento.
Esse contexto passou a ser um momento de mercado único que se estende até os dias atuais no
século XX. Em vista disso, é importante a empresa conhecer o ambiente em que está inserida
para poder se ajustar rapidamente às necessidades de mercado, o qual está em constante
mutação, e para aprimorar o atendimento ao consumidor, a qualidade dos seus produtos e,
consequentemente, buscar melhor competitividade. Do contrário, a tendência é perder espaço
diante dos concorrentes existentes e desaparecer do cenário.
Portanto, fica cada vez mais claro o porquê de empresas excelentes e bem-sucedidas darem
atenção especial ao olhar de fora para dentro dos seus negócios. Elas reconhecem que o ambiente
de marketing constantemente oferece novas oportunidades, bem como novas ameaças. É visto
que reconhecem a importância vital do monitoramento e da adaptação contínua às mudanças
ambientais.
Ambiente de marketing
É tudo que está ao redor das atividades de uma empresa, isto é, a organização está sempre
vulnerável a diversos acontecimentos e situações do mercado que a colocam diante de um
cenário de mudanças constantes.
Esse conflito natural, dotado de ameaças e oportunidades, exige da organização análise constante
do mercado, de forma mais aprofundada possível, para planejar estratégias e implementar ações
que aumentem consideravelmente a vantagem competitiva no mercado em que se encontra
inserida. Além disso, é importante ressaltar ser necessário constantemente (também) avaliar as
forças e as fraquezas da organização, de modo a antecipar problemas com o mercado.
23
Formação do ambiente de marketing
O Ambiente de Marketing tem de ser analisado em função do microambiente e do macroambiente,

de acordo com o quadro anterior:
Tabela 1 - Microambiente x Macroambiente
MICROAMBIENTE MACRO AMBIENTE

É constituído de forças que estão muito próximas à É constituído de variáveis societárias que afetam
empresa, afetando diretamente sua capacidade de diretamente o microambiente:
atender os clientes. Entre elas, temos:
» variáveis demográficas;
» consumidores;
» variáveis econômicas;
» fornecedores;
» variáveis culturais;
» concorrentes;
» variáveis tecnológicas;
» intermediários de marketing.
» variáveis políticas;
» variáveis ecológicas.
Análise do microambiente
Consumidores
Identifica-se no mercado que as empresas possuidoras de grande poder influenciador sobre

a rentabilidade de determinado setor são normalmente aquelas que têm um grande poder de
compra, isto é, consumo.
É nesse sentido que a competição provocada pelos consumidores força os preços para baixo,
consegue melhorias nos serviços e produtos e, ao mesmo tempo, logra colocar um concorrente
contra o outro.
Observa-se que um grupo de consumidores se torna forte quando estão unidos e adquirem
grandes volumes, e isso representa para a empresa grande parcela de seu faturamento, pois
demanda poucos custos em relação à mudança. Portanto, adotar uma postura condizente de
negociação com consumidores potenciais torna-se favorável à empresa, sendo um dos pontos
relevantes dentro do processo de análise.
Fornecedores
Seguindo a mesma linha de raciocínio, os fornecedores também podem pressionar pelo aumento
de preços e, consequentemente, reduzir o potencial de lucratividade da empresa. É exatamente
o momento em questão que uma empresa poderá perder espaço, ou seja, competitividade no
mercado, tornando os lucros decrescentes, pois não consegue repassar os aumentos dos seus
custos.
24
De onde vem esse poder dos fornecedores?
Normalmente, vem do fato de a empresa compradora não ter nenhum vínculo importante com
o fornecedor. Enquanto em situação contrária haveria uma proteção, ou, até mesmo, parcerias
tecnológicas por parte dos fornecedores.
Outra situação ocorre quando existe a forte possibilidade de o setor fornecedor partir sobre
a empresa compradora, sob a forma de estratégia de integração, pois os produtos ofertados
pelo fornecedor são diferenciados ou apresentam custos de mudanças. Além disso, observa-se
que os fornecedores ganham espaço, dominando o mercado quando poucas empresas detêm
determinado produto, sendo mais concentrado que as empresas compradoras.
O que se observa no mundo moderno é a integração dos objetivos de fornecedores e de empresas

clientes. As parcerias que surgem têm o objetivo de alavancar os negócios, para melhor atuação
no mercado que participam.
Concorrentes
A disputa se torna mais rentável quando os concorrentes buscam inúmeras estratégias para se
manterem altamente competitivos. Os movimentos de um concorrente têm efeitos notáveis em
outros, e, dessa forma, iniciam-se manobras para conter as ações dos iniciantes. Esse movimento
poderá se traduzir em aprimoramento da empresa ou dos demais concorrentes do mesmo
segmento de negócio. Entretanto, se, ao mesmo tempo, um ambiente altamente competitivo
confere nova dinâmica dentro do processo, sendo algo totalmente positivo, por outro lado, as
reações que surgem tornam-se completamente negativas dentro do processo, pois a concorrência
pode afetar, de maneira significativa, a rentabilidade do setor.
De imediato, notam-se as guerras de comunicação, logística ou distribuição, competição através

de preços e serviços agregados ou de produtos e serviços diferenciados.
Todavia, cabe ressaltar que a guerra que mais causa estragos é a praticada por meio de preços,
porque reduz as receitas para todas as empresas, uma vez que possui um caráter imitativo, dando
margem para que os concorrentes adotem a mesma política de preços.
A concorrência entre empresas é, também, o resultado de um processo interativo com a observância

dos seguintes fatores:
» Ausência de diferenciação nos produtos e serviços ou custos de mudança – centram

a rivalidade por preços, visto que muitos consumidores baseiam suas escolhas
fundamentalmente no preço e no serviço.
» Divergências entre os concorrentes – as estratégias utilizadas pelas empresas não

seguem a mesma direção no decorrer das ações entre os concorrentes.
25
» Interesses estratégicos – em decorrência da adoção de objetivos expansionistas em

âmbito global (mundialização), a instabilidade no setor pode atingir níveis elevados,
adotando estratégias que sacrifiquem a lucratividade.
» Barreiras de saídas elevadas – ativos especializados, altos custos fixos de saída,

inter-relações estratégicas, barreiras emocionais, restrições de ordem governamental
e social.
Intermediários de marketing
São os responsáveis por promover, vender e distribuir os bens para os consumidores finais.
Entre eles, destacam-se: revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços de
marketing e intermediários financeiros.
» Revendedores: são canais de distribuição (atacadistas ou varejistas) que ajudam a

empresa a encontrar clientes ou vender para eles.
» Operadores logísticos: têm o papel de estocar e transportar bens de seus pontos de

origem a seus destinos.
» Agências de serviços de marketing: empresas de pesquisa de mercado, agências de

propaganda, assessorias de imprensa e empresas de consultoria de marketing, que
ajudam a empresa a definir os mercados certos e a promover seus produtos.
Análise do macroambiente
Para se fazer uma análise criteriosa do ambiente de marketing, é necessário, ainda, considerar
uma série de variáveis que envolvem a visão externa do negócio, partindo do pressuposto que
todas têm o mesmo nível de importância, dependendo única e exclusivamente das características
do mercado e do produto ou serviço em questão. Neste capítulo, já pudemos ter o conhecimento
claro da diferença da análise do macroambiente e do microambiente, o primeiro envolve variáveis
incontroláveis e o segundo, variáveis controláveis, tais quais fornecedores, consumidores,
concorrentes e intermediários de marketing.
Conforme Kotler (2000a), para se fazer essa análise externa, é preciso levar em conta as variáveis:
Variável demográfica
Uma organização não pode ignorar a importância das características da população e da sociedade
em que se encontra inserida. Assim, aspectos como tamanho, densidade, localização, idade, sexo,
etnia, ocupação, religião entre outros precisam ser observadas no sentido das previsões futuras.
26
Do mesmo modo, as tendências das taxas como as de crescimento populacional, mobilidade

interna, natalidade, mortalidade, estrutura familiar e outras têm de merecer atenção toda especial
(VASCONCELLOS FILHO, 1985 apud SARDÁ, 1998).
O Marketing não pode se descuidar, ignorar ou abandonar o mercado, pois é dele que vem os atuais
e os futuros clientes, inclusive em um momento de crise.
Um bom profissional na área de Marketing tem de desenvolver o hábito de se manter continuamente

atualizado, onde trabalha, em relação à realidade dessa variável. Ela é um termômetro e o profissional
precisa extrair do cenário em que vive as necessidades, as expectativas e os desejos de seus clientes.
Variável econômica
A variável econômica é reflexo do cenário econômico, ou seja, ela está intimamente ligada ao contexto
social vivido pelo país. Ela depende claramente da situação econômica de onde a organização atua.
As ações de marketing necessitam ser construídas levando a situação econômica em consideração.
Com efeito, corresponde às variáveis que possam afetar o poder de compra e, consequentemente,
o padrão de consumo das pessoas. Por exemplo, países que possuem economia de subsistência
consomem a maior parte de produtos agrícolas e industriais, com isso, apresentam poucas
oportunidades de mercado. Por outro lado, aqueles que possuem economia industrial são os países
considerados ricos e podem atender à demanda para diferentes tipos de bens.
Yanaze, Markus e Carrilho (2013) sustentam a importância de se responder a três questões

fundamentais para esta variável, a saber:
» Quais são as variáveis econômicas que afetam a empresa, positiva ou negativamente?
» Como afetam?
» Qual é o grau de fragilidade da empresa em relação a elas?
Observe que a resposta implica a descrição de uma situação na qual a organização terá de
enfrentar e vencer para se manter viva. Um exemplo simples é o de uma loja e fábrica de chapéu
e guarda-chuva que existia no Rio de Janeiro. No passado, era uma grande e tradicional empresa,
especializada na área e com atendimento a um público-alvo que ia da classe A à C. Ao longo do
tempo, com a entrada, no mercado, de produtos chineses e com a mudança do comportamento
da população, a organização acabou desaparecendo.
Variável cultural
É o nível de cultura de determinado mercado que, de alguma forma, possa comprometer ou não
a aceitação de um produto ou serviço específico. Nesse aspecto, envolvem culturas, subculturas,
comportamento, influência da religião, nível tecnológico, entre outros.
27
Quando envolvem valores culturais, observa-se que o profissional de marketing pode alterar
somente valores secundários, pois são mais abertos às mudanças, diferente quando menciona
valores centrais que correspondem a crenças passadas de geração em geração, de pais para filhos.
Por exemplo: acreditar no casamento é uma crença central e crer que as pessoas devem se casar
cedo é uma crença secundária.
Ainda nesse ponto, vale destacar os valores culturais de uma sociedade que, na prática, se
apresenta como forma de expressão da maneira como as pessoas veem elas mesmas os outros.
Além disso, é expressada na maneira como vê a empresa, a sociedade, a natureza e o universo.
Tabela 2 - Diversas visões da sociedade no aspecto dos valores culturais
As pessoas compram produtos e serviços como forma de

Visão que as pessoas têm de si mesmas
autoexpressão.
Tendência a comprar produtos e serviços de apoio social

Visão que as pessoas têm dos outros
que melhora a comunicação entre as pessoas.
As pessoas estão dispostas a trabalhar em grandes

organizações na esperança de realizar trabalhos
Visão que as pessoas têm da organização sociais. Com isso, a empresa precisa rever a sua forma
de comunicação para poder se expressar de maneira
transparente e conquistar a sua confiança.
Essa visão terá forte influência nos padrões de consumo,

Visão que as pessoas têm da sociedade
níveis de economia e na postura diante do mercado.
Variável tecnológica
Corresponde a uma variável de grande peso para a manutenção da organização no mercado,

porque a tecnologia tem influenciado sucessivamente os consumidores e acarretado a fidelidade
de todos os tipos de clientes. Podemos sentir o efeito desta variável quando observamos o sucesso
de cada novo smartphone ou novas versões de tablet. A corrida na busca de um novo produto
ou de uma inovação tecnológica justifica o alto investimento que a área tem necessitado. Os
efeitos provocados por esta variável no mercado precisam ser acompanhados e controlados, a
organização também necessita ter um olhar forte para a concorrência.
Variável política
Sardá (1998), citando Hall (1984), Stoner (1985) e Vasconcellos Filho (1985), afirma da variável
política que:
Decorrem das políticas e dos critérios de decisão adotados pelos governos federal,
estadual e municipal, como também pelos governos estrangeiros quando suas
decisões têm influência sobre as atividades da organização (HALL, 1984; STONER,
1985 apud SARDÁ, 1998, p. 24).
As variáveis políticas influem o clima político e ideológico geral que o governo

pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em
28
geral, já que esses fatores repercutem em algum grau no comportamento das

organizações. Isso pode ser melhor compreendido através da visualização dos
componentes dessas variáveis políticas, arrolados por Vasconcellos Filho (1985).
Variáveis políticas são os: partidos políticos, sindicatos, instituições religiosas,

forças armadas, associações de classe, empresas multinacionais, empresas
estatais, ministérios, secretarias de Estado, poder legislativo, poder judiciário,
poder executivo, regime de governo, importância relativa dos fatores de poder,
tipos de relacionamentos entre fatores, tipos de participação dos fatores, política
monetária, política tributária, política de distribuição de renda, política de relações
internacionais, legislação (federal, estadual, municipal), política de estatização,
política de segurança nacional (SARDÁ, 1998, p. 26 e 27).
As organizações do setor privado são menos afetadas do que as organizações do setor público,
o que não as isenta de ficar sintonizadas com o clima político.
O autor menciona que uma prova da importância do fator político para as organizações são as
contribuições empresariais ilegais feitas a partidos políticos, indivíduos nacionais e estrangeiros.
Além disso, cita a “propaganda institucional”, a qual busca gerar apoio público para a organização
envolvida, revelando a importância das variáveis políticas na sociedade, maior no que tange às
organizações que nela estão contidas.
Variável ecológica
A respeito da variável ecológica, ainda em consonância com Sardá (1998), temos que:
Refere-se à situação ecológica geral que cerca a organização (HALL, 1984),

incluindo as condições físicas e geográficas (tipo de terreno, clima, vegetação)
e sua utilização pelo homem.
Oliveira (1988) e Vasconcellos Filho (1985) citam como componentes das variáveis
ecológicas o nível de desenvolvimento ecológico, o índice de poluição (sonora,
atmosférica, hidrológica, visual) e a legislação sobre uso do solo e meio ambiente.
Vasconcellos Filho (1985) lembra que existem outros componentes a serem

considerados de acordo com o âmbito de atuação de cada organização.
Pode-se considerar estas variáveis ecológicas sob dois aspectos: ecologia natural
e ecologia social (HALL, 1984).
A ecologia natural diz que as organizações operam dentro de ecossistemas naturais

e físicos que podem, em algum grau, ser modificados pelo homem, ou seja, trata
especificamente dos aspectos ecológicos relacionados com o efeito sobre os seres
vivos (STONER, 1985). As relações entre as organizações e a ecologia ficam mais
evidentes com a recente preocupação com o sistema ecológico total (HALL, 1984).
29
Há alguns anos, a ecologia não era considerada um componente ambiental

importante, talvez em decorrência da industrialização brasileira ainda incipiente.
(...) Hall (1984) comenta que um aspecto mais sutil das condições ecológicas
é que o ambiente afeta as organizações. O clima e a geografia, por exemplo,
estabelecem limites sobre a forma como as organizações distribuem seus recursos.
Quando uma organização está distante de seu mercado ou clientes, os custos de
transportes e comunicação se elevam. Deve-se considerar como limites de uma
organização até mesmo despesas de aquecimento e refrigeração.
Já a ecologia social trata das condições decorrentes da proximidade de outras

organizações. Hall (1984) explica que as organizações com quem uma organização
mantém contatos e relações e o ambiente em que se localiza constituem elementos
que compõem o sistema social ecológico da mesma. Observa que numa área
urbana a probabilidade de contatos de uma organização com outras é maior do
que numa área rural (SARDÁ, 1998).
Aprendeu? Agora você pode fazer uma análise do ambiente de marketing de uma empresa, não
deixando de verificar todas as variáveis de maneira igualitária.
Resumo
Neste capítulo, estudamos a:
» Importância de analisar o ambiente de marketing.
» Relevância do marketing e a estratégia.
» Definição do marketing estratégico, ambiente de marketing, análise macroambiental

e microambiental.
» Ordenação das forças estratégicas.
» Importância das políticas aplicadas na empresa e dos projetos empresariais.
30
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
CAPÍTULO
3
Apresentação
Neste capítulo, você aprenderá, primeiramente, os conceitos de pensamento estratégico; depois,

conhecerá as diversas visões dos autores em relação a esse assunto e, por fim, as estratégias, a forma
de implementação e formulação dentro de cada caso específico e objetivo de uma organização.
Objetivos
» Compreender a importância dos ambientes na construção de uma política de marketing

estratégico.
» Analisar uma organização de forma interna e externa, tendo um olhar tanto para as
oportunidades quanto para as ameaças, além das forças e fraquezas.
» Identificar a estratégia mais adequada dentro dos objetivos e as metas a serem alcançadas
pela organização.
31
CAPÍTULO 3 • PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Agora, vamos conhecer um pouco das estratégias de marketing, mas antes disso o que é
exatamente PENSAR ESTRATEGICAMENTE?
Considerando que vivemos em um mundo globalizado com alta competitividade em todos os

mercados e que estes provocam contínuas mudanças sociais, econômicas e políticas, o pensar
estratégico transforma-se em importante instrumento para a sobrevivência da empresa no
mercado em que está inserida. A empresa necessita se integrar e interagir com o mercado, ora
impactando ora sofrendo os efeitos provocados pelas contínuas alterações nele ocorridas. Nesse
cenário, a empresa sente o problema da necessidade de mudar os focos, os objetivos e as metas
continuamente, o que implica mudar frequentemente as ações para o alcance de novos objetivos.
O conhecimento e a compreensão do ambiente competitivo em que a empresa está inserida é

imprescindível para a sobrevivência da organização no mercado e para a definição das estratégias
a serem utilizadas. Dessa forma, infere-se que existe uma profunda relação entre competição e
estratégia, o que traduz o processo estratégico em um processo de administração de vantagem
competitiva, ou seja, a percepção do cliente como alvo de valor superior à concorrência e que
imediatamente não se consiga copiar.
Com o passar dos anos, a evolução para o pensar estratégico mostra que toda organização está
sujeita às transformações ambientais, o que faz com que as ações de monitoramento sejam
contínuas e que se busque sempre antever as novas estratégias. É um processo que depende de
acompanhamento das estratégias atuais, das modificações que se fazem necessárias, bem como
da definição de outras estratégias (AAKER, 2001).
Mesmo assim, não se pode, de forma alguma, pensar que a concepção de pensamento estratégico
permanente produz a determinação de novas estratégias sem programação predefinida. Para
se ter uma estratégia bem consolidada, é necessário haver coordenação de pensamentos, toda
a organização deve estar unida em prol de um mesmo ideal para poder atingir os mesmos fins.
Com isso, afirma-se que uma estratégia requer um planejamento. Entretanto, não se pode dizer
que é o resultado de um planejamento, mas, sim, o ponto de origem para fazer com que a partir
da organização dos esforços depreendidos transformem a estratégia pretendida realizada. O
papel único do planejamento é apenas detectar possibilidades de estratégias, sugerir ações e
estimular o contínuo pensar estratégico, de forma que esteja em constante processo de análise
e gere novas estratégias (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Observou a importância do pensar estratégico para a organização? Apesar disso, não existe um
único significado. Vamos ver?
A necessidade das forças armadas em guerras de tomar decisões e estabelecer estratégias para
defesa e ataque promoveu o desenvolvimento do próprio pensar estratégico. Em resumo, a
estratégia acaba se transformando em uma ciência para a organização e o planejamento das
ações de guerra. Com o propósito de reforçar a importância, trazemos a concepção militar de
32
PENSAMENTO ESTRATÉGICO • CAPÍTULO 3
“estratégia” da Escola Superior de Guerra (ESG), segundo a qual “Estratégia é a arte de preparar e
aplicar o poder – na paz e na guerra – para conquistar e preservar objetivos, superando obstáculos
de toda a ordem” (ESG, 2000, p. 143).
Ao transferir para a administração essa concepção, verificamos que a gestão administrativa tem
de colocar o seu poder no sentido de vencer os óbices encontrados (externamente no mercado
e internamente na organização) com vistas a alcançar os objetivos e as metas traçadas.
Com esse olhar militar, levou-se a mesma concepção para o âmbito das organizações empresariais,
de forma que as organizações vencerão as batalhas competitivas existentes no ambiente, atingindo
os seus objetivos se desenvolverem atitudes mais efetivas do que as dos seus concorrentes.
Dentro desse contexto, notamos que existem diversas abordagens relacionadas à estratégia.
Algumas têm a visão como um plano, um caminho a ser trilhado para o futuro; outras, como um
padrão de comportamento de uma empresa; e outras, como uma posição, buscando produtos
em determinados mercados para, de alguma forma, poder burlar a concorrência (MINTZBERG
et al., 2000). Mas não existem somente afirmativas distintas para estratégia, existem algumas
variáveis comuns como as que são utilizadas para as alterações ambientais que influenciam
toda a organização na sua formulação, e tais alterações necessitam de uma análise detalhada.
(MINTZBERG; LAMPEL; AHSLTRAND, 2000)
Além dessas concepções de convergência, vale ressaltar um aspecto positivo que é o da força de
pensar da organização como um todo e sua inserção no ambiente competitivo, no qual não exerce
apenas um papel reativo ou de defesa, mas busca ter iniciativas para liderar dentro da indústria.
Alguns autores, como Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000), salientam a importância da estratégia
como algo que fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência.
Em face do exposto, não existe uma fórmula única para eficácia da formulação estratégica, pois
que é preciso aceitar a convivência do específico com o geral no mesmo ambiente, sem premiar
concepções estabelecidas como verdade dentro de um mesmo setor de atuação anteriormente
visto e estudado.
Definições das estratégias de marketing
Foco e ações de Marketing em clientes
É importante lembrar que o Marketing, segundo Kotler (s. a. apud GOMES, 2009, p. 142) significa
a “análise, implementação e controle de programas cuidadosamente formulados para atingir
mercados-alvo e alcançar os objetivos institucionais”. Vamos continuar a nossa caminhada.
33
Um ponto imprescindível é ter o foco no cliente. Assim, a busca deve estar direcionada à
necessidade, à expectativa e aos desejos dele (NED’s). Em suma, o cliente é o próprio foco de
toda a ação do marketing. Como conquistá-lo é fundamental ser pesquisado. Então, a construção
do foco de uma política de marketing precisa buscar atender às NED’s dos clientes.
Não adianta estudar ou pesquisar o mercado e estabelecer cenários de sucesso e alto desempenho
para a organização se o foco não estiver centrado no NED.
A organização pode possuir excelente equipe interna/externa e até ter um processo de planejamento
ativo para alcançar a busca de novas oportunidades, entretanto o foco tem de estar fixado no
cliente.
Esse foco precisa ser tratado sob três aspectos:
» captação;
» retenção;
» reconquista.
A captação é a constante busca por novos clientes/consumidores e a mesma preocupação

deve ser aplicada em relação à retenção do cliente. Em ambas as situações, o cuidado com a
comunicação e com o relacionamento é fundamental. Tiramos da obra de Gomes (2009) a frase:
“a Comunicação é a ferramenta e o relacionamento é a exigência” que reflete a importância
para o Marketing trabalhar na captação e na retenção do cliente, principalmente com um
relacionamento competente, claro, aberto e procurando identificar o que exatamente o cliente
quer. A comunicação tem de ser estruturada para evitar ruídos de informações/dados que
chegam ao cliente, bem como ela precisa ter um sistema de contrainformação para eliminar
boatos, mentiras e qualquer tipo de informação nociva à organização. Tenha em mente que, para
construir uma marca, levamos anos, mas, para destruí-la, pouquíssimo tempo.
A reconquista é um desafio maior, porque o cliente apresenta insatisfações de experiências

anteriores a serem vencidas. Tais impedâncias são marcantes e de difícil eliminação. Entretanto,
o profissional de Marketing deve tentar revertê-las e buscar o retorno do cliente. Muitas vezes,
o despreparo de profissionais anteriores no trato com o cliente cometeu erros que você pode
tentar mudar o cenário.
Quais estratégias devo aplicar para ATRAIR CLIENTES?
A mola mestre para o crescimento de qualquer empresa é estar constantemente buscando formas
estratégicas para atrair novos clientes; do contrário, a tendência é desaparecer ou ficar estagnada
por um longo espaço temporal.
34
Existem alguns aspectos considerados fundamentais para ATRAIR CLIENTES:
» analisar os atuais clientes
conhecer profundamente os atuais clientes poderá facilitar na estratégia a ser adotada

para atrair os novos clientes, pois, certamente, serão similares aos atuais, no quesito
perfil e características inerentes.
» expandir geograficamente
buscar os clientes em outras regiões e procurar nichos de mercado onde a organização

possa oferecer seus produtos e serviços.
» repetição de estratégias que deram certo
analisar os resultados que surtiram efeitos positivos, reprogramar essas ações, descartando
algum elemento que possa ter atrapalhado o sucesso que se esperava dentro da ação
aplicada, mas não se esquecer de adequar a estratégia ao novo cenário.
» produção de material de propaganda
distribuir impressos por meio de panfletagem, sendo uma maneira com baixo investimento
e com bastante retenção junto aos futuros clientes.
» campanhas promocionais para indicação de clientes
utilizar mala direta para os atuais clientes, informando que irão receber uma determinada
gratificação por indicar seus amigos.
» uso do marketing direto
enviar material de propaganda diretamente à residência ou ao escritório do cliente, com

informações relevantes e que tragam algum benefício imediato para o possível cliente.
Quais estratégias para RETER os clientes?
A promoção é um dos compostos de marketing que tem a função de atrair o cliente, como foi visto,
mas, também, a de mantê-lo constantemente informado sobre os produtos e serviços oferecidos.
A informação deve ser repassada baseando-se nas necessidades de seus clientes e por intermédio
dos corretos canais de comunicação.
A promoção possui três objetivos intrínsecos:
» Informar aos potenciais clientes a existência de produtos e de serviços e de suas vantagens;
» Comunicar aos potenciais clientes onde e como obter esses serviços;
» Lembrar aos clientes a existência dos produtos e serviços oferecidos.
35
Então, vamos aos tipos de estratégias adotadas através da promoção para RETER CLIENTES.
Venda pessoal
A venda pessoal é um instrumento de grande valia para a organização, tendo em vista que ela
acontece em uma relação pessoa a pessoa e de forma bem direta. O vendedor qualificado e treinado
adequadamente para a empresa consegue excelentes resultados junto aos clientes. Entretanto,
a venda pessoal exige da organização uma gestão de venda bem estruturada. A organização e o
planejamento das vendas têm de obedecer um padrão e possuir um foco claro.
A criação de planos de remuneração que incentivam o trabalho do vendedor é imprescindível,

mas é fundamental a qualificação técnica relacionda ao negóco da empresa.
Para facilitar o seu entendimento, vamos considerar que uma empresa que vende aparelhos de
ar-condicionado tem um novo produto que atende a vários ambientes, sem precisar tubulações ou
instalações especiais. A organização constatou que sua equipe de vendedores não conseguia levar
ao cliente as vantagens técnicas que o novo produto oferece. Assim, pensou, estrategicamente,
em contratar engenheiros para ser os vendedores dos equipamentos, mas estabeleceu o mesmo
plano de salários que vinha utilizando: dois salários mínimos e gratificações de 2% sobre o
número de aparelhos vendidos.
A empresa cometeu vários erros com essa estratégia:
a. a escolha de um tipo de profissional que poderia desenvolver vendas técnicas, desenhos/

projetos ambientais para os clientes, assistência técnica/manutenção, capacitação
dos vendedores como vendedor, burlando a legislação, e a quantidade exagerada de
engenheiros para vendedores;
b. a remuneração inadequada para a qualificação profissional e riscos de problemas com

o conselho de classe, visto que a profissão é regulamentada;
c. a garantia de resultados duvidosos, pois o engenheiro estaria desmotivado como

vendedor, inclusive em relação à própria remuneração pelas vendas, e a possibilidades
da contratação de pessoas (engenheiros) sem competências, habilidades e atitudes do
perfil de um vendedor;
d. resultados pífios.
Esse exemplo demonstra o cuidado que o pensamento estratégico merece, mas serve para
destacar a importância da venda pessoal.
Propaganda
A propaganda é fundamental para que o cliente conheça e seja informado relativamente aos
produtos e serviços oferecidos. A consolidação e a fidelização da marca pelo cliente pode e deve
36
ser trabalhada na propaganda. Esta pode ser utilizada de diversas maneiras e em várias mídias,
mas é imprescindível que se tenha conhecimento do mercado, em que a empresa está inserida,
e do consumidor.
Trabalhar com a necessidade, a expectativa e os desejos do cliente é fundamental para lograr

sucesso na propaganda. Aqui, a inovação e a criatividade são os atributos que precisam ser
aplicados para produzir um bom resultado. Observe a tabela a seguir que estabelece a relação
entre propaganda e veículos de comunicação. Criada a propaganda, as questões que aparecem são:
a. como divulgá-la?
b. em que veículo de comunicação deve ser trabalhada?
Tabela 3 - Principais veículos de comunicação usados na propaganda
MEIOS FORÇAS FRAQUEZAS

Alto potencial de cobertura. Altos custos de veiculação.
Impactante. Altos custos de produção.

TELEVISÃO
Grande quantidade de comerciais, poluição visual
Integração de áudio e vídeo.
e auditiva.
Seletividade do público. Grande quantidade de comerciais.
RÁDIO Baixo custo de produção. Alto custo de audiência significativa.
Alta frequência. Apenas áudio.
Seletividade do público. Altos custos de veiculação.
Propaganda e possibilidade de conteúdo

Necessidade de exposição repetida do anúncio.
REVISTAS editorial.
Pode haver grande quantidade de anúncios,

Visual.
gerando poluição visual.
Alto alcance em um único dia. Pouca seletividade.
JORNAIS Flexibilidade geográfica. Altos custos de veiculação.
Bom para comercialização e promoção. Qualidade de reprodução medíocre.
Publicidade
A empresa tem na publicidade uma das melhores formas de se comunicar com o mercado e seus
clientes para a melhoria e consolidação de sua imagem. A publicidade implica notícias, editais e
comunicações positivas elaboradas e geradas pela empresa e seus representantes para a mídia,
que as divulga quando importante.
A influência e os efeitos da publicidade não é a curto prazo, pois seus resultados com os clientes
é a longo prazo.
37
Promoção de vendas
Uma das ações que a empresa pode implementar na busca da venda imediata de seus produtos
ou serviços é a promoção de vendas. Ela ocorre com concursos, prêmios, brindes, sorteios,
amostras grátis, degustações e outras ações. Tal promoção, utilizada a título de propaganda, é
regulamentada pela Lei no 5.678/1971, entretanto a Lei no 11.795/2008, referente aos sistemas
de consórcios, promoveu algumas alterações na lei anterior.
Marketing de patrocínio
Uma empresa pode patrocinar eventos com interesse de associação a eles, bem como tirar proveitos
comerciais desse patrocínio. Assim, o patrocínio ocorre em áreas como cultura, esporte e outras
com intuito de elevar/progredir as suas ações de marketing. O patrocínio reforça e consolida a
imagem da marca e gera aumento de venda dos produtos/serviços.
Melo Neto (2000) afirma que o patrocínio é:
[...] uma ação de marketing promocional que, ao dar suporte às demais ações
do Composto Promocional, contribui para o alcance dos objetivos estratégicos
de Marketing da empresa, em especial no que se refere à imagem corporativa,
promoção da marca, posicionamento do produto, promoção de vendas e
comunicação com clientes, fornecedores, distribuidores e demais parceiros
(MELO NETO, 2000 apud CÉSAR, 2010, p. 1).
Assim podemos sustentar, lastreados em Melo Neto (2000), que patrocínio corresponde a uma
estratégia essencialmente de marketing na busca da consolidação da própria imagem da empresa
e da captação de novos clientes e mercados.
Dependendo do evento, o retorno para o patrocinador é excelente, por exemplo, uma Copa do
Mundo ou uma Olimpíada é altamente rentável. Um aspecto interessante vem, por exemplo, de
um fabricante de material esportivo que acaba patrocinando eventos esportivos ou um clube/
associação esportiva, procura ligar a marca ao sucesso do evento ou do clube.
Às vezes, o patrocínio de um atleta de renome também apresenta grande retorno.
Comunicação no ponto de venda
Uma ação que costuma dar resultados positivos são as ações estratégicas com o uso de displays,
cartazes, anúncios e materiais visuais que motivam o cliente a comprar, as ações são influenciadoras
da decisão da compra. É fundamental que tais materiais sejam criativos e inovadores de modo
a motivar.
38
Telemarketing
Não há quem não conheça o telemarketing, entretanto, para que as ações de telemarketing
tenham resultados positivos na captação, manutenção e fidelização de clientes, é fundamental
o diagnóstico do mercado e das necessidades, das expectativas e dos desejos do cliente com
vistas a se organizar e se estruturar o serviço adequadamente.
A preocupação da empresa é imprescindível que ocorra com o planejamento e o controle dessas

ações, tendo em vista ser um relacionamento direto, e o risco de insatisfação dos clientes precisa
ser percebido para amenizar problemas maiores com as vendas.
O telemarketing também deve ser utilizado para atendimento, sugestões e reclamações, qualquer
relacionamento tem de ser incluído.
Ouvir a voz do cliente é importante, mas a resposta é fundamental e necessita ser dada a tempo,
sob pena do descrédito. A imagem da empresa pode ficar arranhada.
Internet
O cliente ou o interessado na empresa podem obter informações e dados dos produtos e serviços
na internet, mas, para que esta ação produza resultados positivos, é necessário que o site seja
construído com uma apresentação estética e atualizada. Um dos piores efeitos que um site
provoca é a desatualização. Parece brincadeira uma afirmação dessa natureza, mas é muito
comum o cliente entrar no site e as informações/dados serem antigos sem merecer credibilidade
e confiança.
Acrescenta-se que, ao lançar uma propaganda, uma novidade ou um novo produto, o site tem
de estar atualizado com essa novidade. A empresa criou a expectativa e precisa estar preparada
em todas as áreas para atender ao consumidor.
Com relação ao site propriamente dito, é fundamental que tenha bom visual, facilidade de
navegação e uma logística adequada para cumprir prazos de entrega ou outras necessidades
com brevidade.
Políticas de fidelização
Popularmente, é dito que um cliente satisfeito é o melhor vendedor da empresa e que o boca a
boca é para a organização captar novos clientes. Assim, é importante esclarecer que a luta pela
retenção e satisfação do cliente é mais fácil que a captação de novos clientes, ou seja, ao investir na
fidelização do cliente, a empresa também está buscando promover indiretamente o boca a boca.
Ao promover uma venda, a empresa deve, de imediato, trabalhar na satisfação do cliente. É

necessário criar um banco de dados com todas as informações/dados do cliente, com o intuito
39
de facilitar as ações futuras de marketing. Assim, o banco auxiliará nas ações de promoção. O
grande desafio é a empresa possuir um sistema de Comunicação Integrada de Marketing.
Como cultivar os clientes?
Entenda seu cliente! É uma excelente maneira de a empresa se consolidar no mercado e crescer.
Por trás de qualquer produto a ser comercializado, vem sempre um pacote de serviços agregados.
Nesse momento, é fundamental conhecer a fundo o seu cliente, para não adotar estratégias
errôneas e infundadas.
Etapas para cultivar os clientes leais
1. Pesquisa da necessidade do cliente
Defina o que é um cliente leal.
Avalie quão importante a lealdade é para seu negócio.
2. Análise do perfil dos clientes
Identifique quais clientes realmente dão lucro para a empresa.
3. Análise da opinião do cliente
Defina os passos do cliente leal.
Faça uma correlação com as necessidades dos clientes.
Investigue, por meio de questionário com sugestões/críticas/elogios, para conhecer

como o cliente pensa em relação ao negócio.
4. Avaliação dos ajustes necessários na empresa
Contraponha os resultados das pesquisas com a capacidade de sua empresa atendê-las.
Selecione os aspectos de maior relevância e possíveis de serem atendidos.
Identifique as mudanças necessárias para conduzir à satisfação do cliente.
5. Desenvolvimento e teste de satisfação
Elabore um programa de mudanças que irá levar ao atendimento das necessidades do

cliente.
Observe os principais elementos que geram valor para o negócio.
40
Elabore um programa que tenha uma escala de prioridades, visando a avaliar os impactos
internos e externos.
6. Implantação
Consolide os apoios internos às mudanças que se fazem necessárias.
Administre e avalie a representação dos impactos da lealdade sobre as pessoas e os

processos da empresa.
Monte um plano de comunicação interna e externamente.
Estabeleça métodos para monitorar os processos e as necessidades de correção.
Agora de posse de todas essas informações, você já pode elaborar estratégias de marketing
eficazes para o crescimento de uma empresa.
Resumo
Neste capítulo, estudamos o/a(s):
» Pensar estratégico, como formular e implementar uma estratégia.
» Definições das Estratégias de Marketing, como atrair e reter clientes, modelos para que
isso aconteça.
» Vantagem competitiva como ferramenta fundamental para o sucesso da organização.
» Estudo da sinergia como uma grande fonte de eficiência empresarial.
41
CAPÍTULO
MIX DE MARKETING 4
Apresentação
Neste capítulo, você aprofundará seus conhecimentos sobre os conceitos de produtos e serviços
e suas características.
Após o entendimento desses conceitos, você irá conhecer e aprofundar seus conhecimentos
sobre o MIX DE MARKETING e sobre os conceitos na perspectiva das fases do ciclo de vida de
um produto.
Vamos começar? Um excelente estudo!
Objetivos
» Conceituar produtos e serviços.
» Identificar o Mix de Marketing na construção de uma política significativa e estratégica

para o mercado.
» Reconhecer os elementos do Mix de Marketing e suas fases de desenvolvimento do ciclo

de vida de um produto.
42
MIX DE MARKETING • CAPÍTULO 4
Agora que já conhecemos a importância do pensar estrategicamente com o foco no cliente,

nós iremos procurar compreender a importância dos produtos e serviços no atendimento das
necessidades, das expectativas e dos desejos dos clientes.
O primeiro passo neste capítulo é no sentido de entender o que é: necessidade, expectativa e

desejo (NEDs) do cliente.
Parentoni (2007) apresenta as seguintes definições:
Necessidade é um estado de privação de alguma satisfação básica. As necessidades

não são criadas pela sociedade; elas existem e são inerentes à condição humana.
Desejo é carência por satisfações específicas para atender às necessidades

(PARENTONI, 2007, p. 4).
Houaiss (2009) define expectativa como a “situação de quem espera a ocorrência de algo, ou sua
probabilidade de ocorrência, em determinado momento”.
Ora, analisando tais definições, encontramos um cenário interessante, pois a necessidade está
ligada à satisfação da privação de algo que o cliente deseja. Assim, quando almoçamos, estamos
satisfazendo a nossa fome. Quando compramos um celular, estamos satisfazendo a necessidade
de comunicação móvel com terceiros. Mas é importante deixar claro que as necessidades podem
ser latentes (é aquela que o consumidor tem a vontade de comprar) e não latentes (é aquela na
qual existe a ausência do desejo da compra).
O cliente, ao comprar um produto ou contratar um serviço, tem uma expectativa e esta expectativa
pode ser muito maior e irreal do que o produto comprado ou o serviço prestado oferece. Para
evitar o gap (a diferença) entre a expectativa do cliente e a realidade, é imprescindível que quem
vende um produto ou um serviço esclareça, exatamente, o que o produto ou serviço oferece. Os
riscos da expectativa provocar enormes insatisfações e decepções do cliente é muito grande.
Finalmente, o desejo, ou mesmo um sonho do cliente, deve ser identificado pela organização e
oferecido em seu produto. Isso pode representar um diferencial para a retenção ou a fidelização
do cliente. Tal diferencial, às vezes, tem um custo tão baixo que não há razão para a sua não oferta
no produto ou inclusão no serviço.
Lembramos que a empresa também tem necessidades e expectativas.
43
CAPÍTULO 4 • MIX DE MARKETING
Necessidades e expectativas do mercado-alvo

e das empresas
Yanaze, Markus e Carrilho (2013) apontam que o mercado-alvo também tem necessidades e
expectativas e, por isso, a identificação de quais são as necessidades e expectativas dos diversos
segmentos é imprescindível no que concerne:
» ao volume e à qualidade dos bens e serviços ofertados;
» aos patamares de preços e às condições de pagamento oferecidas;
» à acessibilidade e à conveniência nos processos de compra;
» às ações de comunicação e suas mensagens.
Do mesmo modo, esses autores sustentam que a empresa precisa estabelecer as necessidades
com relação:
» ao volume de vendas;
» às margens de contribuição;
» à ampliação da distribuição;
» à exposição junto aos segmentos de mercado-alvo da empresa.
Eles acrescentam que a organização tem de saber quais são as expectativas relativas:
» à participação no mercado-alvo;
» às margens de lucro;
» à abrangência territorial e demográfica das vendas;
» a share of mind (lembrança da marca) e share of heart (simpatia pela marca) junto aos
segmentos-alvo.
Yanaze, Markus e Carrilho (2013) asseveram que a empresa precisa buscar o equilíbrio de suas
necessidades e expectativas com as do mercado-alvo.
Produto
Então, o que é um PRODUTO?
PRODUTO é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição,
uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade. Produtos são
mais do que bens tangíveis (KOTLER, 2000a, p. 204).
44
Para Parentoni (2007):
É algo que pode ser oferecido a um mercado para atenção, aquisição, uso ou
consumo e que satisfaça um desejo ou uma necessidade. Produtos são mais do
que bens tangíveis, incluem também bens físicos, serviços, eventos, lugares,
organizações e ideias. Por exemplo, um toca CDs da Sony, um caminhão da
Ford, um corte de cabelos no Werner, um show de um cantor específico e uma
consulta com um advogado. Enfim, produto inclui bens manufaturados ou não
e serviços (PARENTONI, 2007, p. 19).
Essas concepções de Produto apontam para um caminho em que o Produto é:
» mais que um simples bem tangível;
» o item mais importante para a relação entre a empresa e o consumidor;
» a importância para a satisfação do cliente.
Kotler e Keller (2006) destacam a importância de a empresa trabalhar o produto em cinco níveis
diferentes, a saber:
» produto central;
» produto básico;
» produto esperado;
» produto ampliado;
» produto potencial.
O primeiro nível é o Produto Central, o qual se refere à satisfação da necessidade do consumidor

em sua essência. Está relacionado ao verdadeiro serviço ou benefício que o consumidor está
procurando e, por isso, está comprando. Deu para entender? Costumo citar exemplo de oficina
mecânica em sala de aula, vou usar outro exemplo para produto central. Desse modo, é possível
citar um consumidor que procura um quarto de hotel, onde ele compra descanso e pernoite.
O Produto Básico, segundo nível, refere-se à transformação do Produto Central em um produto

que tenha os mínimos requisitos para a satisfação da necessidade do consumidor. Lembra o
exemplo do hotel? O quarto de hotel inclui cama, banheiro, toalhas, mesa e armário para roupa.
No terceiro nível, a empresa prepara um Produto Esperado, isto é, amplia o produto básico,
de forma que ele apresente as características que os consumidores normalmente esperam ao
adquirir o produto. O quarto de hotel deve ter cama arrumada, toalhas limpas, lâmpadas que
funcionem, tranquilidade e o mínimo de segurança.
45
No quarto nível, a empresa prepara um Produto Ampliado que atenda o consumidor além das
expectativas, é preciso encantar, como falo em sala de aula, exceder suas expectativas. O hotel
poderá incluir uma super TV com controle remoto, flores frescas, check-in rápido, checkout mais
rápido ainda, ótimas refeições, um belíssimo serviço de quarto e internet rápida.
No quinto nível, está o Produto Potencial que abrange todas as adições e transformações que
esse produto deverá ter no futuro. É onde as empresas irão surpreender o cliente. Bom, aí eu
preciso pensar um pouco sobre isso, mas acredito que o hotel precisa sair dos moldes tradicionais
e gerar vantagens que os clientes não encontram facilmente na concorrência.
Após entendermos os níveis de um produto, visualizaremos a sua classificação:
a. Produtos de conveniência: são produtos e serviços de consumo que o consumidor

geralmente compra com frequência, rapidez e o mínimo de comparação e esforço. Ex.:
sabonetes, fast food etc.
b. Produtos de especialidade ou especial: são produtos e serviços de consumo com

características singulares ou identificação de marca pelos quais um significativo grupo
de compradores está disposto a fazer um esforço especial de compra. Ex.: automóvel
Lamborghini, relógio ROLEX.
c. Produtos de compra comparada: são produtos e serviços de consumo comprados

com menor frequência, rapidez e com o mínimo de comparação e esforço.Ex.: móveis,
vestuário etc.
d. Produtos não procurados: são produtos e serviços de consumo que o consumidor não
conhece ou conhece mas normalmente não pensa em comprar. Ex.: seguros de vida,
doações de sangue à Cruz Vermelha. (adaptado de KOTLER; ARMSTRONG, 2014).
Atributos do produto
Um produto tem, basicamente, três atributos a serem pensados:
» qualidade;
» características;
» estilo e design.
A qualidade de um produto está relacionada a uma qualidade de desempenho. Isso significa

que há um limite a ser respeitado quando o produto é concebido. Este limite é fruto da
adequação à sua aplicação e o foco das necessidades, das expectativas e dos desejos do cliente. O
público-alvo a que um produto é direcionado também amplia as limitações deste.
46
Um exemplo simples ocorre no caso de relógios. Não tem sentido que a qualidade de um relógio da
marca “Rolex” seja adotada por todos os fabricantes por causa do preço que os relógios passariam
a ter, e com isso faltaria consumidor. Entretanto, a qualidade de relógios sem o padrão “Rolex”
não é indicativa que tais relógios não possuam qualidade e satisfaçam os seus consumidores.
Do mesmo modo, poderíamos falar de uma caneta “Mont Blanc” ou mesmo de um automóvel como
a “Mercedes Benz” ou “BMW”. Assim, a utilidade e a aplicabilidade são elementos fundamentais
para se estabelecer a qualidade e se possuir eficácia na competição de mercado.
A qualidade pode ser vista em função de duas dimensões:
» nível;
» consistência.
Essas duas dimensões são importantes porque cada produto pode ter vários níveis diferentes
para atender ao consumidor. Do mesmo modo, independente de qualquer nível, é imprescindível
que o produto tenha consistência.
Uma das características mais importantes que tem de ser observada na oferta de um produto
é a existência de um modelo básico. A partir desse modelo, podem ser disponibilizados outros
modelos, com complementos, de modo a se ter ofertas para níveis mais altos de consumidores.
A fim de consolidar essa ideia, temos, como exemplo, o automóvel. Normalmente, há um modelo
básico simples, mas também são ofertados modelos de luxo ou super luxo pelas montadoras.
Com isso, a gama de produtos procura alcançar públicos de poder econômico diferenciados.
Decisões individuais de produtos
Concentraremos nossos estudos nas decisões relativas aos atributos de produto, como o
estabelecimento da marca, embalagem, rotulagem e serviços de apoio e assistência ao produto.
Acompanhe as explicações abaixo:
Marca
Marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho ou uma combinação desses elementos
(KOTLER; ARMSTRONG, 2014). Marca é o DNA de uma empresa e é o que conecta o cliente ao
produto. Por isso, ela precisa demonstrar a capacidade do negócio para atender às necessidades do
consumidor, garantindo satisfação e melhor experiência de quem escolhe o seu empreendimento.
Ela precisa representar o conjunto de valores pensados pelo empresário para dar identidade ao
negócio. Nesse sentido, para auxiliá-lo a trilhar o melhor caminho, é necessário construir uma
marca e registrá-la.
47
Exemplos de marcas:
A escolha, uma condição da marca, é hoje para as organizações o básico. Porém, devemos entender
que não é uma tarefa fácil essa seleção. Existem etapas a serem seguidas, são elas:
» avaliação do produto;
» benefícios;
» mercado-alvo;
» estratégias de marketing.
Embalagem
Embalagem envolve o projeto e a produção do recipiente ou o envoltório de um produto. É

importante ressaltar que as embalagens tinham a finalidade de proteger o produto. Com o passar
do tempo, o que percebemos foi uma grande transformação dessas embalagens e sua relevância
na configuração do produto.
O que é Embalagem? De acordo com a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), uma
embalagem é o artigo que está em contato direto com alimentos, destinado a contê-los, desde a sua
fabricação até a sua entrega ao consumidor, com a finalidade de protegê-los de agente externos,
de alterações e de contaminações, assim como de adulterações. Alguns tipos de embalagens são:
» vidro;
» plástico;
» papelão.
A recepção e o sucesso de um produto no mercado têm na embalagem um componente essencial,

porque ela promove a inter-relação entre o comprador e o produto.
48
Uma boa embalagem chama a atenção e atrai o comprador para o produto. Quantas vezes você
já comprou ou escolheu um produto pelo visual de uma embalagem?
A organização não pode se afastar e ignorar o projeto e o investimento na embalagem. Ela tem
de testar a aceitação de uma amostragem da embalagem pelo público-alvo antes de lançar o
produto no mercado, de modo a executar as correções necessárias. Entretanto, é preciso ressaltar
o fato de que, muitas vezes, a direção da organização tem a ideia de dispensar a contratação
de um profissional de design ou mesmo de marketing por achar que qualquer um é capaz de
produzir uma embalagem. Não é dado o valor devido a importância da embalagem para as
vendas, principalmente quando do lançamento de um produto novo.
O visual da embalagem tem de vender a ideia de qualidade do produto. Ele precisa agradar, ser
bonito e prático, o design é imprescindível para ajudar na aceitação do produto em seu mercado.
Entre os atributos que uma embalagem deve apresentar, estão:
» conveniência;
» facilidade;
» praticidade;
» proteção do produto.
A embalagem precisa trazer na sua parte externa informações e dados do produto e comunicar a
identidade e a funcionalidade dele. No entanto, é fundamental não haver excesso de informações
e descumprimento de normas legais, em virtude dos riscos que tais ações podem acarretar ao
produto.
Rotulagem
Os rótulos podem ser desde simples etiquetas presas aos produtos a projetos gráficos complexos
que fazem parte da embalagem. O rótulo apresenta:
» nome;
» características;
» peso;
» datas de fabricação e de validade do produto;
» identificação do lote;
» informações complementares sobre uso, armazenagem, manutenção ou conservação

do produto.
49
Os rótulos informam os dados para que o cliente entre em contato com o Serviço de Atendimento
ao Consumidor (SAC), de maneira a facilitar o contato em caso de dúvidas, críticas ou sugestões.
Serviços de apoio e assistência ao produto
SERVIÇOS DE APOIO E ASSISTÊNCIA AO PRODUTO é o outro elemento da estratégia do produto.

A oferta de uma empresa ao mercado usualmente inclui alguns serviços, que podem ser uma
pequena ou uma parte importante da oferta total.
Decisões de linhas de produtos
As decisões de linhas de produtos têm as suas relações direcionadas à composição de família de

produtos que são relacionados entre si com a operação/funcionalidade semelhantes entre eles.
São oferecidos/vendidos ao mesmo público-alvo e atendendo a determinadas faixas de preço.
Decisões do mix de produtos
Toda organização que possui diversas linhas de produtos tem um MIX de produtos.
Mas... o que é um mix de produtos?
Mix DE PRODUTOS (ou composto de produtos) – Consiste em todas as linhas de produtos e

itens que determinado vendedor põe à venda. Cada linha de produtos apresenta várias sublinhas.
Não podemos ignorar que o mix de marketing deve ser olhado sobre os quatro elementos (4 Ps),
os quais integram um composto de marketing:
» produto;
» preço;
» praça (canais de distribuição);
» promoção (comunicação). Voltaremos ao assunto.
Fonte: Disponível em: <https://br.images.search.yahoo.com/search/images;_ylt=A0WTTch6uUdX8UEAFMT16Qt.?p

=linha+de+produtos&fr=yset_ff_syc_oracle-s&imgl=pd&fr2=p%3As%2Cv%3Ai#id=1&iurl=http%3A%2F%2Fwww.
publicdomainpictures.net%2Fpictures%2F20000%2Fnahled%2Fcolorful-threads-11296573381Wnl.jpg&action=click>.
Acesso em: 24 jun. 2016.
50
Conhecemos bem um produto, suas características e finalidades, agora vamos estudar sobre
serviços.
Serviço
Agora que já entendemos o que é produto, vamos conhecer o que é um SERVIÇO.
Serviço é um tipo de produto essencialmente intangível que consiste em atividades, benefícios

ou satisfações oferecidas à venda que não resultam na propriedade de algo (KOTLER, 2000).
Segundo Casas (2007), o serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer
a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa.
Segundo a American Marketing Association (s. a. apud PETER, 2000), serviços são semelhantes a
produtos, empréstimos bancários ou seguros residenciais são intangíveis; enquanto Casas (2007)
afirma que a comercialização dos serviços profissionais distancia-se do marketing tradicional
de bens.
A definição de serviços é emblemática, ampla e complexa, de acordo com Lima (2007), tendo
em vista envolver serviços que são executados por pessoas físicas e que podem ser executados e
entregues a domicílio. Para Kotler e Keller (2006 apud LIMA, 2007) o serviço não gera nenhuma
propriedade e cuja execução pode ou não estar ligada a um determinado produto.
Parentoni (2007) apresenta a seguinte definição:
“Um serviço é qualquer ato ou ação que uma parte oferece a outra, essencialmente
intangível, que não resulta em propriedade alguma e cuja produção pode ou não
estar relacionada a um bem físico” (PARENTONI, 2007, p. 127).
Todas as definições apresentadas acima deixam claro que o serviço é INTANGÍVEL e que pode
estar ligado ou não a um produto.
Os serviços podem ser oferecidos por vários tipos de organizações diferentes:
a. governos e entidades governamentais que oferecem serviços de segurança, educação,

saúde, correios e uma infinidade de outros;
b. entidades privadas com ou sem fins lucrativos que oferecem segurança privada, educação,
saúde e uma série de outros;
c. entidades ligadas a diversos setores de negócios que atendem com serviços da indústria;
geomática; comércio; construção civil; turismo; hospitalidade; design; informática;
imagem pessoal; lazer e desenvolvimento social; mineração; telecomunicações;
51
transportes; artes; comunicação; química; recursos pesqueiros; agropecuária; meio

ambiente e gestão.
Em suma, constatamos que os serviços são prestados por organizações públicas ou privadas em
todas as áreas do conhecimento humano.
É importante ressaltar o fantástico crescimento nas últimas décadas da área de serviços. A

competitividade origina uma nova perspectiva de consumo que faz os clientes se sentirem atraídos
ao consumo por aspectos que não tangenciamos. Em nosso país, mais de 50% dos empregos
são oriundos de serviços.
Qual é a grande diferença entre produto e serviço? A resposta é simples. Um produto manufaturado
é fornecido após ser comprado, a empresa verifica a sua qualidade antes de entregar o produto,
o que não ocorre com o serviço.
Parentoni (2007) destaca a respeito de serviços:
Em outras palavras, isso quer dizer que, no mercado de bens, o consumidor pode
ter contato físico com a mercadoria antes de ter a posse da mesma, enquanto no
de serviços o consumidor compra uma promessa de entrega de um serviço que
atenda suas expectativas, como, por exemplo, uma passagem aérea.
Para conhecer um serviço, portanto, o cliente precisa experimentá-lo, já na

situação de usuário (PARENTONI, 2007, p. 128).
Outra diferença é que os serviços não podem ser armazenados como os produtos, melhor dizendo,
a empresa produz e armazena um produto para venda a posteriori.
Classificação dos serviços
A intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade são as quatro características

principais de um serviço.
Esquema de características dos serviços
INTANGIBILIDADE VARIABILIDADE
SERVIÇOS
INSEPARABILIDADE PERECIBILIDADE
Os serviços apresentam as seguintes características:
a. Intangibilidade: os serviços não podem ser provados, sentidos, apalpados antes de

serem comprados, o que demarca investimentos e cuidados com a credibilidade e a
reputação profissional. A pessoa que contrata um arquiteto não receberá os planos
52
comprados antes de formalizar a contratação. O resultado disso que os clientes tentam

reduzir a incerteza procurando sinais da qualidade ao serviço e tirando conclusões a
partir das evidências concretas que podem ser encontradas na beleza arquitetônica dos
prédios que pertencem à prestadora de serviços de arquitetura, por meio do arquiteto,
dos equipamentos utilizados na elaboração do projeto e das pessoas envolvidas para a
concretização dele. Enfim, o arquiteto precisa oferecer uma representação tangível que
comunique o processo e os resultados do serviço que irá prestar.
b. Inseparabilidade é outra característica, pois normalmente, os serviços são produzidos

e consumidos simultaneamente, gerando demanda de habilidades de relacionamento.
O momento em que o prestador do serviço está frente a frente com o consumidor é que
ocorre a ação ou um ato contínuo da arquitetura. Por isso, o preparo do profissional
é um dos objetos de comercialização e, consequentemente, a imagem da empresa. É
preciso existir um esforço de padronização na empresa, contudo, não deixando de inovar
e procurar sempre novas formas de facilitar a compreensão do seu produto.
c. Variabilidade: os serviços são altamente variáveis, uma vez que dependem de quem
executa e de onde são executados. É difícil obter repetitividade. Daí a grande dificuldade
para obter produtividade, por decorrência, lucratividade. Nos serviços, mesmo que se
utilizem os melhores sistemas de prevenção de erros, estes podem aparecer. É possível
que os arquitetos usem simulações computadorizadas com vistas a verificar a existência
de problemas estruturais antes de construir um edifício, antecipando-se em relação aos
processos que exigem maior probabilidade de haver erros e criar medidas corretivas
com o objetivo de conservar a confiança do cliente que sofre o erro.
d. Perecibilidade: os serviços não podem ser armazenados para a comercialização a

posteriori. Por isso, a dificuldade em precificar serviços em virtude de que os fatores
psicológicos são inseridos no processo com um grau de importância muito grande.
O arquiteto está vendendo praticamente o seu desempenho. Outra implicação de
perecibilidade é a flutuação da demanda. Se a empresa for constante, poderá ser
relativamente fácil manter o desempenho em bases coerentes; nos serviços de arquitetura,
a demanda flutua muito, o que torna mais difícil a coerência, levando em consideração
que são produtos de consumo restrito, não sendo comprados ou consumidos por
muitas vezes na vida. O arquiteto sempre terá de conquistar novos clientes (KOTLER;
ARMSTRONG, 2014).
Classificação de serviço
Considerando que os clientes estão frequentemente envolvidos na produção do serviço, é preciso

avaliar a natureza do processo ao qual os clientes podem ser expostos. Segundo Lovelock (2001)
e Wright, Kroll e Parnell (2000), processo é um método particular de operação ou uma série de
53
ações, normalmente envolvendo múltiplos passos que, muitas vezes, precisam acontecer em
uma sequência definida. Esses processos podem ser relativamente simples, envolvendo apenas
alguns passos a atividades mais complexas, compostas de várias etapas.
Esses autores afirmam, ainda, que um processo envolve a transformação de insumos em produtos
e propõem uma classificação de serviços. Adotando uma visão operacional, eles são classificados
em dois grupos distintos com base em: ações tangíveis, seja nos corpos das pessoas ou nos bens
dos clientes; e ações intangíveis, nas mentes das pessoas ou em seus bens intangíveis.
Independente dessa classificação, propomos a seguinte:
Quadro de classificação de serviços
Conveniência
Consumo Escolha
Especialidade
Serviço de
Equipamentos
Industrial Facilidades
Consultoria/orientação
Os serviços de conveniência são aqueles em que o cliente escolhe qual prestador do serviço,
independente das prestadoras, porque as diferenças são mínimas.
Os serviços por escolha são aqueles em que o cliente pesquisa vários prestadores de serviços e
escolhe pelo custo-benefício. Assim, a de menor preço em função da qualidade é a concorrente
mais provável de ser escolhida.
Os serviços de especialidade são aqueles que necessitam serviços especializados.
No ramo industrial, os serviços são de instalação, montagem, reparo ou manutenção dos

equipamentos; serviços de facilidades são aqueles ligados aos serviços de operações de empresa;
e serviços de consultoria/orientação são para a educação, pesquisa, informática etc., ou serviços
da área administrativa.
Aprofundando mais nossos conhecimentos, estudaremos agora os três tipos de Marketing de

serviços, são eles:
O primeiro tipo de marketing é o marketing interno (também conhecido como endomarketing),

e este é o processo realizado da empresa para os funcionários. Neste caso, a empresa tem de
buscar, por meio de programas de treinamento e motivação, promover-se e a seus objetivos para
cada um dos funcionários ali dentro, procurando criar neles uma visão clara de futuro, além de
motivá-los a fazer parte do processo de atingir este cenário.
54
O segundo tipo de marketing é o marketing externo, o mais tradicional, aquele realizado da

empresa para os clientes, chamado de marketing externo. Aqui entram as diferentes ferramentas
de divulgação como publicidade, propaganda, assessoria de imprensa.
Por fim, o terceiro tipo de marketing, aquele que é o mais presente na prestação de serviços, é
o marketing interativo, realizado entre os funcionários e os clientes. A importância desse tipo
de marketing é que boa parte da percepção do cliente sobre a qualidade do serviço será obtida
por intermédio da interação com o funcionário.
Entendendo isso, as empresas de serviços internacionais precisam desenvolver uma mão de obra
altamente qualificada para trabalhar neste atendimento, garantindo boa qualidade na interação,
exatamente para procurar conquistar o cliente no processo.
A qualificação, neste caso, está muito ligada aos investimentos em treinamento dos funcionários,
demonstrando aqui a relação da área de marketing na empresa com o setor de recursos humanos,
a fim de garantir a qualidade dos serviços prestados.
Resumo
Neste capítulo, estudamos o(s)/a:
» Estratégia de produtos e serviços.
» Produtos, embalagens, rótulos, decisões de Mix de produto, classificações de produtos

e serviços.
55
ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
CAPÍTULO
5
Apresentação
Neste capítulo, você aprenderá conceitos básicos de estratégias de desenvolvimento de novos

negócios. Ademais, conhecerá as fases para conseguir desenvolver negócios criativos e com boa
resposta na lucratividade da organização.
Objetivos
» Compreender como lançar um produto novo.
» Conhecer o ciclo de vida de um produto.
» Saber os critérios de avaliação da qualidade para serviços.
56
ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS • CAPÍTULO 5
Agora que já conhecemos a importância do pensar estrategicamente com o foco no cliente,

conceituamos produtos e serviços, abordaremos o desenvolvimento de novos produtos. Como
pensar ou caminhar estrategicamente? Como vou agir?
Gerando projetos
Projetos Análise dos projetos gerados
Testes dos projetos
Desenvolvimento da estratégia de marketing

Desenvolvimento
Desenvolvimento do produto e estudo do mercado
Implementação Comercialização
Gerando projetos
Partindo-se do princípio de que a organização precisa ter o foco no cliente, conhecendo as suas
necessidades, expectativas e desejos, bem como uma visão da economia e do mercado-alvo em
que pretende agir, a criação de um produto novo merece todo o cuidado por parte da empresa.
É um passo complexo e de difícil trajetória. A criatividade terá de ser estimulada e motivada em
todos os colaboradores envolvidos. Diversas fontes são utilizadas para a inovação do que existe
ou para a criação de novos produtos e serviços.
O mundo globalizado e a concorrência têm gerado insegurança em vários setores, entretanto

a organização da empresa de médio e grande porte não pode ignorar a implantação de uma
divisão ou departamento para inovação e desenvolvimento tecnológico (I&T). É uma condição
imprescindível de sobrevivência e permanência no mercado.
O monitoramento do mercado e da concorrência, bem como a pesquisa para a busca das

características e atributos de novos produtos, têm de ser uma constante. Lembramos que a análise
das NED/gostos dos clientes é imprescindível, em que não só o que é gostado deve ser visto,
mas, também, o que não o é ou o que poderia ser incluído ou retirado dos produtos existentes.
A empresa também não pode se afastar de acompanhar preços e concorrentes.
O Marketing, pelas suas relações com o mercado, deve contribuir com percepções, informações
e dados que ajudem na identificação das expectativas e possibilidades dos consumidores.
A tecnologia e as possibilidades de novas gerações tecnológicas são essenciais à determinação

de inovações e novos produtos. A empresa pode procurar parcerias com centros de pesquisas,
universidades e instituições tecnológicas na procura de transferências de tecnologias. Essa
contribuição de parcerias gera o surgimento de produtos de alto valor agregado.
Chamamos a atenção para o uso do benchmarketing como ferramenta para a obtenção de dados
sobre os processos dos concorrentes líderes do mercado. Em suma, a proposição de projetos,
57
CAPÍTULO 5 • ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
sonhos e ideias implica a busca da inovação e da criação de novos produtos e serviços de qualidade
para atender às NEDs dos consumidores.
Análise dos projetos gerados
Elaborados os projetos e traçados os desejos, entramos na fase de análise. Aqui cada caminho
deve ser analisado à luz do cenário existente, mas é necessário destacar que não se pode afastar
das necessidades dos consumidores. Por melhor que um produto seja pensado, o seu sucesso
depende da demanda dos consumidores, ou seja, não agradando e atendendo a expectativas
dos clientes, não temos saídas do que afastar. Podemos estabelecer alguns critérios para auxiliar
nesse trabalho de análise:
» atendimento das necessidades e dos desejos dos clientes, de modo atrair futuros
compradores;
» facilidades de implementação por parte da organização com os seus parceiros, atendendo

a níveis técnicos, recursos (humanos, materiais e financeiros) e condições de serem
lançadas no mercado.
A análise deve permitir classificar os projetos em:
» projetos promissores;
» projetos marginais;
» projetos de pouco interesse;
» projetos rejeitados.
A partir deste momento, a empresa deve tentar evitar o famoso “drop-error”, que corresponde ao
abandono ou à queda de um projeto promissor, ou o “go-error”, que corresponde à progressão
para desenvolvimento, produção e comercialização sem potencial de sucesso. É um desperdício
de custos.
Teste dos projetos
É fundamental serem testados os projetos de concepção promissores definidos com o propósito de:
» verificar exatamente quem utilizará o produto. A determinação dos segmentos de

mercado e regiões que poderão utilizar o produto;
58
» identificar quais são os benefícios que podem ser oferecidos pelo produto. A proposição
tem de buscar atender ao consumidor final, ou seja, se o produto é saudável, energético,
nutritivo, estético, bonito etc., ou só barato;
» identificar o produto, se pode ser consumido ou utilizado em que época ou em que

condições.
As respostas a essas questões e a outras precisam ser pesquisadas no mercado para verificar se de
fato o projeto tem viabilidade para ser nele lançado. Assim, se para o consumidor os benefícios
são claros e convincentes; se o projeto de concepção satisfaz os NEDs do cliente; se existem
produtos concorrentes próximos das propostas, inclusive com relação aos preços; se o preço é
aceitável e, principalmente, se as perspectivas de venda se concretizariam.
Esta fase de teste também evita o desperdício de se efetuar grandes investimentos em projeto
que talvez não teria a lucratividade e aceitação do mercado.
Esta etapa pode provocar a desistência do projeto, tendo em vista os riscos de insucesso apontados
na fase de teste.
Desenvolvimento da estratégia de marketing
Considerando que o projeto de concepção do produto está aprovado, a empresa tem de procurar
uma estratégia de marketing para implementação, comercialização e promoção do produto.
Assim, o Departamento de Marketing precisa acompanhar o desenvolvimento do projeto desde
o início até a comercialização.
O plano de marketing deverá responder aos seguintes pontos:
» tamanho, estrutura e comportamento do mercado-alvo;
» posicionamento e preço do produto;
» estimativa de vendas e quota de mercado;
» estratégia de distribuição (canais, logística);
» orçamento de marketing e comercial;
» margens operacionais do produto, bem como a sustentabilidade destas margens a prazo.
É fundamental a empresa proceder a uma análise completa do negócio por meio da estimativa
de venda e da projeção de custos e margens de lucros.
59
Somente com a posse dessas informações é que se pode pensar no estabelecimento dos objetivos
e metas comerciais e de negócio, isto é, planejar e monitorar o negócio. A monitorização permite
o controle de modo a gerar possíveis alterações sempre que necessário.
O controle, muitas vezes, não é tratado devidamente, o que gera situações negativas de não
identificar mudanças ou alterações necessárias no negócio.
Desenvolvimento do produto e estudo de mercado
Estabelecidos o planejamento do negócio, as metas e os objetivos, a empresa deve trabalhar

no desenvolvimento final do produto para seu lançamento no mercado. A implementação do
produto no mercado depende de investimentos que podem requerer até protótipos. A partir
desse momento, o projeto é detalhado, identificando-se processos e desenhos de produção,
embalagens etc.
O uso de amostras e do protótipo serve para testar efetivamente, em condições reais de mercado,
o produto antes de seu lançamento.
A empresa com o sucesso do estudo de mercado poderá passar à fase de validação final e produção
em escala.
Comercialização
O ponto principal para o sucesso de um produto é a comercialização. Normalmente, é a fase de

maior uso do orçamento estipulado ao projeto para o novo negócio.
Aqui, é importante se esclarecer:
» quando deverá ser a entrada do produto no mercado? Esse timing de entrada no mercado
é complicado, porque o tipo de produto ou a sazonalidade deste podem ser decisivos
ao sucesso ou ao fracasso de todo o projeto;
» onde lançar o produto? O local ou a região a ser lançada tem de ser pensado pela empresa
em termos estratégicos, se a nível nacional ou internacional.
» Para quem lançar o produto? O lançamento, a distribuição e a promoção para grupos-alvo.
A comercialização é a última etapa do processo.
60
Comunicação
Esta variável do marketing tem a sua razão de ser na distância entre a produção e o consumo,
na existência de vários níveis nos canais de distribuição e nas atividades da concorrência, que
conduzem a estimular a procura em um certo sentido.
Etapa 1 - Definição dos públicos-alvo
Nesta etapa, considere os diferentes intervenientes no processo de decisão de compra (Iniciador,

Prescritor, Comprador, Influenciador, Decisor e Consumidor), identificando, assim, quais os
objetivos de comunicação que devem alcançar junto de cada alvo.
Etapa 2 – Definição dos objetivos e da estratégia de comunicação
Nesta fase, deverá começar por definir, tendo em consideração a sua estratégia de marketing,
qual a estratégia de comunicação que pretende implementar, assim como os principais objetivos
de comunicação. Para além do grande objetivo que é no fundo a própria venda, existem outros
objetivos que muito contribuem para o anterior e sem os quais não se consegue vender. Assim,
considere nas suas ações de comunicação objetivos como dar a conhecer o seu produto, criar
notoriedade, posicionar, divulgar, informar, promover a experimentação, transmitir confiança.
Etapa 3 – Definição das ações a desenvolver
Considerando os objetivos e as características do público-alvo, identificam-se as variáveis do

mix de comunicação – Publicidade, Relações Públicas, Patrocínio e Mecenato, Merchandising,
Promoção de Vendas, Força de Vendas e Marketing Relacional – para atingir os objetivos traçados.
Identificadas as variáveis, descreva cada ação.
Etapa 4 – Definição dos critérios de avaliação
Depois de definidas as ações de comunicação a desenvolver, identifique critérios de avaliação

para cada uma dessas ações.
A definição dos critérios é de extrema importância, uma vez que permite à empresa fazer um
acompanhamento da eficácia das ações, implementando, se necessário, algumas medidas
corretivas. Por outro lado, podem ser analisadas comparativamente, o que é muito útil quando
definir a sua estratégia de comunicação nos anos seguintes.
Etapa 5 – Definição da proposta de mensagem
Depois de definidas a sua estratégia de marketing e quais as táticas para cada variável do
marketing mix (Preço, Produto, Distribuição e Comunicação), devem ser elaborados planos de
ação, em que se tem de estar definidos o enquadramento da ação em face da estratégia delineada,
61
os objetivos que se pretendem atingir com essa ação, o responsável pela ação, assim como os
restantes intervenientes e possíveis condicionantes ao desenvolvimento da ação.
Por fim, deve calendarizar a ação e orçamentar, indicando os resultados esperados com ela, que
servirão de base para a avaliação.
Iremos estudar agora o Ciclo de Vida dos Produtos.
Antes de continuar, é importante destacar a classificação clássica de McCarthy (1960 apud

YANAZE; MARKUS; CARRILHO, 2013), segundo a qual aponta os quatro Ps (Product, Price, Place e
Promotion) como dimensões fundamentais ao desenvolvimento de estudos de Marketing. Assim,
vamos falar dessas dimensões, lembrando que produtos já foi estudado em capítulos anteriores.
Segue, a seguir, um sumário das principais decisões de Marketing – Mix.
Produto Preço Distribuição Comunicação

Funcionalidade. Tabela de preços. Seleção de canais. Comunicação.
Atributos. Negociação. Motivação dos Publicidade.
distribuidores.
Aparência. Descontos. Relações Públicas.
Cobertura e penetração do
Embalagem. Financiamento. Orçamento.
mercado.
Qualidade. Promoções. Media.
Localização.
Marca.
Logística.
Garantia.
Níveis de serviço.
Serviço/suporte.
Produto (product)
Ciclo de vida de produto
Ao pensarmos no lançamento de um novo produto no mercado, teremos de imaginar o

desenvolvimento do produto. Esse desenvolvimento engloba a concepção, o estudo de viabilidade
econômica (técnica e financeira), o orçamento, o planejamento e o projeto de execução.
Decidida pela implementação, o novo produto passa a ter quatro estágios:
» introdução;
» crescimento;
» maturidade;
» declínio.
62
Ciclo de vida de um produto

VENDAS
Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO
Fonte: Elaboração dos autores.
A fase de Introdução corresponde ao lançamento do produto no mercado. Ela tende a ser

lenta, com baixas vendas e altas despesas de distribuição e promoção. Neste período inicial, o
lucro só começará a brotar após o término da etapa propriamente dita. Nesta etapa, devemos
realizar o monitoramento e o controle para identificar pontos que precisam ser corrigidos para
a manutenção do rumo. A leitura das reações do mercado e da concorrência são imprescindíveis
para verificar a aceitação/rejeição do produto.
A etapa de Crescimento implica a evolução das vendas e dos lucros por causa da aceitação do
público-alvo e do mercado com relação ao novo produto. A expansão é rápida, entretanto a
organização deve manter os investimentos em promoção oriundos da etapa anterior.
A Maturidade, por sua vez, é a etapa que consiste na chegada e na manutenção do produto no
topo do mercado. A duração da etapa é a maior e, a partir deste ponto, as vendas iniciam um
processo de quedas, inclusive com a diminuição dos lucros.
A etapa de Declínio, por seu turno, implica uma fase de esgotamento do produto no mercado,
com a ampliação da diminuição de vendas e lucros.
No decorrer das etapas de maturidade e declínio, pode acontecer uma sobrevida ou ampliação
do produto com uma reciclagem ou reposicionamento das características, bem como um
reinvestimento da promoção. A duração das etapas ou do próprio ciclo pode sofrer efeitos da
concorrência em relação ao lançamento de opções mercadológicas semelhantes.
Preço (price)
A concepção do produto, a sua distribuição e as decisões de promoções são elementos

indispensáveis à decisão e à fixação de preços. Este trabalho é que permite a elaboração com
efetividade de um planejamento gerador do programa de marketing.
63
O ponto de partida para a determinação do preço obriga o conhecimento de vários fatores,

pois, segundo Rocha (1999 apud PARENTONI, 2007), uns provocam a tendência para a redução,
enquanto outros provocam a elevação. Assim, temos, no primeiro caso (diminuição de preço),
uma série de fatores externos:
a. Mercado: a relação entre a oferta e a demanda, a situação econômica do país, as ações de

governo e outras são impactantes para a tomada de preço. Assim, ao se estudar o cenário
(ambiente externo), o profissional de Marketing precisa estar atento. A construção do
cenário deve trabalhar com as hipóteses:
1. otimista;
2. realista;
3. pessimista.
b. Concorrência: considerando a existência de mercados competitivos e de fortes

concorrentes, temos uma tomada de decisão de preços complexa. Essa complexidade
é provocada pelo fato de que o produto precisa ter o preço dentro de uma faixa a
ser aceita pelo mercado. Assim, a margem de lucro pode ficar comprometida e sem
condições, muitas vezes, de permanência no mercado. Um exemplo ligado a mercado
e a concorrência se refere à venda de cimento. No passado, o processo de produção do
cimento utilizava uma técnica denominada de seca. Provocava muita poeira e era muito
poluidora. As exigências dos ambientalistas levaram ao desenvolvimento de uma nova
tecnologia dita “úmida”, que polui muito menos. Os produtos das primeiras fábricas se
tornaram inviáveis, tendo em vista determinados tipos de equipamentos antipoluição
que teriam de ser instalados para atender à legislação.
Os custos das mudanças das plantas industriais inviabilizaram as de tecnologia antiga.
Em resumo, os preços do cimento que as velhas fábricas poderiam oferecer se tornaram

proibitivos em função do mercado e da concorrência.
c. Disponibilidade de substituto: o exemplo acima já demonstra o papel de um produto

substituto. Veja o caso dos remédios genéricos. Eles apresentam preços baixos e
complicam a venda de determinada marca comercial, embora para alguns consumidores
a qualidade seria diferente.
d. Controle estritos de preços: vários produtos ou serviços têm controle de preços pelo
Estado. Assim, se o produto ou serviço da organização pertence a um campo semelhante,
ela terá de estudar se vale a pena manter o produto ou serviço no mercado.
e. Preço estabelecido ou tradicional: a situação é semelhante à dos demais itens porque

pode gerar a tendência a diminuição de preços.
64
Falaremos agora dos itens relativos à tendência de elevar os preços:
a. Mercado novo em crescimento: muitas vezes, temos situações que nossos produtos/
serviços estão em um nicho de mercado e que este apresenta as condições ideais para
elevação de preços. Este é um cenário ideal de ser trabalhado.
b. Posição dominante da empresa: considerando a posição da empresa no mercado e da

aceitação pelo público-alvo, os preços dos produtos podem ter a tendência de aumento.
c. Custos elevados e crescentes do produto: nesta situação, a elevação dos custos provoca
a tendência de aumento de preços, no entanto há um limite da concorrência e de
aceitação do mercado.
d. Características superiores do produto: nesta situação, a qualidade do produto é a

garantia para o aumento de preços.
e. Escassez/exclusividade do produto: nesta situação, a escassez ou a exclusividade ajuda

e dá uma garantia para o aumento de preços, contudo a imagem da empresa pode
correr riscos.
Praça (place)
Uma empresa precisa ficar preocupada com a praça em que seus produtos ou serviços vão
ser oferecidos. Assim, a pesquisa de “como” o consumidor irá chegar às suas ofertas, bem
como a logística para a distribuição e disponibilização dos produtos/serviços para os clientes,
é fundamental, sob risco de a imagem da empresa ficar prejudicado. Um exemplo vem das
montadoras de automóveis, pois, às vezes, o carro tem um preço razoável e mercado, mas faltam
autorizadas e peças de reposição, o que acaba comprometendo a imagem da empresa na praça
tendo em vista que o carro acaba identificado como um produto problemático, sem cobertura
dos serviços obrigatórios de manutenção. As vendas acabam caindo e a própria a empresa perde
fatia deste mercado.
Promoção (promotion)
O marketing trabalhado em cada etapa do ciclo do produto, com promoções, mensagens e

comunicados aos clientes, na busca de solucionar problemas ou estar presente na vida deste,
pode reforçar a retenção ou as novas compras por parte dele.
Na tabela a seguir, apresentamos um exemplo de canais de distribuição, no qual temos quatro

canais. No primeiro, o fabricante vai direto ao consumidor. No segundo canal, o fabricante tem
65
varejistas para a venda ao consumidor, mas repare que, no terceiro canal, o fabricante tem um
atacadista que irá fornecer a vários varejistas o produto para chegar ao consumidor.
Finalmente, temos um canal que precisa de distribuidor entre o atacadista e o varejista. Entretanto,
nos dias atuais, é imprescindível que o fabricante se preocupe com todo o canal, o monitoramento
e o controle de canal, inclusive procurando certificar e integrar o processo.
Canais de distribuição de marketing direto e indireto
Canal 1 Fabricante Consumidor
Canal 2 Fabricante Varejista Consumidor
Canal 3 Fabricante Atacadista Varejista Consumidor
Canal 4 Fabricante Atacadista Distribuidor Varejista Consumidor
Fonte: Adaptado de Parentoni (2007, p. 123).
As principais decisões sobre os canais passam por definir:
» tipos de canais a utilizar;
» número de intermediários;
» objetivos;
» formas de seleção/atração de agentes;
» sistemas de remuneração;
» instrumentos de motivação.
Critérios de avaliação da qualidade de serviço
Uma das preocupações que o setor de marketing deve ter é a avaliação dos serviços prestados.
Lembramos que os serviços têm dois momentos importantes: início e término. No início, o
marketing e a venda podem perder o cliente pela falta de credibilidade e de posicionamento
inadequado.
No término, devemos ouvir a voz do cliente e, para isso, sugerimos que sejam vistos os seguintes
atributos indicados por Parentoni (2007):
» competência para realização dos serviços executados;
» consistência;
» rapidez no atendimento;
66
» atendimento e polidez no atendimento;
» qualidade e resultado dos serviços;
» credibilidade e segurança;
» acesso;
» custos.
A avaliação é fundamental para promover a correção de rumo no futuro. Entretanto, destacamos

que, ao ouvir o cliente, é importante dar a resposta para as colocações e propostas feitas por ele.
Resumo
Neste capítulo, estudamos o(s):
» Estágios do desenvolvimento dos novos produtos.
» Quatro Ps (product, price, place e promotion).
» Ciclo de vida dos produtos.
» Critérios de avaliação da qualidade de serviços.
67
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
CAPÍTULO
6
Apresentação
Neste capítulo, você aprenderá conceitos básicos de ferramentas estratégicas e sua aplicabilidade.
Estas auxiliam na análise diagnóstica interna e externa da empresa e cria procedimentos de controle
mais eficazes e eficientes para avaliar as variáveis que compõem o mercado. Adicionalmente,
serão apresentadas as seguintes ferramentas estratégicas: análise SWOT, matriz BCG, matriz Ansof
e matriz GE. É importante ressaltar que existem outras ferramentas para esse tipo de análise,
porém este capítulo se deterá na explicação das técnicas supramencionadas.
Objetivos
» Explicar a função de cada ferramenta estratégica apresentada.
» Identificar a aplicabilidade de cada ferramenta a cada caso empresarial.
» Reconhecer a importância dessas ferramentas para a tomada de decisão estratégica de

negócios.
68
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS • CAPÍTULO 6
Para começar este capítulo, apresentaremos as ferramentas estratégicas que podem auxiliar a
gestão, em tomadas de decisões, em ambientes turbulentos e competitivos de mercado.
Um dos fatores mais importantes a ser considerado hoje no ambiente empresarial é a forma como
os possíveis clientes e os que já possuímos veem a instituição em relação aos seus concorrentes.
Tomando como base essa reflexão, torna-se claro que as pessoas são agentes estratégicos de
transformação do negócio e, consequentemente, do mercado. Para tanto, são necessárias técnicas
que instrumentalizem ações para serem colocadas em prática nas empresas.
Segundo a consultoria Share Marketing Group, algumas das mais importantes ferramentas para a
implementação das estratégias de Marketing são: mapas estratégicos, planos de ação, cronogramas
e verba e análise de resultados.
Mapas Estratégicos
Para a definição e implementação de estratégias, podem-se desenvolver Mapas Estratégicos,

utilizando uma metodologia criada por Robert Kaplan e David Norton.
O Mapa Estratégico deve ser trabalhado em quatro perspectivas:
» financeira;
» dos clientes;
» dos processos internos;
» do aprendizado e crescimento.
A Perspectiva Financeira tem como grande objetivo a maximização do retorno aos acionistas.
Para atingir tal maximização, o foco externo é o crescimento da receita, enquanto o interno está
direcionado à melhoria da produtividade.
Para o crescimento da receita, temos a possibilidade de novos produtos e serviços; novo mix de
produtos e serviços; evolução incremental de vendas; e margem de lucros. Entretanto, a definição
dos indicadores de desempenho e a verificação contínua deste são imprescindíveis e precisam
constar do Mapa Estratégico.
Com relação à Melhoria da Produtividade, deve(m) ser prevista(s):
» a análise do desempenho da empresa;
» o fortalecimento de áreas não atuantes;
» as melhorias do mix dos canais;
» a redução das despesas operacionais.
69
CAPÍTULO 6 • FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
Esse tipo de representação (Mapa Estratégico) ajuda a definir a estratégia e torná-la mais clara
e explícita para a empresa.
A partir da perspectiva financeira deve-se ter desdobramentos para as demais perspectivas: dos
clientes, dos processos internos e a de aprendizado e crescimento. Do mesmo modo, o retorno
de baixo para cima.
A Perspectiva dos Clientes tem de ser trabalhada pela Administração de Vendas, por representantes/
distribuidores e Unidades de Negócios.
O primeiro passo é a definição dos indicadores de resultados, bem como o estabelecimento

dos procedimentos de verificação de desempenho (deve ser sistemático e periódico). Assim, a
lucratividade e a satisfação do representante em trabalhar com a empresa, a evolução incremental
das vendas por canal e o percentual de receita gerada pelos canais de venda precisam ser
estabelecidos, implementados e acompanhados devidamente, constando dessa perspectiva.
O segundo passo se relaciona ao fato de que os clientes, muitas vezes, necessitam de soluções
sob medida, e, para isso, é fundamental o conhecimento do cliente em detalhe.
Outro ponto fundamental corresponde ao valor do produto/serviço. Esse valor depende de três
fatores:
» atributos dos produtos ou dos serviços;
» relacionamento organização-cliente;
» imagem da organização e do produto.
O fator “Atributos dos produtos ou serviços” implica preço justo, qualidade e engenharia, em que
a relação custo-benefício é fundamental, bem como o controle de custo de desenvolvimento de
produtos/serviços versus a projeção de retorno a médio/longo prazo planejado.
A questão do relacionamento é imprescindível e essencial, merecendo ser tratada com todo o

cuidado. Acrescenta-se que produtos ou serviços podem ter ofertas “sob medida” e um suporte
profissional adequado ao atendimento do cliente.
A imagem precisa refletir uma “marca de confiança”. Ela é importante para a captação de novos
clientes.
A Perspectiva dos Processos Internos tem de ser olhada pelo foco da:
» melhoria dos processos comerciais;
» implantação de novos negócios e marketing dos produtos;
» otimização do processo produtivo.
70
A melhoria dos processos comerciais passa pela definição de políticas e programas de apoio à
área comercial, na avaliação do desempenho dos canais de vendas e em uma sistemática para
avaliação e visão de qualidade dos novos mercados, principalmente aqueles com segmentos
lucrativos.
Esta base de melhorias serve para os novos negócios e o marketing dos produtos. A implantação
dos novos negócios corresponde aos lançamentos de novos produtos ou serviços para novos
mercados, incluindo investimentos em inovações tecnológicas.
A otimização do processo produtivo é uma necessidade e uma obrigação para tornar a organização
competitiva e capaz de concorrer em um mercado disputado. Assim, a eficácia e a eficiência
do ciclo produtivo são essenciais a serem estabelecidas, tendo em vista a redução de custos, a
qualidade e o prazo. Entretanto, não basta a busca incessante da eficiência, se não forem atacados
problemas como: redução da taxa de defeitos, retrabalhos e atrasos.
Muitas vezes, a participação de produtos de terceiros no mix de produtos se torna uma opção
para se alcançar melhores vendas e desempenhos de resultados.
O Mapa Estratégico obriga integração entre os três focos e gera base para as perspectivas anteriores
(financeira e dos clientes).
A Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento precisa prever e promover a excelência funcional;

desenvolver habilidades de liderança; criar uma visão integrada de empresas entre funcionários
e departamentos; capacitar novos sistemas de informação de mercado; e realizar motivação e
alinhamento organizacional. Em resumo, esta perspectiva concentra a ideia das lições aprendidas
do passado e da necessidade da construção das competências organizacionais que permitam a
manutenção e a evolução empresarial em um mercado competitivo.
Finalmente, têm de ser estabelecidas, para o Mapa Estratégico, medidas essenciais aos clientes
e aos funcionários. Dessa forma, a captação, a satisfação e a fidelização de clientes é importante
sejam pensadas, enquanto a satisfação e o alinhamento de metas pessoais são imprescindíveis
para se alcançar os resultados esperados e a melhoria de desempenho.
A seguir, mostramos um modelo para um Programa de Implementação de Estratégias. Observe

que há uma forte integração em todo o mapa, dado pelas setas.
71
Fonte: Disponível em: <http://www.smgmarketing.com.br/consultoriaemmarketing/portugues/hiperlinks/ferramentas-de-

marketing.html>. Acesso em: 25 jun. 2016.
72
Plano de ação
Qualquer ação a ser executada tem de ser planejada e o produto desse planejamento é o Plano de
Ação. Este plano deve ser construído com os elementos imprescindíveis para definir claramente
a ação e permitir a sua efetiva gestão. Mas que elementos imprescindíveis são esses? A resposta
se resume a uma série de questões que ajudam a estruturar o Plano de Ação em cada atividade/
tarefa. Assim, apresentamos a seguir:
QUESTÕES NOTAS
PORTUGUÊS INGLÊS » Duas outras questões devem ser incluídas no rol ao lado:
O QUE fazer? WHAT › PARA QUÊ?
POR QUÊ fazer? WHY › QUEM é o responsável?
POR QUEM? WHO
A primeira questão é para ver a aplicação, enquanto a
QUANDO fazer? WHEN segunda é para atribuir responsabilidade.
ONDE fazer ? WHERE » Quando falamos em custo ou orçamento, estamos
COMO fazer? HOW pensando interna ou externamente.
QUANTO custa? HOW MUST
COM QUE orçamento? BUDGET
Lembramos que, para cada Atividade e/ou Tarefa, esse procedimento deve ser obedecido.
Um modo fácil de estruturar um plano é a utilização das questões em formato de tabela. Abaixo,
apresentamos um exemplo.
Planejamento
Atividade: Satisfação dos pais e alunos com a Escola.
O QUE? Definir um conjunto de informações e dados a serem coletados dos pais e alunos.
POR QUÊ? Medir a satisfação dos pais e alunos da escola.
PARA QUÊ? Garantir a permanência de alunos na escola.
QUEM? (responsável) Diretor da escola.
ONDE? (local) Sala de reunião.
COMO? Discussão e avaliação pelo corpo docente e administrativo.
QUANDO? (data ou período) 10 de outubro de 2018.
QUANTO CUSTA? (valor da Atividade) R$ 2.500,00.
Normalmente, em um plano, a disposição das questões aparece na vertical, e não na horizontal

como no exemplo acima, porque permite melhor visualização e facilidade de construção.
A definição das perguntas é função do plano que está sendo elaborado, pois não tem sentido
planejar uma festa junina na escola e colocar todas as perguntas para a elaboração do planejamento.
Use o bom senso, mas sempre pense e reflita sobre o PARA QUÊ e o PORQUÊ fazer determinada
atividade. Lembre-se que uma atividade ou tarefa só merece ser executada se agregar valor.
73
Para você lembrar a construção de um Plano de Ação:
Fonte: Disponível em: <http://www.smgmarketing.com.br/consultoriaemmarketing/portugues/hiperlinks/ferramentas-de-

marketing.html>. Acesso em: 25 jun. 2016.
Cronograma e Verba
É extremamente importante manter um cronograma com controle de verba e saber analisá-lo

para observar se as estratégias estão sendo aplicadas eficientemente e conforme o planejado,
bem como garantir a aplicação correta do investimento em marketing.
Esta ferramenta relaciona o que dispomos para Marketing e o seu atendimento de acordo com
as ações planejadas e orçadas.
Cronograma financeiro da rede xpto de materiais de construção
2015 2016
No Ferramentas de MKT
J A S O N D J F M A
Análise da concorrência P 3,3
1
R
Slogan e programação visual P 5,0
2
R 3,5 1,5
Campanha da prospecção P 3,0 4,0 2,0 2,0 2,0
3
R 3,6 3,4
Folhetos promocionais, jornais e P 1,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
4 revistas
R 2,0 6,0 4,0 5,0 7,0 6,0
Newsletter interno P 3,0 3,0 3,0 3,0
5
R
P 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0
6
R 2,5 2,5 1,0 3,0 3,0 2,O
P
7
R
P
....
R
P
15
R
TOTAL INVESTIDO P 15,0 15,0 14,0 14,0 12,8 12,8 20,0 20,0 20,0 20,0
R 14,8 14,6 15,0 13,0 12,0 12,0
74
Número de lojistas P 30 34 36 36 38 40 50 55 55 60
R 28 28 34 34 34 34
Investimentos por lojistas – R$ P 0,40 0,45 0,25 0,25 0,25 0,25 0,15 0,15 0,15 0,15
R 0,42 0,42 0,25 0,25 0,20 0,20
Como podemos observar, é importante elaborar o cronograma para monitorar e controlar a

verba autorizada a investir, além de replanejar no sentido de obter ações que buscam manter
os objetivos e as metas estabelecidos.
Monitorar corresponde a acompanhar as ações como consta da planilha, enquanto o controle

envolve tomar decisões para ações corretivas.
Um simples comentário sobre o cronograma: veja que a XPTO planejava, audaciosamente,

ampliar, dobrando o número de lojistas parceiros. Contudo, ao mesmo tempo, planejava diminuir
o investimento por lojistas (uma redução significativa).
Analisando o cronograma, podemos ver que, ao final de seis meses, a ampliação não decolou e
a redução de investimentos lojistas aconteceu como previsto. Aí nasce a pergunta: o que fazer
para resolver o problema? As duas ações, quando planejadas, pareciam conflitantes.
Em suma, ficou clara a utilidade da ferramenta.
Análise de resultados
É essencial acompanhar e medir sistematicamente os resultados das ações de Marketing. Só assim

é possível diagnosticar se a estratégia está correta, se ela está sendo cumprida, se são necessárias
modificações, a que distância a empresa está de seus objetivos.
O Plano de Marketing da organização deve ser controlado fisicamente e em termos orçamentários.

Assim, é imprescindível elaborar a:
» análise de vendas;
» análise dos canais de distribuição;
» análise dos resultados por produto;
» análise de cobertura de mercados;
» análise dos resultados das ações de propaganda e promoções.
O processo de planejamento exige: sistematização, contínuo monitoramento, mas controle para

a tomada das ações corretivas a fim de se alcançar resultados.
75
Em suma, a análise de resultados é imprescindível ser vista periodicamente, de modo a evitar as

surpresas, os riscos e as distorções que uma ausência de controle ou descontrole pode produzir.
Lembramos que, continuamente, a questão a ser pensada é:
“Qual dinâmica do mercado é interessante e que estratégias devemos buscar para alinhar as
nossas metas ao mercado?”
Você acha que terminou? Está enganado...
Vejamos, agora, algumas ferramentas estratégicas que podemos utilizar para melhor analisar o
mercado e obter resultados mais eficientes e eficazes.
Análise SWOT
Uma ferramenta importante, mais comum, e que você não pode ignorar, é a análise SWOT.
E o que é SWOT?
A resposta é a seguinte:
» S significa “Strengths” (pontos fortes ou forças);
» W corresponde a “Weaknesses” (pontos fracos ou fragilidades);
» O significa “Opportunities” (oportunidades);
» T corresponde a “Threats” (ameaças ou restrições).
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para a tomada de decisão de uma empresa quando da
construção de um planejamento estratégico. A SWOT serve para examinar e analisar o ambiente
externo e interno da organização, bem como identificar os fatores que oferecem riscos e afetam
o seu funcionamento.
Este é o primeiro estágio de um planejamento estratégico, o que ajuda o empresário a focar os

pontos principais da empresa. A avaliação do ambiente (externo e interno) é fundamental para
se determinar cenários para o futuro.
Exemplificando uma aplicação, vamos apresentar uma proposta que encontramos no “Manual
de Planejamento Estratégico do MEC” (1998). Seu uso é previsto para análise de escola, não só
em termos de gerenciar, mas, também, em termos de marketing.
76
Vamos começar pela proposta teórica:
Análise de contextos
ANÁLISE DE CONTEXTO INTERNO

FORÇAS FRAGILIDADES
São os recursos e as características que representam uma São os recursos e as situações que se encontram no interior
vantagem comparativa da escola em relação a outras da escola e que representam desvantagem atual ou potencial.
realidades e, portanto, deve ser tirado o máximo proveito São expressões de valores negativos e, em geral, constituem
delas. São fatos ou situações que estão presentes dentro um obstáculo para o desenvolvimento da instituição e para
da escola e que devem ser potencializados para alcançar as o alcance de seus objetivos. As fragilidades também podem
metas. São capacidades e recursos variados (poder, habilidades, ser carências importantes que a instituição tem, que limitam,
experiências, conhecimentos, tempo, recursos e outros) que a dificultam ou impedem o seu desenvolvimento.
escola dispõe e controla.
ANÁLISE DE CONTEXTO EXTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
São fatos ou situações que estão presentes no exterior da São os riscos, os fatos, as situações e os fenômenos que
escola e que podem gerar ações alternativas que favoreçam estão presentes no contexto externo da escola e que
seu desenvolvimento, especialmente se são aproveitadas podem dificultar o alcance dos objetivos produzirem um
dentro da organização. Também é definida como possibilidade impacto negativo ou uma dificuldade substancial em seu
que o entorno oferece e que podem ser aproveitadas pela desenvolvimento. São as restrições que o entorno apresenta
instituição para a realização com êxito do seu projeto. para a realização das ações de uma escola, e sobre as quais
ela tem pouco ou nenhum grau de controle. A explicitação
dos riscos e das ameaças facilita a ação responsável, evita os
fracassos e ajuda a assumir as dificuldades para convertê-las
em oportunidades.
Comentando o quadro, vamos apontar um exemplo de FORÇA:
A escola dispõe de cursos de tecnologia do petróleo em uma região em que serão instaladas
indústrias do ramo.
Um exemplo de OPORTUNIDADE em uma escola ocorre quando: ela dispõe de recursos para
oferecer determinados cursos (ex. informática) e na região existe uma demanda que permite
oferecer o curso.
A FRAGILIDADE ocorre quando: a escola já oferece um curso e começa a constatar reclamações de

qualidade por parte dos pais e alunos, evasão etc. São sinais que, embora com procura (demanda),
a escola não está atendendo devidamente.
Uma AMEAÇA aparece quando: uma pequena escola vê surgir a seu lado uma grande instituição de
ensino que, fatalmente, comprometerá a própria sobrevivência da escola. Como agir nessa situação?
O Manual de Planejamento Estratégico do MEC (1998) destaca tal estudo como um ESTUDO DE
MERCADO. Apresentando que o Estudo de Mercado orienta a escola para uma adequação dos
seus programas de ensino e para o desenvolvimento de ações de marketing visando a:
» possibilitar a adequação da oferta de cursos às reais necessidades de mercado;
77
» subsidiar definições/reformulações/adequações curriculares que reflitam a formação

de técnicos segundo perfis profissionais identificados;
» identificar competências técnicas a partir do conhecimento dos processos utilizados

nas empresas;
» identificar necessidades de oferta de cursos de nível básico, técnico ou tecnológico, bem

como seu respectivo conteúdo;
» articular escola/empresa a partir de processos de integração que considerem pesquisa,

levantamentos e consequentes discussões e debates acerca dos resultados e dados
coletados (BRASIL, 1998, p. 31).
Em resumo, usamos exemplo de uma escola para facilitar e mostrar que você pode aplicar a
análise de SWOT em qualquer ramo de atividades, pois ela leva a identificação dos cenários para
seu negócio. Lembramos que a educação é um desafio constante à sobrevivência da própria
instituição.
Análise do contexto interno
Gomes (2009) apresenta os seguintes pontos como elementos para a análise do ambiente interno:
» liderança;
» capacitação de seu pessoal;
» identificação da marca da instituição;
» localização geográfica;
» equilíbrio financeiro;
» qualidade dos serviços e produtos;
» política de preços;
» fornecedores;
» clientes;
» clima organizacional;
» modelo de gestão;
» sistema e fluxo de trabalho;
» comunicação interna;
» comunidade e imagem;
78
» portfólio de produtos;
» serviços e outros.
Logo, uma reunião de análise de ambiente interno precisa dispor de todos os dados para dar
conta dessa gama de pontos que tem de ser abordada pelo construtor da análise SWOT.
Análise do contexto externo
Gomes (2009) elenca os seguintes pontos como elementos para a análise do ambiente externo:
» imaginar um horizonte de três a cinco anos para pensar estrategicamente;
» identificar e discutir tendências como eventos, fatos e situações que podem atingir a
comunidade escolar;
» selecionar todas as macrotendências que influenciarão a escola e seus cursos;
» utilizar todas as informações e os dados oficiais e não oficiais (jornais, revistas, internet,
entre outros).
Diversos autores destacam questões que relacionamos abaixo para ajudar a se levantar as
informações e dados para a análise SWOT.
Matriz de questões
Quais as vantagens da empresa/produto/marca? O que tem a concorrência de melhor?
Quais as características que podem representar forças em Quais as limitações da empresa/produto ou marca?
face da concorrência?
Que obstáculos você encara?
Quais são as tendências?
O que a concorrência está fazendo?
Como podem ser exploradas?
Que efeito terá o desenvolvimento?
Que chances existem para a nossa escola?
FORÇAS FRAQUEZAS
Quais as oportunidades que se encontram por explorar Quais os obstáculos que a empresa/produto/marca
no mercado? enfrenta internamente e no mercado?
Quais as tendências para os padrões sociais que Quais os fatores que negativamente influenciam o
favorecem a implementação da empresa/marca/produto? processo de venda?
Quais são as suas vantagens? O que pode ser melhorado?
No que a sua organização é melhor? O que deve ser evitado?
Com vistas a facilitar o trabalho de compilação e de estruturação de informações e dados, o Manual

de Planejamento Estratégico do MEC (1998) apresentava duas planilhas bem interessantes para
se trabalhar. A primeira para análise do Contexto Interno:
79
Planejamento estratégico – análise de contexto interno
SÍNTESE DA ANÁLISE DO CONTEXTO INTERNO
Setores Forças Fragilidades
Estrutura e organização do trabalho
Competência do pessoal
Recursos materiais e financeiros
Capacidade de acompanhamento, avaliação e análise.
Repare que a proposta está direcionada à elaboração por setores/áreas, facilitando a compilação
de dados e informações.
A segunda planilha é para análise do Contexto Externo:
Planejamento estratégico – análise de contexto externo
SÍNTESE DA ANÁLISE DO CONTEXTO EXTERNO
Aspectos Atores Oportunidades Ameaças
Ambientais
Políticos
Econômicos
Socioculturais
Veja que a proposta envolve a consolidação das informações e dos dados em função de
determinados aspectos.
A equipe do Planejamento de Marketing tem de elaborar o diagnóstico situacional olhando:

características da organização, processos administrativos, recursos humanos, perfil dos alunos,
situação educacional e infraestrutura física.
De posse da Missão e do Diagnóstico Situacional (análise dos contextos internos e externos),

podem ser construídos diversos cenários (mais otimista, mais provável e mais pessimista), e, a
partir daí, decidido o caminho a ser seguido para se alcançar a Visão de Futuro. Desse modo, de
posse desse mapeamento dos contextos, serão definidas as diversas Políticas a serem seguidas.
Outro exemplo: imagine uma avaliação de marketing para uma empresa de bens domésticos.
Poderíamos ter:
80
Análise de contextos
ANÁLISE DE CONTEXTO INTERNO

PONTOS FORTES FRAGILIDADES
Vasto conhecimento em marketing, especializado na área. Falta de conhecimento em marketing.
Novo produto ou serviço inovador. Produtos ou serviços semelhantes (ex. em relação a seus
competidores).
Localização da empresa.
Localização do seu negócio.
Qualidade dos processos e procedimentos.
Baixa qualidade.
Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou
serviço.
ANÁLISE DE CONTEXTO EXTERNO

Um mercado em desenvolvimento (exemplo: a internet). Entrada de novo competidor em sua área empresarial.
Fusões, junção entre empreendimentos ou aliança de Guerra de preços com competidores.
estratégias.
Competidor tem novo produto ou serviço inovador.
Mudança para novas áreas do mercado, as quais oferecem
A competição possui melhor acesso aos canais de distribuição.
melhores lucros.
Taxas são introduzidas ao seu produto ou serviço.
Novo Mercado Internacional.
Vaga no mercado causada pela ineficácia da competição.
Um ponto de precaução: a análise SWOT pode ser extremamente subjetiva, por isso não confie
demasiadamente nela. Duas pessoas raramente obterão a mesma versão final da SWOT. Por esse
motivo, use a análise SWOT como um guia e não como uma prescrição.
A análise SWOT é uma peça fundamental em qualquer Plano de Negócios e Estudos de Viabilidade
Econômica de um projeto ou empresa. Tem por finalidade avaliar a posição competitiva de
determinada empresa, marca ou produto no mercado.
Deverá ser a primeira ferramenta a utilizar no planejamento do negócio, produto ou marca que se
pretende estudar; pois, além de permitir o exame genérico dos principais fatores que condicionam
o sucesso, diagnostica os pontos fortes, os pontos fracos, as fraquezas e as oportunidades.
Do confronto e da interligação desses quatro pontos-chave, o empreendedor ou analista precisará

encontrar a estratégia adequada de agir, de forma a vencer a concorrência ou, de modo geral, a
descobrir as principais medidas de intervenção no mercado.
Outra ferramenta que auxilia na visualização do mercado e como está se comportando o portfólio
da empresa é a MATRIZ BCG.
Vamos aprender um pouco sobre essa ferramenta?
81
Matriz BCG
Você sabe exatamente qual é o seu objetivo? E como ela funciona para os profissionais de marketing?
A matriz BCG é uma matriz “2 por 2″ para análises de portfólio de produtos e unidades de negócios,
tendo como base o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 1970 por Bruce Henderson para
a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal objetivo auxiliar o processo
de tomada de decisão dos gestores de marketing e vendas.
Fonte: Disponível em: <https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images

&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj3zsrMxsXMAhVPl5AKHUtnDaoQjB0IBg&url=https%3A%2F%2Fpt.wikipedia.
org%2Fwiki%2FMatriz_BCG&bvm=bv.121099550,d.Y2I&psig=AFQjCNFVolK3OmKYmV5WMuYu0ottVvAXkg&u
st=1462627466681653>. Acesso em: 25 jun. 2016.
A Matriz BCG é dividida em duas partes: crescimento do mercado, ver eixo vertical, e participação
relativa de mercado (em comparação à participação de seu maior concorrente), ver eixo horizontal.
É preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo com suas características
principais, e classificados em função do quadrante mais representativo para a sua ocupação.
Segundo Porter (1986) os quadrantes tem as seguintes características:
» ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento”; “dilema” ou

“criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes
a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui
baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém,
por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”,
desde que seja bem tratado pela empresa.
Yanaze, Markus e Carrilho (2013, p.96) denominam este quadrante de Criança prodígio
e afirmam que a participação é abaixo da média e o crescimento acima da média.
» estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de

mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes
82
investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar

uma “vaca leiteira”.
Yanaze, Markus e Carrilho (2013, p.96) afirmam que no quadrante estrela a participação
é acima da média e o crescimento acima da média.
» vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento
moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma
vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas têm esses produtos
como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa altos. É comum ver “estrelas”
se transformando em “vacas leiteiras”.
Yanaze, Markus e Carrilho (2013, p.96) afirmam que no quadrante Vaca leiteira a
participação é acima da média e o crescimento é abaixo da média.
» abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste

quadrante, estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado
maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela
empresa, sendo possível até um descarte deles do portfólio da organização, do ponto
de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. Todavia,
analisando-se a Matriz BCG, a preocupação é manter o portfólio da empresa com o caixa
equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras
atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, façam uma análise seletiva dos
“em questionamento” e abandonem os abacaxis que não se tornarem estrelas.
Yanaze, Markus e Carrilho (2013, p.96) afirmam no quadrante abacaxis a participação é abaixo
da média e o crescimento é abaixo da média.
Em uma análise preliminar, conclui-se que, quanto mais rápido for o crescimento de mercado
de um produto, quanto maior for sua participação de mercado, melhor será para a empresa
analisada. Maior será sua vantagem competitiva por produto em relação a seus concorrentes.
É importante que o profissional de Marketing tenha domínio dessa informação para que possa
analisar seu Portfólio de Negócio ou Unidades de Negócios, de forma a atingir o objetivo da
organização.
Matriz GE
A Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentro das empresas para avaliar cada uma das
suas unidades de negócios com relação ao produto e o mercado em que atuam. Esse instrumento
é empregado, principalmente, quando o assunto é tomar decisões estratégicas ou para transportar
algum tipo de recurso, isto é, para contribuir e avaliar o potencial de lucro e venda de cada uma
83
das unidades de negócios existentes em uma empresa. Em suma, o objetivo é avaliar o grau de
atratividade do mercado e a força de participação de uma empresa neste mercado.
(YANAZE; MARKUS; CARRILHO, 2013).
A Matriz GE foi desenvolvida na década de 1970 pela General Eletric, com o auxílio da McKinsey
and Company, uma empresa de consultoria, e por esse motivo leva o nome de GE. Essa matriz
tem muita semelhança com a matriz BCG justamente porque utiliza duas dimensões:
» a atratividade do setor (baixo, médio e alto);
» o poder da empresa (fraca, média ou forte), classificando, dessa forma, as unidades de

negócios em todos esses níveis, conhecidas como UN’s.
A matriz GE, também conhecida como McKinsey, é “um modelo para análise de portfólio de
unidades de negócios”. Contudo, os melhores modelos de negócios existentes são aqueles que
melhor se encaixam nos pontos fortes da empresa, contribuindo para o seu desenvolvimento,
que, dessa forma, ajuda a empresa a explorar os mercados mais atrativos. No entanto, para que
serve esta análise de portfólio de negócios?
Mediante toda essa análise, a empresa será capaz de decidir qual a unidade de negócios que
deve receber mais investimentos ou qual precisa receber menos investimento, dependendo
do mercado que mostrar mais lucros e mais vendas. Outro objetivo dessa matriz é desenvolver
estratégias de crescimento, incluindo novos produtos e negócios ao portfólio. Atrelado a todas
essas análises, é com base na Matriz GE que uma empresa poderá decidir que produtos ou
negócios ainda poderão existir e farão parte do desenvolvimento de seu lucro.
A Matriz GE pode ser de difícil elaboração, porquanto necessita de uma boa base de segurança
de pesquisa de mercado tanto no que tange o produto ao público quanto ao comportamento
da empresa em face das negociações de venda.
Existem muitas formas de se criar um gráfico demonstrativo da análise em Matriz GE, uma delas
é como se segue:
A Matriz GE é um modo posterior e mais avançado da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada

mais avançada por causa de três aspectos:
1. a atratividade do mercado (fatores externos) substitui o “crescimento do mercado” como

dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma
gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado;
2. a força competitiva (fatores internos) substitui a “participação relativa de mercado”

como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força
84
competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas a participação de
mercado;
3. a Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas
2x2. Isso também resulta em maior sofisticação do modelo.
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
» tamanho do mercado;
» taxa de crescimento do mercado;
» lucratividade do mercado;
» tendências de preço;
» intensidade da rivalidade dos concorrentes;
» risco total do retorno dos investimentos no setor;
» barreiras para entrada no setor;
» oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços;
» variação da demanda;
» segmentação do mercado;
» estrutura de distribuição;
» desenvolvimento tecnológico.
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:
» força dos ativos e competências;
» força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing);
» participação de mercado;
» taxa de crescimento da participação de mercado;
» lealdade dos clientes;
» posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa);
» margem de lucro em relação aos concorrentes;
» capacidade de produção e força de distribuição;
» patentes tecnológicas e de outras inovações;
85
» qualidade;
» acesso a recursos financeiros e investimentos;
» capacidade administrativa.
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, em que:
» o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado;
» o tamanho da “fatia” no “gráfico de pizza” representa a participação de mercado da

unidade de negócios;
» as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.
» As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:
» investir (campo superior esquerdo);
» avaliar;
» abandonar (campo inferior direito).
Segue, a seguir, uma figura ilustrativa que demonstra a importância da MATRIZ GE:
Fonte: Disponível em: <https://www.google.com.br/search?q=matriz+ge&sa=X&rlz=1C2CAFA_enBR630BR630&biw=130

4&bih=707&tbm=isch&imgil=RMrrPo8fOn8blM%253A%253BaJlEMKzQVfbUjM%253Bhttp%25253A%25252F%25252Fw
ww.thebusinesszoom.com%25252Fmatriz-ge---mckinsey.html&source=iu&pf=m&fir=RMrrPo8fOn8blM%253A%252CaJlE
MKzQVfbUjM%252C_&usg=__01yFPi1_NNQXB5U-offgPeFpz64%3D&ved=0ahUKEwi6raHw88XMAhVIFpAKHXnZBwgQyjcI
KA&ei=GcssV_q8CMiswAT5sp9A#imgrc=0548ffOsB8sahM%3A>. Acesso em: 24 jun. 2016.
Para finalizar nossos estudos e aprofundamentos sobre ferramentas estratégicas que impactam
o profissional de Marketing, conheceremos agora a Matriz ANSOFF.
86
Matriz ANSOFF
Sempre que um profissional de Marketing busca apoio em matrizes para conhecer melhor
seu mercado, seu público-alvo, as forças e as fraquezas, o ciclo de vida, deve-se estar atento,
essencialmente, aos estudos voltados a conhecer a teoria envolvida na criação da matriz que
será utilizada.
Ao elaborar uma matriz “graficamente”, é preciso ter em mente quais são os pontos principais
que se espera avaliar com este estudo. Não adianta conhecer a matriz sem saber o que fazer com
ela, e com a matriz de Ansoff não é diferente, há de se saber qual é o fruto gerado após a inserção
dos dados desejados e da relevância destes.
Esta matriz tem como característica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento das
unidades de negócio, deixando claro que as estratégias da organização terão um impacto
significante nas ações tomadas, mas que, quando bem estudadas e elaboradas, serão o fator
determinante para um sucesso mais próximo e focado.
A matriz de Ansoff possui duas dimensões:
» produtos;
» mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
» penetração de mercado: a empresa foca a mudança de clientes ocasionais para clientes

regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;
» desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência,

introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no
mercado;
» desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes

regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicação;
» diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca a

comunicação, explicando o porquê de estar entrando em novos mercados com novos
produtos, visando a ganhar credibilidade.
87
Veja a imagem a seguir.
Fonte: Disponível em: <https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&

ved=0ahUKEwi339-q-MXMAhXHipAKHUC1CPcQjRwIBw&url=https%3A%2F%2Fpt.wikipedia.org%2Fwiki%2FMatriz_de_
Ansoff&bvm=bv.121099550,d.Y2I&psig=AFQjCNEJZ75HmdvBVAfjlXi_6Lu7pQWFvg&ust=1462640915724686>. Acesso
em: 24 jun. 2016.
Em suma, verificamos que temos várias ferramentas com estruturas de matriz ou quadros, mas
observando, com cuidado, os princípios e os critérios de uso são semelhantes.
Após estudarmos essas ferramentas, é possível entender melhor as dimensões de análise providas
pelo mercado e as estratégias que podemos ter enquanto profissionais de Marketing.
Resumo
Neste capítulo, apresentamos as seguintes ferramentas:
» mapas estratégicos;
» planos de ação: cronograma e verba;
» análise de resultado;
» análise SWOT;
» Matriz BCG;
» Matriz Ansoff.
88
Referências
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ANDREWS, K. R. Concepto de estrategia de la empresa. Barcelona: Navarra, 1977.
ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983.
______. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
ARMOSTRONG, G.; KOTLER, P. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2007.
BRASIL. Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). RDC no 91, de 11 de maio de 1991. Critérios gerais para
embalagens e equipamentos em contato com alimentos. Publicado no DOU no 93-E, de 15/5/2001, Seção 1, pág. 27.
______. Lei no 11.795, de 8 de outubro de 2008. Dispõe sobre o sistema de consórcio. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11795.htm>. Acesso em: 24 jun. 2016.
______. Lei no 5.768, de 20 de novembro de 1971. Abre a legislação sobre distribuição gratuita de prêmios, mediante
sorteio, vale-brinde ou concurso, a título de propaganda, estabelece normas de proteção à poupança popular, e dá
outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L5768.htm>. Acesso em: 24 jun. 2016.
______. Ministério da Educação (MEC). Manual de planejamento estratégico escolar: construindo a nova educação
profissional. Brasília, DF: MEC, 1998.
CASAS, A. L. L. Marketing de serviços. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.
_______. Marketing, conceitos, exercícios, casos. 7. ed. – São Paulo: Atlas, 2006.
CHANDLER, A. D. Strategy and structure: chapters in the History of the industrial enterprise. Cambridge, Mass: MIT
Press, 1962.
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.
CZINKOTA, M. R. et al. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). Fundamentos doutrinários da Escola Superior de Guerra. Rio de Janeiro:
ESG, 2000.
FERRELL, C. O. et al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
GOMES, D. D. MBA educação: escola que aprende. Rio de Janeiro: Produtor Editorial Independente, 2009.
HALL, R. H. Organizações: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1984.
HOUAISS, A.; VILLAR, M. de S. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.
KATZ, R. L. Cases and concepts in corporate strategy. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1970.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar conquistar e dominar mercados. 2. ed. São Paulo: Futura, 1999.
______. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000a.
______. Marketing para o século XXI. São Paulo: Editorial Presença, 2000b.
______; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education, 2014.
______; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
______; KELLER, K. L., Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Hall, 2006.
LEARNED et al. Business policy: text and cases. Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1965.
LIMA, M. et al. Gestão de marketing. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
89
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
LODI, J. B. Estratégia de negócios: planejamento a longo prazo. Revista de Administração de Empresas/FGV, Rio de
Janeiro, v. 9, no 1, mar. 1969, p. 532.
LOVELOCK, C. Services marketing: people, technology, strategy. 4th ed. New Jersey: Prentice Hall, 2001.
McCARTHY, E. J.; PERREAULT, W. D. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997. In:
SEITZ, H. M. O planejamento estratégico de marketing e o plano de negócios. Revista Eletrônica de Gestão de Negócios
do Mestrado em Gestão de Negócios da Universidade Católica de Santos, São Paulo, v. 1, no 3, out-dez/2005, p. 91-126.
MEIRELLES, A. M.; GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e analogias. In: GONÇALVES, C. A.;
REIS, M. T.; GONÇALVES, C. (Orgs.). Administração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo
Horizonte: UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33.
MELO NETO, F. P. de. Marketing de patrocínio. Rio de janeiro: Ed. Sprint, 2000. In: CÉSAR, J. O conceito e a natureza do
patrocínio. 2010 Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-conceito-e-a-natureza-
do-patrocinio/49641/>. Acesso em: 24 jun. 2016.
MINTZBERG, H. Generic strategies: toward a comprehensive framework. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1988.
______. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
______; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
______; QUINN, J. B. The strategy process: concepts, contexts and cases. 2nd ed. Englewood Cliiffs: Prentice-Hall
Internacional, 1991.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1988.
______. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das organizações. São
Paulo: Atlas, 1993.
______. Planejamento estratégico. 14. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
PARENTONI, E. M. Marketing & comunicação: conceitos, desafios e metas. Rio de Janeiro: GdN Ed., 2007.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ROCHA, A. da; CHIRISTENSEM, C. Marketing: teoria e prática no Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SARDÁ, L. J. Equívocos do planejamento estratégico. 1998. 107 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
STONER, J.A.F. Administração. Rio de janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
STONER, J. A. F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. In: SEITZ, H. M. O planejamento estratégico de marketing e
o plano de negócios. Revista Eletrônica de Gestão de Negócios do Mestrado em Gestão de Negócios da Universidade
Católica de Santos, São Paulo, v. 1, no 3, out-dez/2005, p. 91-126.
TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. In: SEITZ, HELGO, Max. SEITZ, H. M. O planejamento
estratégico de marketing e o plano de negócios. Revista Eletrônica de Gestão de Negócios do Mestrado em Gestão
de Negócios da Universidade Católica de Santos, São Paulo, v. 1, no 3, out-dez/2005, p. 91-126.
THADEU, M. Administração estratégica: o desafio constante. 2008. Disponível em: < http:// www.administradores.
com.br/mobile/artigos/negocios/administracao-estrategica-o-desafio-constante/20910/
THADEU, M. Administração estratégica: o desafio constante. 2008. Disponível em: <http://www.administradores.

com.br/mobile/artigos/negocios/administracao-estrategica-o-desafio-constante/20910/>. Acesso em: 7 mai. 2016.
90
______; MACHADO, A. M. V. Planejamento estratégico: formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos, 1982.
VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos, 1985.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
YANAZE, M. H.; MARKUS, K.; CARRILHO, K. Marketing fácil. São Paulo: Saraiva, 2013.
91

Desenvolvimento de Estrategias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Desenvolvimento de Estrategias

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Desenvolvimento de Estrategias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ANA CRISTINA

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Este Livro Didático tem como objetivos:

» Estudar o Marketing como função estratégica nos meios organizacionais.

» Analisar os ambientes internos e externos no mundo dos negócios.

» Compreender a importância das ferramentas de Marketing.

Neste capítulo, você aprenderá conceitos básicos de estratégias e as premissas organizacionais

» Definir competitividade estratégica, estratégia e vantagem competitiva.

» Descrever o cenário competitivo do século XXI.

» Explicar o processo de administração estratégica, planejamento estratégico e decisão

Conceitos de Desenvolvimento Estratégico

Toda estratégia se refere a propor objetivos, a determinar os recursos disponíveis e a traçar as

O Marketing mostrará a capacidade da organização para introduzir seu produto ou serviço em

Tavares (2000 apud STEIZ, 2005) apresenta os seguintes conceitos:

Planejamento Estratégico corresponde a uma técnica administrativa que objetiva

Enquanto a Administração Estratégica representa um processo contínuo e

Outro aspecto importante e que deve ser ressaltado corresponde às atribuições

Estratégico: orienta o foco e a direção a ser seguida pela organização, adaptando-a

Tático-Administrativo: é a atribuição dos escalões intermediários (Gerências),

Operacional: é a implementação das ações necessárias ao cumprimento das

É um trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento das

Nível tático administrativo

» planejamento as ações estratégicas;

» implementação de controle das ações estratégicas (McCARTHY; PERREAULT, 1997 apud

Consiste na fase em que se observa a posição e a participação da empresa no mercado

Na análise das informações externas, devem-se levar em conta dados de fornecedores,

Neste momento, implementam-se todas as informações levantadas e observadas nas

4. Planejamento das ações estratégicas

Após terem sido estruturadas as estratégias a serem implementadas, faz-se necessário

1. Liderança total em custos – é voltado para a produção e distribuição e em setores que

Este tipo de estratégia agressiva necessita de processos de produção que persigam

Para colocar em prática a estratégia de liderança total em custos, exige-se grande

2. Diferenciação – envolve diversos setores da organização e seu objetivo está concentrado

Esta estratégia impõe que a empresa coloque no mercado produtos de qualidade

3. Foco ou enfoque – é o momento de definir o tamanho de mercado que se quer atingir,

4. Implementação de controle das ações estratégicas

Qualquer ação estabelecida e executada deve ser analisada constantemente, isto é,

Outras visões para a construção do Planejamento estratégico

Quadro 1 – Visão dos autores sobre as etapas do Planejamento estratégico

AUTORES ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

» Análise dos ambientes interno, externo e dos consumidores.

A escolha e a forma de trabalhar o Planejamento Estratégico é da Alta Direção, entretanto

Os desafios de nossa economia dinâmica requerem um Planejamento Estratégico

Essa afirmação de Reilley deixa claro o papel e a importância do Planejamento Estratégico em

Esse procedimento tem de ser seguido em todos os níveis da empresa.

Dependendo do nível de decisão a ser implementada, podemos, ainda, distribuir em tipos de

Quadro 2 – Tipos de planejamento / Nível de decisão

Tipos de planejamento Nível de decisão

» Objetivos de curto prazo.

» Formalização dos planos de desenvolvimento e implantação

A Administração Estratégica é um desafio constante para os administradores. Os ambientes e

Veremos agora alguns conceitos de estratégia:

Quadro 3 - Algumas definições de estratégia e suas evoluções

AUTORES Conceito de estratégia