UNIVERSIDADE LICUNGO

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

MOISÉS EDUARTE BENE

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: RESUMO

Beira

2021
 MOISÉS EDUARTE BENE

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: RESUMO

Trabalho a ser apresentado no curso de Gestão de

Recursos Humanos, com requisito para a
classificação parcial na disciplina de Estratégia
Empresarial.

Docente: Imraan Bahadur

Beira

2021
Índice
1. Introdução............................................................................................................................5

1.1. Objectivo Geral............................................................................................................5

1.2. Objectivo Especifico....................................................................................................5

2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL........................................................................................6

2.1. Gestão corrente vs. Gestão estratégica.........................................................................6

2.2. Características das Decisões Estratégicas....................................................................6

2.3. Processo (etapas) da gestão estratégica........................................................................7

2.3.1. Estabelecimento de metas.....................................................................................7

2.3.2. Análise de uma gestão estratégica........................................................................7

2.3.3. Formulação da estratégia......................................................................................7

2.3.4. Execução da estratégia..........................................................................................7

2.3.5. Avaliação e controle para uma gestão estratégica................................................8

2.4. Benefícios da gestão estratégica...................................................................................8

2.5. Planeamento vs. Pensamento Estratégico....................................................................9

2.6. Missão / visão / objectivos empresariais......................................................................9

2.7. Ambiente geral / competitivo das organizações.........................................................10

2.8. Análise PEST (EL) / FOFA / Factores críticos de sucesso (FCS).............................10

2.9. Modelo das Cinco (5) Forças de Porter......................................................................11

2.10. Estratégias Genéricas de Porter..............................................................................11

2.11. Ciclo de vida do produto (CVP).............................................................................12

2.12. Estratégias da Organização.....................................................................................12

2.13. Matriz de BCG (Boston Consulting Group)...........................................................13

2.14. Estratégias de Internacionalização e Cooperação...................................................13

2.14.1. Cooperação com outras Empresas......................................................................13

2.15. Estratégia e Estruturas Organizacionais.................................................................14

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2.15.1. Tipos de estrutura organizacional.......................................................................14

2.16. Estratégia e Liderança / Inovação...........................................................................15

2.17. Avaliação e Controlo Estratégico...........................................................................16

2.18. Estratégia e Ética empresarial.................................................................................16

2.19. Estratégia e Responsabilidade Social.....................................................................17

2.20. Estratégia e Sustentabilidade Empresarial..............................................................17

2.21. Estratégia e Governação Corporativa.....................................................................18

2.21.1. Transparência......................................................................................................18

2.21.3. Prestação de contas.............................................................................................18

2.21.4. Responsabilidade corporativa.............................................................................18

3. Conclusão..........................................................................................................................19

4. Referencias Bibliográficas.................................................................................................20
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1. Introdução

No que tange as informações, que serve como referência e para o planeamento de

acções organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os membros de uma
determinada organização ao mesmo tempo. Partindo deste princípio, este trabalho tem como o
intuito de abordar sobre vários temas debatidos ao longo das aulas (virtuais) presencias, na
cadeira de estratégia empresarial. Para isso esta pesquisa optou-se em buscar vários artigos
que reflectem sobre os temas apresentados ao longo desta cadeira. Refiro também que trata-se
apenas de um breve resumo no tange a aplicação das estratégia empresarial.

Contudo, este resumo será apresentado em quatro partes a saber: primeiro teremos
aparte da Introdução à Estratégia Empresarial, de seguida abordar-se-á sobre o ambiente
organizacional / estratégia do negócio, de seguida irei apresentar no que tange as estratégias
organização / internacionalização / controlo estratégico / tópicos transversais e por fim, irei
abordar sobre a validação e Controlo Estratégico.

1.1. Objectivo Geral

 Desenvolver os em torno das estratégias empresariais.

1.2. Objectivo Especifico

 Conceptualizar a Estratégia Empresarial;
 Descrever o ambiente geral / competitivo das organizações;
 Identificar as Estratégias das organizacionais;
 Deduzir a avaliação e controlo estratégico.
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2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

2.1. Gestão corrente vs. Gestão estratégica

Carneiro, (2004) a gestão corrente preocupa-se com a exploração de uma forma mais
eficiente possível o potencial existente na empresa. Assim,  a gestão corrente compreende a
prática de todos os actos que integram a actividade que os serviços e organismos normalmente
desenvolvem para a prossecução das suas atribuições, sem prejuízo dos poderes de direcção,
supervisão e inspecção do ministro competente.

Na visão de Sengueranhe (2021) Gestão Estratégica é o gerenciamento de todos os

recursos de uma organização para alcançar objectivos e metas. Como o nome sugere,
representa uma maneira de gerir toda uma empresa com foco em planos estratégicos que
passam por toda a estrutura organizacional.

Portanto, a Gestão Estratégica empresarial envolve definição de objectivos, análise do

ambiente competitivo e da organização, avaliação de estratégias, implantação e
acompanhamento. Em um processo de Gestão Estratégica é identificada como a organização
se posiciona em comparação com os seus concorrentes, reconhecendo oportunidades e
ameaças, sejam internas e externas

Os gestores desenvolvem 4 tarefas básicas fundamentais: Planeamento, Organização,

Direcção e Controlo. Estas funções são desempenhadas por todos os gestores
independentemente do nível de gestão em que se enquadram (de topo, intermédio ou
operacional).

2.2. Características das Decisões Estratégicas

Interdependência Sistémica: Tem uma repercussão global na empresa. Por um lado
influencia e é influenciada por outras decisões estratégicas e, por outro lado, acaba por ter
reflexos em todas as áreas ou actividades mesmo quando a decisão se refere a uma área,
actividade ou parte da empresa. Esta interdependência é sistémica porque a empresa deve ser
vista como um sistema aberto em que todas as partes interagem convergindo para uma única
finalidade. Assim, quando a decisão é aposta na qualidade dos produtos, a produção,
provisionamento e vendas actuam de uma forma determinada diferente do que aconteceria se
a decisão fosse competir pelo preço.
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2.3. Processo (etapas) da gestão estratégica

As cinco etapas do processo de acordo com Sengueranhe (2021) são: o estabelecimento de
metas ou objectivos, a análise, a formação de estratégias, a implementação e o monitoramento
de estratégias.

2.3.1. Estabelecimento de metas

O objectivo de estabelecer metas é explicar a visão de negócios. Esta etapa consiste

em identificar três aspectos, isto é, primeiro, definir os objectivos de curto e longo prazo. Em
segundo lugar, identificar o procedimento de como alcançar os objectivos. Finalmente,
personalizar o processo de acordo com a equipe, dê a cada membro uma tarefa que pode ser
bem-sucedida. Durante este processo os objectivos são detalhados, realistas e correspondem
aos valores da sua visão de negócios. Normalmente, o passo final nessa etapa é tornar essas
metas e objectivos conhecidos a todos os funcionários

2.3.2. Análise de uma gestão estratégica

A análise é um estágio básico, porque as informações adquiridas nesse estágio

representam os dois estágios seguintes. Assim, nesta etapa há colete informações e dados
relevantes para alcançar os objectivos estabelecidos. A abordagem da análise estratégica deve
ser entender as necessidades do negócio como uma entidade sustentável com estratégias e
identificar iniciativas que ajudem o negócio a crescer. Examine qualquer problema externo ou
interno que possa afectar suas metas e objectivos. Assim, deve-se identificar os pontos fortes
e fracos da organização. Assim como também as ameaças e oportunidades que possam surgir
ao longo do caminho.

2.3.3. Formulação da estratégia

Primeiramente para a formação de uma estratégia deve-se conferir as informações adquiridas

da análise. Determinar os recursos que a empresa possui actualmente que podem influenciar a
alcançar os objectivos determinados.

2.3.4. Execução da estratégia

A execução da estratégia é elementar para o sucesso da empresa. Corresponde a etapa

de acção do processo da gestão estratégica. Se a estratégia geral não funcionar com a estrutura
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actual do negócio, uma nova estrutura deve ser instalada no imediato no início dessa etapa.
Todos membros da organização devem ter clareza sobre os seus encargos e deveres e como
isso se ajusta ao objectivo geral. Além disso, todos os recursos para a empresa devem ser
garantidos neste momento.

2.3.5. Avaliação e controle para uma gestão estratégica

As acções de avaliação e controle de estratégias abrangem dimensões de desempenho,

revisão consistente de questões internas e externas e acções correctivas, quando necessário.
Qualquer avaliação bem-sucedida da estratégia começa com a definição dos parâmetros a
serem medidos. Esses parâmetros devem reflectir as metas estabelecidas na etapa 1. Para além
disso, o monitoramento de problemas internos e externos também permitirá que a organização
reaja a qualquer mudança substancial em seu ambiente de negócios.  

2.4. Benefícios da gestão estratégica

Segundo Sengueranhe (2021) os benefícios da gestão estratégica podem ser:

Organizações proactivas e não reactivas: ter um panejamento e gestão estratégicas pode ser
o ponto alto para deixar uma determinada empresa mais proactiva em diversas situações. Essa
documentação faz com que seja mais fácil prever o que vai acontecer no futuro, e assim, ter
mais preparação diante dos problemas.  

Estabelecimento do senso de administração: o senso de administração em uma gestão

estratégica tendem a influenciar nas metas e objectivos para que sejam naturalistas e de
acordo com a missão e visão traçadas pela organização. Dessa forma, tudo é feito de acordo
com os limites e objectivos estabelecidos.

Aperfeiçoamento e aumento da eficiência operacional: Através deste beneficio, a

organização torna-se capaz de nortear diferentes altercações e tomadas de decisões, o que
concludentemente amplia a eficácia da operação.

‍ Market share e lucros: Através desse ponto é provável ter esclarecimentos fundamentais
sobre as inclinações e inovações do mercado. Assim, ter uma abordagem correcta e de acordo
com o público-alvo pode aumentar o esforço das vendas e proporcionar resultados incríveis
que acabam reflectindo nos lucros da empresa.  
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Melhor durabilidade aos negócios: É possível que um negócio esteja crescendo e evoluindo
perfeitamente nos primeiros meses e após isso se ver acabado ou em dívidas. Por isso, é
preciso ter uma base sólida e muito foco para atingir os objectivos, além de sempre se
destacar de alguma forma entre os concorrentes, seja em atendimento, em produtos ou
serviços.  

2.5. Planeamento vs. Pensamento Estratégico

O planeamento estratégico é compreendido como um processo metodológicas
gerências responsáveis pela direcção da organização, tendendo para uma maior interacção
com o ambiente Schultz (2016). Já, o pensamento estratégico é tomado como um processo
contínuo, dinâmico e interativo, no qual a organização passa a ser um conjunto integrado ao
seu ambiente certo.

Assim sendo, essa busca das organizações para orientarem seus processos, saber para
onde se conduzem, como se conduzem, desafiando seus próprios ideais e realidade, remete às
teorias relacionadas ao pensamento estratégico. Portanto, este artigo parte da premissa da
análise do pensamento estratégico, pois à partir de entendimento que as organizações são
capazes de desenvolverem de forma plena o planeamento estratégico Schultz (2016).

2.6. Missão / visão / objectivos empresariais

A missão - consiste na definição dos fins estratégicos gerais, ou seja, dos propósitos
gerais e permanentes (contínuos) que expressam as intenções fundamentais da gestão global,
proporcionando orientações para o seu desenvolvimento Sengueranhe (2021).

Basicamente, a missão: Define os fins estratégicos da empresa; Enuncia os propósitos

gerais da empresa; Enuncia a intenção fundamental da gestão global; Traduz a filosofia básica
da actuação da empresa; É ponto de partida para a definição dos objectivos.

Visão - o enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse

enunciado reflecte o alvo a ser procurado pelos esforços individuais, pelos esforços das
equipes e pela alocação dos recursos. A visão precisa ser prática, realista e visível (nós não
alcançamos aquilo que nós não vemos), pois não passará de uma mera alucinação, se ela
sugerir ou propuser resultados inatingíveis. O mesmo diz que o enunciado da visão deve
conter tanto a aspiração, como a inspiração Sengueranhe (2021).

Objectivos - são os resultados desejados numa qualquer actividade. Teixeira, (2005

citado em Sengueranhe 2021) Um objectivo é o alvo ou a situação que se pretende atingir. É a
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determinação de onde a empresa deve dirigir os seus esforços. (Oliveira, 2005), segundo o
mesmo autor, os objectivos apresentam a hierarquia, Consistência, Mensurabilidade,
Calendarização e Desafios atingíveis. Para além disso, a escolha dos objectivos deve seguir
certos princípios como coerência horizontal, vertical e a comunicação total.

2.7. Ambiente geral / competitivo das organizações

Segudno Schultz (2016), ambiente geral e também chamado macro ambiente e é
constituído de um conjunto amplo e complexo, de condições e factores externos que
envolvem e influenciam difusamente todas as organizações, é um conjunto de condições
genéricas e externas a organização que contribuem de um modo geral para tudo aquilo que
ocorre em cada organização, para as estratégias adoptadas e para as consequências das acções
organizacionais. Geralmente pode ser constituído das variáveis que não estão associadas ao
dia-a-dia da organização: tecnologia, políticas, económicas, sociais, demográficas e
ecológicas. É constituído de todos os factores económicos, tecnológicos, sociais, políticos,
legais, culturais, demográficos, etc que ocorrem no mundo e na sociedade em geral.

O ambiente competitivo está num contexto global, porque já não se resume às

empresas que nos rodeiam, mas sim a todo o mundo. Sendo assim as novas tecnologias, mais
precisamente aquelas relacionadas com as “redes”, permitem melhor organização e
comunicação entre as unidades de negócio e o mercado.

2.8. Análise PEST (EL) / FOFA / Factores críticos de sucesso (FCS)

A análise PEST é um modelo analítico que facilita o entendimento sobre os factores
externos que podem impactar as operações da sua empresa. Muito utilizada para a expansão
de negócios, a análise PESTEL, como também é conhecida, pode ser muito útil para
companhias de todos os tamanhos Oliveira (2008).

A ideia, então, é separar esses factores em tópicos e, em um exercício de pesquisa e

raciocínio, listar as tendências relacionadas a eles que podem ter algum reflexo no negócio.
Para isso, é preciso entender quais são os elementos externos considerados relevantes para
essa análise.

A matriz FOFA é um instrumento de análise simples e valioso. Seu objectivo é

detectar pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e
competitiva, corrigindo assim suas deficiências. A análise leva a pensar nos aspectos
favoráveis e desfavoráveis do negócio, dos proprietários e do mercado. A matriz é sempre
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feita em quadrantes, ou seja, em quatro quadrados iguais. Em cada quadrado são registados
factores positivos e negativos para o negócio Oliveira (2008).

Os Factores Críticos de Sucesso  (FCS) são definidos como as áreas, departamentos,

processos ou actividades mais relevantes de uma organização. Sua identificação e utilização
no panejamento estratégico possui grande influência no alcance dos objectivos empresariais,
independente do porte ou segmento da empresa.

2.9. Modelo das Cinco (5) Forças de Porter

As 5 Forças de Porter são um framework de análise sectorial que permite entender o nível de
competitividade de um mercado. Segundo Porter (1996) o modelo apresenta os atores
envolvidos, como eles se relacionam e como influenciam o sucesso dos negócios.

São elas:

1. Rivalidade entre concorrentes;

2. Poder de barganha dos fornecedores;
3. Poder de barganha dos compradores;
4. Ameaça de novos entrantes;
5. Ameaça de produtos ou serviços substitutos.

Portanto, as 5 Forças de Porter auxiliam a mapear o sector, identificar as tendências e criar

cenários futuros em que a empresa se defenda das forças e se destaque no mercado.

2.10. Estratégias Genéricas de Porter

As estratégias genéricas de Michael Porter possibilitam ao gestor defrontar as cinco
forças competitivas do seu sector económico. De acordo com Porter (1996),  as três principais
estratégias genéricas são:

Liderança em custos: nesta estratégia, a empresa busca ser a mais eficiente na

produção de produtos e serviços em seu mercado, de modo que tenha vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes. Pode-se alcançar isso com: economias de
escala, acesso a matérias-primas mais baratas, entre outras. Esta posição de custo mais baixo
que seus concorrentes permitem uma série de vantagens, como operar com lucratividade
quando seus concorrentes estão perdendo dinheiro, por exemplo;

Diferenciação: uma empresa também pode ter vantagens competitivas tendo produtos
com características únicas na percepção de seus clientes, que a possibilite cobrar um preço
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mais alto sem perder sua clientela. A diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no
atendimento, no estilo do produto, na marca, etc;

Foco ou Enfoque - Também é chamada de estratégia de nicho. Nesta situação, a

empresa foca seus esforços em um pequeno mercado de modo a conseguir uma vantagem
específica naquele mercado, que não tenha como conseguir em todo o mercado.

2.11. Ciclo de vida do produto (CVP)

Conforme Oliveira (2008) o ciclo de vida de um produto visa a olhar além das
fronteiras da empresa, não se preocupando, necessariamente, com as competências da
empresa avaliada.  é a linha de produção de um produto ou marca. Existem quatro etapas no
CVP, a saber:

Introdução: esta é a primeira fase após o lançamento na qual a empresa lança seu produto no
mercado e começa a vendê-lo. Nesta etapa, o produto deverá estar disponível no mercado para
todos os clientes. Em suma, é neste ciclo que o empreendedor investirá um maior orçamento
em marketing e publicidade na divulgação da marca, porque este é o primeiro estágio do
produto no mercado.

Desenvolvimento: depois da introdução dos produtos inicia a etapa intitulada estágio de

crescimento. Nesta etapa, a empresa obterá a resposta do cliente em relação ao seu produto ou
marca. No entanto, neste ciclo ainda será necessário investir bastante em publicidade e
marketing, porque o produto precisa de apoio para se destacar diante da concorrência. É nesta
etapa que o produto se tornará o chefe da do negócio e começará a gerar novos lucros.

Amadurecimento: neste ciclo, o produto já conquistou seu status no mercado e mantém a sua
posição no topo.  Portanto no estágio de maturidade, o produto terá alta participação no
mercado e continua gerando lucros à empresa em maior volume.

Decadência: O ciclo ou fase de declínio acontece quando o produto ou marca depois de muito
tempo desfrutando de lucro e vendas, cai no mercado. Os factores para que isso aconteça são
os mais diversos. Geralmente, nesta fase os clientes mudam suas preferências e mudam para
outro produto. Em razão disso, as vendas caem e, consequentemente, o lucro também.

2.12. Estratégias da Organização

A estratégia organizacional tratar-se de um modelo de conquistas de bons resultados,
superando a concorrência e driblando outras ameaças que possam surgir pelo caminho. Esse
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processo engloba o panejamento e a execução das acções a fim de que a empresa obtenha um
crescimento sustentável. Para isso, todos os recursos disponíveis devem ser utilizados a fim de
atingir os objectivos Sengueranhe (2021).

Ainda na perspectiva de Sengueranhe a estratégia organizacional faz parte da

organização empresarial, pois por meio dela é possível estabelecer também um padrão de
resposta frente aos desafios e riscos tão comuns no mundo empresarial. Para que uma
estratégia seja realmente eficaz, é preciso ter alguns elementos, como: objectivos detalhados;
iniciativa; flexibilidade; liderança; foco e segurança.

2.13. Matriz de BCG (Boston Consulting Group)

Matriz BCG: trata-se de um gráfico utilizado para analisar um produto em relação ao
mercado e aos seus concorrentes. A matriz BCG conta com dois eixos:

Crescimento de mercado e;

Participação relativa de mercado.

Oliveira (2008) refere que o objectivo é verificar o desempenho e potencial futuro de

cada produto. Com a visualização gráfica desses factores, fica mais fácil tomar decisões
estratégicas. A matriz BCG pode ser aplicada a fim de identificar oportunidades, reciclar o
ciclo de vida de um produto e fazer sua empresa crescer. A classificação dos produtos em si é
feita a partir de quatro categorias.

Os quadrantes representam uma relação entre crescimento e participação relativa de

mercado. Cada um deles foi nomeado de forma a facilitar o entendimento do seu significado.
O uso dessas expressões auxilia no rápido entendimento da análise.

2.14. Estratégias de Internacionalização e Cooperação

Na perspectiva de Freire (1997) entende que a internacionalização empresarial é uma
extensão das estratégias de produtos, mercados e de integração vertical para outros países e a
qual se traduz na réplica, total ou parcial, da cadeia operacional. Com a aceitação da
internacionalização, as empresas devem definir uma estratégia, que se denota pela escolha do
método de penetração no mercado externo.

2.14.1. Cooperação com outras Empresas

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A cooperação empresarial é uma situação intermédia entre a actuação isolada e a

criação de subsidiárias conjugando, em simultâneo, algumas das vantagens dessas duas
opções Freire (1997). Envolvendo uma multiplicidade de formas - o que reflecte uma grande
flexibilidade negocial entre as partes - há, contudo, alguns casos típicos que merecem uma
referência especial.

2.15. Estratégia e Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional de um negócio é a forma escolhida pela empresa para
alocar o seu capital humano. A estrutura segue a estratégia, isto é, a estrutura organizacional é
um instrumento para realizar objectivos, em que apresenta as decisões sobre a divisão do
trabalho e a atribuição de autoridade, assim como, mostra a comunicação entre os indivíduos
e os grupos (Sengueranhe 2021)

2.15.1. Tipos de estrutura organizacional

Estrutura Funcional - A estrutura mais indicada para pequenas empresas, tem como
“dono” o pai da Teoria Clássica da Administração,  Henri Fayol. Esta estrutura apresenta suas
vantagens como, os níveis hierárquicos são bem definidos. Desse modo, cada colaborador
consegue visualizar qual é o próximo degrau a atingir, para além disso, incentiva as
especializações, pois dentro de cada área há os especialistas. Porem também tem as suas
desvantagens como de não existir a preocupação da empresa com um todo. Cada área se
preocupa em cumprir seus objectivos e prioridades.

Estrutura Divisional - trabalham com diferentes mercados e uma carteira de clientes variada.
É formada por divisões separadas e autos suficientes. Cada divisão, é responsável por um
produto ou serviço de acordo com os objectivos organizacionais. Tem as suas vantagens na
tomada de decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais rápida ao cliente.
Também tem as suas desvantagens no aumento de custos, pois como cada unidade é uma
operação, precisará de recursos próprios.

Estrutura Matricial - envolve um pouco da estrutura funcional e um pouco da divisional.

Tem como proposta satisfazer ambas as necessidades: de coordenação e de especialização.
Seu objectivo é o de obter o maior rendimento possível. Oferece uma Possibilita num
ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de muitas pessoas diferentes.
Também apresenta dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.
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Estrutura em Rede - permite a contratação de funcionários em estilo home office, a ligação

de cada serviço com a organização é electrónico e  pode ser utilizada por pequenas empresas,
tornando-as mais competitivas globalmente, pois permite que recursos e fornecedores sejam
alocados de qualquer lugar. Adicionalmente, possibilita a venda de serviços e produtos em
todo o mundo.

2.16. Estratégia e Liderança / Inovação

A liderança estratégica é a actuação do líder que promove autonomia aos
colaboradores ao permitir que tomem decisões diárias mediante a adesão de uma cultura
empresarial forte, reflectindo positivamente na experiência de consumo do cliente Lazzarotti,
(2010).

Para que a liderança estratégica funcione efectivamente é preciso haver consenso entre
todos os níveis hierárquicos da corporação sobre o entendimento da estratégia e cultura
empresarial, que surgem a partir do panejamento estratégico.

A inovação – refere-se a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um
novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização local de trabalho ou nas
relações externas.

Lazzarotti, (2010) salienta que existem vários tipos de inovação, sendo sistematizados em
quatro grupos: Oferta, Marketing, Processo e Organização.

 Inovação em Oferta:  reúne o desenvolvimento dos novos modelos de negócios, de

produtos, serviços, ou sistemas de produtos e serviços, que têm características ou
funcionalidades inéditas, únicas.
 Inovação em Marketing:  trata das inovações de modelos de lucro, monitoração, em
canais, distribuição, comunicação, engajamento com consumidor, marca, o Marketing.
 Inovação em Processo:  cuida da utilização de processos, métodos, fluxos e do
desenvolvimento de novos processos, que são dirigidos à eficiência ou formas únicas
de produção e distribuição.
 Inovação em Organização:  reúne as iniciativas voltadas à reestruturação de recursos
humanos e bens de gestão de mudança, transformação cultural e capacitação. Inclui a
forma com que as pessoas podem usar sua estrutura física, suas máquinas, sala e
equipamentos.
 16

2.17. Avaliação e Controlo Estratégico

Segundo Sengueranhe (2021) a avaliação estratégica consiste em manter o
panejamento estratégico no rumo certo. ... Além disso, já se passaram algum tempo da
elaboração da estratégia e o cenário futuro e o contexto da organização podem ter sido
alterados. Desta forma, é um sistema de avaliação de desempenho que busca fornecer um elo
entre a formulação e a implementação da estratégia, por meio de descrição, mensuração e
alinhamento dos objectivos estratégicos e respectivos indicadores, a fim de alcançar
desempenho superior.

O controlo estratégico pode ser entendido como um tipo particular de controlo organizacional
focado no monitoramento e avaliação da performance estratégica para assegurar que a
estratégia gere os resultados esperados.

O objectivo da realização do controle estratégico é desenvolver condições para que a alta

administração/direcção alcance os objectivos e metas organizacionais estabelecidos. O
controlo estratégico se desenvolve em três principais etapas: mensurar o desempenho
organizacional, comparar o desempenho obtido com objectivos e metas estabelecidos e
elaborar o facto – causa – acção Sengueranhe (2021)

De acordo com o mesmo autor, a primeira fase do controle estratégico envolve

mensurar o desempenho organizacional. Implica em  identificar o desempenho actual da
organização por meio de indicadores de performance.
Na segunda fase os resultados das mensurações de desempenho organizacional devem
ser comparados com as metas previamente estabelecidas para cada um dos indicadores
de performance escolhidos e na terceira e última fase a organização deve definir as acções
correctivas que devem ser adoptadas a partir da elaboração do chamado facto – causa – acção.

2.18. Estratégia e Ética empresarial

A palavra Ética: esse é um dos assuntos mais discutidos actualmente.  São muitos os
escândalos que envolvem a falta de ética empresarial e política. Neste contexto, a ética
empresarial determina a moral e a conduta dentro das empresas. Está relacionada aos valores
morais e éticos de uma empresa dentro do seu ramo de actuação, assim como diante de seus
clientes e concorrentes Almeida (2007). Os valores dela são os mesmos que regem a ética
como um todo e a conduta dos relacionamentos no meio social.
 17

A ética empresarial está presente nas habilidades e competências dos executivos

actuais, como a gestão, a liderança, a negociação, a comunicação e a inovação.

2.19. Estratégia e Responsabilidade Social

Primeiramente a palavra estratégia na administração é o panejamento do jogo de
gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos
clientes e atingir os objectivos de desempenho. Meirelles e Gonçalves (2001, p. 45)
definem estratégia como a “disciplina da administração que se ocupam da adequação da
organização ao seu ambiente”.

Assim, a Estratégia e responsabilidade social é um conceito que engloba as acções

voluntárias de empresas que actuam em benefício do seu público, tanto internam quanto
externo.

As organizações socialmente responsáveis são aquelas que repensam suas posturas,

comportamentos e condutas actuais e, dessa forma, se estruturam para colocar em
prática atitudes que promovam o bem-estar dos envolvidos.

Segundo Almeida (2007, p. 29):

[…] ser socialmente responsável não se restringe ao cumprimento de todas as

obrigações legais – implica ir mais além através de um ‘maior’ investimento em capital
humano, no ambiente e nas relações com outras partes interessadas e comunidades locais.

Dessa maneira, empresas que buscam ser socialmente responsáveis devem fazer mais do que
manda a obrigatoriedade prevista em lei. Assim, ao elaborar acções social e ambientalmente
responsáveis, a empresa compreende que também é seu dever promover a preservação da
sociedade e do meio ambiente

2.20. Estratégia e Sustentabilidade Empresarial

A sustentabilidade tem envolvido empresas de todo o mundo, como empresas
americanas que têm adoptado programas de preservação ambiental que é determinado pelo
governo americano. Dessa maneira, Almeida (2007) refere que a Sustentabilidade empresarial
é um conceito sistémico relacionado à continuidade dos aspectos económicos sociais,
culturais e ambientais da sociedade humana. Precisa-se considerar que os aspectos sócio
ambientais exercem influência crescente nas decisões das empresas e que o desenvolvimento
sustentável é a ideia de não esgotar os recursos para o futuro.
 18

Para tanto, as empresas precisam enfatizar a dimensão da sustentabilidade em suas actividades

com perspectiva de médio e longo prazo, além de exercerem um papel estratégico em suas
actividades Almeida (2007).

2.21. Estratégia e Governação Corporativa

Governação corporativa é um processo que determina a maneira como a empresa é
administrada, o que se reflecte na sua cultura, políticas e regulamento interno. Ela visa à
excelência em gestão e em estratégia empresarial. Em resumo, podemos dizer ainda que se
trata da forma com que as empresas são dirigidas e controladas Guilherme (2007).

Assim, Governação corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são

dirigidas, monitorizadas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho
de administração, directoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas

De acordo com Guilherme (2007) a governação corporativa é um compromisso da

organização e, como tal, depende do esforço colectivo. Todavia, é marcada por quatro
princípio, a saber:

2.21.1. Transparência

Ao informar fatos, sejam eles positivos ou negativos, as empresas criam uma rede de

confiança tanto interna (com seus colaboradores) quanto externamente (com os stakeholders).

2.21.2. Equidade

Esse princípio nada mais é do que o tratamento igualitário de todos os sócios e partes
interessadas das organizações.

2.21.3. Prestação de contas

É quando os agentes da Governação mostram as consequências de seus actos, das tomadas de

decisões, ou mesmo das omissões.

2.21.4. Responsabilidade corporativa

Mais abrangente, esse princípio valoriza a sustentabilidade  – de ordem social e ambiental –

da organização, visando a sua longevidade.
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3. Conclusão
O estudo pretendeu analisar todos os temas abordados na disciplina de estratégia
empresarial. O trabalho não se limitou apenas em trazer o que foi abordado na sala de aula,
porem procurou-se aqui buscar vários autores que interagem sobre este assunto. Contudo,
constatou-se que um dos factores de sucesso das empresas é possuir uma boa estratégia ou
melhor fazer um bom panejamento, pós este elemento identifica de forma clara e precisa o
que a empresa deseja e pretende alcançar.

Para além disso, também conclui-se que a aceitação da sustentabilidade pelas empresas nos
dias actuais, tem se tornado de grande importância para a sua continuidade no mercado. As
empresas que investem em responsabilidade social e ambiental são as que atingem os maiores
retornos financeiros do mercado.
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4. Referencias Bibliográficas
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Freire, Agricola. (1997). Internacionalização e Cooperação: textos e casos. São Paulo: Atlas.

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Lazzarotti, Fábio; Dalfovo, Samir e Hoffmann, Emil. (2010). O quê, como e onde da
inovação: Análise da Produção Científica em Administração. Rio de Janeiro: Elsevier.

Meirelles, Fernando e Gonçalves, Gomes. (2001). Responsabilidade Social: Desempenho

sustentado na era ambiental. São Paulo: Makron Books.

Oliveira, José. (2008). A análise das empresas: Sustentabilidade e Responsabilidade Social.

Rio de Janeiro: Elsevier.

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Janeiro: CCE.

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Schultz, Glauco. (2016). Introdução à gestão de organizações. Porto Alegre: Editora da

UFRGS.