Gestao Estrategica Governamental

ALEKSANDRA SLIWOWSKA BARTSCH
Gestão estratégica governamental
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Aleksandra Sliwowska Bartsch
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático....................................................................................................................................... 4
Introdução.............................................................................................................................................................................. 6
Capítulo 1
Desafios da sociedade contemporânea................................................................................................................. 7
Capítulo 2
Planejamento: o primeiro passo para “estratetizar”.........................................................................................21
Capítulo 3
Planejamento Plurianual..........................................................................................................................................34
Capítulo 4
Gestão Estratégica: parâmetros e etapas............................................................................................................46
Capítulo 5
Balanced Scorecard e a Gestão Pública............................................................................................................... 80
Capítulo 6
Gestão de Conflitos..................................................................................................................................................... 89
Referências........................................................................................................................................................................ 103
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também,
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas
conclusões.
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Organização do Livro Didático
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização
como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Com a gestão não se pretende
adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos viáveis e propor ações para alcançá-los. O processo de
gestão deve ser entendido como algo dinâmico, no qual se desenvolve uma estratégia coordenada
para gerir recursos ambientais, sociais, econômicos, culturais e institucionais. Cabe ressaltar
que as decisões estratégicas são frequentemente de natureza complexa e registram alto nível de
incerteza. Além disso, demandam uma abordagem integrada na administração da organização
e sempre geram algum tipo de mudança na organização. Quando a gestão estratégica passa a
ser adotada também no ambiente governamental, ela se apresenta sob duas óticas. A primeira
consiste nas ações do governo em si. Seu planejamento com foco, não no cliente – como na gestão
estratégica do ambiente privado –, mas no cidadão-cliente, o qual precisa ter suas necessidades
entendidas e atendidas, sendo papel do governo prover as melhores soluções para a sociedade
como um todo. A segunda abordagem consiste no processo de gerenciamento estratégico das
instituições públicas que passam a adotar modernas técnicas de administração, com vistas a
atuarem de maneira mais eficiente e eficaz junto aos cidadãos e à sociedade como um todo.
Objetivos
» Compreender a sociedade em transformação.
» Formular um planejamento adequado para a implementação de programas

governamentais.
» Promover a compreensão do processo de gestão estratégica e das diferentes variáveis

que influenciam o processo decisório dos gestores num cenário de mudanças cada vez
mais intensas.
» Mapear os ambientes interno e externo para que seja possível, a partir das análises
ambientais, formular as estratégias mais adequadas para o atingimento dos objetivos
organizacionais.
» Formular e selecionar estratégias a partir do estabelecimento da missão e dos objetivos

organizacionais.
» Implementar e controlar as estratégias formuladas.
» Gerir conflitos organizacionais.
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CAPÍTULO
DESAFIOS DA SOCIEDADE
CONTEMPORÂNEA 1
Apresentação
Neste nosso primeiro capítulo, falaremos sobre a gestão estratégica, as tendências mundiais
e brasileiras. Gerir estrategicamente não é tarefa fácil. Demanda constante monitoramento
do ambiente externo, das mudanças da sociedade e capacidade de avaliação e reavaliação.
Além disso, para aumentar a tensão, no universo da gestão estratégica não existem as chamadas
“receitas de bolo” ou fórmulas corretas e milagrosas. Uma estratégia que pode ser correta em
um momento, pode se revelar um grande fracasso em outras circunstâncias. Por isso, o gestor
precisa estar sempre atualizado, estabelecendo um sistema eficiente de informações e desenvolver
uma especial habilidade que é saber lidar com a incerteza, com a mudança que é permanente.
Estamos prontos? Você está pronto? Certamente, não. Mas se sentirá mais seguro se souber
analisar a sociedade e as tendências que passam por gerações, por idosos, solteiros, LGBT, tudo
junto e misturado, formando um imenso caldeirão de diversidade e de possibilidades.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de:
» Conhecer a importância de administrar estrategicamente.
» Compreender as tendências da gestão estratégica globais.
» Identificar possibilidades mercadológicas a partir de segmentos como idosos, solteiros,

baixa renda, LGBT.
» Identificar características das diferentes gerações tanto para a atuação comercial quanto
gerencial.
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CAPÍTULO 1 • DESAFIOS DA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA
As organizações públicas cada vez mais têm um papel fundamental no sentido de ampliar de
forma sistêmica e integrada as oportunidades dos cidadãos, bem como de atender às crescentes
demandas sociais, pois é o estado que possui mais que a habilidade, a responsabilidade de buscar
uma igualdade de oportunidades e ampliação das possibilidades.
Para cumprir bem sua função, a Administração Pública – órgãos e entidades – deve possuir os
recursos adequados e o capital humano necessário, de modo a atuar com eficiência, eficácia e
efetividade em benefício da sociedade. A eficácia significa atingir o resultado. Já a eficiência traz
em si o atingimento do resultado ao menor custo, e a efetividade significa atingir o resultado, ao
menor custo, de forma sustentável.
Assim, para atuar de forma positiva em favor da sociedade, é necessária a adoção de ferramentas
que orientem a Administração na melhoria de seu desempenho. A elaboração de um plano
estratégico tem como objetivo principal fornecer direcionamento comum a ser seguido por toda
a organização, identificando responsabilidades, garantindo alinhamento e oferecendo meios para
medição do sucesso da estratégia de modo focado, visando ao alcance dos objetivos institucionais
e à maximização dos resultados. Depois disso, é fundamental se gerir estrategicamente, envolvendo
a análise de ambientes, escolha de estratégias e sua implementação e controle, além de uma gestão
de conflitos, para que o futuro seja construído e os estados, e principalmente, seus cidadãos,
registrem importantes avanços em todas as áreas.
O que é Gestão Estratégica?
Você já deve ter se perguntado por que determinadas estratégias dão certo num local, numa
empresa e depois são um grande fracasso em outras instituições.
Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização

como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No ambiente atual de
concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso
gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas
e internas, buscando competitividade. Com a gestão e o planejamento estratégico, não
se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações
para alcançá-los.
O processo de gestão deve ser entendido como algo dinâmico, no qual se desenvolve e implementa
uma estratégia coordenada para gerir recursos ambientais, sociais, econômicos, culturais e
institucionais.
A gestão pode ser definida também como a abordagem sistêmica que se constitui na transferência
e aplicabilidade de princípios teóricos e práticos ao gerenciamento dos processos de planejamento,
organização, controle/liderança, com eficiência e eficácia.
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DESAFIOS DA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA • CAPÍTULO 1
É importante, pois organiza as contribuições que as diversas áreas têm a dar à organização, além
de servir como linha orientadora à integração dos esforços e desbloquear o individualismo.
Desafios da Gestão Estratégica
Nunca buscamos tanto a igualdade. Curtimos, compartilhamos, adicionamos. Mas, será

que é a igualdade a fonte do sucesso de uma instituição, cidade ou país, ou a aposta deve
ser na desigualdade? Estamos preparados para lidar com diferenças? Enquanto postamos e
atualizamos nossos perfis, mais da metade da população brasileira não possui acesso à internet
em seus domicílios. Ao mesmo tempo em que o consumismo tem levado ao aumento do
endividamento, não prestamos atenção no fato de o jovem da classe C movimentar bilhões
de reais por ano com o próprio salário e, além disso, o mesmo jovem que vai ao baile funk e
se diverte, é aquele que também toma as decisões, faz as compras no supermercado e cursa
uma universidade.
Essas e muitas outras questões tornam esse momento único na trajetória do universo da gestão
e demandam quebra de preconceitos. Demandam um olhar para o novo. Casamento civil entre
pessoas do mesmo sexo; pessoas acima de 60 anos, que um dia criaram a adolescência e estão
criando agora a “envelhescência”; classes C e D como alvo da busca por novos mercados; pessoas
que consideram muito melhor ter um bom plano de previdência, prevendo uma boa aposentadoria,
do que planejando seus casamentos. Resultado: nunca fomos tão desiguais, nunca precisamos
considerar tanto os diferentes.
É nesse espírito que a gestão para ser eficiente precisa de uma série de norteadores. Elementos
que permitirão aos profissionais lidar com o contraditório e, principalmente, com a incerteza.
As organizações do século XXI serão muito mais voltadas para o coletivismo e comunicação
com diferentes agentes dentro de um segmento, do que para o individualismo e isolamento
vigente até o início deste período de transformações. O que se apresenta para os próximos
anos caracteriza-se por um espaço cada vez mais ocupado pela inovação tecnológica, pela
sustentabilidade, pela comodidade e pela integração.
A empresa contemporânea, criada e recriada de acordo com a ótica tradicional da Revolução

Industrial, ao mesmo tempo em que é responsável por fomentar a diversidade de estilos de
vida, crenças e atitudes, terá de se reinventar. A busca pela inovação permanente se dará em
meio a conflitos de gerações em função de, pelo menos, quatro grupos com idades diferentes
trabalhando lado a lado na mesma empresa. Outro ponto que demandará uma mudança de
trajetória será o setor de qualidade de vida, dimensão cujas fronteiras se ampliam a cada dia,
englobando a diversão, que passa a ser considerada como um negócio. Setores como turismo,
cultura, turismo de negócios e entretenimento cada vez mais são vistos como oportunidades
de mercado. Tudo permeado por uma gestão ambiental, sustentabilidade e responsabilidade
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social das empresas que englobarão não apenas questões de meio ambiente, mas uma postura
real de atuação ambientalmente sustentável e condução de negócios adequados à diversidade
sociocultural de um ambiente globalizado.
O setor governamental precisa estar atento a essas transformações para prover um ambiente
no qual os cidadãos que compõem uma sociedade tão multicultural tenham igualdade de
oportunidades. Assim sendo, a gestão no sentido de “estratetizar” deve, sim, ser o foco de qualquer
empresa ou instituição, pública ou privada. O problema fundamental atualmente é o fato de não
se distinguir entre planejar e “estratetizar”. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir.
Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de
criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo. Não se trata de
diminuir o trabalho do planejamento, mas de adotar posturas mais sonhadoras quanto ao futuro,
sob pena de ficar preso a paradigmas decadentes.
Ter visão estratégica significa conhecer tanto o negócio restrito quanto amplo da organização,
seu posicionamento, sua diferenciação, o ambiente no qual se encontra inserido a fim de
que oportunidades possam ser aproveitadas e ameaças contornadas e/ou minimizadas. Esse
conhecimento precisa ser construído nos profissionais que se encontram empregados e naqueles
que desejam empreender.
Sociedade em transição
Na trajetória da humanidade, nenhuma outra sociedade viveu sob a égide da mudança permanente
como a sociedade contemporânea. Em nenhum outro momento os indivíduos tiveram plena
consciência de estarem presenciando uma revolução cujas consequências estão alterando as
concepções de mundo, de espaço e de tempo que impõem uma dinâmica diferenciada para
responder às demandas da humanidade.
Cabe ressaltar que essa realidade vem em consequência da revolução da base técnico-econômica
que traz consigo profundas modificações sobre a estrutura produtiva mundial e que possui
grandes alicerces, a saber:
» Abandono do modelo de industrialização “fordista” utilizado pelas nações que procuravam

inserir-se no cenário competitivo mundial.
» Rápida obsolescência dos produtos em circulação atualmente.
» Crescente valorização do conhecimento, considerado ativo intangível e que resulta em

patentes e licenciamentos.
» Economia ou sociedade informacional.
» Era da economia ou sociedade do conhecimento ou do aprendizado.
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» Capacidade de acompanhamento do progresso técnico-científico em evolução no

mundo e escolha da estratégia de preparação para o futuro.
» Capacidade de responder rapidamente às transformações do mercado e às demandas

da sociedade.
» Estratégias de benchmarking no sentido de buscar as melhores práticas, adaptá-las à

realidade da empresa e implementá-las.
» Aquisição de bens de capital que viabilizem o processo de aprendizagem tecnológica.
» Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional.
Tudo isso dentro de uma formação humanística e visão global que habilite o gestor a compreender
o meio social, político, econômico e cultural em que está inserido e a tomar decisões em um
mundo diversificado e interdependente, desenvolvendo formação técnica e científica para
atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática
profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais, regionais e locais. Ganham
centralidade valores como ética, busca de uma imagem autêntica e compatível com o marketing
institucional, compromisso de seus colaboradores com aprendizagem e renovação, capacidade
de aprendizagem organizacional que privilegie o relacionamento com os clientes e fomente a
lealdade para com as instituições.
O conhecimento com base disciplinar registrado internacionalmente levou 1.750 anos para
duplicar pela primeira vez, contando a partir do princípio da era cristã; depois disso, duplicou
a cada 150 anos e, por fim, a cada 50 anos. Atualmente, ele é multiplicado por dois a cada cinco
anos, e projeta-se que, em 2020, duplicará a cada 73 dias. Estima-se que a cada quatro anos
duplica a quantidade de informação disponível e como os analistas observam, somos capazes
de dar atenção apenas a cerca de 5% a 10% dessa informação. As tendências contemporâneas
demandarão uma nova formação profissional, bem como um novo olhar empresarial, capaz
de compreender as necessidades e mais que isso, os desejos mais intrínsecos desse novo perfil
de consumidores. A partir dos primeiros anos do novo século 2000, a economia e o mercado
foram afetados pela crise e instabilidade. A expansão experimentada anteriormente com foco
na competição local e numa empresa que ditava as regras no mercado, vem perdendo cada vez
mais força graças a uma competição de natureza mundial, em que o cliente ganha centralidade.
Em função de avanços tecnológicos que levam à ascensão das mídias sociais, entra-se na era da
participação, com pessoas criando, consumindo notícias, ideias, entretenimento e influenciando
suas redes de contatos com uma intensidade cada vez maior.
Os produtos que antes eram padronizados, com longos ciclos de vida e cuja inovação se dava
por etapas, tornam-se obsoletos cada vez mais rapidamente, com ciclos cada vez mais curtos
e com inovação contínua. Além disso, não basta mais apenas vender os produtos. É necessário
compreender as reais necessidades dos clientes, entender o que este ou aquele bem significa
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em suas mentes e em seus corações. Compreender isso significa dar um importante passo na
direção da construção de uma identidade da marca, que deve contemplar um posicionamento
singular no mercado e também ser relevante para as necessidades e os desejos racionais dos
consumidores, sem deixar de considerar os valores mais profundos deste ou daquele grupo.
(KOTLER, 2010)
Além disso, é necessário que tanto a sociedade quanto a empresa contemporânea estejam
preparadas para lidar com diferentes expectativas e posturas por parte dos indivíduos que as
integram e também que consomem produtos e serviços, trazendo consigo inúmeras possibilidades
para os empreendedores.
Atuar de maneira competitiva nesse mercado de tantos desejos, formar profissionais e

empreendedores capazes de perceber a essência dessa natureza humana que, ao mesmo tempo
em que se apresenta imutável em seus valores mais profundos, se transforma numa velocidade
sem precedentes em atitudes múltiplas, constitui-se num dos grandes desafios das instituições
atualmente.
Tendências no Brasil
Classe C
No ano de 2003 a Nielsen divulgou uma pesquisa intitulada O Discreto Charme da Baixa Renda.
Foi uma pesquisa pioneira, talvez a primeira vez em que se começou a falar em baixa renda. Algo
bastante estranho até então, porque se olharmos para o final dos anos 1980 e início dos 1990,
cerca de 75% das vendas de bens de consumo eram feitas para consumidores integrantes da
classe média dos países desenvolvidos. Uma das questões que levou a essa mudança de visão é
que já naquela época a capacidade de compra dos pobres brasileiros chegava a 372,5 bilhões de
reais, o equivalente a 42% do consumo nacional.
Já em 2014, uma pesquisa intitulada Faces da Classe Média, da Serasa Experian/Data Popular
apontou para uma classe C formada por pessoas que ganham de R$ 320 a R$ 1.120, já a classe A
é formada por pessoas com renda per capita acima de R$2728.
A pesquisa apontou para algumas tendências importantes:
» Se a classe média brasileira formasse um país, seria o 12º do mundo em população e a

18ª nação em consumo, podendo pertencer ao G20.
» A classe C, como também é conhecida, gastou mais de R$ 1,17 trilhão em 2013 e

movimentou 58% do crédito no Brasil.
» Segmento composto por 108 milhões de pessoas (54% da população), com previsão de
chegar a 125 milhões em 2023. O que representaria 58% da população.
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» No período de 2014-2015, a classe média consumiu 8,5 milhões de viagens nacionais,

6,7 milhões de aparelhos de TV, 4,8 milhões de geladeiras, 4,5 milhões de tabletes, 3,9
milhões de smartphones, 3,2 milhões de viagens internacionais, 3 milhões de carros e
2,5 milhões de casas ou apartamentos.
» Os gastos com alimentação lideram o consumo da classe C (R$ 223,3 bilhões em 2013).
Em seguida, vêm os gastos com saúde (R$ 71,8 bilhões) e vestuário (R$ 61,6 bilhões).
Idosos
Num ranking divulgado pelo Global Age Watch 2014 sobre a qualidade de vida dos idosos, o
Brasil foi classificado na 58ª posição de um total de 96 países. Foram considerados como fatores
a expectativa de vida, o bem-estar psicológico, além de renda, transporte e segurança.
Hoje, o número de brasileiros idosos corresponde a 17% do total da população do Brasil – são
quase 24 milhões de pessoas com mais de 61 anos. Segundo o IBGE, até 2055, o número de
pessoas com mais de 60 anos superará o de brasileiros com até 29 anos. Os motivos para esse
resultado é o aumento da expectativa de vida em função de avanços na medicina, aumento de
renda, escolaridade e proporção de domicílios com saneamento adequado.
Segundo o Data Popular, o rendimento dos idosos no Brasil em 2013 atingiu 446 bilhões de reais
em um ano, o que corresponde a 21% da massa de rendimento total do país.
Os idosos têm buscado mais autonomia, assistência especializada e são mais exigentes e no
Brasil, o envelhecimento é também uma questão de gênero. Em consequência da mortalidade
masculina, as mulheres predominam entre os idosos.
Vale lembrar que novas funcionalidades precisam ser pensadas e desenvolvidas. Isso engloba desde
instalações adaptadas até produtos com design mais funcional, voltado para certas limitações
naturais do avançar da idade.
Solteiros
Outro grupo importante é composto por brasileiros que moram sozinhos, os solteiros. Intensos,
inconstantes, impulsivos e entusiastas. Seu mercado tem uma denominação específica conhecida
como single. Sofisticado e exigente, esse público adora comodidade e qualidade, mesmo que
tenha que pagar mais por isso.
Prezam pela praticidade e não têm tempo a perder e constituem um mercado que cresce 6% ao
ano, segundo o IBGE. O grande problema é que, mesmo com essas iniciativas, os solteiros ainda
pagam alto por essa comodidade. Ser solteiro acaba pesando mais no bolso do consumidor.
Alguns produtos voltados para solteiros custam, proporcionalmente, até 20% mais que os da
versão “tamanho família”.
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O novo foco dos supermercados são os solteiros e aumentam a cada dia as opções de produtos
em porções pequenas e até individuais. Para atender esse público, as grandes redes também
apostam em vender comidas prontas para o consumo como saladas de frutas e mix de legumes.
Para não restringir a dieta a comidas industrializadas e congeladas, a sugestão é que os solteiros
prepararem molhos caseiros em substituição aos que já vêm prontos junto com os macarrões
instantâneos, por exemplo, e deixar carnes separadas no congelador.
LGBT
Um dos segmentos mais promissores é o de Lésbicas, Gays, Bissexuais e Transgêneros (LGBT).
Figura 1.
Fonte: LGBT Capital /* por ano.
Conforme o quadro acima, movimentam US$ 3 trilhões/ano no mundo, e internacionalmente,

o termo Gay vem sido explicado como good as you (tão bom quanto você).
Segundo o IBGE, 30% é o que gastam a mais em bens de consumo, 43% a mais com lazer e 64%
a mais com cosméticos dos que os heterossexuais. 78% dos gays têm cartão de crédito. 40%
estão São Paulo; 14% no Rio de Janeiro; 8% em Minas Gerais, e 8% no Rio Grande do Sul. 36%
pertencem à classe A; 47% à classe B, e 16% à classe C. Além disso, 57% têm nível superior, 40%
médio, e 3% ensino fundamental. Estão entre os consumidores mais leais e entusiasmados e
priorizam as empresas que focam a diversidade.
Gerações
O século XX trouxe mais 30 anos de expectativa de vida. Em 2050, 22% dos habitantes deste
planeta terão mais de 60 anos. Serão mais pessoas com 60 anos do que crianças com idade
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inferior a cinco anos. Para se ter uma ideia do que isso representa, basta pensar que, se
no início da geração dos Baby Boomers (1945-1960), a expectativa de vida era de 43 anos,
em 2015, quando se chega aos 50 anos, se está começando a segunda metade da vida.
O desafio é se preparar para viver essa segunda fase. O sentido de autodesenvolvimento na
contemporaneidade passa pela capacidade de reinventar o curso de vida e desenvolver novas
competências. Implica romper com a natureza do aprendizado adquirido no primeiro terço da
vida, da experiência conquistada no longo espaço de tempo voltada para o trabalho produtivo
para depois entrar na aposentadoria, mas, em breve, buscar novas atividades, novas redes de
contatos, que levem a novos códigos, que conduzam à flexibilidade, sob pena de, ao se chegar
aos 85 anos, ser o único sobrevivente de um círculo de relacionamentos. (KALACHE, 2008;
CODRINGTON, 2010)
As transformações pelas quais a sociedade contemporânea tem passado não se processaram de

maneira automática. Foram iniciadas com a geração que emergiu logo após a Primeira Grande
Guerra, conhecida como Tradicionais, nascidos entre 1925 e 1945. É uma geração que surgiu em meio
a antagonismos. Sofreram as consequências da Grande Depressão, de 1929, bem como amadureceram
com os ideais do modernismo, revendo conceitos e formas de atuação. Precisaram reconstruir o
mundo, realizar sacrifícios, sobreviver. Para tal, desenvolveram características como a praticidade,
a rigidez, o respeito às hierarquias e às empresas em que trabalham, valorizando, como nenhuma
outra geração, o emprego e a obediência, sendo leais ao extremo com suas organizações.
A característica da rigidez teve como resultado a emergência de uma geração que, de certa
maneira, procurou romper com esse padrão de comportamento, mostrando-se mais libertária e
otimista, resgatando uma realidade predominante nos anos 1920, conhecidos como Anos Loucos.
Os Baby Boomers, definição genérica para crianças nascidas durante uma explosão populacional
do período imediatamente após a Segunda Guerra Mundial, compreendido entre 1946-1960,
pôs em prática padrões que começaram a emergir com a modernidade tecnológica da década
de 1920, quando foi abolido o espartilho e adotada a saia curta, e os cabelos, cortados à moda
Chanel, emolduravam novos ritmos como jazz, tango e samba, numa época em que o direito ao
voto foi também estendido às mulheres. Foi esse sentimento de descontinuidade, associado à
modernidade que, terminado o segundo grande conflito, foi resgatado pela geração que emergiu
e trabalhou pela reconstrução do mundo. (HOBSBAWM, 1994; VELOSO, 2008)
Os Baby Boomers nasceram em uma época de reconstrução, de otimismo, e acreditavam em sua

capacidade de mudar, de melhorar o mundo. Eles reinventaram tudo. Criaram a adolescência.
Ao viverem em paz, tiveram tempo de inventar essa construção que é a adolescência. Fizeram a
revolução sexual, os Beatles, e vão criar a “envelhescência” – grande revolução dos próximos anos,
na qual o ato de envelhecer será autônomo e com maiores possibilidades. “Aquele aforismo,
que diz que o único empecilho para que você atinja todos os seus objetivos é você mesmo, vale
para essa geração. Eles, no entanto, sabem que não mudaram o mundo. Por isso, ainda estão no
mercado” (BEREZIN, 2011, p. 1).
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Essa visão idealista, ativa, pode ser descrita por um Boomer do pós-guerra por meio da comoção
causada pelos assassinatos de John Kennedy e Martin Luther King, além dos protestos pelos
direitos civis e as conquistas que levaram à liberdade sexual. (HOBSBAWM, 1994). Os Boomers
estão decididos a compartilhar suas experiências e pretendem se manter ativos, sem prazo de
validade, no melhor estilo de “aposentados ficavam seus avós”... (HOBSBAWM, 1994; VELOSO,
2008)
Com uma forte característica de pregar a liberdade e a paz, aos Baby Boomers seguiu-se a
Geração X. Essa geração emergiu junto com a revolução sexual e o movimento hippie. Tem sua
data de nascimento, localizada, aproximadamente, entre os anos 1961 e 1980. Em função da
grande incerteza que permeava a sociedade em seus primeiros anos, a Geração X decidiu
romper com as gerações anteriores. As desilusões com os ideais de seus antecessores tornou-os
céticos politicamente. Buscaram a individualidade sem a perda da convivência em grupo, dando
muito valor à liberdade. A ruptura com a geração de seus pais se reflete também na questão
do emprego. Muitos dos integrantes da Geração X, aos 35 anos já estão em um trabalho sem
nenhuma relação com a área na qual se formaram. O trabalho, por sinal, não está no topo de
suas prioridades. Os integrantes dessa geração querem flexibilidade, viagens, diversão, liberdade.
É possível que a profissão só apareça em quinto lugar. Não veem com satisfação décadas de
trabalho numa mesma empresa. O que realmente importa para essa geração é a oportunidade de
desenvolvimento, de empregabilidade, com um trabalho mais independente, flexível e criativo.
Prezam uma informalidade maior e um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Foi uma
geração que assistiu ao aumento substancial da participação feminina no mercado de trabalho
e, portanto, passaram a dar mais valor ao sexo oposto. Embora não integrem o verdadeiro nativo
digital, sentem-se à vontade com a tecnologia, integrando os migrantes digitais como nenhum
outro grupo. (BEREZIN, 2011; KUNTZ, 2009)
A Geração X lida muito bem com a mudança. Tem preferência pelo caos e quando não estão no
turbilhão das transformações, encontram formas de colocar tudo a sua volta em movimento, de
mudar a sua realidade. Temem perder espaço para a geração Y e são apegados a títulos, cargos,
gostam de deixar clara a posição em que estão, porque é mérito de muito esforço. Gostam de
agir de maneira isolada no trabalho, mas são flexíveis e apreciam a lealdade. Foram treinados,
talhados a trabalhar e esperar um momento em que receberiam o reconhecimento e subiriam
um degrau na hierarquia da empresa. Assim como seus antecessores, são muito comprometidos
com os valores da empresa. Pagaram com cruzeiro, cruzado e cruzado novo. Conheceram a Aids,
pintaram a cara e derrubaram o presidente da República no Brasil. (VELOSO, 2008; SANTOS;
ARIENTE; DINIZ, 2011)
Composta por filhos da Geração X, que assistiram à revolução tecnológica, e netos dos Baby
Boomers, a geração seguinte é classificada como Geração Y. Apesar de não haver um consenso,
a maioria da literatura se refere a esse grupo como pessoas nascidas entre os anos 1981 e 1995.
Diferentemente da Geração X, que cresceu em meio a incertezas, os integrantes da geração Y
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foram impactados por fatores como os protestos na Praça da Paz Celestial na China. Assistiram
à derrubada do Muro de Berlim e à unificação da Alemanha. Junto com esse acontecimento,
viram ruir o comunismo no Leste Europeu. Acontecimentos como esses ajudaram a moldar a
natureza desses adolescentes conferindo-lhes maior segurança na escolha dos caminhos a serem
percorridos. Esses adolescentes da metade dos anos 1990 eram consumistas não de roupas, e,
sim, de eletrônicos. Hoje, enquanto conversam, respondem a mensagens instantâneas, falam
ao celular, monitoram seus contatos nas redes sociais, assistem à televisão, e ainda arrumam
tempo para a vida offline. Buscam, como nenhuma outra geração, empreender, criar e inovar,
ao mesmo tempo em que visam ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional muito mais
profundamente que a Geração X. (AVEDIANI, 2011)
Para que uma empresa atraia profissionais da Geração Y é fundamental que haja uma liderança
com estilo mais participativo e que o reconhecimento e a possibilidade de promoção em espaços
de tempo reduzidos seja uma realidade. As empresas observam que os jovens dessa geração, ao
mesmo tempo em que carecem de maturidade e vivência para lidar com situações adversas,
possuem uma imensa predisposição para lidar com as mudanças, rejeitando veementemente
a rotina, tendo uma grande capacidade de aprendizado, muito mais rápida e ágil que seus
antecessores. (AVEDIANI, 2011). Têm habilidade de sobra para executar tarefas simultâneas e
velozes, mas carecem de foco e aprofundamento. Cresceram jogando videogame, ouvindo música
e acessando a internet, portanto, tecnologia faz parte da vida desses jovens. São os donos da
maioria dos blogs e, também, povoam a maioria das comunidades e redes sociais. Estão sempre
conectados. Procuram informação fácil e imediata. Preferem computadores a livros. Preferem
e-mails a cartas. Digitam ao invés de escrever. Vivem em redes de relacionamento, nas quais
compartilham tudo o que é seu: dados, fotos, hábitos.
Outras características marcam também essa geração. Valorizam muito as empresas socialmente
responsáveis, são consumidores leais, buscam autenticidade em conteúdos e não são tão facilmente
influenciáveis pelas propagandas como seus antecessores. (VIANA, 2008)
Constantemente conectados a dispositivos portáteis, sentindo-se à vontade quando ligam ao

mesmo tempo televisão, rádio, telefone, música e internet, os integrantes da Geração Z, nascidos
entre 1996 e 2009, têm como uma dos maiores desafios entender quais informações realmente
serão relevantes para os diferentes processos decisórios. Trazem traços de comportamento das
gerações anteriores, aliados a uma forte responsabilidade social, além da preocupação com a
sustentabilidade local e do planeta.
Uma das visões mais importantes é que enquanto a geração Y ainda assistiu a um mundo analógico,
a geração Z é totalmente digital. Além disso, possuem baixo nível de concentração, senso de
urgência nas respostas da mesma forma quando pesquisam em sites de busca. Permanecem o
tempo todo conectados, com receio de que alguma informação considerada importante seja
deixada para trás. Valorizam muito a comunicação e o chamado presentismo é a tônica das
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relações caracterizadas pelas vivências muito mais temporárias, permeadas por uma agressividade
muito maior. Buscam também o prazer imediato. “Construir o futuro” não seria uma frase típica
e, sim, “quero, posso, desgosto, quero outro”. Outra característica é a busca pela autenticidade.
Não desejam mudar suas características e esperam que não sejam solicitados para isso.
Para tal, esperam ter o direito de escolher modelos, cores, estampas, sabores. Sua comunicação
é muito mais por imagens e não têm medo do erro, em que a exemplo dos videogames, tentativa
e erro fazem parte da passagem de uma fase para outra. Para essa geração a globalização é uma
realidade, pois foram acostumados desde o berço a um mundo sem fronteiras. Defendem também
o direito de discordar e esperam que as empresas sejam autênticas e com ações voltadas para
a diversidade.
A Geração Z já não é a última. A novíssima Geração Alfa, com nascidos a partir de 2010, será
caracterizada pela instrução e educação. Nenhuma outra terá tanto acesso ao conhecimento
humano como essa que agora começa a se formar. Além disso, o excesso de informação,
mudanças sociais aceleradas e uma conectividade e mobilidade globais trazem como desafios
imediatos para adultos (pais e professores) o desenvolvimento da capacidade de orientá-los no
sentido tanto pessoal e emocional quanto tecnológico, este último pautado pelos princípios da
cidadania digital.
A palavra de ordem é aprender com os diferentes para criar uma lógica plural de existência, que
contemple a tradição, a experiência, mas esteja aberta para a mudança, as inovações, sem perder
de vista a sustentabilidade, afinal há um compromisso ético que independe de que geração se faz
parte: o de garantir que o planeta tenha condições de acolher e cuidar daqueles que nesse mundo
vivem e, principalmente, esteja em condições de receber as próximas gerações de nossa espécie.
Os impactos sobre a gestão pública
Todas essas transformações no contexto político-econômico têm afetado diretamente as

organizações não só do Brasil, mas, também, em outros países. Palavras como globalização,
integração, interdependência, juntamente com competitividade, produtividade, rivalidade e
sobrevivência têm se tornado cada vez mais frequentes no dia a dia das organizações e se somam
a uma sociedade em permanente transformação, como visto anteriormente.
Além disso, a crescente demanda dos cidadãos pela ampliação e melhoria dos serviços públicos,
evidenciaram os problemas do modelo burocrático e motivaram o surgimento da administração
pública gerencial. Esse novo modelo de gestão que pode ser chamado de gerencialismo
assemelha-se à administração de empresas privadas, porém há características importantes que
a distinguem desta:
» Diferente das empresas, que recebem pelos seus produtos ou serviços, visam ao lucro
e à satisfação de seus acionistas, a Administração Pública obtém sua receita por meio
de contribuições obrigatórias e está voltada para o interesse público.
18
» Cada unidade define claramente seus objetivos.
» Descentralização de funções.
» Flexibilização da gestão.
» Incentivo à criatividade.
» Recompensa pelo desempenho.
» Visão do cidadão como cliente.
» Modernização administrativa.
» Desenvolvimento tecnológico.
» Transparência na gestão (nasce o EGov – Governo Eletrônico).
Cabe ressaltar que em 2005 foi criado o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública), instituído como iniciativa do Governo Federal para a promoção da gestão pública
de excelência, visando aprimorar a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para
o aumento da competitividade do País. O Programa tem como principais características:
» ser essencialmente público;
» orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais da impessoalidade,

da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência;
» voltado para a disposição de resultados para a sociedade;
» ter aplicação para toda a Administração Pública, em todos os Poderes e esferas do governo.
O “GesPública” prevê algumas metas importantes:
» o fortalecimento da comunicação das soluções de gestão;
» a incorporação de conceitos e técnicas de redes complexas de cooperação ao Modelo

de Excelência em Gestão Pública;
» a implantação do Núcleo “GesPública” do Distrito Federal, criado conforme as diretrizes

do Ano Nacional da Gestão Pública;
» Reformulação do Comitê Gestor do Programa “GesPública”, com representatividade

de setores da sociedade que tenham papel de indução das políticas de gestão pública.
Com o Programa consolidado e disseminado junto à grande maioria das instituições públicas, o
Governo espera desenvolver políticas públicas verdadeiramente consistentes, capazes de obter
o sucesso não só em uma ou duas gestões governamentais, mas, sim, alicerçadas em propostas
de desenvolvimento socioeconômico sustentável num longo prazo. Para isso, é fundamental o
19
emprego de ferramentas de estratégia que possibilitem adequada visão de longo prazo e ofereçam
a construção de alternativas de futuro para o apoio à decisão. Essa nova concepção estratégica
da Administração Pública tem buscado no mercado instituições capazes de integrar o sistema de
gestão pública já estabelecido com novas técnicas eficazes de planejamento e gestão estratégica.
Sintetizando
Vimos até agora:
» A gestão estratégica é algo multi: multicultural, multigeracional, multigênero. Isso faz derivar uma lógica que não se pauta na
previsibilidade. Os gestores precisam mapear o ambiente, mas, também, ter a consciência de que a qualquer momento esse pode mudar e
as decisões precisam ser rápidas para que as empresas consigam manter a lucratividade;
» O segmento de baixa renda, especialmente composto por integrantes da classe C consumiu elevados valores no ano de 2014 e passou a ser
reconhecido como importante a partir de 2003;
» Os idosos compõem uma parcela cada vez mais expressiva do mercado consumidor. Com uma população envelhecendo cada vez mais,
as empresas brasileiras precisarão desenvolver estratégias específicas para esses consumidores; Outro segmento que vem crescendo a
passos largos é o de solteiros. Cada vez um número maior de pessoas tem preferido morar sozinho e o chamado mercado single tem se
expandido fortemente;
» Um segmento que também tem demonstrado ótimos resultados é o LGBT. Empresas como IBM, Tecnisa, Itaú, entre outras têm apostado
na diversidade e conquistado a lealdade desta fatia expressiva da população;
» Hoje em dia, gestores precisam estar preparados para, pelo menos cinco grupos geracionais convivendo numa mesma empresa e
comprando o mercado consumidor. Com a expectativa de vida aumentando, Tradicionais, Baby Boomers, X, Y e Z participam das
mesmas decisões, mas querem individualidade. E a geração Z já não é a última, a esta se segue a geração Alfa, composta pelos nascidos a
partir de 2010 e que serão o grupo com maior nível de educação e possuidor de habilidades múltiplas;
» A crescente demanda dos cidadãos pela ampliação e melhoria dos serviços públicos evidenciaram os problemas do modelo burocrático e
motivaram o surgimento da administração pública gerencial. Esse novo modelo de gestão, que pode ser chamado de gerencialismo.
20
CAPÍTULO
PLANEJAMENTO: O PRIMEIRO PASSO
PARA “ESTRATETIZAR” 2
Apresentação
Neste segundo capítulo, serão definidos os conceitos de estratégia e planejamento. Isso porque
planejar é diferente de “estratetizar” e os dois são complementares. Uma (estratégia) define os
caminhos a serem seguidos, para que todas as partes interessadas sejam atendidas. O outro
(planejamento) mapeia como será estruturada essa jornada, procurando minimizar ao máximo
a questão da incerteza. Serão apresentados os diferentes tipos de planejamento, bem como a
sua aplicação quando se trata do setor governamental.
Boa leitura!
Objetivos
» Compreender o conceito de estratégia.
» Entender os diferentes tipos de planejamento.
» Identificar os benefícios de um planejamento.
» Compreender o conceito de planejamento, os desafios apresentados ao planejamento

governamental, especialmente quanto às políticas setoriais e territoriais, além de entender
os conceitos básicos de planejamento da Administração Pública federal.
21
CAPÍTULO 2 • PLANEJAMENTO: O PRIMEIRO PASSO PARA “ESTRATETIZAR”
O que é estratégia?
A estratégia resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes.
A estratégia organizacional consiste em um conjunto de mudanças competitivas e abordagens
que precisam ser executadas para se atingir o melhor desempenho da organização, buscando
reforçar sua posição no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir seus objetivos
de desempenho. Diz respeito à utilização dos recursos existentes na organização – pessoas,
tecnológicos e financeiros – com o intuito de alavancar os melhores resultados possíveis em
um cenário de constantes mudanças. DesSa forma, a estratégia não deve ser considerada como
um plano fixo ou determinado, mas um processo de orientação dentro de um cenário mutável.
A estratégia consiste num caminho pré-definido que permite à organização sobreviver de maneira
legítima no longo prazo. Refere-se à forma como a instituição se comporta frente aos diversos
fatores que a afetam, ou seja, o ambiente que a circunda. A estratégia procura potencializar as forças
internas e as oportunidades externas e, ainda, neutralizar as fraquezas internas e ameaças externas.
No caso das empresas privadas, a estratégia é determinada em relação a demonstrativos

financeiros. No caso das organizações públicas, geralmente, a estratégia decorre da possibilidade
de alocação do orçamento.
Estratégia é um conjunto de regras, de decisões para orientar o comportamento de uma

organização. Estratégia é quando se fica sem munição, mas se continua atirando para que o
inimigo não descubra. Consiste na criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um
diferente conjunto de atividades interligadas.
É mais difícil para um concorrente imitar uma gama de atividades intimamente ligadas, que
copiar determinada maneira de formação de um quadro de venda, uma tecnologia de processo
ou um conjunto de características de um produto.
Estratégia é uma decisão institucional e envolve a declaração de futuro desejado. Para que um
grupo de estratégias seja bem-sucedido é necessário que reflita todos os grandes negócios da
instituição.
O objeto da estratégia pode ser resumido em duas perguntas centrais:
» Que decisões podem ser consideradas estratégicas?
» O que diferencia essas decisões de outras que são tomadas na organização?
As decisões estratégicas dizem respeito à(ao):
» escopo das atividades das organizações;
» adequação das atividades da corporação ao ambiente externo;
22
PLANEJAMENTO: O PRIMEIRO PASSO PARA “ESTRATETIZAR” • CAPÍTULO 2
» adequação entre atividades e recursos internos (físicos, humanos e gerenciais);
» alocação e realocação de recursos substanciais da organização;
» mudanças organizacionais que afetam as áreas operacionais;
» expectativas daqueles que possuem poder dentro e em torno da organização;
» diretrizes da organização no longo prazo.
Relacionamento das diretrizes com elementos da organização:
» Escopo: a organização deve se concentrar em uma área de atividade ou muitas? Tipos de

produtos? Tipos de serviços? Formas de comercialização? Espaço geográfico de atuação?
» Adequação das atividades ao ambiente externo: expectativas dos consumidores?

Estabilidade econômica? Diferenças geográficas de mercado? Diferenças sociais? Hábitos
de compra dos consumidores? Desenvolvimento tecnológico?
» Adequação entre atividades e recursos internos: experiência? Gerência? Como usar

recursos para adequar pontos fortes às oportunidades? Como melhorar pontos fracos
e superar ameaças?
» Recursos substanciais: risco de investimento, entrar em um novo mercado em tempos

de recessão? Operação nacional ou internacional? Abrir uma nova unidade de produção?
» Mudanças organizacionais: planejamento e controle da produção? Distribuição,

logística? Marketing?
» Expectativas: como atitudes e crenças auxiliam ou dificultam o desenvolvimento da

organização? Governo? Qual a expectativa dos consumidores? E a dos fornecedores?
Como reagirá a comunidade local?
Existem três condições essenciais para que uma estratégia seja bem-sucedida. Em primeiro
lugar, ela precisa desenvolver e implementar um conjunto internamente consistente de metas
e políticas funcionais que, coletivamente, defina sua posição no mercado. Segundo, alinhar os
pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as ameaças externas (indústria) por
meio desse conjunto e, por último, concentrar a estratégia da empresa na criação das chamadas
fontes de competitividade.
Sabe-se que já foram registrados grandes equívocos nas previsões para o futuro das sociedades,
como as citadas a seguir, mas o certo é que o paradigma, antes industrial, está em fase de
transição, sendo substituído por algo que parece ser intangível e caótico, individual e global,
pequeno e grande, mecânico e humano. Se, por um lado, a nova economia da informação é
global, em que investimento, produção, gerenciamento, utilização dos benefícios dos mercados
de trabalho e financeiro, informação e tecnologia são organizados além das fronteiras nacionais,
23
por outro, a nova estruturação tem contribuído para o distanciamento entre os informados e
subinformados, capacitados e subcapacitados, excluídos da nova realidade. Com a globalização,
a estrutura e a lógica da economia da informação definem uma nova divisão internacional do
trabalho de maior qualificação ainda mais bipolarizada, isso porque essa divisão é baseada
menos na localização dos recursos naturais, mão de obra abundante e barata, sendo alocada
onde maior for a capacidade de criação de novos conhecimentos e sua aplicação mais rápida,
via processamento de informações e telecomunicações.
A seguir apresentamos alguns destes grandes equívocos:
» Telefone:
“Este ‘telefone’ tem inconvenientes demais para ser considerado um meio de

comunicação. Esta geringonça não tem nenhum valor para nós.”
Memorando interno da Western Union, 1876
» Luz Elétrica:
“Quando a exposição em Paris acabar, ninguém mais ouvirá falar de luz elétrica.”
Erasmus Wilson, da Universidade de Oxford, 1879
» Patentes:
“Tudo que já podia ser inventado, já o foi.”

Charles Duell, diretor do departamento de patentes dos Estados Unidos, 1889,
ao propor o fechamento da sessão de registro de novas patentes.
» Rádio:
“A caixa de música sem fio não tem nenhum valor comercial imaginável. Quem
pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em particular?”
Sócios de David Sarnoff, em resposta à sua consulta urgente
sobre investimentos no rádio nos anos 20.
» Cinema:
“Quem se interessaria em ouvir os atores falarem?”

H.M. Warner, Warner Brothers, no auge do cinema mudo em 1927
» Televisão:
“A televisão não dará certo, as pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família
americana média não tem tempo para isso.”
The New York Times, 18/4/1939, na apresentação de um protótipo de um aparelho de TV.
» Computadores:
“Penso que há, talvez, no mundo, um mercado para cinco computadores.”

Thomas Watson, Presidente da IBM, 1943.
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“Não há nenhuma razão para que as pessoas tenham um computador em casa.”

Ken Olson, presidente da Digital Equipment Corporation, 1977
“640kB é mais do que suficiente para qualquer um.”

Bill Gates, 1981.
Em resumo, estratégia é a base para definição das ações que implementarão o direcionamento
e o escopo da organização no longo prazo: idealmente, ela adapta os recursos da organização
ao seu ambiente em constante mudança e, em particular, a seus mercados, consumidores ou
clientes de forma a atender às expectativas daqueles que possuem poder sobre a organização. Mas,
antes de definir a estratégica mais adequada, é necessário realizar um planejamento, principal
instrumento que dá subsídio à gestão estratégica de uma organização.
Conceito de planejamento
O planejamento é fundamental. Seja quando é estratégico para uma visão de longo prazo, seja
tático, que visa ao curto prazo.
Muitos se perguntam qual a importância do planejamento nas empresas e na esfera pública.

Iniciar um negócio ou gerenciar um empreendimento já existente, conta com mais chances
de ser bem-sucedido se for realizado um planejamento. Diante da complexidade, um bom
planejamento diminui e muito a incerteza, permitindo mapear oportunidades, minimizando
os riscos e as ameaças naturais de qualquer mercado ou sociedade.
Os planos devem estabelecer as bases para a estratégia, por meio do estabelecimento de objetivos
de natureza quantitativa e qualitativa, como esses serão atingidos e os recursos necessários, os
obstáculos a serem superados, responsabilidades e prazos, além do retorno esperado sobre o
investimento.
De forma genérica, planejar significa que a organização seleciona objetivos e determina os meios
para atingi-los. Os planos visam obter a melhor utilização dos recursos organizacionais num
ambiente futuro e são também a base para o controle e a direção da organização pela gerência
no seu ambiente atual. Daí decorre a questão de como os planejadores e os responsáveis pela
tomada de decisões enfrentam a mudança nos seus ambientes.
O planejamento conta com quatro etapas:
» Definição das metas, que devem refletir os resultados ou direções gerais para os quais
se espera que a organização caminhe.
» Identificação das alternativas em termos dos caminhos para atingir essas metas e
estimativa dos custos e benefícios (consequências) para cada alternativa.
25
» Escolha das alternativas
» Tradução das alternativas escolhidas em enunciados claros e operacionais.
Por que planejar?

» Estabelecer foco e prioridades: assim elas conseguem otimizar a alocação de recursos
nos pontos que são realmente importantes e que vão resultar em maiores agregações
de valor.
» Identificar oportunidades de melhoria: para poder corrigir rumos e, quando possível,

implementar soluções.
» Buscar sinergia organizacional: envolver todos os colaboradores da organização.
» Alcançar a visão de futuro: com isso atender à expectativa do cliente, o que garantirá
a perpetuação da organização.
Planejar é o primeiro passo do processo de gerir estrategicamente, é pensar antes de agir ou

preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma, objetiva-se o melhor caminho
para se atingir os resultados esperados. Planejar significa que os administradores pensam
antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método,
plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que
definem o melhor procedimento para alcançá-los.
Os benefícios do planejamento
Segundo Gerson Gomes da Silva (2003), os benefícios do planejamento são cinco:
» Estabelecimento de um futuro curso de ação que promova a coordenação dos

recursos internos da organização com seus desafios políticos e externos. O processo
de planejamento integra as funções da organização com seus recursos voltados para a
finalidade de alcançar seus objetivos.
» Ajuda os administradores públicos a tomar as decisões atuais que têm a melhor chance
de produzir as consequências desejadas – tanto no presente como no futuro. Ele permite
aos administradores saber onde a organização está hoje em dia, quais são ou poderiam
ser os seus recursos e para onde desejam ir os dirigentes ou detentores do poder
na organização.
» Avaliação das condições futuras e presentes e do encorajamento e apoio aos administradores

para tentarem estabelecer objetivos. As decisões racionais são reforçadas quando os
administradores têm a visão ampliada de um grupo de alternativas entre as quais
podem escolher. Reduzem-se as reações baseadas na emoção, na adivinhação e na
intuição. Planejar evita um estado perpétuo de emergência e provê diretrizes para ações
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ponderadas, controladas. Consequentemente, a organização está em melhor posição

para desenvolver oportunidades e evitar ameaças.
» Torna os administradores capazes de decidir de antemão o que fazer, como e quando

fazê-lo e quem deve fazê-lo. Com os planos, os administradores podem assegurar que
cada operação está na área de responsabilidade de alguém e decidir se cada função está
adequadamente identificada e se o indivíduo responsável tem e usa a indispensável
autoridade.
» Provê o controle organizacional por meio do estabelecimento de padrões de desempenho.

Os níveis individuais e organizacionais de realização podem ser comparados com
esses padrões, como se faz usualmente, por exemplo, ao comparar as despesas com o
orçamento.
Tipos de planejamento
Planejamento estratégico
Esta etapa do planejamento em uma empresa é, normalmente, de responsabilidade dos níveis

superiores e diz respeito à formulação de objetivos e à seleção dos cursos de ação a serem seguidos
para sua realização, considerando as condições externas e internas à empresa, além da evolução
esperada, sua sobrevivência em longo prazo, crescimento e eficácia.
Nessa etapa, geralmente elaborada para um período de cinco a 10 anos, o foco é global, holístico,
sem muitos detalhes. O primeiro passo é definir a natureza do negócio, aonde quer chegar e o
que considera mais importante no caminho. A isso se dá o nome de Missão, Visão e Valores.
Também devem ser levados em conta todos os fatores internos e externos da organização e
definidas as Metas e Objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que está
sendo projetado. Para deixar mais simples, separamos algumas questões fundamentais que
podem ajudar na hora de realizar o Planejamento Estratégico de sua empresa, que são:
» Quem somos?
» O que fazemos?
» Por que fazemos?
» Onde estamos?
» Aonde queremos chegar?
» O que valorizamos?
Cabe ressaltar que o planejamento estratégico tem como horizonte o longo prazo e nunca os
administradores podem descansar sobre vitórias passadas ou mesmo presentes. A perspectiva
de longo prazo provê estímulos constantes para a criatividade e a ação.
27
Planejamento tático
Esse nível define como vai ser realizado o planejamento. Ele é utilizado para traduzir os objetivos
gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicas e claras.
O principal objetivo do planejamento nas empresas ao nível tático é promover um contato
eficaz entre o nível estratégico e o operacional, com um horizonte de tempo de médio prazo.
É a decomposição do Planejamento Estratégico para cada setor, para cada área da empresa.
É nesta etapa que vamos ter os planos de marketing, os planos de produção, planejamento de
pessoal e tudo isso resultando no planejamento financeiro empresarial, com a visão geral de
entradas e saídas da companhia para o período que está sendo planejado.
Para facilitar o entendimento, separamos também algumas questões a serem abordadas:
» O que fazer?
» Dá para fazer?
» Vale a pena fazer?
» Vai funcionar?
» Quando vamos fazer?
Os administradores e seus subordinados formulam objetivos de curto prazo dentro da estrutura

de planejamento de longo prazo para determinar as necessidades operacionais anuais. Talvez os
melhores exemplos sejam o orçamento anual para operações ou o plano anual de despesas de
capital para instalações físicas. Os assuntos de curto prazo são recorrentes, mas numa organização
do setor público não pode haver planejamento específico de longo prazo devido às mudanças
na liderança política ou à perda do consenso político.
Planejamento operacional
Aqui se observa a prática e a importância do planejamento idealizado. O operacional focaliza no

trabalho junto aos funcionários que não fazem parte do setor administrativo, implementando os
planos específicos estabelecidos no planejamento tático, com foco de curto prazo, para períodos
de três a seis meses. São definidos métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que
a organização possa alcançar os objetivos globais. Esses são planos bem mais detalhados que
as etapas anteriores, especificando as pessoas envolvidas, cada uma de suas responsabilidades,
atividades, funções e divisão de tarefas além dos equipamentos e recursos financeiros necessários
para colocar os planos em prática. Como resultado da etapa de Planejamento Operacional
geralmente obtemos Planos de Ações e Cronogramas das atividades que precisam ser desenvolvidas
dentro do período de tempo que está sendo planejado. Algumas questões que podem ajudar são:
» Como fazer?
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» Quem vai fazer?
» Qual o prazo esperado?
» Quais as ferramentais e recursos necessários?
» Quanto vai custar?
» Quais as alternativas?
Além disso, é essencial uma avaliação dos riscos de cada atividade planejada, bem como a
definição de planos de contingência caso um desses riscos se concretize.
O planejamento governamental
O ambiente e a sociedade em permanente transformação têm demandado uma gestão pública

cada vez mais ágil, descentralizada e transparente, o que resulta em níveis cada vez mais elevados
de profissionalização, que resulta numa mudança de um paradigma pautado pela burocratização
para um focado em resultados, com serviços públicos mais eficientes e com níveis mais elevados
de qualidade, não se limitando apenas ao cumprimento das leis.
O grande desafio da gestão pública é transformar as estruturas administrativo-burocráticas

em estruturas mais flexíveis e empreendedoras. Com a Carta Magna de 1988, a função de
planejamento teve uma ênfase maior no setor público, quando o orçamento público foi aliado
ao planejamento. Foram integradas as ferramentas de planejamento no setor público: o Plano
Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA).
Pelo fato de um instrumento estar ligado ao outro, a boa execução orçamentária dependerá
de um PPA elaborado adequadamente. O PPA é o instrumento que conduz os gastos públicos
de maneira racional a fim de assegurar a manutenção do patrimônio público e a realização de
novos investimentos. É importante ressaltar que qualquer ação do governo poderá ser executada
somente se o programa estiver inserido no PPA.
A LDO é o elo entre o PPA e a LOA. Ela deve definir as metas e prioridades da Administração
Pública municipal, orientar a elaboração da LOA, dispor sobre as alterações na legislação tributária
no município, dispor sobre a política de pessoal e encargos sociais e estabelecer a política de
aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
Podemos correlacionar esses instrumentos da gestão pública ao conceito de planejamento

apresentado inicialmente: o PPA corresponde ao planejamento estratégico, A LDO ao planejamento
tático e a LOA ao planejamento operacional.
Segundo a Constituição, o PPA estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, os objetivos e as

metas da Administração Pública Federal, constituindo-se, portanto, no principal instrumento
de planejamento de médio prazo para a promoção do desenvolvimento.
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O PPA foi concebido para ser o elemento central do novo sistema de planejamento, orientando
os orçamentos anuais, por meio da LDO. A tríade PPA/LDO/LOA forma a base de um sistema
integrado de planejamento e orçamento. A formulação desse sistema foi vista pelo constituinte
como aperfeiçoamento da estrutura orçamentária do País.
O plano, nesse sentido, é um instrumento de duplo propósito. De um lado, orienta a política

pública e as grandes mudanças na sociedade, que necessitam de ações executadas num horizonte
plurianual, ações que, portanto, devem ir além da programação prevista no orçamento anual.
Essa é a razão de ser do planejamento de médio e longo prazo e que se torna consistente
quando associado ao orçamento, figura central do gasto e do planejamento de curto prazo da
ação de governo.
Por outro lado, o plano cumpre a finalidade de apoiar a política fiscal de médio prazo, à medida
que sua articulação com o orçamento permita-lhe incorporar e aferir os impactos fiscais, no
médio prazo, de decisões presentes. As decisões alocativas passam a contar com um instrumento
novo e habilitado a uma arbitragem também fiscal intertemporal entre os ganhos no presente e
os custos futuros, ou vice-versa.
O Planejamento Governamental tem dois desafios distintos e interligados: o de contemplar os

diversos setores das políticas públicas e, ao mesmo tempo, garantir o desenvolvimento territorial,
o que implica alocação de recursos por meio de eixos de desenvolvimento. Trataremos a seguir
desses dois desafios.
Planejamento governamental e políticas setoriais
Políticas setoriais são o desdobramento da ação governamental em áreas específicas. Em geral,

essas políticas dizem respeito às ações nas áreas de desenvolvimento econômico, infraestrutura e
social. No campo econômico podemos citar as políticas públicas de Energia, Turismo, Indústria,
Transportes, Telecomunicações, Agricultura e Meio Ambiente. No campo social, são políticas
setoriais as políticas públicas de Educação, Saúde, Assistência Social, Previdência Social,
Saneamento e Habitação, Cultura e Trabalho e Renda.
O Planejamento Governamental considera essas políticas em seu planejamento de médio e

curto prazo ao destacá-las em sua programação. A mensagem presidencial ao enviar o PPA
para análise do Legislativo dá uma visão da ênfase de cada governo a cada uma dessas políticas.
Ao estabelecer o Planejamento Plurianual o Executivo detalha as ações prioritárias em cada um
dos setores correlacionados.
Cabe enfatizar que embora o governo tenha liberdade discricionária para escolher os projetos
de cada setor que pretende enfatizar por meio da alocação de recursos e programas específicos,
a Constituição Federal determina percentuais mínimos de aplicação de recursos nas políticas
de saúde e educação.
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Os modelos clássicos de planejamento estratégico apresentam inúmeras vezes resultados

frustrantes, apesar de os planos e as ações terem sido conduzidos com sucesso. Tendo em
vista essa avaliação crítica, o Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República
desenvolveu um estudo acerca das metodologias que, ao longo do tempo foram aplicadas no
planejamento estratégico (militar, empresarial e de governo) e analisando suas deficiências
e limitações.
Concluíram que a principal vulnerabilidade do planejamento estratégico clássico é seu conceito

estático de projeto. A instabilidade que envolvia o ambiente e o dinamismo da construção do
futuro não era considerada no planejamento estratégico clássico.
Construíram, assim, um novo modelo de planejamento estratégico que redireciona o conceito

de projeto para o de processo e o conceito de planejamento, para o de gestão.
De acordo com o NAE (Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República), essa nova
metodologia concebe o planejamento de forma integrada considerando os seguintes aspectos
para atingimento dos objetivos esperados: a visão global, a proatividade e o foco participativo, o
incentivo à criatividade, o permanente controle do processo; o foco organizacional, a ênfase em
alianças, a responsabilidade social e a aprendizagem contínua. Ainda segundo o NAE, a partir
desses fundamentos são considerados os seguintes aspectos no planejamento:
» a identificação da realidade presente;
» o conhecimento dos fatores históricos (ações e agentes), com a finalidade de se

compreender a dinâmica do passado, que conduziu a sua conformação na atualidade;
» a antevisão dos possíveis cenários futuros e suas implicações na definição e conquista

dos objetivos estratégicos identificados;
» a elaboração de todas as soluções estratégicas possíveis de conquistar os objetivos

identificados nos cenários prospectivos;
» a utilização dos fundamentos da estratégia para selecionar, pela eficácia, a solução

estratégica mais adequada para a conquista desses objetivos;
» a construção das “curvas de futuro” que apontam todos os parâmetros necessários à

conquista dos objetivos estratégicos;
» a permanente interação corretiva entre o plano teórico e a realidade, com a finalidade

de realimentar o sistema, para adaptar a construção das curvas de futuro à realidade,
sem perder o foco no objetivo;
» a aplicação do poder disponível (vontade e meios) no local, na forma e no momento

certo, para contribuir, no presente, com a construção do futuro e garantir a conquista
dos objetivos estratégicos pretendidos.
31
A metodologia do NAE é dividida em macrofunções e sistemas multidisciplinares, integrados

em seu conjunto.
Segundo o NAE, essas macrofunções são definidas da seguinte forma:
Figura 2.
Fonte: autora.
A elaboração política define a missão que permitirá a conquista dos objetivos estratégicos. Esse
destaque funcional caracteriza a prevalência da condução política ao processo de conquista de
objetivos estratégicos.
O diagnóstico ambiental e temporal permite a avaliação do ambiente presente, em razão da

análise das ações e dos atores do passado que, por suas ações ou omissões, conformaram a atual
realidade. O diagnóstico permite, ainda, a identificação, no presente, dos “germes portadores de
futuro”, que auxiliarão a visualização dos possíveis cenários prospectivos.
A solução estratégica parte dos diagnósticos ambiental e temporal e busca as melhores soluções
estratégicas que permitem a construção das curvas de futuro.
A validação e a avaliação constituem-se no macroprojeto que realiza o cruzamento entre a solução

estratégica teórica e a realidade do ambiente, para atualizar o planejamento.
A gestão do futuro permite a identificação do melhor momento e da melhor forma da aplicação

do poder (vontades e meios) disponível, para ajudar a construir a curva de futuro, que levará à
conquista do objetivo estratégico.
Sintetizando
Vimos até agora:
» O conceito de Planejamento e sua estratificação em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional;
32
» O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos em longo prazo para a organização, que aponta os
caminhos a serem seguidos na interação com o ambiente;
» O Planejamento Tático é a setorização, o desdobramento do planejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico
para o qual se elabora o plano;
» O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado como a formalização,
principalmente por meio de documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi estabelecido nos planos
táticos;
» Os principais instrumentos do sistema de planejamento e orçamento da Administração Pública são: o PPA, a LDO e a
Lei de Orçamentos Anuais (LOA). O PPA corresponde ao Planejamento estratégico, A LDO ao planejamento tático e a
LOA ao planejamento operacional. O PPA estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, os objetivos e as metas da
Administração Pública Federal. O PPA foi concebido para ser o elemento central do novo sistema de planejamento,
orientando os orçamentos anuais, por meio da LDO;
» Políticas setoriais são o desdobramento da ação governamental em áreas específicas. Em geral, essas políticas dizem
respeito às ações nas áreas de desenvolvimento econômico, infraestrutura e social. No campo econômico podemos citar as
políticas públicas de Energia, Turismo, Indústria, Transportes, Telecomunicações, Agricultura e Meio Ambiente. No campo
social, são políticas setoriais as políticas públicas de Educação, Saúde, Assistência Social, Previdência Social, Saneamento e
Habitação, Cultura e Trabalho e Renda.
33
PLANEJAMENTO PLURIANUAL
CAPÍTULO
3
Apresentação
Neste nosso terceiro capítulo falaremos sobre o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes
Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA), que são as leis que regulam o planejamento e o
orçamento dos entes públicos federal, estaduais e municipais. Essas leis constituem etapas distintas,
porém integradas, de forma que permitem um planejamento estrutural das ações governamentais.
Serão abordadas também as fases de preparação para o planejamento estratégico governamental,
bem como suas formas de avaliação.
Boa leitura!
Objetivos
» Entender o formato, as fases da preparação e o ciclo do planejamento estratégico

governamental no Brasil de acordo com as normas constitucionais e a legislação
infraconstitucional.
» Compreender os mecanismos de elaboração do PPA, da LDO e da LOA, e dos instrumentos

de acompanhamento e gestão dos programas.
» Compreender os instrumentos disponíveis para avaliação dos resultados da execução

dos programas contidos no planejamento governamental e os mecanismos para revisão
do PPA.
34
PLANEJAMENTO PLURIANUAL • CAPÍTULO 3
Planejamento Plurianual (PPA): elementos e sistemática de

elaboração
O Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual
(LOA) são as leis que regulam o planejamento e o orçamento dos entes públicos federal, estaduais
e municipais. Essas leis constituem etapas distintas, porém integradas, de forma que permitam
um planejamento estrutural das ações governamentais.
Na seção denominada “Dos Orçamentos” na Constituição Federal (CF/1988) tem-se essa

integração, por meio da definição dos instrumentos de planejamento PPA, LDO e LOA, os quais
são de iniciativa do Poder Executivo.
Segundo a Constituição Federal de 1988:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I – o plano plurianual;
II – as diretrizes orçamentárias;
III – os orçamentos anuais.
A Constituição Federal de 1998 recuperou a figura do planejamento na Administração Pública

brasileira, mediante a integração entre plano e orçamento por meio da criação do Plano Plurianual
e da Lei de Diretrizes Orçamentárias. O PPA, assim como a LDO, é uma inovação da CF/1988.
Antes do PPA e da CF/1988, existiam outros instrumentos de planejamento estratégico, como o
Orçamento Plurianual de Investimentos (OPI), com três anos de duração, o qual não se confunde
com o PPA, que possui quatro anos de duração.
O PPA é o instrumento de planejamento de médio prazo do Governo Federal que estabelece, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública Federal para as despesas
de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.
A LDO surgiu almejando ser o elo entre o planejamento estratégico (Plano Plurianual) e o
planejamento operacional (Lei Orçamentária Anual). Sua relevância reside no fato de ter
conseguido diminuir a distância entre o plano estratégico e as LOAs, as quais dificilmente
conseguiam incorporar as diretrizes dos planejamentos estratégicos existentes antes da CF/1988.
A LOA é um instrumento que expressa a alocação de recursos públicos, sendo operacionalizado

por meio de diversos programas.
O Plano Plurianual
O Plano Plurianual (PPA) é o instrumento de planejamento de médio prazo do Governo Federal
que estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública
35
CAPÍTULO 3 • PLANEJAMENTO PLURIANUAL
Federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas
de duração continuada.
Retrata, em visão macro, as intenções do gestor público para um período de quatro anos.
Segundo o § 1º do art. 165 da CF/1988:
§ 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as

diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de
capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração
continuada.
O PPA deve ser elaborado de forma regionalizada. Um grande desafio do planejamento é promover,
de maneira integrada, oportunidades de investimentos que sejam definidas a partir das realidades
regionais e locais, levando a um desenvolvimento mais equilibrado entre as diversas regiões do
País. O desenvolvimento do Brasil tem sido territorialmente desigual. As diversas regiões brasileiras
não possuem as mesmas condições para fazer frente às transformações socioeconômicas em
curso, especialmente aquelas associadas ao processo de inserção do País na economia mundial.
Tais mudanças são estruturais e demandam um amplo horizonte de tempo e perseverança
para se concretizarem, motivo pelo qual devem ser tratadas na perspectiva do planejamento
de longo prazo. O papel do Plano Plurianual nesse contexto é o de implementar o necessário
elo entre o planejamento de longo prazo e os orçamentos anuais. O planejamento de longo
prazo encontra, assim, nos sucessivos planos plurianuais, as condições para sua materialização.
Com isso, o planejamento constitui-se em instrumento de coordenação e busca de sinergias entre
as ações do Governo Federal e os demais entes federados e entre a esfera pública e a iniciativa
privada. Ao caracterizar e propor uma estratégia para cada um dos agrupamentos territoriais
(macrorregiões de referência), a expectativa é que estimule um processo de convergência das
políticas públicas ao nível dos territórios.
As diretrizes são normas gerais, amplas, que mostram o caminho a ser seguido na gestão
dos recursos pelos próximos quatros anos. Sete grandes diretrizes orientam a elaboração e
implementação do PPA 2008-2011: a redução das desigualdades econômicas, sociais e regionais
com sustentabilidade (que devem condicionar todas as demais); a integração nacional e
sul-americana; o fortalecimento das capacidades regionais de produção e inovação e a inserção
competitiva externa; a conservação/preservação do meio ambiente; o fortalecimento da
inter-relação dos meios urbano e o rural; e a construção de uma rede equilibrada de cidades.
Os objetivos correspondem ao que será perseguido com maior ênfase pelo Governo Federal
no período do Plano para que, no longo prazo, a visão estabelecida se concretize. Devem ser
passíveis de mensuração, sendo, assim, acompanhados de indicadores e metas que permitam
o monitoramento e a avaliação dos resultados alcançados por meio das políticas e programas a
eles associados. As metas correspondem à quantificação física dos objetivos.
36
As despesas de capital são aquelas que contribuem, diretamente, para a formação ou aquisição
de um bem de capital, como, por exemplo, a pavimentação de uma rodovia. O termo e outras
delas decorrentes relaciona-se às despesas correntes que essa mesma despesa de capital irá
gerar após sua realização. Despesas correntes são as que não contribuem, diretamente, para a
formação ou aquisição de um bem de capital, como as despesas com pessoal, encargos sociais,
custeio, manutenção etc. Nesse mesmo exemplo, após a pavimentação da rodovia, ocorrerão
diversos gastos com sua manutenção, ou seja, gastos decorrentes da despesa de capital com
pavimentação da rodovia. Assim, tanto a pavimentação da rodovia (despesa de capital) quanto o
custeio com sua manutenção (despesa corrente relacionada à de capital) deverão estar previstos
no Plano Plurianual.
Os programas de duração continuada são aqueles cuja duração seja prolongada por mais de
um exercício financeiro. Se o programa é de duração continuada, deve constar do PPA. Logo,
as ações cuja execução esteja restrita a um único exercício financeiro estão dispensadas de
serem discriminadas no PPA do governo federal, porque não se caracterizam como de duração
continuada.
Lei de Diretrizes Orçamentárias
A LDO também surgiu por meio da Constituição de 1988, almejando ser o elo entre o planejamento
estratégico (Plano Plurianual) e o planejamento operacional (Lei Orçamentária Anual). Sua
relevância reside no fato de ter conseguido diminuir a distância entre o plano estratégico e as
LOAs, as quais dificilmente conseguiam incorporar as diretrizes dos planejamentos estratégicos
existentes antes da CF/1988.
De acordo com o § 2º do art. 165 da CF/1988:
§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da

administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício
financeiro subsequente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá
sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação
das agências financeiras oficiais de fomento.
A doutrina majoritária afirma que a vigência da LDO é de um ano. Todavia, a LDO extrapola o
exercício financeiro, uma vez que ela é aprovada até o encerramento do primeiro período da
sessão legislativa e orienta a elaboração da LOA no segundo semestre, porém estabelece regras
orçamentárias a serem executadas ao longo do exercício financeiro subsequente. Por exemplo, a
LDO elaborada em 2010 terá vigência já em 2010 para que oriente a elaboração da LOA e também
durante todo o ano de 2011, quando ocorre a execução.
O prazo para encaminhamento da LDO ao Legislativo é de oito meses e meio antes do encerramento
do exercício financeiro (15 de abril) e a devolução ao Executivo deve ser realizada até o encerramento
do primeiro período da sessão legislativa (17 de julho).
37
Além dos dispositivos referentes à LDO previstos na CF/1988, veremos que a Lei de Responsabilidade
Fiscal aumentou o rol de funções da LDO:
Art. 4º A lei de diretrizes orçamentárias atenderá o disposto no § 2º do art. 165

da Constituição e:
I – disporá também sobre:
a) equilíbrio entre receitas e despesas;
b) critérios e forma de limitação de empenho, a ser efetivada nas hipóteses previstas

na alínea b do inciso II deste artigo, no art. 9º e no inciso II do § 1º do art. 31;
c) (Vetado);
d) (Vetado).
e) normas relativas ao controle de custos e à avaliação dos resultados dos

programas financiados com recursos dos orçamentos;
f) demais condições e exigências para transferências de recursos a entidades

públicas e privadas.
Lei Orçamentária Anual
A Lei Orçamentária Anual é o instrumento pelo qual o Poder Público prevê a arrecadação de
receitas e fixa a realização de despesas para o período de um ano. A LOA é o orçamento por
excelência ou o orçamento propriamente dito. A finalidade da LOA é a concretização dos objetivos
e metas estabelecidas no PPA.
É o cumprimento ano a ano das etapas do PPA, em consonância com o que foi estabelecido
na LDO. Portanto, orientado pelas diretrizes, objetivos e metas do PPA, compreende as ações a
serem executadas, seguindo as diretrizes estabelecidas na LDO.
Quanto à vigência, também segue o ADCT. O projeto da Lei Orçamentária anual deverá ser
encaminhado ao Legislativo quatro meses antes do término do exercício financeiro (31 de
agosto), e devolvido ao Executivo até o encerramento da sessão legislativa (22 de dezembro) do
exercício de sua elaboração.
Segundo o § 5º do art. 165 da CF/1988:
§ 5º A lei orçamentária anual compreenderá:
I – o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e

entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e
mantidas pelo Poder Público;
38
II – o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou

indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;
III – o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos

a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e
fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público.
Cabe ressaltar que, até a década de 1980, o que havia era um convívio simultâneo com três
orçamentos distintos: o orçamento fiscal, o orçamento monetário e o orçamento das estatais.
Não ocorria nenhuma consolidação entre eles.
O orçamento fiscal era sempre equilibrado e era aprovado pelo Legislativo. O orçamento monetário
e o das empresas estatais eram deficitários, sem controle e, além do mais, não eram votados.
Como o déficit público e os subsídios mais importantes estavam no orçamento monetário,
o Legislativo encontrava-se, praticamente, alijado das decisões mais relevantes em relação à
política fiscal e monetária do País. O orçamento monetário era elaborado pelo Banco Central e
aprovado pelo Executivo por decreto, sem o Congresso.
Pela CF/1988, a LOA compreende o orçamento fiscal, da seguridade social e de investimentos das
estatais. Não existe mais o orçamento monetário, porém ele ainda cai em prova para confundir
o candidato! Não existem mais orçamentos paralelos.
Segundo o § 7º do art. 165 da CF/1988, os orçamentos fiscais e de investimentos das estatais,

compatibilizados com o plano plurianual, terão entre suas funções a de reduzir desigualdades
inter-regionais, segundo critério populacional.
Importante observar que o Orçamento da Seguridade Social não tem a função de reduzir
desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional.
A seguridade social compreende um conjunto integrado de ações de iniciativa dos Poderes

Públicos e da sociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos à saúde, à previdência e à
assistência social.
A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e econômicas
que visem à redução do risco de doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário
às ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação. Quanto à previdência social,
fundada na ideia de solidariedade social, deve ser organizada sob a forma de regime geral, sendo
este de caráter contributivo e filiação obrigatória. Já a assistência social apresenta característica de
universalidade, já que será prestada a quem dela necessitar, independentemente de contribuição
à seguridade social.
Segundo o art. 195 da CF/1988, a proposta de orçamento da seguridade social será elaborada de
forma integrada pelos órgãos responsáveis pela saúde, previdência social e assistência social,
39
tendo em vista as metas e prioridades estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias, assegurada

a cada área a gestão de seus recursos.
No entanto, as receitas dos estados, do Distrito Federal e dos municípios destinadas à seguridade
social constarão dos respectivos orçamentos, não integrando o orçamento da União.
O orçamento da seguridade social é aplicado a todos os órgãos que possuem receitas e despesas
públicas relacionadas à seguridade social (previdência, assistência e saúde) e não apenas
aqueles diretamente relacionados à seguridade social, como os hospitais que atendem ao
Sistema Único de Saúde (SUS). Por exemplo, o Ministério do Planejamento possui despesas
de assistência médica relativa aos seus servidores e essa despesa faz parte do orçamento da
seguridade social.
Ainda, a CF veda a utilização, sem autorização legislativa específica, de recursos dos orçamentos
fiscal e da seguridade social para suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações e
fundos, inclusive daqueles que compõem os próprios orçamentos fiscal, de investimentos das
estatais e da seguridade social.
Enquanto o orçamento de investimento das empresas é individualizado, constituindo documento

separado, os outros dois – fiscal e seguridade social – são tratados como categorias classificatórias
de receita e despesa, e apresentados conjuntamente no mesmo documento. Essa solução tem
merecido críticas, pois a falta de separação clara entre os citados orçamentos deixaria pouco
transparentes os valores de um e outro. De qualquer forma, como praticamente todas as
entidades federais têm encargos classificáveis nos dois orçamentos, a metodologia utilizada é
a mais recomendável.
Planejamento e Gestão do PPA
O modelo de planejamento e gestão do PPA, em geral, é assunto de manuais do MPOG a

cada momento de elaboração de um PPA. Esses manuais orientam a elaboração de Planos
Gerenciais dos programas que compõem o PPA. Segundo o Manual de Planejamento e Gestão
do PPA,
O Plano Gerencial auxilia os processos decisórios do Gerente de Programa e

Coordenadores de Ação, pois visa orientar a implementação e o monitoramento
dos Programas, definir compromissos entre os diversos atores que interagem
para o alcance de seus objetivos, além de auxiliar nos processos de Avaliação e
Revisão anual do Plano Plurianual.
Um Plano Gerencial deve especificar o que será realizado no período de um ano orçamentário
(produtos), detalhando as principais “fases” ou “eventos” (processos) e a previsão dos recursos
necessários (financeiros, pessoas, parcerias, equipamentos, logística etc.).
40
O objetivo de um Plano Gerencial é contribuir para a melhoria da qualidade do gasto e subsidiar

a tomada de decisões nos níveis estratégico, tático e operacional, por parte dos agentes públicos
que comandam e orientam a execução do PPA e tomam decisões referentes a estes.
É importante frisar que a estrutura de um PPA pode ser alterada a cada elaboração de um
plano desse tipo. Foi o que aconteceu na elaboração do PPA 2012-2015. Os PPAs anteriores e
os orçamentos estruturavam-se em torno do binômio Programa-Ação. No PPA 2012-2015 essa
estrutura foi substituída por Programas Temáticos, Objetivos e Iniciativas, tornando-se a Ação
uma categoria exclusiva dos orçamentos.
Segundo o Manual de Orientações da Elaboração do PPA 2016-2019, o plano estrutura-se nas

seguintes dimensões:
» Dimensão estratégica: é a orientação estratégica que tem como base os Macrodesafios

e a visão de longo prazo do Governo Federal.
» Dimensão tática: define caminhos exequíveis para o alcance dos objetivos e das
transformações definidas na dimensão estratégica, considerando as variáveis inerentes à
política pública tratada. Vincula os Programas Temáticos para consecução dos Objetivos
assumidos, estes materializados pelas Iniciativas expressas no Plano.
» Dimensão operacional: relaciona-se com o desempenho da ação governamental no nível

da eficiência e é especialmente tratada no Orçamento. Busca a otimização na aplicação
dos recursos disponíveis e a qualidade dos produtos entregues.
Essas dimensões estão representadas na figura a seguir, conforme o Manual de Elaboração do

PPA 2016-2019:
Figura 3.
Fonte: Manual de Elaboração do PPA 2016-2019.
Veja que na figura o alcance de resultados da ação governamental é representado em cada

dimensão: a efetividade no estratégico, a eficácia no tático e a eficiência no operacional.
41
Ainda segundo o Manual de Elaboração do PPA 2016-2019, estão descritos os seguintes parâmetros
como dimensões e orientações para a sua especificação:
Dimensão Estratégica
A Dimensão Estratégica precede e orienta a elaboração dos Programas Temáticos. É composta

por uma Visão de Futuro, Eixos e Diretrizes Estratégicas.
A Visão de Futuro deve ser entendida como a declaração de um desejo coletivo, factível, claro, que
oriente o planejamento do destino da Nação, no geral, e da ação governamental em particular.
Dessa forma, a Visão de Futuro permanece no PPA 2016-2019 apontando para um país que seja
reconhecido:
» por seu modelo de desenvolvimento sustentável, bem distribuído regionalmente, que

busca a igualdade social com educação de qualidade, produção de conhecimento,
inovação tecnológica e sustentabilidade ambiental.
» por ser uma Nação democrática, soberana, que defende os direitos humanos e a liberdade,
a paz e o desenvolvimento no mundo.
Tendo como referência a Visão de Futuro, os Eixos Estratégicos definem as principais linhas da
atuação governamental para o período de implementação do Plano. Para o PPA 2016-2019 os
Eixos Estratégicos sugeridos são:
» Acesso universal à educação de qualidade para garantir a cidadania e ampliar as

capacidades da população.
» Inclusão social para além da renda, com melhor distribuição das oportunidades de
acesso a bens e serviços públicos com foco na qualidade.
» Ampliação da produtividade e da competitividade da economia, com fundamentos

macroeconômicos sólidos e ênfase nos investimentos públicos e privados, especialmente
em infraestrutura.
Os Eixos Estratégicos são traduzidos pelo conjunto das Diretrizes Estratégicas que norteiam as
principais agendas para os próximos quatro anos. São as Diretrizes e Orientações para Elaboração
do Plano Plurianual 2016-2019 que ditam o alinhamento estratégico necessário à elaboração dos
Programas Temáticos para a construção da dimensão tática do Plano, e são elaboradas por meio
de discussões no âmbito do governo com a participação da sociedade.
Dimensão Tática
Define caminhos exequíveis para as transformações da realidade que estão anunciadas nas
Diretrizes Estratégicas, considerando as variáveis inerentes à política pública e reforçando a
42
apropriação, pelo PPA, das principais agendas de governo e dos planos setoriais. É expressa nos
Programas Temáticos e nos Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado.
Programas Temáticos
Retratam as agendas de governo, organizadas por recortes selecionados de políticas públicas

que orientam a ação governamental. Sua abrangência representa os desafios e orienta a gestão
do Plano, no que diz respeito ao monitoramento e à avaliação da dimensão tática.
A partir dos Programas Temáticos, são também reveladas as transversalidades e multissetorialidades

próprias das políticas públicas, contribuindo para a compreensão das suas estratégias de
implementação e arranjos de gestão.
Além disso, é importante que os Programas Temáticos reflitam as prioridades dos planos
setoriais, com o recorte para os quatro anos de sua implementação. Da mesma forma, deve, a
partir da ligação com as suas fontes de financiamento, revelar o esforço do Governo Federal na
implementação das políticas públicas.
Atributos do Programa Temático
O Programa Temático é constituído pelos seguintes atributos:
I. Código: Convenção adotada para organização e representação do programa. O mesmo

código é utilizado no PPA e no Orçamento Federal.
II. Título: Expressa o tema a ser tratado. Portanto, sua conformação deve levar em conta
um campo construído a partir de uma racionalidade pela qual o governo, a sociedade,
a academia e outros atores relevantes reconheçam como uma área de atuação pública.
III. Contextualização: Texto produzido no momento da elaboração do Programa Temático,

a contextualização descreve sucintamente a política e expõe o porquê dos objetivos
terem sido escolhidos, como eles se relacionam entre si e como se pretende alterar a
realidade a partir da atuação do Governo Federal em torno deles. A contextualização
dos programas será elaborada pela SPI e apresentada aos órgãos envolvidos em cada
um dos Programas Temáticos, considerando os níveis de responsabilização de cada ator.
Seu conteúdo será utilizado como linha de base para a avaliação do PPA.
IV. Indicadores: Conjunto de parâmetros que permite acompanhar a evolução de um

programa. Cada indicador permite identificar, mensurar e comunicar, de forma
simples, a evolução de determinado aspecto da intervenção proposta pelo programa.
Nessa linha, devem buscar dialogar com o conjunto dos objetivos propostos. Devem ser
sempre passíveis de apuração periódica no período do PPA, de tal forma a possibilitar a
avaliação da intervenção feita. Apenas naqueles casos em que não houver disponibilidade
43
de indicadores de resultado/efetividade, sugere-se adotar indicadores de processo.

O Indicador será composto dos seguintes atributos:
› Denominação: forma pela qual o Indicador será apresentado à sociedade.
› Fonte: órgão responsável pelo registro ou produção das informações necessárias

para a apuração do Indicador e divulgação periódica dos índices.
› Unidade de medida: padrão escolhido para mensuração da relação adotada como

Indicador.
› Índice de referência: situação mais recente do Indicador e sua respectiva data de

apuração. Consiste na aferição do índice em dado momento, mensurado com a
unidade de medida escolhida.
› Periodicidade: período de tempo que o Indicador é apurado.
› Base geográfica: região no território que o Indicador se refere.
› Fórmula de cálculo: método utilizado para cálculo do Indicador.
› Data de apuração: período a que se refere a informação.
V. Valor Global: Indica uma estimativa dos recursos disponíveis durante o período do PPA
para a consecução dos Objetivos relacionados ao Programa. O PPA indicará o valor para
o ano de 2016 e o consolidado para o período restante (2017 a 2019). O Valor Global dos
Programas Temáticos será especificado por esferas orçamentárias, com as respectivas
categorias econômicas, e por outras fontes, que serão indicadas na captação quantitativa.
Avaliação do PPA
A atividade de avaliação desenvolve-se anualmente nos meses de fevereiro e março de cada ano,
para que seja encaminhado ao Congresso Nacional, em setembro, o Relatório Anual de Avaliação
do PPA que subsidia a análise do Projeto da Lei Orçamentária Anual.
A tarefa de revisão anual do PPA, a partir do exame da consistência, pertinência e suficiência

das ações para alcance do objetivo do programa, envolve a proposição de ações de correção de
problemas de concepção identificados e, também, a verificação da pertinência das propostas
setoriais de inclusão ou exclusão de programas e ações.
A Avaliação Anual do Plano Plurianual (PPA), enquanto etapa fundamental do ciclo, é um

procedimento gerencial que visa ao aperfeiçoamento da gestão pública sob a perspectiva dos
resultados para a sociedade. Seus resultados subsidiam a tomada de decisão em cada uma das
etapas desse ciclo, assegurando um processo sistêmico e contínuo de aperfeiçoamento do Plano,
dos seus programas, do modelo de gestão e das organizações.
44
Trata-se, assim, de um instrumento para o aprimoramento da gestão, medindo os resultados dos

programas e a capacidade de implementação do Governo, em confronto, sempre que possível,
com a demanda e a satisfação da sociedade. Para esse efeito, a avaliação deve ser vista também
como uma oportunidade para estabelecer um processo periódico de consulta aos diversos
segmentos da sociedade, visando a uma convergência entre as expectativas da população e os
esforços do setor público. Assume, assim, a função primordial de dar voz aos diversos segmentos
da sociedade na elaboração e acompanhamento de planos que estejam em sintonia com os
anseios da sociedade brasileira.
Sintetizando
Vimos até agora:
» O PPA é o instrumento de planejamento de médio prazo do Governo Federal que estabelece, de forma regionalizada, as
diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública Federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para
as relativas aos programas de duração continuada;
» A LDO surgiu almejando ser o elo entre o planejamento estratégico (Plano Plurianual) e o planejamento operacional
(Lei Orçamentária Anual). Sua relevância reside no fato de ter conseguido diminuir a distância entre o plano estratégico
e as LOAs, as quais dificilmente conseguiam incorporar as diretrizes dos planejamentos estratégicos existentes antes da
CF/1988;
» A LOA é um instrumento que expressa a alocação de recursos públicos, sendo operacionalizada por meio de diversos
programas;
» A atividade de avaliação se desenvolve anualmente nos meses de fevereiro e março de cada ano, para que seja
encaminhado ao Congresso Nacional, em setembro, o Relatório Anual de Avaliação do PPA que subsidia a análise do
Projeto da Lei Orçamentária Anual;
» Além do caráter de mensuração objetiva de resultados, a avaliação possui também aspectos qualitativos, constituindo-se
em um julgamento sobre o valor das intervenções governamentais por parte dos avaliadores internos ou externos, bem
como por parte dos usuários ou beneficiários.
45
CAPÍTULO
GESTÃO ESTRATÉGICA: PARÂMETROS
E ETAPAS 4
Apresentação
Neste capítulo veremos que gerir estrategicamente não é tarefa fácil. Demanda um constante
monitoramento do ambiente externo e interno, das mudanças da sociedade e capacidade de
avaliação e reavaliação constantes. Além disso, para aumentar a tensão, no universo da gestão
estratégica não existem as chamadas “receitas de bolo” ou fórmulas corretas e milagrosas. Uma
estratégia que pode ser correta em um momento, pode se revelar um grande fracasso em outras
circunstâncias. Por isso, o gestor precisa desenvolver uma especial habilidade, que é saber lidar
com a incerteza, com a mudança que é permanente, que tão importante, tão difícil quanto
escolher as estratégias adequadas, é implementá-las. Isso porque decisões estratégicas sempre
geram mudanças e o ser humano é avesso a qualquer transformação. Prefere permanecer com
suas escolhas e considera qualquer mudança como algo negativo. O processo de implementação
de estratégias envolve planejamento, gestão de mudanças e controle estratégico. Tudo isso é
conduzido por gestores que precisam desenvolver certas características que permitam lidar
com ambiguidades, comunicar habilidosamente, compreendendo as questões políticas e com
habilidade para conseguir o comprometimento de todos os envolvidos.
Objetivos
» Identificar o impacto das variáveis que englobam a análise do ambiente interno.
» Identificar o impacto das variáveis que englobam a análise do ambiente externo.
» Criar a missão de uma empresa.
» Estabelecer os objetivos organizacionais.
» Formular e selecionar as estratégias.
» Analisar a viabilidade das estratégias.
» Planejar o processo de implementação de estratégias.
» Administrar o processo de mudança estratégica.
» Monitorar e avaliar o processo da administração estratégica.
46
GESTÃO ESTRATÉGICA: PARÂMETROS E ETAPAS • CAPÍTULO 4
Parâmetros da gestão estratégica
A gestão estratégica possui alguns parâmetros:
» Missão: expressão da principal premissa de acordo com os valores e expectativas dos

grupos de poder da organização. Ser sadio e bem afeiçoado.
» Objetivo: expressão geral da direção estratégica ou intenção de acordo com a missão.

Perder peso.
» Alvo: quantificação (se possível) ou expressão mais precisa do alvo estratégico.

Perder cinco quilos até 1º de abril.
» Estratégias: categorias gerais ou tipos de ações para atingir os objetivos. Dieta/exercício.
» Ações/Tarefas: etapas individuais para implementar estratégias (em geral relacionadas a

questões operacionais ou individuais). Eliminar sobremesas, petiscos, manteiga, nadar
todo dia.
» Controle: monitoramento das etapas das ações para garantir os objetivos, permitindo
avaliação da efetividade das estratégias e ações e a modificação de estratégias ou ações
quando necessário. Pesar todas as manhãs: se satisfatório prosseguir; se não satisfatório,
considerar outras estratégias e ações.
» Prêmios: retorno por ter conseguido o objetivo. Comprar um novo terno/vestido.
Tudo isso claro, com algumas regras, como num grande jogo que não possui nem fórmulas
milagrosas, nem receitas de sucesso 100% garantidas:
» A organização, pública ou privada deve estar segura de que a sua meta real não é o
tamanho, mas, sim, o retorno do investimento em longo prazo.
» Para manter-se o enfoque na meta de retorno, deveremos evitar entrar em segmentos

de mercado que distorçam a estratégia.
» O princípio da gestão deverá se concentrar na estratégia escolhida e manter-se nessa

posição de forma diferenciada ao longo do tempo.
» Existem muitas maneiras de a estratégia ser melhorada e de se fortalecer a nossa posição.
Lembre-se de que as decisões estratégicas são freqüentemente de natureza complexa e registram

alto nível de incerteza. Além disso, demandam uma abordagem integrada na administração da
organização e sempre geram algum tipo de mudanças na organização. Não só é problemático
planejar mudanças, porém o mais problemático é implantá-las.
47
CAPÍTULO 4 • GESTÃO ESTRATÉGICA: PARÂMETROS E ETAPAS
Finalmente não se esqueça...
Estratégia não é satisfazer as necessidades de todos os clientes...
Estratégia é escolher que NECESSIDADES,
de que CLIENTES, se vai satisfazer,
implicando que alguns clientes não fiquem satisfeitos.
Etapas da Gestão Estratégica
Análise do ambiente externo
Para iniciar um processo de gestão estratégica é necessário analisar o ambiente externo. Quais são
as forças que mais afetam a instituição? Como as diferentes variáveis externas impactam no
processo decisório? A partir daí, pode-se escolher se nossa instituição deseja ser líder em custo
ou em diferenciação, ou, ainda, se deseja adotar uma estratégia diferenciada para cada produto,
de acordo com seu público-alvo.
A análise do ambiente externo engloba quatro ações complementares:
» Exame às influências ambientais.
» Identificação das principais forças ambientais, por meio de análise estrutural.
» Identificação da posição competitiva.
» Identificação das principais oportunidades e ameaças.
O exame das influências ambientais permite responder às seguintes questões:
» Quais desses fatores ambientais estão afetando a organização?
» Qual desses fatores é o mais importante no momento? E nos próximos anos?
Os fatores, por sua vez, resultam das análises política, econômica, sociocultural e tecnológica.
Fatores Políticos
» Estabilidade do governo.
» Política fiscal.
» Legislação educacional.
» Política de bem-estar social.
48
Fatores Econômicos
» Tendências do PIB.
» Taxas de juros.
» Disponibilidade de dinheiro.
» Inflação.
» Desemprego.
» Renda disponível.
Fatores Socioculturais
» Demografia da população.
» Distribuição de renda.
» Mobilidade social.
» Mudanças de estilo de vida.
» Atitude em relação ao trabalho e ao lazer.
» Consumismo.
» Níveis de educação.
Fatores Tecnológicos
» Gastos governamentais com pesquisa.
» Novas descobertas e novos desenvolvimentos.
» Velocidade de transferência de tecnologia.
» Taxas de obsolescência.
O passo seguinte consiste em analisar a concorrência, identificando a posição competitiva.

Uma ferramenta é o Modelo das Cinco Forças de Porter e a análise SWOT. No primeiro, são
demonstrados o papel de fornecedores e compradores, se a instituição tem poder para evitar a
entrada de novos concorrentes, se é ameaçada por produtos de outras instituições e as estratégias
de mercado adotadas pelas instituições rivais.
49
Figura 4.
Ameaça de
Alguns determinantes da
novos entrantes
rivalidade:
Alguns determinantes de
entrada:
ENTRANTES POTENCIAIS • Crescimento do setor;
• Diversidade de concorrentes;
• Economias de escala;
• Barreiras de saída.
Poder de negociação Poder de negociação
dos fornecedores dos compradores
RIVALIDADE
ENTRE
FORNECEDORES EMPRESAS COMPRADORES
EXISTENTES
Alguns determinantes do poder do
Ameaça de produtos comprador:
ou serviços substitutos
 Volume de compra;
 Produtos/serviços substitutos;
Alguns determinantes do poder do  Custos de mudança.
fornecedor:
SUBSTITUTO Alguns determinantes da ameaça
• Presença de insumos substitutos; de substituição:
• Concentração de fornecedores;
• Importância do volume para o fornecedor. • Desempenho do preço relativo dos
substitutos;
• Custo de mudança;
• Propensão do comprador em
substituir.
Fonte: Elaboração da própria autora, 2016.
A seguir são listados os pontos considerados em cada uma das forças:
Ameaças de Novos Entrantes:
» Diferenciação do produto: o curso será diferente em quê?
» Necessidades de capital: quanto custará produzi-lo e mantê-lo?
» Desvantagens de custos: qual o volume a ser investido?
» Acesso aos canais de distribuição: os alunos terão acesso aos materiais?
Rivalidade entre Empresas:
» Concorrentes: numerosos ou de tamanho ou poder equivalente: quantas instituições

têm cursos na mesma área?
» Grandes interesses estratégicos: quais são os objetivos para daqui a cinco ou 10 anos?
Fornecedores:
» Fornecedores mais concentrados que compradores: os professores estão pulverizados?
50
» Indústria não é cliente importante para fornecedor: a instituição tem peso no mercado
para contratar bons professores/conteudistas?
» Produto do fornecedor é insumo importante para comprador: por que o indivíduo

desejará fazer esse curso a distância?
Compradores:
» Compradores: estão concentrados ou adquirem em grandes volumes: cada curso será

individualizado?
» Produtos padronizados ou não diferenciados: deverão ser bem analisados. A EaD exige
foco maior.
Produtos Substitutos:
» Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria: há consciência dos pontos fortes
e fracos da instituição? Caso fôssemos nosso concorrente onde atacaríamos?
» Atenção estratégica a produtos substitutos: deve ser feito um monitoramento constante

dos avanços, políticas e estratégias da concorrência.
O objetivo do estudo SWOT é apresentar um resumo das análises dos ambientes externo e interno
da organização. Com essa base, a organização pode buscar uma direção, isto é, buscar um “norte”.
Figura 5.
Fonte: http://www.ignicaodigital.com.br/matriz-swot-o-que-e-e-como-ela-pode-ajudar-voce-alcancar-o-sucesso-seu-negocio/.
As oportunidades e ameaças referem-se ao ambiente externo, não dependendo da empresa,

que precisa monitorá-los, adequando-se a diferentes realidades. É importante considerar que as
duas análises, o Modelo das Cinco Forças de Porter e a análise SWOT fornecem uma fotografia
do ambiente. A partir dela é que serão pensadas as estratégias mais adequadas.
51
Ambiente interno
O ambiente interno envolve tudo o que é relacionado com a administração direta da empresa.
Ainda considerando a análise SWOT engloba os pontos fortes e fracos da empresa.
Além das Cinco Forças de Porter e da análise SWOT, outros fatores devem ser levados em
consideração para a definição do ambiente interno:
» Aspectos organizacionais: rede de comunicação, estrutura da organização, registro

dos sucessos, hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras, habilidade da
equipe administrativa, sistemas de informações operacionais e gerenciais, sistema de
planejamento (estratégico, tático e operacional), capacitação, atitudes e comportamentos
da alta administração e chefias, capacitação e habilidade dos empregados, controle de
qualidade, domínio do mercado consumidor.
» Aspectos do pessoal: relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de

treinamento, sistema de avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade
e absenteísmo.
» Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de

preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.
» Aspectos de produção: layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso

de tecnologia, aquisição de matéria-prima, controle de estoques, uso de subcontratação,
produtos e serviços, atendimento das necessidades dos clientes.
» Aspectos financeiros: liquidez, lucratividade, atividades, oportunidades de investimento.
» Aspecto dos processos: empresa considerada como sistema, áreas funcionais da empresa,
unidades organizacionais.
É importante também conhecer todas as ações desempenhadas internamente desde os

fornecedores, passando pelo processo produtivo, até a entrega do produto ao usuário final.
Esse conjunto de atividades recebe o nome de cadeia de valor e é composta por:
1. Atividades Primárias
a. Logística de Entrada: recebimentos, estocagem e distribuição dos insumos.
b. Operações: transformações dos insumos no produto final, como trabalho com máquinas,
embalagem, montagem, testes, operações de produção.
c. Logística de Saída: recolhe, armazena e distribui os produtos aos consumidores.
d. Marketing e Vendas: atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os compradores

possam adquirir os produtos ou serviços, induzindo-os por meio de propagandas,
52
promoções, entre outros artifícios a escolher os produtos de empresas e não os das

concorrentes.
e. Serviços: todas as atividades que mantêm o valor do produto tais como instalação,
manutenção, consertos e treinamento.
2. Atividades de Apoio
a. Aquisição: função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa,
e não aos próprios insumos adquiridos.
b. Desenvolvimento de tecnologia: esforços para aperfeiçoar o produto e o processo.

Costuma estar associado ao departamento de engenharia ou ao grupo de desenvolvimento.
c. Gerência de recursos humanos: consiste em atividades envolvidas no recrutamento,

na contratação, no treinamento e no acompanhamento de todo o pessoal da
empresa.
d. Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades, incluindo gerência geral,

planejamento, finanças, contabilidade, departamento jurídico, gerência de qualidade,
entre outras. Apoio como um todo e não para atividades individuais.
e. Recursos físicos: listagem do número de máquinas e capacidade de produção, assim

como a natureza de cada recurso (condições para utilização, capacidade, localização etc.).
f. Recursos humanos: avaliação dos grupos de trabalho e suas subdivisões devido à

compatibilidade e adaptação das pessoas.
g. Recursos financeiros: análise e controle do fluxo de caixa da empresa e análise das

formas de se obter capital.
h. Recursos intangíveis: não se pode ignorar esse tipo de recurso e sua importância. Existem
linhas estratégicas fortemente focadas na criação de valor intangível nas empresas
(marcas, imagens etc.).
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, é dinâmico, incerto e cheio de nuances.

Os gestores precisam formar equipes e gerenciá-las a partir de suas próprias características e
comportamento que refletem em ações e atitudes dessas pessoas dentro das organizações e que
formam o chamado comportamento organizacional.
Comportamento Organizacional
Refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes das pessoas dentro das organizações,
bem como de seus valores que são uma série de crenças essenciais mantidas por indivíduos
53
sobre como devem ou deveriam comportar-se em uma gama de situações. Pode ser
construído, no caso de a empresa começar do zero ou precisa ser entendido em sua essência.
Isso porque equipes já formadas organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a
finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem e os gestores precisam estar atentos a
essas percepções.
Elementos do Comportamento Organizacional:

» O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem
e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
» As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos

momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais.
» Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.
» As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender
para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.
» O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem

entre si, com os clientes ou elementos externos. Define fronteiras, ou seja, cria distinções
entre uma organização e outras.
E não se esqueça, conhecer os ambientes interno e externo é muito mais do que um diferencial.
É uma necessidade para embasar o processo decisório estratégico, pois como disse Sun Tzu, no
século IV a.C:
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente

interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.
Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas
as batalhas.
Chegando ao coração do cliente
Você já parou para se perguntar o que marcas como Apple, Kopenhagen e Natura têm em comum?
Todas as três vendem muito mais que a sua produção. Assim se pode dizer que a Apple vende
inovação, a Kopenhagen presentes, e a Natura, em cada vidrinho, em cada embalagem, fornece
Bem-Estar Bem.
A esses adicionais, que falam mais ao coração do que à mente dos clientes, chamamos de
proposta de valor, a qual uma vez bem trabalhada, permite ao cliente comprar, mesmo sem ter
recursos e ainda ser feliz!
54
Qualquer escolha estratégica deve partir de dois pontos. O primeiro é a análise dos ambientes
interno e externo, que já vimos no capítulo anterior. O segundo é o estabelecimento da proposta
de valor, também conhecida como negócio amplo de uma empresa.
Antes de mais nada, você já analisou a sua cadeia de consumo? Se ainda não o fez, então seguem
algumas perguntas para as quais você precisa ter a resposta na ponta da língua:
» Como as pessoas tomam consciência de sua necessidade pelo produto ou serviço da

sua empresa?
» Como os consumidores encontram os produtos/serviços?
» Como os consumidores fazem sua seleção final?
» Como os clientes fazem seus pedidos e comprar seus produtos ou serviços?
» Como é entregue seu produto ou fornecido seu serviço?
» Como é instalado seu produto?
» Como seus clientes pagam por seu produto ou serviço?
» Como seu produto é estocado?
» Como seu produto é transportado?
» Para que fim os clientes usam, de fato, seu produto?
» De que tipo de ajuda os clientes precisam ao usar o seu produto?
» Existem devoluções e trocas?
» Como seu produto recebe manutenção ou é consertado?
» O que acontece quando o seu produto é jogado fora ou deixa de ser usado?
Segundo Peter Drucker, em 1989:
A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta ou

dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que esta pode
ser, talvez, a mais importante causa do fracasso das empresas.
É preciso definir as amplitudes do negócio, estabelecendo o negócio restrito que limita as opções
de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado, bem como o negócio
amplo ou a proposta de valor no qual o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer
os desejos e necessidades do mercado.
55
Vejamos o caso Kopenhagen pela sua visão estratégica:
Figura 6.
Fonte: http://www.kopenhagen.com.br/.
A Kopenhagen, rede pioneira no ramo de chocolates finos no Brasil, foi fundada em 1928 e
integra o Grupo CRM. Possui 300 lojas espalhadas em todo o território nacional e experimenta
um crescimento anual de 15%.
Muito mais que chocolates, seu negócio restrito, o negócio ampliado ou proposta de valor da
empresa pode ser definido em apenas uma palavra: presente. Por conta disso, toda a estratégia
da empresa é orientada no sentido de tornar o momento de compra e de consumo únicos,
especiais como num presente.
Isso reflete no preço. Se a visão fosse míope de comercialização apenas de chocolate, a empresa
estaria concorrendo com a Garoto, Nestle, Lacta, com faixa de preço idêntico ou próximo.
Pela visão estratégica, tem faixas de preços maiores, pois o cliente não compra chocolate,
compra presentes.
No caso da embalagem, todos os produtos já são embrulhados para presente e a localização é

estratégica, normalmente em shopping centers ou lugar compatível, funcionando até as 22 horas
para os presentes de última hora.
Conforme já mencionado antes, a proposta de valor deveria estar presente em todas as empresas
para ser um norteador da estratégia, mas, muitas vezes, não é assim. Por isso, fique atento:
por menor que seja a sua empresa, é necessário definir o que ela significará afetivamente para
seus consumidores para, a partir de então, escolher os caminhos mais adequados para o seu
desenvolvimento e crescimento.
56
Vejamos outros exemplos de Negócio Restrito x Negócio Amplo.
Quadro 1.
NEGÓCIO NEGÓCIO AMPLO

EMPRESA
RESTRITO (PROPOSTA DE VALOR)
Petrobras Petróleo Energia
Xerox Copiadoras Documentos
Fiat Automóveis Meios de transporte
Natura Cosméticos Bem-estar bem
Philips Televisão Informação e entretenimento
IBM Computadores Informação
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Tempero Alimentos
Exxon (Esso) Combustível Energia
Hollywood Filmes Diversão, Cultura e Lazer
Avon Cosméticos Beleza
Abril Livros e revistas Informação e cultura
Fonte: Elaboração da própria autora, 2016.
Estabelecimento da Diretriz Organizacional
Uma vez definida ou compreendida a proposta de valor de uma empresa, deve-se estabelecer
a diretriz organizacional a partir da redação da missão organizacional e da seleção de objetivos
organizacionais.
A missão é a proposta pela qual a organização existe. Ajuda a concentrar o esforço das pessoas
para uma direção comum, bem como assegura que a organização não persiga propósitos
conflitantes, servindo de base lógica geral para alocar recursos organizacionais. Além disso,
estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização e atua como base
para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
A declaração da Missão deve mencionar itens como produto ou serviço da companhia, mercado,
tecnologia, objetivos, filosofia e autoconceito da companhia, além da imagem pública.
Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se
define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir
da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
Peter Drucker
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de

oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua
57
como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente,
mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.
Philip Kotler
Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você
aprenderá muito ao tentar escrevê-la.
S. Tilles
Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim

que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos
e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada,
visando um desempenho ótimo.
Peter Drucker
Como base de orientação para a elaboração da missão, o gestor pode se guiar pelas seguintes
perguntas:
» O que deve fazer a empresa?
» Para quem deve fazer?
» Para que deve fazer?
» Como deve fazer?
» Onde deve fazer?
» Qual responsabilidade social deve ter?
Alguns exemplos de missão ilustram essas perguntas:

Figura 7.
“Trabalhamos, diariamente, para sermos o restaurante favorito

dos nossos consumidores.”
Fonte: www. Mcdonald´s. com.br.
Figura 8. “Somos uma família global e diversificada, com um legado

histórico do qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente
comprometidos em oferecer produtos e serviços excepcionais,
que melhorem a vida das pessoas.”
Fonte: www. ford. com.br
Figura 9. “REFRESCAR O MUNDO, em corpo, mente e espírito.

INSPIRAR MOMENTOS DE OTIMISMO, Por meio de nossas
marcas e ações.
Fonte: http://www.coca-cola.co.uk/ CRIAR VALOR E FAZER A DIFERENÇA, Onde estivermos e em

tudo o que fizermos.”
58
Os objetivos organizacionais devem englobar a posição no mercado, o desempenho e atitude

do empregado, a produtividade, os níveis de recursos, a lucratividade, o desempenho e
desenvolvimento do administrador, a responsabilidade social e a inovação.
É importante que os administradores estejam atentos às seguintes características no caso dos

objetivos organizacionais que devem ser:
» Específicos.
» Atingíveis.
» Flexíveis.
» Mensuráveis.
» Consistentes em longo e em curto prazo.
Geração de Estratégias
Uma empresa sem Estratégia é como um avião voando em plena tempestade,
jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos.
Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem
combustível.
Alvin Toffler
Outro autor desconhecido disse que Estratégia é quando sua munição acaba e você continua
atirando para que o inimigo não descubra. Essa visão é bastante útil, pois qualquer estratégia
precisa ser resultado de uma série de temas que permitem embasar o processo decisório. Os temas
englobam questões das áreas de Mercado, Finanças, Recursos Humanos, Produção/Operação.
» Mercado: segmentação, distribuição, diversificação, diferenciação, exportação, produto,

propaganda, preço, imagem, agregação de serviço ao produto, qualidade, agilidade,
parcerias, franquia, posicionamento, embalagem, localização, marca, assistência
técnica, serviço, força de venda, pesquisa de mercado, design, sinergia, relações
públicas.
» Finanças: racionalização de custos, otimização de receitas, estoque, captação de recursos,

parcerias e crédito.
» Recursos humanos: estrutura, capacitação, profissionalização, sucessão, cultura,

parcerias, motivação, qualidade e produtividade.
» Produção/operação: parcerias, terceirização, alianças, suprimento, franquia, sinergia,

unidades estratégicas de negócio, aquisição, venda, associações, fusões, qualidade,
tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, logística, localização, transporte, embalagem,
zero defeito.
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Antes de continuarmos vale a pena pensarmos um pouco sobre estratégia e a incerteza que
sempre acompanha a sua concepção. A pergunta é: existem práticas de mercado vitoriosas?
A seguir são enumeradas nove práticas consideradas vitoriosas, juntamente com suas limitações.
O importante é conhecer a fundo quem são os clientes e estar sempre preparado para rever ações
e redirecionar os processos em andamento (KOTLER, 1999):
1. Vencer pela qualidade superior
Se uma empresa automobilística proclama boa qualidade, o que isso significa? Seus carros têm
maior confiabilidade no arranque? Eles aceleram mais rapidamente? Clientes dão importância
a coisas diferentes e, portanto, uma garantia de qualidade sem definições adicionais não
significa muito.
2. Vencer pelo melhor atendimento
Dizer que se oferece o melhor atendimento não é o bastante. Como exemplo pode-se analisar um
restaurante. Alguns clientes preferem que o garçom venha rápido, anote o pedido corretamente
e traga comida logo. Outros sentem que isso é querer se livrar rápido deles.
3. Vencer devido aos preços mais baixos
A estratégia de baixo preço funcionou para muitas empresas, contudo, as líderes em preço baixo
têm que tomar cuidado. Um concorrente pode, de repente, entrar no mercado com um preço
mais baixo, o que, por si só, não basta. Uma medida de qualidade e atendimento também deve
se fazer presente para que os clientes sintam que estão comprando com base no valor, e não
apenas no preço.
4. Vencer devido a uma alta participação no mercado
Em termos gerais, as empresas líderes em participação no mercado ganham mais dinheiro do que
suas concorrentes mais fracas. Elas desfrutam de economias de escala e maior reconhecimento
de marca. Há um efeito carro-chefe e os clientes que estão comprando pela primeira vez o tipo
de produto que oferecem sentem-se mais confiantes comprando delas.
5. Vencer devido à adaptação e a customização
Muitos compradores desejam que os fornecedores modifiquem seus produtos ou serviços para
incorporar aspectos especiais de que necessitam. Uma empresa pode desejar que a Federal
Express faça o recolhimento de sua correspondência diariamente às 19 horas e não às 17. Essas
necessidades podem representar uma oportunidade para o vendedor. Entretanto, para muitos
fornecedores, o custo de adaptar sua oferta a cada cliente pode ser muito alto. A customização
em massa tem funcionado para algumas empresas, porém outras podem considerá-la uma
estratégia não lucrativa.
60
6. Vencer mediante melhorias contínuas nos produtos
Melhorias contínuas nos produtos é uma estratégia sólida, especialmente se a empresa puder
ser a líder nesse item. Mas nem todas as melhorias são valorizadas. Quanto mais os clientes
estariam dispostos a pagar se soubessem de um sabão em pó melhor, de uma lâmina de barbear
mais afiada ou de um automóvel mais veloz? Alguns produtos atingem seu limite de melhoria
possível e o aperfeiçoamento seguinte acaba não fazendo muita diferença
7. Vencer devido à inovação no produto
É verdade que algumas empresas altamente inovadoras como a Sony conseguiram lucros
substanciais com o lançamento de novidades fantásticas, mas a empresa média não mostrou
grandes resultados com o lançamento de novos produtos. O índice de fracasso de novos produtos
de consumo direto de uma marca reconhecida ainda gira em torno de 80%; na área de produtos
industriais, esse índice fica em torno de 30%. O dilema de uma empresa é que se ela não lançar
novos produtos, provavelmente “evaporará”; se os lançar, poderá perder muito dinheiro.
8. Vencer por entrar em mercados de alto crescimento
Mercados com altas taxas de crescimento, como os de aplicações de semicondutores, biotecnologia,

robótica e telecomunicações são atraentes. Algumas empresas líderes de mercado fizeram fortuna
nesses setores. Mas a empresa média que entra em um mercado de alto crescimento fracassa.
Quando o mercado aceita a marca de certa empresa como padrão, ela começa a desfrutar
crescentes volumes de vendas e retorno. O pacote Office da Microsoft tornou-se um padrão, e
outras boas alternativas foram colocadas de lado. Um problema adicional é que os produtos se
tornam obsoletos com demasiada rapidez nesses setores de alto crescimento, e as empresas têm
que investir constantemente para manter-se atualizadas. Elas mal começam a ter lucro com o
último produto e já está na hora de investir no desenvolvimento de seu substituto.
9. Vencer superando as expectativas do cliente
Um dos clichês mais populares em marketing, hoje, é dizer que uma empresa vitoriosa é aquela
que está sempre superando a expectativa dos clientes. Atender às expectativas do cliente irá
apenas satisfazer os clientes; excedê-las irá encantá-las. Clientes maravilhados com um fornecedor
têm muito mais probabilidade de continuar clientes. O problema é que, quando as expectativas
de um cliente são superadas, ele as eleva da próxima vez. A tarefa de superar as mais altas
expectativas torna-se mais difícil e onerosa. No final, a empresa acaba tendo que se conformar
em simplesmente atender às expectativas mais recentes.
Agora, você pode prosseguir, e prestar atenção nas seguintes características de estratégias, que
deve(m):
» partir do resultado da Análise do Ambiente;
61
» criar vantagem competitiva;
» ser viável e compatível com os recursos;
» ser coerentes entre si;
» buscar o compromisso das pessoas envolvidas;
» ter o grau de risco limitado pela empresa;
» ser fundamentadas nos princípios da empresa;
» ser criativas e inovadoras.
A geração de estratégias envolve duas possibilidades. A primeira são as estratégias genéricas que
são a base sobre a qual a organização irá competir e manter seu padrão. Outra possibilidade são
os métodos alternativos que a organização pode escolher para seu desenvolvimento.
As estratégicas genéricas englobam:
1. Custo:
» Quando uma empresa escolhe a estratégia em custos deve produzir em grande volume
para minimizar gastos de todo o processo de fabricação, uma vez que os custos devem
ser baixos.
» O preço é o principal atrativo e parte do mercado não se preocupa com qualidade.
» Os produtos são projetados com vistas à facilidade de fabricação e o sistema de

distribuição precisa ser de baixo custo.
» Os incentivos concedidos à mão de obra são baseados no estrito cumprimento de metas

quantitativas.
2. Diferenciação:
» Ocorre quando a empesa decide oferecer produtos diferenciados, pois faz com que o
cliente priorize a compra dos bens em determinada empresa.
» Demanda um grande investimento em imagem e marca para destacar seus produtos

perante os concorrentes.
» É necessária uma forte capacidade de marketing, foco na engenharia de produto, mão

de obra criativa, especializada, além de uma forte coordenação entre funções (P&D,
desenvolvimento de produto e marketing) e uma reputação forte da corporação quanto
à qualidade ou liderança tecnológica.
3. Foco:
» A estratégia de foco de uma empresa resume-se em escolher segmentos ou nichos

específicos por meio da diferenciação ou dos custos.
» Combinação das políticas anteriores para uma meta estratégica em particular.
62
Os métodos alternativos que podem ser adotados são:
1. Fazer Nada
» Companhia continua a seguir (em termos gerais) sua estratégia enquanto espera as
coisas acontecerem.
» É raro o “fazer nada” ser uma estratégia viável além do curto prazo devido às mudanças
(internas e externas) que acontecem.
» “Fazer nada” não é exatamente uma estratégia como desenvolvimento de produto/

diversificação, mas, sim, uma base sobre a qual estratégias podem se assentar.
2. Retração
» É uma opção quase sempre evitada apesar de em algumas situações um total ou parcial
retraimento ser a melhor solução.
» Grandes companhias que compram menores como investimento para revendê-las com
lucro.
» Em organizações públicas é importante estar revendo o leque de atividades que estão

providas. Um retraimento pode gerar fundos a serem utilizados em outras áreas.
» O caso extremo ocorre quando a organização não pode se sustentar e a liquidação é a

única saída.
3. Desenvolvimento Interno
» Produtos de grande tecnologia devem ser desenvolvidos internamente.
» Ter uma força de vendedores própria é vantajoso no sentido de conhecer e entender o

mercado.
» Pequenas empresas que não têm recursos disponíveis no curto prazo geralmente só
podem desenvolver-se internamente.
» Em muitos casos empresas não adquirem outras por não encontrarem uma boa
companhia que possa ser comprada.
» Aquisição pode dar errado por diferença de cultura entre ambas.
4. Aquisição
» Velocidade de entrada da empresa em novos mercados.
» Em casos em que o mercado ou produtos mudam constantemente, aquisição seria a

única decisão possível. Desenvolvimento interno é muito lento comparativamente.
63
» Uma empresa pode ser comprada devido aos seus recursos de P&D, ou conhecimento
em determinada área.
» Em mercados estáticos ou em que o market share está estável, investir internamente é

muito arriscado. É melhor comprar outra empresa.
Uma empresa não precisa ficar presa a apenas uma estratégia. Pode aplicar duas ou mais, de
acordo com a necessidade. A Coca-Cola é um bom exemplo disso. Primeiro que o produto em si
tinha tudo para dar errado. Um líquido que ninguém conhece a receita e que fora resultado da
curiosidade, como descreve logo a seguir o próprio site da Coca Cola:
Figura 10.
Fonte: http://cabinedotempo.com.br/historia-2/cabine-historica/cabine-historica-viagem-ao-passado-do-dia-29-de-marco-coca-cola/
A Coca-Cola foi lançada em Atlanta, pelo farmacêutico John Pemberton, inspirado pela simples
curiosidade. Em uma tarde, ele agitou um líquido cheiroso com cor de caramelo e, quando parou,
levou a mistura até a vizinha Jacob’s Pharmacy. Lá, a mistura foi combinada com água com gás
e provada pelos clientes, que foram unânimes: essa nova bebida era, de alguma forma, especial.
Então, ela passou a ser vendida na Jacob’s Pharmacy a cinco centavos o copo.
O contador de Pemberton, Frank Robinson, chamou a mistura de Coca-Cola® e anotou o nome

em seus registros.
De 1886, a Coca-Cola vem adotando três métodos alternativos: desenvolvimento interno, retração
e aquisição. Vejamos alguns exemplos.
Desenvolvimento interno
Não dá para imaginar a Coca-Cola terceirizando a fórmula mais bem guardada do mundo. Isso
vale para a Fanta e para o Guaraná Kuat também.
64
Atualmente, a fórmula da Coca-Cola se encontra guardada em um supercofre, vigiado 24 horas

por dia e que conta com todos os sistemas de segurança possíveis.
Figura 11.
Fonte: http://dudugontijo.com/coca-cola-libera-cofre-que-guarda-sua-formula-secreta-para-visitacao/.
Aquisição
Figura 12.
Fonte: http://notificaja.blogspot.com.br/2015/03/guarana-jesus-vende-mais-que-coca-cola.html.
Figura 13.
Fonte:
Mas, em outros casos, em que a empresa não possui o conhecimento ou o produto conta com
um mercado consolidado, a saída é a aquisição. Vários são os exemplos, desde o guaraná Jesus,
dominante em estados como Maranhão e Piauí, até o Matte Leão e os sucos Valle que foram
comprados pela empresa, que fez questão de manter os nomes e as cores para não perder a
fidelidade de seus clientes.
65
Retração
Figura 14.
Fonte: http://www.cbsnews.com/news/30-years-ago-today-coca-cola-new-coke-failure/.
Da mesma maneira que a Coca-Cola não hesitou em adquirir novas marcas, de tempos em
tempos, a empresa opta pela retração. Em 1985, a empresa cometeu um dos maiores erros da
história da gestão empresarial ao abandonar a fórmula tradicional e lançar a New Coke, mais
doce, para concorrer com a Pepsi. A empresa não levou em consideração os laços afetivos dos
consumidores e o resultado foi um grande fiasco, levando a empresa a retirar a Ney Coke e retornar
com a Coca-Cola Classic em apenas 79 dias.
Como podemos observar, é fundamental ter flexibilidade para se adequar a mudanças nos ambientes
e não esquecer de que dependendo dos objetivos, apenas uma estratégia não será suficiente.
Para a escolha da melhor estratégia, esta deve:
» corresponder ao ambiente externo;
» envolver uma vantagem competitiva sustentável;
» ser consistente com outras estratégias da organização;
» fornecer flexibilidade adequada para a empresa e para a organização;
» harmonizar-se com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo;
» ser factível.
Finalmente, para analisar a viabilidade das estratégias escolhidas, é importante responder a

questões ligadas à:
1. Adequabilidade
» Engloba os objetivos da empresa?
» Explora os pontos fortes da empresa assim como as oportunidades?
» Consegue superaras fraquezas identificadas?
66
2. Viabilidade
» A organização é capaz de trabalhar no nível estabelecido?
» Pode-se alcançar a parcela de mercado especificada?
» Há meios de lidar com as reações dos competidores?
» Os recursos disponíveis são suficientes para a implementação?
3. Aceitabilidade
» Qual será o desempenho financeiro da companhia em termos de lucro?
» Haverá mudança significativa na função de algum departamento, grupo ou indivíduo?
» Será necessária alguma alteração nas relações entre fornecedores, consumidores ou

mesmo o governo?
» Como se comportará o risco financeiro? Haverá variações constantes?
Para refletir
Estratégia é tudo para um gestor
Autor desconhecido
Um senhor vivia sozinho em Minnesota. Ele queria virar a terra de seu jardim para plantar flores, mas era um trabalho muito
pesado. Seu único filho, que o ajudava nesta tarefa, estava na prisão. O homem então escreveu a seguinte carta ao filho:
“Querido Filho, estou triste, pois não vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto não
poder fazê-lo porque sua mãe sempre adorava flores e esta é a época do plantio. Mas eu estou
velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei
que você não pode me ajudar, pois estás na prisão. Com amor, Papai.”
Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama:
“PELO AMOR DE DEUS, pai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos.”
Como as correspondências eram monitoradas na prisão... Às quatro da manhã do dia seguinte, uma dúzia de Agentes do FBI
e Policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o
filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta:
“Pode plantar seu jardim agora, pai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento.”
Nada como uma boa estratégia para conseguir coisas que parecem impossíveis. Assim, é importante repensar sobre as
pequenas coisas que muitas vezes nós mesmos colocamos como obstáculos em nossas vidas.
Planejando a implementação da estratégia
Uma vez que a estratégia empresarial mobiliza todos os recursos da empresa, constituindo-se
num conjunto de objetivos, diretrizes, finalidades dentro do mercado em que ela opera, a sua
67
implementação precisa passar por um planejamento, o qual procurará minimizar os impactos

das decisões estratégicas e suas consequentes mudanças.
Esse planejamento envolve a gestão de recursos, bem como da imagem que a empresa deseja
construir ou manter no mercado com vistas a atingir o sucesso e construir um futuro sólido.
Figura 15.
Fonte: http://mundodasmarcas.blogspot.com.br/2011/10/nova-schin.html.
Um exemplo disso foi a decisão estratégica da Schincariol, ao completar 60 anos, de passar a

focar na marca e não mais no produto em si.
Uma marca, para ser eficiente, precisa ser fácil de pronunciar, escrever, lembrar. Um estudo havia
apontado para o fato de que a cerveja Schincariol não tinha essas características. A empresa
então decidiu, durante dois anos, reposicionar seu produto até que chegou ao famoso slogan
“Experimenta”, no nome Nova Schin e na polêmica que envolveu a Brahma e Zeca Pagodinho,
conhecida como a guerra das cervejas.
Essa decisão estratégica envolveu o planejamento de recursos financeiros e humanos, além de

jurídicos, em função da briga com a concorrente.
A seguir, você terá um roteiro básico de um plano estratégico de implementação que deve
sempre ser um processo sob medida e que considere aspectos da empresa, tais como história,
cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes,
e que tem seu início na análise de ambientes e na definição e/ou compreensão da proposta
de valor:
1. Faturamento
É o ponto de partida. Por isso, é necessária uma forte interação com a equipe financeira/contábil.
Indicadores como endividamento em curto prazo (exigível/disponível), endividamento em longo
prazo e capacidade de investimento em curto e longo prazos são dados imprescindíveis para
qualquer gestor estratégico.
2. Cultura da empresa
Você não pode iniciar um processo de implementação de uma estratégia se não conhecer a
cultura da empresa, as relações de poder, o estilo gerencial predominante, o processo decisório.
68
3. Número de funcionários
Empresas maiores demandam um processo muito mais complexo de comunicação, monitoração

e controle das estratégias.
4. Capacidade instalada e utilizada, localização da sede, das unidades e das fábricas.
Deve ser conhecida toda a evolução tanto das instalações quanto da produção. Um bom período
de tempo a ser monitorado são cinco anos. Vale também para avaliar se a empresa terá fôlego
no caso de uma estratégia bem-sucedida, de cumprir os compromissos e não deixar nenhum
cliente sem ser atendido, além da estimativa de custos com eventuais deslocamentos para a
implementação da estratégia. Outro indicador importante a ser mapeado é a produtividade
geral, seu histórico (cinco anos) e previsão para o exercício atual.
5. Situação
O processo de implementação precisa ser iniciado também com a explicação de onde a empresa
se situa com relação aos seus mercados estratégicos e áreas de interesse, acompanhado da
descrição objetiva, sucinta do produto, ou seja, de como queremos que o consumidor o veja.
6. Produtos/Serviços
O gestor precisa conhecer a essência dos principais produtos ou serviços, saber de seu estágio
no “ciclo de vida” (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio). Aqui vale uma observação
sobre esta análise. Isso por que, os produtos, como os seres vivos, passam por diferentes fases na
vida: nascem, crescem atingem a maturidade e entram em declínio posteriormente. Para cada
uma das fases em que se encontra o produto, é necessária a adoção de um tipo de estratégia
diferente.
As mudanças na estratégia em função do ciclo de vida do produto são resumidas a seguir:
Produto e Tecnologia
Introdução
» Ênfase em pesquisa e desenvolvimento.
» Experiência com vários modelos.
» Produto não é sofisticado.
Crescimento
» Continuidade de desenvolvimento tecnológico.
» Concorrência aumenta.
69
» Produção em massa.
» Grande velocidade de produtos.
Maturidade
» Sem maiores inovações ou modificações.
» Produção em larga escala.
Declínio
» Pesquisa e desenvolvimento cessam.
» Tecnologia é desenvolvida para outros produtos.
» Produto começa a declinar.
Concorrência e Indústria
Introdução
» Somente uma ou outra firma entra no mercado.
» Pouca concorrência.
» Investimento financeiro moderado.
Crescimento
» Maior aceitação do produto.
» Muitos concorrentes.
» Maiores recursos financeiros são necessários.
Maturidade
» Aceitação estabilizada do produto.
» Número de firmas começa a diminuir.
» Competição é acirrada.
Declínio
» Diminui a aceitação do mercado.
» Poucas firmas ainda estão produzindo.
70
Promoção
Introdução
» Investimento considerável para desenvolver aceitação do produto.
» Diversificação das técnicas de vendas e propaganda usadas por empresas concorrentes.
Crescimento
» Grande ênfase em promoção.
» Novas abordagens promocionais em virtude da concorrência.
Maturidade
» Líderes da indústria continuam a investir maciçamente em promoção para manter a
fatia de mercado.
» Muita semelhança em apelos promocionais.
Declínio
» Diminuem esforços promocionais.
» Pouco ou nenhum esforço para obter novos clientes
Preço
Introdução
» Preços tendem a ser em caráter experimental, apresentando-se bem variados.
Crescimento
» Diferenças de preços nos produtos dos concorrentes são significativas – mas aparece
tendência de seguir o líder.
Maturidade
» Diferenças de preços diminuem.
Declínio
» Competição de preços fica mais acirrada, uma vez que as firmas remanescentes lutam
pela sobrevivência.
Distribuição
Introdução
» Difícil de conseguir intermediários para comprar ou expor produtos.
» Intermediários querem trabalhar com margens maiores.
71
Crescimento
» Grande interesse dos intermediários no produto.
» Membros do canal podem querer exclusivamente e podem concordar com margens

mais moderadas.
Maturidade
» Produtos tornam-se rotina para os intermediários.
» Pouco esforço adicional é feito para vender mais do que aquilo que estão acostumados.
Declínio
» Interesse do intermediário diminui.
» Espaço disponível é alocado para outros produtos.
» Vendedores tornam-se o tipo “tomador de pedidos”.
Lucros
Introdução
» Primeiras empresas normalmente têm prejuízos por motivo de demanda baixa, muitos
gastos com desenvolvimento e propaganda.
Crescimento
» Inovadores fazem lucros substanciais.
» Lucro no patamar mais elevado para a maioria das firmas.
Maturidade
» Lucros começam a diminuir.
Declínio
» Lucros baixos ou inexistentes com algumas firmas começando a perder dinheiro.
Juntamente com o ciclo de vida do produto é necessário também avaliar a frequência do

lançamento de novos produtos/serviços, os níveis de preços (comparados ao da concorrência),
as mídias utilizadas para a promoção destes e a distribuição.
7. Imagem
É importante, que ao se implementar a estratégia a imagem que a empresa deseja transmitir seja
considerada. Também devem ser considerados os diferenciais competitivos
72
Implantando a estratégia: Havaianas, de atestado de pobreza a

ícone fashion
Figura 16.
Fonte: www.dafiti.com.br
Como foi abordado anteriormente, não há uma receita, uma fórmula pronta no mundo da Gestão
Estratégica. O caso das sandálias Havaianas é um bom exemplo de um produto que, estando
na fase de declínio, sendo sinônimo de “atestado de pobreza”, transformou-se num ícone de
modernidade, sendo reconhecido dentro e fora do Brasil. O produto básico eram as tradicionais
branquinhas com listras azuis; de visual simples e barato, com slogans como as “legítimas”, “as
únicas que não deformam, não têm cheiro e não soltam as tiras”. Durante 30 anos, o consumidor
das sandálias Havaianas, vendidas com mais frequência em mercados de bairros, restringia-se
a uma classe menos favorecida, sendo conhecida como chinelo de pobre.
As Havaianas, criadas em 1962, foram inspiradas na sandália de dedo japonesa, Zori, feita de
palha de arroz ou madeira lascada, que era usada com os kimonos. Depois de anos atendendo
às classes menos favorecidas, a Alpargatas, fabricante das Havaianas decidiu, em 1994, lançar
uma nova versão: as monocromáticas Havaianas Top, com cores fortes e ligeiramente mais
altas no calcanhar, um produto mais caro do que as tradicionais. Outra mudança foram os
grandes investimentos em campanhas publicitárias protagonizadas por artistas e celebridades.
Além disso, a distribuição também passou a ser focada em nichos de mercado, com mais de
150.000 displays em todos os lugares possíveis: de padaria a açougue. Cada ponto de venda
recebia um modelo diferente, de acordo com seu público-alvo. Continuando a segmentação de
mercado, surgiram novas versões: Havaianas Brasil, lançadas durante a copa do mundo de 1998;
a Surf; a Fashion; a Kids; a Clubes; a Floral; a Alamoana; a Baby; a Milênio, entre outros modelos,
além da havaiana Socks, uma meia que se adapta ao contorno do dedão do pé, permitindo que
ele se encaixe na sandália.
Em 2000 foi criado o departamento de comércio exterior. A decisão de explorar as Havaianas

deu-se pelo fato de ser um produto tipicamente brasileiro, colorido, e sem concorrência interna e
externa. Em 2003, os tradicionais chinelos de borracha desfilaram nos pés de todas as modelos na
73
passarela do estilista Jean Paul Gauttier. A partir de 2007 a marca tem investido em lojas próprias
e renova suas coleções anualmente.
Figura 17.
Fonte: http://soqueroaslegitimas.blogspot.com.br/p/historia.html.
O exemplo das Havaianas deve servir de inspiração. O gerenciamento de produtos e serviços

não é tarefa fácil. O primeiro passo consiste em identificar mercado total, mercado disponível,
nichos de mercado e concorrência. Estudar o mercado e segmentá-lo é fundamental para uma
boa definição de estratégias. Mapear a concorrência significa sucessivamente, incansavelmente
e disciplinadamente: colecionar, armazenar, organizar e analisar dados de todo o ecossistema
formado por parceiros, fornecedores e clientes. Depois de mapeado, o próximo passo é classificar
a concorrência conforme suas competências. Identificar suas forças e suas fraquezas. Dessa
forma, fica mais fácil entender de onde virá o ataque.
Em seguida, deve-se gerenciar o ciclo de vida. Cada fase deve ser muito bem administrada, pois
elas refletem diretamente no volume de vendas e, principalmente, na rentabilidade geral da
empresa e orientará o posicionamento da empresa no mercado.
A empresa deve enquadrar produtos e serviços conforme sua participação no mercado e potencial
de crescimento de mercado, categorizando por faixa de preço, público-alvo e canal de distribuição,
sem deixar de identificar produtos e serviços correlatos. Informações de tendências de mercado
por categoria de produtos, volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos
de canais de vendas, custo do produto, margem esperada por tipo de canal de vendas e lista
com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas auxiliam muito no
estabelecimento de estratégias adequadas de vendas.
Deve-se, também, escolher as estratégias de precificação, que são difíceis de serem estabelecidas
e que serão discutidas no próximo capítulo. O fato é que ao se estudar o ciclo de vida dos produtos
e serviços, deve ficar claro que a gestão estratégica é sempre um conjunto de ações, ações que
podem mudar a cara do produto, mesmo que o produto não mude a sua cara. Afinal, qual é
mesmo a diferença entre o produto Havaianas de hoje e o da década de 1990?
74
Administrando as mudanças estratégicas

Mudança é sempre sinônimo de incerteza e, na maioria das vezes, é percebida como algo negativo.
Pense na mudança de bairro, de disciplinas em um semestre, de um professor. Pode até ser
que aquilo que nos espera seja melhor, mas num primeiro momento, jamais pensamos assim.
Na vida pessoal podemos escolher não realizar algumas mudanças, mas no mundo corporativo
a mudança e a incerteza que deriva de um ambiente dinâmico e turbulento é a única certeza
que temos.
A mudança, a capacidade de adequação a um ambiente em permanente transformação, muitas

vezes, é o único caminho para a sobrevivência. A questão é que nem sempre esse processo é
indolor. São quatro os tipos de mudança. A estratégica, que envolve alterações na estratégia ou
na missão da organização; a estrutural que engloba alterações na estrutura das organizações; a
centrada nos processos, que introduz novas tecnologias, novos métodos; e a centrada nas pessoas,
que envolve atitudes, comportamentos e habilidades dos trabalhadores.
A gestão de mudança envolve a busca pela minimização do impacto das transformações sobre
a produtividade, visando evitar a perda de mão de obra e rotatividade desnecessária, com vistas
ao atingimento dos resultados de maneira rápida.
O processo de mudança estratégica pode ocorrer de duas formas:
» Mudança incremental: feita de acordo com as formas correntes de se fazer as coisas.
» Mudança transformacional: descongela o paradigma da organização.
Para se diagnosticar as mudanças estratégias necessárias deve-se:
» avaliar em que medida as mudanças incrementais ou transformacionais são requeridas;
» identificar barreiras específicas às mudanças;
» identificar os sintomas de queda como cultura organizacional homogênea, onde não

há diferenças de crenças, inexistência de questionamentos, alta resistência da cúpula a
mudanças, líderes acomodados, pouco foco no ambiente externo, confiança excessiva
baseada em preço ao invés de se adicionar valor para o consumidor.
Administrar o processo de mudanças estratégicas envolve uma série de ritos simbólicos no

sentido de minimizar resistências naturais diante do desconhecido. Essas atividades envolvem:
» Ritos de transformação: partida do antigo e a introdução de um novo e jovem

administrador. Promove novas maneiras de interação social.
» Ritos de degradação: reconhecimento público de problemas, com consequente

providência. Redefine identidades sociais e setores de poder.
75
» Ritos de reforço: disseminação de “boas notícias” de transformação e premiação
» Ritos de renovação: concentração em problemas especiais por meio de grupos de

trabalho ou consultores para projetos específicos.
» Ritos de integração: encoraja e revive sentimentos compartilhados que mantêm as

pessoas juntas e comprometidas com o sistema social.
Um ponto fundamental é o papel do gestor estratégico como agente de mudanças. Será ele quem
conduzirá todo o processo estratégico e precisa ter algumas características tais como:
» Sensibilidade para mudança do pessoal-chave, percepção da cúpula gerencial e das

condições de mercado e também para a maneira na qual as mudanças impactam sobre
os objetivos do projeto.
» Clareza na especificação de objetivos e na definição dos atingíveis.
» Flexibilidade em se posicionar com relação a mudanças sem se deixar influenciar pelo

controle do gerente do projeto.
» Capacidade de construção de times, de reunir stakeholders, de definir e delegar

responsabilidades.
» Habilidade de lidar com redes de comunicação.
» Tolerância com as ambiguidades.
» Habilidades de comunicação para transmitir efetivamente a necessidade de mudanças.
» Habilidade de comunicação interpessoal.
» Entusiasmo pessoal na apresentação de planos e ideias.
» Capacidade de negociação com atores-chave a respeito de recursos, ou para mudanças

de procedimentos e na solução de conflitos.
» Compreensão das questões políticas.
» Visão ampla, capacidade de recuar de um projeto imediato e ter uma visão ampla de
prioridades.
» Habilidade de influenciar para ganhar comprometimento de céticos e resistentes em

relação a planos, projetos e ideias.
Não se esqueça de que todo o processo para a gestão da mudança organizacional deve ser
conduzido no sentido de tornar a necessidade de mudança tão óbvia que o grupo ou a organização
a aceite prontamente. Para minimizar as resistências, informações, comunicação é tudo, até
para enfatizar aquilo que não está dando certo. Essa comunicação deve ser interna ou externa
e ocorrer com todas as partes interessadas.
76
Uma boa comunicação conta com alguns princípios:
1. Agilidade: comunicação clara e rápida diminui a chance de ruídos que poderiam minar
qualquer processo estratégico.
2. Encontre tempo: a comunicação precisa ser permanente e constante. Aproveite qualquer

forma de contato para comunicar-se de maneira calma e clara.
3. Foco específico: isso vale para temas e para a forma como você realizará a comunicação.
Sempre é bom checar se foi claro e alinhar as expectativas.
4. Procure o retorno: informar não é comunicar, e quando você busca o retorno pode
encontrar que a informação foi mal entendida e, portanto, não houve comunicação.
Só quando a mensagem é entendida podemos dizer que houve comunicação. Escolha
bem os meios para evitar ruídos.
5. Adequação dos meios: vale para dosar quando você utilizará meios pessoais, jornais
internos ou internet.
6. Meio presencial: nunca jogue fora a oportunidade de se comunicar pelo meio presencial,
pois nenhum outro meio é capaz de substituir com a mesma eficácia a conversa pessoal,
o olho no olho, o frente a frente.
7. Arte de ouvir: nunca fale em excesso. Saiba ouvir as pessoas de seu convívio pessoal.
Não sufoque seus interlocutores com falatórios intermináveis. Cuide para que a sua
comunicação seja realizada com equilíbrio entre “locução” e “audição”.
8. Atenção com a semântica: o Brasil é um país continental. Muitas vezes, uma mesma
palavra tem dois significados no mesmo português. Por exemplo, se você encontrar uma
pessoa que disser para você ser mocorongo ou mocoronga, não se assuste! Certamente
ele ou ela serão naturais de Santarém. Quer outro exemplo? Abóbora = Macaxeira =
Jerimum.
9. Pressão do tempo x sobrecarga de comunicação: qualquer busca hoje na internet gera

milhões de informações. O tempo anda cada vez mais escasso. Portanto, escolher as
mensagens corretas, as mídias adequadas e treinar os funcionários para selecionarem
as informações confiáveis é fundamental.
Com essas medidas, você será capaz de implementar a sua estratégia com riscos menores, e isto,
inclusive, facilitará o seu controle estratégico.
Controle estratégico
Como gestor estratégico é importante também que você utilize ferramentas para monitorar se
suas ações estão dando os resultados esperados.
77
» Controle: fazer com que algo aconteça da forma como foi planejado.
» Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de administração estratégica

para garantir que está funcionando apropriadamente e caso isso não esteja acontecendo,
então o controle deverá apontar as modificações necessárias para que o processo de
implantação funcione adequadamente.
Finalidades do controle
» Ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.
» Avaliar uma estratégia de negócio em termos de sua validade e realidade, comparando-a

com as metas corporativas e disponibilidade de recursos.
» Avaliar as trocas que os administradores gerais fazem em um ambiente em mutação.
» Fornecer um fórum, algumas vezes oculto, ainda que real, no qual não somente os
revisores, mas, também, os revisados, possam avaliar a situação em andamento.
Para realizar o controle é necessário revisar os documentos-chave: plano estratégico, planos de

negócio e operacionais, acordos organizacionais, principais políticas que governam matérias
como alocação de recursos e medição de desempenho. Além disso, é preciso comparar o
desempenho financeiro de mercado e operacional com padrões e normas da indústria para
identificar variações e tendências.
Outro ponto consiste em compreender os principais papéis, responsabilidades e relações, o

processo de tomada de decisão, a gestão de recursos, os inter-relacionamentos entre equipes,
bem como as implicações estratégicas da estratégia para a estrutura da organização, padrões de
comportamento, sistemas e processos.
Pesquisar as atitudes e percepções da alta e média administração e de outros empregados-chave

para avaliar o seu grau de consistência com as diretrizes estratégicas da empresa e entrevistar uma
amostra selecionada de clientes, clientes em potencial e outras fontes externas para compreender
como a companhia é vista.
Tudo isso permitirá identificar aspectos de estratégia que estão funcionando bem. Formular
questões com relação a problemas e oportunidades de melhoria também é importante, pois,
quanto maior o número de informações confiáveis coletadas, melhor será o diagnóstico, a análise
que poderão contribuir para decisões mais acertadas. Vale questionar:
» A estratégia organizacional é consistente internamente?
» A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente?
» A estratégia organizacional é apropriada em vista dos recursos organizacionais?
78
» A estratégia organizacional é muito arriscada?
» A duração da estratégia é apropriada?
As organizações deverão garantir como essas informações serão coletadas, armazenadas e

processadas, de tal maneira que o tempo de resposta do controle estratégico seja o menor
possível e que possibilitem correções de desvios necessários nos processos da administração
estratégica. Independentemente do tipo de estratégia que a empresa venha a adotar, deverá haver
flexibilidade por parte dos gestores para que as estratégias e suas atividades propostas possam
ser adaptadas à realidade de cada empresa.
E por falar em mudança...
Na história da humanidade (e dos animais também) aqueles que aprenderam a

colaborar e improvisar foram os que prevaleceram.
Charles Darwin
Ninguém entra num mesmo rio uma segunda vez, pois quando isso acontece já
não se é o mesmo, assim como as águas que já serão outras. O fluxo eterno das
coisas é a própria essência do mundo.
Hieráclito de Éfeso, 500 a.C
Sintetizando
Vimos até agora:
» Qualquer processo decisório estratégico se inicia com a análise ambiental que engloba a visão externa e a interna;
» Análise do ambiente externo permite a uma organização identificar oportunidades, ameaças e questões estratégicas que
poderão afetar seus fatores-chaves de sucesso;
» Análise do ambiente interno identifica os pontos fortes e fracos, por meio do mapeamento da cadeia de valor, de aspectos
organizacionais, financeiros, de pessoal e na área de marketing;
» O processo de implementação da estratégia envolve planejamento com gestão de recursos, bem como da imagem que a
empresa deseja construir ou manter no mercado com vistas a atingir o sucesso e construir um futuro sólido, bem como
gestão de mudanças, que nem sempre são percebidas de maneira positiva.
» A implementação da estratégia passa por algumas variáveis tais como: faturamento, cultura da empresa, número de
funcionários, capacidade Instalada e utilizada, localização da sede, das unidades e das fábricas, produtos/serviços e
imagem.
» A gestão de mudança envolve a busca pela minimização do impacto das transformações sobre a produtividade, visando
evitar a perda de mão de obra e rotatividade desnecessária, com vistas ao atingimento dos resultados de maneira rápida.
» O controle estratégico consiste na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que
está funcionando apropriadamente, e caso isso não esteja acontecendo, então o controle deverá apontar as modificações
necessárias para que o processo de implantação funcione adequadamente.
79
CAPÍTULO
BALANCED SCORECARD E A GESTÃO
PÚBLICA 5
Apresentação
Neste capítulo, falaremos sobre o conceito de Balanced Scorecard (BSC), que é uma ferramenta de
planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias,
visando medir o desempenho empresarial por meio de indicadores quantificáveis e verificáveis.
Serão abordadas as perspectivas do BSC e sua aplicação na gestão pública como forma de retorno
para uma sociedade cada vez mais demandante de uma forma de atuação transparente, com
metas claras que priorizem a sociedade e a igualdade de oportunidades.
Objetivos
» Compreender a importância do Balanced Scorecard.
» Identificar o que não é Balanced Scorecard.
» Mapear a extensão das principais perspectivas do Balanced Scorecard.
» Aplicar o Balanced Scorecard na Gestão Pública.
80
BALANCED SCORECARD E A GESTÃO PÚBLICA • CAPÍTULO 5
BSC – definição e conceitos
Para garantir a compreensão e o alinhamento com a estratégia traçada faz-se necessário um

sistema de gestão capaz de possibilitar sua implementação, mantendo-a como referencial
central no gerenciamento da organização. Esse sistema de gestão é conhecido como Balanced
Scorecard (BSC), que leva à estruturação de uma rede de desempenho que engloba todos os níveis
organizacionais promovendo o comprometimento de toda a instituição.
Segundo Souza (2010), o Balance Scorecard (BSC) compreende a tradução da visão e da estratégia
de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam a base para
um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. É composto por mapa estratégico,
objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas, tendo surgido como sistema de medição, um
conjunto de indicadores, que avaliava o desempenho da organização com base em indicadores
financeiros e direcionadores futuros relacionados a ativos intangíveis. A metodologia permitiu
observar que, ao longo de sua utilização por diversas organizações, é possível maximizar resultados
financeiros a partir de investimentos nos ativos intangíveis, por intermédio da implantação
e gerenciamento da estratégia. Assim, o BSC passou a ser utilizado como sistema gerencial
capaz de possibilitar a implementação da estratégia, mantendo-a como referencial central no
gerenciamento das organizações.
O Portal Administração sinaliza que os objetivos do BSC são:
1. Alcançar o alinhamento entre o planejamento estratégico da empresa e as atividades

operacionais que ela exerce. Ele traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas,
organizados por meio de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores
do sucesso atual e futuro.
2. Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas, a serem realizadas pelos

altos executivos, os quais devem identificar e estabelecer metas para seus colaboradores,
definir processos, planejar o desempenho financeiro e também ditar qual o ritmo ideal
de crescimento da organização. Todo esse planejamento deve ser feito em acordo com
as capacidades reais da empresa e com a projeção de desempenho do mercado que
esta participa.
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: o feedback e o processo de revisão

avaliam o desempenho das metas e da estratégia adotada pela organização. Essa ação
otimiza as habilidades e o conhecimento dos colaboradores, bem como permite melhorar
o monitoramento e o controle da organização, sob a ótica de quatro perspectivas
principais: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento.
4. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: permite aos gestores comunicar

a estratégia ligando os objetivos empresariais aos departamentos. A ideia é assegurar aos
gestores que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo.
81
CAPÍTULO 5 • BALANCED SCORECARD E A GESTÃO PÚBLICA
Perspectivas do BSC
Figura 18.
Fonte: Treasy, Balance Scorecard na prática, 2013.
Figura 19.
Fonte: Treasy, Balance Scorecard na prática, 2013.
82
Financeira
Na perspectiva financeira estão contidos os objetivos da empresa vinculados a resultados

financeiros. Receita e produtividades são medidas valiosas e ajudam a demonstrar as consequências
econômicas das ações já realizadas. Também conhecida como Perspectiva do Acionista.
Clientes
A perspectiva de Clientes é onde ficam os objetivos relacionados ao atingimento do mercado,

tanto do ponto de vista de crescimento quanto de diversificação. Essa perspectiva está ligada
à visão da empresa e ao negócio como um todo e suporta a perspectiva financeira, uma vez
que são as relações comerciais com os clientes que permitem atingir os resultados financeiros.
Nessa perspectiva devem estar principalmente os objetivos relacionados a resultados de vendas
e marketing, pois deve ser monitorada a maneira pela qual a empresa entrega valor ao cliente,
definindo indicadores de satisfação.
Processos internos
Para que a empresa consiga atingir o mercado é necessário que ela tenha seus processos internos
funcionando de maneira eficiente. Isso significa melhor comunicação e alinhamento entre
as áreas. Isso norteará uma melhora na operação da empresa como um todo, uma vez que os
gargalos e pontos de melhora devem ser mapeados e melhorados a partir dessa perspectiva.
Nessa perspectiva ficam os objetivos relacionados à eficiência de processos, como logística,
cumprimento de prazos, tempo de ativação de cliente, tempo de espera, entre outros.
Aprendizagem e crescimento
Na perspectiva de Aprendizagem e Crescimento devem estar contidos os objetivos relacionados

ao crescimento e retenção dos recursos humanos da empresa. Como toda a lógica do BSC, a
perspectiva de “Aprendizado e Crescimento” suporta a perspectiva de “Processos internos”, uma
vez que todo processo deve ser executado e supervisionado por pessoas. Como objetivos relevantes
para essa perspectiva estão os de retenção de pessoas, quantidade de planos de desenvolvimento
executados, funcionários engajados em treinamentos, turnover, entre outros. (TREASY, 2013)
Quadro 2. Balance Scorecard.
O QUE É... O QUE NÃO É...

Um sistema de gestão de desempenho estratégico para a Uma ferramenta de medição de desempenho para
organização. controle da produtividade individual.
Uma ferramenta de comunicação que clarifica e

Apenas um “novo” sistema de mediação de desempenho.
estratégia global.
Uma forma de equilibrar visões financeira e não Uma divisão das medidas de desempenho que já existiam
financeira da organização. antes em quatro categorias.
Um processo evolutivo. Apenas um slogan administrativo.
83
O QUE É... O QUE NÃO É...

Um sistema que aumenta as responsabilidades dos
Um projeto.
funcionários e membros da organização.
Uma forma de alinhar a visão da organização com os

Fácil.
recursos humanos e financeiros e com as operações físicas.
Fonte: Fernandes, 2013.
Segundo Fernandes (2013), os motivos para uma organização elaborar um BSC são:
» Obter clareza e consenso em relação à estratégia.
» Alcançar foco.
» Desenvolver liderança.
» Intervenção estratégica.
» Educar a organização.
» Estabelecer metas estratégicas.
» Alinhar programas e investimentos.
» Criar um sistema de feedback.
Fernandes (2013) cita também os maiores benefícios do uso do BSC pelas organizações e seus
pilares.
Benefícios
» Mobiliza os gestores para a liderança do projeto de mudança.
» Evidencia a estratégia de uma forma perceptível e implementável por todos os membros

da organização.
» Focaliza a organização na execução da estratégia e na obtenção de sinergias entre os

vários níveis e áreas de responsabilidade funcional.
» Seleciona as variáveis, financeiras e operacionais, necessárias ao monitoramento dos

processos com maior impacto na geração de valor.
» Estabelece as relações de causa-efeito entre as diversas variáveis, ao longo das diferentes

perspectivas.
Pilares
» Missão: o ponto de partida de qualquer sistema de avaliação do desempenho de uma
organização, sendo também o primeiro passo para a construção do BSC.
84
Pergunta: Por que existimos?
» Visão: é uma declaração de intenções que define o posicionamento da organização no

futuro e o BSC é a metodologia que permite o controle dos objetivos intermediários, de
forma a garantir o cumprimento do objetivo principal, ditado pela visão.
Pergunta: Onde pretendemos chegar?
» Valores: os valores são as crenças mais profundas demonstradas por meio do

comportamento quotidiano e representam os alicerces em que a organização se
sustentam. O BSC representa a melhor solução para disseminá-los, repensá-los no
tempo e para criar uma cultura comum em todos os níveis da organização.
Pergunta: Que princípios seguir?
» Estratégia: é a formulação das iniciativas ou estratégias organizacionais, que são as

providências que devem ser tomadas para que se realizem os objetivos estabelecidos, ou
seja, é a elaboração do chamado plano de ação. Nesse sentido, o BSC apresenta-se como
instrumento capaz de descrever a estratégia, desdobrando-a por seus componentes por
meio de objetivos e indicadores, selecionados em cada uma das perspectivas financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Pergunta: O que faremos para chegar?
Segundo o Portal Administração (2016), são quatro os processos necessários para a implementação
do BSC, a saber:
» O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia

da organização entre todos os colaboradores (desde o alto escalão até as classes mais
baixas). O resultado desse processo é a tradução da estratégia em termos operacionais,
ou seja, o desenho dos mapas estratégicos (os BSCs), que adicionam mais dinâmica
temporal à estratégia, trazendo mais clareza e foco para o negócio.
» O processo de comunicação e ligação consiste em basicamente comunicar a estratégia

da empresa, tanto no sentido vertical quanto horizontal da estrutura, conseguindo,
assim, uma maior integração entre os objetivos departamentais e os individuais.
Esse processo tem como finalidade principal identificar os chamados processos-chave
da organização, bem como desenvolver medidas de desempenho para eles.
» O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos da organização

e definir suas prioridades de acordo com as metas estratégicas que esta possui.
Esse processo visa evitar que haja complacência, ou que. de alguma maneira. ocorra
a inviabilização de novas mudanças necessárias para o desenvolvimento da empresa.
É importante que a empresa seja capaz de adaptar seus recursos e prioridades de acordo
com as necessidades estratégicas que sejam estabelecidas.
85
» O processo de feedback visa dar à organização a capacidade de aprendizado

estratégico, ou seja, fazer de toda a gestão estratégica um processo contínuo
e constante e que seja de conhecimento de todos dentro da organização. É
importante ressaltar que durante todo o processo de implementação do BSC
a organização passou a assimilar uma nova cultura, sendo assim, percebê-la e
sustentá-la é fundamental para consolidar tal mudança.
O BSC na Gestão Pública
Aplicar o BSC na Administração Pública implica considerar o cidadão como um cidadão-

cliente para quem a transparência pode ser obtida a partir de uma profissionalização maior
da gestão do ente público a partir de uma declaração de missão que estabeleça uma ligação
com a estratégia e as medidas de desempenho da organização.
No ambiente público, a perspectiva financeira não tem tanto destaque, pois a maior importância
passa a ser dada à perspectiva da missão, que impactam muito mais rapidamente e diretamente
no cidadão-cliente.
Fernandes (2013) cita algumas das principais vantagens da adoção do BSC na Administração
Pública. São elas:
» Favorece a transparência na gestão pública, o que agrada aos cidadãos.
» Promove o desenvolvimento de uma cultura mais empreendedora na gestão pública.
» Equilibra a gestão pública entre as ações de curto prazo e a gestão de longo prazo.
Fernandes (2013) ainda destaca que é preciso distinguir as peculiaridades da gestão do serviço
público:
Quadro 3.
Características Setor Privado Setor Público

Objetivos estratégicos Competitividade Sucesso da missão
Liderança (efetividade)
Melhores práticas
(eficácia)
Objetivos financeiros Lucro Produtividade

Crescimento Eficiência
Participação de mercado Valor
Grupos de interesse Investidores Contribuintes

(stakeholders) Clientes Usuários
Gestores Legisladores
Resultados esperados Satisfação dos clientes Satisfação dos cidadãos

Satisfação das instituições
86
Em se tratando das perspectivas e o BSC na Administração Pública, pode-se estabelecer o seguinte:
» Perspectiva financeira: envolve as questões ligadas a orçamento, um fator limitador

das ações do governo.
» Perspectiva de aprendizagem e crescimento: envolve os funcionários e o aperfeiçoamento

da gestão interna. É mais decisiva quando comparada com a iniciativa privada, pois o
ambiente público não conta com uma renovação de pessoal.
» Perspectiva dos processos internos: envolve rever e melhorar os processos, além de

expandir a produtividade de seus funcionários.
» Perspectiva do cliente: envolve não apenas o cliente direto, que consome o serviço, mas
o cliente indireto, que também é beneficiário (cidadão/sociedade).
O passo seguinte é criar o Mapa Estratégico, o qual traduz a missão, a visão e a estratégia
da organização em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais. A tradução da estratégia por meio dessa ferramenta cria
referencial comum de fácil compreensão para unidades e colaboradores, proporcionando a clara
percepção de como as atividades de cada um estão ligadas aos objetivos gerais da organização,
possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas.
Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar, de modo claro e transparente
a todos os níveis da organização, o foco e a estratégia de atuação escolhidos, a forma como as
ações impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar
a dispersão de ações e de recursos.
Saiba mais
Planejamento estratégico em organizações públicas

Daniel Luiz de Souza
A estratégia é um organismo vivo, um curso de ação a ser revisto e redefinido de acordo com as mudanças nas condições do
ambiente. A estratégia serve para múltiplas funções, sendo elas a de dar rumo, permitir a concentração dos esforços e servir
como fonte de coerência interna. A divergência entre a ambição de uma estratégia e o desempenho está na ausência de
vínculos entre a formulação da estratégia, a missão e os valores, e a sua execução.
Uma organização de alto desempenho é aquela em constante e ininterrupto desenvolvimento e inovação. É aquela que
constantemente se renova de maneira coerente com seu ambiente, seus colaboradores e principalmente seus clientes.
Em meio a um ambiente caracterizado por mudanças rápidas e incessantes, muitas organizações costumam protelar
as providências necessárias para mudar suas políticas, até mergulharem definitivamente em uma crise. O processo de
planejamento é na verdade um processo de aprendizado. Ele precisa de interação, reflexão e desenvolvimento cooperativo.
O processo de planejamento define mudanças e novas regras de gestão. O planejamento estratégico requer que se
aprenda com a construção de modelos até chegar à fase de tomada de decisão. Ele exige de todos: inovação, colaboração,
engajamento, foco em competências essenciais, otimização, adaptabilidade, integração organizacional, seleção de funções e
de processos e, principalmente, “encantar o cliente”.
87
Após a definição da identidade organizacional, a análise de ambiente e a elaboração de cenários futuros, deve-se decidir o
que representa a melhor opção para a organização e identificar qual o melhor caminho a seguir.
O alinhamento organizacional é fator determinante para o alcance da estratégia definida. A interação entre as áreas é
fundamental para o alcance dos diversos objetivos estratégicos e eles devem ser bem especificados para que todas as áreas
importantes ao funcionamento e sustentação da organização estejam envolvidas.
As organizações crescem e se firmam quando têm sucesso no alcance de seus objetivos estratégicos. No caso das instituições
públicas, quando criam valor para o cliente-cidadão, ou seja, quando cumprem com louvor o motivo pelo qual foram
criadas: sua missão.
A formulação da estratégia é tarefa importantíssima, porém quase sempre ela para antes de sua implementação. Sem o
“fazer acontecer”, por mais que a estratégia tenha sido bem elaborada, não há como ela ser bem sucedida, pois ela não será
executada. A implementação da estratégia organizacional é tarefa de todos, para tanto ela deve fazer parte da tarefa cotidiana
da instituição.
Para que seja possível sua execução a estratégia requer consenso, conhecimento, informação, motivação e, principalmente,
liderança. Deve-se ter em mente que a estratégia é sempre um processo de mudança organizacional. Um processo contínuo.
Compreender a estratégia em vigor em uma organização colabora com a escolha da melhor estratégia futura. Caso o
processo de planejamento não leve em consideração a estratégia atual, a organização perderá todo o esforço e recursos
aplicados na sua execução e poderá ocasionar uma descontinuidade na gestão.
No caso das organizações públicas esse ponto é fundamental, pois geralmente, ocorrem trocas com as mudanças de governo
e caso não seja levado em consideração o planejamento anterior corre-se o risco de todo o trabalho feito ser perdido, ainda,
pode causar descomprometimento dos colaboradores com a nova estratégia. Em última instância a organização deixa de ter
planejamento de longo prazo, pois as estratégias são descartadas em todo troca de direção.
O que importa é escolher “um futuro” e por ele trabalhar com perseverança e flexibilidade. De certa forma, isso se assemelha
à velha lição válida para organizações em geral: quem não traça suas próprias estratégias se dispõe a deixar que seja incluído
nas estratégias dos outros.
Sintetizando
Vimos até agora:
» Balance Scorecard (BSC) compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado
de objetivos e indicadores que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação;
» É composto por mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas, tendo surgido como sistema de
medição, um conjunto de indicadores, que avaliava o desempenho da organização com base em indicadores financeiros e
direcionadores futuros relacionados a ativos intangíveis;
» Aplicar o BSC na Administração Pública implica considerar o cidadão como um cidadão-cliente para quem a transparência
pode ser obtida a partir de uma profissionalização maior da gestão do ente público a partir de uma declaração de missão
que estabeleça uma ligação com a estratégia e as medidas de desempenho da organização.
88
CAPÍTULO
GESTÃO DE CONFLITOS 6
Apresentação
A Associação Americana de Gerenciamento realizou um estudo em que verificou que os gerentes

passam cerca de 20% de seu tempo enfrentando conflitos; esses gerentes afirmam que nos
últimos 10 anos é cada vez mais necessária a habilidade de negociar e eles percebem ainda
que o gerenciamento de conflitos é tão importante quanto o planejamento, a comunicação, a
motivação e a tomada de decisão. Os gestores precisam saber administrar conflitos, os quais
acontecem em função de uma série de fatores e podem comprometer todo o processo produtivo.
Mas os conflitos também podem ser positivos, tirar equipes da zona de conforto e redefinir
estratégias. Vale destacar também que o processo de gestão estratégica sempre é alvo de uma
visão negativa, pois gera mudanças e estas sempre são mal interpretadas, necessitando dos
gestores o desenvolvimento de competências específicas para uma eficiente gestão de conflitos
no ambiente organizacional e junto aos cidadãos.
Boa leitura e bons estudos!
Objetivos
» Identificar causas dos conflitos.
» Mapear vantagens e desvantagens dos conflitos.
» Aplicar diferentes técnicas para a solução de conflitos.
» Compreender a importância de uma ouvidoria, conhecida como os olhos e os ouvidos

das instituições.
89
CAPÍTULO 6 • GESTÃO DE CONFLITOS
Conflitos, uma realidade
Você já parou para pensar que os conflitos são acontecimentos naturais da humanidade?
Basta alguém frustrar nossas intenções, basta algo não acontecer conforme o esperado, alguém
agir diferentemente do que consideramos normal, que o conflito acontece. Pense também em
um lindo bebezinho, você pode observar que desde os primeiros dias, o bebê tenta impor sua
vontade, tenta dirigir pai e mãe. Por que isso acontece? Porque nossa natureza quer sempre ser
mais forte que o outro. Aí quando não conseguimos, continuamos tentando, mesmo que isso
desagrade o outro e, pronto, está instalado o conflito. Lembra-se do nosso bebezinho? Pois bem,
no caso dele, qualquer frustração gera lágrimas em vários decibéis.
Desde que Caim matou Abel, desde que Cristo não agradou a todos, desde sempre os conflitos
estão presentes. Duvida? Então lembre quando você presenciou alguém próximo perguntar:
“o que você acha se eu fizer isso ou aquilo?”. O que a pessoa espera é que você concorde; ela quer
cumplicidade e não a verdade. Mas... e se você disser para ela não fazer aquilo que perguntou,
aí o tempo muda, o sol desaparece e tempestades se formam rapidamente.
Como gestor estratégico, você precisa estar preparado para resolver conflitos que naturalmente
aparecerão ao longo de toda a sua trajetória. As causas são variadas, como veremos a seguir, mas
a solução passa por estudo da situação, conhecimento do ser humano e, principalmente, pela
capacidade de criar expectativas. Veja, se você prometer o céu para seu cliente e ele encontrar um
pequeno morro, ficará frustrado e o conflito estará instalado. Da mesma forma, se você quiser
implantar uma estratégia divergente daquilo que seus funcionários acreditam, tenha a certeza de
que isso trará mais problemas do que soluções e gerará grande insatisfação. Claro que isso não é
justificativa para não implementar mudanças necessárias, mas tudo depende da forma e de como
todo o processo será conduzido, com base na transparência e na busca pela aceitação de todos.
Conflitos costumam ocorrer quando duas pessoas defendem pontos de vista opostos e não abrem
mão daquilo que creem estar certo. A questão é que quando se ouve cada parte separadamente,
cada uma tem a sua razão.
Uma vez que os conflitos são inerentes à condição humana, sendo decorrentes das relações
entre pessoas e grupos, e que as organizações são compostas e estruturadas por pessoas, o lugar
em que frequentemente os conflitos estarão presentes são as empresas ou instituições, que se
constituem em verdadeiras arenas para o surgimento de conflitos.
Causas dos conflitos

» Diferenças de personalidade: por exemplo, quando pessoas com um perfil conservador
são alocadas em equipes mais descoladas, os atritos são quase inevitáveis.
» Existência de atividades interdependentes no trabalho: quando uma área precisa de

outra para continuar uma atividade, qualquer atraso pode ser tenso.
90
GESTÃO DE CONFLITOS • CAPÍTULO 6
» Metas diferentes: a empresa inteira precisa perseguir metas iguais. Quando cada equipe
tem objetivos diferentes, não há sinergia.
» Recursos compartilhados: um dos maiores problemas, principalmente em épocas de

crise, quando o cobertor fica bem mais curto. Mas lembre-se de que recursos não se
resumem a dinheiro. Pode ser que você precise da ajuda de um colega para um projeto,
mas se ele não for liberado pela chefia, o problema pode começar.
» Falta de endomarketing: valorizar o cliente interno, esta é a definição de endomarketing,

e esta valorização não passa apenas pelo salário. Equipes pouco valorizadas produzem
menos e têm menor propensão a solucionar problemas de maneira satisfatória.
» Falta de percepção dos valores que permeiam a sociedade e o público-alvo envolvido:

conforme vimos no capítulo 1, a sociedade atual é complexa, com muitos grupos
convivendo, consumindo e produzindo simultaneamente. Deixar de compreendê-los,
seus desejos e necessidades, suas escolhas, é um grande passo para os conflitos.
» Etnocentrismo: muitas pessoas acreditam que só sua cultura, só sua visão é a correta e
não aceitam que possam existir múltiplas visões e diferentes formas de viver.
» Comunicação fraca ou errônea: comunicação errada cria expectativas equivocadas.
» Estresse, cansaço físico e emocional: que provoca distorções na percepção de situações

e gera cobranças indevidas.
» Desrespeito a pessoa, limite e ou invasão de espaço: projetos têm responsáveis, empresas

contam com hierarquia, não respeitar isso é contribuir para desgaste e gerar insatisfação.
» Alta rotatividade: empresas precisam de equipes em que, inclusive as pessoas, possam

errar e aprender com os erros. Elevados níveis de rotatividade diminuem a criatividade
e a capacidade inovadora.
Vantagens do conflito
Um conflito saudavelmente expresso clareia o ar, alivia a tensão, e nos ajuda a sair em busca de
novos recursos e a construir com mais solidez relacionamentos.
Por serem em geral desconfortáveis, os conflitos nos obrigam a aprender e crescer. Muitas
descobertas súbitas e avanços científicos importantes resultaram de conflitos internacionais.
No plano pessoal, os conflitos nos impelem a procurar dentro de nós recursos extras e novos
estímulos e aptidões. Outras vantagens dos conflitos são:
» Revelam os problemas existentes.
» Induzem ao movimento, à ação, gerando ideias novas.
91
» Testam a balança de poder e contribuem para a sua redistribuição.
» Fortalecem sentimentos de identidade e união.
» Facilitam o desenvolvimento interno, bem como as reflexões e análises sobre determinado

tema.
Desvantagens dos conflitos
Os conflitos podem facilmente se tornar destrutivos e desagradáveis se não forem tratados com
cuidado, respeito e delicadeza.
A maioria das pessoas é muito sensível e se magoa com facilidade. Os conflitos consomem
energias preciosas e causam, muitas vezes, o afastamento das pessoas. Eles podem também ser
cruéis e nocivos, gerar desconfiança e ódio e causar danos irreparáveis. Outras desvantagens
dos conflitos são:
» Desviam a atenção dos objetivos.
» Geram ressentimentos entre os envolvidos.
» Contribuem para a insatisfação.
» Fazem com que o trabalho perca o seu impulso.
» Criam situações que resultam em desperdício de esforços.
» Causam tensão.
» Distorcem o comportamento das pessoas.
» Geram mudanças.
Você precisa ter em mente que existem várias formas de ver um conflito. Por exemplo, na visão
tradicional todo conflito é ruim, considerado contraproducente, é sinônimo de violência,
destruição e irracionalidade, sendo prejudicial para a organização e deve ser evitado.
Mas há também a visão de que o conflito é ocorrência natural nos grupos e organizações e,
uma vez inevitável, devemos aceitá-lo. O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em
que pode até ser benéfico para o grupo. Isso porque um grupo demasiadamente harmonioso,
pacífico, cooperativo, está na iminência de tornar-se apático e sem condições de responder às
necessidades de mudança e inovação.
Fases do conflito
Os conflitos podem ser divididos em três fases: inicial, decisiva e manutenção. Na fase inicial
deve-se ter em mente que antes de tratar um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas
92
estão conscientes do problema e dispostas a empreender os esforços necessários para buscarem

a solução. Procure, então, levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as
pessoas envolvidas mostrando a elas os benefícios potenciais do tratamento do problema.
Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.
A fase seguinte é a decisiva. Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e
pronto para ser tratado. Fique atento aos seguintes itens:
» Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça aparecer queixas.
» Peça dados e fatos.
» Evidencie as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências

e temores.
» Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e

alternativas de ação.
Aqui, geralmente surgem: informações divergentes, linguagens, enfoques e percepções diferentes

do problema. Além disso, nesse momento afloram valores e interesses conflitantes, estados
emocionais alterados e jogos de poder. Também podem ser mencionadas questões irrelevantes
que pouco ou nada contribuem ou têm a ver com o problema.
Uma vez solucionado o conflito, entra-se na fase de manutenção. Faça o controle das medidas
acertadas. Verifique os resultados alcançados e divulgue os sucessos. Verifique os desvios e
promova a redefinição e as correções de rumo. Faça com que os envolvidos realimentem o
processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos.
Estimulando o conflito
Algumas posturas podem estimular o conflito. São elas:
» Comunicação: utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os

níveis de conflitos.
» Inclusão de estranhos: inclusão nos grupos de trabalho de funcionários que tenham

históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus
membros.
» Nomear um “advogado do diabo”: designar um crítico que discuta, propositalmente, as

posições defendidas pela maioria do grupo.
» Reestruturação da organização: realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de

regras e regulamentos, aumento da interdependência e outras mudanças estruturais
similares que rompam o status quo.
93
Técnicas para a solução de conflitos
Como gestor estratégico, você já sentiu que não existem receitas de sucesso e, sim, caminhos a
serem percorridos para lidar com o ser humano e todas as suas nuances e visões diferenciadas.
Muitas vezes, várias técnicas precisam ser aplicadas simultaneamente para se chegar a um acordo
que permita às organizações avançarem em meio a divergências naturais em qualquer grupo.
» Confronto
› Confronta o problema de cara.
› Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema.
› Deve ser usada se houver tempo para trabalhar e resolver a questão.
› Também serve para criar relacionamentos e confiança.
» Compromisso
› Exige que ambas as partes renunciem a algo.
› A decisão tomada é uma mistura dos dois lados do argumento.
› Pode ser usada para evitar uma briga.
› Grupos homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, métodos.
› Reforça um clima de segurança, condizente com os objetivos e a cultura organizacional.

Tudo é feito para não haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à
produtividade e ao relacionamento pessoal harmonioso.
» Suavização
› “Alivia” o conflito, reduzindo o tamanho percebido do problema.
› Solução temporária, mas pode acalmar as relações da equipe e discussões tumultuadas.
› Pode ser aceitável quando o tempo é essencial ou quando qualquer uma das soluções
propostas não resolver o problema atualmente.
› Usada para manter relacionamentos e quando o problema não é crítico.
» Retirada
» Pior técnica de resolução de conflito.
» Um lado do argumento se retira do problema, normalmente a contragosto.
» Pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, ou quando o problema não
é crítico.
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» Repressão de conflito
› A pessoa com o poder toma a decisão.
› A decisão tomada pode não ser a melhor para o projeto, mas é rápida.
› Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe.
› Usada quando as apostas são altas e o tempo é essencial.
› Mantém as diferenças sob controle, encobertas pela ênfase à lealdade, cooperação,

trabalho em equipe.
› Conduz a um clima contrário à expressão de discordâncias.
› Os conflitos latentes, resultantes de repressão, não estão resolvidos, ficam apenas

afastados sob pressão. Eles continuam presentes, com teor energético acumulado.
» Estímulo às divergências
› O líder reconhece e aceita as divergências e procura criar uma situação para a pressão
aberta do conflito.
› Permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas não param para

examinar suas premissas e posições, nem as dos outros. Se isso é alcançado, ocorre
aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resolução e
também sobre os custos, pessoais e grupais.
› Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre seus custos financeiros,
desperdício de energia e tempo. Além dos custos psicológicos de tensões, insatisfações,
hostilidades, constrangimentos e ansiedade.
› Quando o líder opta por essa abordagem, precisa ter em mente as vantagens que
espera alcançar. As possíveis consequências e que medidas tomar para manter o
conflito dentro de certas proporções ou limites.
» Transformação das diferenças em resolução de problemas
› Se as divergências forem percebidas como enriquecedoras ao invés de competição

por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser
resolvidos cooperativa e criativamente.
› O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro
porque, frequentemente, duas pessoas representam um conflito mais rico de
experiências e trazem maior variedade de elementos e ângulos para o problema.
› Ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordâncias: frustração,

ressentimento, hostilidade. Por meio de aceitação e colocação aberta de sentimentos.
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› Ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões inoportunas.
› Auxilia a canalizar energia gerada por sentimentos, para atividades construtivas ao

invés de destrutivas.
› Não é simples nem fácil a sua utilização. Demanda mais tempo e habilidade
especial do líder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida
sistematicamente.
› A situação de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser

muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e não
controlável, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos.
Negociação
Com exceção da Retirada, que conforme dito é a pior das opções, todas as outras técnicas de
solução de conflitos envolvem negociação. Negociar é confrontar ideias para evitar que as próprias
pessoas se confrontem, aceitar que os adversários, à medida que se encontram para tentar um
acordo, são potenciais parceiros. Implica esforço das partes para chegar a um acordo e buscar
regulação das divergências, sendo um jogo estratégico entre o conflito e a cooperação.
Algumas habilidades são necessárias para o processo de negociação:
» Separar as pessoas do problema.
» Focar o interesse.
» Apresentar várias possibilidades antes de tomar a decisão.
» Buscar os resultados em padrões objetivos.
» Ser proativo e acreditar que é possível aprender a negociar.
Existem sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociação:
» Raiva: pode levar a agressões.
» Tristeza: bloqueia a participação e argumentação.
» Medo e angústia: bloqueiam a criatividade e participação.
» Euforia: conduz ao otimismo impensado.
» Defesa: limita a interação.
» Ataque: dificulta negociações futuras.
» Impaciência: impede a disponibilização de tempo necessário para êxito.
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» Inflexibilidade: impede de enxergar a inviabilidade da sua própria proposta.
» Racionalismo: impede o reconhecimento do papel das emoções no que tange a pessoas.
» Sentimentalismo: dificulta a tomada de decisões racionais.
» Autoritarismo: pode provocar ruptura ou conflitos maiores.
» Verborragia: pode tornar o negociador mais vulnerável, ou provocar distanciamento.
A negociação conta com elementos básicos:
» Comunicação: saber fazer-se entender e saber ouvir.
» Relacionamento: ter humildade, flexibilidade e bons princípios de relações humanas.
» Interesses da outra parte: levar em consideração ambos os interesses.
» Opções: apresentar opções para a concretização de um acordo.
» Alternativas: equilibrar e saber qual o melhor desfecho, às vezes, o melhor é postergar

a decisão.
» Legitimidade: tratar o interesse das partes com justiça.
Etapas da negociação para a solução de conflitos

» Preparação para a negociação
› Estabelecer expectativas positivas.
› Buscar um enfoque de solução de problemas.
› Presumir a necessidade.
› Fixar objetivos mínimos e máximos.
› Planejar concessões.
» Abertura
› Criar um clima favorável entre os negociadores.
› Colocar as pessoas prontas para ouvir.
› Descontrair o ambiente, quebrar o gelo.
› Definir o propósito.
» Exploração
› Descobrir fatores motivacionais e necessidades do outro.
› Descobrir o problema do outro.
› Estabelecer pontos comuns, evitando ênfase nas diferenças.
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› Procurar a identificação do terreno e dos interesses comuns. Trabalhar a partir das

ideias do outro e reconhecer o seu valor.
› Focar nos temas, evitando os ataques pessoais.
› Procurar entender o ponto de vista da outra parte; tentar sentir como seria estar do
outro lado.
» Clarificação
› Saber ouvir.
› Formular questões que possibilitam conhecer mais as propostas e pontos de vista

dos outros lados envolvidos.
› Manter a mente sempre aberta, buscando novas opções.
› Buscar se despir dos preconceitos, isolando o problema das pessoas envolvidas.
› Identificar dúvidas reais e superação de resistências.
› Descobrir dúvidas potenciais.
› Lembrar que objeções representam interesse.
› Preparar-se para responder a objeções com dados e informações, não com opiniões.
» Ação final
› Buscar um acordo ou decisão.
› Salientar a reversibilidade do processo (se for possível).
› Identificar sinais de aceitação.
› Solicitar a decisão.
» Controle e Avaliação
› Controlar o que foi acertado.
› Implantar o combinado.
› Comparar o previsto x realizado.
Táticas de negociação
Negociar nem sempre é tarefa fácil, sem problemas ou situações embaraçosas. A seguir, são
enumeradas algumas táticas para as quais devemos ficar atentos para conduzir o processo da
melhor maneira possível.
98
» Não deixar clara a decisão final: um negociador enfraquece-se quando fornece indícios
acerca de sua decisão final.
» Estender o tempo: é uma tentativa de vencer pelo cansaço.
» Adiar a decisão: forma de ganhar tempo para obter mais informações e redefinir estratégias.
» Apelar para o limite da autoridade: utilizada quando a outra parte exige uma solução
e você não poderá ultrapassar sua autoridade.
» Apoiar-se na argumentação de outrem: o negociador aproveita a colocação de outra

pessoa, para enfraquecer o argumento adversário.
» Regatear: propor progressivamente mudanças na posição inicial até o limite da ruptura

– “pechincha”.
» Desafiar o adversário: quando o negociador desafia as partes, a resolução do conflito

pode virar “questão de honra” para os demais.
» Incomodar fisicamente: utilizar-se de recursos físicos que desequilibram o adversário

(ex.: sentar-se muito próximo).
» Propor o desarmamento: objetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada com
cautela para não passar imagem de ironia.
» Manter-se em silêncio: o silêncio pode ser utilizado de forma a fazer com que as pessoas
recuem
» Persistir: faz com que a outra parte fique sobrecarregada, favorecendo a negociação.
» Levar os outros a participarem de sua ideia: pela clareza no processo de comunicação,

mostra-se suas ideias a fim de convencer os demais.
» Procurar informações corretas em dados falsos: apoia-se no elemento surpresa com

a citação de uma informação ou ação incorreta.
» Levar os oponentes a sentir culpa: consiste em utilizar-se de apelo emotivo na negociação.
» Insinuar consequências: argumentar de forma a mostrar possíveis consequências

inerentes da manutenção da sua posição.
Muitas dessas táticas não são bem-vindas. Procure não usá-las. O melhor é sempre apoiar-se na
técnica, no que de fato é permitido em sua empresa ou instituição. Assim, você não precisa de
artifícios e não gera questionamentos desnecessários.
Ouvidorias: os olhos e ouvidos das instituições
Ouvidoria é uma área da organização que trata sobre as manifestações dos cidadãos – sejam
eles funcionários, fornecedores e consumidores, usuários ou não – registradas sob a forma de
99
reclamações, denúncias, sugestões, críticas ou elogios, que não foram devidamente solucionadas
pelo atendimento habitual realizado pelos serviços de atendimento.
Seu principal objetivo é ser uma atividade institucional de representação autônoma e independente,
de caráter mediador, pedagógico, instrumental e estratégico, que acolhe as manifestações dos
cidadãos não solucionadas por outros canais de atendimento, que analisa e atua na busca de
soluções, identifica tendências para recomendar e orientar a organização, fomentando a promoção
da melhoria contínua do processo de trabalho e a busca de soluções efetivas.
Para o cidadão, o ouvidor é aquela pessoa que atua com rapidez, imparcialidade, senso de justiça
e que pode resolver o seu problema. É um aliado na defesa dos consumidores e usuários.
Para a organização, ele é um mediador de conflitos, defensor das relações éticas e transparentes,
e que busca soluções junto às áreas da organização, sensibilizando os dirigentes e recomendando
mudanças em processos de melhorias contínuas. Para tanto, é importante que o ouvidor
detenha alguns atributos básicos, dentre os quais: discrição, conhecimento, ser bom ouvinte,
inconformismo, autonomia.
O ouvidor se constitui como “os olhos e ouvidos da instituição”, alguém que não tem receio de
apontar falhas cometidas e que precisam ser corrigidas com agilidade. O ouvidor está dentro da
organização para buscar racionalidade.
A Ouvidoria é uma aliada e trata dos casos excepcionais, quando os diversos canais de atendimento
aos clientes/usuários não conseguiram resolver o problema exposto. É um espaço em que o
cidadão pode manifestar suas críticas quanto aos serviços prestados. Recebe os elogios, as
dúvidas, as sugestões e as reclamações, analisa-os e procura encaminhá-los para os devidos
setores, recomendando medidas possíveis para a solução ou a prevenção das falhas.
Propõe mudanças de processos e paradigmas, representando uma mudança de cultura institucional.

Pode causar algum desconforto para aqueles habituados com velhas práticas burocráticas.
É fundamental o apoio direto e manifesto da direção ou chefia maior da instituição. Tem grande
importância o investimento na capacitação da equipe e na definição de metas próprias a serem
alcançadas pela gestão de uma Ouvidoria.
Valores da ouvidoria
» Ética: garantir conduta imparcial e senso de justiça que possibilitem identificar
oportunidades de melhorias, recomendar mudanças.
» Propositiva: transformar as manifestações legítimas em soluções propositivas, buscando

a orientação ao cidadão.
» Imparcialidade: trabalhar pautada em fatos, à luz do princípio da igualdade.
100
» Confiabilidade: ouvir o cidadão com respeito, atuar com transparência, coerência,

demonstrando compromisso com prazos na busca de uma solução efetiva.
» Autonomia: ser detentora da autonomia necessária para que possa transitar tanto
internamente como externamente, bem como ter acesso às informações necessárias
para a formulação de proposições de melhorias.
Finalizando, seguem algumas sugestões para uma boa administração de conflitos:
» Procure soluções, não culpados.
» Analise a situação (Qual? Quem? O que? Desde quando? Onde? Por quê?).
» Mantenha um clima de respeito.
» Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar.
» Seja construtivo ao fazer uma crítica.
» Evite preconceitos e estereótipos.
» Afirme seu ponto de vista o mais claramente possível, mas deixe as emoções de fora.
» Esteja atento para o forte apego que você tem à necessidade de ter razão.
» Evite arrastar o passado atrás de si. Se você se ativer aos problemas do presente, os dois
lados conseguirão passar adiante.
» Procure sempre um caminho à frente em vez de ficar andando em círculos.
» Pratique a atitude de colocar-se na pele do outro
» Experimente dizer “Bem, talvez você esteja com a razão”. Esse é um passo bastante
corajoso! Veja o que acontece.
» Dê ao seu oponente, se possível, tempo para se acalmar em sua companhia.
» Não há nenhuma honra em “lutar até a morte” com alguém, sem necessidade, em torno
de uma questão. Honrado é achar uma solução.
» Quando estiver errado, reconheça o erro.
» Lembre-se de que administrar conflitos significa também administrar a si mesmo.
Qualquer instituição deve ter a consciência de que é um todo, consequência de dedicação e

comprometimento de seus integrantes e que sempre se pode fazer a diferença, seja junto aos
seus membros, seja junto à sociedade na qual ela se encontra inserida.
A felicidade não é a ausência de conflito e sim a habilidade de lidar com ele.
Uma pessoa feliz não tem o melhor de tudo, mas ela torna tudo melhor.
Autor desconhecido
101
Sintetizando
Vimos até agora:
» Conflitos são inerentes ao ser humano. Costumam ocorrer quando duas pessoas defendem pontos de vista opostos e não
abrem mão daquilo que creem estar certo. A questão é que quando se ouve cada parte separadamente, cada um tem a sua
razão;
» Os conflitos possuem diferentes causas como diferenças de personalidade, existência de atividades interdependentes
no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, falta de percepção dos valores que permeiam a sociedade e o
público-alvo envolvido, entre outros;
» As vantagens do conflito permitem revelar os problemas existentes, induzir ao movimento, à ação, gerando ideias novas,
fortalecendo sentimentos de identidade e união e facilitando o desenvolvimento interno, bem como as reflexões e análises
sobre um determinado tema;
» Os conflitos são desvantajosos quando desviam a atenção dos objetivos, geram ressentimentos entre os envolvidos,
contribuem para a insatisfação, fazem com que o trabalho perca o seu impulso, criam situações que resultam em
desperdício de esforços, causam tensão, distorcem o comportamento das pessoas e geram mudanças;
» As técnicas para a solução de conflitos são variadas e dependem de cada situação, mas em praticamente todas é necessário
negociar e possuir habilidades que permitam conduzir os oponentes a resultados satisfatórios tanto do ponto de vista
individual quanto coletivo
102
Referências
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Sites
www.sebrae.com.br
www.serasa.com.br
104

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ALEKSANDRA SLIWOWSKA BARTSCH

Gestão estratégica governamental

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

» Compreender a sociedade em transformação.

» Formular um planejamento adequado para a implementação de programas

» Promover a compreensão do processo de gestão estratégica e das diferentes variáveis

» Formular e selecionar estratégias a partir do estabelecimento da missão e dos objetivos

» Implementar e controlar as estratégias formuladas.

» Gerir conflitos organizacionais.

» Conhecer a importância de administrar estrategicamente.

» Compreender as tendências da gestão estratégica globais.

» Identificar possibilidades mercadológicas a partir de segmentos como idosos, solteiros,

O que é Gestão Estratégica?

Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização

Desafios da Gestão Estratégica

Nunca buscamos tanto a igualdade. Curtimos, compartilhamos, adicionamos. Mas, será

A empresa contemporânea, criada e recriada de acordo com a ótica tradicional da Revolução

» Abandono do modelo de industrialização “fordista” utilizado pelas nações que procuravam

» Rápida obsolescência dos produtos em circulação atualmente.

» Crescente valorização do conhecimento, considerado ativo intangível e que resulta em

» Economia ou sociedade informacional.

» Era da economia ou sociedade do conhecimento ou do aprendizado.

» Capacidade de acompanhamento do progresso técnico-científico em evolução no

» Capacidade de responder rapidamente às transformações do mercado e às demandas

» Estratégias de benchmarking no sentido de buscar as melhores práticas, adaptá-las à

» Aquisição de bens de capital que viabilizem o processo de aprendizagem tecnológica.

» Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional.

Atuar de maneira competitiva nesse mercado de tantos desejos, formar profissionais e

A pesquisa apontou para algumas tendências importantes:

» Se a classe média brasileira formasse um país, seria o 12º do mundo em população e a

» A classe C, como também é conhecida, gastou mais de R$ 1,17 trilhão em 2013 e

» No período de 2014-2015, a classe média consumiu 8,5 milhões de viagens nacionais,

Um dos segmentos mais promissores é o de Lésbicas, Gays, Bissexuais e Transgêneros (LGBT).

Fonte: LGBT Capital /* por ano.

Conforme o quadro acima, movimentam US$ 3 trilhões/ano no mundo, e internacionalmente,

As transformações pelas quais a sociedade contemporânea tem passado não se processaram de

Os Baby Boomers nasceram em uma época de reconstrução, de otimismo, e acreditavam em sua

Constantemente conectados a dispositivos portáteis, sentindo-se à vontade quando ligam ao

Os impactos sobre a gestão pública

Todas essas transformações no contexto político-econômico têm afetado diretamente as

» Cada unidade define claramente seus objetivos.

» Recompensa pelo desempenho.

» Visão do cidadão como cliente.

» Transparência na gestão (nasce o EGov – Governo Eletrônico).

» ser essencialmente público;

» orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais da impessoalidade,

» voltado para a disposição de resultados para a sociedade;

O “GesPública” prevê algumas metas importantes:

» o fortalecimento da comunicação das soluções de gestão;

» a incorporação de conceitos e técnicas de redes complexas de cooperação ao Modelo

» a implantação do Núcleo “GesPública” do Distrito Federal, criado conforme as diretrizes

» Reformulação do Comitê Gestor do Programa “GesPública”, com representatividade

Vimos até agora: