Noções de Gestão Estratégica

Aula 1: Noções de Ge...
Vendas e Negociação para Escriturár...

Prof. Marcelo Soares
Vendas e Negociação para Escriturário - Agente Comercial do ...
Aula 1: Noções de Gestão Estratégica
Apresentação da Aula
Tópicos do edital: 1. Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças
competitivas. 2. Segmentação de mercado (Leituras complementares dessa aula)
Na aula de hoje, estudaremos Gestão Estratégica. Trata-se de um ramo inteiro da

Administração. Fazendo um paralelo com o Direito, é como se fosse estudar Direito do
Trabalho, por exemplo, em uma única aula. Por se tratar de um ramo inteiro, o conteúdo
é muito vasto (muito mesmo!!). Sem exagero, existem centenas de livros para tratar
apenas da Gestão Estratégica. Dentre os autores prestigiados nesse ramo, podemos
citar, por exemplo: Michael Porter, Samuel Certo, Henry Mintzberg, Robert Kaplan, David
Norton, Jay Barney, William Hesterly, Michael Hammer...
Para darmos conta desse conteúdo, temos que ser precisos ao filtrar aquilo que é
relevante daquilo que é pouco ou nenhum pouco relevante. Com isso em mente,
separamos os tópicos essenciais dessa parte do conteúdo e colocamos no corpo de
teoria da aula. Tópicos mais específicos (pouco cobrados) serão estudados nas leituras
complementares. Quando o assunto for extremamente pontual (uma única questão
nos últimos 5 anos, por exemplo), veremos a teoria necessária no comentário da própria
questão.
Tenho certeza de que essa é a melhor forma de estudarmos gestão estratégica. Sem
esse direcionamento, você ficaria perdido(a) entre dezenas de ferramentas e teorias.
Gastaria energia tentando decorar coisas que tem uma probabilidade ínfima de serem
cobradas, enquanto deixaria de lado outras disciplinas e tópicos mais importantes.
Gestão Estratégica
Conceito de Estratégia
A palavra strategia (στατηγία), em grego antigo, significa a qualidade ou habilidade do
general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas
militares. Dessa concepção militar, originou-se a palavra que hoje conhecemos como
estratégia. [1] Podemos afirmar que estratégia consiste no conjunto de ações realizadas
pelos executivos para atingir os objetivos de uma organização, ou, como prefere Alfred
Chandler, estratégia é a alocação dos recursos necessários à realização das metas da
organização. [2]
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Existem muitos (muuuuuitos!) conceitos de estratégia. Alguns deles associam estratégia

à ideia de caminho ou percurso que a organização adotará. É o caso, por exemplo, dos
conceitos propostos por Djalma de Oliveira e Richard Daft.
Uma estratégia é um plano para interagir com o ambiente competitivo, a fim de atingir
as metas organizacionais. Alguns administradores pensam em metas e estratégias
como se fossem a mesma coisa, mas para nossos propósitos as metas definem onde a
organização quer ir e as estratégias definem como ela vai chegar lá. (Richard Daft) [3]
A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os

cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos
estabelecidos pela empresa (Djalma de Oliveira)[4]
Apesar desses vários conceitos, o que você precisa guardar é apenas a essência do
conceito. Vamos imaginar um exemplo nem tão hipotético assim: Imagine que você
quer passar em um concurso.
Pois bem. Qual será a sua estratégia (caminho) para alcançar o seu objetivo de
aprovação?
Uma possível estratégia é você se tornar aluno do Direção Concursos, ler todas as aulas,
realizar revisões e fazer muitas questões. Esse conjunto de ações que você toma para
alcançar seu objetivo é justamente o que denominamos de estratégia. Aliás, essa é
excelente estratégia 😉. #ficaadica
Conceito de Gestão Estratégica

A elaboração da estratégia é um ponto crucial na administração das empresas, afinal, a
sobrevivência e a prosperidade de uma empresa, em muitos casos, depende da escolha
e da implantação de uma boa estratégia. Sendo tão importante para o futuro de uma
empresa, como podemos ter certeza de que estamos adotando uma boa estratégia?
Na verdade, nenhuma empresa consegue ter essa certeza. Entretanto, a empresa pode,
por meio de um conjunto sequencial de análise e escolhas, aumentar a probabilidade
de estar no caminho certo. Esse conjunto sequencial de análises e escolhas que
podemos usar para aumentar as chances de elaborar uma boa estratégia é o que
denominamos de processo de administração estratégica, processo de gestão
estratégica ou simplesmente gestão estratégica. Vejamos como os autores de
Administração conceituam a gestão estratégica:
Processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de análise e escolhas

que podem aumentar a probabilidade de que uma empresa escolherá uma boa
estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas. (Jay Barney) [5]
Podemos conceituar gestão estratégica como o processo sistemático, planejado,

gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da
instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da
organização. Quanto à finalidade, a gestão estratégica visa assegurar o crescimento, a
continuidade e a sobrevivência da instituição [...]. [6]
Que tal entendermos isso de forma mais prática? Dentro do nosso exemplo inicial
(concurseiro que quer aprovado em um concurso público), em que consistiria a adoção
da gestão estratégia?
Nesse caso, antes de escolher uma estratégia, o concurseiro utilizaria um conjunto de

ferramentas e análises para aumentar a probabilidade de formular uma boa estratégia
de aprovação. O concurseiro poderia, por exemplo, analisar quais são os concursos que
estão previstos para os próximos meses, poderia pesquisar quais são os materiais mais
recomendados pelos outros concurseiros. Poderia ainda assistir entrevistas com
aprovados para identificar boas práticas relacionados ao estudo. O concurseiro, então,
poderia avaliar suas disponibilidades de tempo para acomodar na rotina as horas de
estudo necessárias, bem como reservaria um espaço no orçamento para a aquisição dos
materiais necessários. Depois de realizar todas essas análises e de levantar todas as
informações necessárias, o concurseiro aumenta de maneira muito significativa a
probabilidade de elaborar uma boa estratégia para aprovação. Uma vez elaborada, cabe
ao concurseiro implantar essa estratégia (colocar em prática tudo que ele planejou) e ir
acompanhando e ajustando as atividades conforme avalia os resultados dos seus
estudos.
Moleza entender isso, né?
Então, as empresas também adotam a gestão estratégica, isto é, as empresas também

fazem diversas análises e tomam diversas decisões na hora de elaborarem suas
estratégias. Elas levantam diversas informações sobre o mercado, produtos, orçamento,
quadro de pessoal, tecnologia e mais um monte de coisa para, então, formularem as
estratégias que irão adotar e aí acompanham de perto para que a estratégia seja
implantada da melhor maneira possível.
Gestão Estratégica x Planejamento

Estratégico
Embora não exista um consenso na literatura (aliás, em Administração não temos

consenso de nada!), a maior parte dos autores concorda que gestão estratégica é
diferente de planejamento estratégico. E a diferença é bem simples, na verdade.
Gestão estratégica é um conceito mais amplo do que planejamento estratégico. Na

gestão estratégica, além de nos preocuparmos com o processo de formulação da
estratégia (foco do planejamento estratégico), preocupamo-nos também com a
implantação e o controle dessa estratégia. Nas palavras de Djalma de Oliveira (1991):
Administração Estratégica = Planejamento Estratégico + Desenvolvimento Estratégico +

Controle Estratégico. (Djalma de Oliveira) [7]
Seguindo essa lógica, podemos estruturar a gestão estratégica em quatro etapas:
Análise organizacional e do ambiente: nessa etapa, identificamos qual é a

razão de existir da empresa, qual o mercado no qual ela está inserida, quais são
suas competências, etc. É aquela sondagem inicial tanto do ambiente interno
quando do ambiente externo.
Formulação de estratégia: chegou a hora de definirmos qual o caminho que

vamos percorrer para atingir nossos objetivos – quais produtos quero fornecer,
quais serão os meus clientes, como vou enfrentar a concorrência, o que farei de
diferente.
Operacionalização da estratégia: etapa de botar a mão na massa. Já imaginei

tudo bonitinho, chegou a hora de implantar a estratégia que formulei.
Acompanhamento e controle: etapa de verificar se a estratégia que idealizei e

implantei está dando os resultados que eu esperava. É hora também de fazer os
ajustes e corrigir as falhas.
O planejamento estratégico é o processo que consolida as etapas 1 e 2 (análise

organizacional e formulação da estratégia). Para realizar essas etapas, são utilizadas
algumas ferramentas que são constantemente cobradas em concursos públicos: Matriz
SWOT, Matriz BCG, Matriz GE. Vamos esquematizar para que fique bem claro:
A partir do esquema, fica fácil entender que, para a maior parte dos autores, o
planejamento estratégico é apenas uma parte de toda a Gestão Estratégica
(Administração Estratégica). Note ainda que de forma associada às etapas da
Administração Estratégica, temos algumas ferramentas (Matriz SWOT, Matriz BCG,
Matriz Ansoff, Cadeia de Valor, Matriz GUT etc). Essas ferramentas são alguns exemplos
de instrumentos que podem auxiliar uma empresa para hora de formular, implantar ou
controlar suas estratégias.
Em concursos públicos, as bancas organizadoras adoram elaborar questões sobre

ferramentas utilizadas na gestão estratégica. Assim, nosso estudo será pautado
justamente na compreensão quanto ao uso dessas ferramentas. Pronto (a) para
começar? #partiugabaritar!
Análise de Mercado (meio ambiente) e

Análise Organizacional
Para elaborarmos uma boa estratégia, precisamos entender melhor o momento que a
empresa está vivendo e isso exige uma análise do mercado em que a empresa atua e
também a análise de aspectos internos da empresa (recursos financeiros disponíveis,
habilidades do quadro de pessoal, tecnologia utilizada etc). Para auxiliar nesse processo
de identificação de aspectos internos e externos pode-se adotar uma ferramenta
denominada de Matriz SWOT.
Matriz SWOT
SWOT é um acróstico em inglês das palavras de Força (Strenghts), Fraquezas

(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). O acrônico reproduz
as variáveis que são avaliadas durante a análise SWOT. Em português, em vez de SWOT
temos o acróstico como Matriz FOFA (Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça).
Na análise SWOT fazemos a análise do ambiente interno e externo.
No ambiente interno, por outro lado, temos as variáveis que estão sob o controle da
empresa e representam as capacidades da organização:
Forças (pontos fortes): variáveis internas e controláveis que propiciam uma

condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Representam
os recursos, habilidades, patentes, qualificação do quadro de pessoal e outras
competências distintivas (competências que a organização possui que as
diferencia dos concorrentes).
Fraquezas (pontos fracos): variáveis internas e controláveis que representam as

capacidades deficitárias da empresa, as quais colocam a organização em uma
situação desfavorável em relação ao seu ambiente.
A partir do confronto das variáveis internas e externas temos, segundo a análise SWOT,
dois resultados: (1) diagnóstico do cenário e (2) estratégia a ser utilizada naquele cenário.
Vejamos:
Memorizando as Posturas Estratégicas

É muito comum que os alunos tenham uma certa dificuldade em memorizar as
posturas estratégicas. Desenvolvi um passo a passo que, pra mim, funciona demais e
acho que vai te ajudar também. Vem comigo!
1º Passo: Monte a tabela acima e preencha os campos ambiente externo e interno. O

Ambiente externo fica à esquerda e o ambiente interno fica “in” cima.
Ambiente interno
Ambiente externo
2 º Passo: Memorize o seguinte mnemônico
SoMa Cresce e Desenvolve
3º Passo: Preencha a tabela a partir do mnemônico:
4º passo: Até pelo nome fica fácil saber que sobrevivência é o pior de tudo! Logo, temos
na sobrevivência ameaça (externo) e fraqueza (interno).
5º passo: Agora fica fácil de terminar de preencher a planilha: coloque oportunidade ao

lado de ameaça e força ao lado de fraqueza.
Ao fazer esse passo a passo umas três vezes, você ficar fera e nunca mais perderá uma
questão sobre esse assunto.
Vamos aprender um pouco sobre cada uma das posturas estratégicas:
Sobrevivência: Postura estratégica quando temos ameaças no cenário externo e mais

pontos fracos no ambiente interno. A organização adota as seguintes medidas: redução
de custos, desinvestimentos e até mesmo liquidação do negócio.
Manutenção: Postura estratégica quando temos ameaças no ambiente externo, porém

temos pontos fortes no ambiente interno. A organização adota medidas defensivas para
se proteger das ameaças. Djalma Oliveira propõe as seguintes estratégias dentro da
postura de manutenção:
a) Estratégia de estabilidade – procura fortalecer os produtos maduros e com

concorrência estabelecida (mais controle do que planejamento);
b) Estratégia de nicho – estratégia de dominar um segmento que atua preservando

vantagens competitivas.
c) Estratégia de especialização – busca conquistar ou manter a liderança mediante a

concentração de esforços de expansão em uma ou poucas atividades.
Crescimento: Postura estratégica utilizada quando temos um ambiente externo

favorável (oportunidades), porém a organização dispõe de pontos fracos. O exemplo
clássico de estratégia de crescimento são as joint venture. Joint venture corresponde a
uma associação de empresas para atuarem juntas na produção de determinado
produto/serviço, ou seja, individualmente, em vista dos seus pontos fracos, as
organizações não teriam condições de aproveitar algumas oportunidades. Como

contornar isso? Unindo-se a outra organização.
Um exemplo recente é da Embraer com a Boeing. São empresas concorrentes que se

uniram em uma joint venture para promover e desenvolver novos mercados para o
avião KC-390 e depois fizeram uma nova parceria para criar uma empresa de produção
de jatos comerciais.
Outra estratégia de crescimento possível é a inovação. Por vezes, os pontos fracos

podem ser contornados por novas formas de produção ou de distribuição dos produtos.
Desenvolvimento: Postura estratégica semelhante a de crescimento, porém nesses

casos a empresa dispõe de pontos fortes o que facilita que ela aproveite as
oportunidades. Nesses casos, as principais estratégias que a organização utiliza são: a)
Desenvolver mercados (vender seus atuais produtos em novos mercados); b)
Desenvolver produtos (vender novos produtos nos mercados atuais); c) Estratégias de
diversificação
Os examinadores adoram cobrar aquilo que você sabe de um jeito que você não sabe.
Explico: recentemente, a Fundação Carlos Chagas – FCC (SEFAZ/BA,2019) cobrou as
posturas estratégicas com nomes ligeiramente diferentes, a partir do que se denomina
SWOT Cruzada (Análise TOWS). É absolutamente a mesma coisa (Sobrevivência,
Manutenção, Crescimento e Desenvolvimento) só mudando o nome. Olha só o que a
doutrina FCC inventou:
Perceba que é bem intuitivo. Na postura estratégica sobrevivência, a organizar quer

apenas se defender para continuar existindo. Na postura de manutenção, a ideia é
reforçar as os pontos fortes da organização. Na postura de crescimento, a organização
busca reforçar as variáveis internas para aproveitar as oportunidades do mercado. Por
fim, na postura de desenvolvimento a organização busca partir para ataque
aproveitando suas qualidades (forças) e as oportunidades do mercado.
Vamos fazer algumas questões para fixar as ideias básicas da análise SWOT:
CESPE – SUFRAMA – 2014)
A sigla SWOT é um acróstico em inglês que no Brasil costuma ser substituído pela sigla
FOFA.
COMENTÁRIO:
A matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou matriz FOFA

(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) em português. Enunciado correto.
Gabarito: Correto
FCC – ALESE – Analista Legislativo (Administração) - 2018)
Uma das etapas do planejamento estratégico é o denominado diagnóstico institucional,

que, na faceta correspondente à análise interna, concentra-se em
a) mapear os desafios e oportunidades que se apresentam para o crescimento da

organização.
b) mapear as principais competências disponíveis no mercado.
c) definir a missão da organização, que corresponde ao futuro almejado.
d) clarificar a visão da organização, ou seja, a sua essência ou razão de existência.
e) identificar as forças e as fraquezas da organização.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. Os desafios (ameaças) e oportunidades são realizados na análise

dos fatores externos.
Alternativa B. Errado. Mapear as competências disponíveis no mercado (ambiente

externo) é feito durante a análise dos fatores externos.
Alternativa C. Errado. A alternativa descreve o conceito de visão e não de missão.
Alternativa D. Errado. A alternativa descreve o conceito de missão e não o de visão.
Alternativa E. Correto. A análise interna, realizada dentro do diagnóstico institucional,

identifica os pontos fortes e fracos da organização.
Gabarito: E
FCC – TRT/2ªREGIÃO – Analista Judiciário (Contabilidade) - 2018)
As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico no

âmbito das organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o
denominado diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a
Matriz SWOT, que procura identificar
a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto

prazo, representativas dos cenários identificados.
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em

função dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que

faz parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e

oportunidades existentes no cenário em que se insere.
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los,

encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. A Matriz SWOT não é utilizada para identificação da Missão da

empresa. Dentro da análise interna essa ferramenta considera a missão e a visão,
contudo, seu objetivo é identificar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e
ameaças.
Alternativa B. Errado. A alternativa descreve aspectos relacionados a gestão de

processos.
Alternativa C. Errado. A alternativa apresenta o conceito de missão.
Alternativa D. Correto. A alternativa descreve corretamente o objeto da Matriz SWOT:

forças e fraquezas (ambiente interno) e desafios/ameaças e oportunidades (ambiente
externo).
Alternativa E. Errado. Novamente, apresentam-se conceitos relacionados à gestão de

processos, os quais não possuem qualquer pertinência com a finalidade da SWOT.
Gabarito: D
IADES – PM/DF – Aspirante - 2017)
A análise FOFA, famosa ferramenta de planejamento estratégico, envolve

necessariamente o estudo de variáveis pertinentes à organização. De acordo com essa
matriz, é correto afirmar que representa uma ameaça à instituição o (a)
a) processo de gestão organizacional fraco.
b) regimento interno muito rígido.
c) escassez de recursos financeiros.
d) mudança na legislação governamental.
e) infraestrutura operacional insuficiente.
COMENTÁRIO:
O enunciado pede que o candidato identifique uma ameaça (fato externo)
Alternativa A. Errado. O processo de gestão fraco é um fator interno que atrapalha a

organização, ou seja, é uma fraqueza.
Alternativa B. Errado. O regimento interno é um fator interno que atrapalha a

organização, ou seja, é uma fraqueza.
Alternativa C. Errado. A escassez de recursos financeiros é um fator interno (fraqueza).
Alternativa D. Mais ou menos. A mudança na legislação é, de fato, um fator externo que

pode influenciar negativamente (ameaça) ou positivamente (oportunidade) a
organização.
Alternativa E. Errado. A infraestrutura operacional é uma deficiência interna (fraqueza)
Apesar de a alternativa D ser dúbia, posto que uma mudança na legislação também
pode beneficiar a empresa e, nesse caso, representaria uma oportunidade, as demais
alternativas apresentam claramente aspectos internos e, por isso estão erradas.
Gabarito: D
Que tal esquematizarmos as informações mais importantes sobre a Matriz SWOT?
[1] Serra, F., Ferreira, M., Torres, A., Torres, M. Gestão Estratégica: conceitos e casos. São
Paulo: Atlas, 2014, p.5
[2] Chandler, A. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial
enterprise (Vol.120). MIT press.
[3] Daft. R. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2015. p.127
[4] Oliveira, D. Estratégia Empresarial: uma abordagem empreendedora. 2 ed. São

Paulo: Atlas, 1991. p.26
[5] Barney, Jay. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007, p. 5
[6] Costa, Eliser. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que
queremos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p. 56
[7] Oliveira, Djalma. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo:
Atlas, 1991, p. 75
Formulação de Estratégia
Ferramentas de análise de portfólio -
Introdução
Chegou a hora de aprendermos sobre duas ferramentas interessantíssimas que estão
inseridas dentro da etapa de formulação de estratégia: Matriz BCG e Matriz GE. Essas
ferramentas são utilizadas para auxiliar nas decisões relacionadas ao portfólio de
produtos.
Vamos entender o uso dessas ferramentas por meio de um exemplo: imagina que eu e
você montamos uma cafeteria bem bacana em um shopping. Além dos diferentes tipos
de café, temos alguns lanches rápidos: pão de batata, pão de queijo, misto quente e
mais recentemente incluímos a venda de cookies. Apesar de termos uma boa noção do
que vende mais pelo nosso controle de vendas, estamos meio perdidos sobre qual
produto devemos retirar do nosso cardápio, já que nosso espaço é pequeno e não
temos como armazenar todos os insumos para esses lanches. Além disso, vimos que
uma cafeteria em outro shopping está bombando com a venda de uma espécie de
milk-shake de café. Uma forma de tomarmos essa decisão é utilizando uma ferramenta
de análise de portfólio.
Apesar de exemplificar no nosso pequeno negócio, essas ferramentas também podem

ser usadas por empresa gigantes como Coca-Cola, Ford, Fiat, Amazon, etc. Nesses
casos, não estaremos tratando de apenas um item no cardápio, mas de unidades
inteiras de negócio (fábricas, centros de pesquisa e desenvolvimento, canais de
distribuição, etc) que podem ser vendidos, readaptados para outras finalidades caso não
estejam provendo bons retornos para empresa.
A ideia básica tanto na Matriz BCG quanto a Matriz GE é traçar uma estratégia de
alocação de recursos, ou seja, definir em quais produtos devo alocar mais recursos e
quais simplesmente devo retirar do meu portfólio. Com essa ideia, vamos para o estudo
individualizado de cada uma dessas ferramentas.
Matriz BCG
A Matriz BCG foi desenvolvida por uma empresa de consultoria denominada Boston
Consulting Group (BCG) no final da década de 60 e início da década de 70. Essa
consultoria passou vários anos estudando o porquê de algumas empresas darem tão
certo e outras, simplesmente, fracassarem. Depois de muitos estudos de caso, Bruce

Henderson, um dos caras lá da BCG, conclui que: “De fato, parece haver regras para o
sucesso e elas estão relacionadas ao impacto da experiência acumulada sobre os custos
dos concorrentes, os preços do setor e a relação entre os dois”.
O que Bruce Henderson percebeu lá na década de 1960 é o que hoje nós conhecemos
como: curva de experiência ou curva de aprendizagem. De forma bem simples: o custo
unitário diminui à medida que você ganha experiência na produção de algo. Essa ideia
aplica-se a quase tudo nas nossas vidas e até virou frase de para-choque de caminhão:
“No começo tudo é difícil até que se torne fácil”. Vejamos como representamos isso em
um gráfico:
Fazer esse gráfico, sem dúvida, não foi meu melhor momento (o bichinho ficou mufino,
feinho), mas dá para entender a ideia. As empresas que produzem mais, conseguem ter
custos menores e com isso conseguem ter retornos maiores que a concorrência.
“Ok, já entendi que tenho que produzir mais, porém em quais os mercados que consigo
produzir mais, tendo uma relativa previsibilidade de que terei clientes?”
Essa resposta rendeu uns bons milhões de dólares em honorários aos consultores da
BCG. A resposta é (som de tambores): nos mercados que a empresa tenha maior
participação.
Pense comigo: se você quiser comprar, por exemplo, uma geladeira. Provavelmente,
você vai pensar em um número bem pequeno de marcas e na sua decisão de compra
priorizará marcas já conhecidas (marcas que possuem maior participação no mercado
de eletrodomésticos). Dessa forma, essas empresas conseguem manter maiores níveis
de produção do que as suas concorrentes, o que as ajuda a reduzir cada vez mais seus
custos, o que, por sua vez, fortalece a rentabilidade dessas empresas e aumenta ainda
mais a distância dessas empresas em relação a seus concorrentes.
Outro aspecto decisivo para definir os níveis de produção é o crescimento do mercado.

Isso ocorre porque mercados que estão surgindo (realidade virtual, alimentação
alternativa, impressões 3D, etc) são fragmentados (existem muitas empresas, mas
nenhuma delas tem uma forte influência). Assim, é possível investir nesses mercados
com o objetivo de construir uma posição dominante (ser a empresa de referência
naquele mercado).
A partir desses dois fatores: participação e crescimento de um mercado a BCG

construiu a tabela abaixo, que serve como diretriz para tomada de decisões:
A ideia básica por trás da matriz é a que acabamos de ver: quanto maior a participação
da empresa em um mercado, melhor para a empresa já que conseguirá ter maiores
níveis de produção e com isso terá seu custo unitário reduzido. Além disso, quanto
maior a taxa crescimento do mercado, melhor para a empresa porque ela terá a
oportunidade de assumir uma posição dominante naquele mercado.
Agora vamos entender cada um dos quadrantes:
Estrela: representa as unidades de negócio mais bem posicionadas - a empresa detém

uma grande fatia de um mercado que está em forte crescimento. Essas unidades ainda
dependem de investimentos para que a empresa mantenha uma posição dominante
no mercado, porém esses investimentos já possuem um retorno relativamente
previsível. Em alguns casos as unidades já conseguem obter até mesmo um equilíbrio
no fluxo de caixa.
Equilíbrio de fluxo de caixa

Equilíbrio de fluxo de caixa significa que a empresa fica no zero a zero, ou seja, o
desembolso financeiro se iguala ao ingresso financeiro. Em geral, a maioria das
unidades de negócio demoram vários meses (em alguns casos até anos) até se
estabilizarem e alcançarem o equilíbrio de fluxo de caixa. Para você ter ideia, o Uber,
por exemplo, ainda não atingiu o equilíbrio de caixa e declarou um prejuízo de US$ 4,5
bilhões em 2017. Nas unidades estrelas, por outro lado, esse equilíbrio é atingido de
forma mais rápida.
Ponto de interrogação (Criança-problema): são unidades de negócio que vivem sobre

incerteza. A empresa possui uma pequena fatia do mercado, porém o mercado está em
forte expansão. Os pontos de interrogação dependem de fortes investimentos e
produzem baixos retornos inicialmente. Podem se tornar estrelas, porém não existe
certeza de que com o investimento a empresa consolidará essa unidade de negócio,
posto que o próprio mercado pode ser temporário (exemplo: tecnologia de DVD) ou
mesmo porque outras empresas podem estar dispostas a investir pesadamente nesse
mercado o que dificultará a consolidação de uma posição dominante.
Vacas leiteiras: são as unidades de negócio que estão consolidadas no mercado em

uma posição privilegiada, porém o mercado já cresce de forma lenta/orgânica. Essas
unidades de negócio não demandam muitos investimentos e são essenciais por
gerarem altos lucros e fluxos de caixa (grana), os quais são necessários para financiar,
principalmente, as unidades estrelas e alguns pontos de interrogação que a empresa
avalie como estratégicos.
Abacaxi/Cachorro: uma grande injustiça com o doguinho (cachorro), mas na Matriz

BCG ele representa o pior cenário. Um mercado que cresce muito pouco e que a
empresa detém uma parcela insignificante. A recomendação da BCG para esses casos é
sair do mercado.
Ao construir o modelo, os consultores perceberam que os produtos, na maioria das

vezes, seguiam um certo ciclo de vida:
1º) Nasciam como ponto de interrogação em novos mercados (fase de introdução do

mercado);
2º) À medida que a empresa ia aumentando sua participação no mercado (fase de

crescimento do mercado), os produtos tornavam-se estrelas;
3º) Com a maturidade o crescimento do mercado diminuía, o que fazia com que
aqueles produtos migrassem para vacas leiteiras (fase de maturidade do mercado);
4º) Por mudanças de hábitos de consumo, mudanças tecnológicas ou incapacidade

gerencial, os mercados começam a diminuir até que se tornavam abacaxi/cachorro
(fase de declínio do mercado).
Evidente que isso não é uma regra, mas pense como esse ciclo representa bem várias
“febres” de consumo que tivemos: frozen iogurte, paletas mexicanas, truck foods,
gourmetização, lan houses, etc. Temos sempre uma explosão de crescimento com
várias empresas se aventurando até que com a maturidade do mercado, o ritmo de
crescimento diminui, o que exige uma profissionalização maior das empresas para
manter a rentabilidade, as empresas mais competentes resistem e perduram, as
demais saem. O mercado torna-se menor até que por novas mudanças no padrão de
consumo os mercados são extintos.
Vamos consolidar o que aprendemos:
FCC – COPERGAS/PE – 2016)
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa
de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Esta matriz é
uma das formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou
unidades estratégicas de negócio da empresa em relação a variáveis externas e
internas. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com
cada quadrante. De acordo com referida classificação, um produto enquadrado como

“vaca leiteira” assim o é porque
a) Tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e
apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.
b) A baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a
um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo.
c) Exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e

desfrutando de taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente
em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.
d) Os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo,

não são necessários grandes investimentos.
e) É considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e

“sugando” portanto a capacidade de investimento da empresa.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. A alternativa apresenta características do ponto de interrogação:

necessidade de altos investimentos, baixo retorno e baixa participação no mercado.
Alternativa B. Errado. A alternativa descreve um cenário com características de

cachorro/abacaxi: baixa participação de mercado e crescimento de mercado
praticamente nulo. Nesse caso, ainda existe um pequeno lucro e, por isso pode ser que
a empresa ainda opte por prolongar mais um pouco a vida desse abacaxi.
Alternativa C. Errado. A alternativa apresenta uma excelente descrição de uma unidade

de negócio/produto estrela.
Alternativa D. Correto. A alternativa descreve exatamente as características de uma vaca

leiteira: geração de fluxos de caixa e lucros altos associado a um baixo crescimento do
mercado.
Alternativa E. Errado. Descrição perfeita de um abacaxi/cachorro. São as unidades de

negócio/produtos que podem afundar toda uma empresa.
Gabarito: D
UFG – Câmara de Goiânia – Assessor Técnico Legislativo (Administrador) – 2018)
A matriz BCG é uma técnica de análise de portfólio e seleção de estratégias que se

baseia no estudo de duas dimensões: a participação relativa de mercado e a taxa de
crescimento do mercado. De acordo com essa matriz, os produtos ou unidades de
negócios que têm participação elevada em mercados com altas taxas de crescimento
são chamados de
a) vacas leiteiras.
b) vira-latas.
c) estrelas.
d) pontos de interrogação.
COMENTÁRIO:
Segundo a matriz BCG temos quatro tipos de produto:
a) Vacas leiteiras: Alta participação no mercado + baixo crescimento do mercado
b) Vira-latas (ou abacaxi): Baixa participação no mercado + baixo crescimento do

mercado
c) Estrelas: Alta participação no mercado + alto crescimento do mercado.
d) Pontos de interrogação: Baixa participação no mercado + alto crescimento do

mercado.
Considerando as características apresentadas pelo enunciado, temos como gabarito a

alternativa “C”
Gabarito: C
Matriz GE/Mckinsey
Depois do desenvolvimento da Matriz BCG para análise de produtos, várias consultorias
lançaram suas próprias matrizes. Dessas matrizes, a Matriz desenvolvida pela
consultoria McKinsey Company foi a que teve a maior repercussão.
A matriz GE foi desenvolvida em 1971, quando um executivo da General Eletric – GE

pediu que a McKinsey avaliasse os planos estratégicos da empresa. A GE já havia
analisado com base na Matriz BCG, porém a alta administração da empresa havia
concluído que não poderia fixar prioridades com base apenas em duas medidas de
desempenho. A partir desse pedido, depois de três meses de trabalho a equipe da
McKinsey desenvolveu uma matriz de nove blocos que usa diversos indicadores para
quantificar duas variáveis: a) Força do Negócio/ Forças competitivas e b) Atratividade da
Indústria/Mercado
A ideia é muito parecida com a matriz BCG, porém existem quatro tipos de estratégias
que você pode adotar, a partir da identificação dos dois fatores da Matriz GE:
a) Investimento e crescimento;
b) Crescimento seletivo;
c) Seletividade: Adotar postura cautelosa sobre a manutenção do produto/unidade de

negócios e selecionar apenas as unidades mais promissoras.
d) Desinvestir: vender a unidade de negócios e sair daquele mercado.
CESPE – STJ – Técnico Judiciário – 2015)
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros,
de se decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de
investimentos ou quais UENs devem parar de receber investimentos.
COMENTÁRIO:
A Matriz GE é utilizada para análise de portfólio, ou seja, para subsidiar decisões de

investimentos. Em termos mais simples: a empresa utiliza a matriz GE justamente para
definir as unidades de negócios que devem receber investimento e aquelas que devem
ser encerradas. Perfeito o enunciado!
Gabarito: Certo
Matriz Ansoff
A Matriz Ansoff é mais uma matriz utilizada no auxílio da formulação de estratégias,
porém ela auxilia o gestor de uma forma diferente das ferramentas de Análise de
Portfólio (Matriz BCG e Matriz GE).
Eu costumo brincar que as ferramentas de Análise de Portfólio (Matriz BCG e Matriz GE)
são as ferramentas do contador e a Matriz Ansoff é a ferramenta do sonhador. Vamos
entender isso: quando estudamos as ferramentas de análise de portfólio você percebe
que estamos olhando para dentro da empresa? Levantamos os produtos/unidades de
negócio que estão dando lucro ou prejuízo, fazemos estimativas do crescimento do
mercado, decidimos no que vamos continuar investindo e quais mercados vamos
abandonar. É uma análise bem pé-no-chão, bem no estilo de Contador...rsrsrs
Mas e aí? Quer dizer que a empresa vai ficar para sempre fazendo as mesmas coisas?
Atuando nos mesmos mercados para sempre e desde que tenha uma posição
dominante?
Utilizando as análises de portfólio quando a SpaceX desenvolveria o mercado de

viagens turísticas a lua? Sequer existia esse mercado, então, não teríamos crescimento
do mercado e nem participação da empresa, o que impossibilitaria enquadrar essa e
qualquer outra estratégia inovadora dentro da Matriz BCG ou Matriz GE.
Para contrabalancear o estilo Contador, é preciso o estilo sonhador da Matriz Ansoff.

Essa Matriz também considera os produtos que já existem e os mercados que já
existem, porém inclui o fator inovação da conta. Ou seja, considera a possibilidade de
empresa desenvolver um mercado inteiramente novo ou, ainda que o mercado já
exista, um produto novo para aquele mercado.
Quer um exemplo de mercado novo? Viagens turísticas a lua. Antes da SpaceX

ninguém viajava a lua para tirar selfie com o mozão. As viagens lunares eram feitas com
fins militares ou comerciais.
Um exemplo de produto novo para um mercado que já existia está bem na sua frente:
cursos em pdf. Antes desses cursos existirem já existia um mercado de concursos: livros,
bancas de revistas, professores, cursinhos presenciais, etc. Com a popularização da
internet, incluiu-se nesse mercado já existente um novo produto: cursos especializados
em pdf e depois em vídeo.
Então, recapitulando: a Matriz Ansoff é a matriz sonhadora que considera não só os

produtos e mercados existentes, mas também os produtos e mercados novos. Vejamos
a carinha dela:
Decorar os quadrantes é fácil:
1º) Você desenvolve aquilo que não existe.
Se a estratégia é “Desenvolvimento de Mercado” é porque o Mercado não existia, então

o mercado é novo. Se a estratégia é “Desenvolvimento de Produto” é porque o Produto
não exista, logo o produto é novo.
2º) Se tudo for novo é Diversificação.
3º) Se tudo for igual é Penetração de Mercado.
Já vimos dois exemplos interessantes. Como estratégia de “Desenvolvimento de

Produtos” citamos o surgimento dos cursos especializados em PDF no mercado de
concursos públicos e como exemplo de estratégia de “Diversificação” citamos as
viagens lunares da SpaceX.
Agora vamos fazer uns testes para ver se você está afiado(a) nas outras estratégias:
Eu e você temos uma sorveteria em Cuiabá e depois de uma consultoria

constatamos que nem 2% da população cuiabana experimentou nossos
sorvetes. Segundo a Ansoff, qual seria a estratégia:___________________
Eu e você tornamo-nos fit (hipótese muita remota de isso acontecer

comigo..rsrs) e achamos Whey protein excelente. Daí tivemos a ideia de incluir
esse produto em guloseimas infantis. Adotando a Matriz de Ansoff, qual seria a
estratégia de nossa empresa:______________________
Gabarito: Penetração de Mercado (Produto existente: Sorvete em Mercado Existente:

Cuiabá) e Desenvolvimento de Mercado (Produto existente: Whey Protein em um novo
mercado: Público infantil).
Os exemplos são para te ajudar a memorizar os quadrantes. Nas provas as bancas

colocam simplesmente: produto novo ou produto existe; mercado novo ou mercado
existente, ok?
FUNCAB – SEPLAG/MG – Gestão Pública – 2014)
A matriz Ansoff classifica as estratégias empresariais em quatro categorias. Aquela que

corresponde a uma estratégia de explorar novos mercados com novos produtos é
conhecida como:
a) diversificação.
b) desenvolvimento de mercado.
c) penetração no mercado
d) desenvolvimento de produto.
COMENTÁRIO:
A matriz Ansoff propõe quatro estratégias, vamos relembrá-las por meio da análise das
alternativas:
Alternativa A. Certo. Diversificação = novo produto e novo mercado.
Alternativa B. Errado. Desenvolvimento de mercado = produto existente e novo

mercado.
Alternativa C. Errado. Penetração no mercado = produto existente e mercado existente.
Alternativa D. Errado. Desenvolvimento de produto = novo produto e mercado existente.
Gabarito: A
Cinco forças de Porter

Michael Porter, um dos maiores expoentes da Administração Estratégica, definiu que a
estrutura de uma indústria exerce um papel preponderante no desempenho das
organizações daquele setor. Dessa forma, segundo Porter, é indispensável entender as
interações que ocorrem nesse ambiente a partir da análise de cinco forças. São as
comumente denominadas: 5 forças de Porter.
Vamos entender cada uma dessas forças e como elas influenciam no desempenho de
uma indústria:
Rivalidade no setor: Essa força avalia como a concorrência está posicionada naquele
mercado. Quantos concorrentes atuam no segmento, qual a taxa de crescimento do
mercado, qual a participação no mercado das empresas são alguns aspectos
considerados.
Mercados altamente competitivos (muitas empresas no setor) e que possuam um

crescimento lento tentem a ter uma rivalidade acentuada, posto que o crescimento de
uma empresa depende da redução na participação do mercado de outra o que, por
consequência, aumenta a probabilidade de retaliações.
Por sua vez, mercados que possuem custos fixos altos tendem a possuir um maior nível
de rivalidade, posto que esses custos pressionam as empresas a adotar promoções,
descontos entre outras táticas para gerar fluxos de caixa suficientes para manter a
empresa no mercado.
Um aspecto importante dessa força é entender o conceito de barreiras de saída. Em

alguns segmentos existem fatores que dificultam que uma empresa daquele mercado
simplesmente saia do negócio, a esses fatores damos o nome de barreiras de saída.
Barreiras de saída altas também aumentam a rivalidade no setor.
Imagine o caso de uma indústria de aço. Ainda que a indústria esteja obtendo lucros
mínimos ou mesmo prejuízos, ela resiste à ideia de sair do mercado porque tem
máquinas, equipamentos, imóveis, dentre outros, muito especializados e só conseguiria
se desfazer desses ativos aceitando preços muito abaixo do valor patrimonial.
Barganha de Fornecedores: Representa a força que os fornecedores exercem sobre o

mercado, especialmente relevante para os casos nos quais existem poucos
fornecedores, o insumo fornecido seja indispensável para a empresa ou a matéria prima
seja difícil de ser obtida. Uma forma de conter a força de barganha de fornecedores é
por meio da integração vertical. Nesses casos, a empresa incorpora em seu processo
produtivo a produção do insumo que era fornecido por outra empresa. É o caso, por
exemplo, de uma sorveteria que cansada dos sucessivos aumentos no preço de seu
fornecedor de embalagens para sorvete, começa a produzir a sua própria embalagem.
Barganha de Clientes: Imagine que você vá na fábrica de chocolates da Garoto lá no

Espírito Santo comprar seu chocolatinho. Qual venda para a Garoto é mais importante:
a venda para você que só quer matar a vontade das lombrigas com 10 barrinhas de
chocolate ou a venda para uma empresa de varejo de âmbito nacional que compra
algumas toneladas de chocolate por mês? Certamente a venda para a empresa de
varejo é bem mais importante, por isso essa empresa terá um poder de barganha muito
maior para exigir descontos, melhores condições de venda, prazos para pagamento, etc.
Nesse sentido, mercados que possuem poucos clientes de grande porte, como o
mercado de aquisição de aeronaves, por exemplo, são fortemente impactados pelo
poder de barganha dos clientes.
Ameaças de novos entrantes: Essa força representa a probabilidade e as

consequências que uma empresa pode sofrer pela ameaça do ingresso de uma rival no
mercado. Temos exemplos interessantíssimos no Brasil. As ações de grandes varejistas
brasileiras, por exemplo, despencaram na bolsa de valores apenas com o anúncio do
interesse da Amazon de ingressar no mercado brasileiro. Ou seja, muito antes da efetiva
entrada, a ameaça de um novo entrante, especialmente, de grande porte afeta a
rentabilidade do mercado. Em muitos casos o ingresso de um novo entrante pode
fulminar empresas que há anos dominavam o mercado.
Para diminuir a força de ameaça de novos entrantes, as empresas que atuam no

mercado tentam construir barreiras de entrada. As barreiras de entrada são postas com
o objetivo de dificultar que novas empresas ingressem naquele mercado. As principais
barreiras de entrada são regulamentações legais, necessidade de muito capital inicial
para ingresso, acesso restrito a canais de distribuição, custos de mudança alto para os
clientes, economias de escala usufruídas pelas empresas do setor, alta diferenciação

dos produtos das empresas do setor e patentes.
Ameaças de produtos substitutos: Essa força mede o impacto que o mercado de um

produto substituto pode exercer em outro mercado. Algumas relações entre produtos
substitutos são óbvias com o advento da tecnologia, outras nem tanto. Imagine o
impacto na venda de câmeras digitais com a melhoria das câmeras dos celulares.
Certamente os celulares passaram a ser um substituto à medida que incorporam a
função de câmera e essa ameaça deveria ser identificada no planejamento de
empresas de máquina fotográfica.
FGV – Prefeitura de Salvador – Técnico de Nível Superior II (Administração) – 2017)
As opções a seguir destacam elementos que compõem a Teoria das Cinco Forças para
análise da vantagem competitiva das empresas, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Produtos substitutos.
b) Compradores.
c) Agências reguladoras.
d) Fornecedores.
e) Concorrentes.
COMENTÁRIO:
Segundo Porter, existem 5 forças que regem o posicionamento de uma organização no

mercado: a) Barganha de Clientes, b) Barganha de Fornecedores, c) Rivalidade no setor,
d) Ameaça de produto substituto; e) Ameaça de novos entrantes.
Assim, dentre as alternativas, a única que não apresenta uma das forças é a alternativa
“C” – Agências Reguladoras.
Gabarito: C
Colégio Pedro II – Colégio Pedro II – 2018)
O Modelo das 5 Forças Competitivas, de Michael Porter, é um dos mais conhecidos na

literatura de gestão estratégica. Uma das forças apresentadas pelo modelo é a Ameaça
de entrada de novos competidores. A fim de dificultar essa entrada, podem existir
barreiras de entrada em determinado setor. Assinale a alternativa que apresenta um
exemplo de barreira de entrada:
a) Os compradores de um determinado setor apresentam lucros econômicos pouco

significativos.
b) Os fornecedores de determinado setor vendem produtos exclusivos ou altamente

diferenciados.
c) Um determinado setor possui um grande número de empresas participantes, todas

com tamanho e capacidade competitiva semelhantes
d) Uma empresa possui uma grande parte do mercado consumidor, produzindo em

grande quantidade e, com isso, obtendo custos unitários mais baixos.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. A alternativa descreve uma situação de reduzido poder de

barganha de clientes de um setor. Não se refere a barreiras de entrada.
Alternativa B. Errado. Fornecedores que vendem produtos exclusivos exercem um

grande poder de barganha perante as empresas que atuam no setor. Contudo, não
representa, em regra, uma barreira para um novo ingressante já que todas as demais
empresas daquele setor estão, da mesma forma, sujeitas ao poder de barganha dos
fornecedores com produtos exclusivos.
Alternativa C. Errado. Um alto número de participantes em um mercado tende a gerar

uma acentuada rivalidade no setor, salvo se aquele mercado ainda está em expansão. O
alto nível de rivalidade de um segmento diminui a atratividade do ingresso naquele
setor, porém não representa propriamente uma barreira de entrada.
Alternativa D. Correto. A alternativa descreve uma empresa consolidada com ampla

participação no mercado e que possui significativa economia de escala (produz muito e
com isso obtém economias no custo unitário). Para ingressar nesse mercado, um
entrante precisaria desembolsar um alto volume de recursos financeiros para obter a
mesma economia de escala e, com isso, ter preços competitivos. Assim, temos, nesse
caso, uma efetiva barreira de entrada.
Gabarito: D
UFC – UFC – 2017)
Que força competitiva serve de base para que uma empresa decida optar por uma
estratégia de aquisição vertical?
a) Alta competitividade.
b) Ameaça de novos entrantes.
c) Baixa competitividade.
d) Poder de Barganha dos Fornecedores.
e) Ameaça de Produtos Substitutos.
COMENTÁRIO:
Ótima questão. A estratégia de aquisição vertical é utilizada para conter o poder de

barganha dos fornecedores.
Gabarito: D
FGV – MPE/AL – 2018)
No final da década de 1970 foi promulgado, nos Estados Unidos, o Airline Deregulation
Act, que retirou os controles federais sobre o setor aéreo americano e criou condições
de livre mercado para o setor, o que conduziu a um aumento na oferta de voos e à
redução das tarifas. Tendo como referência o modelo de análise estratégica das 5 forças,
proposto por Michael Porter, para as empresas aéreas americanas, que já operavam no
país, a desregulamentação do mercado significou
a) a ampliação da oferta de produtos substitutos.
b) uma recomposição do poder de barganha dos fornecedores.
c) a simplificação das barreiras não tarifárias.
d) uma redução das barreiras de entrada no setor.
e) a integração das forças produtivas setoriais.
COMENTÁRIO:
O enunciado descreve um exemplo clássico de barreira de entrada: regulamentações

legais (Airline Deregulation Act). Ao retirar essa barreira, o governo aumenta a rivalidade
do setor.
Alternativa A. Errado. Não existe uma ampliação da oferta de produtos substitutos. Na
verdade, a tendência é um maior ingresso de empresas no setor de aviação.
Alternativa B. Errado. A queda da regulamentação legal não altera diretamente o poder

de barganha dos fornecedores. De forma indireta e em determinadas circunstâncias (se
houver poucos fornecedores para as empresas de aviação) pode até ocorrer um
aumento do poder de barganha dos fornecedores, porém estaríamos extrapolando as
informações apresentadas no enunciado.
Alternativa C. Errado. Podemos até entender que ocorreu uma simplificação das
barreiras não tarifárias, porém devemos nos ater ao enunciado que pede a alternativa
que possui como modelo de referência as cinco forças de Porter e por a alternativa C
não tratar de nenhumas das forças de Porter, ela está incorreta.
Alternativa D. Correto. A alternativa descreve corretamente o efeito produzido pela

redução das regulamentações legais, ou seja, facilita-se o acesso ao mercado posto que
se diminuem as barreiras de entrada.
Alternativa E. Errado. A alternativa fala sobre uma suposta integração das forças
produtivas, o que não faz muito sentido diante da diminuição das barreiras de entrada.
A tendência é que ocorra um acirramento da competição no setor.
Gabarito: D
CESPE – EBSERH – 2018)
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a

barreira à entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de
Porter.
COMENTÁRIO:
O rompimento de regulamentações legais e normativas diminui sensivelmente as

barreiras de entrada de concorrentes, que é uma das principais variáveis dentro da força
denominada por Porter de “Ameaça de novos entrantes”.
Gabarito: Certo
UFES – UFES – 2016)
As opções a seguir destacam elementos que compõem a Teoria das Cinco Forças para
análise da vantagem competitiva das empresas, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Produtos substitutos.
b) Compradores.
c) Agências reguladoras.
d) Fornecedores.
e) Concorrentes.
RESOLUÇÃO:
Dentro da Teoria das Cinco Forças nós temos: O poder de barganha de clientes
(alternativa b), o poder de barganha dos fornecedores (alternativa d), a rivalidade no
setor (alternativa e), a ameaça de produtos substitutos (alternativa a) e ameaça de
novos entrantes. Assim, as agências reguladoras não constam como um dos elementos,
o que invalida a alternativa c.
Gabarito: C
Estratégias Genéricas
Legal imaginar essas forças interagindo em todos os setores econômicos, né? Eu acho
fantástico. Mas conhecer as cinco forças não é suficiente, precisamos traçar estratégias
para lidar com essas forças.
Porter afirma que as empresas devem construir vantagens competitivas, ou seja,

devem buscar desempenhar suas atividades de forma singular, diferente das demais
empresas, a fim de construir uma posição defensável no mercado, isto ocorre por meio
da adoção de uma estratégia competitiva.
Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma

indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia
competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças
que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1989)
Segundo Porter, existem três estratégias competitivas genéricas que uma empresa
pode adotar:
Liderança em custo: A empresa que adota essa estratégia está fortemente

direcionada para a eficiência, ganhos de escala e controle de custos. A ideia é
entregar um produto dentro de padrões razoáveis de qualidade com preço
abaixo da concorrência.
Diferenciação: As empresas voltadas para diferenciação, apesar de também

buscarem a eficiência operacional, adotam uma posição estratégica
direcionada a criar características percebidas pelos clientes como únicas
capazes de justificar, na percepção de seu público alvo, um desembolso
financeiro maior pelo produto (as margens de lucro por unidade vendida
tendem a ser mais altas). Enquadram-se nessa categoria a maior parte dos
produtos gourmet’s. O apelo desses produtos não é o preço como ocorre na
liderança em custo, mas a qualidade dos seus insumos, a força da marca,
dentro outros fatores. Além disso, a diferenciação tende a criar uma lealdade do
mercado consumidor com a marca.
Enfoque (Nicho): A estratégia de enfoque baseia-se na ideia de atender a um

público muito específico, sendo possível, ainda no enfoque adotar uma
abordagem de liderança em custo ou de diferenciação. O que realmente
diferencia o enfoque é a abrangência do mercado envolvido. Um exemplo de
estratégia de enfoque com diferenciação é o adotado por empresas como
Maserat, Lamborghini, Porsche e outras atuam no mercado os carros esportivos
de luxo. Nesses casos, o mercado consumidor é necessariamente muito restrito
a um público capaz de desembolsar algumas dezenas e mesmo centenas de
milhões de reais na aquisição de um veículo.
Um aspecto interessantíssimo que Porter ressalta é que a empresa deve ter muita
clareza sobre a estratégia que adota e sobre a necessidade de realizar trade-off no
sentido de criar vantagens competitivas dentro daquela estratégia.
“Trade off? Vantagem competitiva? O que você está falando Marcelo?”
Funciona assim: uma empresa que adota a estratégia de diferenciação tem que
continuamente adotar medidas que reforcem a diferenciação de seus produtos. Ou
seja, devem fazer melhorias na diferenciação ainda que isso represente um aumento de
seus custos e, em consequência do seu preço de venda. Da mesma forma, empresas
que adotam uma estratégia de liderança em custo devem permanecer focadas no
controle de custos priorizando procedimentos padronizados e de escala, ainda que isso
represente uma perda de diferenciação do seu produto.
É muito comum as empresas perderem o foco e quererem abraçar o mundo em busca

de novos mercados. Nesse processo, perdem o rumo e ficam presas no meio do
caminho entre uma estratégia e outra (“stuck in the middle”), o que, segundo Porter, é o
pior cenário, pois a empresa não atende bem nem o público voltado à diferenciação
nem o público voltado ao custo.
Hora de praticar!
FGV – Prefeitura de Salvador – 2017) Com relação às estratégias competitivas

genéricas, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) O conceito de estratégia genérica decorre da necessidade de atuar de modo eficiente

em todas as etapas da produção.
( ) A liderança de custo é buscada como alternativa para que a empresa não tenha que
atuar na indústria como um todo.
( ) A diferenciação é uma estratégia competitiva que uma vez alcançada permite obter
margens mais altas e lealdade.
As afirmativas são, respectivamente,
a) F – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) V – V – F.
e) F – F – V.
COMENTÁRIO:
I – Falso. Eficiência não se confunde com estratégia. Independente da estratégia a

empresa deve buscar ser eficiente. O que a estratégia define, dentro das estratégias
competitivas genéricas de Porter, é como a empresa vai se posicionar no mercado (a
que tipo de clientes vai atender, quais serão as características básicas do seu portfólio
de produtos, etc).
II – Falso. O enfoque é uma alternativa para que a empresa não tenha que atuar na
indústria como um todo.
III – Verdadeiro. Dentro da diferenciação busca-se criar um valor percebido pelos

clientes maior, ou seja, busca-se que os clientes aceitem pagar um preço premium pelo
produto. Nesse sentido, está correto afirmar que a diferenciação permite margens de
lucro mais altas e tende a criar uma lealdade no seu mercado consumidor.
Gabarito: E
Cadeia de Valor
Michael Porter no livro “Vantagem Competitiva” criou um quadro de referência para
diagnosticar como uma empresa pode implementar as estratégias genéricas.
Um conceito central nessa implantação é o de vantagem competitiva. Vantagem

competitiva corresponde à diferença de valor agregado que uma organização entrega
para seus clientes em comparação a seus concorrentes. Para ficar claro esse conceito,
observe a imagem:
No exemplo, temos como vantagem competitiva o valor adicional que a empresa M

entrega ao seu cliente em relação às demais empresas.
“Mas Marcelo, o que seria esse valor adicional de entrega?”
Isso depende muito do segmento. Em curso em PDF de Administração para concursos,

por exemplo, uma vantagem competitiva pode ser um professor que esquematiza
todos os conceitos para facilitar o aprendizado, enquanto os concorrentes
simplesmente jogam a matéria para os alunos ☺. No mercado de telefonia móvel, por
exemplo, temos a Apple que atribui a seus produtos um alto nível de status social, o que
não é feito por demais marcas, logo a força da marca da Apple é uma vantagem
competitiva.
O que Porter propõe é um modelo de referência para identificar as fontes de vantagem

competitiva, ou seja, qual é o setor ou atividade dentro da empresa que justificaria essa
vantagem competitiva que a Apple possui?
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa

como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma
empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte
de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição dos
custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação
(Porter, 1989, p.31)
Para responder a essa pergunta utilizamos o modelo denominado de cadeia de valor:
Fonte: Porter (1989)
Perceba que o modelo segrega as atividades em dois grupos: atividades de apoio (ou
secundárias) e atividades primárias. Vamos detalhar brevemente cada uma dessas
atividades:
As atividades primárias representam o percurso que é feito dentro da empresa, desde o

recebimento dos insumos até o chamado “pós-venda”, o qual recebe de Porter o nome
de Serviço. As atividades de apoio (ou atividades secundárias) são as que dão o suporte
necessário para as atividades primárias, vejamos brevemente as suas características:
Aquisição: atividades relacionadas à compra de insumos para toda a cadeia de valor.
Desenvolvimento de tecnologia: adota-se o um sentido amplo de tecnologia, ou seja,

não se refere simplesmente a equipamentos eletrônicos. Na verdade, nesses casos,
tecnologia representa todas as formas e procedimentos possíveis de se fazer uma
atividade. Essas atividades podem modificar e promover melhorias em diversas etapas
por toda a cadeia de valor.
Gerência de Recursos Humanos: atividades relacionadas a recrutamento, seleção,

treinamento e desenvolvimento de pessoas da organização.
Infraestrutura da empresa: atividades de gerência geral da empresa, tais como

planejamento, finanças, contabilidade, funções jurídicas, governança, política de
qualidade da empresa.
Perceba que todas as atividades, tanto as primárias quanto as de apoio, são conectadas
no sentido de produzirem margem, que é a diferença entre o valor total (valor
percebido pelo cliente) e o custo de produção daquele produto.
Vamos entender isso melhor: imagine que eu apareço na sua porta querendo te vender
uma mochila. Primeiro, eu apresento todas as características da mochila, os
compartimentos que ela possui, a durabilidade, etc. Ainda durante a minha explicação,
em um processo mental, você foi automaticamente atribuindo um valor àquela
mochila, um preço que acharia justo de pagar por aquele produto.
No exemplo, vamos imaginar que você pensou em R$ 200,00. Assim, caso eu proponha
vender a mochila por um preço de R$150,00 a probabilidade de você comprar é muito
grande, já que, na sua percepção aquela mochila possui um valor mais alto. Na minha
perspectiva de vendedor, ciente que gastei R$100,00 para produzir a mochila, procuro
por meio de todas as minhas atividades aumentar cada vez mais a minha margem que
é exatamente a diferença entre o valor (percebido pelo cliente. No exemplo: R$200) e o
meu custo (No exemplo: R$100).
Agora fica fácil entender que uma empresa rentável é aquela que consegue criar valor
para seus compradores, ou seja, consegue produzir bens e serviços considerados
valiosos por seus clientes. Conforme demonstrado na cadeia, esse valor pode decorrer
das mais diversas atividades.
Isso explica, em grande medida, o porquê de aceitarmos pagar sensivelmente mais em

um ovo de páscoa do que uma barra de chocolate, ainda que pela mesma quantidade
de chocolate. O ovo de páscoa possui uma embalagem mais trabalhada, um formato
diferente e se destina em muitos casos a um presente, por isso, naturalmente,
atribuímos um valor muito mais alto ao ovo de páscoa do que a uma barra de chocolate
que compramos simplesmente para saciar a larica de doce. Ainda que a empresa gaste
um pouco mais com a embalagem do ovo de páscoa, esse custo é mais do que
compensado pelo o aumento do preço de venda, e, dessa forma, a empresa consegue
obter um aumento de sua margem.
Agora que já entendemos melhor a cadeia de valores, vamos consolidar algumas ideias
centrais do livro “Vantagem Competitiva” de Michael Porter (1980) que costumam ser
cobradas em concursos:
1. Criar valor para os compradores que exceda o custo disto é a meta de qualquer
estratégia genérica.
2. A partir da análise de uma Cadeia de Valor detalhada o suficiente pode-se

determinar o desempenho relativo de uma empresa.
3. A análise da Cadeia de Valor permite identificar potencialidades para formação

de alianças estratégicas, aquisições e fusões de empresas.
Vamos fazer algumas questões para fixar:
UFC – UFC – 2017)
A análise da cadeia de valor da empresa é definida por Michael Porter por meio das
atividades primárias e das atividades de apoio. São consideradas atividades de apoio:
a) Operações e Vendas.
b) Compras e Operações.
c) Logística interna e Compras.
d) Assistência Técnica e logística externa.
e) Gerenciamento dos Recursos Humanos e Compras.
COMENTÁRIO:
Atividades de apoio (DIAG): Desenvolvimento de tecnologia, Infraestrutura da empresa,

Aquisição e Gerência de Recursos Humanos.
Atividades primárias (MOLS): Marketing e Vendas, Operações, Logística Interna e

Externa e Serviços.
Alternativa A. Errado. Operações e Vendas são atividades primárias.
Alternativa B. Errado. Operações é uma atividade primária.
Alternativa C. Errado. Logística é uma atividade primária.
Alternativa D. Errado. Logística externa é uma atividade primária. Além disso, assistência
técnica é uma modalidade de serviço, que é uma atividade primária.
Alternativa E. Correto. Gerenciamento dos Recursos Humanos e Compras (Aquisições)

são de fato atividades de apoio.
Gabarito: E
CESGRANRIO – PETROBRAS – 2018)
Considere a cadeia de valor de uma empresa, conforme o modelo de Porter, e as

possibilidades da aplicação de sistemas de informação nos seus diversos processos
empresariais básicos, tanto de apoio quanto primários.
Considere ainda os três exemplos seguintes de Sistemas de Informação:
(i) Otimização de Sistema de Entrega para Distribuidores
(ii) Serviços de Pós-venda
(iii) Análise Inteligente de Currículo em Processo de Treinamento de Pessoal
Esses sistemas são aplicados, respectivamente, a processos empresariais categorizados

na cadeia de valor da empresa como
a) primários, de apoio, primários
b) de apoio, primários, de apoio
c) primários, primários, de apoio
d) primários, de apoio, de apoio
e) de apoio, primários, primários
COMENTÁRIO:
Vamos classificar cada uma das atividades aprimoradas:
Otimização de Sistema de Entrega para Distribuidores - as atividades de distribuição

de produtos prontos são enquadradas dentro da logística externa, que é uma atividade
primária.
Serviços de Pós-Venda – as atividades de pós-venda são classificadas como serviço, que

é uma atividade primária.
Análise Inteligente de Currículo em Processo de Treinamento de Pessoal – as atividades

relacionadas às pessoas da empresa são enquadradas como Gerência de recursos
humanos, que é uma atividade de apoio.
Gabarito: C
FGV – PREFEITURA DE SALVADOR – 2017)
Com relação às atividades descritas por Porter na Cadeia de Valores, analise as

afirmativas a seguir.
I. Tanto a logística interna quanto a logística externa são consideradas atividades

primárias das empresas.
II. Quando a Cadeia de Valor é detalhada o suficiente, o desempenho relativo da

empresa pode ser determinado.
III. Sua utilização permite mostrar potencialidades para alianças estratégicas e acordos
de fusões e aquisições.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
COMENTÁRIO:
I. Correto. Logística interna e externa são classificadas como atividades primárias.
II. Correto. A assertiva reproduz uma das ideias de Michael Porter segundo a qual seria
possível determinar, a partir das análises das respectivas cadeias de valor, o
desempenho de uma empresa em relação a seus concorrentes (desempenho relativo).
III. Correto. A cadeia de valor por permitir uma análise detalhada das atividades de uma
empresa auxilia na identificação de pontos de melhoria do processo produtivo. Essas
melhorias podem ocorrer por meio de alianças com outras organizações ou mesmo por
meio de fusões e aquisições.
Gabarito: E
FGV – PREFEITURA DE SALVADOR – 2017)
O uso da cadeia de valor se justifica para analisar a vantagem competitiva de uma

organização ou sua falta por meio do detalhamento de suas atividades. Nesse sentido,
assinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.
( ) A cadeia de valor de Porter está detalhada em atividades primárias e secundárias.
( ) Os serviços (ou pós venda) foram propostos como uma atividade primária da
organização.
( ) A logística externa está classificada como uma atividade secundária da organização.
As afirmativas são, respectivamente,
a) V – V – F.
b) F – V – V.
c) V – F – F.
d) F – V – F.
e) V – V – V.
COMENTÁRIO:
I. Verdadeiro. A cadeia de valor de Porter, de fato, divide as atividades realizadas por

uma empresa em atividades primárias e atividades de apoio (ou secundárias).
II. Verdadeiro. As atividades de serviço são classificadas como uma atividade primária.
III. Falso. A logística, tanto interna quanto externa, é uma atividade primária.
Gabarito: A
Operacionalização, Acompanhamento e
Controle da Estratégia
Para colocar a estratégia em prática, o administrador se utiliza de algumas
metodologias. Assim, o que passaremos a estudar é exatamente esse processo de
transpor tudo aquilo que foi definido durante o planejamento estratégico para a prática
da organização.
Balanced Scorecard - BSC

Vejamos a missão do Banco do Brasil: “ser um banco de mercado, competitivo e
rentável, atuando com espírito público em cada uma de suas ações junto à sociedade.”
Concorda que é um pouco subjetivo? O que significa ser um banco competitivo e

rentável? O que significa atuar com espírito público em suas ações?
A ideia do BSC é justamente retirar esse caráter subjetivo da missão e visão das
organizações. O BSC transforma, por exemplo, o caráter competitivo que consta na
missão no BB em um objetivo estratégico claro: estar entre os três primeiros bancos no
número de empréstimos consignados em folha.
Em seguida, define-se um indicador para acompanhar a evolução desse objetivo, por

exemplo, número de empréstimos consignados.
Indicador é uma variável utilizada para medir a evolução de um objetivo. Vamos

imaginar que você tenha o objetivo de ficar em forma. Para acompanhar a evolução
desse objetivo você utilizará alguns indicadores: peso, taxa de gordura corporal, Índice
de Massa Corporal – IMC, etc
Aumentando-se ainda o nível de detalhamento, desdobra-se o objetivo em metas

específicas utilizando um indicador: aumentar em 12% o número de empréstimos
consignados até o ano de 2020.
Para atingir essa meta e esse objetivo precisarei estabelecer iniciativas (planos de ação),
tais como: aumentar meus canais de distribuição de produtos (firmar convênios com
empresas e/ou administração pública), treinar empregados para aumentar a taxa de
conversão de vendas, etc.
Perceba que o BSC retira o subjetivismo e ao esmiuçar a visão transforma a

implantação da estratégia em uma atividade a ser realizada por todos.
Para que a implantação do BSC seja bem-sucedida existem alguns aspectos que se
tornam primordiais a depender da estratégia da empresa. Pode ser firmar um contrato
com um fornecedor-chave, o acesso a um novo canal de distribuição ou mesmo um
treinamento amplo dos empregados. Todos esses aspectos essenciais para a
implantação da estratégia recebem o nome de fatores críticos de sucesso.
Um aspecto inovador do BSC foi que ele transpôs os indicadores para além da área
financeira. Antes do BSC já existiam outros instrumentos de medição de desempenho,
porém esses instrumentos voltavam-se exclusivamente para aspectos financeiros:
rentabilidade, lucro, retorno sobre o investimento etc. Aspectos como treinamento de
empregados, satisfação dos clientes, acurácia dos processos internos, dentre outros,
eram simplesmente negligenciados por esses medidores de desempenho.
Agora que já temos uma boa noção geral do papel do BSC, vejamos um conceito que
pode ser cobrado na sua prova:
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica utilizada para

implementação e acompanhamento da estratégia, ou seja, responsável por traduzir a
visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores e metas em quatro
perspectivas: aprendizagem e crescimento, processos internos, clientes e financeira.
ATENÇÃO!!!!!
Você consegue matar mais de 80% das questões de BSC memorizando duas coisas:
a) As quatro perspectivas; b) BSC não se limita à perspectiva financeira.
Vejamos cada uma das perspectivas:
Perspectiva Financeira
Nessa perspectiva analisam-se as medidas financeiras de desempenho que indicam se

a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para
melhores resultados financeiros. Os objetivos financeiros, em geral, relacionam-se com
a receita operacional, o retorno sobre o capital empregado ou sobre o valor econômico
agregado.
Perspectiva do Cliente
O Balanced Scorecard permite que se identifiquem os segmentos de clientes e

mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas de desempenho
nesses segmentos-alvo. Entre as principais medidas dessa perspectiva estão: satisfação
do cliente, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, lucratividade dos clientes e
participação no segmento-alvo.
Perspectiva dos Processos Internos
Nessa perspectiva, identificam-se os processos internos críticos nos quais a empresa

deve alcançar a excelência. Nessa categoria encontram-se os processos capazes de
atrair e reter clientes, satisfazer as expectativas dos acionistas de excelentes retornos
financeiros.
Nessa perspectiva reside um ponto de divergência das abordagens tradicionais e a

proposta pelo BSC. As abordagens tradicionais monitoram e tentam melhorar os
processos existentes, seja em aspectos financeiros, de qualidade ou tempo. A
abordagem do BSC, por outro lado, costuma resultar na identificação de processos
inteiramente novos, isto porque o BSC ressalta os objetivos dos processos internos, os
quais podem estar sendo negligenciados.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A quarta perspectiva do BSC, aprendizado e crescimento, identifica a infraestrutura que

a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. É
improvável que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para
clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais,
especialmente, em vista da progressiva competitividade nos mercados. O aprendizado
e crescimento provêm de três fontes principais:
Pessoas (Capital humano): representa a disponibilidade de talentos e know-

how necessários para sustentar as ações estratégicas.
Sistemas (Capital da informação): representa a disponibilidade de informações

relevantes e precisas que estão disponíveis para que os funcionários realizem
suas atividades, relaciona-se com sistemas, infraestrutura de informação e
redes.
Procedimentos organizacionais (Capital organizacional): representa a

capacidade dos procedimentos da organização de motivar e mobilizar os
empregados. Além disso, busca alinhar metas pessoais (dos indivíduos) com a
estratégia da organização.
Um ponto importante e que costuma ser cobrado: o Balanced scorecard pode ser
utilizado em instituições públicas. Como essas instituições não visam lucro, são
necessárias algumas adaptações nas perspectivas e dos indicadores.
O BSC foi estruturado pressupondo uma relação de causa e efeito entre as

perspectivas e seus respectivos objetivos. Vamos entender melhor isso: Norton e Kaplan
(1997) pontuam que em vez de nos obrigar a fazer escolhas complexas, podemos utilizar
medidas diversificadas para interligar por uma série de relações de causa e efeito as
atividades à estratégia da empresa. Nesse sentido, é possível demonstrar no BSC como
investimentos na reciclagem de funcionários, tecnologia da informação e produtos e
serviços inovadores melhores melhoram radicalmente o desempenho financeiro futuro.
Em termos simples: ao aprimorarmos a base (perspectiva de aprendizagem, inovação e

crescimento) teremos condições de melhorar nossos processos internos, assim,
conseguiremos agregar maior valor a nossos clientes o que, por fim, resultará em um
resultado financeiro sustentável. Consegue perceber que uma perspectiva influencia na
outra? Essas relações de causa e efeito são ilustradas por meio de um diagrama
denominado de mapa estratégico.
O mapa estratégico é um diagrama no qual ficam claras as relações de causas e efeitos

(precedência) entre os objetivos estratégicos (FCC, SEFAZ/BA, 2019).
Veja um exemplo de mapa estratégico:
Fonte: Planejamento Estratégico – Santa Casa de Arapongas
FCC – SEFAZ/BA – Auditor Fiscal – 2019)
A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é comumente utilizada como ferramenta no

âmbito do planejamento estratégico de organizações públicas e privadas, tendo como
uma de suas características marcantes
a) a definição, ao final do planejamento, da missão da entidade, ou seja, da forma como

ela pretende ser reconhecida no futuro.
b) a preponderância da perspectiva financeira em relação às demais: dos clientes, dos
processos internos, e de motivação.
c) o uso intensivo da tecnologia da informação, somente sendo passível de aplicação

em plataformas digitais específicas, como o ERP.
d) a utilização do mapa estratégico, que é um diagrama no qual ficam claras as relações

de causas e efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos.
e) a identificação da lacuna, ou gap, existente entre as competências disponíveis na

organização e aquelas de excelência em sua área de atuação.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. A missão é realizada na fase inicial do planejamento estratégico.

Além disso, a alternativa mistura os conceitos de missão e visão. Missão: razão de ser.
Visão: como a organização pretende ser reconhecida no futuro.
Alternativa B. Errado. As perspectivas são igualmente importantes no BSC. Não existe

uma preponderância da perspectiva financeira.
Alternativa C. Errado. A utilização do BSC não demanda necessariamente a utilização de

um sistema de ERP. O BSC é um modelo a forma de implantação depende das
características de cada organização.
Alternativa D. Certo. A alternativa apresenta um ótimo conceito de mapa estratégico!
Alternativa E. Errado. A alternativa descreve uma das etapas da gestão por

competências.
Gabarito: D
FCC – TRT 14ª Região – Analista Judiciário – 2018)
A aplicação do Balanced Scorecard (BSC), como metodologia no planejamento

estratégico das organizações, contempla os mapas estratégicos, os quais têm por
escopo precípuo a
a) definição da missão da organização, ou seja, da forma como pretende ser vista no

futuro, bem como da sua visão e dos seus valores, que são a essência ou razão de ser da
organização.
b) visualização das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da

organização e as perspectivas do BSC (financeira, dos clientes, dos processos internos e
do aprendizado).
c) análise do ambiente interno e externo da organização, com a projeção de diferentes

cenários para identificação das estratégias de atuação e ações correspondentes.
d) identificação das forças e fraquezas existentes na organização e dos desafios e

oportunidades que a ela se apresentam, representadas em uma matriz específica na
forma de mapa.
e) definição das metas de curto, médio e longo prazo da organização e dos indicadores
de desempenho que poderão aferir o atingimento das mesmas
COMENTÁRIO:
Já aprendemos que mapa estratégico é um diagrama no qual ficam claras as relações

de causas e efeitos (precedência) entre os objetivos estratégicos (FCC, SEFAZ/BA,
2019).
Gabarito: B
Na página seguinte esquematizei as principais ideias do BSC. Utilize esse esquema nas
revisões. ☺
Matriz GUT
A Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência ou simplesmente Matriz GUT é uma
ferramenta muito utilizada dentro da Administração. Você verá essa ferramenta dentro
dos estudos de Administração da Qualidade, dentro do processo de decisão e aqui
como uma forma de resolver os problemas que surgem ao colocar em prática a
estratégia.
Trata-se de uma ferramenta muito simples que serve para priorizar problemas. Nessa
ferramenta utilizam-se três aspectos para quantificar os problemas: Gravidade (G),
Urgência (U) e Tendência (T).
Gravidade: nesse aspecto avalia-se o impacto do problema sobre a organização,

ou seja, refere-se, em grande medida, ao custo que a empresa perde/perderia
com o problema.
Urgência: nesse aspecto consideramos o prazo disponível para agir, bem como
o tempo de execução necessário para que a organização consiga intervir no
problema.
Tendência: avalia o potencial de crescimento do problema ao longo do tempo,

bem como a probabilidade da ocorrência dessa evolução. A tendência pode
indicar três situações distintas que podem ocorrer: estabilidade do problema,
agravamento, ou mesmo, ainda que raro, a atenuação do problema.
Cada um dos problemas identificados na empresa recebe um valor de 1 a 5 em cada

um dos aspectos mensurados dos aspectos (Gravidade, Urgência e Tendência) e, em
seguida, esses valores são multiplicados. Quanto maior o resultado obtido, maior será a
prioridade daquele problema, vejamos um exemplo abaixo:
No nosso exemplo, o problema “b” é o mais prioritário, em seguida, temos o problema

“d” e o problema “c”. Uma vez que já consiga identificar quais são os problemas
prioritários a serem combatidos pela organização, resta direcionar os esforços
gerenciais para saná-los.
FCC – Prefeitura de Recife/PE – Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão –

2019)
A Matriz GUT, desenvolvida a partir dos estudos de Kepner e Tregoe, especialistas na

resolução de questões organizacionais,
a) é utilizada na identificação de problemas prioritários, enquadrando-os de acordo com

gravidade, urgência e tendência.
b) lista as forças internas da organização, em um de seus quadrantes, indicando, no

outro, as ameaças e oportunidades do ambiente.
c) é focada na análise comparativa dos processos internos da organização com aqueles

praticados por organizações de excelência.
d) fornece informação clara e mensurável a respeito das falhas repetitivas nos processos
de trabalho, a partir de uma equação composta por 4 variáveis, divididas em
quadrantes próprios.
e) diferencia-se da Matriz SWOT apenas pela inclusão de mais uma variável na análise
dos problemas, consistente no grau de maturidade da liderança.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Certo. A alternativa apresenta exatamente a finalidade da Matriz GUT.
Alternativa B. Errado. Descreve características da Matriz SWOT.
Alternativa C. Errado. Descreve o conceito de benchmarking
Alternativa D. Errado. Nenhuma relação com a Matriz GUT.
Alternativa E. Errado. A Matriz SWOT é utilizada para o diagnóstico estratégico,

finalidade totalmente diferente da Matriz GUT.
Gabarito: A
5W2H
O 5W2H é uma metodologia utilizada para construir planos de ação. Pode ser utilizado
ainda no mapeamento e na padronização de processos. Seguindo essa metodologia,
planos de ação são construídos a partir de 7 eixos:
What (O que)
Why (Por quê?)
Who (Quem)
When (Quando)
Where (Onde)
How (Como)
How Much (Custos)
Note que o nome da metodologia corresponde às iniciais de cada um dos eixos. Trata-
se de uma forma estrutura de organizar ideias e traçar um plano para implementá-las.
Vamos imaginar que você queira organizar uma viagem. Uma alternativa para
estruturar esse planejamento de viagem é utilizar o 5W2H:
What (O que): Viagem de férias
Why (Por quê?): Lazer com a família
Who (Quem): Família
When (Quando): 5-15 de Maio/2020
Where (Onde): Fernando de Noronha
How (Como): Agendando o período de férias do trabalho de forma antecipada,

poupando o dinheiro do adicional de férias e parte do décimo terceiro, ...
How Much (Custos): R$6.500
CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018)
A correta elaboração da ferramenta 5W-2H facilita o planejamento de atividades ou

ações e permite identificar o responsável pelas ações, o prazo e a forma de executá-las e
os respectivos custos.
COMENTÁRIO:
O enunciado descreve corretamente a finalidade do 5W2H: construir planos de ação.
Gabarito: CERTO
CESPE – TCU – Auditor Federal de Controle – 2008)
A ferramenta de análise e melhoria de processos denominada 5W2H é utilizada na

identificação das causas dos problemas existentes em um processo.
COMENTÁRIO:
A ferramenta denominada 5W2H é utilizada para construção de planos de ação e não

para identificação de causa de problemas.
Gabarito: ERRADO
Segmentação de mercado
Conceito de segmentação
A segmentação de mercado consiste no agrupamento de consumidores (ou divisão do
mercado) em conjuntos que compartilham determinadas características ou
necessidades. Para ficar mais claro, vamos utilizar um exemplo hipotético. Imagine que
no esquema a seguir cada indivíduo do mercado foi representado, a partir de suas
características, por uma forma e cor.
Segmentar nada mais é do que utilizar algum critério para agrupar indivíduos com
características semelhantes. No nosso exemplo, poderíamos utilizar como critério de
agrupamento a cor. Assim, após a segmentação teríamos 5 segmentos (um para cada
cor), conforme ilustrado pela imagem a seguir:
Naturalmente, você poderia utilizar outro critério para realizar a segmentação. Você
poderia agrupar, por exemplo, por forma. O critério de segmentação vai depender dos
objetivos da empresa e do contexto. O que quero que entenda, nesse momento, é
simplesmente o que é segmentar. Ora, segmentar é criar segmentos (pedaços) do
mercado, isto é, agrupar consumidores que compartilham características em comum.
Por fim, vejamos como Kotler define segmentação:
Segmentação é a prática de dividir o mercado em grupos homogêneos com base em

seus perfis geográficos, demográficos, psicográficos e comportamentais. (Kotler, 2017)[i]
Objetivos da segmentação
Uma vez que já entendemos o que é segmentação, a pergunta que, provavelmente,
você está se fazendo é a seguinte: Qual o sentido de segmentar o mercado? Para que
isso serve, afinal?
A segmentação pode ser útil por várias razões. A partir da literatura, podemos destacas
as seguintes:
1ª razão: A segmentação vai permitir compreender melhor as necessidades dos clientes

daquele segmento e, assim, desenvolver produtos mais personalizados.
2ª razão: A segmentação vai permitir elaborar campanhas de marketing mais

adequadas ao perfil do consumidor do produto. Em vez de a empresa tentar se
comunicar com todos os perfis, ela formula uma comunicação direcionada para o seu
mercado.
3ª razão: A segmentação pode ser fundamental, a depender da estratégia de

posicionamento da empresa. Muitas empresas adotam a estratégia de nicho, isto é,
buscam atuar em uma parcela muito específica do mercado. Nesses casos, a
segmentação é fundamental para que a empresa planeje todas as suas ações, desde a
confecção dos produtos até a forma de comunicação com o público.
4ª razão: Com produtos mais personalizados e uma comunicação mais adequada ao

perfil, a segmentação tende a melhorar a satisfação dos clientes das empresas.
Sobre a importância da segmentação e do posicionamento no mercado, vejamos o que

diz o livro de Alexandre La Casas:
Segmentação e posicionamento são imprescindíveis para que a empresa identifique os

principais atributos e as diferenças entre seu público-alvo, podendo, assim, concentrar-
se nos melhores e mais eficientes meios de comunicação, utilizar canais de distribuição
corretos e determinar a comunicação a ser utilizada. (La Casas, 2019)[ii]
Critérios de segmentação de mercado

Não existe uma forma “correta” de segmentar o mercado. A realidade e as
especificidades do mercado podem exigir que a empresa adote critérios variados.
Classicamente, podemos utilizar os seguintes critérios de segmentação:
a. Base geográfica: agrupar indivíduos de acordo com a região, estado, cidade ou

vizinhança.
b. Aspectos demográficos e socioeconômicos: sexo, idade, estado civil, renda,

escolaridade etc.
c. Aspectos comportamentais: grau de uso do produto, lealdade à marca.
d. Psicográficos: valores, crenças e atitudes compartilhadas.
Que tal alguns exemplos para entendermos como diferentes empresas utilizam
diferentes critérios de segmentação?
1º Exemplo: Bancos costumam utilizar renda como critério de segmentação. A

depender do nível de renda, os bancos fornecem um conjunto específico de benefícios
e produtos. O Banco do Brasil, por exemplo, possui agências exclusivas para clientes
“Estilo”. Da mesma forma, o Itaú possui agências para clientes “personnalité”.
2º Exemplo: Atacarejos (comércios que vendem produtos em grandes ou pequenas

quantidades) diferenciam os seus clientes de acordo com a quantidade a ser adquirida.
Alguns clientes são enquadrados como clientes de varejo (compram quantidade
menor), enquanto outros clientes são enquadrados como clientes de atacado (clientes
que compram em maior quantidade).
Um exemplo curioso para finalizar: segmentação em função do papel no processo de

decisão.
3º Exemplo: No mercado farmacêutico, as empresas segmentam as campanhas

direcionadas para os médicos. Nesse mercado, essa segmentação faz sentido, pois os
médicos exercem um papel decisivo no processo de compra dos demais clientes
(pacientes). Além disso, por deterem conhecimento técnico, a comunicação é bem
diferente daquela que seria utilizada para pessoas sem conhecimento em medicina.
Em síntese, não existe uma forma “correta” de segmentação. A depender do contexto e

do mercado, a empresa pode utilizar diferentes critérios para formar os grupos.
Segmentação online
O uso da tecnologia tem permitido um nível de segmentação até então inimaginável.
No mundo online é possível obter informações altamente específicas e detalhadas
sobre cada indivíduo (chega a ser assustador!). Além disso, graças ao desenvolvimento
de técnicas de aprendizado de máquina, o processo de segmentação pode ser feito de
maneira automática e individualizada por “robôs”.
Para entender isso, veja se a situação a seguir:
João está querendo comprar um presente para sua namorada Maria. João decide
comprar um celular para Maria (Maria é sortuda, hein?!). Então, João pesquisa no
Google: “celular Samsung com melhor custo-benefício”. Pronto. Essa simples pesquisa é
suficiente para diversas empresas descobrirem que João está interessado em um
celular e, assim, essas empresas já podem enquadrar João, por exemplo, dentro do
segmento “potenciais clientes” e bombardeiam João com diversos anúncios. Em todo
site que João visita, agora aparece um anúncio do lado mostrando um celular Samsung.
À medida João pesquisa mais sobre celulares, mais informações são coletas e, assim, os
“robôs” conseguem qualificar João em segmentos cada vez mais específicos, por
exemplo, “potencial cliente de celulares com preços de R$2.000-R$2.500 da cor grafite”.
E, assim, os anúncios são cada vez mais direcionados para João.
Essa situação te parece familiar?
Pois é. Hoje, graças à segmentação online, esse tipo de situação é bastante comum.
Ainda são poucos os livros e artigos que tratam especificamente sobre a segmentação
online. Entretanto, a partir do trabalho de Marta Oliveira (2015), conseguimos fazer um
paralelo entre segmentação tradicional e segmentação online:
[i] Kotler, Philip. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017. p.47
[ii] La Casas, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2019.
p.380
Imagem, identidade e posicionamento

Conceito de identidade
Os conceitos de identidade e imagem institucional estão fortemente interrelacionados,
porém não podem ser confundidos. Enquanto a identidade institucional corresponde à
essência da organização (como a organização é), a imagem institucional corresponde
ao conjunto de opiniões subjetivas de diferentes públicos em relação à organização
(como a organização parece ser). Sobre o tema, vejamos como autores prestigiados
pelas bancas organizadoras conceituam identidade:
A identidade de uma empresa é a manifestação visual de sua realidade, conforme

transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações, material
impresso, uniforme e de todas as outras peças que possam ser exibidas, criadas pela
organização e comunicada a uma grande variedade de públicos. (Argenti, P. Construção
da identidade, imagem e reputação, p.89)[1]
Albert e Whetten (1995) destacam que a identidade nas organizações tem como base
três características: a centralidade, a distintividade e a permanência. Nesse
sentido, identidade da organização é o que é considerado pelos empregados como
a essência da organização; o que faz a organização distinguir-se de outras; e o que
é percebido como estável ao longo do tempo, ou seja, o que faz a ligação entre o
presente e passado e, provavelmente, o futuro. [...]Sintetizando, podemos afirmar que há
uma convergência na maior parte dos estudos sobre identidade organizacional no que
diz respeito a como os membros da organização percebem e entendem “quem somos
como organização”. (Kunsch, Margarida, Relações Públicas, p. 265)[2]
Do exposto, fica fácil entender que a identidade não é algo tangível, isto é, você não
consegue tocar na identidade de uma empresa. Trata-se, na verdade, de uma
construção coletiva dos membros de uma organização. Embora não possamos tocar ou
enxergar a identidade da empresa, podemos identificar diversos indícios dessa
identidade ao analisarmos, por exemplo: nome, logomarca, lema, produtos, serviços,
instalações, missão, valores, instalações e até mesmo a atitude e o comportamento dos
empregados.
Gosto de fazer um paralelo com os seres humanos, pois a lógica é absolutamente a

mesma. Você não consegue tocar ou pegar na identidade de uma pessoa, tampouco
consegue descrever com perfeita exatidão a identidade de uma pessoa. Entretanto, ao
observar as atitudes, os comportamentos, os valores e outros elementos você consegue
tirar conclusões sobre a identidade (essência) dessa pessoa. Percebe que a lógica é a
mesma?
CEBRASPE – MEC – Analista – 2003)
Entre os itens importantes para a formação da identidade institucional está a atitude

dos empregados, sobretudo no tratamento de clientes.
COMENTÁRIO:
A identidade institucional é composta por diversos elementos, tais como: nome,

logomarca, lema, produtos, serviços, instalações, missão, valores, instalações e até
mesmo atitude e comportamento dos empregados. Todos esses elementos relevam
indícios da identidade institucional (essência de uma organização).
Gabarito: Certo
Referencial estratégico
Dentre os elementos que compõem a identidade de uma empresa, quatro ocupam um
papel de destaque no planejamento estratégico: negócio, missão, visão, valores. Em
conjunto, esses elementos compõem o que denominamos de referencial estratégico.
É importante que conheça cada um dos conceitos, pois as bancas organizadoras

gostam de tentar confundir você no dia da prova. Elas descrevem, por exemplo, as
características do conceito de negócio e afirmam que corresponde ao conceito de
missão. Então, fique esperto!
Negócio: representa o ramo de atividades no qual a instituição atua, indicando

o foco dos benefícios que ela irá gerar para sua clientela.
Exemplos de Negócio:
Negócio do Tribunal de Contas da União - TCU: Controle externo da administração

pública e da gestão dos recursos públicos federais.
Missão: expressão da essência da entidade, de seus propósitos, ou, mais

precisamente, da sua própria razão de existir.
Exemplos de Missão:
A missão do Banco do Brasil é ser um banco de mercado, competitivo e rentável,

atuando com espírito público em cada uma de suas ações junto à sociedade.
A missão da Controladoria Geral da União - CGU é promover o aperfeiçoamento e a

transparência da gestão pública, a prevenção e o combate à corrupção, com
participação social, por meio da avaliação e controle das políticas públicas e da
qualidade do gasto.
Visão: traduz uma imagem de futuro ideal construída a partir do consenso dos
membros de uma organização.
Exemplos de Visão:
A visão do MPF é até 2020 ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela

excelência na promoção da justiça, da cidadania e no combate ao crime e à corrupção.
A visão da CGU é ser reconhecida pelo cidadão como indutora de uma Administração
Pública 100% íntegra, participativa, transparente, eficiente e eficaz.
Valores: conjunto de princípios e crenças fundamentais de uma empresa.

Fornecem sustentação na tomada de decisão e na elaboração de políticas
organizacionais.
Exemplo de valores
Coca-Cola:
Integridade: Ser íntegro significa ser verdadeiro: dizer o que pensamos, fazer o que
dizemos e agir corretamente.
Liderança: Como líderes, precisamos ter a coragem de construir um futuro melhor,

meta que será alcançada fazendo a diferença como empresa global, com decisões e
inspiração certas e influenciando aqueles com quem nos relacionamos
Paixão: Comprometidos de corpo e alma, devemos criar oportunidades, ter sede de

fazer sempre mais e realizar.
Diversidade: Queremos ter uma força de trabalho tão diversa quanto os mercados que
atendemos, e criamos oportunidades para alcançar esse objetivo.
FCC – Prefeitura do Recife – Analista de Gestão Administrativa – 2019)
Considere que uma entidade integrante da Administração municipal tenha contratado

uma consultoria especializada para apoiar a implementação de planejamento
estratégico para o horizonte dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas
abordadas foi a relativa à visão da entidade, o que significa
a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando por que ela existe e o que
ela proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja,

definindo como a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identificando
ações adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade e o

comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico interno,

bem como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
COMENTÁRIO:
Visão = como a organização pretende ser reconhecida, futuro ideal da organização.
Alternativa A. Errado. Conceito de missão.
Alternativa B. Certo. Ótimo conceito de visão.
Alternativa C. Errado. Planejamento por meio de cenários.
Alternativa D. Errado. Conceito de valores, crenças e cultura organizacional.
Alternativa E. Errado. Descreve o diagnóstico organizacional - etapa do planejamento

estratégico.
Gabarito: B
FGV – AL/RO – Assistente Legislativo – 2018)
Na elaboração do planejamento estratégico de um órgão público, os responsáveis pela

condução do trabalho estão desempenhando a etapa conhecida por definição da visão.
Assinale a opção que apresenta as características dessa etapa.
a) Apresentação dos princípios e crenças basilares do órgão.
b) Panorama dos desafios e oportunidades vigentes no setor.
c) Exposição das forças e fraquezas valorizadas pelo órgão.
d) Declaração da posição almejada pelo órgão no futuro.
e) Descrição da razão de existência do órgão.
COMENTÁRIO:
Visão consiste na definição do futuro ideal, ou seja, aonde a empresa pretende chegar.
Alternativa A. Errado. Conceito de valores.
Alternativa B. Errado. Conceito de Análise externa.
Alternativa C. Errado. Conceito de Análise interna.
Alternativa D. Certo. Exatamente o conceito de visão.
Alternativa E. Errado. Conceito de Missão.
Gabarito: D
Conceito de imagem institucional

A imagem institucional corresponde à uma representação da percepção do público em
relação à instituição. Em termos mais simples, a imagem institucional é como as
pessoas avaliam a empresa. A imagem institucional da empresa pode transmitir para o
seu público, por exemplo, que a empresa é séria, comprometida com os clientes, ou
exatamente o contrário. Vejamos como o conceito de imagem institucional é
apresentado por autores e por bancas organizadoras:
A imagem é o reflexo da identidade de uma organização. Em outras palavras, é a

organização sob o ponto de vista de seus diferentes públicos. (Argenti, P. Construção da
identidade, imagem e reputação, p.89)
A imagem institucional é uma representação da percepção e do imaginário do público

em relação à instituição.[3] (CEBRASPE, FUNPRESP, Analista, 2016)
A imagem institucional é compreendida como o conjunto de opiniões subjetivas dos

diferentes públicos com relação à imagem de uma organização. [4] (FPPC, UNILAB,
Publicitário, 2019)
Apesar das diferentes formas de conceituar imagem institucional, o núcleo do conceito

é bastante claro: imagem institucional é simplesmente como a organização é vista por
diferentes públicos. Fácil, né?
Pois bem. É indispensável que você consiga distinguir os conceitos de identidade e

imagem, por isso retomo nossa analogia com os seres humanos. Ora, responda com
sinceridade: em algum momento da sua vida, você já se enganou sobre a
personalidade de uma pessoa? Achava que a pessoa tinha uma determinada
personalidade, porém, quando conheceu um pouco melhor, percebeu que essa pessoa
é completamente diferente daquilo que você achava?
Eu não sei você, mas eu já me enganei diversas vezes. Isso ocorre justamente porque a
imagem que a pessoa transmite não corresponde necessariamente a quem ela é.
Trazendo para o contexto das empresas, podemos entender então, em termos mais
técnicos, que a imagem da empresa (o que a empresa aparenta ser) não se confunde
com a identidade da empresa (o que a empresa é). Nada de confundir isso na prova,
ok?
Vamos fazer algumas questões para reforçamos a diferença entre esses conceitos.
CEBRASPE – IPHAN – Analista – 2018
No que se refere à comunicação organizacional, julgue o item que se segue.
A identidade institucional consiste no resultado do balanço entre percepções positivas

e negativas que a empresa transmite a determinado público.
COMENTÁRIO:
O resultado do balanço entre as percepções positivas e negativas que a

empresa transmite (ou seja, o que ela aparenta ser) corresponde ao conceito de
imagem institucional. A identidade institucional, por outro lado, corresponde aquilo que
a empresa é (essência da empresa). Portanto, o enunciado está errado.
Gabarito: Errado
CEBRASPE – STJ – Analista – 2015
Com relação a imagem e identidade institucionais, julgue o item seguinte.
Identidade institucional é a forma como os públicos de interesse percebem uma

referida instituição, empresa ou corporação.
COMENTÁRIO:
Mais uma pegadinha. Espero que agora você já esteja ligado(a) na maldade da banca.
A percepção do público acerca de uma instituição corresponde ao conceito de imagem

institucional. A identidade corresponde à essência da empresa.
Gabarito: Errado
A empresa deve alcançar uma sintonia entre identidade e imagem institucional, isto é,
deve construir uma comunicação institucional que transmita para o seu pública a sua
essência. Obter essa compatibilidade entre identidade e imagem é um
objetivo estratégico capaz de produzir muito impacto nos resultados alcançados pela
empresa.
Com o objetivo de monitorar a imagem institucional, pode-se utilizar diferentes

instrumentos de coleta de dados de percepção (instrumento com o qual uma
organização coleta dados para verificar como ela é percebida por seu público), sendo a
pesquisa de imagem institucional uma excelente opção. A pesquisa de imagem
institucional consiste em uma ação metódica e sistematizada para verificação de como
a organização é percebida por seus públicos.
Posicionamento
Nem todos gostam do mesmo creme dental, curso, filme ou série. Assim, os
profissionais de marketing dividem o mercado em vários segmentos. Em seguida,
compreendem as principais diferenças demográficas, psicográficas (atividades,
interesses, estilo de vida) e comportamentais entre os consumidores. A partir desse
estudo, criam-se grupos distintos, que podem preferir ou exigir vários mixes diferentes
de produtos.
Depois de identificar os segmentos de mercado, os profissionais definem quais grupos

representam a maior oportunidade para empresa e, assim, estabelecem
seus mercados-alvo. Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma
oferta de mercado, que é posicionada na mente dos consumidores-alvo como algo que
fornece um ou mais benefícios centrais. Em outras palavras, posicionamento reflete o
espaço que a empresa pretende ocupar no mercado e na mente do público-alvo. Ela
quer ser vista como a empresa com os melhores preços (Ex: Atacadão, Macro, Assaí) ?
Ela quer ser vista como uma empresa mais descolada (Ex: Chilli Beans) ou sofisticada
(Ex: Prada, Armani) ?
Vejamos como Kotler e Keller definem o posicionamento:
Posicionamento é a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela

ocupe um lugar diferenciado na mente do público-alvo. O objetivo é posicionar a marca
na mente dos consumidores a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa.
O posicionamento exige que os profissionais de marketing estabeleçam e

comuniquem de maneira intensiva as semelhanças e as diferenças entre sua marca e a
de seus concorrentes. É, portanto, preciso a) determinar a estrutura de referência
(marcas com as quais a empresa compete); b) identificar as associações ideais com a
marca no que diz respeito aos pontos de paridade (atributos em que a empresa igual a
oferta do concorrente) e de diferença (atributos em que a empresa supera a oferta do
concorrente) com base nessa estrutura de referência; c) criar um mantra (frases curtas,
composta de três a cinco palavras, que capturam de modo irrefutável a essência do seu
posicionamento).
Na prática, o posicionamento de uma empresa, na maioria das vezes, é construído por

meio de uma das estratégias genéricas de Porter (lembra que conversamos sobre elas
na Aula 00?): Liderança em custos, Diversificação e Nicho). Em essência, todas essas
estratégias buscam construir uma posição única e valiosa no mercado para a empresa
ocupar, isto é, uma posição que consiga defender frente aos ataques da concorrência.
CEBRASPE – BACEN – Analista – 2013
Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que

envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.
COMENTÁRIO:
Para que seja possível construir um posicionamento único e de valor, a empresa precisa
realizar suas atividades de maneira diferente daquela realizada pelos seus concorrentes.
O enunciado erra ao afirmar que a empresa deve realizar atividades de maneira idêntica
à de seus concorrentes.
Gabarito: Errado
CEBRASPE – PC/DF – Escrivão – 2013
Para que haja adequado posicionamento da marca de uma empresa, é necessário que,
ao se adotar uma estratégia de comunicação, sejam considerados tanto o público
interno, formado pelos funcionários e administradores, quanto o externo, composto de
clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros participantes.
COMENTÁRIO:
A construção do posicionamento da marca da empresa passa por três etapas básicas: a)

determinar a estrutura de referência (marcas com as quais a empresa compete); b)
identificar as associações ideais com a marca no que diz respeito aos pontos de
paridade (atributos em que a empresa igual a oferta do concorrente) e de diferença
(atributos em que a empresa supera a oferta do concorrente) com base nessa estrutura
de referência; c) criar um mantra (frases curtas, composta de três a cinco palavras, que
capturam de modo irrefutável a essência do seu posicionamento)..
Essas etapas são feitas para a empresa progressivamente se distinguir dos seus
concorrentes. A utilização e massificação de um mantra é feita justamente para todos
os envolvidos (interno e externos) terem na “ponta da língua” o posicionamento da
marca.
O mantra da Nike, por exemplo, é “autêntico desempenho atlético”. A partir dessas três
palavras, conseguimos ter a essência do posicionamento da marca (autenticidade, o
que significa construir designs próprios, evitar replicações de outras empresas;
desempenho atlético, o que significa comprometimento com o desenvolvimento de
produtos que geram performance superiores).
Do exposto, percebemos que o enunciado está em consonância com as estratégias

para estabelecimento de posicionamento. Portanto, gabarito é correto.
Gabarito: Certo
[1] Argenti, Paul. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e

reputação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
[2] Kunsch, Margarida. Relações Públicas: histórias, teorias e estratégias nas

organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2009.
[3] CEBRASPE, FUNPRESP, Analista, 2016
[4] FPPC, UNILAB, Publicitário, 2019
Leituras complementares
Administração por Objetivos (APO)

Por muito tempo a Administração centrou-se no processo de planejamento. Ainda sob
influência das primeiras teorias da Administração (Administração Científica e Clássica),
acreditava-se que seria papel da Alta Administração a elaboração de planos e caberia
aos subordinados tão somente a execução.
A experiência prática demonstrava, no entanto, que mesmo os melhores planos

fracassavam quando chegava o momento da execução. Enquanto ciência, buscou-se
compreender as razões desse fracasso: seriam os planos tecnicamente ruins?
Diversos estudos demonstraram que um plano, ainda que tecnicamente correto,

mostrar-se-ia desastroso na execução caso não houvesse engajamento dos níveis de
execução e um forte compromisso com os objetivos definidos. É exatamente dentro
desse contexto que nasce a Administração por Objetivos (APO).
A administração por objetivos (APO) é um estilo de administração, originalmente

idealizado por Peter Drucker, que enfatiza os objetivos como instrumentos para motivar
as pessoas.
“Marcelo, como motivar as pessoas por meio de objetivos?”
O que se percebeu é que as pessoas criam compromissos com os objetivos que ajudam
a construir. Dessa forma, não se mostra eficaz a abordagem tradicional: Alta
Administração elabora um plano magnífico e depois empurra esse plano goela abaixo
dos níveis inferiores. Ao contrário, para que produzam os resultados necessários os
planos devem ser construídos em conjunto por meio de negociação entre os níveis
superiores e inferiores. Esse é o pressuposto básico da APO.
É importantíssimo que compreenda que dentro da Administração por Objetivos

(APO), a eficácia ganha relevância em detrimento da eficiência (CESPE,
EBSERH,2018). Ora, a abordagem tradicional de elaboração de planos é muito mais
eficiente, pois envolve uma quantidade menor de pessoas o que torna o processo mais
célere e, por consequência, menos oneroso. É apenas a Alta Administração definindo os
planos e pronto. Contudo, o que se percebeu é que os planos impostos pela Alta
Administração não produziam os resultados esperados durante a execução e, assim, se
reavaliou a forma como os planos eram feitos para incluir a participação dos níveis
inferiores.
Na obra de Chiavenato (2015) encontramos os elementos da APO. Esses elementos são

espécies de princípios que permeiam esse estilo de gestão. Vejamos:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos: entre o administrador e o seu superior, por

meio de uma intensa negociação. O superior se incumbe da obtenção dos recursos
necessários ao alcance dos objetivos – como pessoas, equipamentos, recursos
financeiros, orientação, treinamento, capacitação, liderança, motivação, etc. – enquanto
o administrador se incumbe das atividades para alcançar os objetivos traçados e
negociados.
2. Estabelecimento de objetivos de cada departamento: estabelecendo uma

hierarquia de objetivos em cascata.
3. Interligação entre os vários objetivos: para criar uma rede de objetivos capaz de
alcançar efeitos sinergísticos.
4. Revisão periódica e constante: com reciclagem constante para assegurar o alcance

dos resultados esperados.
5. Ênfase na mensuração: isto é, na quantificação dos resultados que permita um

adequado controle dos resultados.
A Administração por objetivos é estruturada dentro de um processo bem intuitivo:

fixação de objetivos em conjunto, elaboração de planos de ação, acompanhamento e
revisão do progresso, ações corretivas (quando necessário) e avaliação do desempenho

global. Esse processo é representado graficamente na obra de Chiavenato (2015):
Fonte: Chiavenato (2015, p. 235)
É importante que conheça ainda os benefícios e problemas que a doutrina costuma

apontar dentro da utilização da Administração por Objetivos (APO):
Que tal mais algumas questões para fixarmos os principais pontos da APO?
CESPE – TCE/SC – Auditor Fiscal de Controle Externo – 2016)
Na administração por objetivos, os administradores e seus subordinados, após

identificarem objetivos em comum, formularem metas de forma consensual e
participativa e discutirem a atribuição das suas responsabilidades de acordo com os
resultados esperados, serão avaliados em consonância com o alcance desses objetivos.
COMENTÁRIO:
O enunciado reproduz corretamente a essência da Administração por Objetivos (APO):

traçar objetivos de forma consensual e participativa. Uma vez estabelecidos os
objetivos, traçam-se planos de ação para alcance desses objetivos de modo a definir
responsabilidades e instrumentos de acompanhamento da execução.
Gabarito: CERTO
CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018)
No âmbito da administração por objetivos, a eficácia ganha relevância em detrimento

da eficiência.
COMENTÁRIO:
Ótimo enunciado, pois exige do candidato a compreensão, de fato, da Administração

por Objetivos (APO).
A APO surge como um estilo de gestão destinado a aumentar a eficácia dos planos.
Percebeu-se que os planos que eram elaborados sem a participação dos empregados,
apesar de serem mais eficientes (mais rápidos e menos onerosos para serem
elaborados), não produziam os resultados almejados. A APO contrapõe-se a esse
modelo ao propor a participação dos empregados dentro do processo de elaboração
dos planos. O pressuposto teórico da APO é que com a participação dos empregados,
cria-se um maior engajamento e motivação dos empregados durante a execução.
Gabarito: CERTO
Redes e Alianças
A constituição de redes de colaboração e alianças entre as empresas tem sido objetivo

de muitas pesquisas empíricas em Administração. Plataformas de Marketplace, diversos
sites como Booking, Airbnb, Wikipedia são apenas alguns exemplos de como as
empresas estão se aproximando uma das outras para desenvolver novas soluções.
Em diversas indústrias, o ambiente de negócios é tão complicado que nenhuma

empresa de forma isolada tem conhecimento e recursos necessários para se manter
competitiva e, assim, a formação de redes colaborativas e alianças é uma estratégia
cada vez mais comum para as organizações lidarem com a globalização e os rápidos
avanços em tecnologias, comunicações e transportes.
As alianças e parcerias podem ainda ser utilizadas para criação de vantagem

competitiva, hipótese na qual são denominadas como alianças estratégicas (CESPE,
TCE/PA, 2016). Um exemplo de aliança estratégica foi a firmada entre a Apple e a AT&T
fez para desenvolver o primeiro Iphone, celular que apresentou diversas tecnologias até,
então, inéditas como a tela sensível ao toque e o teclado virtual.
Exemplos reais de Redes e Alianças

A quantidade de alianças corporativas está aumentando na faixa de 25% ao ano, e
muitas delas estão entre os concorrentes.
Pense sobre a indústria automotiva. Ford e GM competem acirradamente, mas as duas

se juntaram para desenvolver uma transmissão com seis velocidades. Hyndai, Chrysler e
Mitsubishi executam juntamente a Aliança Global de Fabricantes de Motor para
projetar um motor de quatro cilindros. Agora, a Volvo é a dona da Zhejiang Geely
Holding, mas mantém uma aliança com o dono anterior da Ford Motor para fornecer
motores e outros componentes. (Daft, Richard. Organizações: teoria e projetos. 11ª
edição norte-americana, 2015)
Apesar dessa importância dentro do contexto atual das empresas, o tema de redes e
alianças é ainda incipiente no setor público e mais ainda em provas de concursos
públicos. Deve-se reconhecer que o governo federal tem criado iniciativas para
fomentar uma maior integração e colaboração entre os diferentes entes federativos e
órgãos e entidades. Um exemplo notável desse esforço é o sítio
eletrônico: www.sofwarepublico.gov.br. Nesse site, são compartilhados softwares livres
(gratuitos, códigos de programação abertos, não dependem de software pagos) que
foram desenvolvidos por diferentes órgãos e entidades. Vejamos alguns exemplos:
Sistema Eletrônico de Informações – SEI – Desenvolvido pelo TRF-4ª Região,

tornou-se o software padrão de tramitação de processos administrativos dentro
do Executivo Federal e já é adotado em alguns Estados.
Curupira – Desenvolvido pela Caixa é utilizado para gestão de processos de

impressão.
GEPNET2 – Desenvolvido pela Polícia Federal é uma solução corporativa para

gestão de projetos.
Nas poucas questões que já exploraram o conteúdo de redes e alianças, cobrou-se

aspectos mais gerais. Vejamos como o assunto já foi cobrado em provas:
QUADRIX – CREF20 – Assistente Administrativo – 2019) A rede de integração entre

empresas é uma abordagem de estruturação mais moderna e direcionada para
resultados. Um bom exemplo disso é o de um sistema de transportes integrado, que
permite a utilização de um bilhete específico para cada tipo de usuário.
COMENTÁRIO:
Essa questão precisa de uma contextualização para entendê-la.
O bilhete de sistema de transporte integrado é uma forma de pagamento disponível

para o usuário de transporte público que possibilita que por meio de um único bilhete
ele utilize serviços ofertados por diferentes concessionárias (Ônibus, metrô e trem).
Existem vários tipos de bilhete conforme a necessidade do usuário. Alguns permitem

acesso apenas a alguns modais (apenas ônibus, apenas metrô ou apenas ônibus e
metrô) e outros a todos os modais (ônibus, metrô e trem).
O ponto é que, de fato, esse é um exemplo de rede e aliança firmado entre diferentes
empresas para fornecer um serviço de melhor qualidade para os usuários. Em vez de o
usuário gerenciar três formas de pagamento (uma para cada serviço), adotou-se uma
forma única e padronizada de pagamento.
Gabarito: CERTO
CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo (Administração) – 2016) Acordos de

cooperação técnica entre organizações para compartilhar conhecimentos e
experiências que favoreçam a geração de vantagem competitiva são considerados
alianças estratégicas.
COMENTÁRIO:
O enunciado apresenta uma tendência cada vez mais comum de as empresas

construírem redes e alianças para desenvolverem vantagem competitiva.
Gabarito: CERTO
CESPE – SUFRAMA – Engenheiro de Operações – 2014) Sob a perspectiva de rede, não

é estrategicamente interessante para uma empresa que alguns de seus fornecedores
de segunda camada supram sua operação diretamente.
COMENTÁRIO:
Fornecedores de segunda camada são “os fornecedores dos fornecedores” da empresa.

Cortar a intermediação realizada pelo fornecedor, em geral, significa reduzir custos, por
isso é sim interessante que os fornecedores de segunda camada supram diretamente a
demanda. Além da provável redução de custos do insumo em si, existe uma redução do
tempo necessário para o ressuprimento, posto que o fluxo de tramitação da matéria-
prima será reduzido.
Gabarito: ERRADO
CESGRANRIO – Profissional Básico (Administração) – 2013) Recentemente, uma

empresa farmacêutica europeia adquiriu 49% das ações de um laboratório nacional. O
presidente da companhia nacional afirmou que estavam procurando, há algum tempo,
um sócio estratégico, não apenas para expandir os negócios da empresa, mas também
para agregar valor ao negócio. Com a chegada desse sócio, a expectativa é investir em
uma nova fábrica, visando a uma plena incorporação de parte dos medicamentos
europeus ao portfólio de comercialização no Brasil.
A aliança estratégica em questão mostra-se interessante para as duas empresas, pois

permite a(o)
a) criação de um ambiente competitivo favorável, via conluio tácito
b) entrada em novos mercados e segmentos
c) saída de setores ou segmentos de menor desempenho
d) melhora do desempenho de operações atuais
e) gerenciamento da incerteza, via portfólio de opções reais
COMENTÁRIO:
As alianças estratégicas podem ter diversos objetivos. Em geral, podemos: a)

desenvolvimento de novo produto; b) ingresso em novo mercado; c) criação de
vantagem competitiva em um mercado que já atua.
Pelas informações do enunciado verificamos que a aliança permitirá que as duas

empresas atuem em novos mercados e segmento: a empresa farmacêutica ingressa no
mercado brasileiro e o laboratório nacional ingressa no mercado de medicamentos.
Assim, temos como correta a alternativa B.
Gabarito: B
Planejamento por meio de cenários

Esse tópico é um terror para os candidatos, pois ele reúne três características que
dificultam o estudo: cai pouco, quando cai vem de uma forma aprofundada
(principalmente no caso da falecida ESAF) e a cobrança é feita de forma esparsa
(espalhada). Para a parte teórica não ficar cheia de teorias que caíram só uma única vez
em um único concurso, enxuguei a teoria e estendi os comentários das questões, ok?
Vamos pra cima!
Boa parte do que sabemos hoje sobre gestão estratégica teve origem nos círculos
militares. Peça a qualquer acadêmico de Administração que indique um livro clássico
de estratégia e, provavelmente, ouvirá como resposta “A Arte da Guerra” de Sun Tzu, um
livro escrito 400 anos antes de Cristo (tem noção o quanto isso é antigo??!!). Vejamos
um trechinho desse livro para aquecer nossos estudos de planejamento por meio de
cenários:
A Arte da Guerra
A garantia de nos tornarmos invencíveis está em nossas próprias mãos. Tornar o inimigo
vulnerável só depende dele próprio. Conhecer os meios que asseguram a vitória não
significa obtê-la. Assim, os hábeis generais sabiam primeiramente o que deviam
temer ou esperar, e avançavam ou recuavam, lutavam ou se entrincheiravam,

segundo o conhecimento que tinham, tanto a respeito das próprias tropas quanto das
do inimigo. Acreditando-se superiores, não hesitavam em tomar a iniciativa.
Acreditando-se inferiores, batiam em retirada e ficavam na defensiva. (A arte da Guerra,
Sun Tzu, p.24)
“Marcelo, o que isso tem a ver com planejamento por meio de cenários??”
Tudo. Quando estamos trabalhando com cenários estamos atuando como os hábeis
generais de Sun Tzu. Antes de entrar no campo de batalha, procuramos primeiramente
descobrir o que precisamos temer e o que podemos aproveitar. Eu costumo brincar que
planejamento por meio de cenários é o planejamento do “e se...”.
“E se acontecer isso...o que eu faço?” “E se acontecer aquilo...o que eu faço?”
O “isso” ou “aquilo” são os chamados eventos. Vamos entender melhor: basicamente as

organizações possuem uma rotina regular. Tudo ocorre de forma relativamente
previsível até que...pam! Acontece um fenômeno inesperado e repentino que impacta
diretamente na trajetória da organização. Esses fenômenos são os eventos. (Fazendo
uma analogia com nossa vida, seria o nascimento de um filho, a nomeação em um
concurso, ganhar um grande prêmio na loteria...vai tudo seguindo uma certa trajetória
até que muda tudo ☺ ).
Eventos: fenômenos categóricos que podem ou não ocorrer em determinado

momento no futuro. Ocasionam impacto importante no comportamento do
sistema de forma repentina e inesperada.
Outro conceito importante nesse assunto é o de tendência. Vez ou outra ouvimos

notícias como: “a expectativa de vida tende a aumentar em 5 anos até 2030”, ou ainda,
“existe uma tendência de queda do uso de telefones fixos, desde 2009”. Isso significa
que, baseado em uma série histórica de dados, existem variações que estão provocam
mudanças contínuas em determinado fenômeno (expectativa de vida ou uso de
telefone fixo, nos nossos exemplos).
Tendência: séries métricas que indicam variações no longo prazo que estão
provocando mudanças contínuas no sistema.
A elaboração de cenários deve considerar tanto os eventos como as tendências. Falando

nisso agora já conseguimos conceituar cenário. Cada questão coloca um conceito
diferente, vejamos alguns exemplos:
Fonte: WRIGHT, 2005 apud LOURENÇO JR (2007)
Então, basicamente, você imagina “e se acontecer isso” e vai traçando estratégias para
lidar com aquela situação. Depois pensa “e se acontecer aquilo” e descreve novas
estratégias para lidar com esse outro cenário. É meio intuitivo, mas não custa reforçar
que cenários são situações futuras.
De acordo com Schwartz (2000), o planejamento de cenários foi amplamente utilizado

pela Força Aérea Americana (FAA) na tentativa de prever ações do inimigo e construir
estratégias alternativas de combate no início do século XX. A abordagem inicial desse
tipo de planejamento foi essencialmente quantitativa. Utilizavam-se diferentes modelos
para calcular a probabilidade de ocorrência de cada cenário e, posteriormente,
elaboravam-se planejamentos específicos.
Ao final da década de 1970 em virtude do trabalho de Pierre Wack (Case da Shell), o

planejamento de cenários passou a se fundamentar não apenas em probabilidades,
mas também em um pensamento causal qualitativo (para fins de concursos públicos,
o método de planejamento por meio de cenários mais importante é qualitativo: Método
Delphi).
Vejamos uma questão bem interessante que faz um apanhado histórico sobre essas
origens do planejamento baseado em cenários:
UFMT – TJ/MT – 2016) Levando em conta a técnica Análise de Cenários utilizada no

Planejamento Estratégico empresarial, analise as assertivas.
I - A técnica antecede a década de 1950, usada durante a segunda Guerra Mundial por
militares para mitigar os riscos das investidas e execução das ordens de ataque.
II - No final da década de 1970, o planejamento de cenários passou a se fundamentar

não apenas em probabilidades, mas em um pensamento causal qualitativo.
III - Durante os anos 1980, as organizações foram desenvolvendo suas metodologias de

planejamento de cenários usando técnicas de computador.
IV - Os cenários são utilizados para avaliação da sensibilidade/risco, avaliação e

desenvolvimento de estratégia; ajudam a organização a concentrar-se em diferentes
ambientes futuros plausíveis.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II, III e IV.
b) I, II e III, apenas
c) I e IV, apenas
d) II, III e IV, apenas
RESOLUÇÃO:
Todos as afirmações (I, II, III e IV) estão corretas. Selecionei essa questão para que você
tivesse uma visão geral da evolução e das origens do planejamento baseado em
cenários.
Gabarito: A
“Ok. Eu já entendi o que é um cenário. Mas por que ficar pensando no que pode
acontecer?”
É uma excelente questão. Os seres humanos não conseguem prever o futuro, certo?
Então, não podemos dizer que cenários são previsões. Os cenários são situações
que podem ocorrer. Entretanto, é um exercício interessante de aprendizagem
organizacional traçarmos cenários porque podemos avaliar como uma decisão tomada
hoje impacta em um cenário futuro. Sabe aqueles filmes de ficção científica? Aqueles
em que o mocinho volta no tempo para mudar alguma coisa no passado para alterar
também o futuro? Então, a ideia é a mesma só que sem máquina do tempo. Rsrs
O Auditor da Receita Federal em formação

Vamos pegar um caso de alguém que, assim como você, está estudando para um cargo
público. Vamos imaginar que para Auditor da Receita Federal para exemplificar:
Cenário 1: Mantém a disciplina até a publicação do edital e depois de pagar o respectivo

preço em horas de estudo, passa no concurso para Auditor da Receita Federal.
Cenário 2: Fica num vai e vem de estudos e é surpreendido com a publicação do edital
da Receita. Não consegue ser aprovado e desiste de estudar para “grandes concursos”,
abandona o sonho de ser auditor e é aprovado em outros concursos.
da Receita. Não consegue ser aprovado e continua estudando até ser Auditor da
Receita Federal (concurso se faz até passar).
da Receita. Não consegue ser aprovado e culpa tudo e todos pela reprovação. Desiste
dos concursos.
A cada dia, esse alguém vai tomar uma série de decisões que o farão se aproximar ou
distanciar de um desses cenários.
Como a decisão de fazer maratona no Netflix antes de bater a meta de estudos

aproxima/distância de cada um desses cenários? Ou como aqueles 15 minutinhos extras
revisando a aula podem fazer toda a diferença para responder aquela questão
discursiva que caiu na segunda fase?
Eu particularmente gostava de me imaginar como um auditor em formação. Sabia que

um dia seria auditor não importava quando tempo levasse eu estava disposto a pagar o
preço. Assim, os estudos eram apenas parte da minha formação para exerce bem
minhas futuras responsabilidades. Imagine a sensação de não conseguir responder um
contribuinte sobre uma dúvida básica? Ou de não ser capaz de dar conta do trabalho
mesmo? Tem que se preparar. E quando acontecer (porque vai acontecer), será tão bom
quanto imagina ou até mesmo melhor. ☺
Vejamos uma questão que aborda sobre as utilidades de uma análise de cenários:
FCC – TCE/GO – 2014) Ao realizar análise de cenários, são identificados alguns fatores
úteis como:
I. Criar consciência empresarial em relação aos aspectos do macroambiente que são

desfavoráveis ou imutáveis, bem como aqueles em que a empresa atuará.
II. Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção de

um produto ou serviço em um determinado macroambiente.
III. Proporcionar mais qualidade como apoio visual.
IV. Aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos mercados para seus
produtos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) II e III.
RESOLUÇÃO:
A questão praticamente copia e cola as informações do livro de Helton Silva (2004).

Nessa obra, pontuam-se as seguintes utilidades da análise de cenários:
Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou

manutenção de um produto ou serviço num determinado
macroambiente; (Afirmativa II)
Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais

desfavoráveis, imutáveis, bem como sobre aqueles onde a empresa poderá
atuar, modificando-os; (Afirmativa I)
Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades

presentes na macroambiência;
Criar um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou

serviço em planejamento.
Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.
Item III. Considerado errado. Particularmente, acredito que a elaboração de cenários

ajuda a formar um apoio visual para a tomada de decisões. Isso pode ou não melhorar a
qualidade das decisões, porém o que eu acho não importa. Pra prova da FCC leve que: a
análise de cenários não proporciona mais qualidade como apoio visual.
Item IV. Errado. Análise de cenário é o estabelecimento de suposições e considerações

sobre o futuro. É uma técnica utilizada para se elaborar um planejamento. Por si, não
leva a empresa a nada senão ao próprio ato de planejar. Assim, não faz sentido dizer
que análise de cenários aumenta os negócios da empresa ou desenvolve novos
mercados.
Abordagens para elaboração de cenários
Existem duas abordagens para se prever cenários: abordagem projetiva e abordagem

prospectiva. O que diferencia uma abordagem da outra são, basicamente, dois
aspectos: quantidade de cenários elaborados e modelo de geração de cenários.
Vejamos as características de cada uma dessas abordagens.
Abordagem projetiva: utiliza dados atuais para projetar o futuro por meio de modelos
deterministas e quantitativos. Parte do pressuposto de que o futuro repetirá o passado
e, assim, considera apenas fatores e variáveis já conhecidos e estabelece um futuro
único e certo.
Fonte: Djalma Oliveira (2018)
Abordagem prospectiva: utiliza uma visão holística (global, busca compreender a

totalidade dos fenômenos). Considera variações qualitativas, quantificáveis ou não,
subjetivas ou não, conhecidas ou não. Pressupõe um futuro múltiplo e incerto
(mudanças são imprevisíveis e incertas). Trata-se de uma análise intencional, em que se
pode utilizar variáveis de opinião (julgamentos, pareceres, probabilidades subjetivas,
etc) por meio de métodos do tipo análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc.
Fonte: Djalma Oliveira (2018)
A consistência entre tendências e eventos correlatos, embora parcialmente sujeita a

análises históricas, é essencialmente subjetiva, o que exige um processo de revisão
relativamente intenso dos cenários para evitar erros mais grosseiros, e também conferir
maior adequação dos cenários aos estudos estratégicos.
No exemplo que dei sobre o alguém que está estudando para o concurso de Auditor da
Receita Federal, eu utilizei uma abordagem projetiva ou prospectiva?
Resposta: Abordagem prospectiva!!! Eu estabeleci vários cenários possíveis, adotei um

método qualitativo (experiência e convivência por vários anos com pessoas que se
preparam para concursos públicos) e estabeleci os cenários como resultados diretos de
uma ação presente. Tranquilo?
Vamos fazer uma questão apenas para fixar:
FUNCAB – ANS -2015) Após a construção de cenários plausíveis, a próxima etapa do

processo consiste na preparação da previsão ambiental a fim de alinhar as condições
que o ambiente organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. Há uma
abordagem de previsão ambiental que consiste em projetar para o futuro os dados
atuais, utilizando-se de modelos determinísticos e quantitativos. Trata-se da seguinte
abordagem de previsão:
a) prospectiva.
b) holística.
c) histórica.
d) projetiva.
e) dinâmica.
RESOLUÇÃO:
Projetar o futuro com dados atuais, utilizando modelos determinísticos e quantitativos

são características da abordagem projetiva.
Gabarito: D
Métodos de elaboração de cenários

Existem vários métodos de elaboração de cenários (Lógica intuitiva, Escola de
Tendências probabilísticas e Escola Francesa Prospectiva, Future Mapping, dentre
outros). Para concursos, com a saída da ESAF, esse tópico perdeu grande parte da
importância, vejamos os pontos principais.
Cenários Otimista, Intermediário e

Pessimista
Uma forma simples de utilizar o planejamento baseado em cenário é levantar todas as
informações disponíveis e elaborar três tipos de cenários básicos: cenário otimista,
cenário intermediário e cenário pessimista. Com os cenários elaborados, a organização
traça planos de ação para cada um desses cenários e implanta medidas que conduzam
a empresa em direção ao cenário otimista.
Escola Francesa Prospectiva

Iniciada a partir dos trabalhos de Gastos Berger na década de 1950 e ampliada por
Michael Godet, a Escola Francesa propõe ferramentas que auxiliem a visão de longo
prazo dos estrategistas e procedimentos para conciliar intuição e razão. Para Godet, o
futuro é a razão de ser do presente e por isso é necessário um longo trabalho de

identificação de variáveis-chave no futuro desejado para que seus alicerces sejam
construídos no presente.
Escola da lógica intuitiva

Essa escola também é conhecida como Escola Shell. Em 1969 Pierre Wack, pesquisador
na Royal Dutch Shell, coordenou o projeto Horizon Planning Iniciative, que tinha como
objetivo calcular o preço do petróleo até 1985 (16 anos depois). À época, a
disponibilidade dos Estados Unidos quanto a esses recursos estava se exaurindo e havia
indícios de um aumento de demanda.
No estudo Wack elaborou ramificações coerentes com as tendências e eventos que

estavam ocorrendo. Ao final do trabalho a pesquisa elaborou dois cenários, sendo que
um deles se concretizou em 1973 com o choque do petróleo provado pela OPEP em
1973. Em virtude do trabalho de Wack, a Shell antecipou-se ao choque do petróleo e
quando os preços dispararam conseguiu alavancar sua posição no mercado.
Escola de tendências probabilísticas

Escola desenvolvida na Rand Corporation e Futures Group e que utiliza uma técnica
denominada de análise de impactos cruzados. Nessa técnica realiza-se uma projeção a
partir de variáveis-chave para, em seguida, analisar os impactos provocados nessa
projeção por grupos de evento.
Os eventos normalmente são agrupados em pares, sendo consideradas as

probabilidades e as relações causais entre eles. Apesar de essencialmente quantitativa,
essa escola busca a opinião de especialistas para elaboração das probabilidades

subjetivas e para retirar possíveis distorções dos modelos de simulação gerados.
ESAF – RECEITA FEDERAL – 2009) Sobre o planejamento baseado em cenários, é

correto afirmar que:
a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de tendências

probabilísticas e de análise prospectiva.
b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam gradualmente ao

longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e causando mudanças
contínuas no sistema.
c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de especialistas.
d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem ocorrer ou

não, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando
impacto importante no comportamento do sistema.
e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a

visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.
RESOLUÇÃO:
Alternativa A. Correto. Essas são as linhas metodológicas que acabamos de estudar. É

importante ressaltar que existem várias outras metodologias, porém, em vista de não
serem cobradas em concursos públicos não foram objeto de nosso estudo.
Alternativa B. Errado. A alternativa descreve o conceito de tendência e não de evento.
Alternativa C. Errado. A escola de tendências probabilísticas considera a opinião de

especialistas para elaboração de probabilidades subjetivas e para retirar possíveis
distorções dos modelos de simulação gerados.
Alternativa D. Errado. A alternativa descreve o conceito de evento e não de tendência.
Alternativa E. Errado. O planejamento baseado em cenários fomenta a flexibilidade do

planejamento estratégico, posto que estimula que a organização se prepare para
diferentes situações.
Gabarito: A
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, 5ª edição. Manole:
2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 4ª edição.

Manole:2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em

administração, 3ª edição. Manole: 2015.
JUNIOR. Antônio Lourenço. OLIVEIRA, Luiz Cláudio Vieira de. KILIMNIK. Zélia Miranda. O
planejamento de cenários como aprendizado. Future studies research jornal. São Paulo,
v.2, n.1, pp 03-22, Jan/jun. 2010
MAXIMIANO, Antônio Amaru. Teoria Geral da Administração - Da Revolução Urbana à

Revolução Digital, 8ª edição. Atlas: 2017.
MINTZBERG, Henry. Managing. Bookman: 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Planejamento Estratégico - Conceitos-Metodologia-

Práticas, 34ª edição. Atlas: 2018.
SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo. São Paulo: Best Seller.
SILVA, H. H.; TENCA, E. C.; SCHENINI, P. H.; FERNANDES, S.. Planejamento Estratégico de
marketing. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

Lista de Questões
1.FCC – AFAP – Assistente Administrativo de Fomento – 2019)
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas

organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como
uma de suas principais características,
a) a prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.
b) o equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes.
c) a desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do

aprendizado.
d) a fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos.
e) a adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais.
2.FCC – Prefeitura de Recife – Analista de Planejamento – 2019)
Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município

(sociedade de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced
Scorecard (BSC) no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a
utilização dos denominados mapas estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na

organização, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou

privado, comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus

objetivos, com a definição de todas as ações correspondentes.

d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a

fornecer informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas

estratégicas e os objetivos da organização.
3.FCC – Prefeitura de Recife – Assistente de Gestão Pública – 2019)
Considere que uma empresa municipal tenha decidido utilizar, para apoiar seu
planejamento estratégico e avaliar resultados, o Balanced Scorecard (BSC). Durante a
aplicação de tal metodologia foram utilizados mapas estratégicos, cuja função precípua
consiste em
a) visualizar as estratégias, identificando as relações de causa e efeito entre as

perspectivas.
b) identificar a lacuna existente entre os insumos necessários e aqueles disponíveis na

organização.
c) identificar as forças e fraquezas da organização, com a análise dos cenários internos.
d) mapear os desafios e oportunidades existentes no ambiente em que se insere a

organização.
e) mapear os principais processos de trabalho que fazem parte da cadeia de valor da

organização.
4.FCC – SEFAZ/BA – Auditor Fiscal – 2019)
A análise SWOT torna-se uma ferramenta estratégica quando se realiza o cruzamento

que verifica a influência que as forças e fraquezas possuem sobre as oportunidades e as
ameaças, e, a partir daí, são definidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro
estratégias, dentre as quais se encontram:
I. Pontos Fracos × Ameaças (WT): ocorre quando a organização se encontra no cenário

mais crítico e pessimista. Tem como finalidade minimizar perdas e impactos negativos
que as fraquezas e ameaças podem causar, buscando diminuir as chances de uma
fraqueza se tornar, na realidade, uma ameaça.

II. Pontos Fortes × Ameaças (ST): utiliza o ponto forte para diminuir a probabilidade de
uma ameaça identificada acontecer na organização. É uma estratégia que tende a
buscar uma posição de conforto para a organização, pois busca diminuir a força de uma
ameaça externa.
I e II referem-se, correta e respectivamente, às estratégias
a) de reforço e ofensiva.
b) de defesa e de reforço.
c) ofensiva e de reforço.
d) de confronto e de defesa.
e) de defesa e de confronto.
A análise SWOT torna-se uma ferramenta estratégica quando realiza-se o cruzamento

ameaças, e, a partir disso, são definidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro
I. Pontos Fracos × Oportunidades (WO): analisa como o ponto fraco da organização

pode impedir, ou diminuir, a chance da oportunidade acontecer. O principal objetivo
dessa estratégia é diminuir as fraquezas a fim de que não atrapalhem o ambiente
externo da organização.
II. Pontos Fortes × Oportunidades (SO): é utilizada no cenário mais otimista da

organização e ocorre quando utiliza-se uma força para aumentar as chances de uma
oportunidade acontecer, potencializando-a. Essa estratégia visa ao crescimento e
desenvolvimento dos pontos positivos da organização.
I e II referem-se, correta e respectivamente, à estratégia

c) ofensiva e de confronto.
e) de defesa e ofensiva.
6.FCC – ARTESP – 2017
A figura a seguir apresenta a “Matriz produto/mercado”.
O “desenvolvimento de novos mercados” e a “diversificação” são representados,

respectivamente, pelos números:
a) I e IV.
b) I e III.

c) II e IV.
d) II e III.
e) IV e II.
7.FCC – TRT23– 2016)
O Balanced Score Card − BSC pode ser utilizado como modelo de gestão estratégica,
assim como mecanismo para implementação da estratégia da entidade, bem assim
como sistema de avaliação de desempenho organizacional. Nesse contexto, o BSC
prioriza o equilíbrio organizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:
a) econômica; social; corporativa e individual.
b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.
d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
e) individual; corporativa; coletiva e externa.
8.FCC – TRF3– 2016)
O Balanced Scorecard – BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que

alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores
a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.

e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
9.FCC – COPERGAS – Analista – 2016)
a) tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e
b) a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a
c) exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e

d) os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo,

e) é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e

10.FCC – ELETROSUL– 2016)
O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação

de desempenho organizacional que apresenta, entre suas características,
a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos

organizacionais.
b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.

d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada

indicador.
e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos

gerenciais.
11.FCC – SEMAM – Analista Ambiental – 2016)
O Modelo das 5 Forças de Porter, concebido no fim da década de 1970, visa analisar a
competição entre empresas, de modo que estas venham a desenvolver uma estratégia
empresarial de eficiência, e está dividido em:
a) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação,

enfoque, taxa competitiva básica.
b) posicionamento organizacional, taxa competitiva básica, estratégia de análise

empresarial, planejamento estratégico, liderança no custo total.
c) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos

clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos.
d) estratégias competitivas genéricas, viabilização de novos investimentos, liderança no

custo total, estratégia de diferenciação, enfoque.
e) posicionamento organizacional, estratégias competitivas específicas, viabilização de

investimentos a fundo perdido, estratégia de igualdade, enfoque.
12.FCC – ELETROSUL– 2016)
Considere o mapa estratégico gerado como resultado parcial da implantação do BSC −

Balanced Scorecard em uma empresa do setor elétrico:

As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e Atividades,

Mercado e Resultados, correspondem, correta e respectivamente, às 4 dimensões
básicas do BSC:
a) Objetivos estratégicos; Indicadores; Meta; Planos de Ações.
b) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes; Finanças.
c) Processos internos; Crescimento; Mercado; Orçamento.
d) Planos de Ações; Metas; Indicador; Objetivos estratégicos.
e) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes; Finanças.
13.FCC – TRT15– 2015)

O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica que

prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas
a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
b) individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.
d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.
e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.
14.FCC – TRT3– 2015)
O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua visão geral, estabelece perspectivas, que
foram propostas para facilitar o entendimento da estratégia por toda a organização.
Dentre tais perspectivas, NÃO se enquadra a
a) financeira.
b) do cliente.
c) da competitividade.
d) do aprendizado e do crescimento.
e) dos processos internos.
15.FCC – TRT3– 2015)
Considere que determinada entidade integrante da Administração pública estadual

pretenda implementar modelo de gestão estratégica denominado Balanced Scorecard,
conhecido como BSC. A aplicação do referido modelo
a) implica traduzir a estratégia da entidade em guias operacionais, criando o mapa

estratégico.
b) somente será possível se a entidade em questão tiver finalidade lucrativa, eis que o
BSC aplica apenas indicadores de natureza financeira.
c) constitui um mecanismo para formulação da estratégia da entidade e não para sua

implementação ou avaliação do desempenho organizacional.
d) pressupõe o envolvimento de todos os agentes da entidade, denominados arquitetos

do BSC e de um amplo processo de comunicação.
e) abandona a perspectiva dos processos internos, focando na perspectiva do cliente,

que, no caso da Administração, é o cidadão.
16.FCC – TRT2– 2014)
Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a
visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização
deve considerar os seguintes componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.
17.FCC – METRÔ DE SP – Analista Desenvolvimento Gestão Júnior – 2014)
A chamada Matriz BCG, utilizada no planejamento e orçamento de marketing,
a) parte do pressuposto que os produtos seguem uma trajetória semelhante aos seres
vivos: nascem, crescem, amadurecem e perecem.

b) relaciona duas variáveis, que são o crescimento do mercado e a participação relativa

de mercado de uma dada empresa.
c) carece de complementação, pois não permite analisar o fluxo de caixa gerado por
diferentes produtos.
d) é formada a partir da análise da força do negócio e dos elementos de atratividade do

mercado.
e) considera, apenas, a unidade de negócio, não podendo ser utilizada nos níveis de
linha de produto, de produto individual, ou marca.
18.FCC – TCE GO – Analista de Controle Externo – 2014)
Considere a Matriz GUT abaixo:
Sobre a prioridade de resolução de problemas está correto o que consta em
a) I, IV, II e III.
b) I, II, III e IV.
c) II, III, I e IV.
d) III, IV, II e I.
e) II, IV, I e III.
19.FCC – TRT 1ª Região – Analista Judiciário/ Tecnologia da Informação – 2014)

A matriz GUT (Gravidade − G, Urgência − U, Tendência − T) é utilizada para avaliar as

atividades prioritárias na condução de uma empresa. Utilizando-se esse tipo de matriz,
a prioridade (P) das atividades é calculada de acordo com a expressão:
a) P = (G ∗ U)/T
b) P = G /(U ∗ T)
c) P = G + T ∗ U
d) P = G ∗ U + T
e) P = G ∗ U ∗ T
20.FCC – SERGAS – Analista de Marketing – 2013)
Existem diversas ferramentas para análise do plano de portfólio de negócios de uma

organização. Uma das mais populares é a Matriz BCG, proposta pelo Boston Consulting
Group. Em relação a esta ferramenta de análise estratégica,
a) as duas dimensões que constituem as coordenadas de posicionamento das unidades

analisadas na Matriz BCG são a atratividade do setor e a força comercial da organização
no setor.
b) um dos aspectos de grande utilidade da Matriz é que ela prevê relações diretas entre
participação de mercado e lucratividade.
c) de acordo com a Matriz, "Vacas Leiteiras" são marcas, produtos ou UENs (Unidades
Estratégicas de Negócios) em mercados que apresentam crescimento rápido, nos quais
a empresa tenha alta participação mas que, entretanto, tendem a atrair muita
concorrência.
d) de acordo com a Matriz, "Estrelas" são marcas, produtos ou UENs (Unidades

Estratégicas de Negócios) que apresentam crescimento lento, na qual a concorrência é
menos intensa associada à liderança de mercado, mas que fornecem receitas contínuas
e sustentáveis.

e) de acordo com a Matriz, "Pontos de Interrogação" são marcas, produtos ou UENs

(Unidades Estratégicas de Negócios) da organização que ainda não apresentam
resultados consistentes em termos de participação, mas que disputam mercados com
alto potencial de crescimento.
21.FCC – MPE MA – Técnico Ministerial/Tecnologia da Informação – 2013)
Uma maneira de analisar o potencial estratégico dos sistemas de informação é

considerar sua influência em uma ou mais das cinco forças apresentadas no modelo
das forças competitivas de Porter. A internet influencia a concorrência neste modelo de
algumas maneiras:
I. Ameaça de novos concorrentes: Para a maioria das empresas, a internet aumenta a

ameaça de novos concorrentes, reduzindo as barreiras tradicionais de entrada, como a
necessidade de uma força de vendas ou uma vitrine física.
II. Poder de barganha dos fornecedores: A Web aumenta significativamente o acesso de

um comprador às informações sobre produtos e fornecedores, aumentando o poder de
barganha do fornecedor.
III. Rivalidade entre concorrentes: A visibilidade das aplicações na Web e o uso de

sistemas proprietários tornam mais difícil manter segredo, reduzindo as diferenças
entre concorrentes.
a) I e III, apenas.
b) I, II e III.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, apenas.

Na análise das estratégias da atratividade e da condição de sustentação de longo prazo

em um dado mercado ou segmento, os administradores de marketing podem se valer
do Modelo das 5 Forças de Porter. Apresenta corretamente algumas das variáveis
(Forças) consideradas neste modelo:
a) Grau de inovação tecnológica dos mercados; Intensidade competitiva; Influência dos

canais de distribuição.
b) Custos de promoção da oferta no mercado; Poder de barganha dos compradores;

Poder de barganha dos fornecedores.
c) Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.
d) Taxa de crescimento do PIB; Taxa de Câmbio; Nível de desemprego.
e) Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaça de novos entrantes; Ameaça

de produtos substitutos.
23.FCC – BB – Escriturário – 2013)
A tabela abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação contendo as três
“estratégias genéricas” que um banco pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência.
A segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma delas.
As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente correlacionadas em:
(A) I-1; II-3; III-2.

(B) I-2; II-1; III-3.
(C) I-1; II-2; III-3.
(D) I-2; II-3; III-1.
(E) I-3; II-1; III-2.
Considere um setor bancário hipotético com as seguintes características: inexistência

de economias de escala; clientes com baixo custo de troca de banco; baixa necessidade
de capital para abertura do negócio; ausência de políticas públicas restritivas. Dentre as
denominadas cinco forças competitivas de Porter, a mais relevante como ameaça a um
banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada, é
(A) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.
(B) o baixo poder de negociação dos clientes.
(C) a possibilidade de novos entrantes.
(D) o poder de negociação dos fornecedores.
(E) a pressão de produtos e serviços complementares.
25.FCC – TRT15– 2013)
Segundo os idealizadores do Balanced Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as empresas

têm utilizado essa metodologia para “alinhar os objetivos individuais e da unidade com
a estratégia adotada pela empresa; vincular os objetivos estratégicos com as metas de
longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar periodicamente a estratégia, focando
o aprendizado e a melhoria desta”. O BSC prioriza o equilíbrio organizacional a partir de
quatro perspectivas, entre as quais NÃO se insere a perspectiva
a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-
lo da melhor maneira possível.

b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios em que a organização

precisa ter excelência.
c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da organização para melhorar

continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro.
d) financeira: as medidas financeiras demonstram as consequências econômicas das

ações consumadas.
e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC, decorrente do feedback

institucional recebido.
26.FCC – TST – Analista/ Análise de Sistemas – 2012)
O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por
objetivo a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores
importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser estudadas para o
desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças
competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores,
poder de barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no
mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
27.FCC – TST – Analista Judiciário/Análise de Sistemas – 2012)
Uma das estratégias que podem ser utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e aumentar sua
competitividade no mercado é estratégia de nicho, que consiste em

a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou vender mais produtos.
c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em qualidade, velocidade

ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos recursos aos produtos e serviços
existentes ou desenvolver novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na indústria.
28.FCC – MPE AP – Analista Ministerial/Administração - 2012)
A abordagem do Boston Consulting Group - BCG no planejamento “de cima para baixo”
está configurada em sua matriz de crescimento para determinar os investimentos nos
empreendimentos de uma organização. Se há produtos ou serviços com baixo
crescimento e posição de mercado, absorvem caixa e recursos. São pesos que devem
ser afastados ou cortados. Na matriz de crescimento e participação BCG entende-se
que são:
a) estrela.
b) cão de estimação.
c) vaca leiteira.
d) ponto de interrogação.
e) bebê ou oportunidades.
29.FCC – TER AC – Técnico Judiciário – 2010)
A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.

b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
30.FCC – MPE RN – Analista/ Tecnologia da Informação – 2010)
Segundo Michael Porter, liderança em custo ou diferenciação são as duas formas de

vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da análise criteriosa de sua
cadeia de valor. Esta cadeia é constituída de todas as atividades relevantes para criação
de valor para o cliente, portanto a organização deve desempenhar estas atividades
empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as estratégias,
chamadas genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere
o nível de utilização de sistemas de informação estratégicos para a vantagem
competitiva, são:
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde a tônica
é produzir a um custo abaixo dos concorrentes.
II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser estabelecida pela
qualidade, por um design especial ou por serviços agregados que melhorem o valor
agregado.
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por razões geográficas,
quer seja por necessidade específica.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.

e) I, II e III.
31.FCC – METRÔ SP – Analista/ Administação – 2010)
Na matriz estratégica de Ansoff, a estratégia resultante da relação do produto corrente

com uma nova missão é:
a) desenvolvimento de produtos.
b) desenvolvimento de mercados.
c) penetração de mercados.
d) diversificação.
e) nicho de mercado.
32.FCC – METRÔ SP – Analista Treinee/Administração de Empresas – 2008)
Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratégias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os
clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos
produtos.
Estas são, respectivamente, estratégias com foco em
a) penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificação.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetração no mercado e diversificação.

e) diversificação e desenvolvimento de mercado.
33.FCC – CAM. DEP. Analista Legislativo – 2007)
Segundo Ansoff, a direção de desenvolvimento estratégico da empresa é caracterizada

pela estratégia de carteiras e estratégia competitiva.
Um dos componentes da estratégia de carteiras é o vetor de crescimento que indica

que, se o produto e o mercado são existentes, o crescimento da empresa tem como
direção
a) a penetração do mercado.
b) o desenvolvimento de mercados.
c) o desenvolvimento de produtos.
d) a diversificação de mercados.
e) a penetração e a diversificação de produtos.
34.FCC – BACEN – Analista – 2006)
Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratégia empresarial, afirma que dois

tipos correlatos de estratégia são usados para caracterizar a direção do
desenvolvimento estratégico da empresa: a estratégia de carteiras e a estratégia
competitiva. A estratégia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento
geográfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica.
Analise a representação:

a) quadrantes 1 e 2 ⇒ diversificação e desenvolvimento de produtos.
b) quadrantes 1 e 4 ⇒ penetração de mercado e desenvolvimento de mercados.
c) quadrantes 2 e 3 ⇒ desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados.
d) quadrantes 2 e 4 ⇒ desenvolvimento de mercados e diversificação.
e) quadrantes 3 e 4 ⇒ penetração de mercados e diversificação.
35.FCC – SEFAZ SP – Agente Fiscal de Rendas – 2006)
Michael E. Porter estabelece que há cinco forças competitivas que determinam a

rentabilidade de um negócio. São elas:
a) entrantes potenciais, compradores, produtos/serviços substitutos, fornecedores e

concorrentes na indústria.
b) liderança no custo, diferenciação, enfoque, entrantes potenciais e produtos

substitutos.
c) compradores, fornecedores, diferenciação, enfoque e liderança no custo.
d) compradores, fornecedores, indústria, diferenciação de produtos ou serviços e

enfoque.

e) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciação de produtos e custos

de serviços.
36.FCC – BACEN - Analista/ Área 5 – 2006)
Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia competitiva genérica afirma que,

embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em
comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação.
Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de

atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque.
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
37.CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência – 2018)
O estabelecimento de objetivos de desempenho entre superiores e subordinados de

maneira democrática, participativa e mobilizadora é característico da administração por
objetivos.
38.CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018)
Em se tratando de administração por objetivos, a ênfase recai nas funções organização

e direção.
39.CESPE - EMAP -2018
A estratégia competitiva baseada no fator preço explora a forma com que a empresa se

comunica e se relaciona com seu mercado consumidor.
40.CESPE – STM – 2018)
Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum observar

tecnologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centralizada e alto
nível de padronização de operações.
41.CESPE – EBSERH – 2018)

Porter.
42.CESPE – EMAP – 2018)
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
43.CESPE – EMAP – 2018)
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a

participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
44.CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016)
Situação hipotética: Em determinada organização, os objetivos são definidos pela

gerência e os gerentes orientam seus subordinados oferecendo-lhes os recursos
necessários à execução das tarefas. Periodicamente, gerentes e subordinados avaliam
os resultados e, em seguida, reavaliam os objetivos, os meios e os recursos necessários
para seu alcance. Assertiva: Essa organização adota a administração por objetivos
como forma de gestão.
45.CESPE – TCE/PA -2016)
Uma organização que apresenta um produto ou serviço com características que os

diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.
46.CESPE – TCE/SC – Auditor Fiscal de Controle Externo – 2016)

No setor público, a administração por objetivos preconiza um sistema de remuneração

fixa, vinculado ao alcance dos objetivos e metas.
47.CESPE - Administrador- 2015)
A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino,

pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-
graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para
desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social,
político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas
com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas.
Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente. A existência de

muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado, o
crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos serviços
ofertados são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes.
48.CESPE – STJ – 2015)
A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis

intituladas participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto
com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e
está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.
49.CESPE – STJ – 2015)
investimentos ou quais UENs devem parar de receber investimentos
50.CESPE – FUB - 2015
Situação hipotética: O público-alvo da UNICA é altamente sensível a preços, isto é, aos

valores que investe em sua formação acadêmica. Em função disso, a universidade
decidiu adequar-se internamente para atuar de forma ampla na formação acadêmica,
com base na estratégia genérica mais adequada a essa situação. Assertiva: Nesse caso,
a universidade adotou a estratégia da diferenciação.
51.CESPE – PM/CE – Primeiro Tenente – 2014)

A administração por objetivos baseia-se na aplicação prática do processo de planejar,

organizar, executar e controlar.
52.CESPE – SUFRAMA -2014)
Para uma análise estrutural e bem fundamentada de indústrias, deve-se, entre outras
observações, realizar a análise das cinco forças de Porter, que são a rivalidade entre
concorrentes, a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos compradores, a
ameaça de produtos ou serviços substitutos e o poder de negociação dos fornecedores.
53.CESPE – ANCINE -2013)
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por

Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas
em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo.
54.CESPE - BACEN - 2013

55.CESPE –TJ/RO – 2012
Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale
certo ou errado:
Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional,

obtêm-se a atual situação das vantagens competitivas de uma empresa.
56.CESPE –TJ/ES – 2011
As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características

organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter.
57.CESPE – MMA- 2011
A diferenciação de produtos constitui uma barreira de entrada para novos produtos no

mercado

58.CESPE - MMA - 2011
O poder de barganha dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas
por Michael Porter.
59.CESPE – ABIN -2010)
Em cenários caracterizados por frequentes mudanças tecnológicas e lançamentos de

novos produtos, convém às empresas adotar estratégias de diminuição dos custos de
produção em relação aos de seus concorrentes.
60.CESPE – STF -2008)
O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para

o desenvolvimento de uma estratégia para negócios. Uma das forças que atuam nos
mercados competitivos é a ameaça de produtos e serviços complementares.
61.CESPE – CL/DF -2006)
Organizações públicas brasileiras não possuem similares substitutas oriundas do setor

privado.
62.CESPE – CL/DF -2006 -Adaptada)
O modelo das cinco forças de Porter possui aplicação direta limitada ao planejamento
estratégico de organizações do setor público visto que não existe rivalidade entre
serviços e produtos fornecidos por organizações do setor público.
63.CESPE – AFT – 2013)
A matriz de portfólio de produtos, também chamada de matriz de crescimento e

participação, é uma técnica de seleção de estratégias que se baseia no estudo da
participação dos produtos da empresa no mercado e que retrata as seguintes fontes de
lucros e resultados: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas.
64.CESPE – TST – 2008)

Entre as estratégias adotadas pelas organizações, em resposta aos desafios e às

oportunidades que se lhes oferecem, distinguem-se o desenvolvimento de mercado e o
de produto. No primeiro caso, exploram-se mercados tradicionais com produtos novos;
no segundo, exploram-se mercados novos com produtos tradicionais.
65.CESPE – TRE/AL – Técnico Judiciário – 2004)
A participação é um conceito importante na administração por objetivos
66.FUNCAB – SEPLAG MG – Gestão Pública 2014)

conhecida como:
67.CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional Júnior/ Vendas a Rede Automotiva –

2012)
Percebendo que o mercado interno estava ficando saturado e começava a apresentar

queda nas margens de lucro, a Companhia de Combustíveis das Américas decidiu
vender seus produtos, sem nenhuma alteração, em mercados de países africanos.
De acordo com a matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, a estratégia de

crescimento dessa Companhia constitui um(a)
a) desenvolvimento de produto
b) desenvolvimento de mercado

c) diversificação
d) penetração de mercado
e) penetração de produto
68.UFMT – UFMT – Administrador – 2014)
A Universidade Federal de Mato Grosso, ao lançar um novo curso, o de Engenharia de

Controle e Automação, em um novo Campus em Várzea Grande, está desenvolvendo
uma Estratégia baseada na Matriz de Igor Ansoff denominada
a) Desenvolvimento de mercado.
b) Desenvolvimento de produto.
c) Diversificação.
d) Penetração de mercado.
69.CEPERJ – SEFAZ RJ – Oficial de Fazenda – 2013)
A Matriz de Ansoff, também conhecida como matriz produto/ mercado, é uma

ferramenta muito utilizada no planejamento de marketing para impulsionar os
negócios da organização.
Pode ser utilizada tanto por organizações privadas quanto por instituições públicas, e
estabelece a estratégia a partir das características do produto e do mercado.
Segundo essa matriz, quando os produtos são novos e os mercados são tradicionais, a
estratégia a ser adotada é:
a) penetração no mercado.
b) desenvolvimento do produto.

c) diversificação.
d) desenvolvimento do mercado.
e) competição.
70.FGV - Prefeitura de Salvador - Especialista em Políticas públicas - 2019)
Durante a aula de uma renomada faculdade de administração de empresas, localizada

na Bahia, foi proposto aos alunos a elaboração de um trabalho em grupo sobre as
ferramentas auxiliares no desenvolvimento do planejamento estratégico. Após a
conclusão dos trabalhos, um dos grupos foi convidado a apresentar sua composição e
os conceitos utilizados, e informou à turma, corretamente, que:
a) O benchmarking avalia as forças competitivas de um determinado setor de mercado

para que as organizações possam desenvolver estratégias adequadas
b) A matriz SWOT realiza uma análise ambiental, examinando tantos aspectos

controláveis pela organização, como forças e fraquezas, quanto incontroláveis, como
ameaças e oportunidades
c) Matriz BCG consiste no processo de busca das melhores práticas utilizadas em

determinada indústria para a sistematização, por meio da comparação de mark-ups, e
posterior internalização dessas práticas por uma organização
d) O diamante de Porter consiste na representação gráfica dos produtos e serviços de

uma organização, visando verificar o desempenho e potencial futuro de cada um e
embasando a tomada de decisão
e) O Balanced Scorecard auxilia a organização no alinhamento das unidades de

negócios, equipes e indevidos em torno de metas organizacionais, utilizando como
base de mensuração puramente a perspectiva financeira
Gabarito
1. B
2. E

3. A
4. E
5. A
6. C
7. C
8. C
9. D
10. B
11. C
12. B
13. A
14. C
15. A
16. E
17. B
18. A
19. E
20. E

21. A
22. E
23. A
24. C
25. E
26. A
27. C
28. B
29. C
30. E
31. B
32. D
33. A
34. D
35. A
36. C
37. CERTO
38. ERRADO

39. ERRADO
40. ERRADO
41. CERTO
42. CERTO
43. ERRADO
44. ERRADO
45. ERRADO
46. ERRADO
47. ERRADO
48. ERRADO
49. CERTO
50. ERRADO
51. CERTO
52. CERTO
53. ERRADO
54. ERRADO
55. ERRADO
56. ERRADO

57. CERTO
58. CERTO
59. ERRADO
60. ERRADO
61. ERRADO
62. ERRADO
63. CERTO
64. ERRADO
65. CERTO
66. A
67. B
68. C
69. B
70. B

Questões Comentadas pelo Professor

1.FCC – AFAP – Assistente Administrativo de Fomento – 2019)
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas

organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como
uma de suas principais características,
a) a prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.
b) o equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes.
c) a desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do

aprendizado.
d) a fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos.
e) a adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. Não existe uma prevalência da perspectiva financeira. Na verdade,

existe um equilíbrio entre as diferentes perspectivas do BSC.
Alternativa B. Certo.
Alternativa C. Errado. Uma das perspectivas do BSC é a financeira.
Alternativa D. Errado. Existem 4 perspectivas no BSC: aprendizado e crescimento,

processos internos, cliente e financeira.
Alternativa E. Errado. A perspectiva do crescimento é apenas uma das 4 perspectivas do

BSC.
Gabarito: B

2.FCC – Prefeitura de Recife – Analista de Planejamento – 2019)
Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município

(sociedade de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced
Scorecard (BSC) no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a
utilização dos denominados mapas estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na

organização, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou

privado, comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus

objetivos, com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a

fornecer informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas

estratégicas e os objetivos da organização.
COMENTÁRIO:
Mapa estratégico é o diagrama que demonstra as relações de causa e efeito que

existem entre as perspectivas do BSC. A alternativa que traz essa ideia é a alternativa
“E”.
Alternativa A. Errado. Representação do fluxo de atividades é denominada de

fluxograma.
Alternativa B. Errado. Descreve o benchmarking.
Alternativa C. Errado. Descreve a função administrativa de planejamento: definir

objetivos e meios para alcançá-los.
Alternativa D. Errado. Descreve, em linhas gerais, aspectos do planejamento estratégico.

O enunciado, no entanto, pede o conceito de mapa estratégico.

Gabarito: E
3.FCC – Prefeitura de Recife – Assistente de Gestão Pública – 2019)
Considere que uma empresa municipal tenha decidido utilizar, para apoiar seu
planejamento estratégico e avaliar resultados, o Balanced Scorecard (BSC). Durante a
aplicação de tal metodologia foram utilizados mapas estratégicos, cuja função precípua
consiste em
a) visualizar as estratégias, identificando as relações de causa e efeito entre as

perspectivas.
b) identificar a lacuna existente entre os insumos necessários e aqueles disponíveis na

organização.
c) identificar as forças e fraquezas da organização, com a análise dos cenários internos.
d) mapear os desafios e oportunidades existentes no ambiente em que se insere a

organização.
e) mapear os principais processos de trabalho que fazem parte da cadeia de valor da

organização.
COMENTÁRIO:
Mapa estratégico é o diagrama que demonstra as relações de causa e efeito que

existem entre as perspectivas do BSC. A alternativa que traz essa ideia é a alternativa
“A”.
Alternativa B. Errado. Descreve etapa da gestão por competências.
Alternativa C. Errado. Descreve a análise interna, uma das etapas da Análise SWOT.
Alternativa D. Errado. Descreve a análise externa, uma das etapas da Análise SWOT.
Alternativa E. Errado. Mapeamento de processos é uma atividade realizada na gestão de

processos.

Gabarito: A
A análise SWOT torna-se uma ferramenta estratégica quando se realiza o cruzamento

ameaças, e, a partir daí, são definidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro
I. Pontos Fracos × Ameaças (WT): ocorre quando a organização se encontra no cenário

mais crítico e pessimista. Tem como finalidade minimizar perdas e impactos negativos
que as fraquezas e ameaças podem causar, buscando diminuir as chances de uma
fraqueza se tornar, na realidade, uma ameaça.
II. Pontos Fortes × Ameaças (ST): utiliza o ponto forte para diminuir a probabilidade de
uma ameaça identificada acontecer na organização. É uma estratégia que tende a
buscar uma posição de conforto para a organização, pois busca diminuir a força de uma
ameaça externa.
I e II referem-se, correta e respectivamente, às estratégias
c) ofensiva e de reforço.
e) de defesa e de confronto.
COMENTÁRIO:
Novidade na FCC!
Essa questão foi formulada pelo que é conhecido como Matriz SWOT cruzada ou
análise TOWS. Já adianto que é absolutamente a mesma coisa que os autores da
Administração denominam como posturas estratégicas.

Vamos consolidar o que você precisa saber para acertar a questão:
Postura Estratégi Classificação da Estraté

Variáveis ca gia
Ameaça + Fraqueza Sobrevivência Estratégia de Defesa
Ameaça + Força Manutenção Estratégia de Confronto
Oportunidade + Fraque
za Crescimento Estratégia de Reforço
Oportunidade + Força Desenvolvimento Estratégia Ofensiva
Gabarito: E
A análise SWOT torna-se uma ferramenta estratégica quando realiza-se o cruzamento

ameaças, e, a partir disso, são definidos os planos de ação. Podem ser realizadas quatro
I. Pontos Fracos × Oportunidades (WO): analisa como o ponto fraco da organização

pode impedir, ou diminuir, a chance da oportunidade acontecer. O principal objetivo
dessa estratégia é diminuir as fraquezas a fim de que não atrapalhem o ambiente
externo da organização.
II. Pontos Fortes × Oportunidades (SO): é utilizada no cenário mais otimista da

organização e ocorre quando utiliza-se uma força para aumentar as chances de uma
oportunidade acontecer, potencializando-a. Essa estratégia visa ao crescimento e
desenvolvimento dos pontos positivos da organização.

I e II referem-se, correta e respectivamente, à estratégia
c) ofensiva e de confronto.
e) de defesa e ofensiva.
COMENTÁRIO:
Novidade na FCC!
Essa questão foi formulada pelo que é conhecido como Matriz SWOT cruzada ou
análise TOWS. Já adianto que é absolutamente a mesma coisa que os autores da
Administração denominam como posturas estratégicas.
Vamos consolidar o que você precisa saber para acertar a questão:
Postura Estratégi Classificação da Estraté

Variáveis ca gia
Ameaça + Fraqueza Sobrevivência Estratégia de Defesa
Ameaça + Força Manutenção Estratégia de Confronto
Oportunidade + Fraque
za Crescimento Estratégia de Reforço

Oportunidade + Força Desenvolvimento Estratégia Ofensiva
Gabarito: A
6.FCC – ARTESP – Especialista em Regulação - 2017
A figura a seguir apresenta a “Matriz produto/mercado”.
O “desenvolvimento de novos mercados” e a “diversificação” são representados,

respectivamente, pelos números:
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.

e) IV e II.
COMENTÁRIO:
Desenvolvimento de novos mercados = Produtos atuais + Novos Mercados, ou seja, item

II na figura.
Diversificação = Produtos novos + Mercados novos, ou seja, item IV da figura.
Gabarito: C
7.FCC – TRT23–Analista Judiciário - 2016)
O Balanced Score Card − BSC pode ser utilizado como modelo de gestão estratégica,
assim como mecanismo para implementação da estratégia da entidade, bem assim
como sistema de avaliação de desempenho organizacional. Nesse contexto, o BSC
prioriza o equilíbrio organizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:
a) econômica; social; corporativa e individual.
b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.
d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
e) individual; corporativa; coletiva e externa.
COMENTÁRIO:
As quatros perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos internos e

aprendizagem e crescimento
Gabarito: C
8.FCC – TRF3– Analista Judiciário - 2016)

O Balanced Scorecard – BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que

alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores
a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. Os indicadores enquadram-se em quatro perspectivas: financeira,

clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Alternativa B. Errado. Os indicadores do BSC dividem-se em indicadores de tendência e

de ocorrência.
Alternativa C. Correto. A perspectiva dos clientes é uma das dimensões do BSC.
Alternativa D. Errado. Não existe esse predomínio de indicadores procedimentais.
Alternativa E. Errado. Existe um equilíbrio entre as medidas financeiras e não financeiras

dentro do BSC.
Gabarito: C
9.FCC – COPERGAS – Analista – 2016)


a) tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e
b) a baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a
c) exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e

d) os lucros e a geração de caixa são altos e, como o crescimento do mercado é baixo,

e) é considerado um produto fora do mercado, sem perspectiva de geração de caixa e

COMENTÁRIO:
Vaca leiteira é um produto no qual haja uma alta participação da empresa em um

mercado de crescimento baixo. As principais características de uma vaca leiteira são:
baixa necessidade de investimento e alta geração de caixa.
Gabarito: D
10.FCC – Eletrosul– Administrador - 2016)
O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação

de desempenho organizacional que apresenta, entre suas características,
a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos

organizacionais.
b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.

d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada

indicador.
e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos

gerenciais.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. Existe um equilíbrio entre as medidas financeiras e não financeiras

dentro do BSC.
Alternativa B. Correto. De fato, existe um equilíbrio entre as quatro perspectivas:

financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Alternativa C. Errado. O BSC segue a lógica de cima para baixo (top-down) à medida
que parte da missão e visão da organização e vai realizando os desdobramentos até os
níveis administrativos mais baixos.
Alternativa D. Errado. O mapa estratégico é um dos componentes do BSC. O mapa

serve para auxiliar na visualização das relações de causa e efeito e demonstra a
vinculação que o BSC promove entre o planejamento estratégico e o planejamento
operacional. O mapa é composto pelos objetivos estratégicos, metas e ações dispostos
nas quatro perspectivas.
Alternativa E. Errado. O BSC possui um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo.
Gabarito: B
11.FCC – SEMAM – Analista Ambiental – 2016)
O Modelo das 5 Forças de Porter, concebido no fim da década de 1970, visa analisar a
competição entre empresas, de modo que estas venham a desenvolver uma estratégia
empresarial de eficiência, e está dividido em:
a) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação,

enfoque, taxa competitiva básica.
b) posicionamento organizacional, taxa competitiva básica, estratégia de análise

empresarial, planejamento estratégico, liderança no custo total.

c) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos

clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos.
d) estratégias competitivas genéricas, viabilização de novos investimentos, liderança no

custo total, estratégia de diferenciação, enfoque.
e) posicionamento organizacional, estratégias competitivas específicas, viabilização de

investimentos a fundo perdido, estratégia de igualdade, enfoque.
COMENTÁRIO:
Para responder à questão basta que você recorde as 5 forças:
Gabarito: C
12.FCC – Eletrosul– Analista Informática- 2016)

Considere o mapa estratégico gerado como resultado parcial da implantação do BSC −

Balanced Scorecard em uma empresa do setor elétrico:
As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e Atividades,

Mercado e Resultados, correspondem, correta e respectivamente, às 4 dimensões
básicas do BSC:
a) Objetivos estratégicos; Indicadores; Meta; Planos de Ações.
b) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes; Finanças.
c) Processos internos; Crescimento; Mercado; Orçamento.
d) Planos de Ações; Metas; Indicador; Objetivos estratégicos.
e) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes; Finanças.

COMENTÁRIO:

aprendizagem e crescimento.
Gabarito: B
13.FCC – TRT15–Técnico Judiciário- 2015)
O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica que

prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas
a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.
b) individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.
d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.
e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.
COMENTÁRIO:

aprendizagem e crescimento
Gabarito: A
14.FCC – TRT3– Técnico Judiciário - 2015)
O Modelo Balanced Scorecard – BSC, em sua visão geral, estabelece perspectivas, que
foram propostas para facilitar o entendimento da estratégia por toda a organização.
Dentre tais perspectivas, NÃO se enquadra a
a) financeira.

b) do cliente.
c) da competitividade.
d) do aprendizado e do crescimento.
e) dos processos internos.
COMENTÁRIO:
Percebe como essa questão se repete em vários concursos? As quatros perspectivas do

BSC são: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento
Gabarito: C
15.FCC – TRT3– Analista Judiciário -2015)
Considere que determinada entidade integrante da Administração pública estadual

pretenda implementar modelo de gestão estratégica denominado Balanced Scorecard,
conhecido como BSC. A aplicação do referido modelo
a) implica traduzir a estratégia da entidade em guias operacionais, criando o mapa

estratégico.
b) somente será possível se a entidade em questão tiver finalidade lucrativa, eis que o
BSC aplica apenas indicadores de natureza financeira.
c) constitui um mecanismo para formulação da estratégia da entidade e não para sua

implementação ou avaliação do desempenho organizacional.
d) pressupõe o envolvimento de todos os agentes da entidade, denominados arquitetos

do BSC e de um amplo processo de comunicação.
e) abandona a perspectiva dos processos internos, focando na perspectiva do cliente,

que, no caso da Administração, é o cidadão.
COMENTÁRIO:

Alternativa A. Correto. A alternativa descreve corretamente a finalidade do BSC.
Alternativa B. Errado. O BSC também pode ser utilizado em organizações que não
visem lucro.
Alternativa C. Errado. O BSC é uma ferramenta eminentemente de implantação e

controle da estratégia.
Alternativa D. Errado. A alternativa mistura conceitos. Nem todos os agentes envolvidos

são denominados de arquitetos. Segundo Norton e Kaplan existem três papéis
fundamentais desempenhados durante as fases de incorporação e construção do BSC:
a) arquiteto: responsável pela construção do BSC. Traduz a estratégia em indicadores e
objetivos específicos; b) agente de mudanças: representante do executivo principal,
cuja finalidade é adaptar a atividade gerencial à nova realidade da organização; c)
comunicador: responsável pela comunicação aos funcionários das novas estratégias da
organização.
Alternativa E. Errado. O BSC não abandona a perspectivas dos processos internos.
Gabarito: A
16.FCC – TRT2– Técnico Judiciário -2014)
Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a
visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização
deve considerar os seguintes componentes:
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.
COMENTÁRIO:

Os componentes do BSC são: mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e

iniciativas.
Mapa estratégico: meio pelo qual se operacionaliza a vinculação do planejamento

estratégico com o planejamento operacional. O mapa é composto pelos objetivos
estratégicos, metas e ações, dispostos nas quatro perspectivas.
Objetivos estratégicos: traduzem, a partir da visão, tudo aquilo que a organização

almeja alcançar.
Indicadores: medidas que quantificam os resultados obtidos pelas atividades de uma

organização. São utilizados para o acompanhamento da evolução no alcance dos
objetivos.
Metas: quantificação dos objetivos almejados. São estabelecidas de forma associada a

um indicador.
Iniciativas: correspondem aos planos de ação que são desenvolvidos para alcançar as
metas estipuladas.
Gabarito: E
17.FCC – METRÔ DE SP – Analista Desenvolvimento Gestão Júnior – 2014)
A chamada Matriz BCG, utilizada no planejamento e orçamento de marketing,
a) parte do pressuposto que os produtos seguem uma trajetória semelhante aos seres
vivos: nascem, crescem, amadurecem e perecem.
b) relaciona duas variáveis, que são o crescimento do mercado e a participação relativa

de mercado de uma dada empresa.
c) carece de complementação, pois não permite analisar o fluxo de caixa gerado por
diferentes produtos.
d) é formada a partir da análise da força do negócio e dos elementos de atratividade do

mercado.

e) considera, apenas, a unidade de negócio, não podendo ser utilizada nos níveis de
linha de produto, de produto individual, ou marca.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. A alternativa descreve corretamente a ideia básica do ciclo de vida

do produto. Contudo para a elaboração da matriz BCG parte-se de duas variáveis:
crescimento do mercado e participação relativa da empresa naquele mercado. Após
esse enquadramento que é identificado em o ciclo de vida do produto.
Alternativa B. Correto. Descreve corretamente os eixos da Matriz BCG.
Alternativa C. Errado. A Matriz BCG já utiliza informações de fluxo de caixa para orientar
no enquadramento dos produtos. Uma característica, por exemplo, de uma vaca leiteira
é gerar um bom volume de fluxo de caixa.
Alternativa D. Errado. Força do negócio e atratividade do mercado são os eixos da Matriz

GE. Na Matriz BCG os eixos são crescimento do mercado e participação relativa da
empresa no mercado.
Alternativa E. Errado. A Matriz BCG pode ser utilizada para análise em nível de linha de
produto ou até mesmo para unidades de negócio inteiras.
Gabarito: B
18.FCC – TCE GO – Analista de Controle Externo – 2014)
Considere a Matriz GUT abaixo:
PROBLEMAS G U T
I 5 5 5
II 2 5 3

III 3 2 5
IV 5 5 4
Sobre a prioridade de resolução de problemas está correto o que consta em
a) I, IV, II e III.
b) I, II, III e IV.
c) II, III, I e IV.
d) III, IV, II e I.
e) II, IV, I e III.
COMENTÁRIO:
Para encontrarmos os problemas prioritários devemos multiplicar cada um dos critérios

da Matriz GUT: Gravidade x Urgência x Tendência.
Ao fazer isso temos:
I. 125
II. 30
III. 30
IV. 120
Assim, ordenando temos: I, IV, II e III (ou I, IV, III e II – já que os problemas II e II têm a
mesma pontuação).

Gabarito: A
19.FCC – TRT 1ª Região – Analista Judiciário/ Tecnologia da Informação – 2014)
A matriz GUT (Gravidade − G, Urgência − U, Tendência − T) é utilizada para avaliar as

atividades prioritárias na condução de uma empresa. Utilizando-se esse tipo de matriz,
a prioridade (P) das atividades é calculada de acordo com a expressão:
a) P = (G ∗ U)/T
b) P = G /(U ∗ T)
c) P = G + T ∗ U
d) P = G ∗ U + T
e) P = G ∗ U ∗ T
COMENTÁRIO:
Dentro da Matriz GUT fazemos a multiplicação de cada um dos critérios. Assim, temos
como resposta:
P=GxUxT
Gabarito: E
Existem diversas ferramentas para análise do plano de portfólio de negócios de uma

organização. Uma das mais populares é a Matriz BCG, proposta pelo Boston Consulting
Group. Em relação a esta ferramenta de análise estratégica,
a) as duas dimensões que constituem as coordenadas de posicionamento das unidades

analisadas na Matriz BCG são a atratividade do setor e a força comercial da organização
no setor.

b) um dos aspectos de grande utilidade da Matriz é que ela prevê relações diretas entre
participação de mercado e lucratividade.
c) de acordo com a Matriz, "Vacas Leiteiras" são marcas, produtos ou UENs (Unidades
Estratégicas de Negócios) em mercados que apresentam crescimento rápido, nos quais
a empresa tenha alta participação mas que, entretanto, tendem a atrair muita
concorrência.
d) de acordo com a Matriz, "Estrelas" são marcas, produtos ou UENs (Unidades

Estratégicas de Negócios) que apresentam crescimento lento, na qual a concorrência é
menos intensa associada à liderança de mercado, mas que fornecem receitas contínuas
e sustentáveis.
e) de acordo com a Matriz, "Pontos de Interrogação" são marcas, produtos ou UENs

(Unidades Estratégicas de Negócios) da organização que ainda não apresentam
resultados consistentes em termos de participação, mas que disputam mercados com
alto potencial de crescimento.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errada. A alternativa descreve os eixos da Matriz GE e não da Matriz BCG.
Alternativa B. Errado. O enquadramento não é feito de forma direta por meio da

participação de mercado, mas de forma indireta por meio da conjugação dos dois eixos:
participação relativa de mercado e taxa de crescimento do mercado.
Alternativa C. Errado. A alternativa descreve características de um produto Estrela.
Alternativa D. Errado. Tudo errado. Estrelas = participação alta + alta taxa de crescimento
do mercado. Além disso, produtos estrela ainda demandam forte volume de
investimentos para se consolidarem.
Alternativa E. Correto. Pontos de interrogação = baixa participação no mercado + alta

taxa de crescimento do mercado.
Gabarito: E
21.FCC – MPE MA – Técnico Ministerial/Tecnologia da Informação – 2013)

Uma maneira de analisar o potencial estratégico dos sistemas de informação é

considerar sua influência em uma ou mais das cinco forças apresentadas no modelo
das forças competitivas de Porter. A internet influencia a concorrência neste modelo de
algumas maneiras:
I. Ameaça de novos concorrentes: Para a maioria das empresas, a internet aumenta a

ameaça de novos concorrentes, reduzindo as barreiras tradicionais de entrada, como a
necessidade de uma força de vendas ou uma vitrine física.
II. Poder de barganha dos fornecedores: A Web aumenta significativamente o acesso de

um comprador às informações sobre produtos e fornecedores, aumentando o poder de
barganha do fornecedor.
III. Rivalidade entre concorrentes: A visibilidade das aplicações na Web e o uso de

sistemas proprietários tornam mais difícil manter segredo, reduzindo as diferenças
entre concorrentes.
a) I e III, apenas.
b) I, II e III.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, apenas.
COMENTÁRIO:
Vamos analisar cada uma das afirmações:
I. Correto. A internet reduz as barreiras de entrada do mercado (necessidade de capital

inicial, maior acesso aos canais de distribuição) e, por consequência, aumenta a ameaça
de novos concorrentes.

II. Errado. A disponibilidades de informações ao comprador afeta o poder de barganha

do cliente e não do fornecedor.
III. Correto. Perfeito o enunciado. Hoje é muito mais fácil para as empresas
acompanharem as ações dos concorrentes o que fomenta o acirramento do mercado.
Gabarito: A
Na análise das estratégias da atratividade e da condição de sustentação de longo prazo

em um dado mercado ou segmento, os administradores de marketing podem se valer
do Modelo das 5 Forças de Porter. Apresenta corretamente algumas das variáveis
(Forças) consideradas neste modelo:
a) Grau de inovação tecnológica dos mercados; Intensidade competitiva; Influência dos

canais de distribuição.
b) Custos de promoção da oferta no mercado; Poder de barganha dos compradores;

Poder de barganha dos fornecedores.
c) Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.
d) Taxa de crescimento do PIB; Taxa de Câmbio; Nível de desemprego.
e) Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaça de novos entrantes; Ameaça

de produtos substitutos.
COMENTÁRIO:
Mais uma questão que bastava recordar das 5 forças para que você acertasse. Vamos
relembrá-las: barganha dos fornecedores, rivalidade no setor, barganha dos clientes,
ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos.
Gabarito: E

A tabela abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação contendo as três
“estratégias genéricas” que um banco pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência.
A segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma delas.
Estratégias competitivas Ações
I. Liderança no custo total 1. Fusão bancária
II. Diferenciação 2. Privilégio ao financiamento rural
III. Enfoque 3. Criação de produto considerado único
As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente correlacionadas em:
(A) I-1; II-3; III-2.
(B) I-2; II-1; III-3.
(C) I-1; II-2; III-3.
(D) I-2; II-3; III-1.
(E) I-3; II-1; III-2.
COMENTÁRIO:
Vamos fazer a associação:

I. Liderança no custo total tem foco no aumento de eficiência e ganhos de escala. Assim,
para aumentar a escala de atuação a fusão bancária (1) é uma alternativa viável.
II. A estratégia de Diferenciação tem como objetivo criar características percebidas

como únicas, logo o item está associado ao número 3
III. Enfoque é a estratégia de atender a um público muito específico (financiamento

rural -2)
Gabarito: A
Considere um setor bancário hipotético com as seguintes características: inexistência

de economias de escala; clientes com baixo custo de troca de banco; baixa necessidade
de capital para abertura do negócio; ausência de políticas públicas restritivas. Dentre as
denominadas cinco forças competitivas de Porter, a mais relevante como ameaça a um
banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada, é
(A) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.
(B) o baixo poder de negociação dos clientes.
(C) a possibilidade de novos entrantes.
(D) o poder de negociação dos fornecedores.
(E) a pressão de produtos e serviços complementares.
COMENTÁRIO:
O enunciado descreve um cenário com ausência de barreiras de entrada: sem

economia de escala, baixo custo de mudança para o cliente, baixa necessidade de
capital e ausência de regulamentações legais restritivas. Sem as barreiras de entrada,
fica muito mais fácil o ingresso de novos entrantes no mercado.
Gabarito: C

25.FCC – TRT15– Analista Judiciário - 2013)
Segundo os idealizadores do Balanced Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as empresas

têm utilizado essa metodologia para “alinhar os objetivos individuais e da unidade com
a estratégia adotada pela empresa; vincular os objetivos estratégicos com as metas de
longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar periodicamente a estratégia, focando
o aprendizado e a melhoria desta”. O BSC prioriza o equilíbrio organizacional a partir de
quatro perspectivas, entre as quais NÃO se insere a perspectiva
a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-
lo da melhor maneira possível.
b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios em que a organização

precisa ter excelência.
c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da organização para melhorar

continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro.
d) financeira: as medidas financeiras demonstram as consequências econômicas das

ações consumadas.
e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC, decorrente do feedback

institucional recebido.
COMENTÁRIO:
O examinador foi criativo. Não só criou uma nova perspectiva para o BSC como também
criou uma descrição. Dentre as alternativas a única que não descreve uma das
perspectivas do BSC é a alternativa “E”. Não existe perspectiva da mudança.
Gabarito: E
26.FCC – TST – Analista/ Análise de Sistemas – 2012)
O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por
objetivo a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores
importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser estudadas para o
desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças
competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores,

poder de barganha dos clientes/consumidores, ameaça de novos entrantes no

mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.
c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.
e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.
COMENTÁRIO:
Gabarito: A
27.FCC – TST – Analista Judiciário/Análise de Sistemas – 2012)
Uma das estratégias que podem ser utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e aumentar sua
competitividade no mercado é estratégia de nicho, que consiste em
a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou vender mais produtos.
c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em qualidade, velocidade

ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos recursos aos produtos e serviços
existentes ou desenvolver novas maneiras de produzi-los.

e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na indústria.
COMENTÁRIO:
A estratégia de enfoque baseia-se na ideia de atender a um público muito específico,

sendo possível, ainda no enfoque adotar uma abordagem de liderança em custo ou de
diferenciação. O que realmente diferencia o enfoque é a abrangência do mercado
envolvido.
Dentre as alternativas apenas a alternativa C está de acordo com essas ideias. As

demais alternativas descrevem situações de ampliação da atuação da empresa, que é
exatamente o contrário da estratégia de nicho.
Gabarito: C
28.FCC – MPE AP – Analista Ministerial/Administração - 2012)
A abordagem do Boston Consulting Group - BCG no planejamento “de cima para baixo”
está configurada em sua matriz de crescimento para determinar os investimentos nos
empreendimentos de uma organização. Se há produtos ou serviços com baixo
crescimento e posição de mercado, absorvem caixa e recursos. São pesos que devem
ser afastados ou cortados. Na matriz de crescimento e participação BCG entende-se
que são:
a) estrela.
b) cão de estimação.
c) vaca leiteira.
d) ponto de interrogação.
e) bebê ou oportunidades.
COMENTÁRIO:
Baixo crescimento + baixa posição de mercado = cachorro ou abacaxi.

Gabarito: B
29.FCC – TRE AC – Técnico Judiciário – 2010)
A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os resultados obtidos.
COMENTÁRIO:
A Matriz GUT é uma ferramenta muito utilizada e estudada dentro da Administração.

Seu objetivo é criar uma metodologia para priorizar problemas.
Gabarito: C
30.FCC – MPE RN – Analista/ Tecnologia da Informação – 2010)
Segundo Michael Porter, liderança em custo ou diferenciação são as duas formas de

vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da análise criteriosa de sua
cadeia de valor. Esta cadeia é constituída de todas as atividades relevantes para criação
de valor para o cliente, portanto a organização deve desempenhar estas atividades
empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Neste contexto, as estratégias,
chamadas genéricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere
o nível de utilização de sistemas de informação estratégicos para a vantagem
competitiva, são:
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, onde a tônica
é produzir a um custo abaixo dos concorrentes.

II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser estabelecida pela
qualidade, por um design especial ou por serviços agregados que melhorem o valor
agregado.
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por razões geográficas,
quer seja por necessidade específica.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
COMENTÁRIO:
Vamos analisar cada uma das afirmações:
I. Correto. Descreve a liderança em custo.
II. Correto. Descreve a estratégia de diferenciação.
III. Correto. Descreve a estratégia de enfoque.
Gabarito: E
31.FCC – METRÔ SP – Analista/ Administação – 2010)
Na matriz estratégica de Ansoff, a estratégia resultante da relação do produto corrente

com uma nova missão é:

a) desenvolvimento de produtos.
b) desenvolvimento de mercados.
c) penetração de mercados.
d) diversificação.
e) nicho de mercado.
COMENTÁRIO:
Dentro da Matriz de Ansoff, temos como resultado da combinação de produto corrente

(tradicional, existente) + uma nova missão (novo mercado), o desenvolvimento de
mercado.
Gabarito: B
32.FCC – METRÔ SP – Analista Treinee/Administração de Empresas – 2008)
Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratégias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os
clientes existentes;

II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos
produtos.
Estas são, respectivamente, estratégias com foco em
a) penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificação.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetração no mercado e diversificação.
e) diversificação e desenvolvimento de mercado.
COMENTÁRIO:
Vamos analisar cada umas das afirmações:
I. produto existente + mercado existente = penetração de mercado
II. produto novo + mercado novo = diversificação.
Gabarito: D
33.FCC – CAM. DEP. Analista Legislativo – 2007)
Segundo Ansoff, a direção de desenvolvimento estratégico da empresa é caracterizada

pela estratégia de carteiras e estratégia competitiva.
Um dos componentes da estratégia de carteiras é o vetor de crescimento que indica

que, se o produto e o mercado são existentes, o crescimento da empresa tem como
direção
a) a penetração do mercado.

b) o desenvolvimento de mercados.
c) o desenvolvimento de produtos.
d) a diversificação de mercados.
e) a penetração e a diversificação de produtos.
COMENTÁRIO:
Produto existente + mercado existente = penetração do mercado.
Resposta: A
34.FCC – BACEN – Analista – 2006)
Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratégia empresarial, afirma que dois

tipos correlatos de estratégia são usados para caracterizar a direção do
desenvolvimento estratégico da empresa: a estratégia de carteiras e a estratégia
competitiva. A estratégia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento
geográfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica.
Analise a representação:
a) quadrantes 1 e 2 ⇒ diversificação e desenvolvimento de produtos.

b) quadrantes 1 e 4 ⇒ penetração de mercado e desenvolvimento de mercados.
c) quadrantes 2 e 3 ⇒ desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados.
d) quadrantes 2 e 4 ⇒ desenvolvimento de mercados e diversificação.
e) quadrantes 3 e 4 ⇒ penetração de mercados e diversificação.
COMENTÁRIO:
Vamos identificar cada um dos quadrantes:
Número 1: produto existente + mercado existente = penetração de mercado.
Número 2: produto existente + mercado novo = desenvolvimento de mercado.
Número 3: produto novo + mercado existente = desenvolvimento de produto.
Número 4: produto novo + mercado novo = diversificação
Gabarito: D
35.FCC – SEFAZ SP – Agente Fiscal de Rendas – 2006)
Michael E. Porter estabelece que há cinco forças competitivas que determinam a

rentabilidade de um negócio. São elas:
a) entrantes potenciais, compradores, produtos/serviços substitutos, fornecedores e

concorrentes na indústria.
b) liderança no custo, diferenciação, enfoque, entrantes potenciais e produtos

substitutos.
c) compradores, fornecedores, diferenciação, enfoque e liderança no custo.

d) compradores, fornecedores, indústria, diferenciação de produtos ou serviços e

enfoque.
e) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciação de produtos e custos

de serviços.
COMENTÁRIO:
Gabarito: A
36.FCC – BACEN - Analista/ Área 5 – 2006)
Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia competitiva genérica afirma que,

embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em
comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação.
Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de

atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque.
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
RESOLUÇÃO:
As estratégias genéricas, segundo Porter são: liderança de custo, diferenciação e

enfoque.
Gabarito: C
37.CESPE – ABIN – Oficial Técnico de Inteligência – 2018)
O estabelecimento de objetivos de desempenho entre superiores e subordinados de

maneira democrática, participativa e mobilizadora é característico da administração por
objetivos.
COMENTÁRIO:
O enunciado reproduz corretamente as características da administração por objetivos

(APO).
Gabarito: CERTO
38.CESPE – EMAP – Analista Portuário – 2018)
Em se tratando de administração por objetivos, a ênfase recai nas funções organização

e direção.
COMENTÁRIO:
Na APO a ênfase está no planejamento com objetivos traçados de forma consensual e

no controle da execução desses objetivos.
Gabarito: ERRADO
39.CESPE - EMAP -2018
A estratégia competitiva baseada no fator preço explora a forma com que a empresa se
comunica e se relaciona com seu mercado consumidor.
RESOLUÇÃO:

A estratégia competitiva baseada em preço é a liderança em custos. Nesse tipo de

estratégia temos como características: foco na eficiência, padronização de operações e
produtos, ganhos de escala e controle de custos. A preocupação com o relacionamento
com o cliente, criação de um vínculo maior e fortalecimento da marca são típicas da
estratégia competitiva de diferenciação.
Gabarito: Errado
40.CESPE – STM – Analista Judiciário -2018)
Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum observar

tecnologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centralizada e alto
nível de padronização de operações.
RESOLUÇÃO:
O enunciado descreve características de uma organização voltada para a estratégia de

liderança em custos (tecnologias de produção de uso fácil, centralização das decisões e
padronização de operações).
As empresas voltadas para diferenciação adotam uma posição estratégica direcionada

a criar características percebidas pelos clientes como únicas capazes de justificar, na
percepção de seu público alvo, um desembolso financeiro maior pelo produto, ou seja,
o pagamento de preço premium. O apelo desses produtos ocorre geralmente na
qualidade, na força da marca, na qualidade dos insumos, dentro outros fatores. Em
geral, trata-se de empresas inovadoras que adotam tecnologia de produção “de ponta”,
organizam-se por meio de equipes de trabalho que gozam de um alto nível de
autonomia (descentralização das decisões) e buscam uma customização de seus
produtos, o que impede na maior parte das situações um alto nível de padronização de
operações.
Gabarito: Errado
41.CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018)

Porter.
RESOLUÇÃO:

Um dos principais exemplos de barreira de entrada são as regulamentações legais. Uma

flexibilização dessas regulamentações permitindo que produtos importados ingressem
no mercado nacional, de fato, rompe uma barreira de entrada e, em consequência,
aumenta a força “Ameaça de novos entrantes” dentro do modelo de Porter.
Gabarito: Certo
42.CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018)
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
RESOLUÇÃO
A matriz BCG é uma matriz de portfólio de produtos utilizada para formulação de

estratégias. Por ser a principal matriz de portfólio alguns autores utilizam as duas
nomenclaturas como sinônimos.
Gabarito: Certo
43.CESPE – EMAP – Analista Portuário - 2018)
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a

participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
RESOLUÇÃO
Na matriz SWOT temos como variáveis no ambiente interno: forças e fraquezas e no

ambiente externo: oportunidades e ameaças. A participação de um produto no
mercado é considerada dentro da Matriz BCG.
Gabarito: Errado
44.CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016)
Situação hipotética: Em determinada organização, os objetivos são definidos pela

gerência e os gerentes orientam seus subordinados oferecendo-lhes os recursos
necessários à execução das tarefas. Periodicamente, gerentes e subordinados avaliam
os resultados e, em seguida, reavaliam os objetivos, os meios e os recursos necessários

para seu alcance. Assertiva: Essa organização adota a administração por objetivos
como forma de gestão.
RESOLUÇÃO
Dentro da APO, os objetivos são traçados de forma consensual, por isso o enunciado
está errado.
Gabarito: Errado
45.CESPE – TCE/PA -2016)
Uma organização que apresenta um produto ou serviço com características que os

diferenciem dos oferecidos pelo mercado adota uma estratégia de enfoque.
RESOLUÇÃO:
A estratégia de diversificação que desenvolve produtos ou serviços com características

que os diferenciem dos demais. Dentro da estratégia de enfoque a organização busca
atender um público muito específico.
Gabarito: Errado
46.CESPE – TCE/SC – Auditor Fiscal de Controle Externo – 2016)
No setor público, a administração por objetivos preconiza um sistema de remuneração

fixa, vinculado ao alcance dos objetivos e metas.
COMENTÁRIO:
Um dos benefícios da implantação da administração por objetivos é a possibilidade de

recompensar os empregados que atingem as metas acordadas. Ainda que de forma
incipiente, já existe no setor públicos algumas carreiras que trabalham com parte da
remuneração variável de acordo com a produtividade do servidor. Exemplos: muitas
carreiras fiscais, oficiais de justiça (em alguns Estados) e o INSS (para algumas funções).
Gabarito: Errado

47.CESPE – FUB- FUB -Administrador- 2015)
A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino,

pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-
graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para
desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social,
político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas
com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas.
Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente. A existência de

muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado, o
crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos serviços
ofertados são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes.
RESOLUÇÃO:
O exemplo hipotético apresenta algumas características do mercado de ensino superior

e afirma que são “fatores que impedem a entrada de novos concorrentes”. Quais são os
fatores que DIFICULTAM a entrada de novos concorrentes?
Resposta: São as Barreiras de entrada. Então, o que o enunciado quer é saber se os

fatores que ele apresentou são ou não são barreiras de entrada.
De cara é importante pontuar que o enunciado já fica esquisito, posto BARREIRAS DE

ENTRADA são fatores que dificultam a entrada de novos concorrentes, o enunciado
fala em impedir. São raríssimas as barreiras de entrada que efetivamente impedem a
entrada de novos concorrentes e quanto existem geralmente decorrem de
regulamentações legais.
Vencido esse ponto vamos analisar cada um dos fatores:
Muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado

– Pode constituir uma barreira de entrada
A.1 - Muitas empresas em um mercado influenciam na “Rivalidade no setor”. Quanto

maior o número de empresas, maior tende ser a rivalidade, ou seja, não constitui uma
barreira de entrada.
A.2 - A tradição de uma empresa (muito tempo no mercado), por outro lado, pode
representar um custo de mudança para o cliente a depender do segmento. Exemplo:

Microsoft é uma empresa tradicional no segmento de sistemas operacionais. A maior

parte das pessoas que utiliza computador está familiarizada com o Windows. Assim,
caso uma empresa opte por substituir os sistemas operacionais da Microsoft dos seus
computadores terá um custo de treinamento e perda inicial de produtividade até que
seus empregados se adaptem ao novo sistema operacional. Lembrando que a
existência de custo de mudança corresponde a uma barreira de entrada.
B) Crescimento lento do setor – Não constitui uma barreira de entrada
Aumenta a Rivalidade do Setor e diminui a atratividade de um segmento, porém não

constitui uma barreira de entrada, posto que, por si, não dificulta o ingresso de um novo
entrante no mercado. Assim, já poderíamos marcar como errado o enunciado.
c) Pouca Diferenciação – Não constitui uma barreira de entrada
Aqui é para não deixar dúvidas que o enunciado está errado. Alta diferenciação
corresponde a uma barreira de entrada. A pouca diferenciação facilita o ingresso de um
novo entrante.
Gabarito: Errado.
48.CESPE – STJ – Técnico Judiciário - 2015)
A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis

intituladas participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto
com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e
está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.
RESOLUÇÃO
O enunciado erra no finalzinho. Vamos por partes:
Variáveis da BCG: participação de mercado e crescimento de mercado. CORRETO
Produto com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto

estrela. CORRETO.
O produto estrela está em fase de maturação no ciclo de vida do produto. ERRADO. Os

produtos estrelas estão na fase de crescimento do mercado.

Os produtos “vaca leiteira” que se encontram no ciclo de maturação.
Lembrando o ciclo de vida do produto:
Fase de introdução: Ponto de interrogação
Fase de crescimento: Estrela
Maturidade: Vaca leiteira
Fase de Declínio: Abacaxi/Cachorro
Gabarito: Errado
49.CESPE – STJ – Técnico Judiciário - 2015)

investimentos ou quais UENs devem parar de receber investimentos
COMENTÁRIO:
De fato, a Matriz GE é uma ferramenta para análise de portfólio e como tal serve de
apoio para tomada de decisão sobre investir ou não em determinado produto/serviço
ou no caso de grandes empresas em unidades inteiras de negócios (Unidades
estratégicas de negócios).
Gabarito: Certo
50.CESPE – FUB -Administrador- 2015
Situação hipotética: O público-alvo da UNICA é altamente sensível a preços, isto é, aos

valores que investe em sua formação acadêmica. Em função disso, a universidade
decidiu adequar-se internamente para atuar de forma ampla na formação acadêmica,
com base na estratégia genérica mais adequada a essa situação. Assertiva: Nesse caso,
a universidade adotou a estratégia da diferenciação.
RESOLUÇÃO:
Sendo o público-alvo altamente sensível ao preço não faz sentido você buscar uma
estratégia de diferenciação. Na estratégia de diferenciação falamos em
“preço premium”, sendo toda a estratégia moldada para gerar um valor percebido
maior para o cliente a fim de que ele aceite pagar mais caro por um mesmo produto ou
serviço. Nesse sentido, a estratégia desmoronaria se aplicada em um público-alvo
sensível ao preço, ou seja, aquele tipo de público que pauta sua decisão em grande
medida pelo preço e não por outros atributos (qualidade, customização, status, etc).
Gabarito: Errado
51.CESPE – PM/CE – Primeiro Tenente – 2014)
A administração por objetivos baseia-se na aplicação prática do processo de planejar,

organizar, executar e controlar.
RESOLUÇÃO:

O enunciado reproduz a ideia do processo da APO: definição de objetivos de forma

consensual (planejamento), definição de responsabilidades pela execução dos objetivos
(organização), execução do plano e ação corretiva (controle), quando necessário.
Fonte: Chiavenato (2015)
Gabarito: Certo
52.CESPE – SUFRAMA - Engenheiro-2014)
Para uma análise estrutural e bem fundamentada de indústrias, deve-se, entre outras
observações, realizar a análise das cinco forças de Porter, que são a rivalidade entre
concorrentes, a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos compradores, a
ameaça de produtos ou serviços substitutos e o poder de negociação dos fornecedores.
COMENTÁRIO:
A questão exige o conhecimento das 5 forças de Porter. Vamos relembrá-las: poder de

barganha dos fornecedores, rivalidade entre concorrentes, Poder de barganha dos
clientes, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes.
Gabarito: Certo
53.CESPE – ANCINE -Analista Administrativo -2013)

As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por

Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas
em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo.
COMENTÁRIO:
No longo prazo é possível que uma organização alterne entre estratégias e mesmo
utilize de forma conjunta mais de um tipo de estratégia genérica. Apesar de possível,
Michael Porter alerta para o risco da organização ficar presa no meio do caminho entre
uma estratégia e outra (stuck in the middle), o que seria a pior situação possível, na qual
a organização não atende nem ao público da liderança de custo nem ao mercado de
diversificação.
Gabarito: Errado
54.CESPE - BACEN – Analista em gestão e análise processual - 2013

COMENTÁRIO:
Mesmo sem nunca ter estudado nada seria possível acertar a questão, posto que o
próprio enunciado é contraditório: como ter um posicionamento único de maneira
idêntica à de seus concorrentes? Não faz sentido. Michael Porter defende a ideia de
vantagem competitiva, ou seja, aquele valor adicional que uma empresa entrega a seus
clientes em relação às demais.

Gabarito: Errado
55.CESPE –TJ/RO – Analista Judiciário -2012)
Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale
certo ou errado:
Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional,

obtêm-se a atual situação das vantagens competitivas de uma empresa.
RESOLUÇÃO:
A análise de oportunidades (análise externa) e fraquezas (análise interna) é realizada por

meio da Matriz SWOT. A análise de vantagens competitivas é realizada a partir das 5
forças de Porter. O enunciado acabou misturando as duas metodologias. Utilizando a
Matriz SWOT, poderíamos classificar a situação descrita (fraqueza + oportunidade)
como um cenário de limitações, sendo apropriada uma estratégia de crescimento.
Gabarito: Errado
56.CESPE –TJ/ES – Analista Judiciário -2011
As capacidades de adaptação de uma organização são exemplos das características

organizacionais das estratégias competitivas propostas por Michael Porter.
COMENTÁRIO:
Michael Porter propõe três estratégias genéricas: liderança em custo, diversificação e

enfoque. Em nenhuma das estratégias é ressaltada a capacidade de adaptação.
A capacidade de adaptação é ressaltada dentro do modelo de capacidades dinâmicas

proposto por Teece, bem como na Visão Baseada em Recursos – VBR de Barney.
Gabarito: Errado
57.CESPE – MMA- Analista Ambiental - 2011

A diferenciação de produtos constitui uma barreira de entrada para novos produtos no

mercado
COMENTÁRIO:
Perfeito! A diferenciação de produtos é uma das principais barreiras de entrada

descritas por Michael Porter. Além dessa, temos como exemplo: necessidade alto
investimento para ingresso, acesso restrito a canais de distribuição, marcas e patentes,
grandes economias de escala obtidas pelos concorrentes e custo de mudança para os
clientes.
Gabarito: Certo
58.CESPE - MMA – Analista Ambiental - 2011
O poder de barganha dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas descritas
por Michael Porter.
COMENTÁRIO:
As cinco forças descritas por Porter são: poder de barganha dos fornecedores, rivalidade
no setor, poder de barganha dos clientes, ameaça de novos entrantes e ameaça de
produtos substitutos.
Gabarito: Certo
59.CESPE – ABIN -Oficial Técnico de Inteligência -2010)
Em cenários caracterizados por frequentes mudanças tecnológicas e lançamentos de

novos produtos, convém às empresas adotar estratégias de diminuição dos custos de
produção em relação aos de seus concorrentes.
COMENTÁRIO:
A estratégia de liderança em custos depende de um bom nível de padronização dos

meios de produção para que se busque eficiência e ganhos de escala e isso depende de
um certo nível de estabilidade do mercado para que ocorra. Para obter ganho de escala
a empresa precisa desembolsar um alto valor em ativos de produção, se as mudanças

tecnológicas forem frequentes não haverá tempo suficiente para organização recuperar
esse investimento realizado.
Um bom exemplo é o mercado de telefonia móvel, as empresas desse segmento

buscam fortalecer outros atributos de seus produtos que não o preço. Samsung e Apple
ressaltam inovação, força da marca, qualidade, novas funções,...tudo menos preço.
Nenhuma dessas empresas busca fazer o celular mais barato de todos tempos,
concorda? Isso porque a estratégia em liderança em custos seria totalmente inviável
nesse mercado que é diretamente afetado pelas mudanças tecnológicas. Até a
empresa conseguir constituir um bom nível de eficiência na produção e um bom
ganho de escala já existiram vários e vários outros modelos e por consequência a
empresa acabaria vendendo barato algo que ninguém mais compra.
Gabarito: Errado
60.CESPE – STF – Analista Judiciário -2008)
O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para

o desenvolvimento de uma estratégia para negócios. Uma das forças que atuam nos
mercados competitivos é a ameaça de produtos e serviços complementares.
RESOLUÇÃO:
Pegadinha! Uma das forças que atuam no mercado competitivo é a ameaça de

produtos SUBSTITUTOS e não de produtos complementares. Produtos
complementares são aqueles que são utilizados em conjunto para satisfazer uma
necessidade, por exemplo, o hardware e o software ou o serviço de internet e de
streaming.
Gabarito: Errado
61.CESPE – CL/DF -2006)
Organizações públicas brasileiras não possuem similares substitutas oriundas do setor

privado.
RESOLUÇÃO:
Existem serviços que são de competência exclusiva do Poder público, porém na maior
parte dos casos existem sim substitutos oriundos do setor privado. Temos os planos de

saúde em relação ao SUS, temos a segurança patrimonial em relação à segurança

pública, temos o ensino privado em relação ao ensino público, temos os meios de
transporte privado (carro próprio, Uber, etc) em relação de transporte público, etc. É
comum que o setor privado oferte serviços e produtos quando identifica que existe um
mercado consumidor não satisfeito com os serviços ofertados pelo Estado, assim,
muitos serviços públicos possuem similares oriundos do setor privado, por isso está
errado o enunciado.
Gabarito: Errado
62.CESPE – CL/DF -2006 -Adaptada)
O modelo das cinco forças de Porter possui aplicação direta limitada ao planejamento
estratégico de organizações do setor público visto que não existe rivalidade entre
serviços e produtos fornecidos por organizações do setor público.
COMENTÁRIO:
Questão interessante e que exige uma certa reflexão do candidato. O modelo das 5
forças de Porter pode ser aplicado ao planejamento de organizações do setor público?
Sim, pode. Evidentemente o modelo depende de algumas adaptações nesse processo.
Pense no poder de barganha dos clientes do setor público, por exemplo, é mínimo se
comparado com o setor privado. Enquanto cidadãos temos dificuldade em barganhar
melhores serviços perante a Administração, sendo isso relativamente fácil no setor
privado. Isso decorre em grande medida da origem dos recursos. No setor privado, caso
o cliente não se sinta satisfeito com o serviço, pode simplesmente optar por outra
empresa e logo a empresa deficiente ruirá já que depende do fluxo de caixa produzido
pelas compras dos seus clientes. No setor público, por outro lado, os ingressos são feitos
por meio de tributos, ou seja, independem da manifestação de vontade do cliente dos
serviços públicos o que garante a continuidade da “empresa” (Estado) ainda que os
clientes não estejam satisfeitos com os serviços prestados.
A origem das adaptações não decorre da ausência de rivalidade entre serviços e

produtos, mas, principalmente, da fonte dos recursos que custeiam os serviços e
produtos públicos. Até mesmo porque existe rivalidade entre serviços e produtos
públicos.
Temos rivalidade dentro da Administração Pública quando os diferentes órgãos e

entidades disputam recursos orçamentários e temos rivalidade entre a Administração
Pública e setor privado quando prestam serviços públicos similares (educação, saúde,

transporte, etc). Disso, o enunciado está errado por justificar de forma incorreta a
limitação do Modelo de Porter dentro da análise no setor público.
Gabarito: Errado
63.CESPE – MTE - AFT – 2013)
A matriz de portfólio de produtos, também chamada de matriz de crescimento e

participação, é uma técnica de seleção de estratégias que se baseia no estudo da
participação dos produtos da empresa no mercado e que retrata as seguintes fontes de
lucros e resultados: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e vira-latas.
RESOLUÇÃO
O enunciado descreve corretamente as variáveis da BCG (participação no mercado e

crescimento no mercado), bem como os quadrantes da matriz.
Gabarito: Certo
64.CESPE – TST – 2008)
Entre as estratégias adotadas pelas organizações, em resposta aos desafios e às

oportunidades que se lhes oferecem, distinguem-se o desenvolvimento de mercado e o
de produto. No primeiro caso, exploram-se mercados tradicionais com produtos novos;
no segundo, exploram-se mercados novos com produtos tradicionais.
RESOLUÇÃO
A questão exige o conhecimento sobre as estratégias de desenvolvimento de mercado

e desenvolvimento de produto da Matriz Ansoff. O enunciado inverte os dois conceitos.
No desenvolvimento de Mercado, temos produtos tradicionais em novos mercados. No
desenvolvimento de Produtos, temos produtos novos em mercados tradicionais.
Para decorar você pode ficar com a ideia de que: “Eu desenvolvo aqui que não possuo”.
Se vou desenvolver mercado, é porque vou buscar novos mercados. Se vou desenvolver
produtos, significa que vou criar novos produtos.
Gabarito: Errado

65.CESPE – TRE/AL – Técnico Judiciário – 2004)
A participação é um conceito importante na administração por objetivos
COMENTÁRIO:
A participação é um conceito central da APO. O que diferencia a Administração por

Objetivos da forma tradicional de elaboração de planos é a participação dos
subordinados na definição dos objetivos.
Gabarito: Certo
66.FUNCAB – SEPLAG MG – Gestão Pública 2014)

conhecida como:
COMENTÁRIO:
Dentro da Matriz Ansoff quando temos tudo novo (produto novo em mercado novo) =
diversificação.
Resposta: A
67.CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional Júnior/ Vendas a Rede Automotiva –

2012)

Percebendo que o mercado interno estava ficando saturado e começava a apresentar

queda nas margens de lucro, a Companhia de Combustíveis das Américas decidiu
vender seus produtos, sem nenhuma alteração, em mercados de países africanos.
De acordo com a matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, a estratégia de

crescimento dessa Companhia constitui um(a)
a) desenvolvimento de produto
b) desenvolvimento de mercado
c) diversificação
d) penetração de mercado
e) penetração de produto
COMENTÁRIO:
Produtos tradicionais + Mercados novos = Desenvolvimento de Mercado
Resposta: B
68.UFMT – UFMT – Administrador – 2014)
A Universidade Federal de Mato Grosso, ao lançar um novo curso, o de Engenharia de

Controle e Automação, em um novo Campus em Várzea Grande, está desenvolvendo
uma Estratégia baseada na Matriz de Igor Ansoff denominada
a) Desenvolvimento de mercado.
b) Desenvolvimento de produto.
c) Diversificação.
d) Penetração de mercado.

COMENTÁRIO:
Dentro da Matriz Ansoff quando temos tudo novo (produto novo em mercado novo) =
diversificação.
Resposta: C
69.CEPERJ – SEFAZ RJ – Oficial de Fazenda – 2013)
A Matriz de Ansoff, também conhecida como matriz produto/ mercado, é uma

ferramenta muito utilizada no planejamento de marketing para impulsionar os
negócios da organização.
Pode ser utilizada tanto por organizações privadas quanto por instituições públicas, e
estabelece a estratégia a partir das características do produto e do mercado.
Segundo essa matriz, quando os produtos são novos e os mercados são tradicionais, a
estratégia a ser adotada é:
a) penetração no mercado.
b) desenvolvimento do produto.
c) diversificação.
d) desenvolvimento do mercado.
e) competição.
COMENTÁRIO:
Produto novo + mercado existente = desenvolvimento de produto.

Resposta: B
70.FGV - Prefeitura de Salvador - Especialista em Políticas públicas - 2019)
Durante a aula de uma renomada faculdade de administração de empresas, localizada

na Bahia, foi proposto aos alunos a elaboração de um trabalho em grupo sobre as
ferramentas auxiliares no desenvolvimento do planejamento estratégico. Após a
conclusão dos trabalhos, um dos grupos foi convidado a apresentar sua composição e
os conceitos utilizados, e informou à turma, corretamente, que:
a) O benchmarking avalia as forças competitivas de um determinado setor de mercado

para que as organizações possam desenvolver estratégias adequadas
b) A matriz SWOT realiza uma análise ambiental, examinando tantos aspectos

controláveis pela organização, como forças e fraquezas, quanto incontroláveis, como
ameaças e oportunidades
c) Matriz BCG consiste no processo de busca das melhores práticas utilizadas em

determinada indústria para a sistematização, por meio da comparação de mark-ups, e
posterior internalização dessas práticas por uma organização
d) O diamante de Porter consiste na representação gráfica dos produtos e serviços de

uma organização, visando verificar o desempenho e potencial futuro de cada um e
embasando a tomada de decisão
e) O Balanced Scorecard auxilia a organização no alinhamento das unidades de

negócios, equipes e indevidos em torno de metas organizacionais, utilizando como

base de mensuração puramente a perspectiva financeira
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. As forças competitivas de um mercado são realizadas dentro do

modelo das 5 forças de Porter. Benchmarking, segundo a FNQ, o método para
comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da
organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo
executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização,
entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e
implementar melhorias significativas.
Alternativa B. Correto. Matriz SWOT avalia tanto os fatores internos (controláveis) quanto
os fatores externos (não controláveis).
Alternativa C. Errado. A Matriz BCG é um modelo de portfólio de produtos. A ideia básica

tanto da Matriz BCG quanto da Matriz GE é traçar uma estratégica de alocação de
recursos, ou seja, definir em quais produtos a organização deve investir.
Alternativa D. Errado. Descreve as características de uma matriz de portfólio.
Alternativa E. Errado. Relembrando mais um ponto de nossa aula:
ATENÇÃO!!!!!
Você consegue matar mais de 80% das questões de BSC memorizando duas coisas:
a) As quatro perspectivas; b) BSC não se limita à perspectiva financeira.
Gabarito: B

Questões DESAFIO - CESGRANRIO

1.CESGRANRIO - UNIRIO - Administrador- 2019)
No desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC), uma organização pública de ensino

superior decidiu desenvolver ações estratégicas relacionadas ao foco de sustentação de
sua capacidade de mudar e melhorar constantemente. Essas ações, em função do foco
escolhido, estariam associadas à dimensão do BSC denominada:
a) orçamentária
b) cidadão e sociedade
c) relações governamentais
d) concorrentes e fornecedores
e) aprendizado e crescimento
COMENTÁRIO:

Sabendo apenas as quatro perspectivas já conseguimos matar a questão, visto que a

única alternativa que apresenta uma das perspectivas é a alternativa E.
Vamos lembrar cada uma das perspectivas?
Perspectiva Financeira: Nessa perspectiva analisam-se as medidas financeiras de

desempenho que indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e
execução estão contribuindo para melhores resultados financeiros. Os objetivos
financeiros, em geral, relacionam-se com a receita operacional, o retorno sobre o capital
empregado ou sobre o valor econômico agregado.

Perspectiva do Cliente: O Balanced Scorecard permite que se identifiquem os

segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as
medidas de desempenho nesses segmentos-alvo. Entre as principais medidas dessa
perspectiva estão: satisfação do cliente, retenção de clientes, aquisição de novos
clientes, lucratividade dos clientes e participação no segmento-alvo.
Perspectiva dos Processos Internos: Nessa perspectiva, identificam-se os processos

internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Nessa categoria
encontram-se os processos capazes de atrair e reter clientes, satisfazer as expectativas
dos acionistas de excelentes retornos financeiros.
Nessa perspectiva reside um ponto de divergência das abordagens tradicionais e a

proposta pelo BSC. As abordagens tradicionais monitoram e tentam melhorar os
processos existentes, seja em aspectos financeiros, de qualidade ou tempo. A
abordagem do BSC, por outro lado, costuma resultar na identificação de processos
inteiramente novos, isto porque o BSC ressalta os objetivos dos processos internos, os
quais podem estar sendo negligenciados.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: A quarta perspectiva do BSC,

aprendizado e crescimento, identifica a infraestrutura que a empresa deve construir
para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. É improvável que as empresas sejam
capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos
utilizando as tecnologias e capacidades atuais, especialmente, em vista da progressiva
competitividade nos mercados.
Gabarito: E
2.CESGRANRIO - Petrobras - Técnico de Suprimento de Bens e Serviços Júnior -

Administração– 2018)
Diversas empresas, inclusive as de petróleo, utilizam no seu planejamento estratégico,

ferramentas e técnicas para identificar forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
Uma dessas ferramentas é
a) CRM
b) MRP I
c) MRP II

d) Matriz BCG
e) Matriz SWOT
COMENTÁRIO:
“ferramentas e técnicas para identificar forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.”
O enunciado descreve as palavras-chave da matriz FOFA (SWOT em inglês). Essa

ferramenta é utilizada para a análise do ambiente interno e externo.
Já sabemos que a alternativa E é a correta. Vamos analisar as outras:

Alternativa A. Errado. As ferramentas CRM (Customer relationship management)

registram e organiza todos os contatos que o consumidor teve com o vendedor de uma
empresa. É importante para manter o relacionamento com o cliente.
Alternativa B e C. Errado. as ferramentas MRP I e II (Material Requirements Planning)

são utilizados para planejar os materiais necessários para uma demanda específica de
produção.
Alternativa D. Errado. A matriz BCG é uma técnica de análise de portfólio e seleção de

estratégias que se baseia no estudo de duas dimensões: a participação relativa de
mercado e a taxa de crescimento do mercado.
Gabarito: E
3.CESGRANRIO - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas - Júnior– 2018)
O corpo diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporte ao
planejamento estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e
partiu para o levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores
contratados para auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava
sendo discutida pelo governo e que isso traria diminuição de impostos para as
matérias-primas usadas pela empresa na fabricação de seus produtos. Além disso,
consideraram que há uma certa estabilidade, e a economia do país não deve sofrer
sobressaltos nos próximos meses.
Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como
a) ameaças
b) fraquezas
c) pontos fortes
d) pontos fracos
e) oportunidades
COMENTÁRIO:

Vamos as características do enunciado:
1. Regra tributária discutida pelo governo que trará diminuição dos impostos.
2. Consideraram que há uma certa estabilidade, e a economia do país não deve sofrer
sobressaltos nos próximos meses.
Note que esses pontos do enunciado são variáveis não controláveis pela organização e
que criam condições favoráveis para a mesma, representando as oportunidades.
Alternativa E está correta.
Vamos analisar as outras:
Alternativa A. Errado. As ameaças são variáveis externas e não controláveis pela

empresa capazes de criar condições desfavoráveis para a organização.
Alternativa B e D. Errado. As fraquezas (pontos fracos) são variáveis internas e

controláveis que representam as capacidades deficitárias da empresa, as quais colocam
a organização em uma situação desfavorável em relação ao seu ambiente.
Alternativa C. Errado. Os pontos fortes são variáveis internas e controláveis que

propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Representam os recursos, habilidades, patentes, qualificação do quadro de pessoal e
outras competências distintivas (competências que a organização possui que as
diferencia dos concorrentes).
Gabarito: E
A estratégia de foco em vendas é adotada por uma empresa quando a equipe de

vendedores é orientada a
a) atuar em diversos mercados e áreas comerciais simultaneamente.
b) atender cliente em um único segmento de mercado.

c) direcionar seus esforços para um mercado de massa.
d) posicionar a marca como uma commodity.
e) visitar o maior número de clientes com perfil indefinido.
COMENTÁRIO:
Questão sobre as estratégias genéricas de Porter. Vamos analisar as alternativas.
Alternativa A. Errado. A estratégia de foco baseia-se na ideia de atender a um público

muito específico.
Alternativa B. Certo. A alternativa conceitua corretamente a estratégia de enfoque/nicho

(foco)
Alternativa C. Errado. A estratégia de foco direciona seus esforços em um nicho

específico.
Alternativa D. Errado. A estratégia em foco posiciona a marca para um perfil de cliente

específico.
Alternativa E. Errado. A estratégia em foco possui clientes de um perfil definido.
As outras duas estratégias são:
Liderança em custo: A empresa que adota essa estratégia está fortemente direcionada
para a eficiência, ganhos de escala e controle de custos.
Diferenciação: As empresas voltadas para diferenciação, apesar de também buscarem a

eficiência operacional, adotam uma posição estratégica direcionada a criar
características percebidas pelos clientes como únicas capazes de justificar, na
percepção de seu público-alvo, um desembolso financeiro maior pelo produto (as
margens de lucro por unidade vendida tendem a ser mais altas).
Gabarito: B

Após a realização de um grande levantamento dos hábitos de consumo de gás em

domicílios de uma determinada cidade, os pesquisadores perceberam que havia dois
tipos de consumidores desse produto naquela região. Um grupo de consumidores
utilizava gás apenas em fogões e fornos para a preparação de alimentos, enquanto
outro grupo utilizava gás unicamente para aquecer a água utilizada em banhos diários.
Nesse caso, a pesquisa apresenta um mercado de consumo de gás segmentado, com

base na variável
a) geográfica
b) incremental
c) psicográfica
d) demográfica
e) comportamental
COMENTÁRIO:
Questão sobre segmentação de mercado. O contexto da questão diz que um mesmo

produto foi comprado por consumidores que buscavam diferentes resultados.
Vamos analisar as alternativas.
Alternativa A. Errado. A segmentação geográfica divide o mercado em unidades

geográficas como bairros, cidades, nações, etc.
Alternativa B. Errado. Incremental está relacionado a desenvolver alguma coisa, está

normalmente vinculado a inovação.
Alternativa C. Errado. Na segmentação psicográfica os consumidores são divididos em

grupos com base em traços psicológicos, estilos de vida e valores.

Alternativa D. Errado. Na segmentação demográfica os consumidores são divididos em

idade, sexo, renda, ocupação, raça, tamanho da família, etc.
Alternativa E. Certo. Nessa segmentação os consumidores possuem conhecimentos e

atitudes diferentes a um mesmo produto. Perceba que é exatamente o que ocorre na
situação do enunciado: alguns utilizam o produto para fogões e fornos, enquanto outros
utilizam para aquecer água.
Gabarito: E
O diretor reuniu seu grupo de gerentes e apresentou o novo posicionamento

estratégico da empresa. A partir daquele momento, a estratégia adotada seria a de
liderança focada em custos.
a) buscar obter custos gerais menores que os concorrentes e ser atrativo para uma
ampla base de clientes.
b) concentrar-se em um segmento de mercado restrito e em suplantar os concorrentes,

tendo custos menores.
c) tentar diferenciar a oferta de produtos daquela dos concorrentes, de modo que um

amplo espectro de compradores pudesse ser atendido.
d) proporcionar aos clientes mais valor ao incorporar atributos de produto que variam
do bom ao excelente a um custo menor.
e) focar a oferta de atributos específicos que atendem a preferências de clientes de

nicho melhor do que o dos concorrentes.
COMENTÁRIO:
Questão acerca das estratégias genéticas de Porter. Sabemos que existem 3 estratégias
básicas:
1. Liderança em custo – Vencer os concorrentes por meio de um controle muito grande

de custos. Empresa oferta produtos razoáveis a um preço baixo. Atua em um mercado
amplo.

2. Diferenciação – Vencer os concorrentes por meio de produtos personalizados.

Empresa oferta produtos com alta qualidade e adota um preço mais alto.
3. Enfoque – Atua em um segmento específico do mercado. Possui duas subdisões: a)

enfoque buscado maior diferenciação no segmento; b) enfoque buscando a liderança
em custo em um determinado segmento.
Perceba que, na lição original de Michael Porter, não temos uma estratégia de
“liderança focada em custos”. Temos liderança em custo ou estratégia de enfoque. Essa
sutil diferença é determinante nessa questão!
Ocorre que a CESGRANRIO adota nomes próprios para as subdivisões da estratégia de

enfoque, quais sejam:
Estratégia de enfoque buscando liderança em custo = liderança focada em custo
Estratégia de enfoque buscando diferenciação = diferenciação focada
Para essa banca, portanto, existe diferença entre as estratégias de liderança em

custos e liderança focada em custos.
A liderança em custo você busca ser a empresa líder em um amplo mercado por meio
do controle dos custos. Na liderança focada em custos, você atua em um nicho e, nesse
nicho em particular, busca ser a empresa líder em custos.
Entender essa diferença é determinante para responder corretamente essa questão.

Quer ver?
Pelas informações do enunciado, a empresa adota a estratégia focada em custos, isto é,

quer atuar em um nicho específico (segmento do mercado) e, nesse mercado, pretende
ser a líder no controle de custos. Vamos analisar as alternativas:
Alternativa A. Errado. Essa alternativa descreve a estratégia de liderança em custos. Caso

você não soubesse a diferença entre liderança em custos e liderança focada em custos,
provavelmente, marcaria essa questão.
Alternativa B. Certo. Agora sim! A liderança focada em custos significa atuar em um

segmento específico (“concentra-se em um segmento de mercado”) e suplantar os
concorrentes com os custos menores.

Alternativa C. Errado. A alternativa traz a estratégia de diferenciação ampla. As empresas

voltadas para diferenciação, apesar de também buscarem a eficiência operacional,
adotam uma posição estratégica direcionada a criar características percebidas pelos
clientes como únicas capazes de justificar, na percepção de seu público-alvo, um
desembolso financeiro maior pelo produto.
Alternativa D. Errado. A alternativa traz a estratégia de liderança em custo. A ideia é

entregar um produto dentro de padrões razoáveis de qualidade com preço abaixo da
concorrência. Essa é mais uma alternativa que deixaria o candidato na dúvida, caso não
conhecesse a distinção entre liderança em custo e liderança focada em custo.
Alternativa E. Errado. A alternativa descreve a estratégia de diferenciação focada. A

empresa atua em um nicho específico e, nesse nicho, busca a diferenciação dos seus
produtos por meio de atributos específicos.
Gabarito: B
A direção da empresa XXY foca a diminuição de defeitos no processo produtivo e no

acompanhamento constante das atividades de distribuição. Dessa forma, os produtos
oferecidos pela empresa apresentam elevado padrão de qualidade e estão rapidamente
disponíveis aos consumidores. Além disso, é oferecida assistência permanente, assim
como informação completa aos consumidores. A ideia da XXY é diferenciar, ao máximo,
sua oferta de produtos das ofertas apresentadas por concorrentes, de maneira a
agradar uma grande quantidade de clientes. Nesse caso, a estratégia competitiva
genérica praticada pela XXY é denominada estratégia de
a) diferenciação ampla
b) diferenciação focada
c) custos diferenciados
d) liderança em custo baixo
e) liderança focada em custos
COMENTÁRIO:

Questão acerca das estratégias genéricas de Porter. Para acertá-la, bastava atentar para
o seguinte trecho: “A ideia da XXY é diferenciar, ao máximo, sua oferta de produtos das
ofertas apresentadas por concorrentes, de maneira a agradar uma grande quantidade
de clientes.”
A empresa quer investir na diferenciação (produtos com qualidade superior) e pretende

fazer isso sem atuar em um nicho específico (“agradar uma grande quantidade de
clientes”). Portanto, a estratégia é de diferenciação ampla (Alternativa A).
Alternativa B. Errado. A diferenciação focada ocorreria apenas se a empresa atuasse em

um nicho específico.
Alternativa C. Errado. Não existe essa estratégia genérica na classificação proposta por
Michael Porter.
Alternativa D. Errado. A liderança em custo baixo enfatiza suplantar os concorrentes de

um amplo mercado por meio do controle de custos.
Alternativa E. Errado. A liderança focada em custos pressupõe a atuação em um nicho.

Além disso, a empresa busca ser a líder no controle de custos desse nicho específico.
Gabarito: A
8.CESGRANRIO - Banco da Amazônia - Técnico Bancário– 2018)
A matriz de SWOT é uma ferramenta eficaz para o planejamento de vendas no setor

bancário.
Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s)
a) forças e fraquezas dos bancos
b) oportunidades e ameaças de mercado
c) campanhas de comunicação e marketing utilizadas
d) promoção e os produtos para os clientes

e) distribuição e os canais de acesso aos correntistas
COMENTÁRIO:
A matriz SWOT (ou FOFA) é a responsável pela análise do ambiente.
Questão tranquila, apenas precisamos lembrar que na matriz SWOT as forças e

fraquezas são variáveis internas e controláveis, enquanto oportunidades e ameaças são
variáveis externas e incontroláveis.
“Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s)”
Falou em fatores externos, pensamos em oportunidades e ameaças. Alternativa B é a

correta.
Gabarito: B
9.CESGRANRIO - Transpetro - Contador Júnior– 2018)
As organizações têm sido exortadas a usar uma ampla variedade de

modelos/ferramentas de gestão/prescrição da estratégia, melhoria operacional e gestão
de riscos. Um dos modelos recorrentemente utilizados é o Balanced Score Card (BSC).
Em relação a esses outros modelos/ferramentas, o BSC
a) aponta suas limitações de forma individualizada.
b) foi desenvolvido de forma agnóstica, desconsiderando-os.
c) indica quando e por quem devem ser utilizados.
d) supre integralmente as lacunas dos modelos de melhoria operacional e gestão de

riscos.
e) tem como objetivo fornecer consenso quanto ao uso dos outros modelos.

COMENTÁRIO:

Essa questão é interessante e difícil também, pois não aborda conteúdo

costumeiramente explorado pelas bancas. De acordo com os autores Kaplan e Norton,
“nosso trabalho na área de execução da estratégia é agnóstico em relação a estas várias
abordagens estratégicas, a esses métodos de melhoria operacional e a essas
ferramentas de gestão de riscos”. Ou seja, o BSC não leva em consideração outras
metodologias e ferramentas, ele postula que a escolha da metodologia depende das
circunstâncias da organização. O BSC foi estruturado pressupondo uma relação de
causa e efeito entre as perspectivas e seus respectivos objetivos.
Conforme exposto, fica claro a alternativa B como correta.
Alternativa A. Errado. O BSC não se preocupa em apontar falhas de outras ferramentas.
Alternativa C. Errado. Os autores sugerem que o BSC pode ser uma aplicação ampla
(para todas as organizações). Não há indicação de quando ou por quem essa
ferramenta deve ser utilizada.
Alternativa D. Errado. O BSC não enfatiza gestão de riscos. As melhorias operacionais

são abordadas dentro da perspectiva de processos internos.
Alternativa E. Errado. O BSC é um modelo específico, distintos das demais ferramentas

de gestão estratégica. Não há essa busca por consenso.
Gabarito: B
10.CESGRANRIO - Petrobras - Administrador Júnior-2018)
Uma empresa optou por uma estratégia de liderança em custo para alcançar sua
vantagem competitiva.
A escolha dessa estratégia justifica-se pelo fato de a empresa possuir

a) melhores projetos de produtos, maior segmentação dos clientes/mercado em que irá

atuar, podendo abrir mão de parte da participação de mercado e aumentando seu
investimento no serviço ao cliente.
b) ambiente mutável que demanda ampla abordagem de planejamento mecanicista

com controles descentralizados, produtos inovadores, estruturas flexíveis e decisões
conservadoras.
c) cultura organizacional, focada na quantificação de todas as decisões, melhoria na

utilização dos recursos disponíveis e nas práticas gerenciais vigentes, mediante
modelos matemáticos.
d) linha produtiva em grande escala do mesmo produto ou de outros com

características semelhantes, pouca variedade de produtos de fácil produção e grande
participação de mercado em relação aos seus concorrentes.
e) processo de integração vertical, com a fabricação de todos os subprodutos e

componentes necessários para a produção, e reação às pressões ambientais, apenas
quando forçada pelas circunstâncias.
COMENTÁRIO:
Questão sobre as estratégias genéricas de Porter.
A empresa que adota a estratégia de liderança em custos está fortemente direcionada

para a eficiência, ganhos de escala e controle de custos. A ideia é entregar um produto
dentro de padrões razoáveis de qualidade com preço abaixo da concorrência.
Vamos analisar as alternativas:
Alternativa A. Errado. Nessa estratégia a empresa procura ser mais eficiente na

produção e é preciso uma grande participação de mercado para viabilizar o ganho em
escala.
Alternativa B. Errado. Essa estratégia utiliza pouca diferenciação entre os produtos dos
concorrentes, ou seja, pouca inovação.
Alternativa C. Errado. O que caracteriza a estratégia em custos é o custo baixo, produção

em massa e pouca diferenciação.

Alternativa D. Certo. A alternativa caracteriza corretamente o cenário de uma estratégia

de liderança em custos.
Alternativa E. Errado. Não necessariamente precisa-se fabricar todos os subprodutos e

componentes. A estratégia de liderança em custos pode ser alcançada tendo acesso a
matérias-primas mais baratas.
Gabarito: D
11.CESGRANRIO - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas - Júnior-2015)
Determinados fatores podem influenciar as vendas de uma organização,

independentemente dos esforços da equipe e da gerência. São as variáveis
incontroláveis. Uma dessas variáveis, que influencia negativamente as vendas, é a
a) comunicação ineficaz
b) distribuição irregular
c) elevação dos preços cobrados
d) falta de treinamento operacional
e) recessão econômica
COMENTÁRIO:
Essa questão não é diretamente sobre a Matriz SWOT, mas podemos fazer a relação dos
fatores ambientais com as alternativas.
Variáveis incontroláveis que influenciam negativamente na empresa = Ameaça.
A única alternativa que apresenta uma variável externa e incontrolável é a E, recessão

econômica.
Todas as outras alternativas são variáveis internas e controláveis que influenciam

negativamente na empresa, ou seja, são fraquezas.

Gabarito: E
12.CESGRANRIO - LIQUIGÁS - Profissional Júnior – Administração – 2015)
Segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão do marketing da

empresa. A segmentação na qual os compradores são divididos em diferentes grupos,
com base em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores, é conhecida como
a) geográfica
b) demográfica
c) psicográfica
d) geodemográfica
e) multiatributo
COMENTÁRIO:
Questão sobre segmentação de mercado. A questão diz que os consumidores são

divididos em grupos com base no estilo de vida, personalidade e valores, caracterizando
a segmentação psicográfica. Já sabemos que a alternativa C está correta, mas vamos
analisar as demais.
Alternativa A. Errado. A segmentação geográfica divide o mercado em unidades

geográficas como bairros, cidades, nações, etc.
Alternativa B. Errado. Na segmentação demográfica os consumidores são divididos em

idade, sexo, renda, ocupação, raça, tamanho da família, etc.
Alternativa D. Errado. A segmentação geodemográfica utiliza informações mais

detalhadas de consumidores e bairros.
Alternativa E. Errado. A segmentação multiatributo é um tipo de segmentação que se

utiliza da conglomerados geográficos para obter informações mais específicas sobre os
clientes.

Gabarito: C
13.CESGRANRIO - Petrobras - Profissional Júnior - Administração– 2015)
Uma empresa do setor de alimentação oferece ao mercado diversos produtos, porém

tem observado que, nos últimos anos, o consumidor tem alterado seu padrão de
consumo, buscando adotar uma postura mais consciente, em relação aos produtos que
adquire, agregando à dieta alimentos mais saudáveis e incluindo produtos com menor
conteúdo de gorduras e calorias. Para aproveitar essa oportunidade e conseguir maior
fatia de mercado, a empresa decidiu segmentar o mercado.
Essa segmentação de mercado tem como objetivo
a) reduzir o número de produtos ofertados ao mercado, restringindo o público-alvo,

visando a aumentar o preço dos produtos.
b) identificar as características principais dos produtos comercializados pela empresa

para limitar sua atuação no mercado.
c) classificar os tipos de produtos que são produzidos pela empresa para determinar a
missão e os objetivos da organização que são divulgados no mercado.
d) subdividir o mercado maior em grupos menores, chamados de segmentos, que se

tornam os mercados- -alvo.
e) dar subsídios para que, após essa segmentação, seja feita uma pesquisa de mercado
visando à identificação do público-alvo dos produtos ofertados pela empresa.
COMENTÁRIO:
De acordo com Kotler, A segmentação de mercado divide um mercado em fatias bem

definidas. Um segmento de mercado consiste em um grupo de clientes que
compartilham um conjunto semelhante de necessidades e desejos. Podem ser
geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais.
A única alternativa que menciona a divisão de mercado é a D, gabarito da questão.
Gabarito: D

14.CESGRANRIO - LIQUIGÁS - Profissional Júnior - Administração-2015)
Considere que na indústria de alimentos e bebidas, as empresas WW, XZ e YX dominam

o desenvolvimento tecnológico, a fabricação e a comercialização de flavorizantes e
enzimas para fabricação de alimentos especiais. Isso permite às empresas imporem
preços e condições aos inúmeros fabricantes de alimentos e bebidas ao redor do
mundo que dependem desses insumos. Nesse caso, a competitividade na indústria é
afetada principalmente devido à(ao)
a) capacidade de barganha dos compradores
b) ameaça de novos entrantes
c) existência de produtos substitutos
d) presença de economias de escala
e) poder de negociação dos fornecedores
COMENTÁRIO:
Questão sobre as 5 forças de Porter. Pelas informações do enunciado, três empresas

(WW, XZ e YX) dominam a produção de um insumo (matéria-prima) importante para as
indústrias de alimentos e bebidas. Ora, se temos fornecedores ditando as regras do
mercado, temos uma competitividade na indústria afetada, principalmente, pelo poder
de negociação dos fornecedores (Alternativa E).
Vamos analisar as alternativas:
Alternativa A. Errado. A barganha dos compradores estaria presente, caso os

compradores das indústrias de bebidas e alimentos tivesse força de negociação em
virtude de alguma circunstância do mercado.
Alternativa B. Errado. A ameaça de novos entrantes representa a probabilidade e as

consequências que uma empresa pode sofrer pela ameaça do ingresso de uma rival no
mercado. No contexto da questão, não existe indicação de alguma circunstância que
indique um aumento na probabilidade de que novas empresas ingressem no mercado
de bebidas ou alimentos.

Alternativa C. Errado. Essa força mede o impacto que o mercado de um produto

substituto pode exercer em outro mercado. Esse também não é o caso do contexto da
questão.
Alternativa D. Errado. O enunciado não descreve nenhuma circunstância que indique

economias de escala. A economia de escala indica que o custo unitário de um produz
reduz à medida que sua produção aumenta.
Alternativa E. Certo. A barganha de fornecedores representa a força que os fornecedores

exercem sobre o mercado, especialmente relevante para os casos nos quais existem
poucos fornecedores, o insumo fornecido seja indispensável para a empresa ou a
matéria prima seja difícil de ser obtida. É exatamente o que acontece no contexto da
questão.
Gabarito: E
15.CESGRANRIO - LIQUIGÁS - Profissional Júnior - Administração-2014)
O termo SWOT resulta da junção das iniciais das palavras inglesas Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Para uma
empresa que opera um estacionamento particular no centro de uma cidade, o
aumento da fiscalização do poder público contra o estacionamento irregular será
considerado um(a)
a) fator interno
b) ameaça
c) força
d) fraqueza
e) oportunidade
COMENTÁRIO:

Forças (pontos fortes): variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Representam os recursos,
habilidades, patentes, qualificação do quadro de pessoal e outras competências
distintivas (competências que a organização possui que as diferencia dos concorrentes).
Fraquezas (pontos fracos): variáveis internas e controláveis que representam as

capacidades deficitárias da empresa, as quais colocam a organização em uma situação
desfavorável em relação ao seu ambiente.
Oportunidades: Variáveis externas e não controláveis capazes de criar condições

favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de
usufruí-las.
Ameaças: Variáveis externas e não controláveis pela empresa capazes de criar condições
desfavoráveis para a organização.
O aumento da fiscalização do poder público contra o estacionamento irregular para

uma empresa que opera um estacionamento particular com certeza é uma
oportunidade (variável externa incontrolável que favorece a empresa). É uma variável
externa (não está sob o controle da empresa) e auxilia a empresa a atingir seus
objetivos, pois inibe a concorrência de estacionamentos irregulares.
Portanto, alternativa E está correta.
Gabarito: E
16.CESGRANRIO - LIQUIGÁS - Profissional Júnior – Administração - 2014)
Uma empresa que planeja entrar em um novo mercado está definindo sua abordagem
estratégica para os seus primeiros quinze anos de atuação. Seu alvo está no âmbito de
toda a sua indústria, e ela busca como vantagem a unicidade observada pelo cliente. A
estratégia genérica apropriada para essa empresa é a conhecida como
a) diferenciação
b) liderança no custo total
c) enfoque em diferenciação

d) enfoque em baixo custo
e) meio-termo
COMENTÁRIO:
Questão sobre as estratégias genéricas de Porter.
A empresa busca atuar em todo mercado (“âmbito de toda a sua indústria”), logo
podemos eliminar as estratégias de enfoque (enfoque em direferenciação e enfoque
em baixo custo).
Além disso, a empresa busca fornecer produtos percebidos como únicos pelo cliente
(“vantagem a unicidade observada pelo cliente”), logo se trata da estratégia de
diferenciação. (Alternativa A).
Gabarito: A
17.CESGRANRIO - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas - Júnior- 2013)
Quando uma empresa divide um mercado em grupos menores de compradores para,

dessa forma, oferecer produtos e serviços mais adequados a seus clientes, está sendo
realizada a atividade de
a) posicionamento de mercado
b) pesquisa de marketing
c) segmentação de mercado
d) comunicação integrada de marketing
e) determinação de preços baseada no valor
COMENTÁRIO:

Vamos analisar as alternativas.
Alternativa A. Errado. Posicionamento de mercado é a posição que uma marca ocupa

na mente de um consumidor.
Alternativa B. Errado. A pesquisa de marketing visa coletar dados em relação ao mercao

em que a empresa atua.
Alternativa C. Certo. Segmentar o mercado significa dividir em “fatias” menores.
Alternativa D. Errado. A comunicação integrada de Marketing visa juntar o

planejamento, estratégias com os meios de comunicação para que uma organização
alcance seus objetivos.
Alternativa E. Errado. A determinação de preço baseado no valor significa baixar

significativamente os preços a fim de atrair mais clientes, redesenhando as operações
da empresa com o intuito de reduzir custos, assemelha-se a estratégia de liderança em
custos de Michael Porter.
Gabarito: C

Resumo Direcionado
Matriz SWOT
SWOT é um acróstico em inglês das palavras de Força (Strenghts), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). O acrônico
reproduz as variáveis que são avaliadas durante a análise SWOT. Em português, em vez
de SWOT temos o acróstico como Matriz FOFA (Força, Oportunidade, Fraqueza e
Ameaça).
Matriz BCG

A partir desses dois fatores: participação e crescimento de um mercado a BCG

construiu a tabela abaixo, que serve como diretriz para tomada de decisões
relacionadas ao portfólio de produtos de uma empresa.
Estrela: representa as unidades de negócio mais bem posicionadas - a empresa detém

uma grande fatia de um mercado que está em forte crescimento. Essas unidades ainda
dependem de um forte volume de investimentos para que a empresa mantenha uma
posição dominante no mercado, porém esses investimentos já possuem um retorno
relativamente previsível.
Ponto de interrogação: são unidades de negócio que vivem sobre incerteza. A

empresa possui uma pequena fatia do mercado, porém o mercado está em forte
expansão. Os pontos de interrogação dependem de fortes investimentos e produzem
baixos retornos inicialmente.
Vacas leiteiras: são as unidades de negócio que estão consolidadas no mercado em

uma posição privilegiada, porém o mercado já cresce de forma lenta/orgânica. Essas
unidades de negócio não demandam muitos investimentos e são essenciais por
gerarem altos lucros e fluxos de caixa (grana), os quais são necessários para financiar,
principalmente, as unidades estrelas e alguns pontos de interrogação que a empresa
avalie como estratégicos.

Abacaxi/Cachorro: Um mercado que cresce muito pouco e que a empresa detém uma
parcela insignificante. A recomendação da BCG para esses casos é sair no mercado.
Ao construir o modelo, os consultores perceberam que os produtos, na maioria das

vezes, seguiam um certo ciclo de vida:
1º) Nasciam como ponto de interrogação em novos mercados (fase de introdução do

mercado);
2º) À medida que a empresa ia aumentando sua participação no mercado (fase de

crescimento do mercado), os produtos tornavam-se estrelas;
3º) Com a maturidade o crescimento do mercado diminuía, o que fazia com que
aqueles produtos migrassem para vacas leiteiras (fase de maturidade do mercado);
4º) Por mudanças de hábitos de consumo, mudanças tecnológicas ou incapacidade

gerencial, os mercados começam a diminuir até que se tornavam abacaxi/cachorro
(fase de declínio do mercado).
Matriz Ansoff (Matriz Produto x Mercado)

A Matriz Ansoff é utilizada para desenvolver estratégias a partir de dois eixos: produtos e
mercado. A cobrança em concursos é literal e exige apenas que o candidato memorize
cada um dos quadrantes da matriz:
Cadeia de Valor

Porter propõe um modelo de referência para identificar as fontes de vantagem

competitiva. Esse modelo é denominado de Cadeia de Valor:
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa

como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma
empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte
de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição dos
custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação
(Porter, 1989, p.31)
5 Forças de Porter

Existem três estratégias genéricas dentro do modelo proposto por Porter:
Liderança em custo
Diferenciação

Enfoque
Balanced scorecard



Matriz GUT
A Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência ou simplesmente Matriz GUT é uma
ferramenta muito utilizada dentro da Administração. Você verá essa ferramenta dentro
dos estudos de Administração da Qualidade, dentro do processo de decisão e aqui
como uma forma de resolver os problemas que surgem ao colocar em prática a
estratégia.
Trata-se de uma ferramenta muito simples que serve para priorizar problemas. Nessa
ferramenta utilizam-se três aspectos para quantificar os problemas: Gravidade (G),
Urgência (U) e Tendência (T).
Gravidade: nesse aspecto avalia-se o impacto do problema sobre a organização,

ou seja, refere-se, em grande medida, ao custo que a empresa perde/perderia
com o problema.
Urgência: nesse aspecto consideramos o prazo disponível para agir, bem como
o tempo de execução necessário para que a organização consiga intervir no
problema.
Tendência: avalia o potencial de crescimento do problema ao longo do tempo,

bem como a probabilidade da ocorrência dessa evolução. A tendência pode
indicar três situações distintas que podem ocorrer: estabilidade do problema,
agravamento, ou mesmo, ainda que raro, a atenuação do problema.
5W2H
O 5W2H é uma metodologia utilizada para construir planos de ação. Pode ser utilizado
ainda no mapeamento e na padronização de processos. Seguindo essa metodologia,
planos de ação são construídos a partir de 7 eixos:
What (O que)
Why (Por quê?)
Who (Quem)
When (Quando)

Where (Onde)
How (Como)
How Much (Custos)

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Embora não exista um consenso na literatura (aliás, em Administração não temos

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Administração Estratégica = Planejamento Estratégico + Desenvolvimento Estratégico +

Seguindo essa lógica, podemos estruturar a gestão estratégica em quatro etapas:

Análise organizacional e do ambiente: nessa etapa, identificamos qual é a

Formulação de estratégia: chegou a hora de definirmos qual o caminho que

Operacionalização da estratégia: etapa de botar a mão na massa. Já imaginei

Acompanhamento e controle: etapa de verificar se a estratégia que idealizei e

O planejamento estratégico é o processo que consolida as etapas 1 e 2 (análise

Em concursos públicos, as bancas organizadoras adoram elaborar questões sobre

Análise de Mercado (meio ambiente) e

SWOT é um acróstico em inglês das palavras de Força (Strenghts), Fraquezas

Na análise SWOT fazemos a análise do ambiente interno e externo.

Forças (pontos fortes): variáveis internas e controláveis que propiciam uma

Fraquezas (pontos fracos): variáveis internas e controláveis que representam as

Memorizando as Posturas Estratégicas

1º Passo: Monte a tabela acima e preencha os campos ambiente externo e interno. O

2 º Passo: Memorize o seguinte mnemônico

SoMa Cresce e Desenvolve

3º Passo: Preencha a tabela a partir do mnemônico:

5º passo: Agora fica fácil de terminar de preencher a planilha: coloque oportunidade ao

Vamos aprender um pouco sobre cada uma das posturas estratégicas:

Sobrevivência: Postura estratégica quando temos ameaças no cenário externo e mais

Manutenção: Postura estratégica quando temos ameaças no ambiente externo, porém

a) Estratégia de estabilidade – procura fortalecer os produtos maduros e com

b) Estratégia de nicho – estratégia de dominar um segmento que atua preservando

c) Estratégia de especialização – busca conquistar ou manter a liderança mediante a

Crescimento: Postura estratégica utilizada quando temos um ambiente externo

organizações não teriam condições de aproveitar algumas oportunidades. Como

Um exemplo recente é da Embraer com a Boeing. São empresas concorrentes que se

Outra estratégia de crescimento possível é a inovação. Por vezes, os pontos fracos

Desenvolvimento: Postura estratégica semelhante a de crescimento, porém nesses

Perceba que é bem intuitivo. Na postura estratégica sobrevivência, a organizar quer

CESPE – SUFRAMA – 2014)

A matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou matriz FOFA

FCC – ALESE – Analista Legislativo (Administração) - 2018)

Uma das etapas do planejamento estratégico é o denominado diagnóstico institucional,

a) mapear os desafios e oportunidades que se apresentam para o crescimento da

b) mapear as principais competências disponíveis no mercado.

c) definir a missão da organização, que corresponde ao futuro almejado.

d) clarificar a visão da organização, ou seja, a sua essência ou razão de existência.

e) identificar as forças e as fraquezas da organização.

Alternativa A. Errado. Os desafios (ameaças) e oportunidades são realizados na análise

Alternativa B. Errado. Mapear as competências disponíveis no mercado (ambiente

Alternativa C. Errado. A alternativa descreve o conceito de visão e não de missão.

Alternativa D. Errado. A alternativa descreve o conceito de missão e não o de visão.

Alternativa E. Correto. A análise interna, realizada dentro do diagnóstico institucional,

FCC – TRT/2ªREGIÃO – Analista Judiciário (Contabilidade) - 2018)