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GESTÃO
ESTRATÉGICA
INE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO
GESTÃO ESTRATÉGICA
SUMÁRIO
1. Planejamento. ....................................................................................................... 5
2. Processo De Planejamento. ................................................................................ 7
Análise Do Ambiente Externo ................................................................................. 7
Análise Interna ........................................................................................................ 8
3. Fases Para Desenvolver O Processo De Gestão Estratégica .......................... 9
Fase 1 - Delimitação Do Negócio, Formulação Da Visão, Da Missão E O

Inventário Das Competências Distintivas................................................................ 9
Fase 2 – Análise Das Forças Macroambientais .................................................... 16
Fase 3 – Análise Do Ambiente Competitivo, Das Parcerias, Das Redes E

Das Alianças ......................................................................................................... 18
Fase 4 – Análise Do Ambiente Interno ................................................................. 19
Fase 5 - Valores E Políticas.................................................................................. 20
Fase 6 - Estratégias .............................................................................................. 21
Fase 7 – Objetivos ................................................................................................ 26
Fase 8 : Orçamento ............................................................................................. 29
Fase 9 – Definição Dos Parâmetros De Avaliação E Controle ............................. 30
Fase 10 – Formulação De Um Sistema De Gerenciamento E De

Responsabilidades ............................................................................................... 38
Fase 11 – Implantação ......................................................................................... 39
Considerações Finais ............................................................................................ 42
4) Referências Bibliográficas ................................................................................ 43
2
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INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
GRACIOSO (1996, p.190), afirma que gerenciar estrategicamente; “(...),

consiste em tomar as decisões operacionais (praticamente no dia-a-dia dos
negócios) levando em conta os nossos objetivos e condicionantes
estratégicos.”
Iniciamos nosso estudo, através da pergunta: Quem é o profissional de

marketing? Qual sua função? Para isso, Kotler vem ao encontro de nossas
perguntas:
“Um profissional de marketing é alguém que busca uma

resposta (atenção, compra, voto, doação) de uma parte,
denominada cliente potencial (prospecto). Se duas partes estão
buscando vender algo uma para a outra, denominamos ambas
de profissionais de marketing.” (KOTLER, 2000, p.33)
Sabemos da importância do profissional de marketing dentro da

organização, precisam estar atentos a tudo que está ocorrendo ao redor do
produto/serviço que está responsável.
“Profissionais de marketing não criam necessidades: as

necessidades existem antes dos profissionais de marketing. Os
profissionais de marketing, paralelamente a outras influências
da sociedade, influenciam desejos. Eles podem promover a
ideia de quem uma Mercedes satisfaz a necessidade de status
social de uma pessoa. Eles não criaram, entretanto, a
necessidade de status social.” (KOTLER, 2000, p.33)
Entendemos então, que este profissional deve estar atento sobre como
gerir estrategicamente, utilizando os conhecimentos adquiridos em sua
formação. Nesse módulo, abordaremos o cenário do gerenciamento
estratégico.
3
Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: Strategic Enterprise

Management — SEM) é um termo que se refere às técnicas de gestão,
avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software)
concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto
nível.
4
1. PLANEJAMENTO.
Santos (2009) nos mostra que em uma organização são apresentados

três tipos de Planejamento:
a) Planejamento estratégico; este é elaborado geralmente pela alta

gerência e abrange toda a estrutura organizacional de uma organização.
b) Planejamento tático; é desenvolvido por profissionais da média gerência e

aplica-se a departamentos específicos.
O Planejamento Tático tem pôr objetivo otimizar determinada área de

resultados e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no
planejamento estratégico.
c) Planejamento operacional; é considerado como formalização,

principalmente através de documentos escritos das metodologias de
desenvolvimento e implantações estabelecidas e é desenvolvido pelos baixos
níveis de gerência.
O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Portanto, nesta situação, tem-se basicamente, os planos de ação ou

planos operacionais
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
· os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
· os procedimentos básicos a serem adotados;
· os produtos ou resultados finais esperados;
· os prazos estabelecidos
5
· os responsáveis pela sua execução e implantação
6
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO.
GRACIOSO (1996, p.194), destaca que “(...) processo de planejamento

que utilizamos, é segurar que o resultado do plano reflita em um pensamento
criativo, típico do homem de negócios empreendedor.”
De modo geral, é preciso reconhecer que o planejamento é um processo

onde se deverá ter conhecimento na área que está atuando, procurar ter o
maior numero de informações possíveis, para que se diminuem as intensidades
dos riscos, ou seja, deverá pensar como um empreendedor. A primeira etapa
do planejamento estratégico é identificar as condições atuais, externas e
internas da organização (Corrêa, 2009).
A análise da situação atual tem como objetivo avaliar os recursos

disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e
materiais, além das possibilidades disponíveis no mercado.
Divide-se então a análise da situação atual em duas partes, a análise do

ambiente externo e a análise interna.
Análise do ambiente externo
Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos

pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e
complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.
Esta definição é verdadeira, assim que assumimos as organizações como

sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem
influência do meio externo.
No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá

a identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da
organização.
7
Análise interna
Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos

fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do
ambiente”.
Os estudos dos pontos fortes e fracos da organização são realizados

através da análise das áreas funcionais de uma organização (produção,
marketing, recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho
destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como
benchmarking).
O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu

desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006).
Através do benchmarking, a organização pode observar em outras

organizações as melhores práticas para cada uma das áreas funcionais,
adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas
organizações·.
8
3. FASES PARA DESENVOLVER O PROCESSO DE GESTÃO

ESTRATÉGICA
Baseando-nos em MARQUES (2007), que em seu livro: Diário de um

empreendedor, explica as fases para desenvolver o processo de gestão
estratégica, como veremos a seguir. Em cada uma das fases, procuramos
também outros autores que estudam sobre o mesmo tema.
1ª FASE - Delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e o

inventário das competências distintivas.
2ª FASE - Análise macroambiental.
3ª FASE - Análise do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos da

organização.
4ª FASE - Análise do ambiente interno.
5ª FASE - Valores e Políticas.
6ª FASE - Formulação e implementação de estratégia.
7ª FASE - Definição de objetivos.
8ª FASE - Elaboração do Orçamento.
9ª FASE - Definição do parâmetros de avaliação e controle.
10ª FASE - Formulação de um sistema de gerenciamento e responsabilidades.
11ª FASE - Implantação.
Abaixo, será explicada cada uma das fases, como se segue:
FASE 1 - DELIMITAÇÃO DO NEGÓCIO, FORMULAÇÃO DA VISÃO, DA

MISSÃO E O INVENTÁRIO DAS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS.
O processo de gestão estratégia inicia-se efetivamente a partir da
delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário das
competências distintivas da organização.
9
A delimitação do negócio refere-se ao espaço de oportunidades que a

organização quer ocupar; a visão, aonde quer chegar; a missão, o papel que a
mesma pretende desempenhar em face dessas oportunidades; e as
competências distintivas, a que alocará de formar única para atingir a visão e
cumprir a missão.
Essa fase da gestão estratégica baseia-se no reconhecimento de que a

organização como agrupamento de pessoas e de recursos existe para ocupar
um espaço em relação às oportunidades oferecidas pelo ambiente. Por tratar-
se, basicamente, de agrupamento de pessoas, precisa desenvolver um
significado único para suas atividades. Precisa evitar que seja percebida de
maneira diversa, como aconteceu com aqueles três indivíduos a quem foi
perguntado o que estavam fazendo durante a construção de um prédio? O
primeiro respondeu que estava carregando tijolo, o segundo disse que estava
ganhando o “pão” e o terceiro, construindo um prédio.
Uma mesma atividade pode ser percebida de maneira diferenciada por

pessoas diferentes. Assim, a organização precisa cuidar para que, quando em
grupo ou em equipes, essas pessoas tenham uma percepção única de seu
significado e de sua finalidade. Essa percepção deve estar clara em todos os
níveis, de modo a permitir que seus integrantes conscientizem-se da
importância da canalização de seus esforços, energias e recursos para
alcançar a missão proposta. Daí a importância de estabelecer-se um sentido e
um significado único para suas atividades.
A delimitação do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, tanto

no que diz respeito às realidades do meio ambiente como à realidade da
organização. Assim, as empresas aéreas restringiram-se a esse caso setor de
transportes e posicionaram-se como empresa aérea, enquanto que na
realidade esse tipo de negócio pode ser ampliado para diversas áreas como:
viagens, estudos, tecnologia e etc.
Marques (2007) ainda ressalta outros exemplos como o da energia

elétrica, que, até recentemente, era vista como produto supostamente sem
concorrentes. Lembra ainda, que com o surgimento da lâmpada, os lampiões a
gás ou a querosene passaram a ter um uso cada vez mais limitado.
10
As formas alternativas de energia atuais começam a ocupar o lugar da

energia elétrica. A energia solar, por exemplo, tem proporcionado uma redução
significativa na carga elétrica necessária aos procedimentos do dia-a-dia em
alguns casos. É possível que, a longo prazo, a energia elétrica esteja
reservada para usos muitos específicos, acabando com os enormes
investimentos necessários a sua geração, transmissão e distribuição. A
desregulamentação do setor está tornando viável a presença de concorrentes,
a partir da separação entre geração, transmissão e distribuição de energia.
Figura 1: energia solar
Fonte:http://www.riobranco.org.br/arquivos/sites2008/13_agosto/grupo4/I
magens/07-7Dis.jpg
Marques, ainda explica que, para a definição do negócio, é interessante

que a organização leve em conta decisões relacionadas a quatro dimensões de
suas atividades, que poderão auxiliá-la no estabelecimento de competências
para explorá-las. Essas dimensões são:
a. produto/mercado;
b. geografia;
c. vertical;
11
d. extensão de negócios relacionados.
• Dimensão produto/mercado: a definição dessa dimensão deverá estar

limitada à capacidade real ou potencial da organização, estar relacionada a sua
competência distintivas e à consequente criação de valor que essa escolha
poderá agregar para o público-alvo escolhido.
• Dimensão geográfica: refere-se aos limites geográficos dos mercados a

serem servidos pela organização. Corresponde à escolha de mercados
específicos. Sua amplitude, em alguns casos, será definida ou limitada pela
aceitabilidade ou adequação do produto/serviço às características do
consumidor, custos de transportes e de armazenagens, disponibilidade e custo
de matéria-prima, existência de economias de escala, disponibilidade de
estrutura de apoio, existência de alternativas de produtos substitutos ou
concorrentes, existências de barreiras legais, entre outros.
• Dimensão vertical: as decisões sobre o grau de verticalização os

estágios na cadeia vertical (da matéria-prima ao mercado) que a organização
quer ou necessita participar. O número de estágios dessa cadeia varia de setor
para setor. Cada estágio pode, ainda, ser subdividido. Uma das alternativas
para a verticalização é a terceirização, que pode vir sob vários títulos: redes,
alianças, parcerias. Ela permite que a organização acomode riscos de
eventuais prejuízos acima ou abaixo dessa cadeia. Uma terceirização
adequada permite que a organização dirija seu foco para o que ela sabe fazer
melhor, concentrando seus investimentos em áreas que são de sua maior
habilidade. Empresas que exercitam a simplificação das atividades internas e
terceirizam as atividades não estratégicas, frequentemente, descobrem
benefícios nesse tipo de ação.
• Extensão de negócios relacionados: as organizações devem procurar

adquirir ou desenvolver negócios que ofereçam de seus atuais negócios para
obter vantagens competitivas.
A organização precisa ser em termos de seus atuais negócios,

incrementalmente mais eficiente do que as demais e em termos dos novos
12
negócios, mais inovadora. É uma combinação entre familiaridade e

oportunidade.
VISÃO
A visão de uma organização é sua imagem, a maneira como os

funcionários e dirigentes a enxergam. É um quadro mental da empresa,
funcionando num ambiente, desempenhando de acordo com algum critério de
excelência e sendo apreciada pelas contribuições que oferece. É a imagem
que a organização define a respeito de seu futuro, ou seja, o que ela pretende
ser. O conceito de visão deve ser claro, ter uma noção de propósito nobre
transmitindo algo que valha a pena fazer e transmitir uma chance plausível de
sucesso.
Fig. 2: Site da CPFL
Marques ressalta que para a elaboração da visão deve levar em conta

pelo menos cinco fatores:
13
• Aprendizado sobre o mercado e sobre o ambiente: a elaboração de um

mapa de expectativa pode ajudar a organização a proporcionar um
valor superior ao oferecido por alternativas disponíveis no mercado;
• Marcas: quando desenvolve uma marca, a organização está, na

realidade, conquistando uma posição na mente do consumidor;
• Alianças, parcerias e redes: os vários públicos, que fazem alianças,

parcerias ou redes com a organização, precisam também conhecer sua
perspectiva futura, estabelecida pela visão e missão. Tal atitude
viabiliza o acesso a recursos complementares que a organização
precisa, de maneira a permitir seu melhor posicionamento competitivo.
• Competências distintivas: traz como ideia a combinação interna de

competências e sua exploração, de forma a torná-las únicas para se
atingir a visão, transformando-as em competências distintivas.
• Potencial humano: Para que as pessoas sintam-se motivadas pela

visão, elas precisam percebê-la como representando o futuro do qual
irão participar. O futuro precisa ser compartilhado por todos.
MISSÃO
A missão estabelece, segundo Maximiano (2004), o propósito ou as

razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua
utilidade para os clientes. Definir a missão significa entender qual
necessidade do mercado a organização satisfaz. No entanto, para
especificar a missão é necessário realizar uma autoanálise respondendo
as seguintes perguntas: “O que a organização está fazendo agora? Qual
sua utilidade para os clientes? Em que negócio estamos? Quem são
nossos clientes? A que necessidade estamos atendendo? Que papéis
estamos cumprindo? (MAXIMIANO, 2004, P. 397).
Pode-se entender que missão e propósito da empresa é

basicamente o porquê da existência da empresa, onde a mesma deve
14
visar o tipo de atividade que ira realizar, ou quais os objetivos a serem

atingidos para que haja um sucesso em um breve futuro.
Marques percebe que:
• a visão estabelece onde a organização quer chegar, a

missão delimita sua atuação no espaço de negócio
escolhido.
• A visão procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o

futuro, enquanto a missão implica na compreensão comum
do papel da organização em face da realidade, expressando
sua razão de existir.
Como exemplo, mostraremos a missão de uma empresa de energia

elétrica, a seguir:
Missão
"Prover soluções energéticas sustentáveis (1), com excelência e

competitividade(2) , atuando de forma integrada à comunidade (3) ."
(1) Ao prover soluções energéticas sustentáveis, estamos afirmando que

nossos compromissos não se resumem apenas à geração, distribuição e
comercialização de energia e serviços, mas, incluem, também, nossa
capacidade de integração e inovação que proporciona ao mercado maior
customização dos serviços e agilidade no atendimento de suas necessidades e
expectativas.
(2) A excelência e a competitividade expressam o jeito de ser do grupo

CPFL Energia, que busca a diferenciação e padrão de desempenho superior
em todas as suas atividades e iniciativas. Posicionar-se como líder de
mercado, reconhecido pela eficiência de suas operações e por suas práticas
diferenciadas de governança é essencial na estratégia de crescimento e
perenização dos negócios nos mercados regulado e livre de energia elétrica do
País e para manter sua atratividade no mercado de capitais.
15
(3) Reconhecemos que nossa organização é um organismo vivo,

integrante de um ecossistema complexo, e que nosso sucesso depende da
qualidade de nossos relacionamentos e da contribuição de todos os públicos
com os quais interagimos em particular das comunidades a que servimos.
FASE 2 – ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS

Marques expõe sobre as componentes do macroambiente
organizacional, constituído por variáveis ou forças incontroláveis que
condicionam as ameaças e oportunidades da organização. Entre essas
forças, destacam-se:
• A economia;
• A tecnologia;
• A demografia;
• A cultura;
• A política;
• A política econômica; e
• A natureza.
Este nível do ambiente externo proporciona as influências mais

amplas e significativas na vida de uma organização. Deste modo, podem-
se perceber as oportunidades e ameaças a sua atuação.
A análise do ambiente externo pode ser desenvolvida abrangendo

as seguintes dimensões: identificação e ordenação das forças ambientais.
Avaliação do impacto e avaliação do efeito do impacto.
Por exemplo, se há desemprego em um determinado período, pode

aumentar o índice de criminalidade, e assim, as empresas de segurança
precisam perceber a oportunidade para sua atuação. Já para uma
empresa que vende bens de consumo não duráveis, como por exemplo,
comestíveis, a redução nos gastos de consumo demandará uma
16
adaptação, como a redução do preço final de seus produtos. O

desemprego, por um lado, pode representar como ameaça, uma redução
do consumo. Pode, contudo, representar uma oportunidade para um
número muito grande de organizações: as que estão recrutando pessoas.
Há uma maior disponibilidade de pessoal qualificado.
Fig.3: empresas de segurança
Na perspectiva da organização, é importante que a mesma faça um

corte na variável que é de seu maior interesse.
É imprescindível avaliar o grau de impacto, as variáveis podem ter

impactos diferentes segundo essas dimensões de características
organizacionais.
• Porte da Organização: as variáveis têm influências

significativamente diferentes organizações de grande porte,
como a Petrobras ou a GM em relação àquelas de pequeno
porte. Uma das justificativas para essa onda de fusões que se
verificam na indústria e mesmo na atividade varejista é a
necessidade de obtenção de economias de escalas, inclusive
no processo de inovação.
• Setor em que opera: o conjunto de variáveis apresenta entre

si um grau de incerteza bastante diferenciado, segundo os
setores. Por exemplo, as variáveis que afetam uma empresa
17
de transportes coletivos interestaduais são significativamente

mais previsíveis do que os que afetam um estabelecimento
varejista.
• Natureza: conforme as organizações sejam públicas ou

privadas, as variáveis afetam-nas de maneira diferente.
• Mercados ou segmentos em que atua: as organizações que

atuam no mesmo setor ou trabalham com o mesmo tipo de
produto, mas que atuam em mercados diferentes requerem
cenários diferentes.
Marques não esquece de avaliar o impacto que essas variáveis podem

provocar na organização. Certas ocorrências ambientais têm efeito devastador
para algumas empresas, ao mesmo tempo em que proporcionam oportunidade
para outras: as chamadas oportunidades e ameaças. Por exemplo, o
desenvolvimento do fax transformou o telex em um equipamento obsoleto. O
fax modem e a Internet vão, também, transformar o fax em um recurso
obsoleto para transmissão de dados ou pelo menos limitar seu uso.
Fig. 4: Telex
FASE 3 – ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO, DAS PARCERIAS, DAS

REDES E DAS ALIANÇAS
No cenário empresarial atual de mudança e complexidade crescentes, a
imagem de empresas isoladas competindo no mercado de forma atomística
18
não é mais adequada (Gulati, Nohria & Zaheer, 2000). Para sustentar sua
vantagem competitiva, um número crescente de empresas no Brasil, como no
resto do mundo, está estabelecendo múltiplas alianças de diferentes tipos,
constituindo-se em redes, inclusive virtuais (Pitassi & Macedo-Soares, 2002).
Em particular no ambiente global, a busca da competitividade das empresas se
reforça sob esta perspectiva, onde é absolutamente decisivo o papel e a
importância das relações e redes inter-firmas que atravessam fronteiras das
indústrias e países.
No caso do Brasil, Tavares (2002) constatou que dois terços das maiores
empresas líderes (67%) estabelecem alianças estratégicas principalmente
buscando o compartilhamento de recursos /competências complementares e a
redução de custos. Sua pesquisa revelou também que já um terço das maiores
empresas líderes no país atua em redes estratégicas, sendo que a grande
maioria percebe que estas influenciam seu desempenho e mudam a natureza
da competição.
Este fenômeno não é exclusivo das grandes empresas no Brasil. Em

pesquisa recente da Deloitte (2002) as alianças estratégicas foram apontadas
como um dos fatores mais críticos para o crescimento das pequenas e médias
empresas que operam no Brasil.
FASE 4 – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro

dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da
organização. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada,
ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante
da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como
perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação,
sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais (CHANG,
2002).
19
A análise do ambiente interno é o instrumento que propiciará o

conhecimento dessas habilidades e competências. Deve ser conduzida
segundo as exigências de atuação visualizadas no ambiente externo e pelo
que se pretende para a organização, por meio de sua visão e missão.
A análise dos relacionamentos, indispensável para um posicionamento

competitivo; deverá também contribuir para orientar a configuração interna da
organização em termos de estratégias, processos, pessoas e recursos.
Marques (2009) aborda as diferenças de abordagens permitidas por esse tipo
de diagnóstico podem ser sintetizadas no chamado diagnóstico de conteúdo ou
no diagnóstico de processo.
Diagnóstico de Conteúdo: É realizado enfatizando o conteúdo e,

geralmente, por alguém externo à realidade analisada. Ele produz uma análise
baseada em sua própria visão e leitura do contexto. Deriva dela suas
recomendações.
Diagnóstico de Processo: são os próprios envolvidos que apreciam a

situação em que estão envolvidos, analisando-a e propondo recomendações.
Geralmente, utilizam um consultor externo que assume, no caso, o papel de
facilitador.
Os problemas que se manifestam na órbita organizacional assumem uma

variedade de formas e causas. Entre essas, estão a falta de uma delimitação
clara entre os níveis de decisão; as deficiências, ruídos ou bloqueios no
processo de comunicação; e, a ausência de recompensas e punições.
FASE 5 - VALORES E POLÍTICAS

Marques enfoca na fase 5 sobre a construção de uma organização que
deve basear-se em algo que se acredita e valoriza que torna-se o objetivo para
as ações e, à medida que são praticados continuamente, transforma-se em
normas. E toda organização possui um conjunto de normas e enunciados
baseados em suas crenças e valores para permear o comportamento e orientar
a ação de seus membros em face do ambiente externo e das relações internas.
Esse conjunto pode assumir nomes diferenciados, conforme seja a
20
ponderação, abrangência e significado que se quer dar ao mesmo, tais como

princípios, valores, crenças, doutrina, filosofia, ideário e políticas.
Esse autor utiliza o termo normas como uma designação genérica das
possibilidades de enunciados organizacionais orientados para estabelecer sua
conduta. Podem estar expressas por meio de:
- Princípios;
- Crenças e doutrina,
- Valores; ou
- Filosofias.
FASE 6 - ESTRATÉGIAS
Marques( 2007 ) relata nessa fase sobre a definição do termo estratégia,
que deriva da expressão grega strategos, que significa literalmente “a arte do
general". Até a época napoleônica, referia-se à arte e ciência de dirigir forças
militares durante um conflito. A partir dessa época, seu significado ampliou-se,
incorporando um contexto mais amplo, com a consideração de medidas
econômicas e políticas destinadas a aumentar as chances de vitória na guerra.
Esse autor admite ainda que atualmente, o termo tem uma concepção
mais abrangente do que a registrada pelos dicionaristas. Estes, de forma geral,
não lhe conferem um sentido mais amplo do que aquele empregado no
contexto militar. Sua incorporação à terminologia dos negócios deu-se a partir
da década de 60.
Enfocaremos nessa fase, especificamente sobre estratégias de

marketing, iniciando com Petrocchi (2002), que considera o marketing de
relacionamento uma estratégia fundamental, uma vez que compreende
atendimentos personalizados e a busca da fidelização. A formulação de
estratégias nesse caso depende do ramo de atuação ou segmentação, um
hotel, por exemplo, formula suas estratégias marketing definindo mercados e
características dos clientes que deseja atrair.
21
Para as estratégias de marketing podemos encontrar dois tipos de

classes: a segmentação e o marketing de relacionamento.
Para Petrocchi (2002) a segmentação pode ser geográfica (muito utilizada

no turismo, onde a distância é considerada uma das variáveis básicas do
mercado.), econômica (quando tem por base as faixas de renda dos
segmentos de mercado.) ou demográfica e social (quando os segmentos são
determinados por faixa etária, raça, profissão, etc.).
A segunda classe, a do marketing de relacionamento, tem como

estratégia as formas e a qualidade da relação com negócio-cliente. Está
comprovado que manter um cliente é muitas vezes mais barato que conquistar
um novo. A visão básica do marketing de relacionamento é a visão de longo
prazo na relação cliente-negócio, afirma Petrocchi (2002).
Petrocchi ainda diz que o marketing de relacionamento é a busca da

preservação do cliente, alcançando um nível elevado de atendimento e
incentivando a repetição da hospedagem, através de estímulos, bonificações e
tratamentos diferenciados.
Segundo o mesmo autor, o marketing de relacionamento tem como base:

Vantagens financeiras, tratamento diferenciado, estruturação e cadastro de
clientes e comunicação com clientes, destacando-se as oportunidades da
internet.
Outra questão relevante à formulação das estratégias nas empresas é o

grau em que as estratégias realizadas resultam de ações conscientemente
planejadas que se realizam conforme previsto. A posição estratégica de uma
empresa pode resultar ou não do cumprimento integral de planos anteriormente
estabelecidos.
De acordo com Mintzberg e Waters (1985), para a formulação de

estratégias e a posição estratégica propõe-se uma classificação de estratégias
realizadas: esta classificação pode-se dar da seguinte forma: estratégias
emergentes e estratégias deliberadas.
Estratégias deliberadas são as que se realizam da forma que foram

planejadas, através de um processo controlado; já as estratégias emergentes
22
são padrões consistentes realizados apesar de, ou não na ausência de

intenções.
Marques ainda ressalta que a estratégia deve ser mais do que um

somatório das ações ou táticas isoladas. É parte de toda a missão e visão de
uma organização e não apenas de uma de suas áreas. Deve ser o fio condutor
para o desenvolvimento de cada uma dessas áreas. Não pode estar, contudo
fora da esfera de ações organizacionais.
Para determinar o tipo de estratégia de marketing mais adequado a cada

produto a maioria dos gerentes de marketing utiliza-se do conceito de ciclo de
vida do produto. Segundo esse conceito, um produto percorre quatro fases
distintas ao longo de sua presença no mercado: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Em cada fase, vendas e lucros evoluem de modo
distinto, o que implica a adoção de estratégias de marketing distintas.
• Introdução é a fase de lançamento do produto, caracterizada: por

altos investimentos em marketing; por um crescimento lento em
vendas; por baixo lucros ou ate prejuízos; inexistência de economia
em escala; pelo desconhecimento do produto ou serviço pela
maioria do público-alvo.
• Crescimento é fase seguinte, quando a taxa de adoção do produto

pelos clientes potenciais é acelerada, as vendas crescem
acentuadamente e os lucros acompanham o crescimento das
vendas, à medida que se ganham economias de escala. Em geral,
as vendas do produto aumentam mais rapidamente do que a
demanda total do mercado, possibilitando os ganhos de
participação de mercado. É nesse estágio que surgem novos
concorrentes, que lançam outros produtos para aproveitar as altas
taxas de crescimento de demanda. O mercado fica mais
competitivo, exigindo maiores investimentos em marketing para
sustentar os ganhos de participação de mercado.
As empresas podem adotar estratégias para o crescimento:
23
- A estratégia de penetração refere-se a investimento em produtos

existentes no mercado em que a empresa já atua. Os investimentos serão
em melhorias de produto, comunicação e distribuição, visando acelerar os
ganhos de participação de mercado e vendas.
- A estratégia de desenvolvimento de produto refere-se ao

lançamento de um novo produto no mercado em que a empresa já atua.
Como exemplo, lançar um molho de pimenta para clientes da empresa,
que já consomem extrato de tomate e molho de alho. Os investimentos
serão, principalmente, no lançamento do produto, incluindo comunicação
e distribuição, visando acelerar os ganhos de participação de mercado e
vendas.
- A estratégia de diversificação refere-se ao lançamento de novos

produtos em mercados em que a empresa não atua. Como exemplo, uma
empresa que produz alimentos e lança produtos no mercado de outro
ramo, exige uma nova tecnologia, um novo processo produtivo e até
novos canais de distribuição. A estratégia de diversificação é aplicada
quando os negócios existentes estão em fase de maturidade ou declínio e
não dão o retorno adequado aos investimentos da empresa.
• Maturidade é a terceira fase do ciclo de vida, quando as vendas do

produto tendem a se estabilizar, acompanhando o crescimento
vegetativo do mercado, que é pequeno ou, até, nulo. Nessa fase,
há um grande número de concorrentes e a disputa pelo mercado
fica acirrada, já que o crescimento só é possível com a perda de
participação dos concorrentes.
• Declínio é a quarta fase do ciclo de vida, quando o produto fica

obsoleto e é gradativamente substituído por novos. Nessa fase, as
vendas são decrescentes e para minimizar prejuízos, algumas
empresas reduzem ou eliminam os investimentos, outras retiram o
produto do mercado, e há as que reduzem a distribuição,
24
atendendo exclusivamente aos segmentos de maior volume, ou os

preços, diminuem o número de itens ou versões de produto ou
deixam de investir em propaganda, tecnologia e inovações de
produto. Nesta etapa, é necessário reduzir custos para minimizar a
redução dos lucros.
Para que o produto alcance a liderança de mercado e crie vantagem

competitiva e valor para o cliente, o gerente de marketing deve adotar uma
estratégia de diferenciação, entendida como a estratégia que visa desenvolver
um conjunto de diferenças significativas e valorizadas pelo cliente para
distinguir seu produto do dos concorrentes.
A diferenciação poderá ser alcançada de cinco maneiras:
1. Preço ou vantagem de custo: A diferenciação por preço só é duradoura e

sustentável no médio e longo prazo se a empresa conseguir real vantagem
competitiva em custos e não puder ser imitada pela concorrência.
2. Atributos e benefícios do produto: A diferenciação por atributos e benefícios

do produto requer o desenvolvimento de inovações de produto que tenham
como base pesquisas de marketing, pesquisa e desenvolvimento de produtos e
novas tecnologias. O resultado será proporcional aos investimentos realizados
pela empresa e à sua competência em introduzir no mercado inovações que
não possam ser copiadas pela concorrência ou, pelo menos, que demorem a
ser copiadas.
3. Serviços agregados: A diferenciação por serviços agregados, por meio de

oferta combinada de produtos e serviços, é, muitas vezes, a única opção
estratégica possível, principalmente em mercados maduros e com produtos
não diferenciados, quando se esgotarem as possibilidades de inovação
tecnológica. Mas é preciso oferecer serviço que dificilmente possam ser
copiados ou cuja qualidade seja percebida e valorizada pelo cliente.
4. Canal de distribuição: A diferenciação por canal de distribuição pode ser

alcançada quando os produtos são distribuídos por meio de canais exclusivos,
que não podem ser utilizados pela concorrência.
25
5. Imagem da marca: A diferenciação por imagem significa criar na mente do

público uma imagem diferenciada e valorizada para a marca. Nos mercados
competitivos, em que a diferenciação por atributos e benefícios se torna cada
vez mais difícil, a imagem da marca é a principal geradora de vantagem
competitiva e valor para os clientes. O fator de marketing que contribui
decisivamente para a criação da imagem da marca é a propaganda.
FASE 7 – OBJETIVOS
Marques ressalta que a pode-se notar que uma empresa tem vários
objetivos, onde devera ser feita uma avaliação. Pelo executivo para que haja
um grau de importância para cada um deles, assim podendo ser notado quais
os objetivos que a empresa deverá priorizar para que obtenha um maior grau
de satisfação, onde a mesma também devera realizar os demais objetivos de
menor importância.
Esse autor refere-se aos alvos que deverão ser conquistados para
transformar a visão em realidade, por meio da canalização de esforços e
recursos ao longo de períodos de tempo predefinidos. Os objetivos buscam
especificar resultados em um horizonte de tempo pré-estipulados para seu
cumprimento. Esses podem abranger a dimensão externa e interna da
organização. Suas funções devem ser claramente compreendidas, suas fontes
oportunamente utilizadas e sua abrangência, prazos e forma estabelecida a
priori.
Marques enfoca os objetivos segundo três aspectos:
- Abrangência;
- Prazo; e
- Forma
1. Abrangência: quanto à abrangência, os objetivos podem ser gerais

e específicos:
26
- Gerais: abrangem toda a organização. A sua estipulação, é tarefa maior

da alta administração. E a partir dos objetivos definidos nesse nível que as
demais áreas identificam e definem os mais específicos para orientar sua ação.
- Específicos: relacionam-se às áreas ou projeto específicos da

organização. Esses objetivos estão mais afeitos aos demais níveis
organizacionais. Eles serão responsáveis por seu cumprimento.
2. Prazo: em termos de período de tempo estabelecido para seu

cumprimento, os objetivos podem ser distinguidos entre longo,
médio e curtos prazos.
• Objetivos a Longo Prazo: é, em geral, o mais importante e

de maior abrangência da organização. Na maioria das
vezes, corresponde ao também chamado de objetivo geral.
Sua operacionalização situa-se em termos de um prazo que
a organização considera longo. Esse varia de setor para
setor e de organização para organização. É de competência
da alta administração, uma vez que vincula, de maneira
mais incisiva, o destino da organização.
• Objetivos em Médio Prazo: são estabelecidos por meio do

parcelamento do objetivo a longo prazo em objetivos de
menor abrangência e em prazos intermediários. Sua
consecução em relação ao de longo prazo dá-se em
sequências menores de tempo e de atividades ou ações,
detalhando-se as atribuições de cada área ou projeto da
organização. Dizem respeito ao nível ou fracionamento da
organização e muitas vezes são chamados de objetivos
táticos ou mesmo operacionais.
• Objetivos em Curto Prazo: correspondem à decomposição

dos objetivos de médio prazo em conjunto de atividades a
serem cumpridas num breve espaço de tempo. Seu
atendimento dá-se no dia-a-dia da organização.
27
3. Forma: os objetivos podem ainda, ser expressos de forma

quantitativa e qualitativa.
• Quantitativos: devem ser vinculados a fatores passíveis de

quantificação. Essa é a maneira ideal de definir objetivos, ao
verificar em termos físicos e financeiros.
• Qualitativos: nem todos os objetivos são passíveis de quantificação

de forma objetiva. Os objetivos qualitativos, geralmente, são
utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores
de difícil quantificação e mensuração, impossibilitando esse
procedimento.
Em um classificado, encontramos uma vaga que designava para o

gerente de marketing, a seguinte função:
Quinta-feira, 29 de abril de 2010

GERENTE DE MARKETING E COMUNICAÇÃO
São Paulo-SP
Objetivos da área: Coordenar as atividade relacionadas a comunicação da

empresa para com o mercado e sociedade, através da administração de
assessoria de impressa e de agencias de publicidade, bem como
representando a organização em eventos e no levantamento de informações
mercadológicas, com o objetivo de auxiliar ações estratégicas e na melhoria da
imagem da empresa perante a sociedade.
Entendemos, portanto, que o profissional desta área, deve atuar de

modo a conhecer todos os objetivos da empresa, os outros departamentos, sua
visão, missão e seu mercado. Deve entender também de suas oportunidades e
riscos e, formular estratégias para atingir os objetivos.
28
FASE 8 : ORÇAMENTO
Tung (1994) define orçamento como sendo a apresentação dos
resultados antecipados de um plano, projeto ou estratégia estabelecida para
um determinado período. Para se ter uma compreensão apropriada do conceito
de orçamento, é preciso reconhecer que ele se aproxima do conceito de
sistema que integra todos os aspectos funcionais e operacionais de uma
empresa. É preciso reconhecer que não se trata de uma técnica separada que
pode ser concebida e utilizada independentemente do processo de
administração como um todo, ao contrário, o conceito geral de orçamento
envolve a integração de várias abordagens da estratégia de marketing, tais
como: previsão de vendas, orçamento em comunicação, estudos de viabilidade
de implementação de novos canais, de lançamento de novos produtos ou da
extensão de uma linha de produto, planejamento e controle da produção e o
planejamento estratégico.
Para a conclusão do Plano Estratégico de Marketing, é necessário que
sejam considerados aspectos de elaboração orçamentária e de análise de
investimentos para que se possam obter resultados que atinjam os objetivos
propostos e a partir daí, então, sejam determinadas as verbas orçamentárias.
Para Marques ( 2007), o detalhamento do orçamento é concretizado por
meio de rubricas, com vistas a contemplar as operações do dia-a-dia da
organização, como:
• Produção: aquisição de matérias-primas, insumos, manutenção do

maquinário e equipamentos, mudança de layout e instalações;
• Pessoas: gastos com recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento de manutenção;
• Administração: gastos com serviços, instalações, materiais,

equipamento, processo e sistemas;
• Marketing: desenvolvimento e manutenção de posições de

mercado, por meio de produtos atuais e novos, propaganda,
distribuição, promoção e vendas.
29
Um programa amplo de orçamentação envolve muito mais que um

orçamento periódico, ele compreende a aplicação de vários conceitos de
administração por meio de abordagens técnicas e etapas sucessivas. Implica
na aplicação do conceito global de planejamento e controle a todas as fases
das operações de uma empresa e na aplicação de um enfoque de sistemas. A
estrutura e implementação do orçamento consiste em cinco etapas distintas,
porém inter-relacionadas, conforme Gitman (1997): Geração de propostas,
avaliação e análise, tomada de decisão, implementação e acompanhamento.
Cada etapa do processo é importante; contudo a avaliação, a análise e a
tomada de decisão requerem maior tempo e esforço. Abaixo, serão descritas
cada uma dessas etapas.
A medida que o orçamento consegue espelhar as reais necessidades
financeiras de cada uma das áreas e de toda a organização, é possível avaliar
se há um equilíbrio entre as necessidades apontadas e disponibilidade para
sua alocação.
FASE 9 – DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE

Os objetivos e metas, além dos indicadores relacionados à utilização dos
recursos financeiros, humanos e materiais definidos para a implantação da
gestão estratégica, deverão ser periodicamente avaliados e controlados. É por
meio desse tipo de procedimento que os eventuais desvios entre o que foi
planejado e o efetivamente executado e suas causas poderão ser
oportunamente identificados e devidamente corrigidos. A avaliação e o controle
fecham o ciclo do processo de gestão estratégica e sua finalidade é indicar até
que ponto os cursos de ação previstos estão sendo cumpridos e em que grau
de apropriação à consecução das metas e objetivos. Pode indicar, ainda se os
últimos estão adequados às condições da realidade da organização.
A avaliação e o controle ocorrem em um contexto amplo e vinculado a

algumas decisões a serem tomadas no decorrer do processo de gestão
estratégica. A primeira é sua formalização. É comum a própria área
encarregada de conduzir esse tipo de processo ser encarregada pelo seu
controle, com a participação dos representantes das demais áreas. A segunda
30
questão é a do custo que incorre. Uma atividade dessa natureza não pode ter
um custo maior do que o beneficio que irá proporcionar.
Marques ( 2007 ) aponta a avaliação como o mecanismo que visa medir

a efetividade das ações. Consiste em identificar o impacto das decisões afeitas
ao processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu
cumprimento, como vimos, pode ser resultado de ocorrência externas e
internas à organização. O objetivo "aumentar o volume de vendas", por
exemplo, depende, para sua consecução, da evolução das forças
macroambientais, dos relacionamentos e da ação e da reação da concorrência.
Internamente, depende da qualidade do trabalho das pessoas, dos recursos
técnicos e financeiros alocados, além dos condicionamentos relacionados à
qualidade do processo decisório, à cultura organizacional e, ainda, das
dificuldades ou facilidades que podem surgir na obtenção e alocação desses
recursos.
Todos os gerentes de marketing precisam, diariamente, tomar decisões e

devem, para isso, escolher alternativas num mundo complexo e pleno de
incertezas (GARY et al., 1998). Na área de marketing de serviços, o problema
torna- se mais acentuado devido à necessidade de levar em conta,
simultaneamente, fatores e objetivos quantitativos e qualitativos, já que os
serviços caracterizam-se por sua dimensão intangível e por sua alta
variabilidade (RUST et al., 2000).
Em razão dessa complexidade, os decisores costumam desenvolver
modelos mentais de decisão que combinam fatos conhecidos com intuição,
raciocínio e experiência. Tais modelos são, porém, sujeitos a erros, pois se
baseiam em geral na experiência e no julgamento de uma única pessoa e
carregam, também, um viés de responsabilidade, isto é, uma propensão a
decidir de acordo com as exigências do cargo ocupado pelo decisor (Machado
et al, 2009).
Machado et al iniciam a pesquisa abordando como o homem tenta há
muitos anos entender os processos complexos de tomada de decisão através
da utilização de abstrações, heurísticas e raciocínios dedutivos, por vezes
calcando-se no estado-da-arte do conhecimento científico disponível. Ressalta
que:
31
“até a primeira metade do século XX, por exemplo,

utilizava-se basicamente a esperança matemática para a
tomada de decisão em condições consideradas aleatórias.
Verificava-se, no entanto, que, em certas condições, as
limitações e o consequente risco associado a tal tratamento
eram inaceitáveis. Na década de 50, em função da experiência
adquirida pelas forças aliadas na abordagem dos problemas
logístico-militares surgidos durante a II Guerra Mundial, deu-se
ênfase à solução dos problemas usando a então nascente
pesquisa operacional, originada daquela experiência,
explicitando-se assim a necessidade de buscar otimizar
simultaneamente custos, despesas e lucros”.
Desenvolveram-se então métodos estritamente matemáticos para

encontrar-se a solução ótima de um problema. A partir dessas experiências
iniciais, dispõem-se, hoje, de diversos métodos, adaptados para situações
específicas: alocação de carga, definição de percurso mínimo, otimização de
estoque, planejamento da produção etc. Esses métodos vêm sendo usados
ainda hoje em uma série de aplicações em praticamente todos os ramos da
atividade humana (GOMES et al., 2002).
Esse novo campo do conhecimento científico e empresarial assim
surgido, constituindo-se em uma evolução pós-moderna do enfoque
eminentemente positivista dos anos 60, passou a ser denominado Apoio
Multicritério à Decisão (GOMES et al., 2000).
A partir daquelas características, pode-se notar o esforço em se tentar
representar o mais fielmente possível as preferências do decisor ou do grupo
de decisores, mesmo que essas preferências não sejam totalmente
consistentes. Por outro lado, há que se notar, também, que a abordagem do
problema de decisão, sob o enfoque do Apoio Multicritério à Decisão, não visa
a apresentar ao decisor ou aos decisores uma solução definitiva ao seu
problema, elegendo uma única verdade representada pela ação selecionada.
Visa apoiar explicitamente o processo decisório, por meio da recomendação de
32
ações ou de cursos de ações a quem vai tomar a decisão. Se a qualidade da

informação disponível ao longo do processo de resolução de um problema
complexo é de inquestionável importância, também o é a forma de tratamento
analítico daquela mesma informação. Essa forma deve fundamentalmente
agregar valor àquela qualidade da informação, havendo, por conseguinte, uma
desejada simbiose entre a qualidade da informação e a qualidade do apoio à
tomada de decisão (MACHADO ET AL, 2003 ).
O Apoio Multicritério à Decisão, por meio dos seus vários métodos, é o
meio por excelência pelo qual tal simbiose se materializa (GOMES et al., 2000).
Um dos primeiros métodos surgidos, dedicados ao ambiente decisional
multicritério, é hoje talvez o mais extensivamente usado em todo o mundo.
Trata-se do método AHP clássico, criado pelo Professor Thomas L. Saaty em
meados da década de 70, segundo o qual o problema de decisão pode ser
geralmente decomposto em níveis hierárquicos, facilitando, assim, sua
compreensão e avaliação (SAATY, 1990).
Machado et al (2009) ressalta que o método AHP é uma ferramenta
para construir um modelo requisito básico (Phillips, 1982; 1983) para um
problema decisório, por meio do estabelecimento de uma estrutura hierárquica
de critérios e da facilitação do diálogo entre analista e agentes de decisão, e
afirma que ao entender suas limitações é perfeitamente justificável o uso do
método AHP.
O princípio geral do método AHP consiste em construir uma estrutura
hierárquica do problema decisório, efetuando-se, em seguida, uma série de
comparações relativas entre pares de elementos constantes da hierarquia e
finalizando o processo com uma síntese conducente a um vetor de prioridades,
a partir do qual se identifica o ranking de cada alternativa candidata à solução
do problema. Os critérios assim considerados, ao longo da hierarquia, podem
ser tanto quantitativos como qualitativos, o que caracteriza o AHP como um
dos primeiros e mais importantes métodos do Apoio Multicritério à Decisão.
Em síntese, a estruturação do problema pelo método AHP inicia-se com a
definição de um grande objetivo desejado. A partir deste, definem-se os
critérios e, dependendo da complexidade do problema, subcritérios, até a
33
extremidade inferior da estrutura hierárquica, na qual se relacionam as

alternativas viáveis.
Para cada grupo, formado por critérios e sub-critérios identificados, utiliza-
se uma matriz de comparações paritárias, em que são obtidos os níveis de
preferência por comparação. Ao final do processo de estruturação do modelo,
espera-se identificar a alternativa mais adequada para o grande objetivo
definido no início do processo, o qual se acha identificado com o topo da
hierarquia.
Além do resultado final obtido, o método AHP fornece uma medida de
consistência do resultado obtido, que representa o processo de julgamento do
decisor. Este ponto é fundamental para se ter uma relativa segurança quanto à
validade do resultado obtido. No entanto, dificilmente se obtém uma
consistência perfeita em um modelo decisório calcado no uso do método AHP,
embora seja também importante entender as reais causas de uma
inconsistência, que podem variar desde a falta de informação até um simples
lapso durante a modelagem do problema.
Machado et al (2009) utilizou o software Expert Choice, que foi a
ferramenta utilizada para operacionalizar o modelo decisório desenvolvido de
acordo com o método AHP. Eles afirmam que é um software bastante amigável
e de fácil navegação. Além do uso de técnicas de análise de decisão
convencionais, tal software permite que as pessoas envolvidas na decisão
elicitem suas preferências e efetuem julgamentos de valor segundo a
representação do problema de acordo com uma estrutura hierárquica. Na
aplicação sistemática dos princípios do método AHP, o software Expert Choice
permite percorrer todas as etapas do processo: construção do modelo,
avaliação por pares, síntese dos resultados e análise de sensibilidade.
A primeira etapa do método AHP consiste na decomposição do
problema/decisão em uma hierarquia, composta, no mínimo, de um objetivo,
critérios e alternativas. A Figura 5 mostra a estrutura hierárquica de um
problema de decisão de uma estratégia de marketing de serviço. A parte
superior da estrutura apresenta o enunciado do objetivo geral de decisão, neste
caso, “qual a estratégia mais adequada para a prestação do serviço?”. A
34
seguir, mais especificamente abaixo do objetivo geral, são listados os critérios

associados ao problema de decisão.
No estudo de caso aqui apresentado (MACHADO ET AL, 2003)
encontramos o atributo de Qualidade subdividido em Tempo de Atendimento
ao Cliente, Suporte Remoto, SuporteLogístico e Suporte Web. Essa hierarquia
é decomposta quantas vezes for necessárias, sendo adicionadas à sua
estrutura as alternativas disponíveis e mais adequadas.
Fig. 5: EXEMPLO DE HIERARQUIA PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP
O primeiro ponto a ser considerado é a determinação de uma escala de

valores
Machado et al (2003) mostram que, para comparação, que não deve
exceder um total de nove fatores, a fim de se manter a matriz consistente. No
exemplo da pesquisa desses autores foram considerados 7 fatores de acordo
com a tabela abaixo:
35
Fig.6: Escala de valores para comparação
Fig.7: Matriz de obtenção das prioridades

A Alternativa A aparece como a mais indicada para ser implementada, em
função dos critérios definidos e das suas respectivas importâncias.
Considerando-se a importância das metodologias de apoio à decisão

para as organizações, verificou-se que a grande versatilidade do método AHP
faz desse método uma importante ferramenta para o desenvolvimento e
implementação de estratégias de marketing. Ao mesmo tempo, o software
Expert Choice facilitou às pessoas da organização estudada envolvidas com o
processo decisório chegar a um modelo que atendesse à necessidade comum
a todos. Mesmo devendo ser consideradas algumas críticas quanto ao seu uso,
a utilização do AHP pode representar um diferencial competitivo perante a
36
concorrência, além de estimular a interação de várias pessoas, de diversas

áreas, envolvidas na estratégia em questão, o que tornou o modelo
desenvolvido muito mais robusto e completo. Ficou claro para os autores que
as estratégias de marketing de serviços podem e devem ser discutidas e
analisadas, baseadas em uma metodologia analítica pré- definida, em um
modelo construído a partir de um enfoque metodológico claro, em que o
conhecimento compartilhado das pessoas possibilitou uma decisão com
menores riscos e com maiores possibilidades de sucesso. A intangibilidade
caracterizada no ambiente de marketing de serviços passou, assim, a ser
corretamente analisada e medida.
Machado et al (2003) aplicaram o modelo que teve como objeto uma
decisão a ser tomada pela Xerox do Brasil, ao longo dos três últimos meses do
ano de 2002.
Para isso, os autores estudaram essa empresa, e perceberam que
sempre se caracterizou pelo suporte técnico a todos os equipamentos por ela
comercializados; mas, a partir de uma redefinição de sua missão, pela qual
passou a gerar todas as soluções possíveis para documentos, a variedade de
produtos atingiu uma amplitude tal que se tornou difícil assegurar a gestão de
todos os serviços de suporte. A tarefa de gestão desses serviços envolvia
treinamento, logística de peças e transporte, suporte de primeiro e segundo
nível, atualização técnica e outras atividades, requerendo, assim, importantes
recursos, além de know-how técnico e gerencial de alto nível.
Os autores também perceberam que, devido à redefinição de sua missão,
a Xerox do Brasil comercializa hoje equipamentos que não são produzidos por
ela. O modelo de decisão foi aplicado a uma categoria de produtos que se
insere nessa situação. São os chamados produtos designados como de
acabamento, terminologia utilizada para designar equipamentos de pré e pós-
impressão, usados principalmente em ambientes de produção e impressão de
documentos, que possibilitam a entrada diferenciada do papel nas impressoras
de grande porte ou a adequada preparação do papel na saída, em forma de
talões, envelopes, inserções etc.
37
A pesquisa realizada por esses autores visou a dar apoio à área de

marketing de serviços da Xerox do Brasil na decisão sobre a alternativa mais
adequada de suporte.
O estudo de caso da Xerox do Brasil apresentado por Machado et al
(2009) reforçou o conceito de que o Apoio Multicritério à Decisão alcança
efetivamente seu objetivo essencial de apoiar um complexo processo decisório
e de gerar recomendações sobre as ações que devem ser objetos da tomada
de decisão, longe de simplesmente propor uma solução monodimensional – e,
por conseguinte, limitada – para o problema, como uma verdade única e
absoluta. Os especialistas da Xerox do Brasil envolvidos no processo de
decisão de marketing de serviços avaliaram as informações disponibilizadas
pelo Expert Choice e adicionaram às recomendações apresentadas o
conhecimento acumulado de cada um nas áreas afetadas pela decisão
estratégica a ser tomada.
Segundo os mesmos autores, o resultado mostrou-se satisfatório,
principalmente no que se refere à utilização de uma metodologia de apoio à
tomada de decisão para problemas no ambiente de marketing e à interação
entre os responsáveis por diversas gerências da diretoria dessa mesma área
de marketing, sugeriu a realização de novas pesquisas. Entre ela, destaca-se a
proposta de utilização de métodos de apoio à tomada de decisão para
questões associadas ao lançamento e à retirada de um produto do mercado,
aspecto de expressivo interesse para a empresa e fortemente relacionado com
a gestão do ciclo de vida do produto.
Machado et al (2003) ainda ressaltaram que o modelo limita-se às
situações de marketing de serviços, não sendo amplamente aplicado às
decisões estratégicas que envolvam produtos e que toda a definição dos pesos
relativos de cada critério e subcritério que compõem o modelo deve ser feita
baseada no conhecimento e experiência dos profissionais da empresa em que
o modelo será utilizado.
FASE 10 – FORMULAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO E DE

RESPONSABILIDADES
Marques (2007) relata algumas medidas finais para assegurar que os
objetivos sejam alcançados.
38
Uma medida é elaboração de uma matriz de gerenciamento com

identificação das respectivas responsabilidades e prazos. Outra consiste em
assegurar as fontes dos recursos necessários à materialização das várias
atividades detalhadas durante seu processo, criar mecanismos de manutenção
do comprometimento e participação dos níveis envolvidos e definir os pontos
de verificação.
Essas e outras medidas e correções deverão ser levadas em conta

sempre que a continuidade na implementação da gestão estratégica se ver
ameaçada tanto por eventos externos como internos.
FASE 11 – IMPLANTAÇÃO
Consiste em colocar em prática as ações planejadas Ao longo de
determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos
organizacionais.
Benevides e Marinho (2004) mostraram em seus estudos conceitos e

estratégias de marketing, como forma de auxiliar as Instituições de Ensino
Superior a terem êxito financeiro e atingir os objetivos, sendo o principal a
manutenção de seus cursos e sua expansão. Relatam sobre os problemas de
marketing enfrentados por faculdades e de universidades entre outras
Instituições de Ensino, levando ao declínio do número de alunos potenciais, a
não renovação de matrículas, a falta de contribuições, doações e outros
recursos para enfrentarem os custos sendo estes um alertas sobre a
dependência das mesmas em relação ao mercado que atendem.
Tais autores relatam também que as IES não percebem que por não
terem um acompanhamento e assessoria especifica em marketing, atitude esta
alertada por SIMFRONIO (2003-p.10): “ Um administrador, principalmente
recém-formado, precisa conhecer ferramentas alternativas para implementar
mudanças” elas podem não obterem êxito num mercado tão competitivo. “O
cerne do problema está na sua necessidade de ser resolvido e esta solução só
poderá aparecer na medida em que o sujeito se adentra na realidade, quando
aprende a usar os conhecimentos disponíveis para arrancar sempre mais
informações do real ate torná-lo compreensível”.CANDAU (1983).
39
Benevides e Marinho (2004) expõem na pesquisa que a IES (Instituição

de ensino superior) precisa adotar ou planejar um sistema que seja aceitável
ao seu público e que atenda suas necessidades. Estes autores se apoiam nos
critérios a seguir, que são propostos por MILLER (1980), para faculdades
pequeno porte. Deve haver apoio da alta administração. O conselho e o diretor
devem determinar se desejam um processo de planejamento formal e, em caso
de afirmativo, como evidenciarão seu apoio; representantes dos departamentos
devem estar envolvidos no processo. Representantes do corpo docente,
administração, funcionários, alunos, conselheiros, ex-alunos e da comunidade
devem ter oportunidade de contribuir para o planejamento; os objetivos do
processo devem ser fixados, e a obtenção do apoio de todos os envolvidos é
fundamental; o processo deve ser definido em etapas discretas e específicas
que produzam resultados para serem usados em tarefas subsequentes; o
processo não deve ser dominado por uma pessoa ou comitê; não deve ficar
isolado – funcional, política ou geograficamente; deve incluir a necessidade de
avaliações periódicas; deve incluir feedback para as partes envolvidas após
cada estágio implementado; os critérios e técnicas de avaliação devem ser
identificados antes da implementação.
Para que atinja os objetivos da instituição de ensino, é preciso que haja

uma estratégia de marketing, que, segundo KOTTER & FOX (1994), consiste
de um conjunto de decisões coordenadas sobre: Mercados-Alvo: o Diretor deve
esboçar uma estratégia de marketing para atender as metas e aos objetivos de
estudantes potenciais mais atraentes. Os critérios podem incluir idade, sexo,
renda, local de residência e outras variáveis. Junto com seus funcionários, ele
deve avaliar cada mercado sob estes critérios para selecionar os
potencialmente validos que atendam os requisitos de admissão
Composto de marketing: Ele deve planejar um composto estratégico de

marketing que responda questões básicas como enfatizar contatos pessoais ou
pelo correio com orientadores de faculdades isoladas, ou contatar
individualmente os estudantes dessas faculdades por mala direta ou
propaganda de massa. Depois, deve desenvolver um composto tático de
marketing. Para o mercado de alunos das faculdades isoladas da área
metropolitana, ele pode decidir contratar ou designar um funcionário para fazer
40
visitas, além de confiar em malas diretas informais enviadas a conselheiros

educacionais de faculdades mais distantes. Para aumentar o
número de matriculas de alunos provenientes de escolas de ensino médio, o

diretor precisa selecionar um composto de marketing diferente.
Os autores também discutam sobre o nível de despesas de Marketing,

pois quando um departamento de admissão adota uma abordagem de
marketing para estudantes potenciais, geralmente, necessitará aumentar seu
orçamento de despesas, e se existir concorrência, a IES pode constatar no
decorrer do tempo que deverá gastar mais dinheiro por matrícula. É preciso
estar atento às estratégias de consolidação tem por objetivo garantir a
sustentabilidade do que já foi conquistado, criando alicerces sólidos e
melhorando a imagem da qualidade percebida por seu público-alvo. A principal
estratégia de consolidação – que também é uma estratégia de crescimento – é
a diferenciação.
Os autores concluem seus estudos afirmando que, se as Instituições de

Ensino se quiserem permanecer no mercado, devem preocupar-se com a
qualidade de seus serviços e satisfação de seus clientes, por isso a
necessidade de serem administradas como uma empresa e que o marketing
aplicado às instituições de ensino tem que funcionar como um instrumento que
permita a melhoria da qualidade dos seus serviços e consequente aumento do
número de alunos. Usando de argumentos como, metodologia, prática
educacional, professores treinados, material didático atualizado, valorização do
ser humano e de valores morais e espirituais pode ser uma boa técnica de
venda.
Benevides e Marinho (2004) ainda ressaltam sobre a boa propaganda,

que pode captar cliente, mas por curto tempo se não forem fundadas na
verdade e na ética, pois clientes exigem qualidades e diferenciação uma
empresa de sucesso possui ambiente e clientes satisfeitos e a Instituição de
Ensino que não se adequar a esta realidade, verá seus stakeholders
desaparecerem junto com o seu lucro, e terminará sucumbindo ou sendo
comprada pelo concorrente. O marketing aplicado a IES, tem de ser baseado
na ética, na transparência das relações entre diferentes públicos que
41
dependem da organização, necessitando que as ações vinculadas ao

planejamento estratégico de marketing sejam sistêmicas e focadas em
resultados
Considerações finais
Terminamos aqui este módulo que teve como objetivo aperfeiçoar a visão
estratégica do profissional de Marketing, para isso é preciso sempre lembrar de
que tudo inicia com um planejamento e, durante o processo, é necessário
avaliar as implicações de cada etapa.
42
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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GESTÃO

2. Processo De Planejamento. ................................................................................ 7

Análise Do Ambiente Externo ................................................................................. 7

Análise Interna ........................................................................................................ 8

3. Fases Para Desenvolver O Processo De Gestão Estratégica .......................... 9

Fase 1 - Delimitação Do Negócio, Formulação Da Visão, Da Missão E O

Fase 2 – Análise Das Forças Macroambientais .................................................... 16

Fase 3 – Análise Do Ambiente Competitivo, Das Parcerias, Das Redes E

Fase 4 – Análise Do Ambiente Interno ................................................................. 19

Fase 5 - Valores E Políticas.................................................................................. 20

Fase 6 - Estratégias .............................................................................................. 21

Fase 7 – Objetivos ................................................................................................ 26

Fase 8 : Orçamento ............................................................................................. 29

Fase 9 – Definição Dos Parâmetros De Avaliação E Controle ............................. 30

Fase 10 – Formulação De Um Sistema De Gerenciamento E De

Fase 11 – Implantação ......................................................................................... 39

Considerações Finais ............................................................................................ 42

4) Referências Bibliográficas ................................................................................ 43

INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

GRACIOSO (1996, p.190), afirma que gerenciar estrategicamente; “(...),

Iniciamos nosso estudo, através da pergunta: Quem é o profissional de

“Um profissional de marketing é alguém que busca uma

Sabemos da importância do profissional de marketing dentro da

“Profissionais de marketing não criam necessidades: as

Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: Strategic Enterprise

Santos (2009) nos mostra que em uma organização são apresentados

a) Planejamento estratégico; este é elaborado geralmente pela alta

b) Planejamento tático; é desenvolvido por profissionais da média gerência e

O Planejamento Tático tem pôr objetivo otimizar determinada área de

c) Planejamento operacional; é considerado como formalização,

O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização,

Portanto, nesta situação, tem-se basicamente, os planos de ação ou

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

· os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

· os procedimentos básicos a serem adotados;

· os produtos ou resultados finais esperados;

· os responsáveis pela sua execução e implantação

GRACIOSO (1996, p.194), destaca que “(...) processo de planejamento

De modo geral, é preciso reconhecer que o planejamento é um processo

A análise da situação atual tem como objetivo avaliar os recursos

Divide-se então a análise da situação atual em duas partes, a análise do

Análise do ambiente externo

Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos

Esta definição é verdadeira, assim que assumimos as organizações como

No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá

Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos

Os estudos dos pontos fortes e fracos da organização são realizados

O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu

Através do benchmarking, a organização pode observar em outras

3. FASES PARA DESENVOLVER O PROCESSO DE GESTÃO

Baseando-nos em MARQUES (2007), que em seu livro: Diário de um

1ª FASE - Delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e o

2ª FASE - Análise macroambiental.

3ª FASE - Análise do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos da

4ª FASE - Análise do ambiente interno.

5ª FASE - Valores e Políticas.

6ª FASE - Formulação e implementação de estratégia.

7ª FASE - Definição de objetivos.