Livro Fundamentos Da Qualidade

Fundamentos da
Qualidade
Prof. Fernando Eduardo Cardoso
Prof.ª Eliza Damiani Woloszyn Batista
2017
Copyright © UNIASSELVI 2017
Elaboração:
Prof. Fernando Eduardo Cardoso
Prof.ª Eliza Damiani Woloszyn Batista
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.562015195
C268f Cardoso, Fernando Eduardo
Fundamentos da qualidade / Fernando Eduardo Cardoso;

Eliza Damiani Woloszyn Batista: UNIASSELVI, 2017.
186 p. : il.
ISBN 978-85-515-0090-3
1.Gestão de qualidade – métodos estatísticos.

I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Caro acadêmico!
A qualidade vem evoluindo ano após ano. Desde os primórdios já

se falava de qualidade, mas foi apenas nos anos 1920 que o tema passou
a ter ênfase, bem como importância maior. Hoje em dia a qualidade não
é mais um diferencial organizacional, mas, sim, questão necessária para
o desenvolvimento, consolidada ao longo do tempo, obtendo vantagem
competitiva para a organização.
Este livro de estudos está organizado de forma a proporcionar a

você o conhecimento sobre a gestão da qualidade, para tanto, foi dividido
em três unidades.
A Unidade 1 apresenta conceitos da qualidade, proporcionando

conhecimento inicial sobre a diversidade existente sobre o termo
qualidade. Na sequência é apresentada a evolução do conceito de
qualidade, abordando sua história e como se transformou para chegar aos
dias atuais. Por fim, veremos os principais pesquisadores da qualidade,
também chamados os gurus da qualidade, abordando suas histórias e
principais contribuições para a gestão da qualidade.
A Unidade 2 apresenta as eras da qualidade, de forma a melhor

classificar o desenvolvimento da qualidade no mundo ao longo de sua
história. Também será foco dessa unidade o conceito de qualidade total,
apresentando sua importância para o desenvolvimento da qualidade. Na
sequência será abordado o lado humano da qualidade, com seus agentes
envolvidos no processo. Por fim, serão apresentadas as certificações ISO,
bem como as certificações dos 5S.
A Unidade 3 apresenta a introdução às ferramentas da qualidade,

abordando algumas das principais ferramentas de gestão da qualidade,
como Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Fluxograma e Folha
de verificação. Também será abordado o Método de análise e soluções de
problemas, também chamado de MASP. Na sequência daremos destaque
ao PDCA e, por fim, apresentaremos um plano de ação, mostrando como
usar ferramentas como PDCA, 5W2H, GUT, no processo de decisão.
III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – CONCEITOS, EVOLUÇÃO E PRINCIPAIS PESQUISADORES DA
QUALIDADE .............................................................................................................. 1
TÓPICO 1 – CONCEITOS DE QUALIDADE .................................................................................. 3

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 3
2 CONCEITOS ESSENCIAIS DE QUALIDADE E SUAS DECORRÊNCIAS ........................... 4
2.1 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE . ................................................................................. 4
2.2 A QUALIDADE SEGUNDO O DOMÍNIO PÚBLICO ............................................................. 5
2.3 AS CONCEPÇÕES USUAIS DA QUALIDADE E SUAS DECORRÊNCIAS ........................ 5
2.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DAS MÚLTIPLAS CONCEPÇÕES DA QUALIDADE:
AS FALHAS ......................................................................................................................................7
2.5 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DAS MÚLTIPLAS CONCEPÇÕES DA QUALIDADE:
AS OPORTUNIDADES ..................................................................................................................8
2.6 CRIANDO UM CONCEITO ESTRATÉGICO PARA A QUALIDADE ...................................8
2.7 VISÃO DA QUALIDADE: O CONSUMIDOR ...........................................................................9
RESUMO DO TÓPICO 1 ..................................................................................................................... 14
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................... 15
TÓPICO 2 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE .................................................... 17

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 17
2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE NO MUNDO .............................................. 17
3 A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO ............................................................................ 19
RESUMO DO TÓPICO 2 ..................................................................................................................... 21
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................... 22
TÓPICO 3 – PRINCIPAIS PESQUISADORES DA QUALIDADE ...............................................23

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................23
2 W. EDWARDS DEMING .................................................................................................................. 25
3 JOSEPH M. JURAN .............................................................................................................................28
4 PHILIP B. CROSBY ............................................................................................................................ .31
5 KAORU ISHIKAWA .......................................................................................................................... 34
6 GENICHI TAGUCHI ......................................................................................................................... .39
7 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM ............................................................................................... .41
LEITURA COMPLEMENTAR ..............................................................................................................43
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................................46
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................47
UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL ................................. 49
TÓPICO 1 – ERAS DA QUALIDADE .................................................................................................51

1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................51
2 ERA DA INSPEÇÃO ............................................................................................................................52
3 ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO ..............................................................................................53
3.1 CAUSAS DE VARIAÇÃO ............................................................................................................ .55
VII
3.1.1 Causas comuns .......................................................................................................................... 56
3.1.2 Causas especiais . ....................................................................................................................... 56
4 ERA DA GARANTIA DE QUALIDADE ............................................................................................ 56
4.1 PERDAS INTERNAS ......................................................................................................................... 57
4.2 PERDAS EXTERNAS ......................................................................................................................... 58
5 ERA DA GESTÃO TOTAL DA QUALIDADE ................................................................................... 58
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................................................... 60
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................... 61
TÓPICO 2 – CONCEITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ............................................... 63

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 63
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .................................................................................................... 64
2.1 COMPOSIÇÃO ................................................................................................................................... 66
2.1.1 Qualidade específica .................................................................................................................. 66
2.1.2 Preço baixo .................................................................................................................................. .67
2.1.3 Pontualidade de entrega ........................................................................................................... .67
2.1.4 Segurança na utilização ............................................................................................................ 67
2.1.5 Moral da equipe ......................................................................................................................... .68
2.2 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .......................................................... .68
2.2.1 Satisfação total dos clientes ...................................................................................................... .68
2.2.2 Desenvolvimento de recursos humanos ................................................................................ .69
2.2.3 Gerência participativa ............................................................................................................... .69
2.2.4 Aplicação dos objetivos ............................................................................................................ 70
2.2.5 Gestão de processos .................................................................................................................. 71
2.2.6 Divulgação das informações .................................................................................................... .71
2.2.7 Não aceitação de erros .............................................................................................................. .71
3 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ......................................................................................... 72
3.1 ETAPAS DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES .............................................................. .73
3.2 DESDOBRAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS ESTRATÉGICAS .................. 74
4 GERENCIAMENTO DA ROTINA ........................................................................................................ 76
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 78
5 LEAN MANUFACTURING COMO GESTÃO DA QUALIDADE ................................................... 79
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................................................... 80
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................................................... 83
AUTOATIVIDADE ..................................................................................................................................... 84
TÓPICO 3 – CERTIFICAÇÕES ISO ......................................................................................................... 85

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 85
2 HISTÓRICO ............................................................................................................................................... 86
3 CERTIFICAÇÃO ....................................................................................................................................... 88
4 VISÃO GERAL DA ISO 9001 ................................................................................................................. 88
4.1 PROCESSOS DE AUDITORIA DA QUALIDADE ......................................................................... .89
4.2 ISO 9000 – VERSÃO 2000 .................................................................................................................. .91
4.3 ISO 9000 – VERSÃO 2008 .................................................................................................................. .92
4.4 REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9001 ............................................................ .93
4.4.1 Requisitos gerais e de documentação do sistema da qualidade ISO 9001:2008 ............... .94
4.4.2 Requisitos de responsabilidade da direção ............................................................................ .94
4.4.3 Requisitos de gestão de recursos ............................................................................................. .95
4.4.4 Requisitos de realização do produto ...................................................................................... .97
4.4.5 Requisitos de medição, análise e melhoria ............................................................................ .97
4.5 CERTIFICAÇÃO DE SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9001 ....................................................... .98
VIII
RESUMO DO TÓPICO 3 .................................................................................................................. .100
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 101
TÓPICO 4 – PROGRAMA 5S ........................................................................................................... 103

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 103
2 O QUE É O PROGRAMA 5S ......................................................................................................... 104
3 IMPLANTANDO O 5S ................................................................................................................... 104
4 SIGNIFICADO DE 5S .................................................................................................................... .105
4.1 SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI) ............................................................................................ .105
4.2 SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON) ...................................................................................... 106
4.3 SENSO DE LIMPEZA (SEISO) ...................................................................................................107
4.4 SENSO DE SAÚDE E PADRONIZAÇÃO (SEIKETSU) ....................................................... . 108
4.5 SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) ....................................................................... . 109
5 VISÃO GERAL DO 5S .................................................................................................................... .110
RESUMO DO TÓPICO 4 .................................................................................................................. 112
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 113
UNIDADE 3 –TÉCNICAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE ............................................................................................................. 115
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................... 117

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 117
2 FLUXOGRAMA ............................................................................................................................... 117
3 DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................................. 121
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ....................................................................................................... .124
5 FOLHA DE VERIFICAÇÃO .......................................................................................................... .126
6 MATRIZ DE GUT ............................................................................................................................ .129
RESUMO DO TÓPICO 1 .................................................................................................................. 132
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ .133
TÓPICO 2 – MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ................... 135

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 135
2 USO DO MASP ................................................................................................................................. 136
3 ETAPAS DO MASP .......................................................................................................................... 137
3.1 ETAPA 1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... .138
3.2 ETAPA 2 – OBSERVAÇÃO ........................................................................................................ .140
3.3 ETAPA 3 – ANÁLISE .................................................................................................................. .140
3.4 ETAPA 4 – PLANO DE AÇÃO ...................................................................................................141
3.5 ETAPA 5 – EXECUÇÃO ............................................................................................................. .142
3.6 ETAPA 6 – VERIFICAÇÃO ........................................................................................................ .142
3.7 ETAPA 7 – PADRONIZAÇÃO .................................................................................................. 1. 43
3.8 ETAPA 8 – CONCLUSÃO ......................................................................................................... .144
RESUMO DO TÓPICO 2 ................................................................................................................... 145
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................. 146
TÓPICO 3 – BENCHMARKING COM FOCO NA GESTÃO DA QUALIDADE ................... 149

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 149
2 CONCEITOS DE BENCHMARKING .......................................................................................... 150
3 MITOS DO BENCHMARKING .................................................................................................... 151
4 TIPOLOGIA BENCHMARKING .................................................................................................. 153
IX
5 PRINCÍPIOS DO BENCHMARKING ............................................................................................... .155
RESUMO DO TÓPICO 3 ...................................................................................................................... .163
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ .164
TÓPICO 4 – PLANO DE AÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE COM BASE NO PDCA .... .165
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 165
2 CONCEITUALIZAÇÃO DO PDCA .................................................................................................. 166
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 174
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 175
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 177
X
UNIDADE 1
CONCEITOS, EVOLUÇÃO E
PRINCIPAIS PESQUISADORES DA
QUALIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Nesta unidade vamos:
• conhecer os principais conceitos de qualidade;
• conhecer a evolução dos conceitos de qualidade;
• conhecer os principais pesquisadores da qualidade.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está organizada em três tópicos. Em cada um deles você
encontrará diversas atividades que o(a) ajudarão na compreensão das
informações apresentadas.
TÓPICO 1 – CONCEITOS DE QUALIDADE
TÓPICO 2 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
TÓPICO 3 – PRINCIPAIS PESQUISADORES DA QUALIDADE
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
CONCEITOS DE QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
A qualidade vem desempenhando seu importante papel ao longo dos
anos, no que se refere à consolidação da vantagem competitiva. O aumento da
qualidade está diretamente ligado à satisfação do cliente, o que vai levar ao
aumento da produtividade, proporcionada pela redução do desperdício e do
retrabalho. A qualidade acaba gerando redução nos custos, que gera aumento da
lucratividade das organizações.
Segundo Augusto (2009), o conceito de qualidade é algo conhecido desde

os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. “Naquela época
já existiam inspetores que aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não
cumpriam as especificações governamentais”, afirma o professor.
A palavra/termo qualidade possui extrema diversidade de interpretações

dadas por vários estudiosos e organizações. Cada um desses procura definir a
qualidade de modo coeso, assimilável e, principalmente, aplicável a todos os
ramos de atividade e portes empresariais (RAMOS, s.d.).
A qualidade cria uma expectativa de receber o que lhe foi prometido

por um padrão preestabelecido pela organização, ao ofertar o produto. Existem
produtos para os mais diversos públicos e classes. O sucesso de cada organização
está em entregar o nível de qualidade que foi prometido, lembrando que sem
qualidade, por melhor que seja o projeto, o produto, o serviço ofertado, o mercado
tende a não aceitar.
3
UNIDADE 1 | CONCEITOS, EVOLUÇÃO E PRINCIPAIS PESQUISADORES DA QUALIDADE
2 CONCEITOS ESSENCIAIS DE QUALIDADE E SUAS

DECORRÊNCIAS
A escolha do conceito de qualidade é importante, pois após sua definição
será necessário definir os princípios da gestão da qualidade que definirão as
características gerais e as formas de atuação da gestão da qualidade, a qual estará
atrelada ao conceito escolhido de qualidade.
Segundo Paladini (2009), os princípios da gestão da qualidade devem ter

estrutura consistente, solidamente embasada, já que serão adotados por todas as
áreas e todos os setores, definirão todos os procedimentos e, enfim, terão impacto
sobre todas as pessoas que atuam na organização. Por isso, a determinação de
princípios é feita com base em referenciais cuidadosamente selecionados, que se
constituem, em última análise, no conjunto de elementos utilizados para definir
cada diretriz. No caso da gestão da qualidade, estes referenciais são os conceitos
adotados para qualidade, ou seja, a forma como a organização escolheu para
viabilizar a qualidade em processos e em produtos.
De forma a proporcionar a melhor análise dos princípios que regerão as

operações da gestão da qualidade, passamos a analisar os vários conceitos da
qualidade que dão suporte a estes princípios e definem, com clareza, a diretriz de
ação da organização em termos da qualidade.
O conceito de qualidade, segundo Paladini (2009), pode ser listado e

analisado em sete classificações, que dão suporte aos princípios de qualidade: (i)
evolução do termo qualidade, (ii) a qualidade segundo o domínio público, (iii) as
concepções usuais da qualidade e suas decorrências, (iv) implicações gerenciais
das múltiplas concepções da qualidade: as falhas, (v) implicações gerenciais das
múltiplas concepções da qualidade: as oportunidades, (vi) criando um conceito
estratégico para a qualidade, e (vii) visão da qualidade: o consumidor.
2.1 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE

O conceito de qualidade muda ao longo do tempo, variando de acordo
com os princípios organizacionais e sociais. Segundo Paladini (2009), se a forma
de conceituar qualidade muda com o passar do tempo, alteram-se, também, os
princípios de operação das estruturas e a natureza das ações destinadas a viabilizar
a opção pela qualidade. Assim, a gestão da qualidade deve criar, permanentemente,
um ambiente compatível com os conceitos da qualidade hoje em vigor ou aqueles
selecionados pela organização para nortear sua atuação.
As organizações estão inseridas em um ambiente cada vez mais dinâmico,

um ambiente incerto e complexo. As pressões exercidas pelo meio ambiente em
que a organização está inserida, estão relacionadas ao uso de recursos naturais,
mudança de legislação, concorrência, problema econômico, mudança da condição
social e política, bem como inovação tecnológica.
4
TÓPICO 1 | CONCEITOS DE QUALIDADE
Conforme apresentado por Paladini (2009), existem duas situações em que

se observa com maior intensidade a mudança de conceitos da qualidade.
Primeiro – Natureza: refere-se à natureza do conceito. Pode-se considerar,

por exemplo, que a variedade de cores já foi considerada com qualidade do produto
“tinta”. Hoje, tonalidades específicas, diferenciadas, ainda que em menor número,
podem ser mais adequadas ao gosto do mercado.
Segundo – Alcance: envolve o alcance do conceito. Tempos atrás, bom preço

e boa qualidade eram características mutuamente exclusivas de um produto. Algo
do tipo: o que é barato não presta; o que é bom é caro. Hoje, o preço é um item que
diferencia o produto ante seus concorrentes. E ele é fixado, em boa medida, como
decorrência dos esforços de gerar qualidade no processo produtivo, em ações que
minimizem custos.
2.2 A QUALIDADE SEGUNDO O DOMÍNIO PÚBLICO

O termo qualidade apresenta características que implicam dificuldades
decorrentes do fato de não ser um termo técnico exclusivo, usado só por pessoas
entendidas no assunto. Trata-se de um termo de domínio público, perfeitamente
incluído no senso comum das pessoas. Isto implica dizer que não se pode definir
qualidade de qualquer modo, na certeza de que as pessoas acreditarão ser este
seu significado, porque o termo é conhecido no dia a dia delas (PALADINI, 2009).
A qualidade faz parte do dia a dia das pessoas, é um termo que se

encontra no domínio público, todos conhecem o termo qualidade, no seu ponto
de vista. Desta forma, o conceito de qualidade apresenta diversos entendimentos,
variando de acordo com a cultura, vivência, experiências práticas, sociais que
cada pessoa vivencia.
2.3 AS CONCEPÇÕES USUAIS DA QUALIDADE E SUAS

DECORRÊNCIAS
Adotar conceitos equivocados da qualidade pode conduzir ao processo
gerencial associado à sua produção para situação que pode comprometer ações
e resultados, com projetos cruciais em termos de competitividade (PALADINI
2009). Seguem alguns exemplos listados por Paladini (2009), em que o autor
relaciona diferentes conceituações para qualidade.
• Há quem pense que qualidade seja o mesmo que perfeição. Efeito deste
entendimento: a qualidade atingiu um estágio que não comporta mais
mudanças. Implicações nas diretrizes e ações da gestão da qualidade: o que é
perfeito não pode melhorar mais.
5
• Há quem pense que qualidade é uma questão intrínseca de cada pessoa.

Deste modo, qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas. Efeito deste
entendimento: não há como estruturar com clareza o conceito da qualidade,
já que faltam informações que permitam identificar, entender e classificar as
diversas visões de cada consumidor diante de cada bem ou serviço. A gestão
da qualidade, assim, passa a ser exercida intuitivamente, por profissionais que
têm “faro” ou “sensibilidade” para a questão.
• Há quem pense que qualidade seja o mesmo que um bom processo produtivo.
Ou seja: a qualidade é própria de quem consegue fabricar qualquer coisa,
bastando apenas ter em mãos o projeto. Efeito deste entendimento: este é
um caso de empobrecimento do conceito da qualidade, onde se leva em
consideração apenas a relação do projeto e produto.
• Há quem pense que qualidade nunca muda. Apesar de fortemente fragilizada

pela força dos fatos e pela própria realidade dos mercados, esta crença persiste
e é invocada por aqueles que utilizam, por exemplo, produtos que parecem
eternos. Por exemplo, a aspirina.
• Há quem pense que qualidade seja uma abstração, um devaneio, um ente

irreal. Por isso, não pode ser definida com um mínimo de nitidez. Efeito deste
entendimento: a qualidade é algo inatingível do ponto de vista prático, um
estado ideal, sem contato com a realidade.
• Há quem confunda qualidade com padrões mínimos de operacionalidade. É

um carro velho que, se deu a partida, está bom. Efeito deste entendimento: se
o produto atende a um pré-requisito mínimo em termos do que dele se espera,
criará algum grau de satisfação para o consumidor.
Os conceitos equivocados da qualidade vêm carregados de uma visão

particular do que os consumidores entendem que seja qualidade. Esta visão do
consumidor não pode ser desprezada, correndo o risco de dar as costas para o
que o mercado está demandando através dos pequenos sinais enviados pelo
entendimento do que é qualidade.
A organização precisa ficar atenta ao que os consumidores esperam sobre

a qualidade de seus produtos e serviços, de forma a atender suas expectativas.
Os diferentes conceitos de qualidade podem estar relacionados à perfeição;

aspectos subjetivos, inerentes a cada consumidor; bom processo produtivo, preço
elevado, enfim, o conceito de qualidade vai variar de pessoas para pessoas,
cabendo ao empresário identificar o conceito do consumidor, se adaptando à
demanda do mercado.
6
2.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DAS MÚLTIPLAS

CONCEPÇÕES DA QUALIDADE: AS FALHAS
O ponto negativo de equívocos no conceito de qualidade não está na
conceitualização errada, falha, mas sim na sua consequência. Uma conceitualização
falha gera interpretações e entendimentos inadequados do conceito de qualidade.
Segundo Paladini (2009), a experiência prática mostra que o pior de um equívoco
não está nele mesmo, mas em suas consequências. Podem ser observados efeitos
nocivos do entendimento inadequado do que seja qualidade.
Algumas posturas que conduzem a falhas críticas nas ações que

compõem a gestão da qualidade são listadas por Paladini (2009), como: ação
restrita, generalização indevida, falta de atenção a elementos críticos e seleções
inadequadas.
Ação restrita: a concepção de que a qualidade está circunscrita a um

único atributo do produto restringe a compreensão do que o mercado considera
relevante no produto. Mesmo que se trate de um item que diferencia o produto
de seus similares, não se pode imaginar que todos os possíveis consumidores de
um dado produto o adquirem por causa deste item.
Generalização indevida: um dado atributo pode ser muito relevante

em um produto. Daí a supor que este mesmo atributo seja igualmente relevante
a todos os demais produtos fabricados pela organização vai uma distância
considerável. Assim, investir nesta característica pode representar vários danos,
por exemplo, indevido e inoportuno aumento de custo.
Falta de atenção a elementos críticos: criando-se um conceito da qualidade

que contempla apenas alguns aspectos e desconsidera outros, pode-se incorrer no
erro de não atentar para o elemento de decisão do consumidor, ou seja, para o
item que o consumidor considera essencial para adquirir o produto.
Seleções inadequadas: até como decorrência dos erros anteriores, deixar

de atentar para um dado aspecto ou superestimar a importância de outro gera
processos inadequados de escolha na empresa. Investe-se muito em componentes
de pouca relevância e ignoram-se itens críticos. Prioriza-se, por exemplo,
a diversidade de cores nas embalagens quando, na verdade, o consumidor
considera mais importante a resistência do material que envolve o produto.
Como se pode observar, alguns dos danos causados por estas falhas
gerenciais podem ser irreversíveis.
7
2.5 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DAS MÚLTIPLAS

CONCEPÇÕES DA QUALIDADE: AS OPORTUNIDADES
A falta de compreensão do conceito de qualidade gera perdas de boas
oportunidades para a organização. O autor Paladini (2009) apresenta alguns exemplos:
• Muitos consideram qualidade como a ausência de defeitos no produto

adquirido, isto implica a eliminação de defeitos e falhas. Ex.: eletrodomésticos
com maior prazo de garantia.
• Alguns consumidores consideram que a qualidade nunca se altera em alguns

casos. Ex.: comprimidos, onde a substância não deve ser mudada, correndo-se
o risco de mudar seu efeito.
• Algumas pessoas não conseguem definir objetivamente o que querem, ou seja,

não expressam com clareza o que querem. Ex.: pesquisas indicam que 85% dos
consumidores escolhem o que vão comprar na hora da aquisição.
• A qualidade envolve aspectos subjetivos. Ex.: construtoras fazem todo o

acabamento das casas e apartamentos em função do que o cliente prescreve.
• Com relação à tecnologia, em termos operacionais, as organizações sempre

estruturam uma área específica que trata da qualidade. Isto não chega a
constituir a ideia de que todo o esforço da qualidade ali se encontra restrito.
Ex.: O processo de formação de equipe de qualidade começa com um grupo,
setor ou departamento específico.
• Para produtos tão simples quanto lâmpadas, talvez qualidade seria um

requisito mínimo de funcionamento. Mas, se forem agregados a elas aspectos
como várias cores e diversas potências, garantia contra a queima nas primeiras
mil horas de uso ou embalagem mais resistente para transporte, há, então, itens
que agregam valor ao produto original, diferenciando-o.
2.6 CRIANDO UM CONCEITO ESTRATÉGICO PARA A

QUALIDADE
A concepção comum de qualidade, segundo Paladini (2009), gera situações
que tanto podem conduzir a equívocos gerenciais críticos, como também pode se
configurar em oportunidades de crescimento para a organização.
Como a qualidade é um termo de uso comum, conhecido, de domínio

público e constantemente empregado como fator de decisão, alguns cuidados
devem ser tomados quando forem feitos esforços para criar uma definição
específica que deve caracterizá-la tecnicamente. Assim, segundo Paladini (2009),
exige-se que o conceito de qualidade apresente algumas características:
8
• Não entre em conflito com a forma como as pessoas a entendem.
• Não contrarie procedimentos consagrados, que são desenvolvidos a partir do

conceito selecionado.
• Nem sempre a introdução de inovações que estão em conflito com as atuais

práticas pode representar ganho de mercado. Como barbeador elétrico, onde
o mercado aceitou trocar o disco de vinil pelo CD, mas não aceitou trocar o
barbeador.
• Não há como criar limites à forma como as pessoas entendem qualidade.
• Não há como estabelecer precisamente o que seja qualidade para um conjunto

de pessoas. E quanto maior o conjunto, mais difícil de estabelecer esta precisão.
Desta forma, a principal preocupação ao definir qualidade é evitar que

seja estruturado um conceito que entre em choque com a noção intuitiva que as
pessoas têm da qualidade.
2.7 VISÃO DA QUALIDADE: O CONSUMIDOR

Um consumidor nunca escolhe um bem de consumo ou um serviço por
um único aspecto, mas por um conjunto de razões. Simultaneamente, as razões
que determinam a um consumidor adquirir um carro não são as mesmas que
induzem outro consumidor a comprar o mesmo carro.
O conceito da qualidade, segundo Paladini (2009, p. 24), apoia-se em

dois pilares:
1) A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja,

uma multiplicidade de itens. Esta seria a componente “espacial” do
conceito.
2) A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é,
trata-se de um processo evolutivo. Esta seria a componente “temporal”
do conceito.
A multiplicidade e a evolução mostram a preocupação constante com o

atendimento ao consumidor que a organização deseja atingir. E evidenciam, também,
que há muitas formas de alcançar esse objetivo. Desse modo, ainda que haja um eixo
fundamental e bem caracterizado no processo, a diversidade de formas de entender
qualidade e a variedade de ações que foram desenvolvidas para viabilizar esses
conceitos determinaram a formação de inúmeras definições da qualidade por parte
de ilustres autores de administração e da própria área da qualidade.
9
• Veja a evolução do conceito de qualidade ao longo dos anos (PALADINI,

2006): Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na qualidade de alguns
elementos ou atributos desejados (ABBOTT, 1955).
• Qualidade é o melhor possível, sob certas condições do consumidor.

Estas condições são referentes ao uso real e ao preço de venda do produto
(FEIGENBAUM, 1961).
• Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer

(JENKINS, 1971).
• Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina

(EOQC – Organização Europeia de Controle da Qualidade, 1972).
• É o grau específico em que um produto específico se conforma a um projeto ou

a uma especificação (GILMORE, 1974).
• A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades

de consumidores específicos (GILMORE, 1974).
• Qualidade é a melhor forma para atender às condições do consumidor

(PALMER, 1974).
• Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da

variabilidade a um custo razoável (BROH, 1974).
• A qualidade não é pensamento, nem matéria, mas uma terceira entidade,

independente das duas. Ainda que a qualidade não possa ser definida, percebe-
se que ela existe (PIRSIG, 1974).
• A totalidade dos requisitos e características de um produto ou serviço que

estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades”.
(American Society for Quality – ASQ / The American National Standards
Institute – ANSI, 1978).
• Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações (CROSBY, 1979).
• A qualidade é uma condição de excelência, significando que o usuário distingue

a boa da má qualidade. A qualidade é atingida quando o padrão mais elevado
está sendo confrontado com outro, pior e mais pobre (TUCHMANN, 1980).
• Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis contidos em cada

unidade de atributo estimado (LEFFLER, 1982).
• Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”

(DEMING, 1990).
10
• Qualidade é aquilo que, às vezes, manifesta-se no momento do uso, mas

também da satisfação do ponto de vista estético, até mesmo ético, quando
temos a sensação de que o produto corresponde ao que se esperava e que não
fomos enganados em relação à mercadoria (TEBOUL, 1991).
• Qualidade é a ausência de deficiências” (JURAN,1991).
• A qualidade não diz respeito a apenas um produto ou serviço específico, mas a

tudo o que uma organização faz, poderia ou deveria fazer para determinar não
só a opinião dos seus clientes imediatos ou usuários finais, mas também a sua
reputação na comunidade, em todos os seus aspectos (HUTCHINS, 1992).
• Qualidade é a característica que faz com que um produto seja projetado e

fabricado para executar apropriadamente a função designada (ROTHERY, 1993).
• Qualidade é o atendimento à finalidade a que o produto se destina, o que significa

que a qualidade é vista como o atendimento aos requisitos, às necessidades ou
aos desejos fixados pelo consumidor (HARVEY; GREEN, 1993).
• Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto

que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”
(ISHIKAWA, 1993).
• Qualidade em produtos e serviços pode ser definida como a combinação de

produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção,
através dos quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas
do cliente (FEIGENBAUM, 1994).
• A definição da qualidade se divide em quatro adequações, ou níveis da

qualidade, a saber: adequação ao padrão (o produto deve estar adequado ao
padrão estabelecido, ou seja, o produto deve fazer aquilo que os projetistas
pretendiam que ele fizesse); adequação ao uso (o produto deve satisfazer às
necessidades de mercado, ou seja, deve ser utilizado da maneira como os
clientes querem utilizá-lo); adequação ao custo (produto com alta qualidade e
custo baixo, ou seja, produto com o máximo de qualidade a um custo mínimo)
e adequação necessidade latente (o produto deve satisfazer às necessidades
do cliente antes que os clientes estejam conscientes delas, podendo assim
proporcionar um monopólio pela empresa por um curto período de tempo)
(SHIBA; WALDEN, 1997).
• Qualidade é simplesmente fazer o que havíamos dito que iríamos fazer; dar ao
cliente (tanto interno como externo) exatamente o que ele pediu (CROSBY, 1999).
• Qualidade não é algo que o fornecedor coloca num produto ou serviço, mas algo
que o cliente obtém e pelo qual paga. Os clientes pagam apenas por aquilo que
lhes é útil e lhes traz valor. Nada mais constitui qualidade (DRUCKER, 1999).
11
• Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de

satisfazer as necessidades implícitas e explícitas” (NBR-ISO, 9000:2000).
• Qualidade enquanto ajuste aos fins a que se destinam os produtos é um dos

possíveis critérios mensuráveis para estabelecer se uma unidade do produto
atende ao objetivo a que se propõe (CAMPBELL, ROZSNYAI, 2002).
• A qualidade é um conceito no qual se concretiza o esforço para atender a

padrões usualmente aceitos, como aqueles definidos por organismos de
normalização ou credenciamento, tendo como foco o processo em andamento
na organização ou o programa que foi estabelecido, considerando-se, sempre,
objetivos e missão da própria organização (VLASCEANU et al., 2004, p. 47).
De forma sucinta, Paladini (2009) observa que a qualidade pode ser

definida seguindo três critérios: critérios operacionais; resultado do processo
produtivo e relação de consumo.
Critérios operacionais:
• Controle da variabilidade a um custo razoável.

• Processo produtivo de acordo com normas bem definidas.
• Produto adequado ao custo (PALADINI, 2009, p. 30).
Ou pode ser definida em termos do resultado do processo produtivo:
• Conformação do produto ao projeto (especificações ou padrões)

• Aptidão do produto para o fim a que se destina
• Atributos inestimáveis contidos em cada unidade de atributo estimado
• Produto adequado à função a ele designada (PALADINI, 2009, p. 30-31).
Mas a maioria dos autores define qualidade como uma relação de

consumo (PALADINI, 2009, p. 31-32):
• Percepção genérica do consumidor (ainda que não definida

precisamente).
• Ajuste do produto à demanda.
• Percepção do consumidor em termos de uso e preço.
• Melhor forma de atender ao consumidor.
• Atendimento às necessidades, desejos, expectativas, necessidades
não declaradas do consumidor.
• A excelência a um preço aceitável.
• O usuário distingue a boa da má qualidade.
• Satisfação do consumidor.
• O que a organização faz para atender ao mercado e merecer o
respeito da sociedade.
• Percepção do valor do produto pelo cliente.
12
São muitos os conceitos de qualidade, e eles vêm mudando ao longo dos anos,
se adaptando às novas realidades e às mudanças provocadas pelos consumidores.
DICAS
Uma boa dica de leitura é acessar o link <http://www.administradores.com.br/

artigos/negocios/o-que-e-qualidade/23926/>. Nele você encontra uma leitura sobre “O que
é qualidade?” Deixamos aqui essa dica de leitura, por apresentar as diferentes perspectivas
do conceito de qualidade.
O mesmo link apresenta uma leitura sobre “Qualidade voltada ao atendimento”, mostrando
a importância do atendimento para fidelizar o cliente. O artigo destaca a importância da
estrutura física e do bom atendimento dos funcionários como fatores fundamentais na
qualidade para atendimento ao cliente.
13
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico estudamos e descobrimos:
• O conceito de qualidade, que pode ser listado e analisado em sete classificações,

que dão suporte aos princípios de qualidade: (i) evolução do termo qualidade,
(ii) a qualidade segundo o domínio público, (iii) as concepções usuais da
qualidade e suas decorrências, (iv) implicações gerenciais das múltiplas
concepções da qualidade: as falhas, (v) implicações gerenciais das múltiplas
concepções da qualidade: as oportunidades, (vi) criando um conceito
estratégico para a qualidade, e (vii) visão da qualidade: o consumidor.
• Existem duas situações onde se observa com maior intensidade a mudança de

conceitos da qualidade: Primeira – Natureza, e segunda – Alcance.
• O conceito da qualidade apoia-se em dois pilares:
o A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma

multiplicidade de itens. Esta seria a componente “espacial” do conceito.
o A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se

de um processo evolutivo. Esta seria a componente “tempo” do conceito.
• A qualidade pode ser definida seguindo três critérios: critérios operacionais;

resultado do processo produtivo; relação de consumo.
• Critérios operacionais: Controle da variabilidade a um custo razoável; Processo

produtivo de acordo com normas bem definidas; Produto adequado ao custo.
• Critério resultado do processo produtivo: Conformação do produto ao projeto

(especificações ou padrões); Aptidão do produto para o fim a que se destina;
Atributos inestimáveis contidos em cada unidade de atributo estimado;
Produto adequado à função a ele designada.
• Critério relação de consumo: Percepção genérica do consumidor (ainda

que não definida precisamente); Ajuste do produto à demanda; Percepção
do consumidor em termos de uso e preço; Melhor forma de atender ao
consumidor; Atendimento às necessidades, desejos, expectativas, necessidades
não declaradas do consumidor; A excelência a um preço aceitável; O usuário
distingue a boa da má qualidade; Satisfação do consumidor; O que a organização
faz para atender ao mercado e merecer o respeito da sociedade; Percepção do
valor do produto pelo cliente.
14
AUTOATIVIDADE
1) Quais são as sete classificações do conceito de qualidade, que podem ser

listadas e analisadas?
2) Descreva as duas situações onde se observa com maior intensidade a

mudança de conceitos da qualidade.
3) Descreva as posturas que conduzem a falhas críticas nas ações que compõem
a gestão da qualidade.
4) Cite pelo menos dois exemplos em que a falta de compreensão do conceito

de qualidade gera perdas de boas oportunidades para a organização.
5) Quais são as características exigidas do conceito de qualidade?
6) Quais são os dois pilares em que o conceito de qualidade está apoiado?
7) Descreva os três critérios em que a qualidade pode ser definida.
15
16
UNIDADE 1
TÓPICO 2
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
A qualidade já existia nos primórdios da sociedade, ela sempre esteve
presente na sociedade. O ser humano sempre se preocupou em buscar o que mais
se adequasse às suas necessidades.
À medida que a sociedade chegava ao fim do segundo milênio, a sociedade

vinha se preocupando cada vez mais com qualidade nas organizações, com o
objetivo de obter vantagem competitiva, mantendo o desempenho ao longo
do tempo. À medida que adentramos ao terceiro milênio, a sociedade vem se
questionando sobre o que foi feito no passado em termos de qualidade, o que a
sociedade espera hoje da qualidade, para aí sim, planejar o futuro do que deve vir
a ser a qualidade nos tempos atuais e, quem sabe, no futuro.
Importante ressaltar que no final do século passado a qualidade

experimentou uma grande ascensão, recebendo os holofotes de toda a sociedade,
mostrando o poder que a qualidade vem tendo ao longo do tempo.
Passamos a apresentar a evolução da qualidade no mundo e no Brasil, e

na Unidade 2 abordaremos as eras da qualidade.
2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE NO MUNDO

Os estudos relacionados à qualidade têm sua origem com estudos de W. A.
Shewhart, estatístico norte-americano que nos anos 1920 pesquisava a qualidade
na área de produção de bens e serviços, estava interessado em pesquisar a grande
variedade na qualidade dos produtos produzidos.
De forma a procurar entender o que estava acontecendo, Walter A.

Shewhart criou o Controle Estatístico de Processo (CEP), uma sistemática
que proporcionava a mensuração da variabilidade de qualidade do processo
produtivo de bens e serviços. Posteriormente ele criou o ciclo PDCA (Plan, Do,
Check e Action), que ficou conhecido como ciclo Deming (LONGO, 1996).
17
Shewhart deu início aos estudos em busca da melhoria da qualidade,

porém foram os pesquisadores Deming e Juran os principais pesquisadores em
nível mundial a se preocupar com a qualidade. Segundo Gomes (2004, p. 8),
Provavelmente o guru da qualidade mais famoso e verdadeiro

precursor do movimento de qualidade em nível mundial é W. Edwards
Deming. O Dr. Deming completou o doutoramento em Física na
Universidade de Yale, tendo colaborado durante os seus períodos de
férias no famoso estudo do comportamento organizacional conhecido
como experiências de Hawthorne. Nestas experiências verificou-se que
empregados motivados atingiam níveis de produtividade superiores.
O que foi curioso, naquela altura, foi verificar que a fonte de
motivação tinha a ver com a atenção dispensada por parte da gestão
a esses empregados, e não com outro tipo de recompensas, como os
prêmios pecuniários ou as promessas de progressão na carreira. Esta
colaboração com o estudo de Hawthorne irá ter um forte impacto no
pensamento de Deming sobre a gestão da qualidade.
Após terminar o doutoramento, Deming trabalhou no Departamento
de Agricultura do governo dos Estados Unidos, tendo estudado
o efeito do nitrogênio sobre as colheitas agrícolas. Durante este
período ele foi apresentado a Walter A. Shewhart, um estatístico que
trabalhava nos Laboratórios Bell. Shewhart tinha estudado o efeito
da variabilidade em processos industriais e desenvolveu um sistema
de controle estatístico da qualidade que permitia aos trabalhadores
determinar, de forma simples, o nível de variação inerente a um
processo produtivo. Influenciado por Shewart, Deming definiu a
qualidade como conformidade de um produto com as especificações
técnicas que lhe foram atribuídas.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo

literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução (LONGO,
1996). Segundo Longo (1996), W. E. Deming foi convidado pela Japanese Union
of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresários e
industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade.
Deming já vinha fazendo estas palestras durante toda a Segunda

Guerra Mundial. Segundo Gomes (2004), no início da Segunda Grande Guerra,
a Universidade de Stanford solicitou ao Dr. Deming conselhos sobre como
contribuir para o esforço de guerra. Deming sugeriu a aplicação dos princípios
do controle estatístico da qualidade à produção de material de guerra.
A sua proposta foi aceita com entusiasmo e Deming viajou pelos Estados
Unidos, tendo oferecido cursos sobre controle estatístico da qualidade a mais de
30 mil alunos. Desse entusiasmo resultou a criação, em 1946, da American Society
for Quality Control (ASQC), sendo Deming membro honorário (GOMES, 2004).
O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe,

em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do
Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança
silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta
até hoje como potência mundial (LONGO, 1996, p. 53).
18
TÓPICO 2 | EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
3 A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO JAPÃO

Até meados do século XX, os produtos japoneses eram conhecidos como de
baixa qualidade e baratos, e não gozavam da reputação que têm hoje em dia. Naquela
época, a qualidade no Japão era obtida através da inspeção (BUENO, 2017).
Com o término da Segunda Guerra Mundial, segundo Bueno (2017), o

Japão era um país pobre, arruinado, totalmente destruído, dispunha apenas de
um recurso, sua gente, sua poderosa força humana, que levantou a nação e a
colocou no topo do mundo econômico. Havia um grupo de jovens empresários
que queriam se dedicar à construção de uma nova nação. O mundo conhece as
marcas destes empresários: Nikon, Sony, Toyota, Yamaha, Honda, entre outras,
que se tornaram sinônimos ou benchmarking de qualidade (BUENO, 2017).
O Japão perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econômica de

maneira absolutamente notável, a ponto de muitas nações e empresas ocidentais
buscarem ansiosamente copiar o modelo japonês. Tentativa esta infrutífera
para muitos países, que não conseguiam perceber o invisível na sociedade
organizacional japonesa (FLEURY; FLEURY, 1997).
Barçante (1998) destaca também alguns fatores que contribuíram com a

evolução da qualidade no Japão, que, de forma indireta, influenciou muitos países:
• a contribuição dos experts americanos W. E. Deming e J. Juran;

• a criação e ação da Japanese Union of Scientist and Engineers (JUSE);
• a padronização ampla dos produtos;
• a ampla comunicação e educação pública.
Além dos fatores acima, outros contribuíram:
• liderança e direção centralizadas;

• envolvimento e comprometimento da alta administração empresarial;
• o desejo de elevar a qualidade à condição de tópico de importância nacional.
O Japão agregou valor ao conhecimento recebido do Ocidente e

desenvolveu as seguintes abordagens:
• a participação dos funcionários de todos os níveis da empresa;

• foco no cliente, com uma cuidadosa atenção à sua definição de qualidade;
• aprimoramento contínuo (kaizen) como parte do trabalho diário de todos os
funcionários.
19
DICAS
Deixo aqui outra dica de leitura, no link <http://www.infoescola.com/

administracao_/historia-da-qualidade/> que trata sobre “A evolução da qualidade nas
organizações”. O artigo discute algumas questões: Como satisfazer as necessidades dos
clientes através da qualidade? Os setores de produção e controle controlavam a qualidade
nas organizações? As normas ISO 9000 melhoraram a relação entre os departamentos?
20
RESUMO DO TÓPICO 2
• Walter A. Shewhart criou o Controle Estatístico de Processo (CEP), uma

sistemática que proporcionava a mensuração da variabilidade de qualidade do
processo produtivo de bens e serviços.
• O pesquisador Walter A. Shewhart deu início aos estudos em busca da melhoria

da qualidade.
• Alguns fatores se destacaram na evolução da qualidade no Japão, entre eles

podemos citar: estudos de Deming, Criação do JUSE, padronização dos
produtos, a comunicação e a educação pública, comprometimento da alta
administração, participação dos funcionários.
21
AUTOATIVIDADE
1) Descreva a origem dos estudos relacionados à qualidade.
2) Qual pesquisador criou o Controle Estatístico de Processo (CEP)?
3) Quais são os principais pesquisadores em nível mundial?
4) A Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) convidou Deming para

realizar qual atividade logo após a Segunda Guerra Mundial?
5) Quais são os fatores que contribuíram para a evolução da qualidade no

Japão e que, de forma indireta, influenciaram outros países?
6) O Japão agregou valor ao conhecimento recebido do Ocidente e desenvolveu

algumas abordagens. Que abordagens foram estas?
22
UNIDADE 1
TÓPICO 3
PRINCIPAIS PESQUISADORES DA QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Ao longo de sua história, o termo qualidade vem apresentando diversos
conceitos, mostrando uma constante evolução à medida que novas descobertas,
novos estudos, são divulgados. Os gurus da qualidade, como são chamados os
principais pesquisadores que contribuíram para o desenvolvimento da qualidade,
são os principais responsáveis por esta evolução.
Ao longo dos anos, os gurus da qualidade vêm debatendo o tema, bem

como apresentando diversos estudos, ferramentas, procedimentos, métodos, de
forma que as organizações possam aperfeiçoar seus processos, seus produtos e
serviços, atendendo com maestria os clientes.
Neste tópico apresentaremos os principais pesquisadores, os principais

gurus da qualidade, de forma que possamos conhecer um pouco da história e da
contribuição que cada pesquisador deu para o desenvolvimento da qualidade.
Escolhemos seis pesquisadores para serem estudados: W. Edwards

Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi,
Armand V. Feigenbaum. Torna-se importante destacar que muitos outros
importantes pesquisadores deram sua grande contribuição para a qualidade, mas
não seria possível apresentar todos aqui neste caderno. No entanto, deixamos pelo
menos registrados no Quadro 1 os nomes destes pesquisadores, que contribuíram
para o desenvolvido da qualidade no mundo.
23
QUADRO 1 – PRINCIPAIS PESQUISADORES DA QUALIDADE

NOME COMPLETO NOME CONHECIDO
A. Blanton Godfrey GODFREY, A. Blanton
Armand Feigenbaum FEIGENBAUM, Armand
Bill Smith SMITH, Bill
Coimbatore K. Prahalad PRAHALAD, Coimbatore. K.
Clarence Irving Lewis LEWIS, Clarence Irving
David Garvin GARVIN, David
Dennis R. Arter ARTER, Dennis R.
Dorian Shainin SHAININ, Dorian
Edward de Bono BONO, Edward
Eliyahu M. Goldratt GOLDRATT, Eliyahu M.
Ellen Domb DOMB, Ellen
Eugene L. Grant GRANT, Eugene L.
Frank M. Gryna GRYNA, Frank M.
Genichi Taguchi TAGUCHI, Genichi
Genrich S. Altshuller ALTSHULLER, Genrich S.
George D. Edwards EDWARDS, George D.
Gopal K. Kanji GOPAL, K. Kanji
H. James Harrington HARRINGTON, H. James
Harold F. Dodge DODGE, Harold F.
Harry G. Roming ROMING, Harry G.
Harry S. Hertz HERTZ, Harry S.
Jack Welch WELCH, Jack
James P. Womack WOMACK, James P.
Jeffrey K. Liker LIKER, Jeffrey K.
John S. Oakland OAKLAND, John S.
Joseph Juran JURAN, Joseph
Kaoru Ishikawa ISHIKAWA, Kaoru
Keki R. Bhote BHOTE, Keki R.
Masaaki Imai IMAI, Masaaki
Mihaly Csikszentmihalyi CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly
Mikel J. Harry HARRY, Mikel J.
Mohamed Zairi ZAIRI, Mohamed
Myron Tribus TRIBUS, Myron
Noriaki Kano KANO, Noriaki
Norman Bodek BODEK, Norman
Prasantha. C. Mahalanobis MAHALANOBIS, Prasantha C.
Philip Crosby CROSBY, Philip
Robert C. Camp CAMP, Robert C.
Robert S. Kaplan KAPLAN, Robert S.
24
TÓPICO 3 | PRINCIPAIS PESQUISADORES DA QUALIDADE
Roderick A. Munro MUNRO, A. Roderick

Ronald Aylmer Fisher FISHER, Ronald Aylmer
Ryuji Fukuda FUKUDA, Ryuji
Shigeo Shingo SHINGO, Shigeo
Shin Taguchi TAGUCHI, Shin
Subir Chowdhury CHOWDHURY, Subir
Taiichi Ohno OHNO, Taiichi
Thomas Pyzdek PYZDEK, Thomas
Tom Peters PETERS, Tom
William Edwards Deming DEMING, William Edwards
Walter A. Shewhart SHEAHART, Walter A
William A. J. Golomski GOLOMSKI, William A. J.
Yoji Akao AKAO, Yoji
Yoshio Kondo KONDO, Yoshio
FONTE: BQ (2017)
2 W. EDWARDS DEMING
Um dos principais mestres da qualidade, William Edwards Deming, mais
conhecido como W. Edwards Deming. Seus pais eram William Albert Deming e
Pluma Irene Edwards, nasceu em Sioux City, Iowa, no dia 14 de outubro de 1900.
Ele tinha dois irmãos: Robert Edwards nasceu em 11 de maio de 1902; e Elizabeth
Marie, mais tarde Elizabeth Deming Hood, nasceu em 21 de janeiro de 1909.
W. Edwards Deming apresenta diversas atividades em prol da

qualidade. Ele já desenvolveu diversas atividades como professor, consultor
e autor, atividades estas que lhe proporcionaram se tornar um dos maiores
influenciadores no mercado quando o assunto é gestão e controle da qualidade
(ASQ, 2017). Deming deu sua importante contribuição para a reconstrução do
Japão após a Segunda Guerra Mundial, proporcionando a retomada do setor
industrial naquele país.
No período em que trabalhou como físico e matemático no Departamento

de Agricultura dos Estados Unidos, em 1938, Deming era responsável pelos cursos
de matemática e estatística na Escola de Pós-Graduação do USDA, e convidou
Walter Shewhart a dar aulas (ASQ, 2017).
Mais tarde, em 1938, Deming mudou-se para o Bureau, onde era um

conselheiro na amostragem. No que é provavelmente a primeira aplicação de
princípios estatísticos de controle de qualidade a um problema não industrial,
Deming trouxe os princípios de Shewhart para uso em operações clericais para
o censo de 1940.
25
Em 1942, Deming era consultor do Secretário de Guerra e foi solicitado por

W. Allen Wallis, um estatístico da Universidade de Stanford, para contribuir com
ideias sobre formas de ajudar o esforço de guerra. Deming sugeriu um curso curto
em métodos de Shewhart para ensinar os fundamentos das estatísticas aplicadas
aos engenheiros e outros, a ideia foi adotada rapidamente e com entusiasmo. O
primeiro curso foi realizado no mesmo ano, em 1942 (ASQ, 2017).
Segundo Asq (2017), entre os instrutores estavam Deming e Ralph

Wareham, e os participantes incluíram Holbrook Working e Eugene L. Grant,
de Stanford. Os cursos foram repetidos muitas vezes, e muitas destas vezes o
instrutor foi o próprio Deming. O que veio a influenciar e a formar os futuros
membros da ASQ, um núcleo de movimentos estatísticos nos Estados Unidos.
Graças a suas pesquisas e renome no controle estatístico, após a Segunda

Guerra Mundial Deming foi para o Japão, para estudar a produção agrícola, bem
como seus problemas relacionados à agricultura. Deming realizou diversas viagens
ao Japão de forma a realizar diversos estudos naquele país destruído pela guerra.
Segundo Asq (2017), durante suas viagens ao Japão, Deming fez diversos
contatos com estatísticos daquele país e desenvolveu uma admiração duradoura
e carinho para com o povo japonês. Deming convenceu Kenichi Koyanagi,
um dos membros fundadores da União de Cientistas e Engenheiros Japoneses
(JUSE), do potencial dos métodos estatísticos na reconstrução da indústria
japonesa. Koyanagi, por sua vez, sugeriu a ideia à JUSE, que convidou Deming
para ministrar cursos de métodos estatísticos para a indústria japonesa.
Sob os auspícios do Comandante Supremo das Potências Aliadas, Deming

chegou ao Japão para ensinar em junho de 1950. Ele retornou cinco vezes como
professor e consultor para a indústria japonesa (ASQ, 2017).
Deming encontrou um grande contraste entre os empresários dos Estados

Unidos e do Japão. Nos Estados Unidos os empresários estavam abandonando
os conhecimentos aprendidos sobre controle da qualidade. Já os empresários
japoneses estavam sedentos de conhecimentos, de procedimentos de controle da
qualidade. Os empresários japoneses queriam ideias para resolver problemas de
qualidade antigos que persistiam em ocorrer.
Deming forneceu aos empresários japoneses muito mais do que técnicas

estatísticas que eles poderiam usar em suas organizações para resolver problemas
antigos, mas forneceu também a confiança neles próprios, que eles tanto
precisavam para ajudar a reerguer o Japão pós-Segunda Guerra Mundial.
Quando muitos não acreditavam que o Japão poderia se reerguer e virar

uma grande potência mundial, Deming nunca deixou de acreditar. Segundo
Asq (2017), em reconhecimento dos esforços de Deming no Japão, a JUSE criou
o Prêmio Deming em 1951. Recebeu a Medalha da Segunda Ordem do Tesouro
Sagrado pelo Imperador Hirohito, em 1960.
26
Deming adaptou um método de abordagem sistemática para a resolução

de problemas, conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de
Shewhart. Estaremos detalhando o método PDCA na Unidade 3.
Plan (planejar): identificar uma necessidade de melhoramento e fazer um

plano para solucionar o problema identificado.
Do (fazer): testar o plano elaborado.
Check (monitorar ou controlar): verificar o funcionamento do que foi

planejado.
Action (implantar): implantar o plano de forma definitiva.
FIGURA 1 – CICLO PDCA
FONTE: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-

melhoria-continua/>. Acesso em: 17 mar. 2017.
27
Segundo Deming (1989), é o cliente que define a qualidade de um

produto ou serviço. A qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando
de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Já vimos esta
questão da mudança no capítulo sobre evolução do conceito de qualidade.
No ano de 1989, Deming (1989) elaborou os 14 princípios a que a gestão

deveria obedecer:
• 1) Constância de propósitos;
• 2) Adotar uma nova filosofia;
• 3) Não depender somente da inspeção;
• 4) Fazer com que os fornecedores sejam parceiros;
• 5) Melhoria contínua nos processos de produção:
• 6) Incentivar a liderança;
• 7) Incentivar treinamento em todos os níveis;
• 8) Eliminar o medo, enfrentar os receios;
• 9) Quebrar barreiras departamentais;
• 10) Eliminar slogans e metas numéricas;
• 11) Eliminar cotas numéricas de trabalho, gerenciamento por objetivos;
• 12) Não classificar colaboradores por desempenho;
• 13) Instituir programa de melhoria pessoal;
• 14) Estruturar a gestão para seguir os 13 itens anteriores.
Ao longo de sua carreira de professor, autor e consultor, Deming

conquistou notório respeito, chegando a ter um documentário de televisão
no canal NBC sobre sua vida. Nos tempos livres, gostava de compor músicas.
Deming só queria deixar a vida das pessoas mais fácil e lutou a vida toda para
mostrar como fazer a vida mais fácil e melhor.
3 JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran nasceu em 1904, na cidade de Braila, na Romênia, vindo a
morar em 1912 nos Estados Unidos. Juran era filho de um imigrante, e justamente
por isso ele procurava um emprego que lhe proporcionasse estabilidade. Foi
trabalhar na Bell System.
As expectativas de Joseph M. Juran, segundo Asq (2017), eram de passar

toda a sua carreira na mesma organização, mas depois de quatro anos de licença
para o serviço do governo (durante a Primeira Guerra Mundial), Juran decidiu
não voltar para a organização. Ele havia começado carreira em pesquisa, palestras,
filosofia, consultoria e redação sobre administração.
28
Segundo Asq (2017), Joseph M. Juran trabalhou na Universidade de Nova

York, onde foi chefe do Departamento de Engenharia Industrial. No período em
que ficou na universidade, pôde dedicar boa parte do seu tempo na escrita e edição
do Manual de Controle de Qualidade. Publicado pela primeira vez em 1951, o
Manual passou de 52 capítulos, ajudando o crescimento do campo da qualidade.
Em 1970, Joseph M. Juran publicou seu livro Planejamento e Análise de

Qualidade, em coautoria com Frank Gryna. A obra foi escrita para preencher a
necessidade de um livro sobre o tema da qualidade (ASQ, 2017).
Em 1937, o Dr. Juran criou o “Princípio de Pareto", do qual milhões de

gestores dependem para auxiliá-los a separar os "poucos vitais” dos “muitos
triviais” em suas atividades. Isto é tipicamente mencionado como o princípio 80-
20 (JURAN, 2017). O Princípio de Pareto é conhecido e utilizado universalmente,
por ser uma ferramenta simples e de fácil aplicação.
Segundo o site de Juran (2017), no ano de 1979 ele criou o Instituto Juran,
uma instituição preocupada em fornecer pesquisas e soluções pragmáticas para
permitir que as organizações de qualquer setor da indústria aprendessem as
ferramentas e as técnicas para gerenciar a qualidade.
A trilogia, publicada em 1989, apresentada por Juran, é tida e considerada

no mundo inteiro como a base para a gestão de qualidade (JURAN, 2017).
Para Juran, a gestão da qualidade apresenta três pontos fundamentais: (i)

planejamento da qualidade; (ii) melhoria da qualidade; (iii) controle da qualidade
(PICCHI, 1993).
O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas

necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades,
criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança
desses processos para o nível operacional (PICCHI, 1993).
A melhoria da qualidade: reconhecer as necessidades de melhoria,

transformar as oportunidades de melhoria em uma tarefa de todos os
trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria,
promover a formação da qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar
as equipes vencedoras, divulgar os resultados, rever os sistemas de recompensa
para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos
de negócio da empresa (PICCHI, 1993).
O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar

com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o
desempenho atual e o previsto (PICCHI, 1993).
29
Segundo Juran (2017), os estudos da vida de Juran proporcionaram a

identificação da trilogia que definiu três processos de gestão da qualidade. A
trilogia, composta por Controle, Aprimoramento e Planejamento, é o tripé da
gestão da qualidade, tornando-se estas questões principais para obtenção do
controle da qualidade com sucesso.
Juran (2017) descreve a qualidade a partir da perspectiva do cliente

como possuindo dois aspectos: maior qualidade significa um maior número de
características que atendam às necessidades dos clientes. O segundo aspecto
está relacionado a “estar livre de problemas”: maior qualidade consiste em
menos defeitos.
Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran (2017) sugeriu
uma sequência de passos:
1) Identifique os clientes.
2) Identifique as necessidades dos clientes.
3) Traduza as necessidades dos clientes em especificações.
4) Desenvolva os produtos que atendam às necessidades dos clientes.
5) Aperfeiçoe as características dos produtos.
6) Desenvolva as capacidades dos processos para produzir o produto.
7) Teste os processos.
8) Operacionalize os processos.
Miranda (1994, p. 25) apresenta os 10 passos de Juran para a melhoria

da qualidade.
1) Criar a consciência da necessidade e da oportunidade para melhoria.

2) Estabelecer metas para melhoria.
3) Organizar para atingir as metas (estabelecer um Conselho da Qualidade,
identificar problemas, selecionar projetos, indicar equipes, designar
facilitadores).
4) Fornecer treinamento.
5) Desenvolver projetos para solucionar problemas.
6) Relatar o progresso.
7) Prover reconhecimento.
8) Comunicar os resultados.
9) Manter os resultados.
10) Manter o momentum, tornando a melhoria anual parte dos processos regulares
da companhia.
Juran sempre foi moderno, lançando ideias que são atuais ainda nos
tempos de hoje, funcionando como base da qualidade nas organizações. Pelas
suas contribuições Juran recebeu 40 prêmios de 12 países diferentes.
30
Corrêa e Corrêa (2006) apresentam as principais propostas e definições

de Juran. Para Juran, a qualidade é definida em dois conceitos que norteiam suas
ações na gestão do controle da qualidade:
• Qualidade são aquelas características do produto que atendem às necessidades

dos clientes e, portanto, promovem a satisfação com o produto.
• Qualidade consiste na ausência de deficiências.
Em relação a cliente interno e cliente externo, nos dias de hoje parece-nos

bastante óbvia a diferença entre eles. Isto se deve ao fato de já termos incorporado
estas definições. Contudo, nos anos 50 não era bem assim. Até então, cliente era
quem estava do lado de fora da organização.
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que Juran propôs que cliente externo seria
aquele que é impactado pelo produto, mas não é membro da organização que
o produziu. Já o cliente interno seriam pessoas ou áreas que são supridas por
outras, dentro da própria organização produtora.
4 PHILIP B. CROSBY
Philip B. Crosby nasceu em Wheeling, West Virginia, EUA, em 18 de junho
de 1926. Iniciou sua carreira na área da qualidade no ano de 1952, logo após ter
servido a duas guerras, a Segunda Guerra Mundial e a Guerra da Correia. No
espaço de tempo entre estas duas guerras, Philip Crosby aproveitou para estudar
medicina (HARTMAN, 2002).
Philip B. Crosby realizou diversas palestras, compartilhando seu

conhecimento prático adquirido ao longo de 40 anos. Nas palestras, o autor
proporcionava uma discussão estimulante e reflexiva sobre o papel dos
empresários e executivos em fazer com que suas empresas, colaboradores,
fornecedores e eles mesmos sejam bem-sucedidos. Através de histórias do
cotidiano dosadas de anedotas aplicáveis, Crosby proporcionava uma atmosfera
estimulante (PHILIPCROSBY, 2017).
Philip Crosby publicou diversos livros, como:
• Crosby’s 14 Steps to Improvement em 1979.

• Quality is Free: The Art of Making Quality Certain em 1979.
• Quality Without Tears em 1984.
• The Eternally Successful Organization.
• Let’s Talk Quality em 1989.
• Let’s Talk Quality em 1994.
• Quality is Still Free em 1996.
• The Absolutes of Leadership (1996).
31
Como autor, publicou diversos livros que se tornaram best sellers. Foram
vendidos mais de 2,5 milhões de exemplares do seu primeiro livro, "Quality is
Free"(1979), publicado em 12 idiomas. (PHILIPCROSBY, 2017).
Philip Crosby iniciou sua carreia trabalhando na linha de montagem, onde

percebeu que seria mais útil ensinar às gerências das organizações que, se elas
agissem de forma preventiva, prevendo os erros e agindo antes deles ocorrerem,
seria mais rentável do que esperar o problema ou o erro acontecer para então
corrigi-lo (PHILIPCROSBY, 2017).
No ano de 1979, Philip Crosby fundou o Quality College, passando

a realizar diversos seminários. Dados da Quality College, descritos em
Philipcrosby (2017), destacam que mais de 100 mil executivos já participaram dos
seminários realizados em todo o mundo. Segundo Philipcrosby (2017), centenas
de executivos, gerentes e profissionais de empresas, muitas delas de nomes
conhecidos e familiares, como IBM, GM, Chrysler, Motorola, Xerox, Heinz,
Cargill, muitos hospitais e centenas de empresas ao redor do mundo assistiram
ao Quality College para aprender sobre a Gestão da Qualidade. Atualmente, o
Quality College funciona em 16 países, inclusive no Brasil.
Segundo Picchi (1993), qualidade para Crosby está associado aos conceitos
de: Zero defeitos; Os quatro absolutos da qualidade; A vacina da qualidade; e Os 6 Cs.
Zero defeitos: não significa que o produto tenha que ser perfeito. Significa
que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os
requisitos já na primeira vez, evitando assim o retrabalho. O dia “zero defeitos”
permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. (PICCHI,
1993). No zero defeito todos na organização estão focados na busca do zero defeito.
Mesmo isso sendo de certa forma impossível de ocorrer, a busca constante por
esta conquista faz com que todos estejam sempre procurando fazer o seu melhor.
Os 4 absolutos: (i) A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada;

(ii) Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e
atribuir recursos. (iii) O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho; e
(iv) A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em
relação ao nível de qualidade que se pretende obter (PICCHI, 1993).
A vacina da qualidade: segundo Picchi (1993), Crosby faz da qualidade

uma analogia com a vacina. As vacinas com os anticorpos das bactérias são
usadas para prevenir contra doenças. Na qualidade, Crosby fala da vacina da
qualidade, onde são esperadas três ações ligadas à gestão da qualidade, que são:
determinação, formação e implementação. Continuando a analogia, segundo
Picchi (1993), cabe à alta administração providenciar a vacinação.
É de responsabilidade da alta administração incentivar os funcionários na

busca constante pelo controle da qualidade. Também cabe à alta administração
proporcionar recursos, treinamentos, estrutura, clima organizacional, que
propiciem o controle da qualidade.
32
Os seis Cs de Crosby, segundo Picchi (1993), são:
1) Compreensão ou a importância de perceber o que significa

qualidade.
2) Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política
de qualidade.
3) Competência, resultado de um plano de formação, é crítico para
a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma
metódica.
4) Comunicação, para que todos na organização adquiram uma
cultura corporativa da qualidade.
5) Correção, baseada na prevenção e desempenho.
6) Continuação, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade
como uma “forma de estar” da organização.
O programa Crosby foi criado para transformar a cultura de qualidade

de uma empresa. Auxilia o envolvimento de todos na empresa no processo de
qualidade. Os 14 passos/etapas de Crosby proporcionam a melhoria de qualidade,
apresentando-se como um processo contínuo que irá trazer grandes recompensas
e benefícios à empresa.
Os 14 passos/etapas de Crosby (1979, p. 214) são:
1) COMPROMETIMENTO DA GERÊNCIA: Foco de alto escalão

na qualidade mostrado a todos os funcionários. Tornar claro que
a cúpula está comprometida com a qualidade.
2) O GRUPO DE MELHORIA DE QUALIDADE: Para buscar
o regime de qualidade por toda a empresa. Formar equipes de
melhoria da qualidade com representantes de cada departamento.
3) MEDIÇÃO DE QUALIDADE: Análise do desempenho de
qualidade empresarial de uma forma séria. Determinar onde se
encontram os problemas de qualidade atuais e potenciais.
4) O CUSTO DA QUALIDADE: Assegure-se de que todos na
empresa compreendam a necessidade de um sistema de qualidade
e dos custos para a empresa se tal sistema não existir. Avaliar o
custo da qualidade e explicar seu uso como ferramenta gerencial.
5) RECONHECIMENTO DA QUALIDADE: Faça mais uma
vez com que todos na empresa estejam cientes do impacto
dos sistemas de qualidade. Aumentar a conscientização e a
preocupação pessoal de todos os funcionários com a qualidade.
6) AÇÃO CORRETIVA: Certifique-se de que há um sistema em uso
para análise dos defeitos e efetue uma análise simples de causa e
efeito para prevenir recorrências. Agir para corrigir os problemas
identificados nos passos anteriores.
7) PLANEJAMENTO ZERO DEFEITOS: Procure por atividades
empresariais às quais a lógica do zero defeito possa ser aplicada.
Estabelecer um comitê para o programa zero defeito.
8) TREINAMENTO DE SUPERVISOR: Consiga a avaliação de
seus supervisores que sejam treinados tanto em lógica quanto
em zero defeito e a qual eles possam aplicar em suas atividades.
Treinar os supervisores para desenvolver ativamente a parte
deles no processo de melhoria da qualidade.
9) DIA DEFEITOS ZERO: Um evento de qualidade no qual todos
os membros do departamento avaliado tenham consciência de que
uma mudança está em curso. Estabelecer um dia de zero defeito
33
para que todos os empregados saibam que houve uma mudança.

10) FIXAÇÃO DE METAS: Uma vez que a mudança tenha sido
implementada num departamento da empresa, a próxima etapa é
fazer com que os funcionários e supervisores desse departamento
fixem metas de melhoria para incentivar melhorias contínuas.
Encorajar os indivíduos a estabelecer metas de melhoria para si
próprios e para seus grupos.
11) ERROR CAUSE REMOVAL: Processo de comunicação no qual
a gerência é informada de que as metas são difíceis de atingir a
fim de fixar ou restabelecer metas ou ter apoio da gerência para
atingi-las. Encorajar os empregados a comunicar à gerência
os obstáculos que eles enfrentam para atingir suas metas de
melhoria.
12) RECONHECIMENTO: A gerência deve reconhecer os
funcionários que participam dos esquemas de qualidade.
Reconhecer e agradecer os que participam.
13) CONSELHOS DE QUALIDADE: Usar tanto o conhecimento
especializado quanto as experiências dos funcionários para criar
uma abordagem focalizada no regime de qualidade empresarial.
Determinar que os Conselhos da Qualidade se comuniquem
regularmente.
14) FAÇA DE NOVO: Melhoria contínua significa partir do começo
de novo e de novo. Recomeçar tudo de novo para enfatizar que o
processo de melhoria da qualidade não termina nunca.
A qualidade como estratégia organizacional pode ser especificamente

justificada em valores monetários, de forma que se consiga obter melhorias de
desempenho e lucratividade. Tirando o foco da inspeção e colocando a ênfase
das organizações na prevenção, as empresas podem ter maior sucesso, melhor
desempenho, maior lucratividade, quem sabe obtendo a vantagem competitiva
ao longo do tempo.
O objetivo organizacional é atender às necessidades do cliente,

apresentando soluções para os seus problemas. Se cada etapa do processo
produtivo, desde fornecedor até o cliente, se todos tiverem o mesmo pensamento
focado na prevenção, a chance de ocorrer erros será muito pequena.
5 KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa nasceu no dia 13 de julho de 1915, na cidade de Tóquio,
Japão. Ele era o filho mais velho de um total de oito filhos de Ichiro Ishikawa.
Formado em Engenharia com ênfase em Química Aplicada, no ano de 1939, pela
universidade de Tóquio. Trabalhou como oficial técnico naval ente os anos de
1939 até 1941, depois trabalhou na Nissan até 1947.
Ishikawa tornou-se professor efetivo na Faculdade de Engenharia da

Universidade de Tóquio no ano de 1960. Posteriormente, em 1962, Ishikawa
apresentou o conceito dos círculos de qualidade, desenvolvido junto com a JUSE
34
(União dos Cientistas e Engenheiros do Japão). O conceito de ciclo de qualidade

começou como um experimento para ver qual efeito, qual a influência a “mão do
líder” poderia exercer sobre a qualidade. Era uma extensão natural destas formas
de treinamento para todos os níveis de uma organização.
Diversas organizações foram convidadas para participar dos estudos

relacionados ao ciclo de qualidade, porém a maioria das organizações rejeitou
o convide, com exceção da Nippon Telefonia e Telégrafos, que aceitou participar
dos estudos. Não demorou muito para a popularização dos círculos de qualidade,
criando uma conexão importante de controle de qualidade total das organizações.
O círculo da qualidade é organizado pelas empresas, onde os próprios

funcionários se organizam em grupos, cujo objetivo é identificar formas de
melhorar os processos da organização. Os grupos podem ser formados por
membros do mesmo setor ou de setores diversos. Em alguns casos, as organizações
premiam os melhores projetos como uma forma de incentivar e valorizar as boas
ideias implantadas pelos grupos de controle da qualidade.
Em 1978 assumiu a presidência do Instituto de Tecnologia Musashi. O ano

de 1982 presenciou o desenvolvimento do Diagrama de Ishikawa, que é utilizado
para a determinação das causas. Iremos detalhar melhor o Diagrama de Ishikawa
na Unidade 3 deste livro de estudos.
No ano de 1989, quando Ishikawa faleceu, Joseph M. Juran (1991, p. 72)

prestou-lhe o seguinte tributo:
Há tanto a aprender ao se estudar como o Dr. Ishikawa conseguiu

realizar tanto durante uma única vida. No meu ponto de vista,
assim ele o fez ao utilizar seus dons naturais de forma exemplar.
Era dedicado a servir à sociedade em vez de si mesmo. Era modesto
e isto induziu a cooperação de outras pessoas. Seguia seus próprios
ensinamentos ao defender os fatos e ao sujeitá-los a análises rigorosas.
Era completamente sincero e, dessa forma, completamente confiável.
Segundo Picchi (1993), Kaoru Ishikawa via o processo de gestão da qualidade

de uma perspectiva que prometia mudar a própria filosofia administrativa, que
quando implantada agisse na mudança da mentalidade de todos os envolvidos
na organização. Ou seja, a implantação do processo de qualidade é muito mais
complexa, por envolver não só um simples processo de implantação de rotinas
e procedimentos, mas por exigir mudanças de culturas, mudanças internas,
mudanças que envolvem os atores internos da organização, mudanças estas que
são muito mais difíceis de serem implantadas do que simplesmente ensinar uma
rotina através de treinamentos, sejam eles teóricos ou práticos (in loco).
Químico japonês, Kaoru Ishikawa criou o conceito de CWQC – Company

Wide Quality Control (Controle da qualidade organizacional), que, por sua
grande similaridade com o TQC, era considerado uma ampliação deste, com o
acréscimo de três dimensões.
35
Segundo Corrêa e Corrêa (2006), a primeira dimensão seria o fato de que as

técnicas não deveriam ficar restritas à equipe da Qualidade, mas, sim, disseminadas
a todos dentro da organização, desde a alta gerência até os operadores.
Como forma de conseguir esta disseminação seria necessário ensinar as

sete ferramentas a seguir:
• Análise de Pareto: esta ferramenta, criada por Pareto no século

XVI, é utilizada para determinação de prioridades. Isto direciona
as decisões para os fatos que efetivamente geram maior retorno.
• Cartas de Controle de Processo (CEP): criadas por Walter Shewhart
na década de 1920 do século XX, têm o objetivo de manter o
controle de um processo, através da visualização do desempenho
de suas variáveis mais importantes.
• Diagramas de Causa e Efeito: utilizados para identificar possíveis
causas-raízes de um problema, sendo normalmente aplicados após
a Análise de Pareto. Também podem ser utilizados para promover
a participação das pessoas na análise de problemas através de
brainstormings.
• Diagramas de Correlação: esta ferramenta é utilizada para explorar
possíveis relações entre duas variáveis que podem ter influência
sobre o problema estudado.
• Diagramas de Processo: ferramenta destinada à visualização de
forma simples e rápida de todas as fases de um processo, com o
objetivo de identificar rupturas, sobreposições de tarefas e assim
por diante.
• Folhas de Verificação: também conhecida por check list, apresenta
um procedimento simples e claro, que deve ser seguido para
assegurar que ganhos já obtidos não sejam perdidos.
• Histogramas: trata-se de uma ferramenta gráfica para levantamento
de dados obtidos através de observação.
Como segunda dimensão, Ishikawa diz que as ações da qualidade deveriam

ser estendidas a todas as atividades da organização em que houvesse oportunidades
de melhoramento, pertencessem ou não ao ciclo industrial, fossem elas atividades
de projeto do produto, da contabilidade ou de um contínuo do escritório.
A terceira dimensão refere-se à auditoria realizada pela alta direção,

representada pelos diretores e presidência, bem como o conselho administrativo.
A presença da alta direção demonstra a importância e o comprometimento da
organização para com o processo de controle da qualidade organizacional.
Torna-se difícil a separação das atividades profissionais de Kaoru Ishikawa

com a economia do Japão, elas andam juntas, se desenvolvem em paralelo,
crescendo e se desenvolvendo uma com a outra. Segundo Asq (2017), Ishikawa
aprendeu as técnicas estatísticas do controle da qualidade com os estudiosos
americanos, mas o guru não se limitou a apenas copiar as técnicas que aprendia
com os americanos, ele foi além, fez as adaptações e os ajustes à realidade do
Japão, apresentando processos melhores que os originalmente apresentados.
36
Segundo Asq (2017), talvez a mais importante contribuição de Ishikawa

tenha sido seu papel fundamental no desenvolvimento de uma estratégia de
qualidade especificamente japonesa. A marca da abordagem japonesa é um amplo
envolvimento na qualidade, não só agindo do topo da pirâmide, com os diretores
e presidências, mas também agindo com a área operacional dentro da organização.
A abordagem de baixo para cima (do topo para base da pirâmide) é melhor
exemplificada pelo círculo de qualidade. O círculo proporciona à organização
o desenvolvimento dos processos internos, vistos pelos olhos dos próprios
funcionários, nos mais diversos setores e níveis organizacionais.
Como membro do Conselho Editorial do Controle de Qualidade do

Foreman, como diretor executivo da sede do Círculo de Controle de Qualidade
da União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) e como editor dos dois
livros de JUSE sobre círculos de qualidade (QC Circle Koryo e Como Operar
Atividades de Círculo de CQ), Ishikawa desempenhou um papel importante no
crescimento de círculos de qualidade (ASQ, 2017).
O círculo de controle da qualidade mostrou ser um sucesso não só no

Japão, mas no mundo todo. O método foi implantado em mais de 50 países,
comprovando a consolidação do método desenvolvido por Ishikawa (ASQ, 2017).
O sucesso foi uma surpresa para Ishikawa, tendo em vista que o pesquisador
imaginava que o método só daria certo no Japão. Mas logo após ver o método
implantado nos mais diversos países, bem diferentes da cultura japonesa, teve a
certeza de que poderia ser implantado em todo o mundo.
Ishikawa defendia a importância do papel da alta direção para o sucesso

do processo de implantação do controle de qualidade em uma organização. Para
que a implantação fosse realizada com sucesso era preciso o apoio da alta direção.
Ishikawa relaciona a alta direção ao papel do professor; e a média direção (gerentes,
supervisores, coordenadores) ao papel dos pais do controle da qualidade.
Embora os círculos fossem uma das ideias japonesas das mais adiantadas
sobre a qualidade a ser popularizada, Ishikawa era sempre ciente da importância
do apoio da gerência superior. O apoio do topo é um elemento-chave na estratégia
de qualidade abrangente do Japão: controle de qualidade em toda a empresa
(CWQC), talvez melhor descrito em Ishikawa's What is Total Quality Control? O
Caminho Japonês (ASQ, 2917).
Segundo Asq (2017), o trabalho de Ishikawa com a alta administração

e CWQC cobriu décadas. No final dos anos 1950 e início dos anos 1960 ele
desenvolveu cursos de controle de qualidade para executivos e gerentes de topo.
Também ajudou a lançar a Conferência Anual de Controle de Qualidade para a
Alta Direção, em 1963.
37
Kaoru Ishikawa foi membro do comitê para o Prêmio Deming, onde

desenvolveu uma sistemática que proporcionava identificar se as organizações se
enquadravam no perfil de qualidade exigida para se obter o Prêmio Deming. A
sistemática elaborada por Ishikawa envolve a participação do alto nível organizacional.
Ishikawa não se limitou a pesquisas na área industrial, ele sempre

incentivou estudos em todos os setores do Japão. Ishikawa esteve envolvido em
esforços para promover ideias de qualidade em todo o Japão, tanto na indústria
como entre os consumidores. Foi presidente do comitê de controle de qualidade
da Conferência Nacional por mais de 30 anos.
Ishikawa desempenhou um papel central no âmbito de expansão dessas

conferências. Ele usava de sua influência e contatos para incentivar os estudos de
controle da qualidade, de forma a desenvolver o Japão.
Como uma forma de divulgar a qualidade, Ishikawa escreveu vários

livros, mostrando sua preocupação com o processo de qualidade, bem como
seu interesse de que todos tivessem conhecimento necessário para melhorar o
controle da qualidade em suas organizações. Seus livros fizeram tanto sucesso que
foram traduzidos em diversas línguas, sendo usados até mesmo em programas
de treinamentos ao processo de controle de qualidade nos Estados Unidos.
Além disso, Ishikawa atuou como presidente do Conselho Editorial do

Mensal Controle de Qualidade Estatística e os relatórios trimestrais de Pesquisa
de Aplicações Estatísticas. Como presidente do comitê do Mês da Qualidade do
Japão, Ishikawa esteve envolvido na seleção da marca de qualidade do Japão e da
bandeira de qualidade (ASQ, 2017).
Ishikawa realizou diversos estudos, não só no Japão, mas no mundo todo,

sobre o processo de padronização e controle de qualidade. O pesquisador fazia
uma analogia dizendo que a padronização e o controle da qualidade são como
se fossem duas rodas do mesmo carro. Sua ênfase pode ser surpreendente para
alguns que pensam em padrões rígidos e imutáveis, mas Ishikawa enfatizou a
necessidade de padrões para mudar e enfatizou os perigos de uma aplicação
desajeitada de padrões.
Segundo Asq (2017), na sua opinião, padrões efetivos devem ser

construídos com base em uma análise de qualidade das necessidades do cliente.
Quando a análise não foi conduzida – como é frequentemente o caso com os
padrões nacionais e internacionais –, Ishikawa recomendou depender das
necessidades dos consumidores em vez de padrões.
A ASQ estabeleceu a Medalha Ishikawa, em 1993, para reconhecer a

liderança no lado humano da qualidade. A medalha é concedida anualmente
em homenagem a Ishikawa a um indivíduo ou a uma equipe para a liderança
proeminente em melhorar os aspectos humanos da qualidade.
38
Ao longo de sua carreira, Ishikawa trabalhou em assuntos muito práticos,

mas sempre dentro de um quadro filosófico maior. Em seu sentido mais amplo, o
trabalho de Ishikawa pretendia produzir o que ele chamou de uma "revolução do
pensamento", ideias novas sobre qualidade que poderiam revitalizar a indústria.
A ampla aceitação de muitas das ideias de Ishikawa e as inúmeras honras que
recebeu de todo o mundo mostram quão bem-sucedida sua revolução foi.
6 GENICHI TAGUCHI
O guru da qualidade Genichi Taguchi criou um método intitulado Método
de Taguchi. Este método de controle da qualidade proporciona a melhoria da
qualidade, bem como a redução de custos.
Genichi Taguchi nasceu em 1924, em Takamachi, no Japão, uma cidade famosa

pela indústria do kimono, um traje típico daquele país, por isso era natural para ele
estudar engenharia têxtil, pois era esperado que ele assumisse a responsabilidade
do negócio de kimono da família (ASQ, 2017). Mas, em 1942, Genichi Taguchi, sob a
orientação do Prof. Masuyama, na época considerado por muitos o melhor estatístico,
as habilidades estatísticas de Taguchi foram nutridas e aprimoradas.
Segundo Asq (2017), depois da guerra Taguchi trabalhou para o

Instituto de Matemática Estatística, de 1948 a 1950, e ganhou reconhecimento
por suas contribuições para experimentos industriais relacionados com a
produção de penicilina.
Ele foi contratado pelo Laboratório de Comunicação Elétrica (ECL) em

1950, mesmo enquanto o controle estatístico de qualidade estava ganhando
popularidade em empresas líderes japonesas. No período em que Taguchi
trabalhou na ECL ele pôde aprender muito com projetos que lhe proporcionaram
um grande aprendizado que levou para toda a sua vida, contribuindo para sua
carreira profissional (ASQ, 2017).
No ano de 1960, Genichi Taguchi ganhou o Prêmio Deming do Japão. Este

prêmio só é dado a importantes pesquisadores que contribuíram para o controle
da qualidade. O prêmio lhe foi dado pela contribuição de suas pesquisas em
engenharia de qualidade.
Em 1960 escreveu o livro Experimental Design and Life Test, quando, logo
após concluir seu doutorado, aproveitou seu conhecimento na área têxtil e
atualizou na segunda edição do mesmo livro um capítulo sobre o setor têxtil,
sendo de grande contribuição para esta área.
39
Em 1963, segundo Asq (2017), Genichi Taguchi iniciou uma parceria com
o grupo de pesquisa denominado “Associação Japonesa de Padrões”, e mais tarde
fundou um grupo de pesquisa de qualidade, que periodicamente se encontrava
para discutir o tema da qualidade, o que estava sendo pesquisado e o que podia
ser feito para melhorar o processo de controle da qualidade na indústria.
Em 1965, Taguchi recebeu um convite da Aoyama Gakuin University, no

Japão, para lecionar na instituição. O guru aceitou o convite e permaneceu por
quase duas décadas nesta universidade.
No início dos anos 1980, Taguchi iniciou sua carreira nos Estados Unidos,
onde um fornecedor tinha introduzido os métodos de Taguchi na Ford Motor
Co. Foi convidado para fornecer seminários aos executivos da Ford em 1982. Em
1983, era diretor executivo do Instituto de Fornecedor de Ford, Inc., que mais
tarde mudou seu nome para Instituto de Fornecedor Americano.
Taguchi recebeu homenagens no Japão em 1986, por suas destacadas

contribuições para a economia e a indústria japonesas. Segundo Asq (2017),
naquele ano ele também recebeu a Medalha Willard F. Rockwell do Instituto
Tecnológico Internacional, por combinar métodos de engenharia e estatística
para conseguir rápidas melhorias de custo e qualidade, otimizando o design do
produto e os processos de fabricação. Em 1995, a Sociedade Japonesa de Controle
de Qualidade fez dele um membro honorário.
Segundo Picchi (1993, p. 67), atribui-se a Genichi Taguchi quatro conceitos

de qualidade:
• A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não
através das inspeções. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de
projeto de um produto ou processo e continuar durante a fase de
produção. A falta de qualidade não pode ser melhorada através da
tradicional inspeção.
• Atinge-se melhor qualidade minimizando os desvios em relação
às metas. O produto deve ser projetado de forma robusta e imune
aos fatores ambientais não controláveis. Devem ser especificados
os valores para os parâmetros críticos e assegurado que a produção
satisfaça essas metas com o mínimo desvio.
• A qualidade não deve ser baseada no desempenho ou características
do produto. Isso faz variar o seu preço e/ou mercado, mas não a
qualidade. O desempenho e as características do produto podem
estar relacionados com a qualidade, mas não são a base da qualidade.
Pelo contrário, o desempenho é uma medida das capacidades do
produto.
• Os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios
do desempenho do produto. Isto inclui custos de inspeção,
garantias, devoluções e substituições.
40
A filosofia de Taguchi, segundo Picchi (1993), abarca todas as etapas

do processo de controle da qualidade, desde a compra da matéria-prima até a
obtenção do produto final, após o processo produtivo. Segundo Picchi (1993),
a qualidade é definida em termos das perdas geradas por esse produto para a
sociedade. Em outras palavras, em todo processo produtivo é possível apresentar
falhas, que geram prejuízo e perdas para a organização. Neste contexto, a melhoria
da qualidade deve ser buscada em todos os processos, desde a compra de matéria-
prima até a obtenção do produto final. São etapas passíveis de melhoria, o que
proporciona à organização identificar formas de diminuir suas perdas.
7 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

O guru da qualidade Armand Vallin Feigenbaum nasceu no dia 6 de abril
de 1922, na cidade de Nova York. Faleceu no dia 13 de novembro de 2014, aos 92
anos, na cidade de Pittsfield, Massachusetts. Feigenbaum concluiu seu doutorado
no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) no ano de 1951.
Feigenbaum tem uma relação muito próxima com a American Society

for Quality, primeiro ele foi vice-presidente da entidade entre 1958 e 1961,
posteriormente ele a presidiu entre os anos de 1961 até 1963. Feigenbaum
apresentava uma grande preocupação com o estabelecimento do controle da
qualidade como uma disciplina profissional dentro dos mundos de negócios e
engenharias. Como vice-presidente de desenvolvimento profissional, em 1959, foi
presidente de um comitê especial da ASQ que estabeleceu as bases para o trabalho
contínuo no desenvolvimento profissional. Ele desempenhou um papel ativo na
elevação do nível de importância do controle de qualidade e foi fundamental na
definição das audiências importantes da ASQ: administração industrial, governo,
acadêmicos e consumidor.
Em reconhecimento de "sua origem e implementação de fundamentos

básicos para controle de qualidade moderno", Feigenbaum foi premiado com
a Medalha Edwards ASQ para 1965. Ele também recebeu o National Security
Industrial Association Award de Mérito para a liderança em defesa da nação.
Foi membro do Grupo Consultivo do Exército dos EUA, presidente geral de uma
avaliação de todo o sistema de atividades de garantia de qualidade do Comando
de Material do Exército e consultor do Colégio Industrial das Forças Armadas.
Foi premiado com a Medalha dos Fundadores pela Union College, onde recebeu
seu diploma de graduação.
Feigenbaum é membro da Associação Americana para o Avanço da

Ciência, membro vitalício do Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos
e membro vitalício da Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos. As
diversas conquistas de Feigenbaum e muitos prêmios testemunham sua profunda
influência na estratégia de gestão na competição pelos mercados mundiais e o
bom senso de controle de qualidade total.
41
Segundo Geekswithblogs (2017, p. 4), as contribuições de Feigenbaum

para conhecimento da qualidade incluem:
• O Controle de Qualidade Total é um sistema eficaz para a integração

dos esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento
da qualidade dos diversos grupos em uma organização de forma a
permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos possíveis,
possibilitando a total satisfação do cliente.
• O conceito de fábrica “escondida” – a ideia de que tanto trabalho
extra é realizado na correção de erros que faz com que exista uma
fábrica escondida dentro de todas as fábricas.
• Responsabilização para a qualidade – Uma vez que a qualidade
seja responsabilidade de todos, poderá se tornar responsabilidade
de ninguém – a ideia de que a qualidade deve ser gerenciada
ativamente e possuir visibilidade nos níveis mais altos de gestão.
Prêmios e honrarias de Armand Feigenbaum (ASQ, 2017):
• Primeiro ganhador do Prêmio Lancaster da Sociedade Americana

para a Qualidade (ASQ).
• A Medalha Edwards da ASQ, em 1965, em reconhecimento da
“criação e implantação dos fundamentos básicos para o controle de
qualidade moderno”.
• Prêmio de Mérito da Associação Industrial de Segurança Nacional
(NSIA) dos Estados Unidos.
• Membro do Grupo Consultivo do Exército dos Estados Unidos.
• Presidente de Conselho de um amplo sistema de avaliação de
atividades relacionadas à garantia de qualidade do Comando de
Equipamento do Exército (AMC).
• Consultor da Faculdade Industrial das Forças Armadas dos EUA.
• Medalha dos Fundadores do Union College.
• Membro da Associação Americana para o Avanço da Ciência
(AAAS).
• Membro Vitalício do Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos
(IEEE).
• Membro Vitalício da Sociedade Americana dos Engenheiros
Mecânicos (ASME).
Como criador do Controle de Qualidade Total (TQC), para Armand

Feigenbaum o controle da qualidade deve ser reconhecido como um método
comercial e não técnico, onde a qualidade é o elemento fundamental para que a
organização consiga obter crescimento e sucesso organizacional. O autor tinha
uma grande preocupação em procurar se afastar ao máximo dos métodos técnicos
que envolvem o processo de controle da qualidade, procurando se aproximar da
sua visão de que o processo de qualidade é um método comercial. Para tanto,
o autor enfatizava a visão da administração, considerando a relação humana, a
participação dos atores organizacionais como questão básica nas atividades de
controle de qualidade.
42
O controle da qualidade está presente em todas as etapas e níveis

organizacionais. Ele inicia na alta direção, tomando as decisões necessárias para
manter o nível de qualidade que a organização almeja atingir. Posteriormente,
o controle continua na média gerência, contratando, comprando e fazendo os
controles de forma a atingir o nível de qualidade definido pelo topo da organização.
Por fim, está presente no nível operacional, através da execução das atividades
dentro dos parâmetros estipulados pela organização, procurando atender com
maestria os clientes, de forma que se consiga sua fidelização.
Feigenbaum afirmava que, para controlar efetivamente os resultados de

qualidade de um processo, seriam necessários quatro passos:
1) Estabelecer padrões.
2) Avaliar a conformidade em relação a estes padrões.
3) Agir corretivamente quando necessário.
4) Planejar uma melhoria definitiva.
E complementa acreditando que isso somente poderia ser obtido através

de um rígido e detalhado sistema da qualidade, estabelecido sobre uma base
formal e documentada. Estavam criadas as normas técnicas.
Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), um sistema da qualidade é uma

estrutura operacional de trabalho concordada, documentada em procedimentos
técnicos e de gestão efetivos e integrados, para toda a empresa e toda a fábrica, para
guiar as ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia
e da fábrica nas formas melhores e mais práticas a fim de assegurar a satisfação o
cliente com a qualidade e a custos de qualidade econômicos.
LEITURA COMPLEMENTAR
Mestres da Qualidade
Por Ana Karoline Silva Araújo
O que é qualidade? É bem difícil dizer o que seria realmente um produto

ou serviço ter qualidade ou não, pois esta conceituação vai depender de cada
ponto de vista do cliente. Por exemplo: o que representa qualidade em um tênis?
Seu conforto? Sua durabilidade? Seu design? O conjunto de tudo isso e algo mais?
43
Talvez, porém, tudo dependerá em qual sentido estaria sendo analisada

a qualidade, se seria qualidade de uso, qualidade de durabilidade, qualidade de
estética, qualidade de resistência, qualidade de conforto, qualidade tempo, ou
seja, se o produto foi entregue de acordo com as exigências e no prazo estipulado,
entre outras. Baseados nisso é que os gurus da qualidade desenvolveram técnicas
e estudos para se chegar ao melhor conceito de qualidade e assim produzir de
maneira a satisfazer ao máximo os clientes.
Baseado nas ideias de Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Feingenbaum,

Massaaki, Taguchi e Schonberger, é possível entender que a satisfação deve
englobar tanto os clientes internos quanto os externos. A isso deve ser atribuída
enorme importância, pois com consumidores satisfeitos tem-se uma possibilidade
de retorno e com colaboradores satisfeitos tem-se uma empresa reconhecida.
Para tanto, uma forma eficaz na tentativa de se atingir a qualidade almejada

é a realização de pesquisas internas, visando saber como está o andamento do
processo produtivo, e ainda pesquisas externas, não só para identificar o que mais
chama atenção na faixa dos consumidores de um determinado produto, como o
acompanhamento da pós-venda. A ideia de fabricar um produto com qualidade
total deve ser encarada como um dos objetivos empresariais, mas na prática a
garantia de qualidade de um produto hoje não assegura a qualidade no futuro.
Deming com seu método dos “14 Pontos da Gestão” e PDCA, Juran com
suas categorias de Qualidade, Crosby com sua teoria de “Defeito Zero”, Ishikawa
com a prática dos “Círculos de Qualidade” e controle realizado através de
Diagramas de causa e Efeito (Análise de Pareto, Histogramas, Folhas de controle,
Diagramas de escada, Gráficos de controle, Fluxos de controle), Feingenbaum
com seu conceito de Qualidade Total, Massaaki com a filosofia Kaizen, Taguchi
com sua enorme contribuição na promoção do design industrial e Schonberger
com o fabuloso JIT (just in time), apresentaram sem dúvida os passos certos para
o alcance da qualidade, mas independentes não definem um conceito único do
que seja qualidade.
É importante ressaltar que a qualidade tanto dos produtos e serviços

como do trabalho realizado deve ser alcançada e mantida. Internamente às
empresas, os colaboradores podem se reunir voluntariamente, sem que haja uma
ordem superior, formando verdadeiros “Grupos de Qualidade” com o intuito de
resolver problemas e apontar soluções que melhorem o processo produtivo e o
ambiente de trabalho. Os círculos de qualidade foram sugeridos por Ishikawa e
sua aplicação gera resultados bastante positivos para a empresa.
Externamente às empresas, várias pesquisas podem ser realizadas.

Algumas antes da produção, lembrando sempre que existem consumidores certos
para responder às pesquisas, o que vai depender do tipo de produto que será
feito futuramente, e ainda, a pesquisa de satisfação na pós-venda, que representa
um verdadeiro trunfo para a empresa, onde seria possível identificar se o que foi
produzido era realmente o que resultaria na satisfação do cliente.
44
Certamente, os mestres da qualidade se dedicaram muito à procura de

respostas que fossem capazes de auxiliar na busca pela satisfação. Porém, seus
conceitos devem ser analisados um a um e devem caminhar em conjunto para um
resultado mais positivo e prazeroso.
A ideia é a da satisfação completa desde o início das atividades com relação

ao processo produtivo, a forma de realizar as atividades e o relacionamento
entre os colaboradores, até a produção de um produto que realmente satisfaça
as necessidades de determinados consumidores, sendo controlado ainda na pós-
venda, onde deve ser fornecido um excelente atendimento no caso do produto
apresentar algum defeito, embora o essencial seja que a sua apresentação e
funções fossem exibidas de forma impecável.
A ação da busca pela qualidade e o empenho para atingi-la estão presentes

em nossas vidas não só no momento de criação de um produto ou serviço dentro
de uma empresa ou indústria, mas no dia a dia de cada um de nós de forma
inconsciente. Em sala de aula, o professor busca atingir a qualidade de maneira a
deixar o aluno satisfeito e vice-versa, quando o aluno deve se mostrar interessado
para que a qualidade da aula seja oferecida pelo professor.
Ao sairmos com os amigos, principalmente as mulheres, buscam a

qualidade em seu modo de vestir e a satisfação daqueles que estão ao seu redor.
No trabalho, o desempenhar de tarefas de forma prazerosa e harmônica representa
uma das formas apontadas por colaboradores de possuir qualidade no trabalho.
Portanto, ter e apresentar qualidade são fatores indispensáveis na

vida das pessoas e das empresas, basta que seja pensado que o desenrolar das
atividades deve resultar na satisfação tanto das pessoas, entre colaboradores,
professores, alunos, clientes, como da empresa, indústria, universidade, entre
outros ambientes.
FONTE: Disponível em: <https://falandodegestao.com/2011/05/17/mestres-da-
qualidade/>. Acesso em: 13 jun. 2017.
45
RESUMO DO TÓPICO 3
• Para Juran, a gestão da Qualidade apresenta três pontos fundamentais: (i)

planejamento da qualidade; (ii) melhoria da qualidade; (iii) controle da qualidade.
• Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran sugeriu uma
sequência de passos: 1 Identifique os clientes; 2 Identifique as necessidades
dos clientes; 3 Traduza as necessidades dos clientes em especificações; 4
Desenvolva os produtos que atendam às necessidades dos clientes; 5 Aperfeiçoe
as características dos produtos; 6 Desenvolva as capacidades dos processos
para produzir o produto; 7 Teste os processos; 8 Operacionalize os processos.
• Para Juran, a qualidade é definida em dois conceitos que norteiam suas ações
na gestão do controle da qualidade: (i) Qualidade são aquelas características
do produto que atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem a
satisfação com o produto. (ii) Qualidade consiste na ausência de deficiências.
• Para Crosby, qualidade está associada aos seguintes conceitos: zero defeitos; os
quatro absolutos da qualidade; a vacina da qualidade; os 6 Cs.
• Os 14 passos ou etapas de Crosby são: 1 - Comprometimento da gerência; 2 -

O grupo de melhoria de qualidade; 3 - Medição de qualidade; 4 - O custo da
qualidade; 5 - Reconhecimento da qualidade; 6 - Ação corretiva; 7 - Planejamento
zero defeitos; 8 - Treinamento de supervisor; 9 - Dia defeito zero; 10 - Fixação
de metas; 11 - Erro causa remova; 12- Reconhecimento; 13 - Conselhos de
qualidade; 14 - Faça de novo.
• Para Ishikawa, como forma de conseguir a disseminação da qualidade, seria

necessário ensinar sete ferramentas: Análise de Pareto; Cartas de Controle
de Processo (CEP); Diagramas de Causa e Efeito; Diagramas de Correlação;
Diagramas de processo; Folhas de Verificação; Histogramas.
• Segundo Feigenbaum, para controlar efetivamente os resultados de qualidade

de um processo, seriam necessários quatro passos: 1 Estabelecer padrões. 2
Avaliar a conformidade em relação a estes padrões. 3 Agir corretivamente
quando necessário. 4 Planejar uma melhoria definitiva.
46
AUTOATIVIDADE
1) Cite o nome de pelo menos cinco gurus da qualidade.
2) Deming adaptou um método de abordagem sistemática para a resolução

de problemas conhecido como PDCA. Descreva o que significa PDCA.
3) Quais são os 14 princípios de Deming?
4) Qual dos gurus da qualidade é considerado o “pai da qualidade”?
5) Para Juran, a gestão da qualidade apresenta três pontos fundamentais.

Descreva os três pontos fundamentais da qualidade segundo Juran.
6) Quais são os oito passos descritos por Juran para que sua trilogia possa ser
colocada em prática?
7) Quais são os dez passos de Juran para melhoria da qualidade?
8) Para Juran, a qualidade é definida em dois conceitos que norteiam suas

ações na gestão do controle da qualidade. Quais são estes dois conceitos?
9) Para Crosby, qualidade está associada a quatro conceitos. Quais são estes
quatro conceitos de qualidade?
10) Descreva o conceito “zero defeito” descrito por Crosby.
11) Descreva o conceito “Os 4 absolutos” descrito por Crosby.
12) Descreva o conceito “A vacina da qualidade” descrito por Crosby.
13) Descreva sobre o conceito “Os seis Cs” descrito por Crosby.
14) Quais são os 14 passos ou etapas de Crosby?
15) Descreva as sete ferramentas descritas por Ishikawa, necessárias para

disseminar a gestão da qualidade.
16) Ishikawa criou o conceito de CWQC – Company Wide Quality Control,

(Controle da Qualidade Organizacional), que, por sua grande similaridade
com o TQC, era considerado uma ampliação deste, com o acréscimo de
três dimensões. Quais são as três dimensões da CWQC?
47
17) Quais são os quatro conceitos atribuídos a Genichi Taguchi?
18) Descreva as contribuições de Armand Vallin Feigenbaum para a gestão

da qualidade.
19) Quais são os quatro passos de Feigenbaum para controlar efetivamente

os resultados de qualidade de um processo?
48
UNIDADE 2
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE
QUALIDADE TOTAL
A partir da perspectiva do saber fazer, nesta unidade você terá os seguintes
objetivos de aprendizagem:
• compreender os conceitos básicos, conforme a sua evolução e as eras da

qualidade;
• compreender o desdobramento do conceito de qualidade;
• utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade total.
• conhecer e entender os requisitos da norma ISO e sua evolução;
• conhecer o programa 5S, assim como as estratégias para implementação.
PLANO DE ESTUDOS
Esta Unidade está dividida em quatro tópicos. Ao final de cada um deles, você
encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – ERAS DA QUALIDADE
TÓPICO 2 – CONCEITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
TÓPICO 3 – CERTIFICAÇÕES ISO
TÓPICO 4 – PROGRAMA 5S
49
50
UNIDADE 2
TÓPICO 1
ERAS DA QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Os anos 1990 representam, pelo menos dentro da infraestrutura
industrial dos países desenvolvidos, o que é conhecido como Era da Qualidade
e Produtividade. A definição de qualidade vem sendo intensificada agravada de
forma significativa e invasiva no atual mundo da manufatura e dos serviços.
A qualidade dos produtos não chegava a ser uma grande preocupação

há algumas décadas, pois os únicos fabricantes de produtos finais eram alguns
países industrializados, e o que fosse produzido era consumido e utilizado
internamente, ou poderia, de maneira conveniente, ser vendido para a maioria
dos países em desenvolvimento.
O mercado mundial de hoje se torna cada vez mais próximo e competitivo,

há muitas empresas produtoras. Com o rápido aumento do conhecimento científico
e a tecnologia cada vez mais evoluída, os produtores surgem fundamentando-
se de forma intensiva na mão de obra, tendo a capacidade de competir com os
produtores altamente industrializados.
Em algumas circunstâncias são capacitados para superar, conforme a

demanda de volume, variedade dos produtos e baixo custo de produção, exceto
em termos de qualidade.
O mercado atual indica que para uma empresa continuar introduzida

em um ambiente com alta competitividade, os fatores fundamentais para a
sobrevivência e o crescimento são a alta qualidade, o aumento da produtividade,
redução de custos e satisfação do cliente.
A busca pela qualidade é o fundamento para honra da empresa, almejando

produtividade e aumento do lucro. É o que, basicamente, difere uma empresa
excelente de uma regular.
A qualidade sempre conquistou a importância de ser exercida e

desenvolvida pela maioria da sociedade. No decorrer do tempo vinham sendo
incorporadas algumas teorias, nos dias atuais ela se manifesta com toda a sua
relevância, porém acompanhando o seu trajeto de evolução. Segue uma síntese
das Quatro Eras da Qualidade.
51
UNIDADE 2 | EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL
2 ERA DA INSPEÇÃO
O conceito de inspeção é definido como uma função organizacional de
revisão, avaliação e emissão de opinião quanto ao ciclo administrativo (planejamento,
execução, controle) em todos os momentos e ambientes das empresas.
Segundo Lobo (2010), o conceito de inspeção representa um conjunto de

atividades como medir, avaliar, experimentar ou comprovar os resultados com
os critérios especificados para se estabelecer se a conformidade é alcançada para
cada uma das características.
Na era da inspeção, a finalidade era separar o bom produto do produto

com defeito, através da avaliação direta. No início do século XX, as empresas
transferiram as atividades do encarregado de produção para o inspetor de
qualidade, transferindo a responsabilidade de determinar a qualidade dos
produtos, direcionando o parecer que determinava a qualidade menos parcial.
Posteriormente, foram implementados setores especializados no controle

da qualidade, que eram separados dos setores da produção, porém possuíam o
mesmo destaque na análise independente.
Durante o aperfeiçoamento do processo da inspeção foram otimizadas novas

técnicas mais elaboradas e eficientes, resultando assim no período da produção em
massa, considerando um contexto do sistema de inspeção mais propício a estes
novos modelos de produção, conforme exemplificado na figura a seguir.
FIGURA 2 - INSPEÇÃO DE PEÇAS NA PRODUÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.cursosgratuitossenai.net/curso-de-controle-

de-qualidade-senai/>. Acesso em: 23 mar. 2017.
52
TÓPICO 1 | ERAS DA QUALIDADE
Durante o período da produção em massa, passou a ser conhecida como

possibilidade para solucionar a condição econômica no atendimento aos clientes,
que tinha como principais objetivos produzir toda a capacidade possível para
diminuir os custos e satisfazer a um mercado insatisfeito de consumo, a um preço
mais competitivo.
A era da inspeção tem ênfase na detecção dos problemas e não na

prevenção, tinha sua característica baseada na fabricação de um produto com
base na produção artesanal.
A era da inspeção tinha como principal interesse a verificação do produto,

com ênfase na uniformidade. O controle da qualidade utilizava como método de
trabalho instrumentos de medição que se resumiam à inspeção, à classificação, à
contagem, à avaliação e ao reparo.
O Controle de Qualidade se limitava ao processo de inspeção e algumas

atividades mais específicas. A resolução dos problemas era definida como
atividade distante da área de inspeção, sendo que desta forma permaneceu por
muitos anos.
Assim, a inspeção destacou cada vez mais sua importância. No entanto,

mesmo utilizando procedimentos padrões para a fabricação, ainda continuavam
os defeitos gerados por erros de montagem, matérias-primas não apropriadas e
ferramentas com más condições de conservação e uso.
Com o início das pesquisas de Bell Telephone Laboratories, nos Estados

Unidos, surge uma transformação nas ações de qualidade, onde se destaca o
Controle Estatístico do Processo e da Qualidade.
3 ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO

Em meados do ano de 1931, W. A. Shewhart (que trabalhava na empresa
Bell Telephone Laboratories) apresentou uma obra que teve fundamento
revolucionário sobre o assunto “qualidade”, este fato representou uma importante
participação no processo de Controle de Qualidade Moderna.
Segundo Lobo (2010), o Controle da Qualidade é considerado um

conjunto de métodos e ações, relacionados aos setores operacionais, utilizados
para satisfazer os requisitos da qualidade.
O controle da qualidade tem o objetivo de monitorar os processos e eliminar

as causas das falhas e problemas, em todas as etapas do ciclo da qualidade, para
que se possa atingir a eficácia econômica.
53
Entre os estudos e pesquisas realizados na mesma época, um dos mais

importantes na área foi a solução de problemas na qualidade dos produtos da
empresa Bell, que teve como participantes Walter Shewhart e Joseph Juran,
motivadores do início do Controle Estatístico.
Estes pesquisadores conseguiram formular uma definição sucinta aos

controles implementados na produção, através da aplicação de técnicas na forma
de avaliar e orientar os colaboradores operacionais.
Apresentava-se o Controle Estatístico de Processo, foi muito estudado por

Shewhart, que preconizava que não haveria possibilidade de haver duas peças
absolutamente iguais, apesar de serem fabricadas nas mesmas condições e recursos.
Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas básicas para a

determinação de limites e métodos gráficos para avaliar se as variações estavam
dentro da faixa aceitável.
Ao mesmo tempo em que Shewart trabalhava nos controles estatísticos,

outros pesquisadores, como Harold Dodge e Harry Roming, trabalhavam na
prática da amostragem.
Além deles, outros pesquisadores implementavam uma evolução significativa

nos métodos de amostragens, essenciais durante o processo de desenvolvimento
estatístico, que com o passar do tempo são utilizados frequentemente.
O processo de realizar a inspeção em 100% dos produtos passou a ser

insuficiente para separação dos produtos, classificados como adequados e nos
casos para aqueles produtos classificados como defeituosos.
O controle da qualidade passou pelo processo de mudança, sendo que ao

contrário de inspecionar item por item do lote, era selecionada certa quantidade
de produtos para inspeção, gerando o resultado da qualidade ao lote do qual a
parte foi retirada.
Conforme os indicadores, na coleta de dados das amostras seria

inspecionado apenas um pequeno lote do total produzido, e sua aprovação ou
não seria atribuída ao número de materiais defeituosos encontrados durante a
análise da qualidade do lote.
Nestas condições, passou-se a concordar com as variações e excluir as peças

que passam dos limites e que viriam a serem considerados futuros problemas. A
partir de então, o processo crítico estaria sob controle sempre que se preserva dentro
dos limites de tolerância inferior e superior conforme os critérios de aceitação.
A aplicação destes conceitos aperfeiçoou muito a qualidade, assim como

a redução dos custos de forma aceitável no impacto, durante a Segunda Guerra
Mundial, produzindo maior aceitação ao Controle Estatístico da Qualidade.
54
O gargalo que até então era considerado o processo de inspeção, aos

poucos foi excluído e o número dos cargos de inspetores foi diminuído, havendo
melhoria na qualidade dos produtos.
Outras ações foram realizadas, como o treinamento dos profissionais

na área de Controle de Qualidade, assim como em vários outros setores da
indústria, sendo lançadas novas metodologias e técnicas, ainda que os conceitos
de estatística fossem classificados como novidade.
Através dos dados apontados no gráfico do Controle Estatístico de

Processo, conforme exemplo da figura a seguir, há possibilidade de analisar de
forma clara os pontos fora da tolerância.
As diferentes causas de variação podem ser definidas através da análise

dos dados de limite superior de controle (LSC) e limite inferior de controle (LIC).
FIGURA 3 - GRÁFICO DE CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO

PROCESSO
FORA DE
CONTROLE
PROCESSO
SOB
CONTROLE
LSC
LIMITES
L C
|0 |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12 |13
Amostras retiradas ao longo do tempo
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAK3YAB/analise-risco-
estatistica-na-validacao-processo>. Acesso em: 23 mar. 2017.
3.1 CAUSAS DE VARIAÇÃO

Para que se tenha a possibilidade de realizar a gestão efetiva através
dos indicadores, em qualquer processo, e buscar reduzir o índice de variação, é
necessário entender as suas causas raízes.
Inicialmente é necessário diferenciar as causas comuns e as causas

especiais de variação, onde há metodologias estatísticas que proporcionam
entender e diferenciar as fontes geradoras do desvio.
55
Os gráficos de controle possibilitam a separação entre as causas comuns e

as causas especiais de variação:
3.1.1 Causas comuns

Em geral, as causas comuns são características do próprio processo que
normalmente se tornam mais difíceis de serem identificadas, pois representam
uma demanda significativa de pequenas causas.
Nos casos em que apenas as causas comuns de variação estão identificadas

no processo, considera-se que a qualidade dos produtos da saída do processo está
sob o controle estatístico.
3.1.2 Causas especiais

A análise das causas especiais consiste em um descontrole temporário do
processo, e, desta forma, há possibilidade de serem detectadas e realizar ações de
contenção. Nestes casos, as causas e os efeitos são mais facilmente entendidos.
A qualidade dos produtos, no final do processo, não era mais padronizada

de forma constante. Com o passar do tempo, desta forma, o processo fica fora de
controle estatístico e o seu acompanhamento torna a saída do processo inesperado.
4 ERA DA GARANTIA DE QUALIDADE

As definições de qualidade foram disseminadas para outros setores além da
produção, para resultados mais abrangentes, ampliando as estratégias de gestão.
Na era da garantia da qualidade, a prevenção de problemas continuava

sendo o foco principal, mas se passou a utilizar outros instrumentos de controle
além da estatística, como a quantificação de custos da qualidade, com a publicação
da obra Quality Control Handbook, de Joseph Juran, em 1951.
O desempenho das atividades na área de serviços também já evidenciava

maiores cuidados com relação aos critérios específicos para melhor satisfazer as
necessidades dos clientes.
Os indicadores estatísticos não caracterizavam apenas mais um método

exclusivo para realizar a gestão da qualidade nas empresas. Os custos dos
processos manifestavam uma postura importante e que norteava as ações sobre
as informações relacionadas à administração.
56
A partir dos anos de 1951, J. Juran anunciou uma obra literária com a
finalidade de abordar os aspectos econômicos da qualidade, destacando os
conceitos de custos que poderiam ser evitados e de custos inevitáveis durante
a fabricação de produtos. Foi instituída a atividade de Engenharia de Controle
de Qualidade e posteriormente foi iniciada a Engenharia de Confiabilidade,
assegurando a performance aceitável do produto no decorrer do tempo, sobretudo
na época, declarado com os componentes e sistemas militares.
O objetivo da atividade tem como consequência a melhoria da

confiabilidade e redução dos indicadores de falhas. A prevenção das falhas e
defeitos dos produtos era o principal objetivo da qualidade, sendo que nos anos
70 e 80 as condições estratégicas da qualidade eram caracterizadas e agregadas.
Nesta era despontavam o conceito da Qualidade Total e a filosofia de Zero

Defeito, com origem no Japão, e o surgimento do Sistema Toyota de Produção e
seu princípio baseado na entrega de mísseis sem defeito, que só era possível por
meio de uma inspeção maciça no processo produtivo.
Na análise de custos que não eram possíveis de serem evitados,

destacavam-se aqueles relativos aos custos de prevenção e custos de avaliação.
Na análise de custos que poderiam ser evitados existiam os custos das perdas
internas e os custos de perdas externas.
4.1 PERDAS INTERNAS

Os custos relacionados às falhas internas são considerados todos aqueles
que aconteceram pertinentes a algum erro ou falha no processo produtivo, seja de
origem operacional ou mecânica.
Quanto mais rapidamente estas falhas forem detectadas, menores serão

os gastos compreendidos para ações de contenção. Alguns exemplos de custos
próprios, considerados com falhas internas:
• Refugos dos processos.

• Retrabalho operacional.
• Esperas de linha de produção, por máquinas ou processo anterior.
• Falhas na matéria-prima.
• Atraso de entrega.
• Quebras de máquinas.
57
4.2 PERDAS EXTERNAS

Os custos de falhas externas são considerados os casos de consequências
de falhas no produto ou serviço, quando são disponibilizados no mercado e/ou
comprados pelo consumidor final.
As falhas externas têm sua consequência nas grandes perdas em custos

intangíveis, por exemplo, arruinar o conceito e credibilidade da empresa. Porém,
quanto mais tardia a identificação dos erros, maiores serão os custos compreendidos
para buscar soluções, além de causar perdas que podem ser irreversíveis.
Alguns exemplos de custos correspondentes às falhas externas:
• Atendimento prestativo às reclamações de clientes.

• Análise e solução das críticas pelo serviço de pós-venda.
• Tempo disponibilizado para executar as ações de correção.
• Materiais devolvidos pelos clientes.
• Peças sucateadas e retrabalhadas no processo.
• Custos de falhas externas, após término de garantia.
5 ERA DA GESTÃO TOTAL DA QUALIDADE

Na era da gestão da qualidade, o foco principal é o impacto estratégico.
O controle da qualidade significa uma oportunidade de diferenciação da
concorrência. A ênfase, nesta era, está no cliente e nas suas necessidades.
Com a entrada de produtos no mercado em todo o mundo, as empresas

entendem que não é suficiente serem as melhores em sua região, mas que
precisam ser de ordem mundial e preparadas para a concorrência em qualquer
parte do mundo.
Segundo Filho (2010, p. 11), “uma excelente ferramenta de gestão, que

tem ajudado as empresas na busca pela melhoria dos seus produtos ou serviços,
é o modelo da Gestão da Qualidade Total”.
A satisfação total dos clientes é o principal objetivo da qualidade, sendo

que os clientes são a razão da existência da empresa, que tem a finalidade de
superar as expectativas dos clientes.
Para alcançar os objetivos, a equipe utiliza o planejamento estratégico da

organização, desenvolve metas, investe em treinamento, contratação de consultorias
especializadas e desenvolvimento de programas e sistemas de informática.
58
A qualidade passou a ser um importante recurso na concorrência de

mercado. As ações de melhoria contínua passam a ser um objetivo essencial, com
a implementação de ferramentas em toda a empresa para assuntos referentes à
qualidade.
Para a implantação de novos programas de melhoria, era necessária uma

mudança de comportamento e cultura, em todos os setores, e as pessoas deveriam
ser capacitadas para esta nova realidade.
Nos dias atuais, a gestão estratégica da qualidade não é mais

exclusivamente uma responsabilidade do setor de produção, mas também passou
a ser responsabilidade da alta gerência da empresa.
Nesta época despontava a necessidade de capacitação, com educação e

treinamento para todos os envolvidos, de uma maneira especializada e indicada
na direção em que a empresa se apresentava, dentro desta nova era que chegou.
As ações de qualidade passam a fazer parte do planejamento estratégico

das empresas, através da determinação de metas específicas para a melhoria da
qualidade, sem deixar, no entanto, o conteúdo resultante dos movimentos que
antecederam a esta era.
A figura a seguir apresenta um resumo das principais características das

Quatro Eras da Qualidade:
FIGURA 4 - ERAS DA QUALIDADE
FONTE: Adaptado de Lobo (2010)
59
RESUMO DO TÓPICO 1
A apresentação dos conceitos relacionados às eras da qualidade pode ser
resumida em:
• A era da qualidade e produtividade surgiu nos anos 1990, sendo cada vez mais
importante para a sobrevivência DAS EMPRESAS.
• Do aprimoramento das teorias da qualidade surgiram as eras da qualidade: era

da inspeção, era do controle estatístico, era da garantia da qualidade e era da
qualidade total.
• A era da inspeção é caracterizada pela finalidade de verificar o produto, e na

detecção dos problemas, não na prevenção.
• O controle da qualidade tem como principal finalidade monitorar os processos,

com foco em eliminar as causas dos problemas.
• Na era do controle estatístico foram determinados parâmetros para analisar os

limites, verificando assim se estavam dentro dos critérios de aceitação.
• O processo de inspeção na era do controle da qualidade tinha um formato

por amostragem, onde eram classificadas aleatoriamente algumas peças dos
lotes, sendo que o resultado final de aprovação era com base na quantidade de
produtos defeituosos encontrados.
• A era da qualidade tinha como finalidade a prevenção dos problemas

encontrados no processo, assim como a análise dos custos das perdas.
• Uma das principais características da era da qualidade total era a utilização

de planejamento estratégico da empresa, pois define as metas e investe em
treinamento.
60
AUTOATIVIDADE
1) Quais são as eras da qualidade?
2) Considerando os conceitos da era do controle estatístico, analise as

caraterísticas deste período e assinale a alternativa correta:
( ) Tinha foco na análise do problema, conforme o padrão, analisando a

conformidade.
( ) As inspeções eram realizadas com base na facilidade de produção, sem
levar em conta a análise da matéria-prima.
( ) Não havia preocupação com a análise das causas dos problemas, com a
finalidade de tratar a causa raiz.
( ) O objetivo principal desta era tem como foco a análise da causa raiz dos
problemas.
3) A era do controle estatístico tinha como principal finalidade o monitoramento

dos processos, através da determinação de limites. Com relação ao modelo
de inspeção, assinale a(s) alternativa(s) correta(s):
( ) Era selecionada uma determinada quantidade de produtos, em que o

resultado da inspeção era atribuído ao lote do qual foram retiradas as
amostras.
( ) As inspeções eram realizadas em 100% das peças do lote.
( ) O processo de inspeção era realizado pelo processo de amostragem.
( ) A aprovação do lote dependia do número de materiais defeituosos
encontrados durante a análise realizada.
4) Cite alguns exemplos de custos das falhas internas, analisados na era da

qualidade.
61
62
UNIDADE 2 TÓPICO 2
CONCEITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
1 INTRODUÇÃO
O conceito de Qualidade Total compreende um modelo de gestão de uma
empresa, com foco na qualidade e com fundamento na participação de todos os
seus integrantes, tendo em vista o sucesso em longo prazo, pela satisfação dos
clientes e os benefícios para todos os elementos da empresa.
Assim, existe alguma diferença entre qualidade e qualidade total?
A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo de valor contínuo.

Kaizen (japonês) é uma palavra que significava um processo de gestão
e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento
contínuo e gradual, implementado por meio do desenvolvimento ativo
e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz
e na maneira como as coisas são feitas (CHIAVENATO, 2000, p. 433).
Segundo Lobo (2010), a forte, permanente e atuante liderança da gestão e a

formação geral e permanente de todos os elementos da empresa são indispensáveis
para o sucesso desse modelo de gestão da qualidade.
Juran conceituou a GQT (ou TQM – Total Quality Management) como sistema
de atividades orientadas para a busca da satisfação dos clientes, colaboradores com
responsabilidade, qualificação e autoridade e empresa com maior faturamento e
redução de custos.
Desde os primórdios a qualidade sempre foi um problema a ser administrado

pelas organizações. Vimos, inicialmente, que este problema era de responsabilidade
somente do departamento de controle de qualidade, entretanto, com a evolução
do processo, a visão de qualidade total foi estendida a outros departamentos da
organização, surgindo, assim, os sistemas de qualidade total.
Segundo Carpinetti (2012), a Gestão da Qualidade pode ser entendida

como uma filosofia ou uma abordagem de gestão formado por um conjunto de
fundamentos, que reforçam a sustentação das técnicas implementadas.
63
A partir dos anos 1980, no Brasil, principalmente a partir dos anos 1990, a
Gestão da Qualidade Total foi amplamente implementada em empresas de vários
segmentos industriais e de serviços, sendo elas de pequeno, médio e grande porte.
Neste tópico, veremos como surgiu o sistema de Gestão da Qualidade

Total (TQM), sua origem e o porquê de as organizações buscarem implantá-la
nos processos produtivos, tanto nas indústrias como no comércio, setores de
serviços e governamentais.
Ao longo da década de 1990, várias empresas praticaram os programas

de qualidade total. Uma das razões para esta grande divulgação de programas da
qualidade total, eventualmente, está relacionada a programas governamentais, como o
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e o Prêmio Nacional da Qualidade.
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A partir dos anos 2000, o termo gestão da qualidade total foi se tornando
menos utilizado, sendo substituído por gestão da qualidade. A exigência de
certificados da qualidade ISO 9001 por várias cadeias produtivas também auxiliou
a fortalecer essa tendência.
Neste capítulo, veremos como surgiu o sistema de Gestão da Qualidade

Total (TQM), sua origem e o porquê de as organizações buscarem implantá-la nos
processos produtivos, tanto nas indústrias como no comércio.
Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality

Management (TQM), estamos fazendo referência à qualidade de forma mais ampla,
ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria, comércio e serviços.
Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas com o objetivo de

dirigir e controlar uma organização em relação à qualidade, incluindo, assim, o
planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
Porém, apesar da mudança na nomenclatura e comportamento, a gestão

da qualidade continuou com a importância crescente. Várias são as manifestações
desta crescente importância da gestão da qualidade, como:
• Os consumidores e o mercado cada vez mais criterioso, com foco no que agrega
valor e ausência de defeitos, a um baixo preço de venda.
• Compreensão de melhoria contínua, comprometimento, capacitação e

valorização dos envolvidos, sendo referência em termos de gestão de
desempenho.
64
TÓPICO 2 | CONCEITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• O programa Seis Sigma, que objetiva atingir em determinados processos, o

máximo de 3, 4 defeitos por 1 milhão de oportunidades. Orienta-se exclusivamente
pelo entendimento detalhado das necessidades dos consumidores, pelo uso
disciplinado de informações, dados e fatos, análise estatística e pela atenção
ao gerenciamento, à melhoria e a reinvenção de processos e negócios. Tem a
finalidade da busca pela melhoria da qualidade e redução de desperdícios, que
é uma evolução dos programas de qualidade total, vem se tornando cada vez
mais público no meio empresarial, sendo amplamente implementado, tanto
em processos industriais, como em processos administrativos.
• Outro programa, que nos dias atuais é muito utilizado pelas empresas,
denomina-se Produção Enxuta, surgiu na indústria automobilística,
considerada como “Indústria das Indústrias”, que alterou radicalmente nossa
forma de produzir bens por duas vezes neste século. Este sistema de produção
tem forte influência dos conceitos e métodos da gestão da qualidade total.
• O sistema de gestão da qualidade ISO 9001, sendo que cada vez mais as empresas
estão exigindo certificação, aplicado como evidência de que as empresas que
possuem o certificado gerenciam nos mínimos detalhes a qualidade.
• Diversas técnicas desenvolvidas a partir das atividades de qualidade total

obtiveram grande importância, como FMEA (Análise de Modos de Falhas e
Efeitos), 5 sensos, ferramentas estatísticas e gerenciais que continuam sendo
amplamente implementadas.
Todas estas comprovações descritas acima demonstram de forma clara que

a gestão pela qualidade total, ainda que a força do modelo tenha passado, deixou
bases muito fortes nas empresas.
Vamos ver, então, como a Qualidade e a Gestão da Qualidade Total se

relacionam? A figura a seguir ilustra a inter-relação entre elas e apresenta os
elementos que a compõem.
A qualidade total significa o modo de gestão de uma organização, centrado

na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao
sucesso a longo prazo, por meio da satisfação dos clientes e dos benefícios de todos
os membros da sociedade.
Podemos observar, na figura a seguir, que a gestão da qualidade total

envolve a participação de todos os membros da organização com um objetivo
comum de atender às necessidades do cliente e da sociedade.
65
FIGURA 5 - INTER-RELAÇÃO DOS CONCEITOS: QUALIDADE, GESTÃO DA QUALIDADE E OS

ELEMENTOS QUE A COMPÕEM
FONTE: Adaptado de Carvalho e Paladini (apud COUER, 2005)
2.1 COMPOSIÇÃO
Filho (2010) aborda que a Gestão da Qualidade Total é composta de cinco
elementos, que são a base para determinar as estratégias das empresas:
1) Qualidade específica.
2) Preço baixo.
3) Pontualidade de entrega.
4) Segurança na utilização.
5) Moral da equipe.
2.1.1 Qualidade específica

Define a garantia da qualidade do produto ou serviço que se produz. As
empresas devem planejar e executar as atividades de maneira a garantir que até
a entrega a qualidade esteja conforme o planejado.
66
2.1.2 Preço baixo

Para a aquisição de um produto ou serviço com preço justo, as empresas
precisam ter:
• Boas parcerias com os fornecedores de matéria-prima para a obtenção dos

recursos utilizados.
• A otimização dos processos, buscando eliminar as perdas de insumos e tempo.
Nos casos em que os cuidados não são realizados, os custos da produção

não tiverem uma redução significativa, o reajuste no preço não será possível, desta
forma, também não sendo possível repassar o preço adequado para o mercado.
Para que esta redução ocorra, deve-se ter um bom planejamento específico
de aquisição de recursos, custos de mão de obra, número de colaboradores da
empresa, análise dos processamentos necessários, logística externa, investimentos
e outros requisitos importantes para a manutenção da competitividade da
empresa no mercado.
2.1.3 Pontualidade de entrega

Já é considerado passado o período em que as empresas aceitavam,
por risco de falta de insumos, produtos em atraso por falha na entrega dos
fornecedores, sendo assim, tendo que manter altos estoques.
Nos dias atuais, em muitas empresas, é de responsabilidade do fornecedor

o controle e reposição imediata dos materiais de seus clientes, porém mantendo
sempre um estoque mínimo.
Desta forma, a pontualidade passou a ser um elemento muito importante

na cadeia de fornecimento e um trabalho interno na empresa, sendo que os
envolvidos têm a responsabilidade na garantia de cumprir os prazos determinados.
2.1.4 Segurança na utilização

É de responsabilidade da empresa possuir instrumentos e equipamentos
necessários para a aferição do processo, assegurando a qualidade do produto ou
serviço ofertado no mercado de trabalho.
Também se faz necessário ter evidências de controles do processo, análise

de dados e informações coletadas, base para tomada de decisão adequada. Com
base nestes dados, terá a garantia de que os clientes não irão receber produtos não
conformes, consolidando assim a confiança na empresa.
67
2.1.5 Moral da equipe

A Gestão da Qualidade Total deve ter como base o ser humano. Deve
haver uma constante análise da necessidade de qualificação, capacitação e
motivação dos colaboradores da empresa. Portanto, entende-se que pessoas
motivadas produzem com mais qualidade e eficiência e que as empresas devem
sempre avaliar o clima interno delas, o relacionando entre as equipes e liderança
das equipes.
Algumas ferramentas de análise do processo devem ser feitas, como:
• O percentual de absenteísmo.
• Número de afastamentos.
• Quantidade de acidentes no trabalho.
• Treinamentos realizados, que permitem ações para manutenção e melhoria no
ambiente de trabalho.
A implementação da Gestão da Qualidade Total estabelece uma mudança

de cultura muito grande nas empresas. Por isso, é necessário que da alta direção
até a área operacional, todos os envolvidos estejam dispostos a transformar as
atividades habituais em novos desafios.
2.2 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Como um entendimento macro sobre as estratégias que a empresa deve
ter para estar orientada para a qualidade total, podem-se citar os princípios,
conforme orientação de Filho (2010): satisfação total dos clientes, desenvolvimento
de recursos humanos, gerência participativa, gestão de processos, divulgação de
informações, não aceitação dos erros.
2.2.1 Satisfação total dos clientes

Durante o processo de formação da estrutura das empresas, em muitos
casos, os clientes são apresentados como receptores inativos dos produtos e
serviços ofertados no mercado.
A função da Gestão da Qualidade Total é colocar o cliente como o elemento

mais importante para a organização. Tudo o que tem relação com o que tem valor
para o cliente torna-se prioritário.
Os clientes são a própria razão de ser das empresas, sendo que elas buscam
a qualidade estabelecendo processos organizados e permanentes para troca de
informações e aprendizado com os clientes.
68
As empresas precisam fazer previsões das necessidades, superando as

expectativas dos clientes. A gestão da qualidade garante a satisfação de todos
os envolvidos no processo, seja cliente interno, externo, fornecedores, parceiros
e a sociedade.
2.2.2 Desenvolvimento de recursos humanos

As pessoas são os elementos mais importantes da empresa, elas buscam
remuneração adequada, ambiente que proporcione oportunidades para
demonstrar suas habilidades, participam do crescimento profissional e têm o
reconhecimento do seu trabalho.
Para satisfazer os ideais, é necessário multiplicar o potencial de iniciativa

de trabalho. Em caso de ignorar estes sonhos, é penalizar os empregados à rotina,
o egoísmo e o clima contrário aos princípios da qualidade total.
Para que todos os envolvidos da empresa tenham uma conduta adequada

em relação ao trabalho, é necessário, em primeiro lugar, que cada um tenha
conhecimento sobre o negócio, assim como as metas estabelecidas pela empresa.
É importante que se tenha um aproveitamento dos conhecimentos,

métodos e experiência dos colaboradores, com a finalidade de investir em
educação, treinamento e qualificação das pessoas.
2.2.3 Gerência participativa

É fundamental criar uma cultura de participação e comunicar de forma
eficaz todas as informações pertinentes. A cooperação de todos os envolvidos
fortalece as decisões, estimula forças e provoca o compromisso de todos os
resultados propostos, gerando responsabilidade dos envolvidos.
O principal objetivo é conseguir o poder da colaboração, onde o todo

é maior que a soma das partes. Ideias originais devem ser incentivadas e a
criatividade aproveitada para um contínuo aperfeiçoamento e a solução de
problemas.
No processo de execução da qualidade total, gerenciar é sinônimo

de liderar. Esta definição tem como objetivo estimular esforços, atribuir
responsabilidades, transferir conhecimento, motivar as pessoas, argumentar
decisões, ouvir sugestões, distribuir metas e transformar grupos de pessoas em
equipes de trabalho.
69
Nem sempre o processo de participação espontânea acontece facilmente,

são apontadas algumas causas:
• O envolvimento não ser solicitado.

• Por não ter conhecimento dos processos da empresa, suas categorias de
negócios e seus clientes.
• Falta de técnicas apropriadas para avaliação e solução de problemas.
2.2.4 Aplicação dos objetivos

Os novos objetivos estabelecidos devem ser repetidos e estimulados para
execução da prática, até que a transformação cultural se torne irreversível. A
responsabilidade da direção é muito importante no cumprimento das práticas da
qualidade total.
A prioridade para implementação de projetos dentro das empresas é

determinada pelas atitudes e apoio dos gestores. Ainda assim, o cumprimento do
planejamento estratégico é fundamental.
O desenvolvimento das novas tecnologias, a transformação da cultura,

atitudes e comportamentos provocam as mudanças rápidas nas reais necessidades
dos clientes, com relação ao valor agregado dos seus produtos.
Para que as pessoas alcancem um aperfeiçoamento contínuo, é importante

acompanhar e prever as mudanças que acontecem na sociedade, pois elas são
uma maneira de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios.
A empresa deve observar alguns pontos, como:
• Constantemente questionando as suas atitudes.

• Analisar a demanda de inovações nos produtos, serviços e processos ofertados.
• O desenvolvimento da criatividade e flexibilidade das atuações.
• A avaliação de desempenho, com relação à concorrência.
• Ter coragem para comprometer-se com novos desafios.
• A habilidade de introduzir novas tecnologias.
Para a aplicação de novas ações, é necessário saber delegar (transferir

poder e responsabilidade) atividades às pessoas que tenham possibilidades e
qualificações técnicas e emocionais para reconhecer o que foi delegado.
70
2.2.5 Gestão de processos

A gestão dos processos, associada ao conceito da cadeia cliente-fornecedor,
faz desabar as barreiras entre as áreas da empresa, eliminando as muralhas,
promovendo a integração.
A empresa é um grande processo com o objetivo de atender às necessidades

dos clientes/usuários, através da produção de bens e serviços, executados a partir
da transformação de insumos recebidos dos fornecedores, sendo beneficiados e/
ou manufaturados com recursos humanos e tecnológicos.
Os processos se subdividem em simples e atividades individuais, sendo que

os processos se integram formando cadeia cliente-fornecedor. Com base no cliente
externo, os processos se comunicam entre si: o processo anterior é o fornecedor,
o seguinte é o cliente. Por exemplo, em uma indústria de beneficiamento têxtil,
a etapa de tinturaria é fornecedora do setor de acabamento, que por sua vez é
fornecedor de quem executa a próxima etapa da produção.
2.2.6 Divulgação das informações

A implementação das políticas de gestão da qualidade total tem como
exigências a transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos os
colaboradores devem ter entendimento sobre o negócio, a missão, visão, objetivos
e planos da empresa.
A participação de todos os envolvidos na definição dos objetivos é a

melhor maneira de garantir o compromisso de todos com a sua aplicação. Trabalha
também para proporcionar maior conhecimento sobre a responsabilidade das
atividades desenvolvidas por cada um.
A comunicação efetiva com os clientes, fixos ou potenciais, é essencial,

pois tem a importância de informar a eles a missão da empresa, com relação à
melhoria dos seus produtos e serviços.
2.2.7 Não aceitação de erros

O padrão da performance desejável na empresa deve ser o zero defeito,
sendo que este objetivo deve ser agregado à forma de pensar dos colaboradores e
gestores, na busca pela perfeição em suas atividades.
Todos os envolvidos na empresa devem ter o conhecimento dos objetivos

estabelecidos como adequados. Este entendimento deve ser consequência de
um acordo entre a empresa e os clientes, com o resultado da padronização dos
processos correspondentes dentro da política da garantia da qualidade.
71
Erros podem acontecer, porém devem ser medidos e acompanhados para

entender as causas principais dos problemas e planejar as ações adequadas para
contenção e correção.
O custo para prevenir os erros em geral é menor do que o corrigir, o erro é

mais custoso quanto mais cedo aparece no processo, preferencialmente no início.
Um erro no desenvolvimento do projeto pode arruinar todos os esforços.
Como apresentamos, a Gestão da Qualidade Total faz uma grande

transformação na empresa. No início do processo de mudança, todos gastam
um pouco mais de força que o normal, porém o planejamento detalhado para a
implantação do programa de qualidade provocará nas pessoas a segurança no
momento da tomada de decisões e os esforços extras do cotidiano reduzidos a zero.
Com a padronização das atividades, pessoas treinadas, metas estabelecidas

e conhecidas por todos e informações confiáveis para análise e tomada de decisões,
substituem o corre-corre pela produtividade.
3 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema que centraliza a energia
intelectual de todos os colaboradores para as metas de sobrevivência da empresa,
acompanha a organização na execução do planejamento anual.
Segundo Carpinetti (2012), o gerenciamento pelas diretrizes é um sistema

de gerenciamento que se estruturou a partir da evolução do Controle da Qualidade
Total (TQC), de origem japonesa, no início da década de 60.
A palavra diretriz tem um significado especial nesse sistema de

gerenciamento: uma diretriz compreende o conceito de uma meta para um
determinado objetivo e método para se atingir a meta deste objetivo.
Desta forma, o ponto de partida da gestão pelas diretrizes significa as

metas anuais estabelecidas, sendo que um dos documentos principais para a
execução das metas é o plano de longo prazo.
O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como Hoshin Kanri

ou planejamento Hoshin ou desdobramento das diretrizes, tem suas origens no
Statistical Quality Control e é um dos pilares do TQM.
É um sistema administrativo que determina os objetivos da organização

através do planejamento estratégico e permite o seu desdobramento em todos
os níveis hierárquicos, sem se desviar deste rumo estratégico. Além de ser um
sistema para o controle da qualidade e para as atividades de melhoria contínua.
72
3.1 ETAPAS DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Conforme Carpinetti (2012), o gerenciamento pelas diretrizes inicia-se
pela definição das orientações, que compreende as seguintes etapas:
• Verificação macro:
o Avaliação das necessidades dos clientes.
o Observação do ambiente em que a empresa está inserida.
o Análise dos planos de longo prazo.
o Estudo das questões internas.
o Pesquisa de desempenho atual.
o Exploração dos fatores críticos de sucesso.
• Definição de diretrizes: que sejam ordenados com os objetivos resultantes da

análise das demandas anteriores. Escolher as diretrizes conforme:
o O valor para os clientes.
o Oportunidades de benefício competitivo.
o Áreas com maiores necessidades de melhorias.
• Definição de indicadores e metas.

• Comunicação das diretrizes, indicadores e metas para toda a empresa.
A próxima etapa do desdobramento das diretrizes abrange o

desdobramento das orientações da alta gerência em níveis hierárquicos inferiores.
Ou seja, os níveis intermediários da empresa devem determinar seus objetivos e
as ações para alcançar, conforme ilustrado na figura a seguir.
FIGURA 6 - DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES NO GERENCIAMENTO
FONTE: Carpinetti (2012, p. 189)
73
A última etapa de implementação das diretrizes implica o gerenciamento

dos objetivos de desempenho entre as diferentes funções da estrutura funcional da
empresa, assim como a avaliação da evolução através da aplicação de auditorias
dos gestores.
Desta forma, pode-se avaliar que existe muita similaridade entre o

gerenciamento pelas diretrizes e os processos de desdobramento de estratégias
funcionais, sendo que ambas se complementam.
O gerenciamento pelas diretrizes evidencia a importância no cliente, nas

necessidades ou nas oportunidades de melhorias que tenham a prioridade nos
métodos e ações para desempenho.
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de

objetivo, seja ele relacionado ao custo, à produtividade, à qualidade, ao tempo
de ciclo, ao retorno sobre investimento, seja com o objetivo de se colocar em
prática através de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de
contorno.
Desta forma, Filho (2010) apresenta como condições necessárias:
• Determinação.
• Recursos.
• Comprometimento da equipe e
• Melhoria Contínua (estar de acordo com objetivos PDCA).
3.2 DESDOBRAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

ESTRATÉGICAS
O gerenciamento do processo de reconhecer as oportunidades de
melhorias estratégicas deve ter a capacidade de contemplar a necessidade de
integração entre as decisões estratégicas, desdobramento, implantação de ações
de melhoria e avaliação da evolução.
Com esta finalidade, uma estrutura para o modelo conceitual é declarada

em três grandes fases alternativas: integração com a direção estratégica,
desdobramento das melhorias, implementação e análise da evolução do processo.
A referência implica a presença de uma infraestrutura organizacional,

com capacidade para dar suporte ao processo de gerenciamento e execução das
melhorias analisadas.
74
A primeira fase da direção estratégica é relativa à integração entre os

processos de desenvolvimento de estratégias e de gerenciamento da melhoria.
Tem como principais finalidades estratégicas: competitivas e operacionais da
empresa que sejam importantes para direcionar o desdobramento das melhorias.
Os resultados esperados, no que se refere ao desdobramento das

melhorias, é a análise das prioridades competitivas ou características de
desempenho prioritárias e os principais processos ou competências que devem
ser considerados para ações de melhoria.
O desdobramento de melhorias proposto na segunda fase consiste em

uma sistemática de prioridade, com base em:
• Características competitivas de desempenho do negócio: são adotadas

para melhorias, com base nas expectativas dos clientes e no desempenho,
correspondentes aos competidores.
• Processos de negócio: os processos indicados para melhoria são aqueles que
têm maior potencial para melhorar o desempenho do negócio nas dimensões
competitivas preferenciais e cujos desempenhos se apresentem insuficientes, a
partir de uma análise qualitativa ou quantitativa.
• Ações de melhoria: as ações são escolhidas com base no potencial de contribuição
para promover a prática do processo nas dimensões mais críticas.
Conforme Carpinetti (2012), as características ou informações utilizadas

nesse processo podem ser descritas como:
a) Reconhecimento de características e processos prioritários:
• Princípios competitivos resultantes do posicionamento estratégico com relação

ao produto e mercado.
• Expectativas dos clientes com relação à qualidade esperada, em elementos
como custo, qualidade, entrega e atendimento.
• Pontos fracos diante da concorrência.
• Análise interna de performance.
• Mapeamento dos processos.
b) Priorização de ações de melhorias:
• Uso de ferramentas da qualidade.

• Avaliação da empresa em relação à concorrência (benchmarking).
• Compreensão do processo.
O terceiro passo é a implementação e avaliação da performance das ações

de melhoria, envolvendo o planejamento, aplicação de recursos, implementação,
auditoria da evolução e feedback.
75
O desenvolvimento e implantação de um conjunto de indicadores de

performance devem fazer parte das ações de melhoria, para auxiliar no processo
de gestão.
Por fim, estas etapas devem ser fundamentadas por uma infraestrutura
e cultura organizacional adequada. Os valores e princípios da cultura da gestão
pela qualidade total compõem a base para qualquer tipo de intervenção.
4 GERENCIAMENTO DA ROTINA
O gerenciamento pela rotina é um método de gerenciamento das pequenas
tarefas do dia a dia com o objetivo de controlar a qualidade em cada uma das
atividades, mantendo a qualidade final do produto.
Esta metodologia conduz à prática do melhoramento contínuo da

qualidade na organização. Integra principalmente ações de manutenção, ou seja,
através do cumprimento de resultados, padrões e ações corretivas sobre as causas
do processo, quando detectados desvios, e de melhorias, visando à mudança dos
padrões para busca de resultados ainda não alcançados.
Podemos dizer que o gerenciamento pela rotina é o próprio controle da

qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização, pois faz parte do
sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção do desempenho como
promove a melhoria contínua.
Em relação à sua finalidade de utilização, o gerenciamento das diretrizes

é constituído pelo Gerenciamento Funcional: que visa à manutenção e melhoria
contínua das operações do dia a dia de uma organização, também chamado de
Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (Daily Work Routine Management) ou
Gerenciamento pela Organização. É considerado a prática do controle da qualidade.
Gerenciamento Funcional: que visa à manutenção e melhoria contínua das

operações do dia a dia de uma organização, também chamado de Gerenciamento
da Rotina do Dia a Dia (Daily Work Routine Management) ou Gerenciamento pela
Organização. É considerado a prática do controle da qualidade.
O gerenciamento pela rotina é voltado à organização das operações do

dia a dia da empresa. Já o gerenciamento pelas diretrizes é utilizado na gestão da
conduta das operações.
Para que você compreenda as diferenças destes procedimentos e possa

fazer um comparativo entre eles, na figura a seguir são apresentadas as principais
características de cada um.
76
FIGURA 7 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO GERENCIAMENTO DA ROTINA E DO

GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
FONTE: Adaptado de Bouer (2005)
A figura a seguir demonstra como se dá a constituição do gerenciamento

das diretrizes, ou seja, apresenta os dois sistemas juntamente às suas funções
e deixa claro quais são as metas estabelecidas pela chefia e quais são as metas
estabelecidas pela alta direção.
FIGURA 8 - CONSTITUIÇÃO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
FONTE: Adaptado de Filho (2010)
77
A diferença entre o que se atinge com o gerenciamento da rotina e a meta

necessária à subsistência que o gerenciamento pelas diretrizes proporcionará
à empresa:
Desta forma, a diferença é analisada para a:
• Busca das causas que dificultam o alcance do novo objetivo.

• Desenvolvimento de medidas que levam ao rompimento com a atual situação
(breakthrough).
As medidas criadas são desdobradas para se alcançar:
• Melhoria nos produtos e processos que existem na empresa.

• Novos produtos e novos processos.
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Conforme Filho (2010), o planejamento estratégico é composto de:
• Planos de Longo Prazo: geralmente são determinados para um

período que varia de cinco a 10 anos e se disponibilizam a definir
as estratégias ou metodologias para se alcançar a Visão do Futuro
da empresa. Este plano resume-se em detalhar o ano conforme o
caminho e concentrar-se nos pontos mais abrangentes para os
anos seguintes, e a cada ano ir agregando um novo plano de forma
detalhada para o ano próximo que será seguido.
• Plano de Médio Prazo: é o plano que dura em média três anos,
consiste em estabelecer metas, com base nos indicadores estratégicos
de planos de longo prazo e realizadas as projeções financeiras que
irão sustentar as ações para o alcance das metas estabelecidas.
• Plano Anual: neste modelo são detalhados os planos de longos e
médios prazos, com metas efetivas. A partir destes planos são
determinados os planos de ação e o orçamento anual.
Destaca-se que o plano de longo prazo é a “luz no fim do túnel”, ou seja,

demonstra onde se deseja chegar, através da execução e acompanhamento das
ações propostas.
É importante que a visão de longo prazo seja revisada com frequência,

pois é possível prever um possível erro de análise ou previsão mesmo, assim
como alterações nos ambientes internos e externos da empresa.
78
5 LEAN MANUFACTURING COMO GESTÃO DA QUALIDADE

O conceito de Lean Manufacturing ou Produção Enxuta refere-se a uma
filosofia e cultura empresarial, baseada no sistema Toyota de produção. Tem
o olhar para atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é
desperdício e o que é valor, a partir da ótica dos clientes e usuários.
Mas o que é desperdício? Entende-se por desperdício:
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto

[...]. Desta forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espaços,
transporte interno, paradas intermediárias – decorrentes das esperas
do processo –, refugos e retrabalhos são formas de desperdícios
e devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo (MARTINS;
LAUGENI, 2006, p. 404).
Consiste em uma filosofia operacional que requer menores “lead times”

para entregar produtos e serviços com elevada qualidade e baixos custos através
da melhoria do fluxo produtivo via eliminação dos desperdícios ao longo do fluxo
de valor e a incessante busca pela perfeição na criação de valor para o cliente.
Vimos, anteriormente, que a evolução da qualidade total nas organizações

foi responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas e metodologias que
foram implantadas visando a qualificar os processos produtivos.
A figura a seguir apresenta a estrutura do Sistema Toyota de Produção:
FIGURA 9 - PILARES SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
FONTE: Martins e Laugeni (2006)
79
Nesse contexto, a Produção Enxuta, embora cause controvérsias na

opinião dos pesquisadores científicos, não é vista como uma inovação, pois se
utiliza de diversos conceitos antigos na sua aplicabilidade, como qualidade,
organização e engenharia.
Os princípios da mentalidade enxuta, além de serem embasados na

diminuição do desperdício, incluem o desenvolvimento de fluxos contínuos
de produção, a produção baseada na demanda real dos clientes com foco na
necessidade, a melhoria do fluxo de valor (matéria-prima até produtos acabados).
Quando uma empresa aplica a gestão Lean, ela elimina desperdícios, não
é raro que ocorram aumentos de produtividade de 30%-50%, redução de espaços
de 50%, melhoria de qualidade, redução de lead times de até 10 vezes.
A seguir destacamos algumas das vantagens da aplicação do sistema Lean

Production na empresa, pois ele é mais eficiente porque:
• Exige menor utilização de recursos como estoque, área, tempo, movimentação

e esforço físico dos colaboradores da empresa.
• Busca incessantemente a eliminação total dos desperdícios.
• Desenvolve as capacidades intelectuais dos funcionários.
• É capaz de atender melhor às mudanças constantes do mercado.
• Oferece uma maior variedade de produtos aos clientes.
• É capaz de adequar as novas tecnologias ao sistema de produção.
LEITURA COMPLEMENTAR
O TQC (Total Quality Control) é uma técnica multidisciplinar de

administração, que utiliza programas, ferramentas e métodos nos processos
produtivos de uma empresa. O conceito de qualidade total significa buscar a
satisfação de todos os agentes envolvidos nas etapas de produção, consumidores,
funcionários, vizinhos da empresa e acionistas. O Controle de Qualidade Total
visa obter o domínio sobre a satisfação de todas as pessoas que têm alguma
participação no processo produtivo e aquisitivo. Uma empresa deve adaptar-
se para alterações sociais, tecnológicas e econômicas no meio em que trabalha e
passar a desenvolver maneiras para conquistar a Qualidade Total.
Princípios da qualidade total
1) Satisfação do cliente
Quando se fala em qualidade total, os clientes são vistos como a parte mais
importante de uma empresa e ela deve criar ações de atendimento ao cliente, parceria,
superação de expectativas e a comparação feita pelo cliente com os concorrentes. Uma
organização deve direcionar suas medidas através da satisfação de seus clientes.
80
Busque saber a opinião sobre os serviços prestados para que os

apontamentos sejam usados para melhorar as suas ações. Com essa análise de
satisfação é possível saber a resposta em relação a mudanças e inovações. A
excelência é conquistada com muito diálogo com os clientes.
2) Gerência participativa
As empresas devem se habituar a repassar informações aos empregados,

pois esse processo de mobilização gera mais responsabilidade na empresa. A
instituição deve incentivar seus funcionários a opinarem, participação nas decisões
e a compartilhar informações. A criatividade deve ser usada para solucionar os
problemas e os gerentes devem liderar suas equipes sem restringir o potencial de
seus funcionários.
A liderança deve ouvir, motivar, delegar, informar, compartilhar e transformar

seus funcionários em equipes de trabalho. Reduza o medo de opinar e estimule-
os para que digam o que pensam. A participação leva a outras ações, ocasionando
melhor convívio com os clientes, fornecedores, acionistas e comunidade.
3) Aprimoramento dos recursos humanos
Com esse princípio você pode controlar, supervisionar e fiscalizar seus

funcionários. Valorize e capacite o ser humano, eduque seu funcionário, motive
e ganhe satisfação no trabalho. Os seres humanos são uma parte essencial de
um processo produtivo e motivá-los ajuda a aumentar o potencial e a iniciativa.
Faça com que eles conheçam a missão e as metas da empresa, saiba mais sobre a
experiência adquirida pelos empregados e invista em capacitação e treinamento.
4) Constância de propósitos
As mudanças e alterações dentro de uma empresa devem ser regularmente

reforçadas e repetidas dentro da organização. As ideias devem ser coerentes e
executadas de forma clara. Novos processos são implantados gradualmente até
que a alteração se torne irreversível.
5) Aperfeiçoamento contínuo
A empresa deve antecipar as necessidades de seus clientes, se comprometendo

a melhorar, inovar, utilizar novas tecnologias, inserir metas e usar indicadores de
desempenho. A melhora, ou seja, o aperfeiçoamento, deve ser uma constância na
empresa, superando a expectativa e garantindo satisfação dos clientes.
Inove os produtos, avalie suas ações e processos, veja seu desempenho

com a concorrência, assuma novos desafios e esteja aberto às novas tecnologias.
Use indicadores para mensurar as melhorias realizadas.
81
6) Gerenciamento de processos
Redução de impedimentos entre as diversas áreas da empresa provendo

uma maior integração. Essa análise deve ser feita com indicadores analisando
esse processo formado sempre pela cadeia cliente-fornecedor.
7) Delegação
O controle de uma empresa se torna mais eficiente quando a responsabilidade

é descentralizada e dividida e as decisões possuem autonomia. Um empresário não
pode ver tudo e fazer tudo dentro de uma empresa, porque essa prática é inviável.
Dessa forma, delegar é a melhor opção para conseguir ter boas etapas produtivas.
As tarefas devem ser delegadas para funcionários capacitados para a

tarefa e garantir a possibilidade de comunicação rápida, reduzindo barreiras e
demora na resolução de problemas. As decisões do responsável pela tarefa devem
ser tomadas de acordo com a forma mais correta, e quando não souber deve ser
levado pelo bom senso para evitar que o cliente demore a ser atendido. Delegar e
ser delegado requer responsabilidade dos funcionários.
8) Disseminar informações
As informações devem fluir na empresa com os funcionários tendo ciência

da missão, dos propósitos e os planos da instituição. Estabeleça um sistema interno
de informações e mantenha o fluxo constante com muita transparência. Os objetivos
devem ser conquistados com o compromisso de todos na empresa. Seus clientes
também devem saber a missão e os objetivos da empresa, garantindo a transparência
dos diversos grupos do ciclo empresarial: fornecedores, clientes e funcionários.
9) Garantia da qualidade
Planejar e formalizar é essencial para garantir a qualidade de um sistema.

Os processos devem se tornar rotineiros e sistemáticos, as ações devem ser
planejadas e a qualidade do serviço prestado deve ser garantida. É importante ter
tudo documentado para facilitar o acesso e permitir que ele seja encontrado. Os
documentos devem conter relação de fornecedores, testes, dados sobre inspeções
e informações sobre auditoria, embalagens e ações corretivas.
10) Não aceitar erros
A política em uma empresa deve ser a de Zero Defeito e deve ser adotada por
todos os segmentos da organização. Um erro não deve ser ignorado, para que uma
atividade preventiva seja tomada contra ele a fim de reduzir os custos da qualidade
de um produto. Ações corretivas devem ser introduzidas em casos recorrentes, pois
prevenir um erro sai mais barato do que consertá-lo posteriormente.
Fonte: Disponível em: <http://controle-de-qualidade.info/qualidade-total.html>. Acesso em: 22

abr. 2017.
82
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico apresentamos:
• A gestão da qualidade total refere-se a um conjunto de atividades coordenadas

com o objetivo de dirigir e controlar uma organização em relação à qualidade.
• A Gestão da Qualidade Total é composta de cinco elementos: qualidade

específica, preço baixo, pontualidade de entrega, segurança na utilização e
moral da equipe.
• O sistema de gerenciamento pelas diretrizes centraliza a energia intelectual de

todos os colaboradores para as metas, acompanha a organização na execução
do planejamento anual.
• O gerenciamento pelas diretrizes inicia-se pela definição das orientações, que

compreende as seguintes etapas: verificação macro, definição de diretrizes,
definição de indicadores e metas e comunicação das diretrizes, indicadores e
metas para toda a empresa.
• O gerenciamento pela rotina orienta a prática do melhoramento contínuo da

qualidade na empresa.
• O gerenciamento pela rotina integra ações de manutenção, através dos padrões

e ações corretivas sobre as causas do processo, quando detectados desvios, e de
melhorias, visando aos resultados ainda não alcançados.
• O planejamento estratégico é composto de: planos de longo prazo, plano de

médio prazo e plano anual.
• A produção enxuta tem o objetivo de analisar as atividades básicas envolvidas

no negócio e identificar o que é desperdício e o que é valor, a partir da ótica dos
clientes e usuários.
83
AUTOATIVIDADE
1) Qual é a definição de qualidade total?
2) Cite os princípios da gestão da qualidade total.
3) Sobre os conceitos de gestão da qualidade total, assinale a alternativa

correta:
( ) Este sistema tem seu foco principal na definição das metas da empresa.
( ) Acompanha a empresa na execução das metas, previstas no planejamento
anual.
( ) A definição das metas da empresa é definida através da estruturação de
ações a curto prazo para execução.
( ) O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como Hoshin
Kanri ou planejamento hoshin ou desdobramento das diretrizes.
4) Com relação às características do gerenciamento pela rotina, assinale a

alternativa correta:
( ) É um método de gerenciamento das pequenas tarefas do dia a dia com o

objetivo de controlar a qualidade em cada uma das atividades.
( ) Acompanha a prática do melhoramento contínuo da qualidade na
empresa.
( ) Tem como principal finalidade a determinação de lucros para os sócios
da empresa.
( ) Integra ações de manutenção, através dos padrões e ações corretivas
sobre as causas do processo.
5) Quais são os objetivos do Lean Manufacturing?
84
UNIDADE 2
TÓPICO 3
CERTIFICAÇÕES ISO
1 INTRODUÇÃO
A Internacional Organization for Standardization (ISO) aperfeiçoou,
juntamente com o comitê técnico, um conjunto de normas para os sistemas da
qualidade, que ficou conhecido como a ISO Série 9000.
As empresas que têm o objetivo de obter a certificação da qualidade,

garantindo a conformidade à ISO Série 9000, certamente terão maiores benefícios,
com os aspectos utilizados na ISO 9004 para o aprimoramento de um modelo de
Gestão da Qualidade Total.
Segundo Carpinetti (2012), a ISO 9001 determina um agrupamento de

atividades dependentes, que compartilham formando um processo de atividades
(definidas como requisitos) de gestão da qualidade, com a finalidade de
administrar o atendimento às necessidades dos clientes na execução do produto
até a entrega de pedidos.
A partir do desenvolvimento desta norma, a ISO instituiu uma metodologia

de certificação para aprovação e regulamentação do sistema de qualidade nas
empresas, conforme o setor de atuação.
Conforme Puri (1994), a normalização das ações da qualidade traz

benefícios para a empresa, como:
• Determinar uma qualificação comum da qualidade empresarial,

que seja aceita por todos os envolvidos.
• Gerar processos simples, a partir da complexidade.
• Associar diversas práticas.
• Produzir conformidade e padronização na aplicação de técnicas
industriais.
• Atuar como meio de comunicação de ideias e informações entre o
comprador e o vendedor.
• Contribuir na redução de problemas na empresa.
• Promover a clareza no comércio e a concorrência sincera.
85
Serão apresentados os conceitos das normas ISO e demais normas, que

constituem um sistema de gestão. As normas ISO apresentam uma importância
no mundo globalizado, conforme o seu reconhecimento internacional, no que
tem relação entre as empresas, sociedade e indivíduos.
Você sabia que alguns países têm exigido esta certificação, dependendo do
ramo de atividade, na hora da exportação? Mas, se é tão necessária a certificação,
por que nem todas as empresas são certificadas? Bem, estas e outras respostas nós
teremos ao longo dos estudos deste tópico.
2 HISTÓRICO
Segundo com MARSHALL JÚNIOR et al. (2003), a ISO surgiu durante uma
reunião realizada na cidade de Londres no ano de 1946, com representantes de 25
países, onde decidiram criar uma organização internacional com a finalidade de
proporcionar, em nível mundial, a administração e integração das normas industriais.
A instituição, com sede em Genebra, na Suíça, iniciou suas atividades

oficialmente em 23 de fevereiro de 1947, com a nomeação de International Organization
for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normalização.
ISO é uma palavra derivada do grego “isos” e significa “igual”, que deu
origem ao prefixo “iso”, utilizado em grande quantidade de termos, por exemplo,
isometria e isonomia.
A ISO é uma instituição não governamental internacional, que possui mais

de uma centena de organismos nacionais de normalização. Harmoniza interesses
de produtores, usuários, governo e comunidade científica, através da elaboração
de normas internacionais.
Representa países que respondem por cerca de 95% do PIB mundial,

tem por finalidade gerar o desenvolvimento da padronização e de atividades
relacionadas de maneira a facilitar o intercâmbio econômico, científico e
tecnológico em níveis mais atingíveis.
A figura a seguir representa a logomarca mundial da ISO.
FIGURA 10 - LOGOMARCA ISO
FONTE: Disponível em: <http://www.nicheqs.com/client.aspx>. Acesso em:

30 abr. 2017.
86
TÓPICO 3 | CERTIFICAÇÕES ISO
As atividades desenvolvidas têm a participação de mais de 2.600 grupos

técnicos, sendo compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo e
participação anual em ações técnicas da ISO, dos quais já obteve resultados de
publicação de mais de 13 mil normas desde a fundação da instituição.
Os resultados esperados a partir da implementação da normalização são

os seguintes, segundo Isnard (2003):
• Economia: possibilitar a redução da crescente diversidade de

produtos e procedimentos.
• Comunicação: viabilizar meios mais eficientes de troca de
informações entre o fabricante e o cliente, desenvolvendo a
confiabilidade das relações comerciais.
• Segurança: preservar a vida e a saúde das pessoas.
• Proteção do consumidor: preparar a sociedade através de recursos
eficientes e com capacidade para aperfeiçoar a qualidade dos bens
e serviços ofertados.
• Excluir dificuldades técnicas e comerciais: evitar a presença de
regulamentos que causem conflitos sobre os bens e serviços em
diferentes países, de modo a facilitar o intercâmbio comercial.
No ano de 1987, a ISO apresentou o grupo de normas ISO 9000, tendo

base nas normas britânicas da qualidade e nas experiências e participação de
especialistas e representantes de diversos países.
Em 1994 foi realizada a primeira revisão geral, a fim de melhorar sua

interpretação e assegurar a inclusão das características de prevenção da garantia
da qualidade.
A partir do ano 2000 aconteceu a segunda revisão, com maior destaque

não somente nos problemas industriais, mas também na análise de processo em
prestação de serviços.
As revisões periódicas produzem uma constante adaptação das atividades

de certificação, pois as instituições certificadoras precisam se ajustar e melhorar
seus sistemas de gestão para inclusão de novos critérios, que são adicionados às
normas de referência.
O processo de certificação passa, desta forma, a ser uma atividade

dinâmica, proporcionando às empresas a oportunidade de implementação de
melhorias consideráveis.
87
3 CERTIFICAÇÃO
A necessidade de as empresas realizarem uma comunicação eficiente com
os seus clientes e com o mercado, a adaptação de seu sistema de qualidade às
normas de referência resulta em atividades para alcançar a certificação.
O conceito de certificação é definido como um conjunto de ações

desenvolvidas por uma organização independente, sem relação comercial, com a
finalidade de garantir de forma pública e formal que determinado produto está
em conformidade com os critérios especificados pelos clientes.
As práticas de certificação compreendem a análise de documentação;

auditorias e inspeções na empresa; coleta e testes de produtos, no mercado ou
nas indústrias, com a finalidade de avaliar a relacionada conformidade, assim
como a manutenção do sistema.
As atividades de auditoria, em verificação com a conformidade da

documentação da empresa às normas e verificação, são realizadas através de
uma prova objetiva da implementação dos métodos que compõem o sistema de
qualidade de uma empresa.
As auditorias são denominadas: auditorias de primeira parte (auditoria

interna), auditoria de segunda parte (cliente-fornecedor) e auditoria de terceira
parte (sem relação comercial, realizada por uma instituição independente).
Entre as várias instituições credenciadas pelo Inmetro para a realização

de auditorias e certificações de empresas, destaca-se a Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT).
4 VISÃO GERAL DA ISO 9001

O certificado ISO 9001, que as organizações adquirem através de um
processo de auditoria de certificação, consiste em um documento enviado por
uma instituição independente (terceira parte).
Esta certificação declara que o sistema de produção da empresa está

qualificado para fazer a gestão do atendimento às necessidades das atividades
que agregam valor para o cliente.
O reconhecimento da ISO 9001 é considerado um importante instrumento

que qualifica as empresas para o fornecimento de produtos e serviços para os
clientes em cadeias produtivas, nos mais diversos segmentos.
88
Duas outras normas integram a compreensão dos requisitos definidos na

ISO 9001:2008. São elas:
• ISO 9000:2005 – sistema de gestão da qualidade – expressa os

conceitos de gestão que comprovam o sistema, além de interpretar
os termos utilizados pela ISO 9001:2008.
• ISO 9004:2000 – sistema de gestão da qualidade – estabelece os
princípios para a melhoria no desempenho, esclarece em detalhes
cada um dos critérios estabelecidos pela ISO 9001:2008 e, portanto,
tem por finalidade facilitar a implementação do sistema da
qualidade ISO 9001:2008.
Além destas normas, a ISO oferece uma reunião de diretrizes e

procedimentos associados, para auxiliar o processo de implementação e
manutenção de um sistema da qualidade. Para maiores informações, acesse o
site: <www.abntcb25.com.br>.
4.1 PROCESSOS DE AUDITORIA DA QUALIDADE

O conceito de auditorias é definido como uma análise sistemática e
independente para determinar se as atividades e os resultados relacionados
à qualidade desempenham as exigências previstas, se estes requisitos estão
efetivamente implementados e adequados para alcançar os objetivos.

Segundo Lobo (2010), a auditoria da qualidade tem sua aplicação de forma
essencial, porém não se limita aos sistemas da qualidade ou aos seus elementos
como processo, produtos e serviços.
Alguns fatores devem ser estruturados e combinados para a prática da

atividade organizacional da inspeção, são eles:
• Todas as empresas são avaliadas do ponto de vista do seu ambiente

externo e interno, sendo que este é organizado nas áreas de empresas
de prestação de serviços e produção de produtos.
• As linhas de negócios resultam do ambiente interno para o externo,
operacionalizadas por recursos humanos, materiais, tecnológicos e
financeiros.
• Em média, a maioria das atividades é realizada nas empresas e
pode ser analisada em termos de binômio “ciclo administrativo/
nível organizacional”, ou seja, planejamento/execução/controle em
relação a operacional/tático/estratégico.
As auditorias da qualidade são realizadas por equipes que não tenham

responsabilidade direta nas áreas auditadas, dando prioridade à cooperação com
as pessoas responsáveis dos setores que serão auditados.
Conforme demonstrado na figura a seguir, a principal finalidade da

realização periódica de inspeções é a otimização dos recursos organizacionais:
89
FIGURA 11 - VISÃO GERAL DOS RECURSOS OPERACIONAIS
FONTE: Gil (2000, p. 14)
Segundo Gil (2000), o exercício da função de inspeção administrativo/

técnica/operacional necessita da sustentação das definições de:
• Independência na definição das ocorrências a serem auditadas

(pontos de controle), da análise das causas e das ações
recomendadas para contenção das não conformidades entre
auditores e auditados.
• Duplicidade do desempenho, no sentido de que a interpretação da
auditoria tem como objetivo analisar e constatar a qualidade nos
processos e o resultado atual da empresa, com representação no
âmbito do presente/passado e presente/futuro.
• A independência do auditor na identificação do ponto de controle
a ser revisado.
• Autonomia na avaliação dos resultados das inspeções realizadas,
com formação de opinião relacionada aos critérios de qualidade do
ponto de controle sobre a auditoria.
• Liberdade no formato de negociação e apresentação e emissão da
opinião construída.
• Integridade na revisão do ponto de controle, em razão de
representar um conjunto de processos e resultados já realizados.
90
• Imparcialidade na avaliação da dinâmica organizacional, visto que

quem desenvolveu as atividades segundo o ciclo administrativo do
processo já fez uma análise da qualidade dos trabalhos executados
(autoinspeção).
• Duplicidade na emissão de opinião, pois os recursos humanos que
operam os sistemas empresariais já se manifestaram e possuem
relatórios quanto à adequação das atividades realizadas.
Um assunto importante é que a implementação dessas condições pode

demandar ou ser auxiliada por uma ou mais técnicas de gestão da qualidade. A
seguir, cada requisito é brevemente apresentado.
4.2 ISO 9000 – VERSÃO 2000

Segundo Isnard (2003), as normas ISO 9000: 2000 tem os seguintes
objetivos:
• Resolver os problemas encontrados pelos pequenos negócios, que

não têm disponibilidade de especialistas ou setores de gestão da
qualidade com conhecimento suficiente para esclarecer os critérios
estabelecidos na norma, implementando adequadamente.
• Adaptar as normas às necessidades dos setores resultantes, em
especial nas áreas de serviços como saúde, educação, tecnologia da
informação, uma vez que as normas da versão anterior, apesar de
serem aplicáveis, tinham um foco na indústria.
• Diminuir o número das diretrizes que foram surgindo, com
a finalidade de entender a sua aplicação, tanto para setores
específicos, como para ações de empresas ou para produtos.
• Integrar a melhoria das necessidades dos usuários e clientes.
• Integrar a melhoria das necessidades dos usuários e clientes, assim
as que passaram grandes transformações nas últimas décadas.
• Adaptar a estrutura da norma e o conteúdo dos critérios à gestão
orientada para processos, que de forma moderada orienta a
estrutura da maioria das empresas.
• Conduzir a gestão das empresas, além da certificação ou registro
de seus sistemas de qualidade, na direção da melhoria da
performance.
• Proporcionar a implementação integrada de múltiplos sistemas
gerenciais, principalmente nos sistemas de gestão ambiental, objeto
das normas ISO 14001 e ISO 14004.
A norma NBR ISO 9001:2000 integra oito princípios de gestão da qualidade,

como: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, comportamento dos
processos, abordagem sistemática para a gestão, melhoria contínua, tratamento
de fatos para a tomada de decisão e relacionamento com fornecedores.
91
Entre os diversos benefícios proporcionados pela implantação de um

sistema da qualidade com base na NBR ISO 9001, podem-se ressaltar:
• Contenção das não conformidades de bens e serviços.

• Eliminação de retrabalho e do custo com garantia e reposição.
• Aumento da competitividade entre as empresas.
• Diminuição dos custos operacionais.
• Melhoria da imagem e índole da empresa.
• Aumento da participação no mercado nacional e em mercados
nacionais.
• Melhoria do relacionamento técnico e comercial com o cliente.
• Maior integração entre os processos e setores da empresa.
• Aprimorar a performance das empresas, através da realização de
treinamentos, qualificação e certificação das pessoas.
Em alguns processos produtivos, como no automobilístico, por exemplo,

não basta apenas ser certificado pela ISO 9001, este setor exige a certificação
ISOTS 16949, específica para esta área.
A ISO 9001 demanda também que a empresa faça a gestão dos seus
recursos físicos e humanos, para assegurar a eficiência do sistema de gestão da
qualidade, construir uma visão sistêmica de seus processos.
4.3 ISO 9000 – VERSÃO 2008

Os gestores devem assumir a responsabilidade por estabelecer a política
e os objetivos da qualidade, assim como o processo de análise crítica para a
melhoria contínua no sistema da qualidade.
A figura a seguir representa esses requisitos de gestão da qualidade da

ISO 9001, como uma sequência cíclica, visando à melhoria contínua do sistema
de gestão da qualidade.
FIGURA 12 - REQUISITOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ISO 9001:2008
FONTE: Disponível em: <http://tecnopetro.webnode.com.br/news/noticia-aos-

visitantes/>. Acesso em: 28 abr. 2017.
92
A ISO 9001 foi revisada pela primeira vez no ano de 1987, sendo que já
se apresentaram três revisões, em 1994, 2004 e 2008. Desde a revisão realizada no
ano 2000, a ISO retirou as certificações ISO 9002 e ISO 9003, conservando apenas
o certificado ISO 9001 de sistema da qualidade.
A ISO 9001:2008 determina orientações e critérios relacionados à

implementação, documentação e manutenção do sistema da qualidade, podendo
variar de uma empresa para outra.
De um modo geral, a documentação do sistema da qualidade deve integrar

a política e os objetivos da qualidade, metodologias sugeridas pela ISO 9001:2008,
registros e outros documentos necessários à empresa.
Segundo Carpinetti (2012), a ISO 9001:2008 sustenta as condições por

metodologias documentadas para o controle de documentos e controle de registros.
O controle de documentos, pois é necessário que se tenha a garantia de que:
• Os documentos em circulação foram analisados e aprovados,

inclusive as revisões e alterações dos documentos que já existem.
• Os registros em circulação sejam identificados.
• Os documentos desatualizados não sejam mais utilizados.
• Novos documentos ou novas revisões estejam disponibilizados
pelos usuários desses títulos.
• Tenha um controle sobre os documentos em circulação, no que se
diz respeito ao local ou áreas funcionais em que os documentos se
encontram, revisões e versões vigentes, número de cópias e outras
informações que sejam importantes para a circulação dos títulos em
questão.
• Os documentos de origem externa, considerados necessários
para a gestão da qualidade, desde que estejam identificados e sua
distribuição controlada.
Na edição de 2008, a ISO 9001 determina que um único documento pode

conter métodos que atendam a mais de um requisito, como o cumprimento de
um requisito da ISO 9001 pode ser apresentado em mais de um documento.
4.4 REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9001

Segundo Carpinetti (2012), a partir da edição de 2000, a metodologia de
gestão da qualidade estabelecida pela ISO determina cinco requisitos, que podem
ser compreendidos como processos de gestão da qualidade relacionados. São eles:
• Documentação do Sistema da Qualidade (seção 4 da norma).

• Responsabilidade da Direção (seção 5 da norma).
• Gestão de Recursos (seção 6 da norma).
• Realização do produto (seção 7 da norma).
• Medição, Análise e Melhoria (seção 8 da norma).
93
4.4.1 Requisitos gerais e de documentação do sistema

da qualidade ISO 9001:2008
Institui orientações e critérios relacionados à implementação, documentação
e manutenção do sistema da qualidade. Devem compreender a política e os objetivos
da qualidade, o manual da qualidade, procedimentos e requisitos.
A padronização das práticas primárias e de suporte para a fabricação do

produto é uma regra fundamental para a gestão da qualidade, pois contribui para
a redução da variabilidade dos resultados.
Nos casos em que os registros sejam gerados pela empresa, o procedimento

de controle deve assegurar que estes registros sejam conservados e acondicionados
em condições de serem recuperados para análises, conforme necessidade.
4.4.2 Requisitos de responsabilidade da direção

A direção da empresa deve preparar evidências de comprometimento
com os critérios de gestão da qualidade. Para isso, a Seção 5.1 da ISO 9001:2008
determina que a direção da empresa deve:
• Desenvolver a cultura de foco no cliente e atendimento das necessidades dos

clientes.
• Constituir e implementar uma política da qualidade da empresa.
• Organizar e criar condições para estabelecer metas para a gestão da qualidade.
• Avaliar de forma crítica o sistema da qualidade para a melhoria contínua da
gestão da qualidade.
• Providenciar recursos necessários para a gestão da qualidade.
Para favorecer a comunicação e credibilidade da política da qualidade, a

comunicação deve ser sucinta, redigida utilizando expressões de fácil entendimento
por todos, sendo assim uma demonstração verdadeira dos objetivos da empresa.
Segundo Carpinetti (2012), a ISO 9001:2008 afirma que a alta direção deve
estipular metas da qualidade, que sejam mensuráveis e adequadas com a política
da qualidade da empresa, podendo ser monitoradas por meio de indicadores.
Outra exigência da ISO 9001:2008 muito importante para a manutenção

e melhoria contínua do sistema de qualidade determina que a alta direção deve
avaliar de forma crítica o sistema da qualidade da empresa.
Esta avaliação deve ser feita através de reuniões, com intervalos planejados,
para garantir sua adequação, eficiência e análise das oportunidades de melhoria
nos processos.
94
A análise crítica faz parte de um ciclo PDCA de melhoria contínua do

sistema da qualidade. Desta forma, após a implementação do sistema da qualidade,
a alta direção, juntamente com os elementos da empresa, analisa criticamente várias
informações de entrada, conforme apresentado na figura a seguir.
Porém, é importante observar que apesar da importância de se ter

indicadores de performance, relacionados aos objetivos da qualidade, deve-se
analisá-los com cuidado para não instituir um número exagerado de indicadores,
além da capacidade da empresa.
FIGURA 13 - ANÁLISE CRÍTICA DO SISTEMA DA QUALIDADE: PROCESSO PDCA
FONTE: Carpinetti et al. (2012)
Como resultado esperado da análise criteriosa das informações, a alta

direção deve tomar decisões e ações para melhoria do sistema da qualidade e,
consequentemente, melhorar o atendimento às necessidades dos clientes.
4.4.3 Requisitos de gestão de recursos

A implementação, manutenção e melhoria de um sistema de gestão
da qualidade fundamentam-se em recursos humanos e materiais, e para que
realmente aconteçam é necessário o comprometimento da alta direção, para que
possa providenciar os recursos necessários.
Assim, a empresa deve demonstrar que os recursos da estrutura física e

humana, imprescindíveis para a efetiva gestão da qualidade, sejam identificados
e contemplados.
95
A ISO 9001:2008 considera a capacitação e conscientização das pessoas

envolvidas com a gestão da qualidade nas empresas. Assim, determina que a
empresa deve:
a) Estabelecer os treinamentos necessários para o pessoal responsável pela

execução de atividades, que representem a conformidade dos produtos com os
critérios estabelecidos pelos clientes.
b) Sempre que for possível, fornecer treinamento ou outras ações para a
capacitação das pessoas.
c) Analisar a eficiência das ações executadas.
Além da qualificação das pessoas, determina que a empresa deve garantir

que o seu pessoal esteja consciente quanto à importância de suas atividades e de
como elas contribuem para se atingir os objetivos da qualidade.
Com base nas habilidades e conhecimentos necessários para o cargo, a

empresa pode desenvolver uma matriz de avaliação dos funcionários dos cargos
versus competências. É muito importante, para manter o clima organizacional nas
empresas e para se alcançar um resultado mais claro na avaliação dos funcionários,
assim como a avaliação das necessidades e realização de treinamentos.
Um dos requisitos da ISO 9001:2008 esclarece que a realização dos

treinamentos ou ações de qualificação seja devidamente registrada, incluindo a
avaliação da eficácia dos treinamentos.
Além da gestão dos recursos humanos, a ISO 9001:2008 afirma que a empresa
deve definir, aprovisionar e manter a infraestrutura necessária para o atendimento
dos requisitos dos clientes. A norma se refere a três variedades de recursos:
a) Espaço físico destinado ao trabalho.

b) Equipamentos, materiais, softwares.
c) Serviços de apoio como meios de transporte, comunicação e sistemas de
informação.
Além da preocupação com a saúde e segurança, a empresa deve criar um

ambiente de trabalho limpo e organizado. A falta de organização no ambiente de
trabalho pode gerar desperdícios de várias maneiras.
Uma solução muito divulgada para a melhoria nas empresas, nos

ambientes de trabalho. é o programa 5Ss, uma metodologia de gestão baseada no
Sistema Toyota de Produção.
96
4.4.4 Requisitos de realização do produto

O requisito da seção 7 da ISO 9001:2008, designado de realização do
produto, abrange as atividades de gestão da qualidade, na cadeia interna de
realização do produto, sendo assim estabelecidas para assegurar o atendimento
das necessidades dos clientes.
Este critério é desdobrado nos seguintes pontos:
1) Planejamento da realização do produto: determina que em cada um dos

processos e atividades, a empresa deve planejar as ações de gestão da qualidade
em função das necessidades dos clientes.
2) Relacionamento com o cliente: a empresa deve assegurar que as necessidades

dos clientes sejam completamente entendidas e avaliadas quanto à possibilidade
de atender.
3) Projeto e desenvolvimento do produto: é essencial para garantir a capabilidade

dos processos de fabricação e dos dispositivos de medição e inspeção.
4) Aquisição de recursos: os produtos ou serviços adquiridos por uma empresa

para composição do produto podem influenciar em uma ou mais necessidades
dos clientes, como qualidade, custo, prazo e pontualidade de entrega.
5) Processo de produção e fornecimento de serviço: a produção é uma das

fases mais críticas para o atendimento das necessidades dos clientes, já que a
qualidade planejada é integrada ao produto.
6) Controle de dispositivos de medição: sempre que for possível aplicar, a

empresa deve estabelecer os equipamentos e instrumentos de medição para
acompanhar os processos.
4.4.5 Requisitos de medição, análise e melhoria

A ISO 9001:2008 determina que a empresa deve planejar e implementar
ações para garantir as medições, análise e melhoria, com o objetivo de: apresentar
a conformidade com os critérios dos produtos; garantir a padronização do
sistema de gestão da qualidade com os critérios e normas estabelecidas e a busca
da melhoria contínua.
Para que estas ações aconteçam é necessária a realização de quatro

atividades básicas como premissas do sistema da qualidade, como: medição e
monitoramento, controle de produto não conforme, análise de dados e melhorias.
Medição e monitoramento
97
A orientação é que seja realizada sobre os resultados dos processos, tem

por finalidade analisar a eficiência dos processos da empresa, a ISO 9001:2008
sugere que sejam efetuadas as seguintes medições:
• Satisfação do cliente: tem como objetivo verificar se a empresa está alcançando

as expectativas satisfatoriamente, os clientes servem para avaliar a eficácia do
sistema de gestão.
• Auditoria interna: tem por finalidade avaliar se os sistemas de gestão da

qualidade atende aos critérios definidos pela empresa.
• Medição e monitoramento do processo: a empresa deve utilizar procedimentos

adequados para monitoramento e, quando pode ser aplicado, realizar medições
dos processos.
• Medição e monitoramento do produto: a empresa deve medir e monitorar a

conformidade da produção dos produtos, comparando os resultados com os
detalhes técnicos do projeto.
• Análise de dados: apresenta a análise das informações produzidas, em função

dos critérios, monitoramento e controle de não conformidades, com a finalidade
de se analisar a adequação do sistema da qualidade da empresa.
• Análise de melhorias: as condições para melhoria contínua determinam que a

organização deve melhorar a eficiência do sistema de gestão da qualidade, de
modo a melhorar de forma contínua o sistema de gestão da qualidade.
4.5 CERTIFICAÇÃO DE SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9001

A certificação de um sistema da qualidade ISO 9001 é um processo de
avaliação pelo qual uma empresa certifica e analisa o sistema da qualidade de
uma empresa que tem interesse em adquirir um certificado:
a) Certifica que o sistema de gestão da qualidade da empresa está adequado ao

modelo de sistema de gestão da qualidade determinado pela ISO 9001, sendo
que tem como finalidade garantir a aceitação do sistema de qualidade planejado
pela empresa, com o modelo de sistema estabelecido pelos requisitos da ISO
9001. Esta referência do processo de certificação é bem descrita pela expressão:
“diga o que você faz para garantir a qualidade”;
b) Assegura que foram analisadas provas de que a empresa implementa as

atividades de gestão da qualidade, considerada importante para atender
às necessidades dos clientes. Este segundo princípio da certificação é bem
esclarecido pela expressão: “demonstre que você faz o que você diz que faz
para assegurar a qualidade”.
98
Segundo Carpinetti (2012), o processo de avaliação é administrado pela

empresa certificadora, é chamado de auditoria de terceira parte, sendo que a
definição de auditoria é para que a avaliação tenha um valor oficial; e de terceira
parte por se tratar de uma auditoria realizada por uma instituição independente.
O certificado não é proferido pela ISO, pois a mesma não profere

certificados, apenas indica o padrão de sistema da qualidade. Sugere também
que no material de divulgação do certificado não se use a expressão “certificado
ISO”, para causar a impressão de que é um certificado emitido pela ISO.
A acreditação das empresas que emitem certificados para as empresas,

no Brasil, é realizada pelo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial). É uma organização federal, que tem como
deveres o credenciamento de laboratórios, empresas certificadoras, inspeção de
produtos, entre outros.
O certificado ISO 9001 tem validade de três anos, porém as empresas

certificadas devem passar por auditorias de manutenção, com regularidade
semestral ou anual.
99
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico foram apresentados os conceitos e modelos de certificações
de qualidade, conforme resumo:
• As empresas que têm o objetivo de obter a certificação da qualidade terão

maiores benefícios, para o aprimoramento de um modelo de Gestão da
Qualidade Total.
• A ISO é uma instituição não governamental internacional, que possui mais de

uma centena de organismos nacionais de normalização.
• A certificação é definida como as ações desenvolvidas por uma empresa, com

a finalidade de garantir que determinado produto está em conformidade com
os critérios especificados pelos clientes.
• O reconhecimento da ISO 9001 é considerado um importante instrumento

que qualifica as empresas para o fornecimento de produtos e serviços para os
clientes em cadeias produtivas, nos mais diversos segmentos.
• A auditoria é uma análise sistemática e independente para determinar se

as atividades e os resultados relacionados à qualidade desempenham as
exigências previstas.
• A ISO 9001 demanda também que a empresa faça a gestão dos seus recursos
físicos e humanos, para assegurar a eficiência do sistema de gestão da qualidade.
• A metodologia de gestão da qualidade estabelecida pela ISO determina cinco

requisitos: de documentação do Sistema da Qualidade ISO 9001:2008; de
responsabilidade da Direção; de gestão de recursos; de realização do produto;
de medição, análise e melhoria.
100
AUTOATIVIDADE
1) Com relação aos benefícios da normalização das ações da qualidade para as

empresas, assinale a alternativa correta:
( ) Determinar uma qualificação comum da qualidade empresarial, que seja

aceita por todos os envolvidos.
( ) Tem como objetivo principal o aumento dos lucros da empresa.
( ) Produzir conformidade e padronização na aplicação de técnicas
industriais.
( ) Contribuir na redução de problemas na empresa.
2) Qual é o significado da sigla ISO?
3) Sobre os resultados esperados com a implementação da normalização,

assinale a alternativa correta:
( ) Possibilitar a redução da crescente diversidade de produtos e

procedimentos.
( ) Viabilizar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante
e o cliente, desenvolvendo a confiabilidade das relações comerciais.
( ) A promoção da empresa, através do marketing da certificação.
( ) Preparar a sociedade através de recursos eficientes e com capacidade
para aperfeiçoar a qualidade dos bens e serviços ofertados.
4) Quais são as práticas que devem ser realizadas por uma empresa para que
possa adquirir a certificação da qualidade?
101
102
UNIDADE 2
TÓPICO 4
PROGRAMA 5S
1 INTRODUÇÃO
O programa 5S, embora não gere certificação para a empresa, contribui
muito em relação à melhoria da produtividade, pois nem sempre os objetos que
guardamos são úteis para o desempenho de nossas funções.
Para otimizar recursos e obter um trabalho de qualidade, é preciso

empregar conceitos modernos de trabalho. Pequenas atitudes do dia a dia
podem fazer a diferença, melhorando as condições ambientais e, principalmente,
estimulando a produção criativa.
Essas lições podem ser aplicadas não só na comunicação social, mas

no cotidiano da vida familiar ou das relações de trabalho. As empresas são
organismos vivos e, por isso, sofrem adaptações do meio no qual estão inseridas.
Desta forma, à medida que novas legislações e órgãos de proteção

começam a atuar, os reflexos são imediatos na empresa, e este movimento que
vem se aproximando das organizações é chamado de Housekeeping, que pode ser
traduzido como limpeza da casa (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Você já deve ter ouvido falar em 5S. Então, uma forma de colocar o
housekeeping em prática é através do programa 5S. O 5S teve origem no Japão, na
década de 1950, após a II Guerra Mundial, como um programa de qualidade total.
O surgimento do 5S objetivava melhorar o ambiente das fábricas, que

eram sujas e desorganizadas e, por consequência, acabar com os desperdícios,
diminuir o número de acidentes e melhorar a produtividade.
103
2 O QUE É O PROGRAMA 5S
O nome 5S faz menção a cinco palavras japonesas que iniciam com a letra
S no alfabeto ocidental: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Mas, afinal, por que
as empresas utilizam um programa japonês aqui no Brasil?
No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra “senso”. Mas

por que associar à palavra “senso”? A figura a seguir representa o significado do
5S nos termos em japonês e em português:
FIGURA 14 - SIGNIFICADO DOS 5S
FONTE: Filho (2010)
O termo “senso de” significa “exercitar a capacidade de entender, analisar

e decidir”. Representa ainda a “aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar
em cada caso particular”.
3 IMPLANTANDO O 5S
Afirma-se que o 5S é a base para a Gestão da Qualidade Total porque, se
pretendemos mudar nossa forma de gerenciar, antes de qualquer ação, temos que
limpar e organizar nosso local de trabalho.
Segundo Filho (2010), o início da educação do ser humano para o
104
TÓPICO 4 | PROGRAMA 5S
desenvolvimento sustentável deve passar pelo 5S. Esse programa é válido tanto
para empresas quanto para residências e comunidades.
O 5S é um programa pouco teórico e muito prático, na realidade são

necessárias muitas ações e pouca teoria. Tem como objetivo, antes de tudo,
melhorar a qualidade de vida do ser humano.
Uma empresa, quando está iniciando o programa 5S, a gestão deve:
• A alta direção deve reunir todos os envolvidos e demonstrar o conceito do

programa 5S e seus benefícios.
• Escolher um coordenador geral e um responsável para cada setor.
• Desenvolver um cronograma de ações para implantação de cada um dos sensos.
• É responsabilidade do coordenador geral e responsáveis por setor definir uma

área para o descarte de materiais inúteis para toda a empresa, promovendo
uma visita em todas as áreas para análise da existência de materiais que serão
descartados ou reutilizados em outros locais, além de manter os envolvidos
motivados durante toda a implantação.
4 SIGNIFICADO DE 5S
Mas afinal, o que a empresa ganha implantando o 5S? Vejamos agora
quais são os benefícios que o 5S nos oferece e como podemos melhorar o meio em
que vivemos e trabalhamos por meio deste programa.
4.1 SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)

O senso de utilização tem por objetivo identificar, selecionar e eliminar
os objetos que se encontram no local de trabalho e não são mais utilizados.
Entretanto, evitando o descarte definitivo, é prudente que se armazenem os
materiais em local adequado durante um período de tempo para, posteriormente,
serem descartados definitivamente.
É saber utilizar adequadamente os recursos necessários, sem desperdícios.

Separar as coisas necessárias das desnecessárias, dando destino adequado àquelas
que se julgar desnecessárias.
105
Analisar o que é desnecessário, verificando:
 Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.

 Existe algo desnecessário obstruindo o seu local de trabalho?
 Existe material ou ferramenta que está sem funcionamento?
 Manter no local de trabalho apenas objetos e dados necessários.
 O que pode ser útil para outra pessoa?
Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário. Classifique e separe

os objetos:
 O que é usado quase sempre: coloque o mais próximo possível ao local de trabalho.
 O que é usado ocasionalmente: coloque um pouco afastado do local onde trabalha.
 O que é usado raramente, mas necessário: coloque separado num local determinado.
 O que for desnecessário deve ser: reformado, vendido ou eliminado.
FIGURA 15 - ORIENTAÇÕES PARA LIBERAÇÃO DE ÁREAS
FONTE: A autora (2017)
4.2 SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON)

É definir um lugar para cada coisa necessária de acordo com critérios de
frequência e facilidade de uso e criar mecanismos para garantir que os recursos
estejam sempre no mesmo lugar.
O Senso Seiton tem por objetivo arrumar os objetos que sobram após
a seleção. Além disso, também visa à identificação deles no local de trabalho,
facilitando a localização quando necessário.
106
Agora que você já selecionou o que realmente precisa ser guardado, poderá
ordená-lo. Refere-se à disposição sistemática dos objetos e dados, bem como a
uma excelente comunicação visual que facilite o acesso rápido aos mesmos, além
de facilitar o fluxo das pessoas.
As vantagens de uma boa ordenação e comunicação visual são,

principalmente: diminuição do cansaço físico por excessiva movimentação,
economia de tempo e facilidade de tomada de medidas emergenciais de segurança
sob pressão.
Representa colocar as coisas nos lugares certos e dispostas de forma

correta, para que possam ser usadas prontamente. Como promover a ordenação:
 Analisar a situação atual.

 Definir lugares para as coisas.
 Obedecer às regras.
 Ao definir o lugar das coisas, explicar para as pessoas envolvidas.
 Reduzir estoque.
 O ideal é manter apenas uma peça de cada material no lugar.
FIGURA 16 - EXEMPLOS DE SENSO DE ORDENAÇÃO
Fonte: A autora (2017)
4.3 SENSO DE LIMPEZA (SEISO)

Cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser
conscientizada para as vantagens de não sujar. Visa, principalmente, à criação e
manutenção de um ambiente físico agradável. No sentido japonês do termo, o
conceito estende-se à limpeza das falhas humanas que são laváveis, isto é, aquelas
não muito graves.
107
Ao executar-se a limpeza cuidadosa dos equipamentos, cuida-se, de fato,

de sua conservação. Outro aspecto importante desse senso é o ataque sistemático
às fontes de sujeira, o que contribui para a eliminação das fontes de poluição que
afetam não só o produto e os empregados, mas também os vizinhos da empresa.
A principal vantagem do senso de limpeza está em proporcionar um

ambiente agradável, sadio e melhorar as imagens interna e externa da organização.
Também previne acidentes e contribui para a gestão ambiental.
Entretanto, cabe salientar que tão importante quanto limpar é aprender a

não sujar. Eis algumas orientações:
 Limpar peças, ferramentas específicas etc.

 Limpeza da área como um todo, verificando as causas da sujeira.
 Informar a todos as consequências do acúmulo de sujeira e problemas
detectados.
 O objetivo não é impressionar visitantes, mas proporcionar o ambiente ideal.
 Realize o dia da limpeza, é muito interativo e todos se motivam em participar.
4.4 SENSO DE SAÚDE E PADRONIZAÇÃO (SEIKETSU)

O senso Seiketsu compreende a saúde, a higiene e a padronização. Seu
objetivo é criar uma cultura de hábitos saudáveis entre os membros da organização.
É procurar fazer o anseio permanente do ambiente, do corpo e da mente.
É identificar e eliminar situações que comprometam a segurança ou a

ergonomia dos nossos colaboradores. Refere-se à preocupação com a própria
saúde nos níveis físico, mental e emocional.
Portanto, além de exercer os três primeiros princípios como fonte de

melhorar continuamente o ambiente físico de trabalho, a pessoa deverá ter plena
consciência dos outros aspectos que afetam a própria saúde e agir sobre eles.
Muitas empresas brasileiras já estão dando importância à prevenção em

vez de tomar medidas apenas corretivas em termos da saúde de seus empregados.
Definir o padrão de comportamento (padronização) com regras conhecidas e
seguidas por todos.
 Manter o ambiente de trabalho sempre favorável à SAÚDE e HIGIENE.

 Eliminar as condições inseguras/usar EPIs.
 Identificar oportunidades de melhoria quanto à segurança e ergonomia das
atividades.
 Manter o refeitório, os vestiários e os banheiros sempre limpos.
 Criação de controle e gerenciamento visual.
108
 Atingimos este senso ao aplicar os três sensos anteriores: utilização, ordenação

e limpeza.
 Colocar placas de perigo e outras advertências.
 Sinalizar com avisos de manutenção preventiva.
 Manter excelentes condições de higiene nas áreas comuns.
FIGURA 17 - EXEMPLO DE SENSO DE PADRONIZAÇÃO
Fonte: A autora (2017)
Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 464), “A padronização [...] deve ser

entendida como um ‘estado de espírito’, isto é, hábitos arraigados que fazem
com que de modo padronizado, para não dizer automatizado, como reflexo
condicionado, pratiquemos os 3S anteriores”.
4.5 SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)

O senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho em ordem.
A regra básica consiste em desenvolver as tarefas de forma correta, segundo os
padrões e normas da organização (CARPINETTI, 2010).
Quando, sem a necessidade de estrito controle externo, a pessoa segue os

padrões técnicos, éticos e morais da organização onde trabalha, ter-se-á atingido
esse princípio. A pessoa autodisciplinada discute até o último momento, mas
assim que a decisão é tomada, executa o que foi combinado.
Espera-se que uma pessoa em avançado estágio de autodisciplina esteja

sempre tomando iniciativas para o autodesenvolvimento, exercendo plenamente
o seu potencial mental. É óbvio que a autodisciplina representa o coroamento dos
esforços persistentes de educação e treinamento que levam em consideração a
complexidade do ser humano.
109
Quando, sem a necessidade de estrito controle externo, a pessoa segue

os padrões técnicos, éticos e morais da organização. As pessoas que estejam
em avançado estágio de autodisciplina sempre tomarão iniciativas para o
autodesenvolvimento, assim, exercem o seu potencial mental.
Significa a melhoria contínua: respeito, persistência e comprometimento.

É cumprir rigorosamente os padrões que foram estabelecidos. Representa uma
mudança definitiva no comportamento.
 Fazer dessas atitudes um hábito, transformando o 5S em um modo de vida.

 Cumprir padrões e metas é ter autodisciplina.
 Os bons times seguem a regra do jogo.
 A prática da disciplina começa nos detalhes.
 Programe-se, assumindo somente compromissos que possa cumprir.
5 VISÃO GERAL DO 5S
Contudo, é impressionante como um programa de fácil metodologia pode
oferecer tantos benefícios. Na maioria das vezes estamos tão acostumados com os
maus hábitos do dia a dia que não paramos para olhar ao nosso redor e ver como
as coisas poderiam ser diferentes.
Mas o 5S pode ser implantado somente em grandes empresas? Não, o 5S

tem aplicações em diversos ramos de negócios, independentemente do tamanho
da estrutura da organização. Pode, até mesmo, ser aplicado em nossas casas ou
em qualquer lugar considerado sujo por natureza.
Na figura a seguir é apresentado um resumo do significado, definição,

exemplos e resultados esperados com a implantação do programa 5S:
110
QUADRO 2 - VISÃO GERAL DO 5S
FONTE: A autora (2017)
Entretanto, adotar estes sensos não é uma tarefa tão fácil. As pessoas nem
sempre estão dispostas a mudar seus hábitos e costumes e, por isso, a implantação
desta metodologia deverá ser trabalhada com toda a equipe, pois envolve a
participação de todos e, principalmente, na manutenção das conquistas iniciais
por meio de auditorias externas e internas.
111
RESUMO DO TÓPICO 4
Após a descrição dos conceitos e práticas de implementação do programa
5S, apresentamos um resumo do conteúdo:
• O programa 5S tem como principal objetivo melhorar o ambiente das empresas

e, por consequência, acabar com os desperdícios e diminuir o número de
acidentes e melhorar a produtividade.
• O 5S é considerado a base para a Gestão da Qualidade Total, para mudar nossa

forma de gerenciar antes de qualquer ação.
• O senso de utilização tem por objetivo identificar, selecionar e eliminar os

objetos que se encontram no local de trabalho e não são mais utilizados.
• O senso de ordenação tem por objetivo arrumar os objetos que sobram após a
seleção.
• A principal vantagem do senso de limpeza está em proporcionar um ambiente

agradável, sadio e melhorar a imagem interna e externa da organização.
• A finalidade do senso de saúde e padronização é criar uma cultura de hábitos

saudáveis entre os membros da organização, assim como a definição dos padrões
de comportamento (padronização), com regras conhecidas e seguidas por todos.
• O senso de autodisciplina tem por objetivo manter o local de trabalho em

ordem, a regra básica consiste em desenvolver as tarefas de forma correta,
segundo os padrões e normas da organização.
• O 5S tem aplicações em diversos ramos de negócios, independentemente do

tamanho da estrutura da empresa.
112
AUTOATIVIDADE
1) Sobre os principais objetivos da implantação do programa 5S, assinale a

( ) Melhorar o ambiente de trabalho das empresas.

( ) Diminuir o número de acidentes.
( ) Satisfazer a vontade das pessoas.
( ) Aumentar a produtividade.
2) Qual é o significado dos 5 sensos?
3) Após a decisão de implantar o programa 5S, os gestores da empresa devem

estar preparados. Com relação às estratégias para implantação, assinale a
( ) Preparar a climatização dos ambientes de trabalho.

( ) Reunir todos os envolvidos e demonstrar o conceito do programa 5S e
seus benefícios.
( ) Escolher um coordenador geral e um responsável para cada setor.
( ) Desenvolver um cronograma de ações para implantação de cada um
dos sensos.
113
114
UNIDADE 3
TÉCNICAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS

DE GESTÃO DA QUALIDADE
Nesta unidade vamos:
• conhecer as principais ferramentas da gestão da qualidade;
• conhecer a metodologia do MASP – Método de Análise e Solução de

Problemas;
• identificar o uso e aplicar modelos de benchmarking;
• aprender uma sistemática de implantação de plano de ação.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Em cada um deles você encon-
trará autoatividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
TÓPICO 2 – MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
TÓPICO 3 – BENCHMARKING COM FOCO NA GESTÃO DA QUALIDADE
TÓPICO 4 – PLANO DE AÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
115
116
UNIDADE 3
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas para ajudar a
organização no processo de melhoria da qualidade. As ferramentas ajudam
na definição, mensuração, análise, além de propor soluções para problemas
que possam aparecer nos processos do dia a dia e que afetem o desempenho
organizacional (CONEXITO, 2008).
Muitas das ferramentas da qualidade que utilizamos hoje foram

desenvolvidas após a Segunda Guerra Mundial, muitas delas foram criadas pelos
gurus da qualidade, já estudados neste livro de estudos.
Algumas ferramentas da qualidade são fluxograma, diagrama de

Ishikawa, folha de verificação, matriz de GUT e diagrama de Pareto, e serão
abordadas neste tópico.
2 FLUXOGRAMA
O fluxograma, segundo Lins (1993), proporciona uma representação
gráfica e sequencial de todas as etapas de um determinado processo, mostrando a
relação de cada uma das etapas com um todo. O fluxograma proporciona analisar
todo o processo e não apenas uma parte dele. Verificando todo o processo se torna
mais fácil a identificação de possíveis falhas no processo ou, mesmo, identificar
oportunidades de melhorias.
Representa a forma como as coisas são feitas (real) e não como deveria ser
feito, ou como o chefe pensa que é feito (MARIANI, 2005). No entanto, não existe
uma padronização nos símbolos do fluxograma. Dependendo do autor, podemos
encontrar símbolos diferentes para uma mesma atividade.
Sempre que fizer um fluxograma, que se faça uma legenda com o significado
de cada símbolo. A seguir serão apresentados os símbolos mais utilizados.
117
UNIDADE 3 | TÉCNICAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Símbolo de atividade
O símbolo de atividade representa processos e

ações. As atividades devem ser descritas de forma
sucinta dentro do símbolo. Lembre-se de descrever o
responsável pelo processo.
Sentido do fluxo
Representa o sentido e direção do fluxograma.
Decisão
Indica mais de um caminho a seguir, quais são as

possibilidades diferentes de atuação. Uma pergunta
curta deve ser feita dentro do símbolo. A pergunta
deve gerar uma resposta curta do tipo: sim ou não;
direita ou esquerda; positivo ou negativo.
Área de arquivo físico
Representa arquivamento de documentos e informações.

Dentro dele deve ser colocado local de arquivamento.
Em alguns casos costuma-se usar a pirâmide invertida
para arquivamento permanente e a pirâmide normal
simbolizando arquivamento provisório.
Documento relatório
Representa emissão de documentos, relatórios

utilizados durante um processo, uma rotina.
118
TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Início/término
Indica início e término de uma rotina ou fluxograma.

Dentro dele se escreve “início” ou “término”.
Subprocesso, ou entidade externa
Indica a existência de todo um novo processo ou

rotina gerada nesta etapa, mas que não é detalhada
no fluxo de forma a simplificá-lo. Este novo processo
pode ser detalhado em outro fluxograma.
Observação
Indica observação a respeito de alguma etapa do

fluxo. Dentro do símbolo devem ser indicadas as
observações.
Conector de página
Quando houver necessidade de interligar um

fluxograma numa outra página. Dentro do símbolo
coloca-se o número da página que dá continuidade
e/ou referência para localização. Na outra página,
em sentido contrário, a mesma referência deve ser
indicada.
Intercalador, conector de rotina ou de fluxo
Quando houver necessidade de interligar um

fluxograma numa mesma página. Dentro do
símbolo deve ser colocada uma letra ou outro sinal
que permita a identificação de onde se encontra a
continuação da rotina.
119
FIGURA 18 - EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
FONTE: O autor
FIGURA 19 - CONTINUAÇÃO DO EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
FONTE: O autor
120
O fluxograma, segundo Conexito (2008), proporciona melhorias nos

processos através da combinação, permutação e/ou eliminação de fases.
Proporciona visualização, localização e/ou eliminação de processos desnecessários,
além de servir como uma documentação para futuras revisões.
UNI
No link a seguir gravamos uma apresentação sobre o uso do fluxograma,

não deixe de acessar para aprofundar o seu conhecimento. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=FZAMHnSvuAg>.
3 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto, segundo Conexito (2008), tem a finalidade de mostrar
a importância de todas as condições, a fim de escolher o ponto de partida para solução
de problemas; identificar as causas básicas do problema; e monitorar o sucesso.
O criador da teoria de Pareto foi Vilfredo Pareto. Vilfredo Pareto, conforme

Cunha (2001), nasceu em 1848, em Paris, e faleceu em 1923, em Genebra; ele era
formado em engenharia, trabalhou como engenheiro ferroviário e diretor-geral
da estrada de ferro na Itália. Ficou famoso como sociólogo e economista, graças às
suas pesquisas. Vilfredo Pareto fez diversas pesquisas tanto na área social como
na área econômica, e uma das suas principais pesquisas foi o diagrama de Pareto
(CUNHA, 2001).
No ano de 1897, Vilfredo Pareto realizou um estudo sobre a renda.

Segundo Ortiz (2002), neste estudo ele observou que a distribuição da renda
ocorria de forma desigual, aproximadamente 20% da população detinha 80% da
riqueza. Estudos posteriores aplicaram o princípio de Pareto em outras áreas e
identificaram que a mesma relação 80/20 estava presente nas demais áreas.
Vilfredo Pareto realizou primeiramente o estudo na vila onde ele morava,

nos seus estudos ele identificou que na vila onde estava cerca de 80% da renda da
população estava nas mãos da minoria, de aproximadamente uns 20% (ORTIZ,
2002). Depois esta pesquisa foi aplicada em outras vilas, e a proporção 80/20
se manteve, observou-se que também nas outras vilas aproximadamente 80%
da renda estava nas mãos concentradas em apenas 20% da população. Com o
passar dos anos essa teoria 80/20 foi aplicada em outras áreas, na área de gestão,
principalmente, na área da qualidade e na área da estratégia.
121
Veja como podemos utilizar a análise do Diagrama de Pareto no dia a

dia. Por exemplo, o Diagrama de Pareto pode ser utilizado relacionando o
faturamento e o número de clientes de uma organização. Digamos que em uma
organização cerca de 80% de todo faturamento da empresa está concentrado em
20% dos clientes.
Observe que existe uma concentração muito grande de faturamento em

poucos clientes, servindo de alerta para os gestores, pois se a organização perder
esses 20% dos clientes, que detêm 80% do faturamento, a empresa vai ter uma
grande baixa em seu faturamento. Neste caso, a organização precisa manter uma
constante atenção para esse número reduzido de clientes.
Veja a seguir um exemplo prático do uso do Diagrama de Pareto

relacionado à qualidade.
Para exemplificar o uso do Diagrama de Pareto, estaremos usando o caso

de uma confecção que apresenta seis problemas. As seis reclamações dos clientes
são apresentadas na tabela a seguir.
QUADRO 3 - EXEMPLO DE TABELA COM DADOS PARA ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO
Problemas Jan Fev Mar Total

Costura Aberta 3 1 7 11
Furo 23 19 29 71
Mancha 7 15 10 32
Modelagem 0 3 4 7
Pedido errado 5 0 1 6
Atraso entrega 2 2 1 5
FONTE: O autor
Temos aqui um exemplo de uma confecção, do primeiro trimestre, a

quantidade de reclamações, o volume, a frequência de reclamações que tem,
relacionados a seus produtos. Observe que um dos problemas é costuras abertas,
onde no primeiro trimestre temos um total de 11 reclamações; o segundo problema
está relacionado ao furo dos produtos, e temos ali 71 reclamações; manchas nos
representam 32 reclamações; reclamações de produtos com erros de modelagens
são 7; pedidos errados 6 reclamações, e atrasos de entregas temos 5 reclamações.
Agora observe o quadro a seguir com as representações dos dados no

Diagrama de Pareto.
Observe que o Diagrama de Pareto nos proporciona uma análise visual dos
principais problemas da organização. O gráfico proporciona ao gestor identificar
os problemas de maior representatividade para a organização e que deveria ser
dada prioridade na resolução destes problemas.
122
GRÁFICO 1 - DIAGRAMA DE PARETO
FONTE: O autor
Observem no gráfico acima, onde aparece o Diagrama de Pareto, que já

fizemos o nosso gráfico em barras, colocamos os nossos dados percentuais, onde
podemos analisar que: o item com a maior coluna é o relacionado às reclamações
com produtos que apresentam furos e que tiveram 71 reclamações. Estas 71
reclamações representam 54% de todas as nossas reclamações.
O Diagrama de Pareto proporciona uma análise visual, ou seja, visualmente

ele apresenta uma série de informações que auxiliaram o gestor na tomada de
decisão. O Diagrama de Pareto organiza as prioridades, a sequência das soluções
dos problemas, ou seja, o diagrama vai mostrar o que deve ser resolvido primeiro
levando em consideração apenas a frequência, o número de ocorrências.
Devemos tomar cuidado com relação ao uso do Diagrama de Pareto, pois

em alguns casos o problema que mais ocorre pode não ser o mais importante. Por
isso devemos usar o Diagrama de Pareto em conjunto com outros métodos de
classificações (ex. G.U.T; e/ou SIMPLES).
UNI
No link a seguir gravamos uma apresentação sobre o uso do Diagrama

de Pareto, não deixe de acessar para aprofundar o seu conhecimento. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=BZhSr7KRZug>.
123
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa tem a finalidade de explorar e identificar
todas as causas possíveis de um problema ou oportunidades de melhorias,
proporcionando a localização das possíveis causas que estão provocando as falhas
de um processo. Muito mais do que isso, ele também serve para os processos que
não estão apresentando falhas, mas que podem ser aperfeiçoados.
Diagrama de Ishikawa, segundo Roth (2004), é um método utilizado para

localizar a causa original ou a raiz de um problema, ou seja, ele não vai resolver
apenas um problema, ele vai procurar a causa-raiz do problema, e solucioná-lo,
de forma que o problema nunca mais venha a ocorrer.
De nada adianta eu resolver apenas o problema superficial, mas perceber

qual é a causa, se continua ali persistindo, aparecendo, e futuramente aquele
problema vai voltar a incomodar. Resolvendo a raiz do problema, é possível
resolver definitivamente a situação e ele nunca mais vai aparecer.
O Diagrama de Ishikawa, segundo Conexito (2008), foi desenvolvido para

representar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa”, que
podem contribuir para esse efeito. O Diagrama de Ishikawa trabalha com uma
estrutura bem simples, onde se tem um efeito. Esse efeito é o problema que está
ocorrendo na organização e as suas causas.
O diagrama segue um desenho que se parece com um formato de espinha

de peixe, onde na cabeça do peixe encontramos o efeito do problema, e no decorrer
das escamas, das espinhas, vamos alocando cada uma das causas.
O Diagrama de Ishikawa, segundo Tomelin (2004), permite também

estruturar qualquer sistema que necessite de resposta gráfica e sintética,
porque melhora a visualização. Em outras palavras, o Diagrama de Ishikawa é
uma ferramenta visual, onde, através da visualização da sua espinha, o gestor
consegue facilmente identificar qual é o problema, qual é o efeito, e quais são
as causas possíveis daquele problema. De uma forma visual, com pouco texto
torna mais fácil a visualização e entendimento das causas que estão provocando
o problema na empresa.
Outro nome é atribuído ao Diagrama de Ishikawa, ele também é

conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe. Espinha de
peixe é atribuído devido ao seu formato que lembra uma espinha de peixe. Já o
nome Causa e Efeito está relacionado à sua funcionalidade, que é justamente a de
identificar as causas dos problemas (efeitos).
O diagrama foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de

Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da
Kawasaki como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
124
Em 1962, quando Joseph Moses Juran estava escrevendo o Handbook

da qualidade, Juran “batizou” o diagrama com o nome do seu criador, ficando
conhecido como “Diagrama de Ishikawa” (LINS, 1993).
Como podemos observar, o Diagrama de Ishikawa apresenta vários

nomes, justamente por causa de seu formato, espinha de peixe, ou por causa
do que ele pode proporcionar, que é a resolução através das identificações das
causas para poder solucionar seus problemas.
Segundo Cunha (2001), é importante ressaltar que Ishikawa já usava essa

ferramenta lá em 1943, quando ele realizou um estudo na Kawasaki, só que apenas
no ano de 1962 essa ferramenta ficou mais conhecida, quando Juran escreveu seu
livro “Handbook da qualidade”. Juran estava coletando todas as ferramentas e
técnicas existentes sobre a qualidade, em que ele identificou esse diagrama que
Ishikawa utilizava e resolveu batizar com o nome do criador, Diagrama de Ishikawa.
Os passos, segundo Ortiz (2002), de como elaborar um Diagrama de

Ishikawa são resumidos em quatro.
O primeiro passo é identificar o problema a que será dada prioridade na

elaboração do Diagrama de Ishikawa. Para ajudar na definição da priorização
pode-se utilizar outras técnicas, como GUT ou Pareto (ORTIZ, 2002).
O segundo passo é fazer o desenho do diagrama, com o “efeito” sempre

localizado no lado direito dele (ORTIZ, 2002).
O terceiro passo é alocar nas espinhas do desenho as possíveis CAUSAS

do problema (ORTIZ, 2002). Uma sugestão é usar as categorias genéricas “Ms”.
Algumas categorias genéricas e sugestivas para iniciar o diagrama são: mão de
obra; matéria-prima. Método. Medida. Meio ambiente. Entre outros “Ms”.
O quarto e último passo, segundo Ortiz, (2002), é fazer um brainstorming

para debater as possíveis causas do problema. Uma dica é sempre usar o mínimo
de palavras possíveis em cada categoria, seja sucinto. Isso ajuda a manter uma
análise visual das causas.
Conexito (2008) relaciona as razões para utilizarmos o Diagrama de Ishikawa:
• Para identificar as informações a respeito das causas de um problema.

• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou de uma
característica da qualidade.
• Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausas demais, e ao efeito ou
característica da qualidade.
• Reduzir a tendência de deixar de procurar a causa verdadeira, ou parar cedo
demais, devido à complexidade do conjunto de informações.
125
Conexito (2008) relaciona os benefícios do Diagrama de Ishikawa:
• Ajuda o aperfeiçoamento do processo.

• Documenta de forma visual as causas potenciais, que podem ser revistas e
atualizadas com facilidade posteriormente.
• Provê uma estrutura para o brainstorming.
• Ajuda no envolvimento de todos.
O Diagrama de Ishikawa proporciona o aperfeiçoamento do processo

através da identificação da causa-raiz do problema. O diagrama proporciona uma
formalização e documentação das causas dos efeitos, proporcionando a revisão e
atualização sempre que necessário, além de incentivar a participação de todos os
envolvidos no processo.
UNI
No link a seguir gravamos uma apresentação sobre o uso do Diagrama de

Ishikawa, não deixe de acessar para aprofundar o seu conhecimento. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=pgErTHdOhfo>.
5 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
A folha de verificação é muito utilizada para facilitar a atividade de coleta
e análise de dados. A folha de verificação, segundo Conexito (2008), são tabelas ou
planilhas simples, que proporcionam economia de tempo, eliminando o trabalho
de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Ainda podemos definir
a folha de verificação como formulários planejados, nos quais os dados coletados
são preenchidos de forma fácil e concisa (CONEXITO, 2008).
Segundo Conexito (2008), as folhas de verificação são ferramentas que

questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para:
• Dispor os dados de uma forma organizada, facilitando a utilização.

• Verificar a distribuição do processo: coleta de dados de amostra da
produção ou de processos administrativos.
• Verificar itens defeituosos ou não conformidades: saber o tipo de
defeito e sua porcentagem.
• Verificar a localização do defeito ou da não conformidade: mostrar
o local e a forma de ocorrência.
• Verificar as causas dos defeitos ou das não conformidades.
• Fazer comparação de uma amostra real com os limites de especificação.
• Investigar aspectos do defeito. Obter dados de amostras específicas.
• Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o
problema.
• Fornecer dados para várias ferramentas, tais como: Diagrama de
Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de controle, histograma etc.
126
Veja alguns exemplos de folha de verificação:
FIGURA 20 - FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO CHECKLIST DE ENTRADA
FONTE: Disponível em: <gestaoporprocessos.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2017.
127
QUADRO 4 - FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
Problemas Verificação Total
Atraso na liberação de
||| || 5
recursos financeiros
Baixo interesse dos

||| || || ||| 10
fornecedores nas licitações
Especificaçãoes de
||| || || ||| | |||| 15
materiais imprecisas
Atraso na liberação de
||| || || ||| |||| | |||| | 20
crédito
FONTE: Marshall Junior et al. (2006)
QUADRO 5 - FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ASSENTAMENTO CERÂMICO EM PAREDE

OBRA: SERVISO: ASSENTAMENTO CERÂMICO EM PAREDE
FOLHA DE COLETA DE DADOS APROVAÇÃO
SIM NÃO OBSERVAÇÃO E AÇÕES
CONDIÇÕES PARA INÍCIO DO SERVIÇO X
Prumo, planeza, nivelamento e
limpeza do emboço e contrapiso X
Instalações elétricas e hidrâulicas
concluidas
Contramarcos instalados e batentes N.A AS PORTAS SÃO TIPO "PORTA PRONTA"
chumbados
VERIFICAÇÕES DE ROTINA APROVADO(A) OU PROJETADO(R) VERIFICAÇÃO OBS. E AÇÕES

NÃO INSPECIONADO (NI) 1 2 3 4
Após assentadas todas as peças,
antes do rejunte, verificar por meio
R A DENTES SOBRESSALENTES NA
de régua de alumínio, a planicidade
Planicidade do pano
e dentes sobressalentes. Tolerância COZINHA, ÁREA DE
+ ou - 2mm em 2m. SERVIÇO E W.C SUÍTE
20.01 25.01
Após assertadas todas as peças,
antes do rejunte, verificar R R R A HÁ UMA NÃO UNIFORMIDADE NAS
visualmente a uniformidade da
Espessura das juntas
espessura das juntas.
ESPESSURAS DAS JUNTAS NA
20.01 25.01 29.01 03.02 COZINHA, ÁREA DE SERVIÇO
Após o trémino do serviço,
verificar visualmente a A
regularidade do acabamento das
Aspecto final juntas, acabamento de cantos,
cortes e arremates.
03.02
N° DESCRIÇÃO DO PROBLEMA SOLUÇÃO DO PROBLEMA RENSPEÇÃO
1 Dentes sobressalentes Retirada das peças cerâmicas e reassertamento Serviço aprovado dia 25.01
2 Não uniformidade da espessura das juntas Retirada das peças cerâmicas e reassertamento Serviço aprovado dia 03.02
LOCAL DE INSPEÇÃO: APT° 201 DATA DE ABERTURA: 20.01.03 ASSINATURA:
DATA DE FECHAMENTO: 03.02.03
FONTE: Disponível em: <ebah.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2017.
128
Segundo Peinado e Graeml (2007), a folha de verificação é uma das mais

simples ferramentas de gestão da qualidade, mas, apesar de sua simplicidade, é
uma ferramenta muito útil e de grande contribuição para a gestão organizacional.
6 MATRIZ DE GUT
O GUT é uma ferramenta que transforma os dados qualitativos em dados
quantitativos. Eles transformam as categorias em fatores. Quando trabalhamos
com fatores, conseguimos identificar qual é mais importante que outro, colocando
os fatores em ordem decrescente.
O GUT procura classificar os meus problemas de acordo com o G – da

gravidade; com o U – da urgência; e com T – da tendência. A matriz de GUT
gera notas para cada uma destas categorias, a partir destas notas conseguimos
classificar e definir a qual das subcategorias preciso dar uma prioridade.
Temos aqui a matriz de GUT, que nos serve de gabarito para se elaborar
os cálculos.
QUADRO 6 - MATRIZ DO GUT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

1 – Longuíssimo prazo (dois
1- Dano mínimo 1 – Desaparece
ou mais meses)
2 – Dano leve 2 – Longo prazo (um mês) 2 – Reduz-se ligeiramente
3 – Prazo médio (uma

3 – Dano regular 3 – Permanece
quinzena)
4 – Curto prazo (uma
4 – Grande dano 4 – Aumenta
semana)
5 – Imediatamente (está
5 – Dano gravíssimo 5 – Piora muito
ocorrendo)
FONTE: Colenghi (1997)
GRAVIDADE: segundo Colenghi (1997), consideramos a intensidade ou

profundidade dos danos que o problema pode causar caso não se atuar sobre ele.
Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Mas sempre
serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5:
URGÊNCIA: segundo Colenghi (1997), o tempo para a eclosão de danos

ou resultados indesejáveis caso não se atuar sobre o problema. O período de
tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:
129
TENDÊNCIA: segundo Colenghi (1997), considerar o desenvolvimento

que o problema terá na ausência de ação. A tendência também é definida numa
escala de 1 a 5:
Vamos trabalhar um exemplo onde poderemos aplicar o método de GUT.
Vamos usar o exemplo adaptado de Conexito (2008), de um posto de

combustível onde foi feito o Diagrama de Ishikawa, em que apareceu uma série
de problemas, um deles é o vazamento de combustível na bomba. O vazamento é
pequeno, mas o suficiente para gerar riscos de explosão, perda de combustível ao
longo do tempo, riscos para os clientes e para os próprios funcionários.
Com relação ao “G” da gravidade, poderíamos dar nota 5, é um dano

gravíssimo, devido ao risco de vida tanto para os funcionários como para os clientes.
Para o “U” da urgência, temos que pensar se eu posso esperar dois meses
para resolver o problema ou se preciso resolvê-lo imediatamente. Por se tratar de
vazamento de combustível e risco de vidas envolvidas, podemos identificar que
o problema precisa ser resolvido imediatamente, o quanto antes, por isso atribuo
nota 5 ao “U” – da urgência.
Para o “T” da tendência, temos que pensar: será que o problema

do vazamento irá desaparecer sem eu fazer nada? Será que o problema vai
permanecer, ou será que o problema vai aumentar? Como estamos falando de
vazamento de combustível, certamente ele não irá desaparecer, nem mesmo
diminuir. Neste cenário, eu atribuo nota 5 para a tendência, visto que a tendência
é de piorar ao longo do tempo.
Para saber o fator GUT precisamos multiplicar as notas. Neste caso,

multiplicamos 5 (gravidade) x 5 (urgência) x 5 (tendência) = 125.
Agora precisamos fazer a mesma análise do cálculo do fator de outro

problema. Seguindo nosso exemplo, vamos analisar outro problema, que será
a falta de água da marca “X” no setor de self service. O estabelecimento costuma
trabalhar com duas marcas, e estava faltando uma das marcas.
Neste exemplo da falta de água da marca “X” para o “G” – da gravidade

podemos atribuir nota 1, afinal, o problema não é tão grave, o dano para o posto
é mínimo, ainda mais tendo em conta que existem outras marcas de água para
serem ofertadas para os clientes.
Com relação ao “U” da urgência, será que eu posso esperar dois meses para
resolver o problema, ou preciso ligar para o fornecedor e resolver imediatamente
o problema? Digamos que o posto costuma fazer encomendas uma vez por
mês, então daria para o posto esperar até a próxima solicitação de compra para
solicitar a água faltante, então poderia dar uma nota 2, e esperar um mês para
encomendar a água.
130
Na tendência, será que vai desaparecer o problema? Enquanto não

comprar a água o problema não vai desaparecer, então poderíamos atribuir a
nota 3, e o problema iria permanecer.
Para saber o fator GUT precisamos multiplicar as notas. Neste caso,

multiplicamos 1 (gravidade) x 2 (urgência) x 3 (tendência) = 6.
Observe que com os dados em fatores, podemos comparar os diferentes

problemas, como a falta de água (que recebeu um fator GUT de 6) e o vazamento de
combustível (que recebeu um fator GUT de 125). Na montagem do GUT podemos
identificar o que tem a maior nota e, por consequência, quanto maior a nota (fator),
maior o grau de prioridade que devemos atribuir na resolução do problema.
131
RESUMO DO TÓPICO 1
• O fluxograma proporciona uma representação gráfica e sequencial de todas

as etapas de um determinado processo, mostrando a relação de cada uma das
etapas com o todo.
• O fluxograma proporciona melhorias nos processos através da combinação,

permutação e/ou eliminação de fases.
• O Diagrama de Pareto tem a finalidade de mostrar a importância de todas as

condições, a fim de escolher o ponto de partida para solução de problemas;
identificar as causas básicas do problema; e monitorar o sucesso.
• O Diagrama de Ishikawa tem a finalidade de explorar e identificar todas

as causas possíveis de um problema ou oportunidades de melhorias,
proporcionando a localização das possíveis causas que estão provocando as
falhas de um processo.
• A folha de verificação são tabelas ou planilhas simples, que proporcionam

economia de tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever
números repetitivos.
• Gravidade da matriz do GUT: segundo Colenghi (1997), consideramos a

intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode causar se
não se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou
qualitativamente. Mas sempre serão indicados por uma escala que vai de 1 a 5.
• Urgência da matriz do GUT: segundo Colenghi (1997), o tempo para a eclosão

de danos ou resultados indesejáveis caso não se atuar sobre o problema. O
período de tempo também é considerado numa escala de 1 a 5:
• Tendência da matriz do GUT: segundo Colenghi (1997), o desenvolvimento

que o problema terá na ausência de ação. A tendência também é definida numa
escala de 1 a 5.
132
AUTOATIVIDADE
1) Qual é a finalidade do fluxograma, do Diagrama de Ishikawa, do Diagrama

de Pareto, da folha de verificação?
133
134
UNIDADE 3
TÓPICO 2
MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
1 INTRODUÇÃO
A sobrevivência das organizações depende da sua capacidade de atender
às necessidades dos clientes. Para isso, elas devem ser capazes de promover
mudanças rápidas, pois essas também ocorrem no mundo globalizado.
A fidelização dos clientes está cada vez mais difícil, são muitos os produtos,
marcas, tamanhos, cores, uma variedade enorme para os clientes escolherem, o
que torna a identificação dos problemas fundamental para resolver problemas que
já apareceram, ou mesmo melhorar processos antes dos problemas aparecerem.
Para que as organizações sejam capazes de promover as mudanças

necessárias, em um tempo adequado, é preciso que tenham um sistema de gestão
que as ajudem a enfrentar os desafios que irão encontrar. Diversas metodologias
e sistemáticas são apresentadas para as organizações, até mesmo softwares já
existem para ajudar no planejamento e gestão organizacionais. Ao longo deste
livro já estudamos e ainda vamos estudar diversos métodos, sistemáticas ou
mesmo ferramentas que podem ajudar no processo de gestão organizacional.
No próximo tópico iremos estudar como implantar o plano de ação, mas

antes iremos aprofundar o MASP de forma a dar uma base sustentável para a
implantação de um plano de ação organizacional.
As organizações, segundo Carvalho (2005), estão inseridas em um

ambiente dinâmico e flexível, que está em constante mudança. Neste ambiente,
as organizações precisam estar em constante transformação, se adaptando à nova
realidade apresentada pelo mercado. A opção de método de gestão, que pode ser
utilizado para suportar os desafios em que as organizações estão inseridas, é o
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
O MASP tem seu foco gerencial dirigido para solucionar problemas

que são fundamentais para a permanência das organizações no mercado. O
MASP, segundo Cunha (2001), é um método ordenado que prescreve como um
problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido. Ou seja, este método não
resolve todos os problemas organizacionais, mas utilizando a sua sistemática,
proporciona uma oportunidade de melhoria para a organização.
135
Sempre que desejar uma sistemática, um roteiro, um caminho, a chance

de desistir no meio do processo é menor. Por isso, ao seguir o método do MASP, o
gestor que implantá-lo apresenta uma chance maior de não desistir de conquistar
seu objetivo no meio do processo.
No decorrer da implantação de um processo de melhoria, ou mesmo na

correção de um problema já existente, os gestores se deparam com desafios que
podem levar toda sua equipe a parar no meio da busca pela solução (CONEXITO,
2008). Ao seguir a metodologia do MASP, sempre que o gestor e sua equipe se
sentirem perdidos, eles podem se apegar à sistemática do MASP e continuar com
seu foco, atingindo mais facilmente seus objetivos organizacionais.
2 USO DO MASP
O uso do MASP proporciona uma série de vantagens para o
gerenciamento organizacional. Segundo Conexito (2008), o uso do MASP é
justificado por cinco fatores:
• Abrange todos os níveis organizacionais.

• Os problemas são rotineiros, diários, fazem parte do nosso dia a dia.
• Oportunidade de melhoria constante.
• Simples e fácil aplicação.
• Uso tanto individual como em grupo.
A primeira utilidade do MASP, apresentada por Conexito (2008), se refere

à abrangência de todos os níveis organizacionais, por atingir os mais diversos
níveis organizacionais, desde o topo formado por diretores, presidência e
conselho administrativo, passando pelo nível médio organizacional, formado por
gerentes, supervisores e coordenadores, chegando ao nível operacional, formado
pelos analistas e operários. Todos os níveis são envolvidos no MASP, porque
cada um tem seu papel neste processo.
A alta administração precisa definir as metas, a missão e visão da

organização, de forma que fique claro e que todos da organização saibam o que a
organização almeja para si própria e para seus clientes.
Esta visão do nível do topo da organização é levada ao nível médio,

que é responsável pela sua implantação. O nível médio irá absorver o objetivo,
interpretá-lo e transmiti-lo para o nível operacional de uma forma que todos
possam compreender e contribuir com o processo.
Cabe ao nível operacional executar as atividades e rotinas que lhe forem

solicitadas pelo nível operacional de forma a atingir com eficácia e efetividade as
atividades que lhe forem solicitadas.
136
TÓPICO 2 | MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Segundo Conexito (2008), os problemas são rotineiros, diários, e fazem parte

do nosso dia a dia. Como o mercado muda constantemente, as rotinas, processos
e atividades da organização precisam se adaptar. As organizações precisam ser
flexíveis para sobreviverem ao mercado dinâmico em que se encontram.
Em seguida, Conexito (2008) comenta sobre a constante oportunidade

de melhoria das organizações. Esta melhoria é instigada através do próprio
ambiente que força as organizações a se aperfeiçoarem, estarem sempre em busca
da satisfação dos clientes, bem como a maximização dos seus processos.
Organização que não busca a identificação e aproveitamento das

oportunidades tende ao fracasso, por isso que Conexito (2008) enfatiza que as
organizações estão sempre em constante processo de melhoria.
O método do MASP é descrito por Conexito (2008) como um método

simples e de fácil aplicação, devido ao seu detalhamento, que apresenta etapas
muito bem definidas. O detalhamento de cada uma das etapas apresenta uma
sequência de atividades que os gestores precisam seguir para atingir seus objetivos,
aumentando consideravelmente as suas chances de obter o processo, que no caso
do MASP é a identificação, análise e solução de problemas que possam prejudicar
o desempenho organizacional. Por fim, Conexito (2008) justifica o uso do MASP
por ser usado tanto individualmente como em grupo. O MASP não apresenta a
obrigatoriedade de usar em grupo, ou seja, os gestores podem elaborar sozinhos
o MASP, adequando-se assim aos processos que não apresentam a necessidade
de discussão em grupo.
3 ETAPAS DO MASP
O MASP é um método decorrente do PDCA, mas, dependendo do autor
utilizado como base, pode apresentar pequenas alterações. Alguns autores
apresentam sete etapas, outras apresentam oito etapas do MASP, desta forma,
algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas.
A oitava etapa apresentada por alguns autores se refere à etapa de

“conclusão”, responsável pela recapitulação de todo o processo de solução do
problema para futuros trabalhos. Os autores que utilizam o MASP em sete etapas
acabam incorporando a oitava etapa dentro da etapa sete. Estas variações, que
ocorrem de acordo com os autores, não mudam a estrutura do MASP.
137
QUADRO 7 - ETAPAS DO MÉTODO DO MASP COMPARADO COM O PDCA

PDCA MASP Descrição
P – Plan (Planejar) Problema Identificar o problema
Reconhecimento das características do
Observação
problema
Análise Descoberta das causas principais
Plano de ação Contramedidas às causas principais
D – Do (Fazer) Execução Atuação de acordo com o Plano de ação
C – Check (Verificar) Verificação Confirmação da efetivação da ação
A – Act – (Agir) Padronização Eliminação definitiva das causas
Conclusão Aprendizado
FONTE: Adaptado de Conexito (2008)
Passamos a detalhar cada uma das etapas, bem como suas subetapas
(passos) que lhe dão suporte.
3.1 ETAPA 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

A etapa de identificação do problema, segundo Oliveira (1996), é uma das
mais importantes para que o MASP atinja seu objetivo de resolução de problemas.
A etapa 1 de identificação do problema, segundo Conexito (2008), está

subdividida em seis passos:
• Levantar a importância / gravidade do problema.

• Histórico do problema.
• Perdas atuais.
• Envolver a equipe.
• Definir o problema.
• Designar o responsável.
Passamos a analisar os seis passos:
Levantar a importância / gravidade do problema: segundo Conexito

(2008), é preciso coletar informações, acontecimentos, dados que comprovem
o grau de importância do problema. Tenha em mente a necessidade de
investir tempo e recursos em algo que realmente seja necessário. Os recursos
organizacionais são escassos, então é preciso sempre os otimizar para que não
haja desperdício. Algumas ferramentas podem servir de apoio, como: Relatórios;
Folha de verificação; Diagrama de Pareto; Shake-down (sacudir para derrubar);
Brainstorming (tempestade de ideias); GUT.
138
UNI
Shake-down (sacudir para derrubar): Segundo Oliveira (2017), o shake-down

é uma dinâmica de grupo, que concentra os colaboradores de um determinado grupo de
trabalho que procuram resolver problemas relacionados aos processos e produtos de sua
responsabilidade.
Brainstorming (tempestade de ideias): Segundo Oliveira (2017), refere-se a uma

concentração de pessoas para geração de ideias, bem como para potencializar a
criatividade na solução de problemas.
Histórico do problema: neste passo é fundamental levantar todos os

registros do problema, por exemplo: quando ele iniciou, se foi alterado algum
procedimento, como o problema vem evoluindo ao longo do tempo; agravou, se
mantém instável, ou diminuiu. (CONEXITO, 2008).
Perdas atuais: procure verificar as perdas ocasionadas pelo problema.

As perdas podem ser: imagem; desempenho; tempo; receitas; clientes etc.
(OLIVEIRA, 1996). Segundo Conexito (2008), é preciso procurar responder à
pergunta: Quanto perdemos? Algumas ferramentas de apoio podem facilitar
o trabalho nesta fase, como: relatórios, planilhas, gráficos, pesquisas, folha de
verificação, questionamentos aos envolvidos no processo.
Envolver a equipe: segundo Conexito (2008), é preciso um trabalho em

equipe, isso só será obtido se todos entenderem a importância do projeto, se
todos souberem das perdas que a organização está tendo ou que pode vir a ter.
Neste passo é preciso conquistar o engajamento de todos os membros da equipe.
Definir o problema: segundo Conexito (2008), recomenda-se aproveitar o

momento onde toda equipe estiver reunida para que seja definido qual é o problema
da organização. Se todos participarem da definição do problema, fica mais fácil o
comprometimento e engajamento de todos em busca da resolução dele.
Designar o responsável: o que não apresenta um responsável tende ao

fracasso. Nesta etapa é preciso definir uma pessoa para ser o responsável pelo
processo. Segundo Conexito (2008), é preciso designar de forma oficial uma
pessoa para encarregar-se do problema.
Importante é a participação e comprometimento de todos os envolvidos

no processo. É preciso que se deixe de buscar culpados pelo problema e investir
no esforço geral para que o problema não volte a ocorrer. A ferramenta do
brainstorming pode ser muito útil neste passo, para identificação de diferentes
pontos de vista de um mesmo problema.
139
3.2 ETAPA 2 – OBSERVAÇÃO

A etapa de observação do problema não apresenta outra subetapa. Na
etapa de observação deve-se aproveitar para fazer uma investigação de campo
no local do problema. Aproveitando para levantar o máximo de informações,
entendendo-se assim melhor o problema.
Segundo Kume (1992), a etapa de observação pode ser comparada a uma

investigação criminal, em que a equipe responsável pela investigação de um
crime precisa ir a campo para identificar mais provas, ou mesmo, se as provas
apresentadas são verdadeiras.
A etapa de observação, segundo Roth (2004), tem o objetivo de coletar

o maior número de informações, o maior número de dados. A observação in
loco vem a contribuir para identificar informações que os relatórios possam não
apresentar e aproveitar para ver se o fluxograma do processo está sendo seguido,
ou se apresenta alguma modificação que possa estar contribuindo com alguma
falha no processo.
Segundo Santos (2012), podem-se utilizar algumas ferramentas para

ajudar nesta etapa, como: formulários para coleta de dados, lista de verificação,
fluxograma, diagrama de causa e efeito, cartas de controle e benchmarking.
3.3 ETAPA 3 – ANÁLISE

A etapa de análise, segundo Hosotani (1992), deve ser realizada levando
em considerações informações, fatos e dados que deem ao processo um caráter
científico e objetivo.
A etapa de análise, segundo Conexito (2008), apresenta dois passos:
• Coleta de dados.
• Priorizar os problemas.
Coleta de dados: A coleta de dados proporciona identificar as possíveis

causas do problema (LINS, 1993). Deve-se levantar o maior número de dados sobre
o possível problema. Com base nos dados levantados deve-se eliminar os fatores
menos relevantes dos problemas, identificando-se assim as causas principais do
problema. Nesta etapa, algumas ferramentas podem ajudar a sua elaboração,
como: diagrama de causa e efeito (Brainstorming/ folha de verificação/ Shake-Down).
140
Priorizar os problemas: segundo Conexito (2008), a coleta de dados pode

mostrar que a organização apresenta muitos problemas, muito mais do que se
imaginava inicialmente. Chega o momento de fazer a priorização dos problemas,
identificando um mais importante que o outro. Qual pode apresentar maior dado,
maior custo, maior número de reclamações, maior lucro para organização, ou seja,
é preciso priorizar de acordo com o grau de importância. Algumas ferramentas
são sugeridas para ajudar nesta etapa de priorização, como: Diagrama de Pareto
ou mesmo o G.U.T.
3.4 ETAPA 4 – PLANO DE AÇÃO

A etapa de plano de ação procura elaborar uma estratégia para resolução
do problema. Segundo Santos (2012), uma estratégia eficiente precisa levar em
consideração ações que não causem efeito colateral, se caso a nova estratégia
venha a gerar efeito negativo, se temos uma forma de resolvê-la. Nada adianta
resolver um problema e criar outro, é preciso levar em consideração os efeitos
das novas ações, de forma a se resolver os problemas existentes nem prejudicar
outros processos.
A etapa de plano de ação, segundo Conexito (2008), é composta por

dois passos:
• Elaborar a estratégia de ação.

• Estabelecer metas.
Elaborar a estratégia de ação: segundo Cunha (2001), são apresentadas

diferentes opções estratégicas, é preciso identificar qual delas melhor se adéqua
à necessidade organizacional. Existem pelo menos três tipos de soluções
estratégicas: ação corretiva; ação provisória e ação adaptativa.
Tendo em vista que uma nova estratégia tanto pode contribuir como
pode prejudicar outros processos organizacionais, é preciso levantar os pontos
positivos e negativos de cada estratégia, avaliando se a nova estratégia não está
gerando um efeito negativo em outra atividade da organização, certificando-se
da ausência de possíveis efeitos colaterais.
Estabelecer metas: segundo Conexito (2008), para se estabelecer metas

deve-se responder às perguntas do método 5W2H, funcionando como um
checklist, certificando-se de que não se esqueceu de nenhum detalhe do processo
de plano de ação.
141
3.5 ETAPA 5 – EXECUÇÃO

Na etapa de execução, segundo Campos (2004), ocorre a divulgação da
estratégia e do plano de ação a todos os envolvidos direta ou indiretamente no
processo, realizando-se assim treinamentos, de forma a deixar claro que as ações
precisam ser aceitas, entendidas e coordenadas entre todos os envolvidos no processo.
Segundo Hosotani (1992), nas etapas do processo de execução é fundamental

controlar a forma como o plano está sendo executado, certificando-se de que não
haja discrepância do que foi planejado em relação ao que está sendo executado.
A etapa de execução, segundo Conexito (2008), apresenta dois passos:
• Treinar.
• Executar a ação.
Treinar: capacitar os envolvidos no novo processo para que possam

executar com maestria suas atividades, seguindo os novos procedimentos. O
treinamento precisa levar em consideração as habilidades e dificuldades de cada
pessoa ou grupo.
Executar a ação: é preciso se certificar de que as ações estão sendo efetuadas

conforme o planejado. Deve-se fazer os registros das ações e resultados, identificando
o que foi executado corretamente, bem como as que apresentaram problemas.
3.6 ETAPA 6 – VERIFICAÇÃO

A etapa de verificação procura analisar se o que foi planejado foi realmente
executado, ou se teve alguma modificação em relação ao que foi planejado, aqui
tenta-se identificar os motivos das mudanças. Segundo Hosotani (1992), quando
na etapa de verificação se constata que tudo ocorreu conforme o planejado,
gera um sentimento de realização que contagia toda a equipe que participou do
processo de solução do problema, bem como gera crescimento pessoal de cada
membro da equipe.
A etapa de verificação, segundo Conexito (2008), é composta por três passos:
• Comparar os resultados da ação.

• Verificar a continuidade ou não do problema.
• A ação corretiva foi efetiva?
Comparar os resultados da ação: segundo Conexito (2008), após a

implantação do plano de ação, é preciso refazer todas as análises para verificar a
efetivação ou não da solução do problema. Aqui é fundamental realizar a mesma
metodologia para evitar interpretações erradas.
142
Verificar a continuidade ou não do problema: segundo Conexito (2008), é

preciso certificar-se de que o problema foi resolvido. Para tanto, é preciso verificar
se tudo o que foi planejado foi executado. Se o problema não foi resolvido, é sinal
de que o planejamento apresentava falhas e será necessário voltar à fase inicial
do planejamento.
A ação corretiva foi efetiva? Segundo Conexito (2008), verifica-se se a ação

corretiva ocorreu conforme planejado; se sim, segue para a fase de padronização,
e não volta para a fase de observação do problema, na etapa 2.
3.7 ETAPA 7 – PADRONIZAÇÃO

A etapa de padronização, segundo Kume (1992), é importante por dois
motivos. Primeiro, porque sem a padronização os problemas tenderiam a voltar
com o passar do tempo, e o segundo motivo é que, com o surgimento de novas
pessoas, que não participaram do processo de melhoria do processo, o problema
tenderia a voltar, pois não saberiam a rotina correta de execução do processo
(KUME, 1992).
A etapa de padronização, segundo Conexito (2008), é composta por

quatro passos:
• Padronizar o novo processo.

• Comunicar.
• Treinar e mudar.
• Elaborar manual.
Padronizar o novo processo: para elaborar a nova padronização, segundo

Conexito (2008), é preciso analisar os resultados apresentados pelos processos
das etapas anteriores, verificar processos que serão: mantidos; aperfeiçoados; e/
ou extintos, e padronizar os novos processos.
Comunicar: o processo não seria completo com a comunicação dos novos

procedimentos a todos os envolvidos direta ou indiretamente no novo processo.
É preciso definir a data de início dos novos procedimentos, de forma que os
demais departamentos possam se adaptar ao novo processo (CONEXITO, 2008).
Treinar e mudar: para consolidar o novo processo, segundo Conexito

(2008), é preciso treinar os envolvidos ao novo processo. O treinamento deve
ocorrer através de manuais, cursos, vídeos. É importante que o material de
treinamento seja criativo para atender ao público. O treinamento precisa
apresentar o motivo que levou a mudanças nos processos, apresentando o que
estava errado e como é a forma correta de execução.
143
Elaborar manual: por fim, chega o momento de colocar em um documento

os novos procedimentos, ou seja, redigir um novo plano de forma a padronizar o
procedimento que foi analisado, implantado, e constatado que é a melhor forma
de execução. Aqui ainda é necessário elaborar um novo fluxograma do novo
processo organizacional.
3.8 ETAPA 8 – CONCLUSÃO

A etapa de conclusão não costuma aparecer nos modelos de todos os
autores. Quando não consta em um modelo é porque ela foi incorporada na etapa
7 de padronização.
A etapa de conclusão, segundo Conexito (2008), refere-se ao fechamento

do MASP, seu objetivo é de rever o que foi feito nas etapas anteriores em busca de
melhorias, ou mesmo em busca de futuras análises e aprendizados que possam
ajudar em outros processos.
UNI
No link a seguir gravamos uma apresentação sobre o uso do MASP, não deixe
de acessar para aprofundar o seu conhecimento. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=1yQTNvkckx8>.
144
RESUMO DO TÓPICO 2
• MASP – Método de análise de solução de problemas.
• O uso do MASP é justificado por cinco fatores: abrange todos os níveis

organizacionais; os problemas são rotineiros, diários, fazem parte do nosso dia
a dia; oportunidade de melhoria constante; Simples e fácil aplicação; Uso tanto
individual como em grupo.
• As oito etapas do MASP são: 1- Problema; 2- Observação; 3- Análise; 4- Plano

de ação; 5- Execução; 6- Verificação; 7- Padronização; 8- Conclusão.
• A etapa 1 de identificação do problema está subdividida em seis passos: 1-

Levantar a importância / gravidade do problema; 2- Histórico do problema;
3- Perdas atuais; 4- Envolver a equipe; 5- Definir o problema; 6- Designar o
responsável.
• A etapa de observação do problema não apresenta outra subetapa.
• A etapa de análise apresenta dois passos: 1- Coleta de dados; 2- Priorizar os

problemas.
• A etapa de plano de ação é composta por dois passos: 4.1. Elaborar a estratégia
de ação; 4.2. Estabelecer metas.
• A etapa de execução apresenta dois passos: 1- Treinar; 2- Executar a ação.
• A etapa de verificação é composta por três passos: 1- Comparar os resultados

da ação; 2- Verificar a continuidade ou não do problema; 3- A ação corretiva.
• A etapa de padronização é composta por quatro passos: 1- Padronizar o novo

processo; 2- Comunicar 3- Treinar e mudar; 4- Elaborar manual.
• A etapa de conclusão não costuma aparecer nos modelos de todos os autores.

A etapa de conclusão refere-se ao fechamento do MASP.
145
AUTOATIVIDADE
1) MASP – Método de Análise e Solução de Problemas é formado por etapas.

Com relação às etapas do MASP, adéque as palavras a seguir às afirmativas:
1 - Problema.
2 - Observação.
3 - Análise.
4 - Plano de ação.
5 - Execução.
6 - Verificação.
7 - Padronização.
8 - Conclusão.
( ) Eliminação definitiva das causas, padronizar os novos procedimentos.

( ) Contramedidas às causas principais, identificação das diversas opções
estratégicas, responder às perguntas do 5W2H.
( ) Reconhecimento das características do problema, levantamento de
informações, o objetivo é coletar mais dados.
( ) Atuação de acordo com o Plano de ação, habilitação dos envolvidos no
processo problemático, certificar que as ações estão sendo efetuadas
conforme o planejado.
( ) Descoberta das causas principais, identificar as possíveis causas do
problema, priorizar de acordo com o grau de importância.
( ) Confirmação da efetivação da ação, comparar e verificar a continuidade
ou não do problema.
( ) Identificar o problema, verificar se é conveniente a solução do problema,
levar em consideração o custo-benefício.
( ) A etapa de conclusão refere-se ao fechamento do MASP.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta de respostas:
a) 5 – 1 – 2 – 6 – 7 – 3 – 4 – 8.
b) 3 – 1 – 7 – 4 – 6 – 2 – 5 – 8.
c) 7 – 4 – 2 – 5 – 3 – 6 – 1 – 8.
d) 2 – 3 – 1 – 7 – 4 – 6 – 5 – 8.
2) MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, é formado por etapas.

Com relação às subetapas da categoria (etapa) PROBLEMA, assinale V
para verdadeiro e F para falso nos itens que seguem:
( ) Levantar a importância e a gravidade do problema.

( ) Histórico do problema.
( ) Treinar.
146
( ) Perdas atuais.
( ) Envolvimento da equipe.
( ) Executar a ação.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta de respostas:
a) V – V – F – V – V – F.
b) F – F – V – F – F – V.
c) V – V – V – F – F – F.
d) F – V – F – V – V – V.
147
148
UNIDADE 3
TÓPICO 3
BENCHMARKING COM FOCO NA GESTÃO DA QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
O benchmarking é uma ferramenta de gestão para melhorar o desempenho
organizacional, proporcionando a vantagem competitiva, em que a organização
consegue manter ao longo do tempo um desempenho superior e médio, se
destacando perante a concorrência.
Baseado no aprendizado através da troca de conhecimento, realizada

através do aprendizado das melhores experiências organizacionais, de
organizações similares, a troca proporciona identificar as melhores práticas
organizacionais, em que cabe às organizações que estão realizando o benchmarking
adaptar o aprendizado à sua realidade organizacional.
Importante ressaltar que cada organização tem sua particularidade,

cultura, atores organizacionais, processo e estrutura, o que faz com que todo
aprendizado seja adaptado de forma a se adequar a cada realidade organizacional.
O benchmarking parte do princípio de que nenhuma organização é perfeita

em tudo que faz, o que implica reconhecer que existem no mercado organizações
que dominam diferentes processos. A aceitação de que a organização não é
perfeita em seus processos faz com que ela esteja propensa a novos aprendizados,
estando disposta a realizar estudos que venham a identificar as melhores práticas
organizacionais e adaptá-las a suas necessidades.
O benchmarking aplicado de forma correta proporciona o crescimento

organizacional, de forma a proporcionar o melhor desempenho da organização,
melhorando os processos, produtos, e gerando benefícios aos consumidores.
149
2 CONCEITOS DE BENCHMARKING
O benchmarking, segundo Araújo (2012), é uma ferramenta de maior utilidade
para a gestão organizacional. Centrada na premissa de que é imperativo explorar,
compreender, analisar e utilizar soluções de uma organização, concorrente ou
não, diante de determinado problema, o benchmarking é uma excelente ferramenta
de gestão organizacional e oferece, aos que acreditarem corretamente em seu
potencial, alternativas que aperfeiçoam processos organizacionais, produtos e
serviços.
O benchmarking permite vislumbrar oportunidades e ameaças. De acordo

com Inde (2000), o benchmarking proporciona a uma organização informações que
lhe sirvam de referencial em sua trajetória de busca eterna pela qualidade.
Para Spendolini (1993), benchmarking é uma ferramenta extremamente

flexível, podendo ser utilizada por qualquer espécie de organização. A
conceitualização passaria por um menu de palavras no qual as ideias mais
adequadas às necessidades dos interessados seriam escolhidas, de sorte que
montariam a definição que solucionasse melhor os problemas vivenciados.
O menu de palavras relacionado por Spendolini (1993), que conceitualizam

o benchmarking, são: processo; contínuo, de longo prazo; sistemático, estruturado,
formal, analítico e organizado; avaliar; práticas de negócio; organização;
reconhecidas; melhores práticas; comparação organizacional.
• Processo: o benchmarking é abraçar a ideia de processo como pressuposto. Todas

as vezes que um estudo de benchmarking surgir, o processo será enfatizado.
• Contínuo, de longo prazo: será improvável um estudo de benchmarking ter

um bom aproveitamento para a organização se vier a tornar-se uma atividade
única ou de curto prazo. Para que as organizações obtenham informações
significativas de outras organizações, pertencentes ou não a seu ramo, é
imperativo que o estudo se prolongue no tempo.
• Sistemático, estruturado, formal, analítico e organizado: o estudo sempre

obedecerá a um método. Não existe estudo deste gênero que possa sustentar-
se ou alcançar resultados positivos desprovidos de ordem.
• Avaliar: o benchmarking é um processo de investigação. Assim, destina-

se à mensuração de dados por consequência lógica. Se a intenção com essa
ferramenta é posicionar as práticas de uma organização em relação ao que
existe fora dela, é necessário quantificar as informações de algum modo.
• Práticas de negócio: é possível fazer tudo o que interesse a determinada organização.

Essa ferramenta não se limita a nenhuma faceta organizacional. Se algo pode ser
medido, existe um candidato a aplicar essa ferramenta na organização.
150
TÓPICO 3 | BENCHMARKING COM FOCO NA GESTÃO DA QUALIDADE
• Organização: essa é uma técnica de amplo uso e extrema flexibilidade, cujo

embasamento teórico se aplica, perfeitamente, a qualquer tipo de organização.
• Reconhecidas: o processo envolve uma investigação inicial que tem por intuito
descobrir quem, provavelmente, será examinado como detentor das melhores
práticas, e que, portanto, deve possuir informações valiosas para oferecer.
• Melhores práticas: trata-se de um estudo voltado para a identificação das

organizações que resolveram questões críticas de desempenho e superaram crises.
• Comparação organizacional: a preocupação central do estudo não é apenas

descobrir e mensurar o gap entre uma organização e outra que seja considerada
100% eficiente em certa questão, mas também propor medidas que alterem essa
situação, promovendo a aproximação de quem realiza o estudo dos mesmos
padrões de excelência que foram identificados e analisados.
O benchmarking apresenta-se sob diversos conceitos, mas todos, direta ou

indiretamente, giram em torno de termos como processos, contínuo, sistemático,
métrico, prática de negócios, institucional, identificadas, melhores práticas e
comparação.
Estas palavras resumem bem o importante papel que o benchmarking tem no

processo de desenvolvimento das organizações. Em busca da constante perfeição, da
busca das melhores práticas, mesmo que estas práticas estejam com a concorrência.
3 MITOS DO BENCHMARKING
Muitas organizações rejeitam a ideia de promover estudos de benchmarking.
Isto ocorre porque muitas organizações não acreditam no potencial do
benchmarking. Segundo Feltus (2000), existem alguns mitos do benchmarking que
fazem com que algumas organizações rejeitem o seu estudo. A seguir listaremos
os mitos do benchmarking descritos por Feltus (2000):
Mito 1 – benchmarking é caro demais: é claro que o estudo implica em

gastos. Entretanto, isso não significa que seja proibitivamente caro. Além do mais,
uma coisa é certa: os investimentos direcionados a um estudo rendem ganhos
futuros extraordinários e altamente compensadores.
Mito 2 – a gerência não entende, não oferece o devido suporte: esse tipo de
afirmação também não tem procedência. Muitos gerentes entendem todos os esforços
e promovem o suporte competente. Muitos são os que a compreendem como uma
extensão natural e moderna do atual papel da gerência, de qualquer gerência.
151
Mito 3 – você só pode fazer benchmarking com o melhor: você não precisa
fazer benchmarking com os melhores para alcançar os resultados que deseja. Às
vezes, um estudo sobre as práticas das organizações que são quase tão boas quanto
as líderes é o bastante para sua empresa. Além disso, muitas companhias que detêm
as melhores práticas não abrem espaço para a realização de parcerias voltadas
para o estudo. Por fim, fazer com os melhores pode trazer resultados maléficos a
curto prazo. Se a diferença entre as práticas do líder e as de sua empresa for muito
grande, o desestímulo para as pessoas envolvidas será certo.
Mito 4 – não há processo análogo para estudar em minha indústria: não

pode haver ingenuidade maior do que acreditar que apenas empresas iguais,
ou seja, do mesmo ramo, podem ser parceiras de benchmarking. As empresas
possuem, ainda que provenientes de ramos de negócio completamente distintos,
processos organizacionais semelhantes. Seria como se existisse uma espécie de
"modelo generalizado ou "estrutura generalizada" que pudéssemos encontrar em
qualquer organização.
Mito 5 - benchmarking é algo para grandes companhias, apenas: nisso,

não poderia haver maior impropriedade. É óbvio que grandes companhias
dispõem de mais recursos para a promoção dos estudos, mas isso não significa
que empresas menores não possam usufruir de seus benefícios.
Muitos são os mitos que afastam os atores organizacionais do benchmarking.

Cabe aqui a necessidade da ampla divulgação do que é o benchmarking, derrubando
assim seus mitos, proporcionando aos atores organizacionais a possibilidade
de conhecer o benchmarking, suas vantagens e desvantagens, que todo método
proporciona. Mostrando sua importância para organização.
Como fazer um benchmarking.
A construção de um estudo do benchmarking apresenta alguns passos

fundamentais, mas não limitados, que proporcionam um modelo, ou mesmo
uma metodologia de como fazer um benchmarking. O estudo do benchmarking é
bem flexível, não se encontrando engessado, proporcionando adaptações como o
acréscimo de etapas, bem como a subtração, de forma a se adaptar à realidade de
cada organização.
Passamos a apresentar os passos de como fazer um benchmarking baseando-

se nos passos de Pmelink (2017), mas não se limitando ao mesmo, propondo uma
abrangência ou mesmo um aprofundamento nos pontos mais importantes.
Os passos para benchmarking são: Passo 1- Conhecer os tipos de

benchmarking; Passo 2- Aprender os princípios do benchmarking; Passo 3- Aplicar
o processo de benchmarking; Passo 4- Formar a equipe; Passo 5- Implementar as
ações e Passo 6- Recolher os benefícios.
152
4 TIPOLOGIA BENCHMARKING
Podemos encontrar diversos estudos apresentando diferentes tipologias
de benchmarking, por exemplo, as tipologias de Camp, do Grupo Know How,
Soares, GT Investimentos, entre outros. Nesta seção estaremos estudando as
tipologias apresentadas por Camp e Grupo Know How, que se apresentam como
as mais utilizadas.
A tipologias benchmarking segundo Camp (1993). Classifica-se como

benchmarking interno, benchmarking competitivo, benchmarking funcional e
benchmarking genérico, que passaremos a analisar.
Benchmarking interno: caracteriza-se pelo uso de tecnologia, de sorte a

pesquisar, dentro da própria organização, departamentos, gerências, setores, enfim,
unidades operacionais cujas práticas se tenham revelado as melhores. Esta é a
tipologia com maior chance de sucesso e uma das mais fáceis (ARAÚJO, 2012). Este
tipo de benchmarking se posiciona como um primeiro passo às investigações externas.
Benchmarking competitivo: caracteriza-se como investigação voltada para

os concorrentes diretos dos produtos de uma organização. Este é o mais óbvio,
e embora tenha sua considerável parcela de importância, não deve conduzir
um profissional da área de gestão organizacional a subestimar os demais. O
benchmarking competitivo, segundo Araújo (2012), não pode ignorar fatores que
sejam extremamente característicos de determinada organização eleita para
estudo. Deste modo, vale a advertência de que a organização que promove o
estudo precisa atentar para diferenças entre si e a investigada, como tamanho ou
porte organizacional.
Benchmarking funcional: identifica líderes em funções, quaisquer que

sejam os ramos de atuação em que se encontram, esclarece. Não é raro se tornar
referência em determinadas funções, afirma Araújo (2012). Sempre existirá
aquela organização reconhecida por sua logística de alto nível ou seu processo de
atendimento ao cliente rigorosamente impecável.
Benchmarking genérico: caracteriza-se pela identificação do melhor

no que quer que seja, onde quer que esteja. Enfim, nesta modalidade não há
limitações, simplesmente busca-se o melhor. O maior benefício que lhe pode ser
associado é a descoberta de métodos, práticas não implementadas na indústria
do investidor, que podem ser facilmente transferidos.
As tipologias de benchmarking do Grupo Know How são classificadas

em benchmarking: interno, competitivo, competitivo setorial, setorial, funcional,
genérico, horizontal, e benchmarking vertical. Passamos a analisar o Benchmarking
do Grupo Know How (2000):
153
Benchmarking interno: o Grupo Know How enfatiza as mesmas

características descritas por Camp (1993), no entanto dá ênfase nas vantagens
deste modelo, de que são mais fáceis de conseguir parcerias típicas de estudo;
apresenta um custo de promoção do evento mais baixo, também apresenta uma
valorização maior das pessoas.
Benchmarking competitivo: caracteriza-se pelo estudo focado na análise

de práticas de organizações que disputam o mesmo mercado. A vantagem está
no fato de promover a observação daquilo que a concorrência faz. A desvantagem
está nas dificuldades na obtenção de informações e parcerias.
Benchmarking competitivo setorial: variação do competitivo, tem por

finalidade estabelecer padrões de desempenho e detectar no ambiente concorrencial.
Benchmarking setorial: de natureza ampla, seu objetivo é procurar por

tendências globais no mundo dos negócios. O foco desta abordagem, portanto,
vai muito além de posições competitivas existentes.
Benchmarking funcional: caracteriza-se por informação específica de

uma função aplicada em um determinado setor, por exemplo.
Benchmarking genérico: caracteriza-se por depender apenas da

capacidade de quem promove o estudo de estabelecer analogias entre ramos de
atuação aparentemente divergentes e saber transladar tais práticas, sem choques,
para a organização aprendiz.
Benchmarking horizontal: caracteriza-se pelo estudo voltado para o

processo inteiro da organização, e não apenas de alguma unidade ou função.
Benchmarking vertical: caracteriza-se pelo estudo voltado para unidades

ou funções da organização em que se deseja melhorias.
QUADRO 8 - TIPOS DE BENCHMARKING

Tipo Definição Exemplos Vantagens Desvantagens
- Práticas americanas
- Dados quase
Atividades de fabricação versus
sempre fáceis de
similares em prática da Fuji Xerox - Foco
coletar.
diferentes locais, (Japão). limitado
- Bons resultados
Interno departamentos, - Estratégias de - Visão
para companhias
unidades marketing por divisão tendenciosa
diversificadas
operacionais, (copiadoras versus (interna).
já com práticas
países etc. estações de trabalho
“excelentes”.
– workstations.
154
- Informações
relevantes para - Dificuldades
os resultados de de coleta de
Concorrentes - Cannon
negócios. dados.
diretos vendendo - Ricoh
Competitivo - Práticas/ - Questões
para uma mesma - Kodak
tecnologias éticas
base de clientes. - Sharp.
comparáveis. - Atitudes
Histórico da coleta antagônicas.
de informações.
- Ação potencial
para descobrir Dificuldades
práticas na
inovadoras. transferência
- Armazéns (L. L. - Tecnologias/ de práticas
Organizações
Bean) práticas de fácil para
reconhecidas
- Acompanhamento transferência. ambientes
como tendo os
Funcional do status de - Desenvolvimento diferentes.
mais avançados
(genérico) despachos (Federal de redes - Algumas
produtos/
Express). de contatos informações
serviços/
Serviço ao cliente profissionais. não podem ser
processos.
(American Express). - Acesso a transferidas.
bancos de dados - Consome
relevantes. bastante
- Resultados tempo.
estimulantes.
Fonte: Spendolini (1993, p. 18)
5 PRINCÍPIOS DO BENCHMARKING
Os princípios norteiam todo o processo de benchmarking antes, durante
e depois do seu estudo. Watson (1994) descreve os princípios: reciprocidade;
analogia; medição; validade, que precisam ser observados durante o processo de
estudo do benchmarking.
• Reciprocidade: que é uma ferramenta que se baseia em recíprocas. As

organizações que concordam em se tornar parceiras precisam compreender
que as informações devem ser trocadas com honestidade e ética, visando ao
bem e a resultados positivos.
• Analogia: para que o estudo seja proveitoso, a empresa envolvida deve procurar
analisar processos operacionais ou quaisquer outras vertentes organizacionais
que se assemelhem a suas próprias.
• Medição: a ferramenta destina-se à comparação entre práticas, portanto,
medir faz parte de sua essência, pois será o processo de medição e observação
cuidadosa que capacitará a empresa a identificar oportunidades valiosas de
aperfeiçoamento.
• Validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as
amostras ou informações obtidas. Isso leva certeza quanto ao que foi levantado
durante a investigação.
155
APLICAR O PROCESSO DE BENCHMARKING
O benchmarking é baseado em quatro etapas, segundo o ciclo de Edwards

Deming. A saber: To plan (planejar); To do (fazer); To correct (controlar); To act (agir):
• Plan (planejar): identificar uma necessidade de melhoramento e fazer um

plano para solucionar o problema identificado.
• Do (fazer): testar o plano elaborado.
• Check (monitorar ou controlar): verificar o funcionamento do que foi planejado.
• Action (implantar): implantar o plano de forma definitiva.
O planejamento, segundo Pmelink (2017), pode ser resumido a duas

questões fundamentais:
• O que deve ser objeto de benchmarking? Para identificar o objeto

de benchmarking torna-se necessário, em primeiro lugar, definir rigorosamente
a missão que nos propomos levar a cabo.
• Quem devemos estudar? A seleção dos alvos obriga a uma vigilância
relativamente às informações recolhidas. Como estas deverão ser comparáveis,
será imperioso prever os necessários ajustamentos.
Coleta de dados – para Pmelink (2017), consiste em analisar os seguintes

tipos de informação:
• Informação do domínio público, publicada na imprensa genérica ou em revistas

especializadas.
• Informação resultante do contato direto com as empresas através de
questionários, de entrevistas ou de visitas.
Análise dos dados – Deve ser efetuada tendo em conta dois aspectos
(PMELINK, 2017):
• A determinação das diferenças de desempenho.

• A identificação dos responsáveis pelos bons resultados das melhores empresas.
Adaptação e melhoria – Determinação da ação para melhorar o desempenho

da empresa de acordo com as conclusões do estudo (PMELINK, 2017).
FORMAR A EQUIPE
Da constituição da equipe de benchmarking depende o sucesso da

implementação do processo. A formação das equipes deve permitir a intervenção
de toda a empresa. As equipes, segundo Pmelink (2017), devem ser flexíveis e
podem dividir-se em três grupos:
156
• Internas – constituídas por elementos de um mesmo departamento e

subordinadas ao mesmo responsável hierárquico.
• Interdepartamentais – constituídas por elementos com competências
adequadas à missão a desempenhar. Uma das suas tarefas é fomentar novas
formas de comunicação horizontal no seio da organização.
• Ad Hoc – constituídas esporadicamente, têm como missão a coleta de
informações que lhes permitam ultrapassar desafios concretos.
Cada vez mais a vantagem estratégica requer dos gestores o papel de

orquestradores (coordenar e integrar) das atividades internas e externas da
organização. (AOKI, 1990; TEECE, et al., 1997). O crescente número de alianças,
corporações virtuais, colaboração tecnológica e sourcing evidencia a importância
da integração externa.
Estudos como de Garvin (1988) e Clark e Fujimoto (1991) revelam a

importância do papel dos atores organizacionais na orquestração das atividades
rotineiras, apresentando importante papel no desempenho organizacional.
Os atores organizacionais apresentam impacto significativo nos custos, prazo
de entrega e qualidade (TEECE, et al. 1997). Competências e capacidades são
incorporadas de formas distintas em atores organizacionais. Esta combinação
de atores ajuda a explicar como as organizações podem apresentar variações de
desempenho mesmo estando em ambientes e capacidades similares.
Os atores organizacionais (praticantes) apresentaram desempenhos

diferentes, de acordo com suas atividades realizadas com os recursos
disponibilizados pela organização (práticas). Esta combinação de diferentes
atores e práticas dará origem a atividades, a estratégias diversificados (práxis),
o que explica a heterogeneidade organizacional. A heterogeneidade ajuda na
blindagem das capacidades dinâmicas organizacionais, garantindo a vantagem
competitiva no longo tempo.
Segundo Regnér (2008), o nível top organizacional, muitas vezes de forma

explícita ou implícita, manteve-se no centro das atenções, e isso continua a ser
verdade para muitos estudos sobre as capacidades dinâmicas.
Em contraste à abordagem da estratégia-como-prática, pesquisadores como

Burgelman (1983) e Regnér (1999) reconhecem explicitamente que um conjunto
diversificado de atores (praticantes) pode estar envolvido no desenvolvimento de
novas estratégias e a acumulação dos ativos da organização.
Para Balogun e Johnson (2004) e Floyd e Wooldridge (2000), os gerentes

de nível médio podem ser altamente influentes. Assim, as estratégias e novos
ativos organizacionais podem ser gerados em diferentes níveis organizacionais,
e não só no nível do topo, mas também entre os gerentes de nível médio (middle
manager) e no nível operacional (bottom manager).
157
O processo de formação da estratégia envolve também grupos externos,

mais amplos, tais como consultores, reguladores e consumidores (MANTERE,
2005). A inclusão de vários estrategistas permite a heterogeneidade organizacional,
em que diversos atores podem refletir sobre as capacidades e incentivar a mudança
endógena de tais capacidades (FELDMAN; PENTLAND, 2003).
No estudo de Regnér (2003), o autor analisa as percepções da abordagem

da estratégia-como-prática e gerentes de nível médio e de nível inferior (em
vez de gestores de topo no centro), de quatro organizações multinacionais
como instrumental na geração de estratégias novas e inovadoras e ativos
organizacionais. Mesmo em situações em que os gestores de topo são centrais
para desenvolvimento da estratégia, a interação com outros atores na organização
é fundamental (JARZABKOWSKI, 2003).
Em suma, a abordagem da estratégia-como-prática tem o poder de analisar

não apenas as habilidades dos gestores de topo para mudança estratégica, mas
também aqueles diversos atores heterogêneos internos da organização, assim
como os grupos externos.
A média gerência (middle manager) apresenta-se como um dos atores

principais no processo de criação e/ou reconfiguração da capacidade dinâmica. O
desempenho organizacional descrito por Burgelman (1983, 1994 e 1996); Nonaka
(1988 e 1994); Floyd e Wooldridge (1992, 1994, 1996, 1997 e 2000); Wooldridge
e Floyd (1990); Floyd e Lane (2000); Currie e Procter (2005) e Rouleau (2005) é
influenciado pela média gerência (middle manager) da organização.
Em virtude disto, analisa-se a contribuição, a influência, o papel da

média gerência na estratégia organizacional, já que pode ser considerado como
facilitador e articulador da estratégia-como-prática no processo de criação e/ou
reconfiguração da capacidade dinâmica.
Os atores organizacionais apresentam-se como peças-chave para o

sucesso no processo de criação e/ou reconfiguração das capacidades dinâmicas.
Eles orquestram os processos internos e externos de formação das capacidades
dinâmicas. Segundo Teece (2007), atores organizacionais apresentam um papel
muito maior do que a simples coordenação da organização. O ator organizacional
precisa reconhecer os problemas e tendências, de forma a orquestrar recursos e
processos de modo a criar oportunidades organizacionais (TEECE, 2007).
Os atores organizacionais não só estão presentes na criação de capacidade

dinâmica, como também se apresentam como peças fundamentais no processo
dinâmico, agindo tanto de forma individual como coletiva, interna ou externa
à organização. Ambrosini e Bowman (2009) argumentam que as capacidades
dinâmicas exigem alto nível de compromisso dos praticantes.
158
Os diferentes perfis de praticantes proporcionam às organizações

estratégias heterogêneas, o que pode dificultar com que a concorrência copie as
capacidades dinâmicas da organização, assegurando a blindagem das estratégias
ao longo do tempo.
A tipologia de Floyd e Woorldridge apresenta-se como uma forma de

identificar os diferentes perfis da média gerência. Os diferentes perfis contribuem
para a criação de capacidades heterogêneas, à medida que contribuem com o
processo de criação e/ou reconfiguração da capacidade dinâmica, influenciando
no processo com suas culturas, experiência e práticas sociais.
A tipologia de Floyd e Wooldridge (1992, 1994 e 1997) sustenta a ideia de

que o gerente médio (middle manager) pode ser envolvido e participar ativamente
no pensamento e na formação da estratégia. Seus estudos estão divididos em
duas dimensões: (i) descrevendo a direção da influência do gerente (para cima ou
para baixo), e (ii) avaliando o grau em que esta influência pode alterar a estratégia
da organização.
Floyd e Wooldridge (1992) resumem a tipologia de implicação do middle

manager na estratégia, destacando quatro tipos de ações: (i) defender alternativas;
(ii) sintetizar informação; (iii) facilitar a adaptação e (iv) implementar a estratégia
deliberada (Figura 8).
QUADRO 9 - TIPOLOGIA DE IMPLICAÇÃO DO MIDDLE MANAGER NA ESTRATÉGIA
FONTE: Floyd e Wooldridge (1992, p. 154)
A ação de defender alternativas, conforme Floyd e Wooldridge (1992), é

caracterizada por justificar e definir novos programas, avaliar os méritos das novas
propostas, buscar novas oportunidades, propor programas ou projetos para gestores
de nível superior e justificar programas que já tenham sido estabelecidos. O middle
manager com a tipologia de defender alternativas tem a capacidade de mudar o
pensamento estratégico dos níveis de diretoria (top-manager), por meio da introdução
de iniciativas estratégicas que divergem da concepção da estratégia em vigor.
159
Sintetizar informação é um perfil caracterizado por servir informações

sobre a viabilidade de novos programas; comunicar as atividades dos
concorrentes, fornecedores etc.; avaliar as mudanças no ambiente externo; e
comunicar implicações das novas informações. O middle manager desta tipologia
interpreta, caracteriza as informações e conduz para cima os níveis de diretoria
(top-manager) (FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
Facilitar a adaptação, segundo Floyd e Wooldridge (1992), é incentivar

a discussão informal e de partilha de informações; amenizar regulamentos para
obter novos projetos iniciados; ganhar tempo com programas experimentais;
desenvolver objetivos e estratégias para projetos não oficiais; incentivar a
resolução de problemas de equipes multidisciplinares; localizar e disponibilizar
recursos para projetos em processo; e proporcionar uma estrutura adequada
para programas experimentais. Este middle manager facilita e adapta as atividades
essenciais que estão além das expectativas da diretoria.
Implementar a estratégia deliberada caracteriza-se por monitorar as

atividades para dar apoio aos objetivos da diretoria; implementar planos de ação
projetados para cumprir objetivos; traduzir objetivos em planos de ação; traduzir
objetivos em objetivos individuais; e vender para a diretoria as iniciativas dos
subordinados. O middle manager que desempenha este papel tem o objetivo de
alinhar as atividades organizacionais com a interação estratégica da diretoria
(FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992).
Para Floyd e Lane (2000), para que o middle manager possa interagir
com o nível de diretoria (top-manager) é preciso que entenda qual é o objetivo
da organização e sua estratégia competitiva, além do contexto político no qual
está inserida. Espera-se que o middle manager realize a interação entre o nível
operacional (bottom) e o nível de diretoria (top-manager). Neste contexto, o número
de interações e a complexidade das informações são maiores para o middle manager
do que para os demais níveis de liderança (FLOYD; LANE, 2000).
Segundo Currie e Procter (2005), o desempenho organizacional sofre uma

forte influência das ações realizadas pelo middle manager da organização. Os estudos
de Currie e Procter (2005) destacam que existem fatores que limitam o papel mais
estratégico do middle manager, associados ao contexto profissional burocrático.
Currie e Procter (2005) analisam como o middle manager interpreta e

influencia o resultado da organização, baseado nas informações obtidas na
estratégia e por meio das rotinas e conversas relacionadas com a execução
da estratégia. A análise ainda mostra como o middle manager, baseado em seu
conhecimento tácito, pode contribuir com a renovação dos laços com os seus
stakeholders, em especial os clientes (CURRIE; PROCTER, 2005).
160
A média gerência pode ser considerada peça fundamental no processo

de criação e/ou reconfiguração da capacidade dinâmica. Considera-se a média
gerência como integrador da visão da diretoria, transmitindo os objetivos e a
visão prática da realidade organizacional, proporcionada pelos trabalhadores e
podendo até intervir e mudar o rumo da organização, com a integração de suas
perspectivas de práticas de vida da organização (SAFÓN, 1997; CANET, 2001;
LAVARDA; CANET-GINER, 2009).
Para Rouleau (2005), apesar da natureza cotidiana, as rotinas e as conversas

são formas básicas da vida diária da organização, que ligam de forma relevante
o nível micro e macro-organizacional, conduzindo para uma contribuição muito
importante na análise da criação da capacidade dinâmica.
IMPLEMENTAR AS AÇÕES
A técnica de benchmarking, segundo Pmelink (2017), visa ao

desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência,
tendo como objetivo alcançar uma posição de liderança. Estes estudos deverão
identificar métodos de reconhecida qualidade em outras empresas, ou mesmo
na própria empresa, avaliar como esses resultados são obtidos e aplicar o
conhecimento adquirido.
Para que os objetivos sejam alcançados, segundo Pmelink (2017), um

processo de benchmarking exige a aplicação de algumas regras:
• Coleta de dados internos – tentar compreender, em detalhes, o seu próprio

processo.
• Coleta de dados externos – analisar o processo dos outros.
• Análise das informações – comparar o seu próprio desempenho com a análise
dos outros.
• Plano de ação – implementar os passos necessários para definir o desempenho
a seguir.
Para se tornar eficaz, a aplicação de um processo de benchmarking exige

uma planificação. Os planos de ação devem incluir:
• Descrição do método e do modo como deverá contribuir para reduzir o

diferencial da empresa.
• Fixar um calendário, as responsabilidades e o montante dos recursos
envolvidos.
Ao iniciar um processo de benchmarking, a empresa deve, acima de tudo,

conhecer-se bem internamente.
161
RECOLHER OS BENEFÍCIOS
Segundo Pmelink (2017), a orientação da organização para o exterior na

procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, tendo como
objetivo o aumento da competitividade no geral, constitui o principal benefício
da implementação do benchmarking.
Mas o benchmarking, segundo Pmelink (2017), proporciona ainda outro
tipo de benefícios:
• Facilita o reconhecimento interno da própria organização,

• Promove o conhecimento do meio competitivo,
• Facilita a gestão por objetivos,
• Constitui um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna.
O benchmarking enfrenta muitos tabus, muitas vezes, falta informação

adequada para entender o que é o benchmarking e usá-lo corretamente. O
benchmarking não é fazer uma cópia das boas práticas das organizações, mas sim
adaptar as boas práticas para a realidade de cada organização.
Aos poucos o benchmarking vai sendo conhecido por mais pessoas,

aprendendo a ser usado corretamente e aproveitar ao máximo esta ferramenta.
Mas cabe aos atores organizacionais saber adaptar da melhor forma possível as
boas práticas das organizações modelos, proporcionando o aperfeiçoamento dos
processos organizacionais, onde todos acabam ganhando, sejam as organizações,
bem como a sociedade.
162
RESUMO DO TÓPICO 3
• O benchmarking é uma ferramenta de gestão para melhorar o desempenho

organizacional, proporcionando a vantagem competitiva, onde a organização
consegue manter ao longo do tempo um desempenho superior e médio, se
destacando perante a concorrência.
• Muitas organizações rejeitam a ideia de promover estudos de benchmarking.

Isto ocorre porque muitas organizações não acreditam no potencial do
benchmarking.
• Existem alguns mitos do benchmarking que fazem com que algumas organizações
rejeitem o estudo dele.
• Os princípios do benchmarking são: reciprocidade; analogia; medição; validade.
163
AUTOATIVIDADE
1) Conceitue benchmarking.
2) Quais são as palavras que poderiam resumir benchmarking?
3) Quais são os mitos do benchmarking?
4) Quais são as tipologias do benchmarking, segundo os principais autores?
5) Quais são os princípios do benchmarking?
6) Quais são os benefícios do benchmarking?
164
UNIDADE 3
TÓPICO 4
PLANO DE AÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE COM BASE

NO PDCA
1 INTRODUÇÃO
Quando falamos que o plano de ação é um tema que engloba as mais
diversas áreas, todos os gestores, em algum momento de sua carreira, terão que
passar por um processo de montagem de um plano de ação. Como gestores, ou
seja, procurando atender a uma demanda da própria organização quando, por
exemplo, é solicitado para fazer um plano que aumente as receitas, ou diminua as
despesas, enfim, para melhorar o desempenho.
O plano de ação ainda serve para a vida pessoal, quando as pessoas querem
fazer uma viagem, ou desejam realizar um sonho, elas precisam montar um plano
de ação de forma que consigam definir as atividades, os passos necessários para
realizarem os seus sonhos. Sejam profissionais, sejam pessoais.
O plano de ação está em nossa vida profissional e pessoal, ajudando no

planejamento e organização de nossos sonhos, de nossas metas, contribuindo com
a sua realização.
Neste tópico abordaremos como elaborar um plano de ação, utilizando

como base o “P” do planejamento do PDCA. Aos que desejarem assistir, gravamos
um vídeo onde é explicado como elaborar um plano de ação. O vídeo deu origem
a este tópico que passamos a descrever.
165
2 CONCEITUALIZAÇÃO DO PDCA
O ciclo do PDCA foi criado na década de 1920, por Walter Andrew
Shewart, que ficou conhecido no pioneirismo no controle estatístico de qualidade
(SHEWART, 1939).
O ciclo PDCA recebe este nome devido ao significado das suas iniciais
em inglês:
P – Plan ou planejamento.
D – Do ou executar.
C – Check ou analisar ou verificar.
A – Action ou agir procurando corrigir falhas.
UNI
Para compreender melhor o que é ciclo PDCA, confira uma breve explicação
sobre cada um dos seus quatro estágios:
Planejamento: Um projeto bem elaborado é primordial para o ciclo PDCA, pois impede
falhas futuras e gera um enorme ganho de tempo. Paute o planejamento de acordo com
a missão, visão e os valores da empresa, estabelecendo metas e objetivos e definindo o
melhor caminho para atingi-los.
Execução: Após fazer um planejamento cuidadoso, coloque-o em prática e à risca, ou seja,

procure não queimar etapas, tampouco improvisar, para não comprometer todo o ciclo
PDCA. A fase da execução é subdividida em outras três etapas: treinamento de todos os
funcionários e gestores envolvidos no projeto, seguido da realização propriamente dita e
da “colheita” de dados para uma posterior avaliação.
Checagem: É o estágio do ciclo PDCA onde são identificadas possíveis brechas no projeto.
As metas alcançadas e resultados obtidos são mensurados através dos dados coletados e
do mapeamento de processos ao final da execução. A checagem pode e deve ser feita de
duas maneiras: paralelamente à execução, de modo a ter certeza de que o trabalho está
sendo bem feito, e ao final dela, para uma análise estatística mais abrangente que permita
os ajustes e acertos necessários.
Ação: A “última” etapa, na qual são aplicadas ações corretivas de modo a estar sempre e
continuamente aperfeiçoando o projeto. É simultaneamente fim e começo, pois após uma
minuciosa apuração do que tenha causado erros anteriores, todo o ciclo PDCA é refeito
com novas diretrizes e parâmetros.
Fonte: Disponível em: <venki.com.br>. Acesso em: 23 jun. 2017.
166
TÓPICO 4 | PLANO DE AÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE COM BASE NO PDCA
O PDCA é conceituado como um método interativo que compõe quatro

passos, ou fases, cujo objetivo é melhorar os processos e ajudar nos controles
(DEMING, 1986).
PLANEJAMENTO
Digamos que a organização tenha um processo onde há muitos

problemas, muitas reclamações. Neste caso, a organização pode usar um PDCA
para identificar o que está acontecendo de errado, verificando o que pode ser
feito para melhorar o processo que está sendo analisado. Em outro exemplo, a
organização pode ter um processo que está tendo um bom desempenho, mas
a organização almeja aperfeiçoá-lo, então o PDCA também é adequado para o
processo de aperfeiçoamento.
Segundo Deming (1986), o PDCA pode ser usado tanto para ajudar
a empresa com problemas em seus processos, como também pode ser usado
para aperfeiçoar o que já está indo muito bem. Ou seja, não precisamos esperar
o problema aparecer para procurar soluções, o PDCA procura o constante
aperfeiçoamento.
O PDCA ainda é usado como uma forma de controle, porque logo após
elaborar o plano de ação, o gestor consegue aplicar e fazer todos os controles para
ver se tudo que foi planejado foi realmente implantado, ou se foi necessário fazer
algum ajuste. (SHEWHART, 1980).
Em alguns casos, durante o processo prático, durante o processo de

implantação do plano de ações, pode-se identificar formas melhores de se
implantar, formas que não foram identificadas na fase do planejamento. Nestes
casos houve falhas no processo de planejamento, tornando-se mais viável mudar
o plano de forma a colocá-lo em prática de uma forma mais eficiente.
A área de planejamento, segundo Shewhart (1980), é fundamental para

o gerenciamento organizacional. Podemos identificar a importância que a etapa
de planejamento tem para a organização através da quantidade de ferramentas
e métodos que têm como foco justamente a etapa de planejamento. Por exemplo,
o PDCA apresenta quatro fases, uma delas toda dedicada ao planejamento. Já o
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, apresenta oito fases, sendo
que quatro delas (metade) são específicas para o planejamento.
A quantidade de etapas no MASP específicas para o planejamento

demonstra a importância que tem o planejamento para a área de gestão. Por isso
que este tópico irá focar o “P” do planejamento, que é justamente onde ocorre a
elaboração do plano de ação.
167
Segundo Vieira (2014), para elaboração do planejamento é preciso definir

objetivos, elaborar o plano de ação e montar a equipe. Para elaboração do processo
de plano de ação, é preciso ter metas muito bem claras, muito bem definidas. Em
alguns casos, os atores organizacionais têm a oportunidade de participar do processo
de elaboração das metas. Em outros casos não têm esta possibilidade, mas mesmo
assim têm a responsabilidade de bater as metas que foram definidas por outros.
Na hora de elaborar o plano de ação, segundo Deming (1986), precisamos

ter metas muito bem claras, muito bem definidas. Por exemplo, uma organização
pode ter definido metas de aumentar a receita, metas para reduzir despesas,
metas de implementação de um novo sistema, metas de aumentar a carteira de
clientes, entre outras, são apenas alguns exemplos.
Uma dica é subdividir as metas em partes menores, de forma que fique

mais fácil atingir pequenas metas ao invés de atingir a meta geral (meta macro
da organização). Pode-se dividir as metas entre os departamentos, em produtos,
entre as filiais. Tendo a meta definida, podemos usar o Diagrama de Ishikawa
para ajudar na identificação das possíveis causas que podem vir a impedir ou
atrapalhar o batimento da meta.
Já detalhamos como funciona o Diagrama de Ishikawa nesta unidade, se

precisar, não deixe de rever o tópico sobre as ferramentas da qualidade.
Sempre que utilizar o Diagrama de Ishikawa, devemos fazê-lo em grupo,

porque o diagrama tende a ficar mais fixo, mais útil, mais produtivo, em que
cada pessoa do grupo poderá dar sua opinião, colocar o seu ponto de vista do
problema, e assim contribuindo muito mais com a identificação de possíveis
problemas, do que se eu fizesse o diagrama sozinho. (MARIANI, 2005).
De uma forma exemplificativa, vamos pensar no caso de uma universidade

que precise aumentar suas receitas. A meta é aumentar a receita em mais de 20
mil. A primeira atividade a fazer é identificar tudo o que pode atrapalhar, tudo o
que pode impedir o batimento das metas.
Como sugestão, foram apresentadas seis categorias que poderiam

atrapalhar o batimento das metas, neste caso fictício de uma universidade.
Seguindo nosso exemplo, as seis possíveis causas são: (1) problemas com a falta
de qualidade na biblioteca; (2) falta de qualidade dos professores; (3) alto preço do
curso; (4) atraso na entrega dos livros de estudos; (5) problemas de qualidade da
estrutura física; (6) falta de marketing dos cursos. Poderia haver muito mais causas,
não há limite de causas; quanto mais se discute, mais rica fica a identificação das
possíveis causas dos problemas.
Dentro destas causas podemos detalhar uma destas possíveis. Ou seja, eu

posso abrir cada uma destas causas em outras subcausas, de forma a aprofundar,
a afinar os problemas organizacionais.
168
Por exemplo, se poderia abrir as seis causas nas seguintes subcausas:
(1) Problemas com a falta de qualidade na biblioteca:

a. (1) Falta de livros.
b. (2) Falta de computadores funcionando.
c. (3) Falta treinamento para os funcionários.
d. (4) Falta de bibliotecária.
(2) Falta de qualidade dos professores:
a. (5) Dificuldade com tecnologia.
b. (6) Falta domínio do conteúdo ministrado.
c. (7) Falta de conhecimento das normas e procedimentos da instituição.
(3) Alto preço do curso:
a. (8) Falta de bolsas de estudos.
b. (9) Falta de desconto para quem tem mais de um familiar na instituição.
(4) Atraso na entrega dos cadernos de estudos.
a. (10) falta de método de agendamento.
b. (11) falta de planejamento de entregas.
c. (12) falta de parceria com boas transportadoras.
d. (13) falta de informatização auxiliar para definição de rotas.
(5) Qualidade da estrutura física:
a. (14) Falta local para estacionar.
b. (15) Carteiras e cadeiras quebradas.
c. (16) Paredes descascando.
d. (17) Falta de bebedouro.
(6) Falta de marketing dos cursos:
a. (18) Falta de material promocional.
b. (19) Falta de outdoor.
c. (20) Falta de mídia.
d. (21) Campanha de indicação de amigos não atraente.
Definidas as categorias e suas subcategorias, podemos observar que se

levantou um leque de 21 subcategorias. São 21 possíveis problemas que podem
impedir a organização de bater suas metas, de aumentar a receita.
Como são muitas subcausas levantadas, é preciso priorizar, é preciso

identificar o que será resolvido primeiro. Será que a falta de material promocional
é o mais importante? Será que a dificuldade tecnológica deve ser priorizada? Será
que a falta de métodos de agendamentos é mais importante? É difícil definir qual
é a mais importante olhando para as 21 subcausas.
Existem algumas ferramentas que podem ajudar na definição das

prioridades. Nesta unidade abordamos as ferramentas da qualidade, duas
ferramentas que ajudam na identificação da priorização, o Diagrama de Pareto e
a matriz de GUT. Se precisar, volte ao tópico sobre ferramentas da qualidade para
relembrar como elas podem ajudar na identificação da priorização dos problemas.
169
Após a identificação das subcausas a que se deve dar prioridade,

identificadas pelo Diagrama de Pareto, ou pela matriz de GUT, ou por ambas as
ferramentas, podemos elaborar o plano de ação.
PLANO DE AÇÃO
O plano de ação precisa responder às perguntas da técnica 5W2H

(DEMING, 1986). Segundo Deming (1986), o 5w2h funciona como um checklist,
em que respondendo a estas perguntas é possível identificar se falta algum item,
se foi esquecido algum detalhe, se é preciso dar prioridade em algum ponto.
Vamos analisar cada uma das cinco perguntas descritas por Deming (1986):
• What (o que) – definir as ações que você pretende executar. Comece

por um verbo no infinitivo.
• Why (por que) – definir com evidências e provas os motivos que
relacionam as ações com o resultado esperado (atuação nas causas).
• Who (quem) – definir o nome do responsável e da equipe que
trabalhará no plano.
• How (como) – detalhar as ações que você definiu no what. Coloque
métodos e técnicas que serão utilizados em cada ação.
• Where (onde) – definir, quando for relevante, o local físico onde as
ações definidas no what e detalhadas no how serão executadas.
• When (quando) – definir o cronograma das ações detalhadas no
how. Colocar data de início e de finalização de cada ação.
• How much (quanto custa) – definir em moeda o custo de cada ação
detalhada no how (mais o coeficiente de “susto”). Levar em conta o
custo com recursos humanos, materiais e financeiros.
Vamos trabalhar o exemplo que usamos anteriormente sobre o aumento da

receita da universidade. Uma das subcausas que pode atrapalhar a manutenção
da meta é a falta de livros na biblioteca. Passamos à elaboração do 5W2H da
subcausa “falta de livro na biblioteca”:
What (o que): o que será feito para resolver o problema da falta de livros.
Neste caso serão comprados novos livros. Aqui é preciso definir as ações para
resolver o problema.
Who (quem): quem será o responsável pela compra dos livros. Poderia
ser a bibliotecária, visto que ela é responsável pela biblioteca, seria ela a pessoa a
cuidar da compra dos livros.
When (quando): preciso dar um prazo, definir a data de início e fim do

meu plano de ação.
Where (onde): o “onde”, muitas vezes, na prática, acaba nem utilizando

esta pergunta, mas quando for importante colocar, sempre devemos responder.
No nosso exemplo, a compra dos livros será feita no setor de compras, após a
bibliotecária ter relacionado os livros novos que precisam ser adquiridos.
170
Why (por que): por que vou despender tempo, dinheiro, recursos, para
resolver os problemas? No nosso caso, estaremos resolvendo o problema dos
livros, onde foi feito um estudo que mostrou muita reclamação dos alunos quanto
à falta de livros, o que pode ser um fator negativo para captação de novos alunos.
E por isso será resolvida a questão da falta de livros na biblioteca.
How (como): uma das principais perguntas, como é que eu vou colocar
na prática este plano, é justamente onde eu preciso ter o maior detalhamento. É
onde vou descrever passo a passo como vou fazer para colocar na prática o meu
plano de ação.
Seguindo nosso exemplo, poderíamos responder o como da seguinte

forma: terei que comprar os livros, então vou ter que chamar a bibliotecária e ela
precisará identificar aqueles livros que estão faltando. Depois terá que ligar para
os fornecedores para ver o orçamento. Depois terá que ver o processo de compra.
Como se pode observar, é a parte mais detalhada do meu plano de ação.
How much (quanto custa): a última pergunta é o custo, seja custo de pessoa,
custo financeiro ou custo de estrutura, terei que levantar o custo relacionado ao
meu plano de ação.
Observe que respondendo às sete perguntas, conseguimos fazer um

checklist, certificando-se para não esquecer nenhum detalhe do plano de ação.
Veja no quadro a seguir como podemos montar uma planilha respondendo

às perguntas de forma a deixar mais organizado o plano de ação.
171
Quadro 10 - Modelo de plano de ação
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO CUSTOS

Subcausa PLANO
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much)
Há indícios de que
a falta de livros
De
novos, ou mesmo Selecionar os livros Compra de livros
Aquisição de Comprar novos dd/mm/aa Na
Falta de livros Maria a falta de livros, Orçamento no valor de R$
novos livros livros Até biblioteca
esteja afastando Encomenda 2.000,00
dd/mm/aa
os alunos da
instituição
Como será usada
Solicita a equipe de a equipe interna
Muitos
Efetuar a De informática para de TI para fazer
Falta de computadores não
Manutenção dos manutenção dd/mm/aa Na fazer uma revisão a manutenção, o
computadores Carlos estão ligando, ou
computadores dos Até biblioteca completa em todos custo será apenas
funcionando estão com mau
computadores dd/mm/aa os computadores com trocas de
funcionamento
da biblioteca peças, no valor de
R$ 1.000,00
172
Muitas
Programa de reclamações
Falta De Pagamento
treinamento de que os
treinamento Treinar os dd/mm/aa No Contratar equipe de R$ 4.000,00
para os Pedro funcionários

para os funcionários Até auditório de treinamento para equipe de
funcionários da não estão dando
funcionários dd/mm/aa treinamento
biblioteca suporte necessário
aos acadêmicos
Processo seletivo
De Esta pessoa
Contratação interno, e se não
Falta de Contratar dd/mm/aa ajudará no Remuneração
de uma Ana DP tiver candidatos,
bibliotecária bibliotecária Até gerenciamento da mensal R$ 2.613,55
bibliotecária procurar
dd/mm/aa biblioteca
externamente
Fonte: O autor
Aqui chegamos ao fim do modelo de implantação do plano de ação. Existem

diversas formas de elaborar um plano de ação. Neste tópico procuramos apresentar
um plano de ação utilizando as ferramentas da qualidade vistas nesta unidade.
Não deixe de assistir ao nosso vídeo que apresenta exemplos e o uso das
ferramentas de gestão da qualidade.
173
RESUMO DO TÓPICO 4
• O PDCA é conceituado como um método interativo que compõe quatro passos,

ou fases, cujo objetivo é melhorar os processos e ajudar nos controles.
• A ferramenta 5W2H procura responder às perguntas: What (o que); Why (por

que); Who (quem); How (como); Where (onde); When (quando); e How much
(quanto custa).
174
AUTOATIVIDADE
1) Explique o que significa o PDCA.
2) Explique o significado de cada uma das perguntas do 5W2H.
175
176
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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Fundamentos da qualidade / Fernando Eduardo Cardoso;

1.Gestão de qualidade – métodos estatísticos.

A qualidade vem evoluindo ano após ano. Desde os primórdios já

Este livro de estudos está organizado de forma a proporcionar a

A Unidade 1 apresenta conceitos da qualidade, proporcionando

A Unidade 2 apresenta as eras da qualidade, de forma a melhor

A Unidade 3 apresenta a introdução às ferramentas da qualidade,

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – CONCEITOS DE QUALIDADE .................................................................................. 3

TÓPICO 2 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE .................................................... 17

TÓPICO 3 – PRINCIPAIS PESQUISADORES DA QUALIDADE ...............................................23

UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL ................................. 49

TÓPICO 1 – ERAS DA QUALIDADE .................................................................................................51

TÓPICO 2 – CONCEITOS DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ............................................... 63

TÓPICO 3 – CERTIFICAÇÕES ISO ......................................................................................................... 85

TÓPICO 4 – PROGRAMA 5S ........................................................................................................... 103

UNIDADE 3 –TÉCNICAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................... 117

TÓPICO 2 – MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ................... 135

TÓPICO 3 – BENCHMARKING COM FOCO NA GESTÃO DA QUALIDADE ................... 149

REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 177

• conhecer os principais conceitos de qualidade;

• conhecer a evolução dos conceitos de qualidade;

• conhecer os principais pesquisadores da qualidade.

TÓPICO 1 – CONCEITOS DE QUALIDADE

TÓPICO 2 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE

TÓPICO 3 – PRINCIPAIS PESQUISADORES DA QUALIDADE

Segundo Augusto (2009), o conceito de qualidade é algo conhecido desde

A palavra/termo qualidade possui extrema diversidade de interpretações

A qualidade cria uma expectativa de receber o que lhe foi prometido

2 CONCEITOS ESSENCIAIS DE QUALIDADE E SUAS

Segundo Paladini (2009), os princípios da gestão da qualidade devem ter

De forma a proporcionar a melhor análise dos princípios que regerão as

O conceito de qualidade, segundo Paladini (2009), pode ser listado e

2.1 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE

As organizações estão inseridas em um ambiente cada vez mais dinâmico,

Conforme apresentado por Paladini (2009), existem duas situações em que

Primeiro – Natureza: refere-se à natureza do conceito. Pode-se considerar,

Segundo – Alcance: envolve o alcance do conceito. Tempos atrás, bom preço

2.2 A QUALIDADE SEGUNDO O DOMÍNIO PÚBLICO

A qualidade faz parte do dia a dia das pessoas, é um termo que se

2.3 AS CONCEPÇÕES USUAIS DA QUALIDADE E SUAS

• Há quem pense que qualidade é uma questão intrínseca de cada pessoa.

• Há quem pense que qualidade nunca muda. Apesar de fortemente fragilizada

• Há quem pense que qualidade seja uma abstração, um devaneio, um ente

• Há quem confunda qualidade com padrões mínimos de operacionalidade. É

Os conceitos equivocados da qualidade vêm carregados de uma visão

A organização precisa ficar atenta ao que os consumidores esperam sobre

Os diferentes conceitos de qualidade podem estar relacionados à perfeição;

2.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS DAS MÚLTIPLAS

Algumas posturas que conduzem a falhas críticas nas ações que

Ação restrita: a concepção de que a qualidade está circunscrita a um

Generalização indevida: um dado atributo pode ser muito relevante