Treinamento, Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho 2015

Treinamento,
Desenvolvimento e
Avaliação de Desempenho
Prof.ª Keitty Aline Wille Becker
Prof.ª Daniele Cristine Maske
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
2015
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.31245
B395tBecker, Keitty Aline Wille
Treinamento, desenvolvimento e avaliação de desempenho/
Keitty Aline Wille Becker; Daniele Cristine Maske; Daniele
de Lourdes Curto da Costa Martins. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
188 p. : il.
ISBN 978-85-7830-933-6
1. Treinamento de Pessoal.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Apresentação
O capital humano é o principal diferencial competitivo que uma
organização possui, ou seja, o sucesso de uma organização dependerá do
bom desempenho de seus funcionários, do comprometimento e motivação
dos mesmos em suas tarefas. Sendo assim é necessário que os funcionários
sejam pessoas ágeis, empreendedoras, que realizem suas atividades de
maneira eficiente. Para isso é imprescindível o investimento em Treinamento
e Desenvolvimento de Pessoas.
Diante disso, cada vez mais as organizações se preocupam com a

preparação de seus funcionários. Através do investimento em treinamento e
desenvolvimento, proporciona-se aos funcionários novos conhecimentos, a
aprimoração das habilidades e atitudes. Dessa forma, os objetivos traçados
pela organização são mais fáceis de serem alcançados.
Na primeira unidade deste Caderno de Estudos, vamos aprofundar

nosso estudo sobre o treinamento de pessoal. Vamos compreender o que
é treinamento e sua importância tanto para o funcionário e para a própria
organização. Além disso, vamos conhecer as etapas do treinamento, desde
a identificação da necessidade de treinamento, passando pelo planejamento,
execução e avaliação.
Na Unidade 2, estudaremos sobre o desenvolvimento de pessoas, o

desenvolvimento organizacional e, por fim, abordaremos alguns tópicos dos
novos rumos do processo de treinamento e desenvolvimento.
Sabemos que a gestão de pessoas passou por diversas mudanças

nos últimos anos, devido a fatores externos e também mudanças no
comportamento e necessidades das pessoas. A sua gestão se tornou muito
mais complexa, porém, as organizações necessitam se adaptar a essa nova
realidade, pois somente assim alcançarão vantagens competitivas.
Dessa forma, veremos nesta unidade que o desenvolvimento de pessoas

é um processo que está contido dentro do processo de desenvolvimento
organizacional. Ou seja, as organizações somente conseguirão se desenvolver,
após desenvolver os indivíduos que nela trabalham.
As mudanças e inovações continuam acontecendo. As maneiras

de treinar e desenvolver pessoas e organizações são aprimoradas a todo
momento. Portanto, no último tópico dessa unidade apresentaremos os novos
rumos que o processo de treinamento e desenvolvimento vem tomando nas
organizações.
III
Na Unidade 3, vamos tratar de um tema muito importante para as
organizações que é a avaliação de desempenho. Esta ferramenta tem como
objetivo trazer os resultados sobre seu desempenho, bem como apresentar as
possíveis melhorias que podem ser trabalhadas.

Para tanto vamos apresentar o sistema de gestão de desempenho,
o qual deve englobar desde os objetivos da avaliação de desempenho, o
desenvolvimento do programa de avaliação, padrão de avaliação, tipo
de avaliação que será aplicado na organização, quais são os padrões de
desempenho e feedback ao colaborador.

Neste caderno propomos a você, caro(a) acadêmico(a), trazer os
objetivos de treinamento tendo como base desde o levantamento das
necessidades até o desenvolvimento para que você desempenhe e aproveite
melhor suas atividades. O foco é garantir as melhores competências e
habilidades dos colaboradores de modo que traga, também, melhores
resultados para a organização.

Esperamos que você tenha um ótimo aproveitamento do conteúdo
aqui apresentado.

Abraços!

IV
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda
mais os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza
materiais que possuem o código QR Code, que
é um código que permite que você acesse um
conteúdo interativo relacionado ao tema que
você está estudando. Para utilizar essa ferramenta,
acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor
de QR Code. Depois, é só aproveitar mais essa
facilidade para aprimorar seus estudos!
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – TREINAMENTO DE PESSOAL................................................................................. 1
TÓPICO 1 – O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................. 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 CONCEITO DE TREINAMENTO...................................................................................................... 4
2.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS DO TREINAMENTO.......................................................................... 7
3 MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO ATRAVÉS DE TREINAMENTO............................... 9
4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO........................................................................................ 10
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 14
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 16
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 17
TÓPICO 2 – LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE E DESENHO DO TREINAMENTO..... 19

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 19
2 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO.............................................................................. 20
2.1 PRIMEIRA ETAPA – LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO (LNT) OU DIAGNÓSTICO.............................................................................. 22
2.1.1 Níveis de análise das necessidades de levantamento........................................................ 23
2.1.2 Meios para identificar as necessidades de treinamento..................................................... 23
2.1.3 Indicadores de necessidades de treinamento...................................................................... 25
2.2 SEGUNDA ETAPA: DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO............................... 26
2.2.1 Programação do treinamento................................................................................................. 28
2.2.1.1 Métodos e técnicas de treinamento........................................................................... 31
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 39
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 40
TÓPICO 3 – CONDUÇÃO E AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO................................................ 41

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 41
2 TERCEIRA ETAPA: CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ........................... 42
2.1 TÉCNICAS PARA TRANSMITIR INFORMAÇÃO..................................................................... 43
2.2 TÉCNICAS PARA DESENVOLVER HABILIDADES.................................................................. 44
2.3 O SUCESSO DO TREINAMENTO................................................................................................. 45
3 QUARTA ETAPA: AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO.......................... 47
3.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO.............................. 50
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 55
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 56
VII
UNIDADE 2 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES.............................57
TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS........................................................................59

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................59
2 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS........59
3 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...............................................................64
4 A NECESSIDADE DO DESENVOLVIMENTO PESSOAL CONTÍNUO................................67
LEITURA COMPLEMENTAR..............................................................................................................75
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................79
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................80
TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO...............................................81

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................81
2 A ORIGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO......................................81
3 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO.................................86
4 TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO.......................................90
5 OBJETIVOS E RESULTADOS ESPERADOS COM O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL - DO................................................................................................................93
LEITURA COMPLEMENTAR..............................................................................................................96
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................99
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 100
TÓPICO 3 – NOVOS RUMOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - T&D........ 103

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 103
2 A CONSULTORIA INTERNA NA GESTÃO DE PESSOAS..................................................... 103
3 TENDÊNCIAS NO PROCESSO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO - T&D....................................................................................................... 109
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 114
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 120
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 121
UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......................................................................... 123
TÓPICO 1 – SISTEMAS E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..................... 125

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 125
2 ANTECEDENTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......................................................... 125
3 CONCEITO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................... 134
4 DELINEAMENTO DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO....................... 135
4.1 QUEM DEVE AVALIAR............................................................................................................... 138
4.2 AVALIAÇÃO 360 GRAUS............................................................................................................ 141
4.3 TREINAMENTO DE AVALIADORES........................................................................................ 142
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 144
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 146
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 147
TÓPICO 2 – MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO..................................................... 149

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 149
2 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................... 149
3 MÉTODO DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE......................................................................... 150
3.1 ESCALAS GRÁFICAS................................................................................................................... 150
3.2 MÉTODOS DA ESCOLHA FORÇADA..................................................................................... 155
3.3 PESQUISA DE CAMPO................................................................................................................ 157
VIII
3.4 MÉTODO DO ENSAIO.................................................................................................................160
4 CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......160
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................161
RESUMO DO TÓPICO 2.....................................................................................................................164
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................165
TÓPICO 3 – MÉTODOS COMPORTAMENTAIS E MÉTODOS MODERNOS DE

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO..............................................................................167
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................167
2 MÉTODOS COMPORTAMENTAIS..............................................................................................167
2.1 MÉTODOS DOS INCIDENTES CRÍTICOS...............................................................................167
2.2 MÉTODO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL........................................168
2.3 ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL.........................................................169
2.4 ESCALAS DE OBSERVAÇÃO DO COMPORTAMENTO.......................................................169
3 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO................................................................................170
3.1 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE..............................................................................................170
3.2 GESTÃO POR OBJETIVOS...........................................................................................................170
3.3 BALANCED SCORECARD...........................................................................................................172
4 ANÁLISE CRÍTICA DOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.....................173
5 IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E O USO
DA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO..............................................................................................174
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................176
RESUMO DO TÓPICO 3.....................................................................................................................180
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................181
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................................183
IX
X
UNIDADE 1
TREINAMENTO DE PESSOAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• identificar o conceito de treinamento de pessoas;
• identificar os tipos de mudanças de comportamento proporcionados pelo

treinamento;
• definir o processo de treinamento e suas principais etapas;
• proporcionar o aprendizado da aplicação das técnicas de levantamento de

necessidades de treinamento;
• desenhar o programa de um treinamento;
• aplicar um treinamento para alcançar os objetivos organizacionais;
• avaliar os resultados de treinamentos.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 2 – LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE E DESENHO DO

TREINAMENTO
TÓPICO 3 – CONDUÇÃO E AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Assista ao vídeo
desta unidade.
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo que está em constante transformação, seja
por avanços tecnológicos e científicos, quebra de paradigmas, economia etc.
Diante desses e de outros diversos fatores, devemos buscar constantemente o
conhecimento para que possamos mudar, nos aperfeiçoar, caso contrário não
conseguiremos acompanhar essas mudanças.
Portanto, as organizações precisam estar abertas para as mudanças se

quiserem manter sua posição no mercado competitivo. Ajustar-se e aperfeiçoar
sistemas e processos torna-se uma questão de sobrevivência.
As técnicas de aprendizagem adquirem uma grande e real importância,

pois as chances de uma organização mudar com sucesso dependem da capacidade
dos funcionários de aprender, adquirir novos conhecimentos e habilidades.
Diante desse cenário, onde as informações e as mudanças acontecem em

um ritmo acelerado, as organizações necessitam de um novo perfil de profissional,
o que é possível com a educação.
Através do processo de educação profissional que desenvolve

conhecimentos e habilidades, as pessoas tornam-se mais competitivas e aptas
para realizar suas atividades e assumir novas responsabilidades dentro de uma
organização, preparando o homem para sua vida profissional.
A educação profissional é composta por três etapas: Formação,

Desenvolvimento e Treinamento. Vamos conhecer essas etapas, mas nosso foco
nesta unidade será na etapa do treinamento.
Atualmente as organizações, principalmente as bem-sucedidas, investem

em programas de treinamento, pois elas sabem que o capital humano é essencial
para o sucesso da empresa e que as pessoas são seu maior diferencial junto ao
mercado competitivo atual.
O T&D (Treinamento e Desenvolvimento) passou a ser considerado pelas

organizações uma importante ferramenta estratégica, onde é utilizado pelas
organizações como forma de desenvolvimento e aprimoramento contínuo das
áreas, buscando assim uma maior competitividade perante o mercado.
3
UNIDADE 1 | TREINAMENTO DE PESSOAL
Vamos então conhecer os conceitos de treinamento, os objetivos, a

importância do treinamento para as organizações e também para os funcionários,
e as fases que envolvem um treinamento.
2 CONCEITO DE TREINAMENTO
Antes de conhecermos os conceitos de treinamento, devemos falar um
pouco sobre educação. Sendo assim, vamos ver como Chiavenato (2009, p. 387)
descreve o que é educação:
Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente

social, durante a sua existência, no sentido de se adaptar a normas
e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe
essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e
predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento de seus
próprios padrões pessoais.
Existem vários tipos de educação, dentre elas a social, religiosa, cultural,

política, moral, profissional etc. Vamos focar na educação profissional, que visa
preparar o homem para a vida profissional. A formação profissional compreende
três etapas. Vejamos quais são elas:
1. Formação profissional: é a educação profissional institucionalizada ou não que

prepara a pessoa para uma profissão em determinado mercado de trabalho. Seus
objetivos são amplos e mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a
pessoa para uma futura profissão.
2. Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa

a pessoa para uma carreira dentro de uma profissão. Seus objetivos são
menos amplos que os da formação e situados no médio prazo, visando
proporcionar conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo
atual, preparando-a para assumir funções mais complexas. É dado nas
organizações ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
3. Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo

ou função. Seus objetivos situados no curto prazo são restritos e imediatos,
visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um
cargo, preparando-o adequadamente para ele. É dado nas organizações ou
em firmas especializadas em treinamento.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAALKkAE/desenvolvimento-
organizacional>. Acesso em: 3 set. 2015.
4
TÓPICO 1 | O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Podemos observar que a formação básica prepara a pessoa para uma

profissão, o treinamento adapta para uma atividade específica e o desenvolvimento
permite o crescimento profissional.
Quando falamos em treinamento de pessoal, estamos falando em um

processo de aprendizagem que ocasionará uma mudança de comportamento
(novos hábitos, atitudes e conhecimentos) para que a pessoa possa adequar-se de
forma mais produtiva ao cargo.
Agora sim, podemos iniciar nosso estudo acerca do treinamento. Vamos

conhecer e compreender a definição de treinamento.
Para Milkovich (2000, p. 338), treinamento é definido como “um processo

sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou
atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos
empregados e as exigências dos papéis funcionais”.
Através do treinamento podemos transmitir informações relativas à

organização, cargo ou atividades pertinentes ao funcionário para que ele tenha
um bom desempenho profissional.
Já Chiavenato (2009, p. 389) descreve o treinamento como “um processo

educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências
em função de objetivos definidos”.
O treinamento visa melhorar as habilidades do profissional, em um

período de curto prazo, de acordo com as necessidades do cargo que o funcionário
está exercendo. Através do treinamento os colaboradores têm a oportunidade de
conhecer a prática e a conduta desejada e solicitada pela empresa para que os
objetivos organizacionais sejam alcançados.
Segundo Marras (2011, p. 133), treinamento “é um processo de assimilação

cultural a curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização
no trabalho”.
Muitas vezes, o nosso conhecimento acerca de algo já está ultrapassado

e necessitamos nos aperfeiçoar. O treinamento auxilia na renovação do
conhecimento.
Podemos compreender que através do treinamento é possível adequar as

pessoas, fazendo com que elas desenvolvam as competências necessárias para
desempenhar tarefas ou assumir um determinado cargo, além de torná-las mais
criativas, inovadoras, contribuindo para o alcance dos objetivos da organização.
5
Independente da tarefa que iremos realizar, são necessários três aspectos:

Conhecimento, Habilidades e Atitude (CHA). Segundo Marras (2011), o
treinamento causará uma mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes de cada trabalhador, pois o treinamento implementará ou modificará
essa bagagem de CHA que possuímos.
Muitas vezes, ao assumirmos uma tarefa ou um cargo, será necessário

possuir alguns conhecimentos, habilidades e atitudes que até então não
possuímos, e essa carência de CHA pode ser corrigida através do treinamento.
E
IMPORTANT
Você já deve ter estudado sobre o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)

em outras disciplinas no decorrer de seu curso, mas vamos relembrar: Conhecimento =
Saber: conhecimentos adquiridos no decorrer da nossa vida, seja nas escolas, universidades,
cursos etc.; Habilidade = Saber fazer: todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoado à
habilidade; e Atitude = Querer fazer: são os comportamentos que temos diante de situações
e tarefas do nosso dia a dia. A junção desses três elementos que cada indivíduo possui forma
o que chamamos de competência.
FIGURA 1 – CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE = COMPETÊNCIA
FONTE: Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/

Artigo/9002/voce-e-competente.html#>. Acesso em: 8 set. 2015.
Após conhecermos algumas definições de treinamento, você conseguiu

compreender o que é treinamento? Quero propor para você escrever a definição
de treinamento com suas próprias palavras, de acordo com a sua compreensão
sobre o assunto. Vamos lá!
6
Como um dos subsistemas mais importantes da administração de RH,

a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) apresenta-se organicamente
conforme a Figura 2.
FIGURA 2 – MODELO DE ORGANOGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Diretoria de
RH
Gerência de Gerência de Gerência de Outras

Recrutamento/ T&D
Seleção Remuneração Gerências
Bancos Avaliação de
Pesquisas de Dados Treinamento Desenvolvimento
Desempenho
Biblioteca Planejamento
Programação
Execução
Avaliação
Levantamento
de
Necessidaddes
FONTE: Marras (2011, p. 134)
2.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS DO TREINAMENTO

As organizações estão sempre em busca de novas formas de aumentar
a produtividade com o menor custo e uso de recursos possíveis. O treinamento
é uma das soluções encontradas para o alcance deste objetivo, pois utilizando
esse modelo de aprendizado, as equipes podem se aperfeiçoar e otimizar seus
resultados.
Vejamos agora quais são os principais objetivos do treinamento. Segundo

Chiavenato (2009), são:
a) Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas

do cargo;
b) Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não
apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o
indivíduo possa vir a exercer;
c) Mudar a atitude das pessoas, seja para proporcionar um clima
mais satisfatório entre as pessoas ou para aumentar-lhes a motivação,
tornando-as mais receptivas às novas técnicas de gestão.
7
O treinamento, além de oportunizar a otimização de tarefas, também

proporciona uma melhoria no clima organizacional, pois os funcionários sentem-
se motivados e reconhecidos pela organização.
Já Marras (2011) ressalta dois objetivos relevantes do treinamento: objetivos

específicos e genéricos. Os objetivos específicos promovem a qualificação do
funcionário, possibilitando a ampliação de seus conhecimentos e manter-se em sintonia
com as inovações da sua área de trabalho.
Marras (2011, p. 135) ainda define os objetivos específicos como sendo:
Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de

capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos
os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de
uma função. Especialização: oferece ao treinando um campo de
conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho
para a otimização dos resultados. Reciclagem: tem como finalidade
básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho,
renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.
Os objetivos genéricos, de acordo com o mesmo autor, contribuem

para que o empregado se desenvolva e para que a capacitação adquirida por
ele estimule sua motivação no contexto da empresa, tendo como prioridade a
melhoria da qualidade da produção e permitir que o funcionário alcance o nível
de desenvolvimento organizacional apresentado pela empresa.
Segundo Marras (2011), quanto à sua abrangência, os objetivos do

treinamento dividem-se em dois aspectos: técnico e comportamental.
Aspecto técnico: No que tange ao aspecto técnico do treinamento, a

área de T&D deve submeter sua programação a cada setor específico
da empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no
que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser
treinado e escolha do instrutor. A ‘homologação’ desses itens pelo
setor ‘cliente’ garante à área de T&D uma maior probabilidade de
acerto técnico nos resultados finais, ao mesmo tempo que cria um
laço de comprometimento entre o cliente e a organização de T&D,
extremamente importante para a credibilidade e visibilidade do
sistema. (MARRAS, 2011, p. 137).
Já o aspecto comportamental é definido pelo autor como:
Aspecto comportamental: Quanto ao aspecto comportamental a ser

abordado nos módulos de treinamento, embora busque sugestões
e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos
módulos, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas
informações e valores que serão repassados aos treinandos, levando
em conta o ‘padrão’ de comportamentos e atitudes esperado pela
organização em seus trabalhadores. Nesse caso está em jogo o perfil
8
cultural da empresa e, por essa razão, o mínimo que se espera é

que a área de T&D domine completamente tal matéria, para poder
orientar devidamente os rumos a serem seguidos por cada módulo de
treinamento. (MARRAS, 2011, p. 137).
Os aspectos técnicos referem-se aos aspectos específicos, processos,

atividades. Estão relacionados com o conhecimento. Trata-se de um treinamento
programado de acordo com as necessidades definidas em conteúdo para a
obtenção de um bom resultado. Já os aspectos comportamentais referem-se aos
valores organizacionais, ou seja, os comportamentos e atitudes que a organização
espera de seus colaboradores no ambiente de trabalho.
3 MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO ATRAVÉS DO

TREINAMENTO
Já falamos que o treinamento ocasiona mudanças no comportamento
nas pessoas, mas você sabe quais seriam essas mudanças de comportamento
proporcionadas pelo treinamento? De acordo com Chiavenato (2009), o conteúdo
do treinamento pode ocasionar quatro tipos de mudanças de comportamento.
Vejamos a figura a seguir para conhecermos quais são essas mudanças de
comportamento através do treinamento.
FIGURA 3 - TIPO DE MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO
Aumentar o conhecimento das pessoas:

Transmissão Informação sobre a organização, seus
de informação clientes, seus produtos/serviços, políticas
e diretrizes, regras e regulamentos.
Melhorar habilidades e destrezas:

Desenvolvimento Habilitar as pessoas para a execução
de habilidades e operação de tarefas, manejo de
equipamentos, máquinas e ferramentas
Conteúdo do
treinamento
Desenvolver ou modificar comportamentos:
Mudar de atitudes negativas para atitudes
Desenvolvimento
favoráveis, conscientização das relações e
de Atitudes
melhoria da sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração: desenvolver

Desenvolvimento
ideias e conceitos para ajudar as pessoas a
de Conceitos
pensar em termos globais e estratégicos.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
9
Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados

separadamente ou conjuntamente, mas geralmente as organizações realizam
programas de treinamento que promovem essas quatro mudanças de
comportamento, afinal, eles estão interligados.
O treinamento, além de transmitir informações, possibilita que o

funcionário desenvolva habilidades, destrezas e atitudes. Sendo assim, pode
também servir de base para um mapeamento das competências individuais e
organizacionais.
Vejamos um exemplo onde podemos identificar cada uma dessas quatro

mudanças:
Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo,

incluem-se transmissão de informação (sobre a empresa, sobre os
produtos, sobre os clientes, sobre o mercado etc.), desenvolvimento
de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculo dos preços
etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se
comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar
e contornar as negativas do cliente etc.) e desenvolvimento
de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e ética
profissional). (CHIAVENATO, 2009, p. 390).
Agora, prezado(a) acadêmico(a), pense em um treinamento do qual você

já participou e procure identificar essas quatro mudanças de comportamento
geradas pelo treinamento. Procure identificar também se todas essas mudanças
foram proporcionadas em um único treinamento.
4 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
Quando uma organização investe em treinamento, ela está investindo em
seu futuro, pois terá profissionais mais preparados e que apresentarão resultados
melhores. Vários autores consideram o treinamento como um investimento. De
acordo com Chiavenato (2009, p. 389), “o treinamento não é despesa, mas um
investimento cujo retorno é altamente compensador para a organização”.
Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) destacam que o treinamento

proporciona inúmeros benefícios, tanto para a organização como para o empregado
e também para o mercado de trabalho. Vejamos quais são estes benefícios:
Benefícios para o mercado de trabalho: Definição das características

e atribuições dos empregados; Racionalização dos métodos de formação e
aperfeiçoamento de colaboradores; Melhoria dos padrões profissionais treinados.
10
Benefícios para o empregado: Possibilidade de aproveitamento das

aptidões dos empregados; Favorecimento da estabilidade de mão de obra;
Favorecimento ao espírito de competição e fortalecimento da confiança como
processo normal da melhoria funcional; Valorização do trabalho e elevação do
ambiente moral da empresa.
Benefícios para a organização: Aprimoramento dos produtos e serviços

produzidos; Possibilidades de ampliação ou transformação dos programas
de trabalho; Disponibilidade para os postos de gerência e supervisão imediata
na própria organização; Melhores condições de adaptação aos progressos de
tecnologia industrial; Economia de custos pela eliminação dos erros na execução
do trabalho; Condições de competitividade, em razão da capacidade de oferecer
melhores produtos e serviços; Maior segurança econômica, em virtude da maior
estabilidade pessoal; Tendência à diminuição dos acidentes e do desperdício pela
melhoria das técnicas de trabalho.
Você imaginava que o treinamento pudesse proporcionar tantos benefícios

assim? Agora que você conheceu todos esses benefícios acerca do treinamento,
consegue visualizar a real importância do treinamento nas organizações e na vida
das pessoas?
Lacombe (2011) destaca alguns pontos para explicar por que as empresas
treinam. Vejamos a visão do autor:
Para proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as

que já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa,
proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento.
Fatores importantes:
1. Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado

desconhece ao ser admitido, que precisam ser ensinadas.
2. Novas funções surgem e outras desaparecem.
3. Os bons profissionais gostam de aprender e ouvir.
4. O treinamento pode contribuir para atrair e reter bons funcionários.
5. O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os
bons profissionais.
6. As exigências do mercado avançam velozmente, e as pessoas desejam ser
treinadas para suprir essa necessidade.
FONTE: Disponível em: <https://docs.google.com/document/d/1h6ZnibIkT4JNtyJE9wFCswntU
mylsgIu0-wHFzvBJZM/preview>. Acesso em: 8 set. 2015.
11
Podemos perceber que a importância do treinamento nas organizações

está ligada ao bem-estar do funcionário, ao preparo do mesmo para um bom
desempenho e para atender as exigências do mercado.
Mesmo que a empresa não queira realizar um treinamento para seus

funcionários, chegará um momento em que o fará, mesmo que de maneira
informal, pois nada permanece da mesma forma ou é feito do mesmo jeito para
sempre, a não ser que a empresa queira parar no tempo.
De acordo com a consultoria WK Prisma, os países desenvolvidos investem

até três vezes mais em treinamento do que o Brasil. Além disso, quando uma
empresa implementa a prática do treinamento constante – “Learning Organization”
–, ela aumenta a sua capacidade de atrair e reter talentos.
E
IMPORTANT
Learning Organization é um termo em inglês criado por um professor da

Universidade de Harvard para designar as organizações em constante aprendizagem ou
organizações que aprendem. (FONTE: Disponível em: <http://marketingfuturo.com/category/
administracao/page/4/>.)
Vejamos alguns questionamentos e pontos que devem ser analisados

quando pensamos em investir em treinamento:
(1) O candidato terá oportunidade de utilizar o aprendizado na função atual

ou potencial?
(2) O candidato tem mente aberta frente a novas exigências e tendências?
(3) O candidato se comunica claramente ao expor críticas, dúvidas e ideias?
(4) O candidato possui grau elevado de real participação e retenção?
(5) O candidato mostra vontade e capacidade de aplicar e compartilhar o

aprendizado?
FONTE: Disponível em: <http://www.wkprisma.com.br/treinamento-empresarial/educacao-
corporativa/como-investir-treinamento-empresarial.html>. Acesso em: 10 jul. 2015.
12
Esses questionamentos são importantes para que o treinamento seja

realmente um investimento.
Outro ponto importante levantado pela consultoria é que, quanto mais

prático, mais envolvente, mais dinâmico e mais interativo for o treinamento,
melhor será o resultado para a empresa e também para o empregado.
Segundo Lacombe (2011, p. 381), “quem trabalha em uma empresa ganha

não só a remuneração, mas também aprendizagem e contatos profissionais.
A prioridade que a empresa dá ao treinamento sinaliza para seu pessoal a
importância atribuída às pessoas”.
O treinamento possui grande importância para as organizações, pois a

empresa obtém melhores resultados quando dispõe de equipes qualificadas e que
estão trabalhando de forma alinhada com os seus objetivos. Já para o funcionário,
o treinamento é importante, pois qualifica este funcionário, e o mesmo sente-se
motivado porque pode desenvolver todo o seu potencial e contribuir de forma
mais eficaz para o crescimento da organização.
Assim que um novo funcionário é inserido no corpo da empresa, ele

deve ser instruído sobre as políticas, normas, produtos, regras e procedimentos
de trabalho, para que possa aplicar a sua real capacidade no ideal proposto
pela organização. Também é válido ressaltar a importância dos treinamentos
a todos os colaboradores quando se trata de alguma mudança na cultura,
máquinas ou processos da empresa. Os treinamentos devem envolver sempre
a participação de encarregados, gerentes e líderes de repartições, pois eles
conhecem bem quais são as reais deficiências e carências que serão supridas
através desses treinamentos.
FONTE: Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/treinamento-de-
pessoal-para-as-organizacoes/67060/>. Acesso em: 29 ago. 2015.
Investir em treinamento é uma das formas que as instituições possuem

para trabalhar suas equipes de maneira a capacitá-las e, consequentemente,
garantir o seu sucesso no ramo de atividade.
Não investir em treinamento para seus colaboradores pode trazer

dificuldades competitivas para a empresa, devido à falta de gente qualificada para
exercer determinados cargos.
Já as empresas mais bem-sucedidas são aquelas que investem em

treinamentos e desenvolvimento de seus funcionários, elas visam garantir bons
retornos e aperfeiçoamento de capacidades e motivações de seus colaboradores,
para torná-los membros cada vez mais valiosos da organização.
Convido você, acadêmico(a), a ler o texto sobre a empresa Brasil Kirin,

que percebeu a importância do treinamento de seus colaboradores. Boa leitura!
13
LEITURA COMPLEMENTAR
BRASIL KIRIN INVESTE NO TREINAMENTO DE COLABORADORES
Com escolas de capacitação, a companhia ofereceu mais de 800 mil horas em

cursos para seus mais de 10 mil profissionais
A gestão de pessoas focada no conhecimento é parte da visão estratégica de

negócios da Brasil Kirin, uma das maiores empresas de bebidas do país. Por isso,
a companhia tem investimentos consistentes em treinamentos de funcionários
por meio de programas da Academia Brasil Kirin.
A empresa acredita que profissionais bem preparados e satisfação são

um diferencial de mercado, que apoiam o crescimento e ajudam a garantir
um desempenho superior nos processos de inovação. “Acreditamos que uma
empresa forte é feita de pessoas conscientes de sua importância na construção
dos negócios, por isso vamos continuar investindo nos profissionais, tanto no
desenvolvimento, quanto na fidelização de talentos”, afirma Américo Garbuio,
VP de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Brasil Kirin.
Só em 2013, a empresa proporcionou aos seus mais de 10 mil funcionários

cerca de 800 mil horas de capacitação (presencial e e-learning), frente a menos
de 500 mil horas em 2012. Ao todo, são oferecidos 307 cursos gratuitos dentro
das Escolas de Aprendizagem: Supply Chain, Comercial e Liderança. O
funcionário possui uma Trilha de Aprendizagem composta por quatro etapas de
desenvolvimento: Integração Institucional, Integração Funcional, Obrigatórios
Legais e Aprimoramento.
Para os funcionários, é uma oportunidade de desenvolvimento relevante.

“Os programas de desenvolvimento são um diferencial na empresa. São cursos de
alto nível, com instrutores qualificados, e a preparação é realizada com fundamento
e estudos”, afirma Fernando Mancuso Garbi, gerente de Desenvolvimento de
Vendas.
A Academia Brasil Kirin foi criada em 2002 e, nos últimos anos,

foi responsável pela construção de mais de 500 treinamentos, tanto no
formato e-learning quanto presencial. Para cada área de treinamento há ambientes
de capacitação e ferramentas próprias de aprendizado. Para a Escola de Supply
Chain, a maior de todas as escolas, a empresa construiu a “Oficina Escola”,
um espaço que simula os diferentes processos industriais, com ferramentas e
equipamentos do dia a dia do profissional da área industrial.
Já o Portal Academia Brasil Kirin é um ambiente de aprendizado diferenciado,

com diversidade de soluções para o desenvolvimento de competências. O portal
conta com ferramentas de colaboração e também com soluções de aprendizado,
como: cursos e-learning, games, repositório de conhecimento (biblioteca virtual),
14
espaço do multiplicador e escola de aprendizagem. Tendo em vista o negócio,

que requer velocidade e inovação, além do cenário de mercado cada vez mais
competitivo e dinâmico, a empresa adotou estratégias de educação a distância
para ultrapassar as fronteiras de espaço e tempo. Desta forma, a ferramenta
tem abrangência nacional, ou seja, alcança os funcionários diretos e indiretos,
possibilitando disseminar os conhecimentos necessários para a atuação, auxiliando
num desempenho superior e performance diferenciada.
Por conta da iniciativa, a Brasil Kirin é referência no segmento de Recursos

Humanos. Nos últimos três anos, as boas práticas existentes na empresa foram
vencedoras do MAKE Award Brasil 2013, o mais conhecido prêmio de Gestão do
Conhecimento no mundo, concedido pela organização inglesa TKN – The Know
Network. Além disso, por quatro anos seguidos, de 2009 a 2012, as práticas de
educação receberam o prêmio e-Learning Brasil.
A empresa, ainda, com o objetivo de viabilizar novas oportunidades

para aprimorar os conhecimentos de seus funcionários e seus familiares, firmou
parcerias com instituições de cursos técnicos, graduação, pós-graduação, MBA e
idiomas, para garantir descontos e condições especiais.
Sobre a Brasil Kirin
A Brasil Kirin, subsidiária do grupo global Kirin Holdings Company, é

uma das maiores empresas de bebidas do país, com 13 fábricas em 11 estados e
mais de 10 mil funcionários. Suas marcas são distribuídas por 19 centros próprios
e mais de 190 revendas para cerca de 600 mil pontos de venda em todo o Brasil.
Seu vasto portfólio de bebidas inclui cervejas, refrigerantes, sucos,

energéticos e águas, com as marcas Schin, Nova Schin, Schin no Grau, Devassa,
Baden Baden, Eisenbahn, Cintra, Glacial, Água Schin, Fibz, ECCO, Schin
Refrigerantes, Schin Tônica, Itubaína, Mini Schin, Fruthos e Skinka.
Seguindo padrões mundiais de excelência em manufatura, a companhia

desenvolve ações que privilegiam o cuidado e a continuidade dos recursos
naturais. A Brasil Kirin é a empresa de bebidas mais premiada no país na
metodologia de gestão TPM (Total Productive Maintenance).
A Kirin Holdings Company é um grupo global com mais de 46 mil

funcionários no mundo, presente em mais de 15 países.
FONTE: Disponível em: <http://www.gestaoerh.com.br/site/noticias/?id=1447>. Acesso em: 29

ago. 2015.
15
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• Através do processo de educação profissional que desenvolve conhecimentos e

habilidades, as pessoas tornam-se mais competitivas e aptas para realizar suas
atividades.
• O treinamento é um processo de curto prazo, onde as pessoas aprendem

conhecimentos, habilidades e competências.
• Através do treinamento é possível adequar as pessoas para que elas possam

desempenhar tarefas ou assumir novos cargos.
• O treinamento proporciona quatro tipos de mudanças de comportamento.
• O treinamento, quando bem aplicado, traz benefícios para o funcionário, para

a organização e também para o mercado de trabalho.
16
AUTOATIVIDADE
1 Descreva por que é importante que as organizações invistam em treinamento

para seus funcionários.
2 Identifique e descreva as mudanças de comportamento geradas por um

treinamento do qual você já participou.
3 O treinamento possibilita que o funcionário desempenhe melhor suas

atividades e para isso é necessária a mudança de comportamento. Com
relação ao treinamento, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para
as sentenças falsas:
( ) O treinamento deve acontecer somente quando o colaborador iniciar suas

atividades na organização.
( ) O treinamento proporcionará ao funcionário conhecimentos que não estão
relacionados com a atual função desempenhada pelo mesmo.
( ) O treinamento possibilita uma melhor adaptação das pessoas para um
determinado cargo.
( ) O treinamento tem foco na resolução de problemas relacionados com o
desempenho da atual função.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) F – F – V – V.
b) ( ) F – V – F – V.
c) ( ) V – V – V – F.
d) ( ) V – F – F – V.
4 Converse com pessoas que já participaram de treinamento proporcionado

pelas empresas em que elas trabalham e descreva como o treinamento é
importante na visão do funcionário, ou como ele (funcionário) sentiu-se
diante do convite para participar de um treinamento. Você também pode
relatar sua própria opinião.
Assista ao vídeo de
resolução da questão 3
17
18
UNIDADE 1
TÓPICO 2
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE E DESENHO DO

TREINAMENTO
1 INTRODUÇÃO
Antes de iniciarmos um treinamento, devemos identificar a sua real
necessidade, afinal, nenhuma organização quer gastar dinheiro de forma
desnecessária.
Alguns programas de treinamento possuem o objetivo de transmitir

informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras
e procedimentos, missão e visão da organização, produtos, serviços, clientes e
concorrentes.
Já outros treinamentos possuem foco na capacitação dos funcionários

para que eles possam realizar suas atividades e assumir um determinado cargo
da melhor forma possível.
Ao se treinar um empregado, este pode sentir-se prestigiado perante sua

empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus
profissionais, dando-lhes a oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
Porém, para alcançar o sucesso no treinamento é importante que os

envolvidos estejam abertos para mudanças. Afinal, sem mudança não existe
sucesso em um treinamento. Se não fosse para mudar algo, então para que
promover um treinamento?
O treinamento bem planejado e aplicado torna-se uma ferramenta eficaz

para a geração de melhorias e de qualidade dos produtos ou serviços de uma
organização, gerando satisfação para todos: colaboradores, organização, atuais e
futuros clientes.
Além da flexibilidade para mudanças, para que o treinamento tenha

sucesso e traga benefícios é necessário seguirmos algumas etapas. Seguindo e
executando cada uma dessas etapas é possível alcançar os objetivos desejados e
proporcionar motivação para todos da organização.
Vamos então dar continuidade aos nossos estudos, vamos conhecer

as etapas do treinamento de pessoal, e neste tópico vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre as duas primeiras etapas. Vamos lá!
19
2 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

Para realizarmos um treinamento, existem alguns aspectos que devem ser
analisados, como, por exemplo:
Quem deve ser treinado?

Em que treinar?
Como treinar?
Quem irá executar o treinamento?
Quando treinar? Entre outros.
Além disso, após o treinamento ter acontecido, é necessário saber se os

objetivos acerca deste treinamento realmente foram alcançados.
Mas como obter as respostas dos questionamentos acima? Para nos auxiliar
na execução de um treinamento, vejamos as etapas do processo de treinamento
identificadas por Chiavenato (2004).
FIGURA 4 - ETAPAS DO TREINAMENTO
1. Levantamento
de necessidades
de treinamento a
serem satisfeitas
4. Avaliação 2. Desenho do
dos resultados programa de
do treinamento treinamento
3. Aplicação
do programa
de treinamento
FONTE: Chiavenato (2004)
20
TÓPICO 2 | LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE E DESENHO DO TREINAMENTO
Vejamos a definição dessas etapas, de acordo com Chiavenato (2004):
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender as

necessidades diagnosticadas.
3. Implementação: é a aplicação e a condução do programa de treinamento.
4. Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Vejamos a figura a seguir para compreendermos melhor cada uma dessas

etapas:
FIGURA 5 – O PROCESSO DE TREINAMENTO
FONTE: Chiavenato (2004, p. 343)
21
Seguindo essas etapas é possível realizarmos um treinamento de forma

eficaz, investindo onde realmente existe a necessidade e possibilitando inúmeros
benefícios para a organização e para os funcionários.
Não podemos confundir treinamento com uma simples realização

de cursos e proporcionar informação. Treinar “significa atingir o nível de
desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo
das pessoas que nela trabalham” (CHIAVENATO, 2004, p. 343).
Vamos agora estudar cada uma dessas etapas? Vamos iniciar nossos
estudos analisando as duas primeiras etapas do processo de treinamento:
Diagnóstico e Desenho do Programa de Treinamento
2.1 PRIMEIRA ETAPA – LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES

DE TREINAMENTO (LNT) OU DIAGNÓSTICO
Muitas vezes, a necessidade de treinamento não é clara, e para que não
deixemos de realizar um treinamento que seja fundamental para os processos
de uma organização, é necessário diagnosticar essa necessidade através de
levantamentos e pesquisas internas, que nos permitirão identificar e localizar essa
necessidade de treinamento.
Diante disso, a primeira etapa do processo de treinamento é o chamado

Diagnóstico de Necessidades de Treinamento (LNT) ou Diagnóstico.
Chiavenato (2004) define como necessidade de treinamento as carências

de preparo profissional, ou seja, a diferença entre o que o profissional deveria
fazer e o que ele realmente sabe fazer e está fazendo.
Existem nas organizações certos problemas que, a princípio, evidenciam

necessidades de treinamento, porém, sem uma investigação mais criteriosa, fica
difícil concluir que são solúveis por uma ação de treinamento. Por exemplo:
a elevada rotatividade; inúmeras reclamações por parte dos clientes sobre a
qualidade dos produtos; o alto índice de acidentes; as más relações humanas; a
má liderança; a falta de motivação e o baixo moral dos empregados etc.
Esses problemas evidenciam sintomas que demonstram, à primeira

vista, necessidades de treinamento. Compete aos profissionais da área efetuar
um minucioso levantamento para identificar as causas mais prováveis de um
desses sintomas observados, e, então, estudar a viabilidade de serem tratadas por
treinamento. Portanto, pode-se afirmar que a chave do sucesso de um treinamento
está na identificação real das necessidades.
Vejamos então como realizar este levantamento de necessidades.
22
2.1.1 Níveis de análise das necessidades de levantamento

O levantamento da necessidade de treinamento pode ser realizado nos
seguintes níveis de análise: análise organizacional, análise de operações e tarefas
e análise de pessoas.
Vamos então compreender cada um desses níveis de análise:
Análise organizacional: envolve a empresa como um todo, seus objetivos,

seus problemas, suas metas, seus recursos etc., e também ao ambiente externo ao qual
a empresa está colocada, para que se saiba o que deve ser ensinado no treinamento.
De acordo com Bohlander e Scott (2015, p. 265), “a análise organizacional é um
exame de ambiente, de suas estratégias e recursos da empresa para determinar
onde a ênfase de treinamento deve ser colocada”.
Análise de operações e tarefas: o foco desta análise está nos cargos, quais
as habilidades, conhecimentos e atitudes se deve ter para realizar de maneira
eficaz determinado cargo. E assim verificar se há ou não a necessidades de realizar
treinamento. De acordo com Bohlander e Scott (2015, p. 266), “a análise de tarefas
é o processo de determinar que conteúdo de programa de treinamento deveria
estar na base em um estudo das tarefas e deveres envolvidos no trabalho”.
Análise dos recursos humanos: nesta análise se tem uma ênfase maior
nas pessoas, tanto quanto à sua quantidade quanto à sua qualidade para as
atividades atuais e futuras da empresa. De uma maneira simples, pode-se dizer
que o objetivo da análise de recursos humanos na elaboração de necessidade
de treinamento é a de verificar se será vantajoso para a organização realizar o
treinamento ou se apenas será um desperdício de dinheiro e de tempo.
FIGURA 6 - CONCEITO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO NO NÍVEL DO CARGO
Requisitos Habilidades atuais

Necessidade
exigidos do ocupante do
de treinamento
pelo cargo cargo
2.1.2 Meios para identificar as necessidades de

treinamento
Existem meios que auxiliam a organização a identificar onde o treinamento
é necessário. Vamos conhecer agora os principais meios utilizados para o
levantamento de necessidades de treinamento:
23
Os principais meios utilizados para levantamento de necessidades de

treinamento são:
• Avaliação de desempenho: permite monitorar o desempenho das pessoas,

identificar as necessidades de treinamento ou aconselhamento e averiguar
as áreas da empresa que reclamam uma atenção imediata em relação ao
desempenho ou resultados alcançados;
• Observação: verificar onde ocorre a evidência do trabalho ineficiente, como

excessiva quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma ou
programação, gargalos de produção, perda excessiva de matéria-prima,
número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências,
rotatividade elevada etc.;
• Questionários: por meio de questionários e listas de verificação (checklists)

que identifiquem problemas de produção que evidenciem necessidades de
treinamento;
• Solicitação de supervisores e gerentes: os próprios gerentes e supervisores

podem averiguar e localizar necessidades de treinamento de suas equipes;
• Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores

e gerentes para solucionar problemas por meio de treinamentos;
• Reuniões interdepartamentais: discussões interdepartamentais acerca

de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas
operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos
administrativos podem identificar necessidades de treinamentos;
• Exame de funcionários: testes sobre o conhecimento do trabalho de

funcionários que executam determinadas funções ou tarefas para verificar
carências de conhecimentos específicos ao cargo;
• Mudanças no trabalho: sempre que modificações totais ou parciais nas

rotinas de trabalho sejam introduzidas, se torna necessário o treinamento
prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho;
• Entrevista de saída ou desligamento: quando um funcionário está deixando

a empresa é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua
opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam
sua saída. É possível que na entrevista de saída várias deficiências da
organização passíveis de correção venham à superfície;
• Análise e descrição de cargos: para permitir informação sobre a natureza e

composição de cargo ou atividade.
24
• Relatórios periódicos: relacionados com a produção ou com os resultados

da empresa para indicar possíveis ineficiências, problemas e identificação de
necessidades de treinamentos.
FONTE: Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=j2xyr4u54>.
Acesso em: 3 set. 2015.
Chiavenato (2009) aponta que a necessidade de treinamento é de

responsabilidade de linha e uma função de staff, cabendo ao administrador de
linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência
de treinamento.
2.1.3 Indicadores de necessidades de treinamento

Existem indicadores que apontam que a organização necessita de
treinamento. De acordo com Chiavenato (2009), esses indicadores podem apontar
necessidades futuras que são chamadas de Indicadores a priori, ou podem indicar
necessidades passadas que são chamados de Indicadores a posteriori.
Vamos identificar cada um deles:
Indicadores a priori: eventos que, se acontecerem, provocarão futuras

necessidades de treinamento.
São exemplos de eventos:
• Expansão da empresa e admissão de novos funcionários;

• Redução do número de empregados;
• Mudança de métodos e processos de trabalho;
• Substituição e movimentação de pessoal;
• Faltas, licenças e férias do pessoal;
• Expansão dos serviços;
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
• Modernização do maquinário e equipamento;
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori: são problemas devido à necessidade de

treinamento que não foram atendidos. Estes problemas podem estar relacionados
com a produção ou com o pessoal.
Vejamos quais são:
25
Problemas de produção:
• Qualidade inadequada da produção;

• Baixa produtividade;
• Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
• Comunicações defeituosas;
• Tempo de aprendizagem e interação ao cargo muito prolongado;
• Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
• Excesso de erros e desperdícios;
• Elevado número de acidentes;
• Pouca versatilidade de empregados;
• Mau aproveitamento do espaço disponível etc.
Problemas de pessoal:
• Relações deficientes entre o pessoal;

• Número excessivo de queixas;
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
• Falta de cooperação;
• Faltas ou substituições em demasia;
• Dificuldades na obtenção de bons elementos;
• Tendência a atribuir falhas aos outros;
• Erros na execução de ordens.
Podemos perceber que existem diversos fatores que indicam que a

organização necessita de treinamento. Cabe à organização ficar atenta a estes
indicadores e colher as informações necessárias.
A organização que se atenta a esses indicadores poderá atuar de uma

forma preventiva, melhorando o desempenho de seus funcionários, evitando
assim prejuízos para a organização.
2.2 SEGUNDA ETAPA: DESENHO DO PROGRAMA DE

TREINAMENTO
Após identificada a necessidade de treinamento, damos início à segunda
etapa, que consiste em elaborar, programar o treinamento.
Nesta etapa define-se o programa de treinamento, o conteúdo,

metodologias e recursos que serão utilizados para o treinamento. Definem-se
também os participantes e os indicadores de resultados.
Para que seja possível traçar a programação do treinamento, existem

algumas informações que devem ser fornecidas pelo levantamento das
necessidades de treinamento. Vejamos quais informação são essas:
26
QUADRO 1 - INFORMAÇÕES PARA A PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO
Quem deve ser treinado Treinandos
Quem vai treinar Treinados ou instrutor
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar Local físico, órgão ou entidade
Método de treinamento e/ou

Como treinar
recursos necessários
Quando treinar Agenda do treinamento e horário
Quanto treinar Volume, duração ou intensidade
Para que treinar Objetivo ou resultados esperados
O programa de treinamento deve estar associado às necessidades

estratégicas da organização. Optar por pacotes de treinamento prontos, na maioria
das vezes, não é a solução para as necessidades da organização. É preciso avaliar
as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios precisos para
estabelecer o nível de desempenho almejado.
Para Marras (2011), essa etapa do processo de treinamento consiste em

analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem
implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.
Para isso, algumas questões, como as que se seguem, devem encontrar respostas
positivas:
- Em que medida o módulo é necessário?

- Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir
mais de um?
- A necessidade é passageira ou permanente?
- Qual o número de treinandos? E quantos setores atinge?
- Qual a prioridade desse módulo?
- Qual a extensão ideal do módulo?
- A relação custo-benefício torna o módulo viável?
Outro ponto importante é o fato de a organização estar disposta a dar

espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas
competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. Caso isso não
aconteça, além do desperdício de dinheiro, o funcionário ficará desmotivado.
27
Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento,

o pragmatismo é imprescindível na programação do treinamento. A maneira de
conciliar o investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para re
sultados, por mais difícil que seja defini-los e aferi-los.
2.2.1 Programação do treinamento

Vejamos os elementos importantes que devem ser considerados para o
desenho de treinamento:
• Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez;
• Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento;
• Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
• Determinação do conteúdo de treinamento: considerando aspectos de

quantidade e qualidade de informação;
• Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia

disponível;
• Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo

de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos
ou ferramentas necessárias, materiais, manuais etc.;
• Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser

treinada.
a) Número de pessoas a serem treinadas;

b) Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento;
c) Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar;
d) Características pessoais do comportamento;
• Local: onde será efetuado o treinamento, levando em conta opções como: no

cargo, fora do cargo mas na empresa e fora da empresa;
• Época ou periodicidade do treinamento: se considera a agenda, o horário

mais oportuno ou ocasião mais propícia;
• Cálculo da relação custo-benefício do programa: quanto o programa vai

gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios;
28
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que

demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar a
eficácia.
FONTE: Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=j2xyr4u54>.
Acesso em: 10 ago. 2015.
Outro item importante no processo do desenho do treinamento é a escolha

das técnicas que serão utilizadas no programa de treinamento. Chiavenato (2009)
propõe técnicas que são classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação.
Vamos compreender cada uma delas:
Quanto ao uso:
Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: desenhadas para
a transmissão de conhecimento ou informação, como a técnica da leitura;
recursos audiovisuais; instrução programada (IP); instrução assistida por
computador.
Técnicas de treinamento orientadas para o processo: enfatizam mais

a interação entre os treinandos, no sentido de influenciar a mudança de
comportamento ou de atitude dos que transmitem conhecimento. Alguns
processos são utilizados para desenvolver intravisão (insight) interpessoal,
ou seja, consciência de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e
desenvolver relações humanas, como é o caso da liderança ou entrevista.
Entre as técnicas orientadas para o processo estão os role playing, simulação,
treinamento da sensitividade, treinamento de grupos etc.
Técnicas de treinamento mistas: transmitem informação e procuram

mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas não só para transmitir
conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar objetivos
estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as técnicas
mistas sobressaem os métodos de: conferências; simulações e jogos, técnicas
on the job. Entre as técnicas on the job estão: instrução no cargo; treinamento de
orientação; treinamento de iniciação; rotação de cargos etc.
Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou conteúdo,

procuram mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal.
Quanto ao tempo:
Treinamento de indução ou de integração à empresa: visa a adaptação
e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente físico;
conduzida por seu chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um
colega. O programa de integração visa a introdução do funcionário em seu
local de trabalho e permite vantagens, como:
29
• o novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a

empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de
maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido;
• redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao
conhecimento dos regulamentos da empresa e consequentes penalidades
advindas de sua violação;
• o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização;
• o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na
descrição de cargo que irá ocupar.
Treinamento depois do ingresso no trabalho:
- treinamento no local de trabalho (em serviço);

- treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço).
Quanto ao local de aplicação: as técnicas de treinamento são classificadas

em treinamento no local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. O
treinamento no local de trabalho (on the job) refere-se ao treinamento que se
desenvolve enquanto o treinando executa tarefas no próprio local de trabalho,
tem seu lugar numa sala de aula ou local preparado para essa atividade.
Treinamento no local de trabalho: pode ser ministrado por funcionários,

supervisores ou especialistas de staff; não requer acomodações especiais e
constitui a forma mais comum de treinamento; encontra grande acolhida,
em razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha;
empresas de pequeno e médio porte investem em treinamentos dessa maneira.
O treinamento no trabalho apresenta várias modalidades:
a. admissão de trainees a serem preparados em certos cargos;

b. rodízio de cargos;
c. treinamento em tarefas;
d. enriquecimento do cargo etc.;
Treinamento fora do local de trabalho: a maioria dos programas de

treinamento processados fora do serviço não é diretamente relacionada ao
trabalho: em geral, é suplementar ao treinamento em serviço; a vantagem é
a total imersão do treinando no treinamento, o que não é possível quando
o mesmo está envolvido com as tarefas do cargo; as principais técnicas de
treinamento fora do trabalho são:
a. aulas expositivas;
b. palestras e conferências;
c. seminários e workshops;
d. filmes, dispositivos (slides);
e. método do caso (estudos de caso);
30
f. discussão em grupo, painéis, debates;

g. dramatização (role playing);
h. simulação de jogos;
i. instrução programada;
j. oficinas de trabalho;
k. reuniões técnicas.
Muitas dessas técnicas são possíveis graças à evolução da tecnologia.

Você já parou para pensar como a tecnologia influencia nestes métodos? Vejamos
então a evolução da tecnologia de treinamento, de acordo com Chiavenato (2009):
1. Recursos audiovisuais: Imagens visuais e informações em áudio são

ferramentas de comunicação muito poderosas. O videocassete grava e
registra aulas, mensagens e apresentação audiovisuais para serem repetidas
a muitos treinandos juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD
permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribuídos e
apresentados em vários locais diferentes, em qualquer lugar.
2. Teleconferência: É o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir

que pessoas participem de reuniões, mesmo quando distantes entre si ou da
localidade do evento.
3. Comunicações eletrônicas: Os avanços da TI estão permitindo comunicações

interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice
mail), o emissário atua como fonte, enviando uma mensagem às demais
pessoas dentro da rede da organização.
4. Correio eletrônico: O e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que

permite às pessoas comunicar-se com as outras através de mensagens
eletrônicas enviadas através de redes de computadores, internet ou intranet.
5. Tecnologia de multimídia: É a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo

e texto codificados digitalmente, e transportada por redes de fibras óticas.
2.2.1.1 Métodos e técnicas de treinamento

Existem diversas técnicas, ou seja, formas que podem ser utilizadas
para o treinamento, lembrando que a organização deverá optar por aquela que
otimizará a aprendizagem, ou seja, o alcance de uma maior aprendizagem com
menos esforços, tempo e dinheiro. Carvalho, Nascimento e Serafim (2012, p. 213-
226) destacam algumas técnicas, vejamos quais são:
31
Métodos de treinamento em grupo:
Este método deve funcionar sob a forma sinérgica, enquanto seu

desempenho deve ser mais eficiente como equipe, comparativamente à
atuação individual e à de seus membros. Visando à obtenção de êxito na
aplicabilidade do método de treinamento grupal, devem ser observados os
seguintes aspectos:
• definir as finalidades do grupo;

• caracterizar individualmente os participantes;
• definir o quantitativo de participantes;
• definir o local onde o grupo irá se reunir.
Técnicas de treinamento em grupo:
As técnicas de dinâmica grupal são as mais utilizadas neste tipo de

treinamento, entre as quais podem ser destacadas:
• Reunião em grupo: esta técnica é indicada para pequenos grupos, seis a

oito participantes. Constitui-se na discussão e decisão sobre problemas de
formação ligados ao trabalho dos treinandos, onde o grupo indica um líder
para coordenar.
• Demonstração: técnica mais empregada na formação em grupo, embora
possa ser empregada no treinamento individual. É uma técnica que se aplica
com frequência na aprendizagem de habilidades manuais.
• Dramatização: também conhecida como “roly-playing”, baseia-se na
representação dramatizada ou teatralizada de situações reais no trabalho.
É indicada para situações de formação envolvendo atividades que exigem
contatos públicos.
• “Brainstorming”: (tempestade cerebral ou tempestade de ideias). É utilizada
para pequenos grupos (máximo de 10 participantes). Visa produzir novas
ideias para encaminhar sugestões e problemas relacionados ao processo de
formação profissional.
• Estudo de caso: esta técnica é baseada em discussões organizadas e
sistemáticas de casos tomados da vida real. O estudo de caso é programado
para que o treinando possa descobrir os princípios básicos que o levam a
pesquisar e oferecer sugestões em relação ao problema apresentado.
• Painel: técnica coordenada por um instrutor ou um coordenador que reúne
vários especialistas (entre três e seis) para analisar determinado assunto,
diante de um grupo de assistentes. Os dois tipos mais utilizados de painel
são: o painel simples e o painel com interrogadores.
• Simpósio: esta técnica reúne dois ou mais especialistas sobre determinado
assunto, sob orientação de um coordenador. Esta técnica é mais formal que o
painel e tem como finalidade encaminhar um trabalho de pesquisa e reflexão
entre seus participantes.
32
• Jogos de empresa: conhecida também como “jogo administrativo” ou “jogo

de negócios”, esta técnica de formação utiliza em sua realização um modelo
simulado em face das situações de trabalho.
Método de treinamento individual:
A autoinstrução, ou método de treinamento individual, é um processo

de ensino direcionado ao treinando que, sob determinadas condições, controla
sua capacidade de produzir resultados em respostas a problemas que lhe são
encaminhados durante o treinamento.
As técnicas de treinamento individual são:
• Treinamento no próprio serviço: é mais utilizado nas empresas,

principalmente naquelas que não contam com centros de treinamento.
O treinando adquire habilidades, conhecimentos e atitudes, utilizando
equipamentos e outros recursos empregados no próprio serviço que virá a
desempenhar depois de treinado.
• Rodízio de funções: refere-se à formação individual. Faz com que o treinando
passe por diversos cargos, afins ou não ao seu. Esta técnica contribui para a
formação de banco de talentos da empresa.
• Instrução programada: técnica de autoinstrução, pela qual o treinando
experimenta, seleciona e aplica a si mesmo uma aprendizagem dosada. Visa
basicamente possibilitar a racionalização de conteúdos didáticos.
Treinamento à distância:
Baseia-se em um programa de autodesenvolvimento que visa alcançar o

treinando onde quer que ele se encontre.
Método expositivo:
Consiste em uma exposição oral, dinâmica e objetiva de um determinado

assunto, sendo destinado tanto ao treinamento individual como à formação
em grupo. O método se subdivide em dois tipos:
• Exposição fechada: não ocorre oportunidade de diálogo entre apresentador

e ouvintes.
• Exposição aberta: há participação dos ouvintes nos debates e conclusões
sobre o tema apresentado.
Técnicas Expositivas:
33
Palestra:
É também chamada de preleção. Não é recomendável a utilização desta

técnica de forma isolada na execução de um programa de treinamento. Para
que a palestra obtenha êxito, é necessário que o instrutor:
• domine o tema a ser exposto;

• adapte sua preleção às necessidades de quem ouve;
• estimule debates com o auditório;
• encaminhe aos ouvintes com antecedência um roteiro da palestra, contendo
os temas principais do assunto a ser abordado.
Conferência:
Esta técnica é mais formal que a palestra, e as indicações para sua

utilização são as mesmas da preleção. Deve-se fazer uso desta técnica quando
o número de treinandos for muito grande, quando é introduzido um novo
método ou técnica de treinamento e quando se deseja vender a ideia de novos
métodos e técnicas de trabalho.
Caro(a) acadêmico(a), quais técnicas foram utilizadas nos treinamentos

em que você já participou?
Gostaria de destacar com você o treinamento de integração.
Quando somos novos em uma organização, muitas dúvidas nos cercam e

ao mesmo tempo não queremos perguntar, pois temos receio de que nos achem
inexperientes. Você também já deve ter passado por algo assim.
Vejamos alguns itens importantes para a integração deste novo funcionário:
a) Apresente ao novo colaborador os seus colegas de trabalho e a empresa;
b) Explique quais são as suas funções e quais as funções de líderes e colegas.
c) Apresente a Missão, Visão e os Valores da empresa.
d) Mostre qual é a hierarquia e a conduta que deve ser adotada na empresa.
e) Crie um ambiente receptivo e acolhedor.
34
f) Deixe claro que o setor de RH está aberto a novas sugestões e projetos.
g) Crie canais de comunicação direta entre os gestores e os colaboradores.

FONTE: Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-
de-pessoas/preparando-um-treinamento-de-integracao-de-novos-funcionarios/>. Acesso em:
3 set. 2015.
Dessa forma, o colaborador se sentirá mais acolhido e aquela ansiedade e

nervosismo relacionados ao novo ambiente de trabalho diminuem. Veja algumas
possibilidades de treinamento para este novo funcionário:
a) Apresentação da história e da filosofia da empresa.
b) Aulas teóricas sobre o cargo ou função a ser desenvolvida.
c) Aulas práticas para o aperfeiçoamento de habilidades.
d) Desenvolvimento de competências desejadas pela empresa, como liderança,

dinamismo, iniciativa, desenvoltura, trabalho em equipe, criatividade etc.
Essas são apenas algumas das muitas possibilidades que podem ser
feitas para um treinamento mais eficiente e que integre o profissional tanto
na empresa quanto na sua equipe de trabalho. Mas, lembre-se de que o
verdadeiro treinamento é constante, a empresa sempre deve estar investindo
em capacitações dos seus colaboradores. Precisamos entender que o dia a dia
é o verdadeiro laboratório de múltiplas experiências e aprendizados.
FONTE: Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-
pessoas/preparando-um-treinamento-de-integracao-de-novos-funcionarios/ >. Acesso em: 3
set. 2015.
Veja um modelo de plano de ação para elaboração do treinamento.
QUADRO 2 – PLANO DE AÇÃO PARA ELABORAÇÃO DO TREINAMENTO
Quem vai Quando Quanto

O que fazer? Onde? Por que fazer? Como?
fazer? fazer? custará?
Desenvolver a
Realizar consciência sobre Por meio
19 a 23 de
treinamento Na a importância de fórum, Profissional R$
outubro
de trabalho empresa do trabalho em workshops, contratado 350,00
de 2015
em equipe equipe e suas palestras
consequências
FONTE: As autoras (2015)
35
Agora, com base neste modelo, que tal você elaborar um plano de
treinamento? Escolha um tema que você acredita que seja necessário para
treinamento onde você trabalha.
VAMOS USAR REDES SOCIAIS EM TREINAMENTOS CORPORATIVOS?
Ricardo Devai*
Através das redes sociais é possível entender a nova geração de

trabalhadores. Facebook, Twitter e LinkedIn fazem parte da rotina da maioria
das pessoas. De acordo com o IBOPE, somos cerca de 100 milhões de brasileiros
conectados. Destes, 90,8% acessam as redes sociais, segundo dados da com Score.
Cada vez mais nos comunicamos com os amigos por mensagens, contamos fatos
importantes de nossas vidas através do Facebook e comentamos os grandes
acontecimentos em tweets. Essa nova ferramenta de comunicação, como tudo na
vida, tem pontos positivos e negativos.
Da mesma forma que as novas mídias permitiram que mais pessoas

criassem conteúdo e emitissem suas opiniões – o que caracteriza uma comunicação
de “muitos para muitos” -, elas também podem ser responsabilizadas por diminuir
o contato olho no olho entre as pessoas e deixar nossos jovens mais impacientes.
As empresas também estão atentas a esta realidade. Mais do que uma

ferramenta de marketing, as redes sociais servem também como meio de
comunicação com clientes e colaboradores. No campo da educação corporativa, o
uso das mídias sociais em treinamentos ainda aparece de forma tímida.
Algumas chegam a criar redes próprias, utilizando plataformas como o

Ning.com ou o SuaRede.com.br. Estes espaços possibilitam que os funcionários
troquem experiências, encaminhem perguntas e comentem suas expectativas em
relação aos treinamentos e seu trabalho. A maioria funciona como um grande fórum
corporativo, nos quais alguém publica uma dúvida e recebe diversas respostas.
Outras empresas têm optado por utilizar o próprio Twitter como ferramenta
de comunicação. Através dos tweets, os responsáveis avisam sobre atualizações
de softwares, novos documentos disponibilizados para as equipes, os próximos
treinamentos on-line e até mesmo um quizz. Outras utilizam grupos fechados
do Facebook ou do LinkedIn. Existem ainda algumas redes menos famosas,
específicas para determinados setores, como medicina, agronomia e engenharia.
Através das redes sociais podemos, de certa forma, entender o novo

trabalhador. Características como a impaciência, a falta de habilidade para a
comunicação verbal e até a dificuldade de concentração refletem perfeitamente o
que acontece nas redes.
36
Hoje vivemos numa comunidade com excesso de informação. Antes

apenas algumas pessoas eram capazes de criar seu próprio conteúdo. Hoje,
qualquer pessoa com um mínimo conhecimento em informática consegue criar
seu próprio blog e postar conteúdos que considere relevantes.
Estamos na sociedade do conhecimento coletivo, compartilhado. Isso é

excelente, por permitir que cada vez mais usuários tenham acesso a informações
antes restritas para poucos, mas ao mesmo tempo exige uma criticidade maior do
seu leitor, pois nem sempre as fontes são confiáveis.
Existem várias discussões acerca da influência destas mídias na educação

das crianças e jovens. Em relação ao treinamento corporativo, as discussões ainda
estão no seu início, mas é possível fazer uma relação entre os pontos positivos e
negativos para os dois públicos.
Em uma avaliação otimista, podemos citar que as redes sociais incentivam

as pessoas a manterem redes de contatos, possibilitam o domínio das novas
tecnologias e incentivam a criação pessoal.
Já um olhar mais pessimista pode ponderar que as pessoas nem sempre

sabem lidar com a grande oferta de informações que temos hoje. Além disso,
qualquer excesso pode ser arriscado: alguns internautas passam horas a fio
conectados, o que diminui consideravelmente o contato físico e pode prejudicar a
capacidade de comunicação das pessoas.
A multifuncionalidade dos jovens de hoje também tem dois lados: é bom

para conseguir resolver diversos problemas ao mesmo tempo, mas pode levar a
uma falta de foco e prejudicar a concentração.
Quem trabalha com relacionamento ao cliente provavelmente já

desenvolveu alguma estratégia baseada em redes sociais. Os especialistas na
área são categóricos ao afirmar que as redes sozinhas não vendem, mas que é
importante estar presente, já que seu cliente também está lá.
O ideal é ter sempre um site, um ponto de apoio ou uma campanha

em outras mídias que sirva de suporte. Tudo isto demanda algum tipo de
investimento, cujo retorno pode ser calculado de diferentes maneiras.
Da mesma forma funciona o uso das redes nos treinamentos corporativos:

é efetivo, tem um ROI que pode ser calculado, mas só funciona quando utilizado
em conjunto com outras ações. Elas são uma ótima ferramenta de endomarketing,
principalmente para saber o que os colaboradores estão esperando dos
treinamentos, reforçar dados e manter o contato com a equipe de trabalho.
37
Muitos treinadores ainda subestimam as possibilidades que o uso correto

das redes sociais pode trazer para os treinamentos corporativos. Mas eu defendo
esta prática, pois o novo é sempre muito atrativo ao ser humano. A informalidade
presente nesta ferramenta atrai os colaboradores, que já estão saturados de
manuais e conteúdos acadêmicos cansativos.
Dentre os benefícios que as redes podem incorporar aos treinamentos,

também podemos citar que as redes estimulam a produção de conhecimento
coletivo e dão agilidade às novas informações. Mais do que apenas sentar em
uma carteira e ouvir o que o treinador tem a dizer, os alunos ficam muito mais
envolvidos quando são capazes de também pesquisar e criar novos conhecimentos.
O fluxo de ideias aumenta e a participação passa a ser algo divertido.
Outro ponto que considero extremamente positivo é o fato da rede permitir

que pessoas mais conhecidas, referências em determinado assunto ou com mais
experiência em alguma função, compartilhem seu conhecimento com todos. Isso
elimina possíveis desconfortos que podem acontecer quando funcionários de
hierarquias diferentes entram em contato. Na rede todos podem conversar como
se estivessem lado a lado.
A combinação de um conhecimento mais estruturado com as trocas

informais entre os colaboradores facilita o aprendizado, pois combina a teoria com
a prática de quem realmente faz acontecer e está imerso no dia a dia da empresa.
Buscar novas formas de treinar equipes é essencial. As empresas já

começaram a entender a importância de ter colaboradores com iniciativa e pleno
conhecimento da sua função e da cultura da empresa. Para isso, o RH precisa estar
atento ao que aparece de novo na área, às demandas de cada setor e, principalmente,
ao que sentem o colaborador e o cliente. Estes dois são os verdadeiros protagonistas
da revolução que a era da informação trouxe para as empresas.
* Ricardo Devai é diretor da élogos Brasil - empresa especializada em

treinamento de colaboradores e reconhecida por aplicar metodologias inovadoras
no processo de ensino-aprendizagem.
FONTE: Disponível em: <http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2014/02/09/vamos-

usar-redes-sociais-em-treinamentos-corporativos/> . Acesso em: 4 ago. 2015.
38
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você viu:
• O treinamento é composto por quatro etapas, sendo elas: levantamento

das necessidades, desenho do programa de treinamento, aplicação ou
implementação e avaliação.
• Na primeira fase, fase do diagnóstico, identificamos a necessidade de

treinamento, ou seja, as deficiências do preparo profissional.
• Os diversos meios para identificarmos essa necessidade de treinamento.
• Os indicadores de necessidade (indicadores a priori e a posteriori).
• O desenho do programa de treinamento, onde se definem conteúdos,

metodologias, recursos etc. que farão parte do treinamento.
• Diversas técnicas de recursos de treinamento.
39
AUTOATIVIDADE
1 Referente às duas primeiras fases do processo de treinamento: o diagnóstico

e o desenho (planejamento), analise as alternativas a seguir:
I - O diagnóstico consiste em apontar as diferenças entre o que um colaborador

deveria saber fazer e aquilo que ele realmente sabe e faz.
II - A avaliação de desempenho é uma das fases do desenho do treinamento
onde identificamos que o profissional executa suas tarefas abaixo de um nível
satisfatório.
III - A análise dos recursos humanos é uma das fases do diagnóstico.
IV - A definição do público-alvo do treinamento é realizada na fase do
diagnóstico.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e III estão corretas.

b) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças II, III e IV estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e IV estão corretas.
2 Qual a importância dos indicadores de necessidade de treinamento? Cite e

descreva alguns deles.
3 Existem diversas técnicas para aplicar um treinamento. Cabe à organização

escolher aquele que mais se adéqua com os objetivos desejados. Com relação
a estas diversas técnicas, assinale a alternativa CORRETA:
( ) O Workshop é a oportunidade de os estudantes praticarem os conhecimentos

adquiridos em sala de aula.
( ) A dinâmica de grupo é a atividade que estimula o participante a
desempenhar papéis de acordo com scripts relacionados aos objetivos
instrucionais e apoio do facilitador.
( ) Os jogos de empresas são uma ferramenta que tem função de simular uma
situação em que os grupos recebem e aceitam um desafio para representar
uma ou diversas funções na organização.
( ) O seminário é um encontro em que a equipe e convidados discutem sobre
o tema de interesse mútuo. Tem a vantagem de apresentar um conteúdo
relativamente bem definido, que é entendido pela maioria das pessoas.
40
UNIDADE 1
TÓPICO 3
CONDUÇÃO E AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
1 INTRODUÇÃO
A empresa que aplica treinamentos dentro de sua organização vem se
destacando positivamente em seus resultados, atendendo às expectativas e
agregando valor à sua marca.
Ainda existem muitas organizações que veem o treinamento como uma

despesa, porém o treinamento é um investimento precioso, que traz benefícios
tanto às pessoas quanto à organização.
Um treinamento bem aplicado proporciona ao profissional maior

preparação para desempenhar as tarefas específicas do cargo que ocupa e
também o torna mais produtivo, criativo e inovador, contribuindo melhor para
os objetivos organizacionais e tornando-se cada vez mais valioso.
Essa mudança de visão por parte das organizações não mudará de uma
hora para outra, mas os profissionais de Recursos Humanos, como verdadeiros
agentes de mudança que devem ser, podem incentivar os gestores a investirem
em treinamento para o sucesso das empresas.
Pela velocidade das mudanças na sociedade e no mercado competitivo,

não é só a empresa que mostra interesse em novos conhecimentos, em inovação.
Os funcionários também estão demonstrando este interesse e buscam aprender
cada vez mais para atender às necessidades da empresa e do mercado.
Vamos então conhecer as duas últimas etapas do treinamento, ou seja, a

implementação do treinamento e a avaliação do mesmo.
41
2 TERCEIRA ETAPA: CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE

TREINAMENTO
Esta etapa também pode ser denominada de execução, implementação
ou aplicação do treinamento, ou seja, trata-se da etapa onde o treinamento está
realmente acontecendo. Afinal, após a identificação da necessidade de treinamento
e de planejá-lo, devemos executá-lo.
Chiavenato (2009, p. 403) afirma que:
A execução ou implementação do treinamento pressupõe o binômio

instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em
qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou
melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho.
Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da
empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou
trabalho que transmitem seus conhecimentos, de maneira organizada,
aos aprendizes. Assim, os aprendizes poderão ser trainees, auxiliares,
chefes ou gerentes e, de outro lado, os instrutores também poderão
ser auxiliares, chefes ou gerentes, ou ainda o pessoal da área de
treinamento ou consultores/ especialistas contratados.
É importante saber que nem sempre o processo de ensinar gerará o

aprender, pois somente mediante a mudança de comportamento do indivíduo,
de acordo com o que foi instruído, é que podemos realmente dizer que houve a
aprendizagem.
Para Chiavenato (2004, p. 352), “o treinamento é uma forma de educação

e deve utilizar os princípios da teoria da aprendizagem tanto no desenho como
na implementação de programas formais e informais de treinamento”. Segundo
o autor, existem algumas questões que precisam ser atendidas para que o
treinamento seja eficiente e eficaz, alcançando assim os objetivos propostos para
a sua execução:
• O treinando deve estar motivado para aprender: a pessoa precisa ter vontade
de aprender.
• O treinando deve estar capacitado para aprender: a pessoa deve possuir certas
aptidões, requisitos, para aprender assuntos mais complexos.
• A aprendizagem requer retroação e reforço: as pessoas aprendem melhor
quando recebem reforços imediatos do seu novo comportamento.
• Aplicação prática aumenta o desempenho do treinando: deve-se dar tempo
para que o aprendiz assimile o que foi aprendido, para que possa internalizar
e obter confiança para a execução de novas habilidades.
• O material de treinamento deve ser significativo: os métodos de aprendizagem
devem ser variados e inovadores, favorecendo ao aprendiz um processo
eficiente de aprendizagem, sem repetições e situações monótonas.
• O material deve ser comunicado com eficácia: o processo de comunicação,
base do treinamento, deve ser eficaz, garantidor da absorção e incorporação de
novas informações, habilidades, atitudes e conceitos.
42
TÓPICO 3 | CONDUÇÃO E AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
• O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho: o treinamento

deverá ser o mais próximo possível da realidade de trabalho do treinando,
assegurando a aplicabilidade no ambiente de trabalho.
Na fase da execução do treinamento, o objetivo consiste em modificar

o comportamento dos colaboradores para a melhor execução das tarefas e
atividades a serem realizadas por eles. Isto pode ser obtido através de técnicas de
transmissão de informação ou técnicas de desenvolvimento de habilidades.
Vamos então conhecer essas técnicas.
2.1 TÉCNICAS PARA TRANSMITIR INFORMAÇÃO

A Leitura e a Instrução Programada são as duas principais técnicas
apontadas por Chiavenato (2004) para transmitir e disseminar as informações
necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento.
Vejamos a definição de cada uma delas, de acordo com o próprio Chiavenato:
LEITURA: A técnica mais utilizada para transmitir informação em

programas de treinamento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que
envolve uma situação de mão única, na qual um instrutor apresenta verbalmente
informação a um grupo de ouvintes.
O instrutor apresenta a informação nesta situação de treinamento, enquanto

os treinandos participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da leitura é que o
instrutor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de
um determinado período de tempo.
A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mão única,

os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade
existe para esclarecer dúvidas ou significados ou verificar se os treinandos
compreenderam o material de leitura. Há pouca ou nenhuma oportunidade para
prática, reforço, retroação ou conhecimento dos resultados.
O ideal seria tornar o material mais significativo ou intrinsecamente

motivacional para os treinandos. Essas limitações fazem com que a leitura tenha
pouco valor para promover mudanças atitudinais ou comportamentais.
INSTRUÇÃO PROGRAMADA: É uma técnica utilizada para transmitir

informação em programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma
técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano.
Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são
apresentadas individualmente aos treinandos.
Esses podem determinar suas respostas, saber se compreenderam a

informação obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam
conforme a situação, mas geralmente são de múltipla escolha, verdadeiro e falso
43
etc. Tal como o método de leitura, a aprendizagem programada tem vantagens

e desvantagens. Uma das vantagens é que pode ser computadorizada e os
treinandos aprendem em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão
certos ou errados, participando ativamente do processo. A principal desvantagem
é que não apresenta as respostas ao treinando.
Podemos dizer que a instrução programada consiste em dividir o material

que será ensinado, em módulos. Na instrução programada o aprendiz recebe
uma instrução, após o mesmo é questionado sobre ela. Visa fundamentalmente a
memorização de conceitos.
2.2 TÉCNICAS PARA DESENVOLVER HABILIDADES

Existem também técnicas para desenvolver habilidades em programas
de treinamento, onde Chiavenato (2004) as divide em: Treinamento no cargo e
Técnicas de classe.
TREINAMENTO NO CARGO: É uma técnica de treinamento que

ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo.
Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A
condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está
desempenhando o seu cargo.
A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo

para outro a fim de ter melhor compreensão da organização como um todo.
A atribuição de projetos especiais significa entregar uma tarefa específica para
que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada atividade.
TÉCNICAS DE CLASSE: As técnicas de classe utilizam a sala de aula

e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências
relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades
técnicas (como programação em computador) a habilidades interpessoais
(como liderança ou trabalho em grupo).
As técnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir

atividades como dramatização (role playing) e jogos de negócios (business
games). O formato mais comum de jogos administrativos é o de pequenos
grupos de treinandos para tomar e avaliar decisões administrativas. O formato
de dramatização envolve atuação como determinado personagem ou na
solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos
dentro da organização.
As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de

discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação
44
de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual treinandos aprendem o novo

comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou
equipes, atuando com a informação, e facilitam a aprendizagem através do
conhecimento e experiência relacionados com o cargo, através de sua aplicação
prática. As diferenças entre o papel instrucional usado na disseminação da
informação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito grandes.
FONTE: Disponível em: <https://rhufc.files.wordpress.com/2010/06/treinamento-e-
desenvolvimento-trabalho.pdf>. Acesso em: 27 ago. 2015
Discussão e o desenvolvimento de um clima propício para mudança podem

ser obtidos através da técnica de classe, além de promover a aplicação da prática.
2.3 O SUCESSO DO TREINAMENTO

Além das técnicas, existem outros fatores importantes para o sucesso do
treinamento. Vejamos alguns fatores identificados por Chiavenato (2009) que
influenciam no sucesso do treinamento:
1 A adequação do programa de treinamento às necessidades da organização:

o treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às
necessidades diagnosticadas ou percebidas.
2 A qualidade do material do treinamento apresentado: o material de ensino

deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução do
treinamento.
3 A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: é necessário contar com o

espírito de cooperação do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos
os chefes e supervisores devem participar efetivamente na execução do
programa.
4 A qualidade e preparo dos instrutores: o êxito na execução dependerá do

interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. Quanto maior for o
grau de requisito do instrutor, tanto melhor desempenhará sua função.
5 A qualidade dos aprendizes: os melhores resultados são obtidos com uma

seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do
programa e dos objetivos do treinamento para se chegar às pessoas mais
adequadas.
FONTE: Disponível em: <http://revistas.fw.uri.br/index.php/revistadeadm/article/
viewFile/707/1280>. Acesso em: 27 ago. 2015.
45
Outro fator que quero destacar é sobre a convocação dos treinandos. É

importante despertar o interesse dos funcionários que terão o treinamento logo
no início do processo, ou seja, no momento em que eles são convocados para o
treinamento, dessa forma eles estarão mais motivados e abertos às novas informações.
Convocação dos treinandos:

É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados
e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência.
Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do
aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um
funcionário para um treinamento, temos que ser criativos e inovadores, temos
que aguçar a curiosidade do público-alvo, e para isso podemos:
Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um

convite ou algo mais atrativo;
Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida

reunião com seus superiores;
Quando iniciarmos um programa de treinamento, diga coisas agradáveis

sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos;
No início do programa, deixe bem claros quais são os ganhos que os

treinandos terão com a realização deste treinamento.
FONTE: Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Como-Planejar-E-
Executar-Um-Treinamento.htm>. Acesso em: 27 ago. 2015.
Além disso, o instrutor tem papel essencial no treinamento, sendo que a

aprendizagem dos participantes e o sucesso do treinamento estão diretamente
ligados ao instrutor, sua postura e a forma de condução do treinamento.
Os instrutores:
São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e
prático do programa de treinamento. Para se definir um corpo de instrutores,
devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são
adequados para o programa, e somente a partir destas análises convocaremos
os instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso, o instrutor
deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança.
A atuação deste é que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos

e o sucesso do treinamento. O instrutor deve possuir algumas características
básicas para que possa obter sucesso na transmissão de conhecimento.
46
Vejamos algumas: personalidade: transmitindo segurança; conhecimento

do assunto; habilidade para lidar com ambiguidades; motivado para a função;
criar vínculo com o público; liderança: ter influência; habilidade em vender
ideias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações,
nos procedimentos e nas análises.
FONTE: Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Como-Planejar-E-

Executar-Um-Treinamento.htm>. Acesso em: 27 ago. 2015.
3 QUARTA ETAPA: AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE

TREINAMENTO
Vamos então à quarta etapa do treinamento. Nesta etapa é possível
identificar se os objetivos foram alcançados pelo treinamento, além do nível de
satisfação dos participantes.
Além disso, o treinamento representa um investimento que envolve custo,

e a organização deseja ter um retorno deste investimento.
Boog (1994) entende que as razões para que a avaliação seja feita são as
seguintes:
a) encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o treinamento

não foi em vão;
b) predizer os resultados de investimentos em treinamentos;
c) conseguir informações que permitam aperfeiçoar o processo de treinamento;
d) vender o treinamento (à direção da organização, aos clientes da agência de

treinamento e ao público-alvo do processo);
e) provar que a relação custo-benefício é vantajosa e que o treinamento deve

ser considerado instrumento com bom retorno e não apenas custo.
FONTE: Disponível em: <http://unipvirtual.com.br/material/UNIP/BACHARELADO/QUARTO_
SEMESTRE/adm_pessoas/PDF/mod_13.pdf >. Acesso em: 8 set. 2015.
Afinal, de nada adianta apenas treinar se você não souber se os objetivos

realmente foram alcançados. Além disso, para avaliar a eficiência do treinamento,
Chiavenato (2009) propõe dois aspectos que devem ser considerados:
1. Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no

comportamento dos empregados.
2. Verificar se os resultados do treinamento apresentaram relação com o alcance
das metas da empresa.
47
A avaliação dos resultados de treinamento pode ser feita em quatro níveis,

conforme propõe Chiavenato (2004): nível organizacional; nível dos recursos
humanos; nível das tarefas e operações; e treinamento. Vejamos os resultados
que o treinamento deve proporcionar em cada um destes níveis.
1. AVALIAÇÃO NO NÍVEL ORGANIZACIONAL:

• Aumento da eficácia organizacional.
• Melhoria da imagem da empresa.
• Melhoria do clima organizacional.
• Melhor relacionamento entre empresa e funcionários.
• Melhor atendimento ao cliente.
• Facilidade de mudanças e inovação.
• Aumento da eficiência.
• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.
2. AVALIAÇÃO NO NÍVEL DE RECURSOS HUMANOS:

• Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal.
• Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados.
• Elevação dos conhecimentos e competências das pessoas.
• Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas.
• Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).
3. AVALIAÇÃO NO NÍVEL DOS CARGOS:

• Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos.
• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação.
• Aumento da produtividade e melhoria da qualidade.
• Redução do índice de acidentes no trabalho.
• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
4. AVALIAÇÃO NO NÍVEL DE TREINAMENTO:

• Alcance dos objetivos do treinamento.
• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Além das mudanças em diversos níveis na empresa, Chiavenato (2004)

enumera ainda as melhorias internas e externas que um treinamento pode
proporcionar para a organização. Vamos ver quais são?
Internamente:
• Melhoria da eficiência dos serviços.
• Aumento da eficácia nos resultados.
• Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
• Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
• Qualidade e produtividade.
• Melhor atendimento ao cliente.
48
Externamente:
• Maior competitividade organizacional.
• Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa.
Essas melhorias estão relacionadas com o objetivo inicial do treinamento.

Dependendo do que se deseja alcançar com o treinamento, esses resultados
podem ser identificados nos níveis descritos acima.
É interessante desenvolver um formulário de avaliação de treinamento

e aplicar aos participantes logo após a finalização do programa. O formulário
deverá conter os indicadores que se quer investigar. Por exemplo: instrutor,
conteúdo, programa, ambiente etc.
Vejamos agora um modelo de formulário que permite a avaliação dos

resultados do treinamento:
TIPO DE PROGRAMA (assinale com um x):

Curso ( ) Seminário ( ) Mesa-redonda ( ) Painel ( )
Outros tipos: ___________________________________________________________
1. Qual foi, em geral, o grau de interesse deste programa para você?

Muito grande ( ) Grande ( ) Médio ( ) Pequeno ( ) Sem nenhum interesse ( )
2. Durante a realização do programa de treinamento, seu interesse:

Aumentou ( ) Permaneceu o mesmo ( ) Diminuiu ( )
3. As condições ambientais (sala de aula, salas para trabalho em grupos) foram:

Adequadas ( ) Inadequadas ( )
3.1 Caso tenha respondido b, indique as razões______________________________
4. A organização do programa foi:

Boa ( ) Regular ( ) Deficiente ( )
4.1 Caso tenha respondido b ou c, o que sugere para melhorar a organização do

programa?_____________________________________________________________
5. Você considera este programa bem equilibrado entre palestras e métodos

de participação ativa (exercícios, trabalhos em grupo, contribuições pessoais,
discussões etc.)?
Sim ( ) Não ( )
6. O programa foi:
Bastante intensivo ( ) Regularmente intensivo ( ) Pouco intensivo ( )
7. A composição do programa foi:

Bem distribuída ( ) Regularmente distribuída ( ) Mal distribuída ( )
49
7.1 Caso tenha respondido b ou c, o que sugere para melhorar a composição do

programa? _____________________________________________________________
8. Tendo em vista os objetivos propostos pelo programa, dando uma escala de 0

a 100, em que porcentagem tais metas foram atingidas? ______________________
9. Você considera que alguns assuntos foram tratados de forma superficial?

Não ( ) Sim ( ) Quais? ______________________________________________
10. Você gostaria que fossem abordados outros temas:

Sim ( ) Não ( ) Quais? __________________________________________________
11. Este programa proporcionou-lhe novas ideias e instrumentos úteis para as

suas atividades profissionais?
Não ( ) Sim ( )
12. Qual a sua opinião sobre a duração do programa:

Duração normal ( ) Poderia ser dado mais tempo ( ) Neste último caso, quanto
tempo? ________________________________________________________________
13. De quais partes do programa gostou menos? _____________________________
14. De quais partes do programa gostou mais?______________________________
15. Que outras sugestões você daria para melhorar a apresentação e

desenvolvimento deste programa? ________________________________________
FONTE: Adaptado de Carvalho Antônio Vieira (1988)
Este é um exemplo que pode ser seguido, mas a organização poderá

adequar as perguntas de acordo com o treinamento. Diante das respostas obtidas
neste questionário podemos ter a visão dos treinados em relação à aplicação do
treinamento, e assim podemos melhorar o que não foi bem visto. Dessa forma,
em outro momento em que o treinamento for aplicado, os pontos negativos que
foram identificados já estarão corrigidos, melhorando ainda mais o treinamento.
É importante levar em consideração os apontamentos levantados

nestes questionários, caso contrário, os funcionários não responderão mais aos
questionários ou não serão verdadeiros em suas respostas, pois perceberão que a
nada do que eles respondem é dada real importância.
3.1 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO

TREINAMENTO
Na literatura atual existem diversos sistemas e métodos para medir e
avaliar o retorno dos investimentos em treinamento. Vejamos alguns deles:
50
Dentre as principais metodologias de mensuração de resultados, talvez

a mais conhecida seja a proposta de Donald Kirkpatrick, da Universidade de
Wisconsin, de avaliar os programas de Treinamento e Desenvolvimento em
quatro níveis (reação, aprendizado, aplicação e resultados).
Apesar de antiga – seus primeiros trabalhos datam de 1959 –, só

recentemente as organizações passaram a dar maior valor para esta questão
(KIRKPATRICK, 1998a). Um programa de treinamento é mais bem-sucedido
quando os participantes corretos (seleção) recebem conhecimentos, habilidades
e atitudes corretos ensinados por métodos, meios e instrutores adequados
(processo) no momento e local certos, de tal forma que atendam ou superem
as expectativas da organização – aprendem objetivos e desempenho voltados
para resultados (KIRKPATRICK, 1998b, p. ix). O autor define os quatro
níveis que julga como uma graduação necessária para a correta avaliação dos
programas de treinamento:
− Nível 1: Reação – A avaliação de reação é feita a partir de um

questionário que mede as impressões dos participantes sobre os programas
com relação a conteúdo, instrutores, matérias e recursos instrucionais,
ambiente e instalações e outros.
− Nível 2: Aprendizagem – Avaliar o aprendizado significa determinar a

extensão em que os participantes melhoraram ou aumentaram conhecimentos,
habilidades e atitudes em decorrência do treinamento. São utilizados testes
individuais ou em equipe, muitas vezes com avaliação antes e após o programa,
para avaliar a diferença no aprendizado, entre antes e depois do programa.
− Nível 3: Transferência – Avaliar a transferência implica identificar se

as pessoas treinadas estão transferindo os novos conhecimentos e habilidades
assimiladas para o comportamento no trabalho. Na prática, significa avaliar o
desempenho do indivíduo e, assim, a efetividade do programa.
− Nível 4: Resultados – Neste nível, avaliar resultados significa

determinar se o treinamento afetou positivamente os resultados dos negócios
ou contribuiu para os objetivos da organização. Mensuram-se mudanças em
indicadores como crescimento na produtividade; melhoria na qualidade,
redução de custos; redução na frequência de acidentes, crescimento nas vendas
e, até mesmo, maiores margens de lucro e de retorno.
Assim, para Kirkpatrick (1998a; 1998b), avaliar os resultados obtidos

com treinamento, considerando-se esses quatro níveis, implica em planejar e
integrar todo processo de avaliação para que se tenha clareza da informação
(o quê?) que se pretende levantar, em qual fonte (onde?), por meio de qual
método (como?) e em que momento (quando?).
51
O modelo do autor não estabelece explicitamente a natureza hierárquica

entre os níveis, no entanto, na prática tem sido aceita essa hierarquia. Ter
reações positivas (nível 1) é pré-requisito para que o aprendizado ocorra (nível
2); comportamento depende do aprendizado; e é a mudança no comportamento
(nível 3) que gera resultados (nível 4) para a organização. Além de Kirkpatrick,
outros autores criaram suas próprias metodologias com foco na avaliação de
programas de treinamento.
A figura a seguir mostra uma análise feita por Marinelli (2007), em que
tais metodologias são comparadas à de Kirkpatrick, com a inserção de um
quinto nível, como sugerido por Hamblin (1978), Phillips (1997) e Parry (1996),
que se refere à transformação dos resultados obtidos em uma linguagem
financeira – esse nível passou a ser também conhecido como ROI (Retorno
sobre Investimento) ou Nível de Phillips.
FIGURA 7 – COMPARAÇÃO ENTRE AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GPR973.pdf>.

Acesso em: 29 ago. 2015.
Podemos ver que as tecnologias posteriores a Kirkpatrick têm a mesma

base, porém passou-se a analisar também o retorno financeiro do investimento no
treinamento, e não apenas a questão de mudança profissional.
Como vimos, Philips sugere mais um nível na escala proposta por

Kirckpatrick, adicionando o Nível 5, justamente o relacionado ao ROI, com o
objetivo de avaliar se o valor monetário dos resultados atendeu ou excedeu os
custos com o treinamento.
52
Algumas das vantagens de utilizarmos a metodologia para cálculo do

ROI são:
• Mostrar com evidência o grau de contribuição de uma ação;
• Melhorar o nível das ações, bem como os processos de performance;
• Desenvolver uma abordagem baseada em resultados;
• Eliminar ações e/ou programas sem efetividade.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/32095/o-

que-sao-indicadores-de-treinamento#!3> . Acesso em: 29 ago. 2015.
A fórmula mais usada para o cálculo da ROI de treinamento é a seguinte:

ROI (%) = (benefícios líquidos do programa/custos do programa) x 100. Isto significa
que, se encontrado um resultado de 100% a cada 1 real investido, a organização tem
de volta 1 real após terem sido retirados todos os custos do programa.
O treinamento é um processo contínuo de aprendizagem, elaborado

e planejado pelos profissionais com total apoio da alta gerência. Ficou clara a
importância de se desenvolver um programa de treinamento de acordo com a real
necessidade da empresa? E como as quatro etapas do processo de treinamento são
importantes? Somente dessa forma o treinamento terá sucesso e suas demandas
serão atendidas com excelentes resultados.
DIVULGADA A PESQUISA: O RETRATO DO TREINAMENTO NO BRASIL

2013-2014
Alfredo Castro, pelo oitavo ano consecutivo, foi o coordenador e

organizador da pesquisa “O Retrato do Treinamento no Brasil”, que aponta as
principais tendências do setor de Treinamento e Desenvolvimento.
Divulgada durante o CBTD (Congresso Brasileiro de Treinamento e

Desenvolvimento) que aconteceu no final de novembro, na cidade de Santos, em
São Paulo, a pesquisa é realizada pela ABTD (Associação Brasileira de Treinamento
e Desenvolvimento) em conjunto com a Revista T&D Inteligência Corporativa e
conta com o apoio da ASTD (American Society for Trainning and Development).
Participaram da pesquisa 193 organizações, com uma média de 4.227

colaboradores. Acompanhe os resultados mais significativos:
53
• O investimento que as empresas brasileiras farão em Treinamento e

Desenvolvimento em 2014 é maior que a projeção de aumento do Produto
Interno Bruto do Brasil: 9%. “Este número confirma uma tendência de retomada
dos investimentos em T&D como ação estratégica pelas empresas. É uma
resposta para dar sustentabilidade ao crescimento do país”, avalia Castro.
• Esta tendência se confirma também pelo aumento na média de dois valores:
a remuneração mensal de quem recebe treinamento nas corporações e
o investimento anual nos profissionais treinados. Nas 193 organizações
pesquisadas, com cerca de 4.227 colaboradores - o valor médio do
investimento anual por profissional é de R$ 4.781,00. “O montante equivale
a 86% da remuneração média mensal dos profissionais que receberam
treinamento, isto é, para cada R$ 100 mensais de remuneração, as empresas
investem R$ 86 em treinamento por ano”, ilustra.
• Em comparação com os dados do ano anterior, houve um aumento de 11%
nas empresas que declararam ter Universidade Corporativa.
• 55% das empresas pesquisadas disseram ter um executivo-sênior dedicado
às estratégias de treinamento, gestão do conhecimento ou de capital humano.
• Entre os cinco temas mais presentes nos treinamentos estão Liderança
(81%); Comunicação e Feedback (58%); Qualidade e/ou atendimento ao
cliente (39%); Segurança e/ou treinamentos obrigatórios (22%) e Tecnologia
da informação (17%).
• Aumentou a opção das empresas por utilizar fornecedores terceirizados de
T&D. A pesquisa mostrou que 84% das organizações contratam consultorias
externas e adotam soluções terceirizadas como parte de sua estratégia para
capacitar as equipes.
• A pesquisa detectou que a utilização de tecnologia, mídias sociais e outras
conexões para realizar treinamentos, deixando-os mais interessantes e
versáteis, vem crescendo. As empresas investem 21% do orçamento em
treinamentos realizados com recursos tecnológicos, sendo que 11,8% do
orçamento anual total são destinados ao e-learning.
• O Treinamento e Desenvolvimento também tem sido usado como parte
da estratégia de engajamento e retenção de talentos. “Um ambiente que
valoriza o desenvolvimento e o aprendizado é um dos mais importantes
indicadores de mensuração para saber se a empresa é um bom lugar para se
trabalhar”, afirma o especialista.
• 80% das empresas entrevistadas priorizam o desenvolvimento de lideranças.
“Ainda prevalece o treinamento presencial nestes casos”, complementa
Castro.
• Cresceu o interesse das empresas em mensurar os benefícios do investimento
em T&D. Aumentou de 6% (2012) para 9% (2013) o número de empresas que
buscam determinar também o impacto do treinamento nos indicadores do
negócio ou resultados financeiros (baseando-se principalmente na relação
entre investimento e resultado gerado pelo programa de treinamento).
FONTE: Disponível em: <http://www.motvirtual.com.br/port/noticias.php?id_news=243>.
Acesso em: 2 jun. 2015.
54
RESUMO DO TÓPICO 3
• A terceira fase do programa de treinamento é a condução, implantação ou

aplicação, onde colocamos em prática tudo o que foi programado na etapa
anterior.
• As técnicas para transmitir as informações necessárias são leitura e instrução

programada.
• Já para desenvolver habilidades, as técnicas são divididas em treinamento de

cargo e técnicas de classe.
• A avaliação dos programas de treinamento é a etapa final, em que se verifica a

eficácia do treinamento realizado.
55
AUTOATIVIDADE
1 Treinar não significa apenas realizar cursos e proporcionar informações,

mas sim atingir o nível de desempenho almejado pela organização através
do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Sendo assim,
analise as questões a seguir e assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual

e buscando melhorar habilidades e capacidades relacionadas com o
desempenho imediato do cargo.
b) ( ) As quatro fases de treinamento são: descrição e análise de cargos;
pesquisa de clima; planejamento e implementação.
c) ( ) Uma das técnicas de treinamento mais utilizadas na atualidade é a
entrevista por competências.
d) ( ) Os treinamentos somente ocorrem de forma presencial, ou seja, exigem
a presença física do profissional.
2 Existem alguns aspectos importantes que devem ser considerados para que
a execução do treinamento tenha sucesso. Descreva alguns desses aspectos
que estão relacionados com o sucesso do treinamento.
56
UNIDADE 2
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E
ORGANIZAÇÕES
A partir desta unidade, você será capaz de:
• expressar os principais conceitos sobre desenvolvimento de pessoas;
• descrever os métodos de desenvolvimento de pessoas;
• discutir sobre a necessidade de desenvolvimento pessoal contínuo;
• debater sobre a origem do desenvolvimento organizacional – DO;
• descrever o processo de desenvolvimento organizacional – DO;
• apontar as técnicas de desenvolvimento organizacional – DO;
• apresentar os objetivos e resultados esperados com o desenvolvimento or-

ganizacional – DO;
• debater sobre os novos rumos do treinamento e desenvolvimento – T&D.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você
encontrará o resumo do conteúdo e as autoatividades que reforçarão o seu
aprendizado.
TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO
TÓPICO 3 – NOVOS RUMOS DO TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO - T&D
Assista ao vídeo
desta unidade.
57
58
UNIDADE 2
TÓPICO 1
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
1 INTRODUÇÃO
A gestão de pessoas dentro das organizações é um processo que sofreu
diversas transformações ao longo dos anos juntamente com as mudanças ocorridas
no mundo dos negócios, devidos a fatores como desenvolvimento tecnológico,
globalização e busca pela qualidade.
Associado a essas mudanças, as organizações passaram a perceber que

as pessoas eram o recurso mais importante para alcançar melhores índices de
produtividade e qualidade, ou seja, eram o grande diferencial das organizações.
E assim, o processo de gestão de pessoas passou a ser um dos processos mais
importantes e também mais complexos dentro das organizações, uma vez
que as pessoas têm comportamentos diferentes e são motivadas de maneiras
diferentes. Dessa forma, o setor de recursos humanos das empresas administra
cada vez mais processos, e um deles é o que vamos abordar nesse tópico e trata
do desenvolvimento de pessoas.
O desenvolvimento de pessoas é um processo que está contido dentro do

desenvolvimento organizacional, e uma das partes do processo de desenvolvimento
é o treinamento de pessoas, que já abordamos na primeira unidade desse
caderno. Neste tópico iremos estudar o conceito de desenvolvimento de pessoas
e diferenciá-lo do processo de treinamento. Em seguida, iremos abordar sobre
os principais métodos utilizados para desenvolvimento de indivíduos dentro ou
fora dos seus postos de trabalho. Para finalizar, falaremos sobre a necessidade e a
importância do desenvolvimento pessoal contínuo e esclareceremos de quem é a
responsabilidade no processo de desenvolvimento.
2 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS SOBRE O

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
A palavra desenvolvimento é sinônimo de progresso, o que é um fator-
chave de sucesso para as organizações nos dias atuais. Se as organizações não se
desenvolverem, em todos os âmbitos, elas não criarão mais vantagens competitivas e
não ficarão no mercado por muito mais tempo.
59
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
Ainda há, na atualidade, empresas que trabalham com seus processos

desalinhados, de forma não sistemática e desordenada. Isso gera vários problemas
e descontentamento no fator humano. O descontentamento dos recursos humanos
é o fator que mais contribui na falha no alcance dos objetivos organizacionais
(RIBEIRO, 2005).
Mas por que existe tanto descontentamento por parte dos recursos
humanos? Por que as pessoas estão tão insatisfeitas com o que acontece no
ambiente organizacional? Apesar de na teoria parecer muito claro que as pessoas
precisam estar motivadas no seu ambiente de trabalho, de existirem propostas de
como motivá-las, na prática parece que as coisas não são bem assim.
As mudanças estão ocorrendo de maneira muito rápida e as empresas

precisam acompanhar essas mudanças para sobreviverem, e parece que as pessoas
que trabalham nessas empresas ainda não estão preparadas para enfrentar essas
mudanças. Por isso, "as organizações precisam desenvolver ambientes propícios à
mudança e, assim, levar o staff a adotar novas maneiras de fazer negócios. Quando
as informações e as mudanças são compartilhadas e interpretadas, a empresa tende
a se tornar mais eficiente". (RIBEIRO, 2005, p. 27).
Em outras palavras, as organizações precisam desenvolver seus

colaboradores, tornar claras as mudanças que estão ocorrendo para que eles
trabalhem em consonância com a empresa e dessa forma possam alcançar
resultados mais positivos.
Mas, antes de procurar desenvolver os recursos humanos, precisamos

entender o que é o desenvolvimento de pessoas e organizações. E esse é o tema que
vamos abordar neste tópico.
Para Chiavenato (2004) o desenvolvimento está estreitamente relacionado

com a educação, que significa extrair as potencialidades que o ser humano possui.
O autor complementa que: "todo modelo de formação, capacitação, educação,
treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade
de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas
inatas ou adquiridas". (CHIAVENATO, 2004, p. 334).
Dessa forma, Chiavenato nos traz o seguinte conceito para o processo de

desenvolvimento de pessoas:
60
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas

aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem
mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação
básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos
e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais
eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade
humana. (CHIAVENATO, 2004, p. 334).
Diante desse conceito o autor explica que o processo de desenvolvimento

de pessoas envolve três classes: o treinamento, o desenvolvimento pessoal
e o desenvolvimento organizacional, que é representado pela Figura 8 para
entendermos melhor:
FIGURA 8 – AS TRÊS CLASSES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 335)
Nesta figura, portanto, fica claro que o processo de desenvolvimento de

pessoas é muito mais do que apenas o treinamento de pessoas. Conseguimos
entender também que tanto o treinamento quanto o desenvolvimento de
indivíduos fazem parte de um processo ainda maior que chamamos de
desenvolvimento organizacional, o qual abordaremos um pouco mais adiante
neste Caderno de Estudos.
61
Outros autores também nos levam a entender que o processo de

desenvolvimento humano é muito mais do que apenas o processo de treinamento.
É claro que, o processo de treinamento é imprescindível para que o indivíduo
realize seu trabalho adequadamente, porém, para que ele alcance níveis de
excelência, é necessário algo a mais. Veja no conceito a seguir o que é exposto
pela colunista Naira Modelli do RHPortal (2015). Ela fala que o desenvolvimento
pressupõe preparar a pessoa para ter uma visão holística, ser proativa diante de
dificuldades e ter visão de futuro.
O Desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo,

e visa explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe
condições e amparo a fim de utilizar suas capacidades e aplicar seus
conhecimentos e experiências na prevenção e solução de novas e
diferentes situações, é como se preparássemos a pessoa para adquirir
uma visão holística sobre a empresa, uma maneira de conduzi-
la a um comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou
adversidade. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional
contínuo. E, de certa forma, impacta também no clima organizacional,
já que maximiza o desempenho e melhora os resultados. Porém, é
um processo que tem retorno somente a médio e longo prazo, o que
dificulta um pouco sua aplicação, salvo se o RH for realmente focado
nestes resultados. (RHPortal, 2015, s.p.).
Complementando este conceito, Najjar (2002, p. 117) propõe que ele tem
relação com a "formação, maturidade, experiência, caráter, riqueza de contatos
pessoais (network), perfil educador e pesquisador, conhecimento de culturas
diversas e coletânea de projetos bem-sucedidos na carreira", ou seja, é a pessoa
que de fato atingiu o estágio de desenvolvimento pleno em sua carreira e que
pode ser considerada qualificada para administrar processos, mudanças e
transformações dentro das organizações e em outras pessoas.
Najjar (2002) complementa que este é um perfil ideal, aquele que se pode
considerar o perfil de um profissional perfeito. Porém, sabemos que nada é perfeito
e que é muito difícil encontrar um profissional com todas as características descritas
pelo autor. Porém, o autor acredita que se o indivíduo possuir pelo menos alguns
desses atributos já é possível ser um profissional de valor (NAJJAR, 2002).
Outro aspecto relevante colocado por Najjar (2002) no processo de

desenvolvimento que ele chama de profissional, mas que não deixa de ser
o desenvolvimento das pessoas, uma vez que estamos falando do contexto
organizacional, é o desenvolvimento de competências. As competências são estudadas
atualmente, na grande maioria da literatura, como a soma do conhecimento, da
habilidade e da atitude dos indivíduos, conhecida também por CHA.
Para Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 190 apud CHAMON, 2008),
o conceito de competência é pensado como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto
desempenho, na medida em que há o pressuposto de que os melhores
desempenhos estão fundamentados, não somente na inteligência, mas
também na personalidade das pessoas.
62
Para entender porque as competências são tão importantes quando

falamos no desenvolvimento humano, vamos relembrar brevemente cada um
dos conceitos do CHA.
O conhecimento é o SABER. Ele é adquirido nos estudos, desde o

nosso primeiro dia no banco escolar quando aprendemos a ler e escrever, até
quando realizamos uma graduação ou uma especialização e entramos num
processo de aprendizagem contínua. Um curso de idiomas, um curso técnico
ou uma capacitação na empresa na qual trabalhamos são formas de alcançar
novos conhecimentos. Também adquirimos conhecimentos ao ler um jornal,
um artigo científico ou na internet, ao assistir um documentário e com a
experiência em nosso trabalho.
Habilidade é sinônimo de SABER FAZER, é a capacidade técnica para

desempenhar determinada tarefa, é colocar a teoria na prática. Cramigna (2007, p.
123) diz que é “usar o conhecimento de forma adequada”, ou seja, produzir algum
resultado efetivo com o conhecimento que se dispõe. Cramigna diz ainda que:
Algumas pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm

dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e
ninguém se beneficiou de seu conteúdo. As habilidades precisam ser
demonstradas na prática. O gerente-líder, além de ser bom, precisa
demonstrar que é bom por meio de ações. De nada adianta colecionar
cursos, leituras e informações em geral se estes não são úteis e não
trazem benefício algum para a coletividade na qual o profissional está
inserido. (CRAMIGNA, 2007, p. 123-124).
E o último elemento que compõe o conceito de competência ou CHA é a

Atitude, que é o QUERER FAZER. A atitude está relacionada com a proatividade
e iniciativa. Os autores Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) explicam que
a atitude “refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são
estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a
pessoas e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal”. Dessa
forma eles querem explicar que a escolha por fazer ou não fazer algo, o "agir", tem
relação com a motivação que as pessoas possuem em determinado ambiente, ou
seja, indivíduos que se sentem motivados em seu trabalho são mais predispostos
a ter e usar esta última competência, ou seja, a ter atitude. Queiroz (2008, p. 22)
conclui bem esse trecho, apresentando a atitude como “a predisposição pessoal
em fazer ou não alguma ação. É o que nos leva a pôr em prática os conhecimentos
e habilidades”.
Se voltarmos a analisar os conceitos de desenvolvimento que vimos

até agora, acredito que ficou mais fácil perceber porque deixamos claro que
o desenvolvimento de pessoas não se refere apenas ao treinamento. Com o
treinamento, as pessoas conseguem adquirir novos conhecimentos e novas
habilidades, porém, para adquirir novas atitudes é necessário algo a mais. É
necessário o desenvolvimento contínuo, que representa o enriquecimento da
personalidade humana e faz com que ela maximize os resultados atingidos.
63
3 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Há alguns anos atrás, quando se pensava no desenvolvimento de pessoas,
poucas eram as opções porque pensava-se que era necessário desenvolver apenas
os funcionários de cargos mais elevados. Porém, como já vimos anteriormente,
nos dias atuais é importante incluir no rol de pessoas a desenvolver, todos os
colaboradores da organização, seguindo as tendências da abordagem moderna.
Junto com a abordagem moderna e o entendimento de que todos os

indivíduos devem ser treinados e desenvolvidos, surgiram inúmeros métodos
para desenvolver as competências humanas. Chiavenato (2004) divide as técnicas
de desenvolvimento de pessoas em dois tipos: o desenvolvimento de habilidades
pessoais no cargo e o desenvolvimento de habilidades pessoais fora do cargo.
Os métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual, descritos por

Chiavenato (2004, p. 371-373), são:
1. Rotação de cargos: Significa a movimentação das pessoas em várias posições

na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos
e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A
rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma
nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma
transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e
experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa
um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da
organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento
das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias.
2. Posições de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa

com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um
gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando
como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode
desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
3. Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento através da qual o

treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver
problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, é
aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham
juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.
4. Atribuição de comissões: Significa uma oportunidade para a pessoa

participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões,
aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos
da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza temporária
64
e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um

específico problema, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua
implementação. Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras,
pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização,
ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
5. Participação em cursos e seminários externos: É uma forma tradicional de

desenvolvimento. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos
e desenvolver habilidades conceituais e analíticas.
6. Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendência é a

utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de
novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro
da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora
da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em
T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos
treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe.
7. Estudo de casos: É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se

defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para
ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar
um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo
habilidades de análise, comunicação e persuasão.
8. Jogos de empresas: Também denominados management games ou business

games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários
ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões
computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
9. Centros de desenvolvimento internos: Ou in-house development centers,

são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os
gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar as
habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.
10. Coaching: O gerente pode integrar vários papéis como líder renovador,
preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach.
O coaching significa o conjunto de todas essas facetas.
E, para finalizar os métodos propostos por Chiavenato, vamos relacionar

agora os dois métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo, que são a
tutoria e o aconselhamento.
65
1. Tutoria: É a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas

que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. A
progressão na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas
com posições dominantes na organização e que definem os objetivos
corporativos, prioridades e padrões. Dá-se o nome de tutoria (mentoring),
quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa
em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar
o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia
corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento
do funcionário. Essa técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo,
nas oportunidades de intensa interação e rápida retroação no desempenho
de tarefas. A eficácia dessa técnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria
pode ocorrer em qualquer nível da organização.
2. Aconselhamento de funcionários: O aconselhamento se aproxima da

abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é
relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta
um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências,
atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo
satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
FONTE: Chiavenato (2004, p. 373-374)
Outros autores também citam diversos métodos de desenvolvimento de

pessoas. Para complementar o extenso rol já citado por Chiavenato, veremos a
seguir o que nos apresenta Boog (2002):
• Aprendizagem no cargo: o autor julga este como um dos métodos mais efetivos
desde que monitorado por outras pessoas experientes.
• Participação em projetos e forças-tarefas: este método reforça o sentido
de trabalho em equipe e faz com que o participante adquira outras novas
habilidades.
• Participação em cursos, workshops e seminários: este modelo é interessante
para desenvolver aptidões que necessitam de uma abordagem mais informativa,
além de contribuir com a vivência física, pois necessitam da interação presencial
dos participantes.
• Palestras, congressos, estágios e visitas dirigidas: estes meios atendem as
necessidades de atualização em áreas específicas além de expor os participantes
a contatos e experiências de outras empresas.
• Leituras: método de baixo custo e alta efetividade, quando é paralelamente
feito com um grupo de discussão.
• Participação em programas educacionais: a participação em programas de
MBA, mestrado e doutorado vem ao encontro da necessidade de diferenciação
no mercado competitivo. Empresas e participantes são beneficiados.
66
Para constar, e deixar o mais completo possível o nosso material, vale

ressaltar que Lacombe (2011) também cita vários desses métodos já descritos
anteriormente. Ele cita como formas de desenvolvimento de pessoas a rotação
de funções; a substituição temporária em um cargo; as incumbências especiais,
ou seja, a participação em comitês ou grupos de trabalho, em projetos ou forças-
tarefas; a orientação por meio de mentores; o treinamento formal interno, que
pode incluir cursos, palestras, seminários de capacitação e desenvolvimento
pessoal e o treinamento formal externo, que são treinamentos abertos ao público,
ofertados por instituições de ensino e incluem desde cursos técnicos até MBA,
mestrados e doutorados (LACOMBE, 2011).
Para finalizar nosso conteúdo sobre os métodos de desenvolvimento de

pessoas, vale ressaltar que todos os autores aqui citados, de uma maneira mais ou
menos detalhada, citaram o método de treinamento e desenvolvimento a distância
como válido e como uma tendência. Lacombe (2011, p. 387) fala o seguinte sobre
este método:
No passado, treinamento a distância era sinônimo de treinamento

por correspondência, que se tornou obsoleto com o desenvolvimento
da tecnologia da informação. Atualmente, o uso do computador
está tornando cada vez mais comum o treinamento a distância com
o uso de videoconferências, de intranet e da Internet, apoiado por
textos que são distribuídos a todos os participantes antes do início do
programa. As distâncias praticamente desapareceram com esse tipo de
recurso. Como os chat-rooms e as videoconferências são instantâneos
e interativos, o custo diminui e a eficiência aumentou. Por isso, o
treinamento com o uso da tecnologia da informação tem aumentado
consideravelmente. Muitas empresas estão usando seus sites para criar
portais de treinamento, não só para seus funcionários como para seus
clientes e fornecedores. A possibilidade de treinar sem a presença física
dos treinandos ampliou enormemente as oportunidades de treinar
pessoas que, de outra forma, não teriam como participar do programa.
De encontro ao que Lacombe (2011) registra, Chiavenato (2004) também

vê a aprendizagem a distância com bons olhos. Ele cita que "modernamente, as
organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar
a aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar,
enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares"
(CHIAVENATO, 2004, p. 372).
4 A NECESSIDADE DO DESENVOLVIMENTO PESSOAL CONTÍNUO

Fica claro ao rever os conceitos anteriores de que o nosso processo de
desenvolvimento é contínuo. Desenvolvemo-nos desde crianças, passamos
pela juventude continuando nosso desenvolvimento e na fase adulta, quando
pensamos que finalizamos este processo, ele continua. Mas por que ele continua,
você já se fez essa pergunta? Já encontrou a resposta?
67
É porque vivemos em um mundo que está em constantes mudanças. Essas

mudanças estão ocorrendo devido aos avanços tecnológicos, principalmente
a internet, que aumentaram exponencialmente o volume e velocidade das
informações. Em outras áreas, como a saúde, educação, meio ambiente e outras,
a tecnologia também está fazendo a diferença. Outro aspecto a considerar que
está trazendo diversas mudanças, é a globalização. Não podemos mais olhar
somente ao que acontece ao nosso redor, precisamos olhar para o mundo.
Variáveis econômicas, políticas, sociais, ambientais do nosso país são afetadas
por mudanças que ocorrem em qualquer parte do mundo.
Esses novos tempos são muito bem delineados por Chiavenato (2004)
quando ele faz uma comparação entre a época atual, que ele chama de Era da
Informação e globalização, com o ambiente existente há alguns anos atrás, que
era totalmente estável e previsível. Vejam a comparação entre os dois ambientes
e suas diferenças no Quadro 3:
QUADRO 3 – O AMBIENTE ESTÁVEL EM COMPARAÇÃO COM O AMBIENTE MUTÁVEL
Ambiente estável e previsível Ambiente instável e imprevisível

As demandas do produto ou serviço As demandas do produto ou serviço oferecido
oferecido pela organização são estáveis e pela organização mudam drasticamente,
previsíveis. O ciclo de vida do produto é pois os concorrentes introduzem produtos
longo. melhorados.
Os concorrentes fazem mudanças súbitas e
Os concorrentes não mudam suas estratégias
inesperadas nas suas estratégias e produtos/
nem mudam seus produtos e serviços.
serviços.
A inovação tecnológica e o desenvolvimento
A inovação tecnológica e o desenvolvimento
de novos produtos são lentos e
de novos produtos são rápidos e intensos.
evolucionários. A necessidade de mudança
As organizações investem em pesquisa e
nos produtos/serviços pode ser prevista
desenvolvimento para inovar constantemente.
antecipadamente.
As políticas governamentais mudam
As políticas governamentais quanto à rapidamente quanto à regulamentação e
regulamentação e taxação da indústria taxação para acompanhar a onda de novos
mudam pouco com o passar do tempo. produtos/serviços que são introduzidos pelas
empresas.
Já se passou em muito a época em que as empresas podiam prever qual

seria o novo produto ou serviço lançado pelo seu concorrente e se preparar com
tranquilidade para desenvolver outro produto à altura. Quando um novo produto
é lançado no mercado, as empresas já estão em fase de teste com o novo modelo.
Tome como exemplo os aparelhos de celular e a rapidez com que modelos novos
são ofertados no mercado. É quase impossível acompanhar a evolução. E assim
temos diversos exemplos ao nosso redor.
68
UNI
Tire um tempinho e discuta com os seus colegas de sala sobre as rápidas

mudanças que estão acontecendo ao nosso redor, tanto ligadas ao setor tecnológico como
econômico, político, social etc.
Perceberam como tudo é mutável? O mundo muda, o macroambiente

muda, o ambiente ao nosso redor sofre mudanças e as organizações precisam se
adaptar a essas mudanças para sobreviver e se destacar. E consequentemente,
nós profissionais, também precisamos nos adaptar para continuarmos com um
cargo dentro dessas organizações que precisam de profissionais amplamente
qualificados e preparados para mudanças a qualquer momento.
Chiavenato (2004, p. 360) diz que "a capacidade de desenvolver pessoas"

é "a única forma de ultrapassar os obstáculos que se colocam para o futuro
das organizações e torná-las permanentemente viáveis". Para isso é necessário
um processo bastante amplo, que engloba indivíduos capazes de perceber e
saber lidar com as mudanças, estarem aptos a participar da constante melhoria
organizacional, serem dinâmicos, flexíveis e inovadores. Em resumo, exige
pessoas com uma postura diferenciada, e para alcançar tal conceito é necessário o
desenvolvimento contínuo (CHIAVENATO, 2004).
É claro que as organizações também precisam ter as suas características

para que se mantenham nesse ambiente turbulento e, claro, as pessoas possam
se desenvolver dentro delas. Por isso é importante verificar se, dentro das
organizações, os processos de desenvolvimento estão sendo atendidos através
de uma abordagem tradicional ou através de uma abordagem moderna. As
duas abordagens são muito diferenciadas. Veja inicialmente as características da
abordagem tradicional propostas por Chiavenato (2004):
• Treinar apenas quando há alguma oportunidade (modelo casual);

• Escolher aleatoriamente quem vai ser treinado (esquema randômico);
• Treinar apenas quando há um problema a ser resolvido (atitude reativa);
• Visa resolver um problema momentâneo (visão de curto prazo);
• As pessoas não são consultadas com antecedência (imposição);
• As coisas não mudam, ou mudam muito pouco (estabilidade);
• Conservar as coisas como estão (manter o status quo);
• Visar o permanente e o definitivo.
69
Agora, em comparação, veja as características que Chiavenato (2004)

estabelece para a abordagem moderna:
• Treinar como parte da cultura da empresa (modelo planejado);

• Treinar todos os colaboradores (esquema intencional);
• Treinar antecipando-se às necessidades (atitude proativa);
• Visa antecipar problemas futuros (visão de longo prazo);
• As pessoas são consultadas (consenso);
• Tudo muda o tempo todo (mutável);
• Construir um futuro melhor (inovação e criatividade);
• Visar o provisório.
Vejam quanta diferença entre as duas abordagens. Para que o

desenvolvimento contínuo aconteça, é necessário que as organizações tenham
uma mentalidade cada vez mais voltada para o modelo moderno. Você já parou
para refletir se a empresa na qual você trabalha tem uma mentalidade voltada
mais para o modelo tradicional ou moderno?
Faça o exercício, assinalando para cada item da Figura 9, uma nota na

escala de 1 a 10, e ao final analise se a sua empresa se encaixa mais na abordagem
tradicional ou na abordagem moderna.
FIGURA 9 – ANÁLISE SOBRE ABORDAGEM TRADICIONAL X ABORDAGEM

MODERNA
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Abordagem Abordagem
Modelo casual Modelo planejado

Esquema randômico Esquema intencional
Atitude reativa Processo de Atitude proativa
Visão de curto prazo desenvolver Visão de longo prazo
Baseado na Baseado no consenso
pessoas
imposição Instabilidade
Estabilidade Inovação
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 335)
Quanto mais próximo do modelo tradicional, mais tem-se um indicador de

que as pessoas e a organização precisam evoluir para alcançar as características do
modelo tradicional. Por outro lado, é também praticamente impossível encontrar
uma organização com pessoas que ajam totalmente dentro das características da
abordagem moderna. Há sempre algo a melhorar ou a que é necessário se adaptar.
As mudanças no mundo moderno é o que mais comumente acontece e para as
quais precisamos estar constantemente preparados. Para isso, é tão importante
nosso preparo, nosso desenvolvimento contínuo.
70
Mas, quando falamos em desenvolvimento contínuo, de quem é essa

responsabilidade?
UNI
Reflita e discuta com seus colegas de classe sobre a seguinte questão: quem
tem a responsabilidade sobre o desenvolvimento das pessoas?
Antes de efetivamente discutir sobre quem possui a responsabilidade sobre

o desenvolvimento, é importante considerar alguns alicerces, ou seja, as bases nas
quais o processo de desenvolvimento deve se apoiar para que realmente alcance
resultados satisfatórios para o empregado e empregador. Estes fundamentos são
propostos por Boog (2002). Vejamos:
• Desenvolvimento é um assunto individual: as pessoas são todas diferentes

umas das outras, portanto, apesar de os programas serem coletivos, deve se
dar atenção ao ritmo de cada indivíduo. O excesso de padronização pode não
ser produtivo.
• Desenvolvimento é autodesenvolvimento: a empresa pode estimular e apoiar
o desenvolvimento, mas que se desenvolve é a pessoa.
• O desenvolvimento ocorre no dia a dia: as pessoas se desenvolvem praticando.
É nas atividades diárias, na repetição, que acontece o desenvolvimento.
• Descentralização é fundamental: algumas habilidades específicas são
necessárias no processo de desenvolvimento, e uma delas é a capacidade de
atribuir responsabilidades e autoridade a outras pessoas. O oposto também é
verdadeiro, é preciso saber assumir responsabilidades a nós atribuídas.
• Todo líder tem a responsabilidade de desenvolver as pessoas de sua equipe:
um verdadeiro líder deve apoiar sua equipe em todos os sentidos e ajudar seus
integrantes a se desenvolver continuamente, preparando-os para no futuro
também assumirem papéis de liderança.
• Desenvolvimento deve ser prioridade no processo empresarial: a organização
deve ter uma cultura voltada para o treinamento e desenvolvimento de seus
líderes e equipes.
• O sucesso dos programas de desenvolvimento deve ser medido pelo sucesso
da empresa: empresas que investem continuamente no desenvolvimento dos
seus funcionários, certamente terão resultados positivos no seu negócio e um
clima interno motivador, voltado para a inovação e flexibilidade.
Após a explicação dos fundamentos do desenvolvimento, ficou mais

claro a quem cabe a responsabilidade pelo desenvolvimento? Acho que já
conseguimos algumas dicas, não é? Quando o autor fala que "desenvolvimento
é autodesenvolvimento", é compreensível que cada um de nós tem o seu papel
fundamental no seu desenvolvimento pessoal. Não podemos depender somente
71
dos outros para adquirir mais competências, precisamos tomar a iniciativa, pois
pelo contrário ficaremos estagnados em nossas carreiras.
É claro que as empresas e as lideranças também têm seu papel no processo

de desenvolvimento, e creio que as que desempenham esta função têm muito mais
vantagens e têm resultados muito melhores do que aquelas que não o fazem. Porém,
como Lacombe (2011, p. 393) reforça, "as empresas devem agir como facilitadoras
e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em
casos que sejam do seu interesse, mas isto não significa que as empresas possam
ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal". Porém, mesmo
sem essa obrigatoriedade, o fato de o desenvolvimento estar contido na cultura
organizacional é um grande diferencial competitivo para a organização.
E por fim, os líderes que são verdadeiros líderes também têm o dever
de desenvolver a sua equipe. Eles devem ajudar seus subordinados a evoluir e
avançar na carreira, sem medo de que possam, no futuro, tomar o seu lugar. E
para isso, devem encorajá-los a se autodesenvolver e também propor programas
de desenvolvimento interno na empresa.
Infelizmente quando não há apoio na empresa, o indivíduo precisa fazer

a caminhada a sós, precisa ter atitude para se autodesenvolver. Porém, é claro, as
vantagens são muito maiores quando cada um assume suas responsabilidades e
realiza o seu papel nesse processo. Quem estudou e defende muito bem o papel
dos três atores nesse processo, são os autores Queiroz e Leite (2011), que criaram
o conceito de estratégia ELO: empregado - liderança - organização, ou seja, existe
uma responsabilidade compartilhada desses três atores na gestão de carreiras.
Eles aplicam o conceito à gestão de carreiras, mas ele é muito bem aplicado
ao desenvolvimento de pessoas pois, para que ocorra a gestão de carreiras ou
o desenvolvimento de carreiras, é necessário que antes a pessoa passe por um
processo de desenvolvimento pessoal.
Os autores defendem que nem sempre o empregado alcança sozinho o

sucesso, e por isso ele deve ser apenas um dos eixos de sustentação da estratégia
ELO. Cada participante da estratégia é beneficiado por sua atuação integrada,
pois trata-se de uma estratégia organizacional que proporciona crescimento e
benefícios para todos os envolvidos quando realizada de maneira transparente e
cooperativa. Outra vantagem apontada é a melhoria no processo de comunicação e
o consequente esclarecimento das responsabilidades de cada um, o que minimiza
a desmotivação. (QUEIROZ; LEITE, 2011).
A estratégia ELO vem com a proposta de trazer outras diversas vantagens

para cada uma das partes envolvidas no processo: empregados, liderança e
organização. Vamos verificar a seguir de que maneira, para Queiroz e Leite (2011),
cada um dos atores pode se privilegiar com este método.
A estratégia ELO pode auxiliar o empregado a:

• Descobrir suas prioridades;
72
• Direcionar e se responsabilizar pelo seu autodesenvolvimento;

• Reconhecer fatores para promoção e reconhecimentos internos;
• Aumentar a satisfação pessoal e a motivação profissional;
• Possui uma sensação de segurança e estabilidade relativa;
• Ter maior consciência de si, dos seus objetivos e escolhas;
• Melhorar o desempenho na função ocupada na empresa;
• Ter um maior alinhamento entre as características individuais e o cargo
ocupado;
• Saber detectar oportunidades dentro e fora da empresa;
• Definir a direção da carreira profissional;
• Concentrar energia e esforços para o alcance dos seus objetivos;
• Reunir energia e esforços para obtenção de novos conhecimentos e habilidades,
minimizando o desperdício de tempo;
• Construir um planejamento de carreira;
• Participar de recrutamento interno para novas posições;
• Potencializar as competências individuais.
Para as lideranças, Queiroz e Leite (2011) afirmam que a estratégia ELO contribui
para:
• Atrair novos talentos para a equipe;

• Simplificar procedimentos de promoção, reconhecimento e valorização do
colaborador;
• Ter acesso a subsídios para orientação profissional da equipe;
• Aperfeiçoar o uso do tempo e o processo comunicativo;
• Melhorar o relacionamento interpessoal e o clima organizacional;
• Facilitar e estruturar feedbacks;
• Planejar e organizar novas atividades e áreas;
• Reconhecer os talentos da equipe;
• Capacitar sucessores;
• Atingir objetivos estratégicos com mais facilidade.
E, para as organizações, a estratégia ELO auxilia das seguintes maneiras

(QUEIROZ; LEITE, 2011):
• Atrai novos talentos para a organização que adota a estratégia ELO;

• Concebe maneiras para que novos e antigos colaboradores se preocupem com
suas carreiras;
• Esclarece a todos os empregados que ele também tem responsabilidade pelo
seu desenvolvimento (autodesenvolvimento);
• Aumenta o desempenho dos funcionários;
• Proporciona alinhamento entre os valores da organização e valores individuais
dos empregados;
• Promove a melhoria da qualidade de vida no trabalho e do clima organizacional;
• Alavanca o processo de aprendizagem o que potencializa os resultados da
estratégia ELO;
• Ajuda a identificar os talentos da empresa;
73
• Contribui no alcance dos objetivos estratégicos;

• Auxilia no direcionamento profissional dos colaboradores;
• Oferece mais segurança e transparência no modelo de gestão.
Defendemos então que as organizações, os líderes têm seu papel

fundamental no desenvolvimento de seus colaboradores e isso contribui em muito
para o alcance de melhores resultados para as empresas. Porém, o indivíduo por
si só, tem o papel fundamental no seu desenvolvimento, ele deve ter a atitude de
querer se autodesenvolver, pois em nada adianta o incentivo da empresa e do
líder se ele não possuir essa vontade. A importância do autodesenvolvimento
também está no fato de que não devemos estagnar nossas carreiras, nos acomodar
em um único cargo, em uma única empresa. Precisamos pensar num futuro mais
promissor que nem sempre está dentro da organização em que trabalhamos
atualmente, e por isso precisamos buscar sozinhos o desenvolvimento necessário
para alcançar nossos objetivos profissionais.
Para encerrar este tópico, apresentamos uma leitura complementar que

discute sobre o tema que já discutimos no início desse tópico, mas que é importante
termos bem definido. Trata da diferença entre o treinamento e o desenvolvimento
de pessoas. Façam uma boa leitura!
74
DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS

As organizações, em sua grande maioria, ainda estão adotando os
formatos tradicionais de treinamento, em que alguém assume a responsabilidade
de ensinar as pessoas, de forma circunstancial e eventual. Para Boog (2001), essa
forma de estruturar os treinamentos nem sempre apresenta a eficácia desejada no
processo de desenvolvimento das pessoas.
O autor ressalta que o insucesso dessa forma está na maneira pronta e

acabada com que é consumido, constituindo-se simplesmente em uma aquisição
instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado de forma aberta
e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre o profissional
de treinamento e seus clientes – os profissionais da linha de frente e das outras
áreas da empresa – os resultados são mais assertivos para a organização e para os
atores envolvidos no processo.
De acordo com Canabrava e Vieira (2006, p. 72), a diferença entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas consiste em: o treinamento é
uma oportunidade para a capacitação e o aperfeiçoamento da pessoa em sua
função, com vistas à melhor adaptação e produtividade na organização. Já
o desenvolvimento vai além da dimensão do treinamento, na medida em que
constitui o meio de descoberta, reconhecimento e promoção do potencial de
realização e de desempenho, de forma pessoal e inédita.
Existem várias abordagens a respeito de treinamento, porém, neste

texto, o treinamento foi considerado como:…o processo educacional, que
é aplicado de maneira sistemática e organizada, no qual os aprendizes
desenvolvem competências: conhecimentos, habilidades e atitudes, em função
de objetivos definidos, sendo capaz de abordar e resolver uma situação mais
complexa. (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 72).
As autoras ressaltam que o treinamento e o desenvolvimento devem

ser vistos como uma forma de preparo, desenvolvimento e qualificação dos
profissionais para que eles atuem na empresa como um patrimônio. E que seu
capital intelectual esteja envolvido com todo o processo do trabalho, com iniciativa,
com uma visão abrangente de conhecimentos que possibilitem acompanhar o
desenvolvimento tecnológico que a sociedade global vem exigindo.
Segundo Canabrava e Vieira (2006), o treinamento envolve o processo de

planejamento das necessidades de treinamento, a execução e o acompanhamento
dos resultados, considerando as competências desenvolvidas.
75
A entrada (input), no processo de treinamento e desenvolvimento, está

relacionada à fase do planejamento, que, para as autoras, pode ser representada
pelas etapas de diagnóstico de necessidade de treinamento e pela programação
de cursos. Nessa fase do planejamento do treinamento e desenvolvimento, as
autoras consideram todos os fatores que fazem parte do processo de trabalho, os
quais devem ser analisados com o objetivo de reconhecer os problemas ligados ao
desempenho que podem ser solucionados, amenizados ou prevenidos pela ação
corretiva do treinamento.
Segundo as autoras, na análise da organização, é de suma importância

que se conheça o planejamento estratégico e o modelo de ensino da instituição.
Posteriormente, faz-se o levantamento do nível de conhecimento requerido,
da atitude em relação ao trabalho e à empresa, do nível de desempenho,
do nível de habilidade de conhecimento atual, das potencialidades
dos recrutamentos internos e externos, do treinamento para os colaboradores
internos e novos colaboradores, do absenteísmo, da rotatividade de colaboradores,
da descrição de perfis requeridos para que as metas sejam atingidas.
Ainda de acordo com as autoras, os principais meios utilizados para o

levantamento de necessidades são: “avaliação de desempenho, indicação da
necessidade pelos supervisores e gerentes, observação, questionários, análise de
cargos, modificação do trabalho, relatórios periódicos da empresa ou produção,
reuniões técnicas ou gerenciais” (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 75).
Quanto aos indicadores de necessidades de treinamento, os recomendados

pelas autoras são: expansão da empresa e admissão de novos funcionários,
redução do número de funcionários, mudança de método e processos de trabalho,
substituição ou movimentação de pessoal, faltas, licenças e férias do pessoal,
expansão dos serviços, mudanças nos programas de trabalho ou de produção,
modernização do maquinário e equipamento e produção e comercialização de
novos produtos e serviços.
As autoras ressaltam que, após a realização do diagnóstico de necessidade

de treinamento, pode ocorrer a verificação de problemas que não serão resolvidos
por meio da realização do treinamento e desenvolvimento. Nesse caso, os problemas
detectados deverão ser relacionados em um formulário e informados à gerência
da área com sugestões de ações a serem solucionadas por outras vias. Na fase da
execução, o facilitador deve preparar todas as condições para que as experiências
vivenciadas em equipe no treinamento possam proporcionar oportunidades para
as pessoas aprenderem e que esse processo de desenvolvimento seja contínuo,
agregando valor para as pessoas e para a organização.
Para Canabrava e Vieira (2006), o planejamento da execução é o momento

em que são estabelecidas as ações corretivas ou preventivas na solução de
problemas, a finalidade do treinamento, as competências a serem desenvolvidas,
76
a escolha do conteúdo, dos métodos, a definição dos recursos e a avaliação a

ser aplicada no treinamento. Verificam-se, também, os níveis ou as formas
– informação, formação, capacitação, entre outros – que serão pertinentes
ao tema abordado.
Após o planejamento da execução do treinamento, os técnicos

responsáveis devem analisar as ações necessárias para realizar cada atividade,
levando em conta a situação, o público-alvo e o objetivo a ser alcançado. Na
fase de acompanhamento dos resultados, segundo as autoras, o instrutor deve
criar oportunidades para que os treinandos tenham informações acerca de
seu desempenho. O acompanhamento contínuo permite que o instrutor tenha
noção de situações, comportamentos que mereçam ser reforçados, amenizados
ou solucionados; sobretudo, pode oferecer um feedback adequado da situação
vivenciada.
Canabrava e Vieira (2006, p. 147) denominam a fase de avaliação e

acompanhamento como “a saída do subsistema Treinamento e Desenvolvimento”,
em que é verificada a obtenção dos resultados e que são subdivididas em duas
etapas: aplicação das competências esperadas e certificação da validade do
treinamento. Na etapa de avaliação das competências desenvolvidas, o objetivo é
fazer uma análise do que foi conseguido atingir do planejamento do treinamento,
quais as competências que foram desenvolvidas pelos participantes do evento,
a aplicação dos conhecimentos adquiridos no trabalho, se melhorou seu
conhecimento, suas habilidades e suas atitudes. Essa avaliação pode ser feita após
três meses do treinamento e ser repetido depois de seis meses, através de uma
pesquisa com o funcionário, por meio de questionário, entrevista ou observação
direta no ponto de trabalho. A etapa de certificação da validade do treinamento
geralmente é realizada por questionário respondido pelo chefe, com indicadores
precisos que fazem a análise do programa em relação aos resultados alcançados
pela área e pela organização.
De forma simplista, pode-se dizer que esse processo acontece da seguinte

forma: primeiro, é feito o diagnóstico, a fim de levantar as necessidades de
treinamento. A próxima etapa é a elaboração do próprio treinamento, para
atender à primeira fase. Feito isso, o próximo passo é a aplicação do programa.
Finalmente acontece a etapa que define o processo, pois consiste na análise

dos resultados obtidos. Somente quando se constata que essa aprendizagem
influenciou melhorias ou impactou de modo favorável os resultados mais amplos
ou globais da empresa é que se pode afirmar efetivamente que se está avaliando
os resultados daquele investimento. De posse de todas as informações acerca de
treinamento e desenvolvimento, fica mais claro entender as possíveis falhas.
O treinamento estratégico pode se caracterizar como um processo de

planejar, analisar mudanças, aplicar, avaliar e colocar seu capital humano
engajado em todo o processo de gestão do negócio. O funcionário deve sentir-se
como parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo de fato
77
para atingir metas globais. Assim, o processo de aprendizagem deve ser contínuo
e alinhado às estratégias da unidade de negócio.
De acordo com os atuais estudos, o treinamento não pode ser visto como
uma unidade isolada, mas sim como parte do sistema no processo de aprendizagem
que, concomitantemente, levará ao aperfeiçoamento de seu capital humano, bem
como da organização. Com esse alinhamento, fica mais fácil detectar falhas,
medir a lucratividade do investimento em treinamento e desenvolver estratégias
que facilitem a tomada de decisões.
Segundo a abordagem contemporânea de treinamento, o foco consiste em

aperfeiçoar as pessoas, colocando-as como componente principal para o sucesso
das organizações, em detrimento da visão tradicional, que valorizava somente a
organização. Para Pedro (2007), as pessoas passaram a ser vistas como parceiras do
negócio; assim, o treinamento e o desenvolvimento ganharam uma importância
maior dentro das organizações que sabem aproveitar as potencialidades de seu
capital humano.
Em suma, o treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e

possibilita condições de aperfeiçoamento da força de trabalho na organização. Por
outro lado, a aprendizagem tem como característica a mudança comportamental que
surge como resultado dos esforços de cada indivíduo intuindo-se simplesmente
em uma aquisição instrumental. Por outro lado, se o conhecimento é estruturado
de forma aberta e participativa, isto é, um conhecimento interativo edificado entre
o profissional de treinamento e seus clientes – os profissionais da linha de frente e
das outras áreas da empresa – os resultados são mais assertivos para a organização
e para os atores envolvidos no processo.
FONTE: RHPORTAL. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Diferenca-

entre-Treinamento-e-Desenvolvimento-de-pessoas&idc_cad=o5wh94d7o>. Acesso em: 22 ago.
2015.
78
RESUMO DO TÓPICO 1
• As organizações precisam estar preparadas para as mudanças e preparar seus

colaboradores para participar dessas mudanças.
• Somente através das mudanças é que resultados positivos serão alcançados.
• O desenvolvimento pessoal está estreitamente relacionado com a

educação, é dar mais do que informação, é desenvolver as competências:
conhecimentos+habilidades+atitudes.
• Os métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: rotação de

cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões,
participação em cursos e seminários externos, treinamento fora da empresa
(outdoor), estudo de casos, jogos de empresa, centros de desenvolvimentos
internos, coaching.
• Os métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: tutoria,

aconselhamento de funcionários.
• Outras formas de aprendizagem são: participação em projetos e forças-tarefas,

participação em cursos, workshops e seminários, palestras, congressos, estágios
e visitas dirigidas, leituras, participação em programas educacionais, rotação
de funções, entre outros.
• Vivemos em um ambiente instável e imprevisível, em constante mudança,

e o desenvolvimento de pessoas é a única maneira de deixar as empresas
competitivas nesse ambiente.
• A responsabilidade pelo desenvolvimento é do empregado, da liderança e da

organização.
79
AUTOATIVIDADE
1 O processo de desenvolvimento dentro das organizações é bastante

complexo, sendo composto por três classes. Explique sobre as três classes de
desenvolvimento.
2 Cite e explique três métodos de desenvolvimento de pessoas que considera

mais efetivos para o seu desenvolvimento pessoal dentro de uma organização
e justifique.
3 No Caderno de Estudos comentamos sobre a estratégia ELO, que considera

os responsáveis pelo desenvolvimento pessoal o empregado, o líder e a
organização. É evidente que os três são responsáveis pois cada um tem sua
parte de interesse. Mas, e em sua opinião, quem é o principal responsável
pelo desenvolvimento pessoal? Justifique sua resposta.
80
UNIDADE 2 TÓPICO 2
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento organizacional – DO é tido por alguns autores
como uma teoria da administração, porém grande parte dos autores defende
o DO como um programa que visa gerenciar o processo de mudança dentro
das organizações, adequando-as às transformações ambientais e também às
mudanças das necessidades de seus colaboradores.
O DO passa a ser um processo de mudança planejado, que envolve toda

a organização. Modifica valores, comportamentos, estrutura e atitudes a fim de
adaptar a organização às demandas impostas pelo ambiente. Torna-se, assim,
uma ferramenta educacional, promovendo maior comprometimento e motivação
dos colaboradores.
Para melhor entender do que se trata este amplo processo, que envolve
o desenvolvimento de pessoas e o treinamento, iniciaremos verificando sobre as
origens do DO e sobre alguns conceitos. Em seguida, estudaremos as etapas
do processo de DO e suas principais técnicas. Para finalizar, analisaremos os
objetivos e resultados que se pretende alcançar com o DO.
2 A ORIGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL -

DO
Começou a se falar em DO na década de 1960, período de intensas
transformações sociais, de internacionalização de mercados, com crescentes
inovações tecnológicas que fizeram as pessoas criarem novos hábitos. As
empresas por sua vez, precisavam se adaptar a todas essas mudanças externas
e também à transformação de valores internos, pois o "homem organizacional"
não satisfazia mais suas necessidades apenas com a remuneração, ele precisava
de outros elementos para continuar sendo motivado, como um bom ambiente
de trabalho, participação nas decisões, assumir responsabilidades, entre outros
(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011).
O DO surgiu em virtude de todas as mudanças que ocorriam. Ferreira,

Reis e Pereira (2011, p. 67) afirmam que o
81
Desenvolvimento Organizacional foi inicialmente reconhecido como

uma estratégia ou programa de ação voltado para gerenciar o processo
de mudança organizacional. Propondo um modelo de administração
adequado aos novos desafios ambientais e às demandas internas dos
membros da organização, sua ênfase recaía sobre a constante preocupação
com a renovação e o reconhecimento das crises. Para tanto, cada
funcionário começou a ser considerado como um ser dotado de ambições
complexas e mutáveis, com competências e capacidades específicas.
Complementando o pensamento desses autores, Chiavenato (2011) afirma

que o DO não é necessariamente considerado uma teoria administrativa, mas
trata-se de um movimento que passou a reunir as ideias de diversos autores para
aplicar as ciências do comportamento na administração. É o desenvolvimento
prático da Teoria Comportamental rumo às bases da Teoria Sistêmica.
Fica claro que o DO passa a ter grande ênfase nas pessoas, considerando-as
realmente como uma parte importante das organizações. As empresas notam que
somente com colaboradores motivados e aptos a exercerem as suas funções, é que
terão sucesso no complexo ambiente de mudanças que se estabelece no mundo
organizacional. Para entender um pouco melhor do que realmente se trata o DO,
vamos explorar alguns conceitos desenvolvidos por autores que pesquisaram o
tema, reunidos por Ferreira, Reis e Pereira (2011) no texto que segue:
AFINAL, O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL?
Existem várias definições formais de Desenvolvimento Organizacional.

Embora os especialistas sejam unânimes em evidenciar mudanças planejadas
na cultura e nos procedimentos organizacionais, cada um deles acaba por
enfatizar também alguns aspectos específicos. Confira:
Argyris: "Na essência do DO está o conceito para vitalizar, energizar,

atualizar, ativar e renovar as organizações, através de recursos técnicos
e humanos. O desenvolvimento técnico é alcançado através das áreas de
marketing, finanças, engenharia e produção. O desenvolvimento dos recursos
humanos está ligado às relações interpessoais e à cultura organizacional".
Beckhard: "DO é um esforço planejado, que abrange toda a organização,

através de intervenções planejadas nos procedimentos da organização e
usando os conhecimentos fornecidos pelas ciências do comportamento".
Bennis: "DO é uma complexa estratégia educacional, com a finalidade de

mudar crenças, atitudes, valores e estrutura das organizações, para que elas
possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios".
French & Bell: "DO é o esforço de longo prazo para melhorar o processo
de solução de problemas de uma organização, com ênfase na cultura de
equipes de trabalho, na assistência de um agente de mudanças e utilização da
tecnologia da ciência comportamental aplicada, inclusive pesquisa-ação".
82
TÓPICO 2 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO
Lawrence & Lorsch: "DO é a coordenação de diferentes atividades de

contribuições individuais, com a finalidade de efetuar transações planejadas
com o ambiente".
Moura: "DO é um processo global de mudança planejada, que visa tornar

a organização mais eficiente, adaptável às mudanças, principalmente às de
natureza social e tecnológica e busca a harmonização entre o atendimento das
necessidades humanas e a consecução das metas da organização".
Schein: "DO pode ser melhor definido como um processo de mudança

planejado, conduzido a partir do topo da hierarquia organizacional, que
considera os aspectos técnicos e humanos da organização e utiliza consultores
internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a serem
feitas. O propósito dos projetos de desenvolvimento organizacional pode
envolver mudança cultural ou a construção de um time executivo mais efetivo
ou a redução de problemas específicos de relacionamento intergrupal".
FONTE: Ferreira, Reis e Pereira (2011, p. 76)
UNI
Agora, após a leitura desses conceitos, anote as palavras-chave contidas em

cada um e após, escreva o seu conceito de desenvolvimento organizacional. Se possível,
discuta com seus colegas os conceitos elaborados.
Agora que já vimos as definições para DO, fica mais claro e fácil voltar a
discutir sobre o tema. Ainda sobre a origem do DO, há vários fatores aos quais se
atribui seu início. Chiavenato (2011) cita os seguintes motivos:
• O DO chegou com o propósito de promover mudanças e de flexibilizar processos

organizacionais, o que era uma dificuldade nas teorias administrativas
anteriores. Dessa forma, veio com o intuito de operacionalizar a teoria, colocá-
la em prática.
• Os estudos sobre motivação humana trouxeram a necessidade de uma nova
abordagem organizacional, uma vez que ficou evidenciado que os objetivos
individuais nem sempre são congruentes com os objetivos organizacionais.
• Criação do National Training Laboratory, um laboratório de pesquisas sobre
comportamento em grupo e a publicação de um livro por um grupo de
psicólogos deste laboratório, expondo os resultados das pesquisas e sua
possibilidade de aplicação dentro das organizações.
• A diversidade de mudanças no mundo, como as transformações no ambiente
organizacional, o aumento da complexidade das organizações, a diversificação e
complexidade da tecnologia e as mudanças no comportamento administrativo.
83
• O estudo conjunto, nas organizações, da estrutura das empresas e do

comportamento humano dentro delas.
• O interesse por estudos sobre conflitos interpessoais.
• A procura pelo alcance conjunto de objetivos organizacionais e pessoais, através
do estudo, diagnóstico e intervenção em quatro variáveis que consideram
interdependentes: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
Diversos foram os fatores que contribuíram para o surgimento do

DO, porém vale destacar três aspectos: as mudanças no ambiente externo das
organizações, no ambiente interno e no comportamento dos indivíduos. As
organizações, para sobreviverem a todas essas transformações precisaram,
necessariamente, se adaptar, independente do estilo administrativo e estrutura
organizacional adotada. E, para sobreviver e crescer nas condições adversas
apresentadas pelo ambiente, seria necessária a adequação a duas principais
tendências que são a orientação dada por um programa de DO:
• Orientação para os processos de relacionamento entre pessoas e
grupos dentro da organização;
• Orientação para a necessidade de uma cultura organizacional
adequada à consecução dos objetivos de eficiência e lucro empresariais
e para a necessidade de organizar o trabalho e os relacionamentos
humanos, em função de fatores intrínsecos às tarefas e de fatores
externos à organização.
(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011, p. 68).
Adequando-se a este modelo, as organizações passam a abandonar o

tradicional modelo autoridade-obediência e passam a valorizar o desenvolvimento
pessoal e um modelo muito mais participativo. Com o DO, mesmo que as adaptações
organizacionais para as mudanças se encontrem nas áreas tecnológica, produtiva ou de
sistemas, por exemplo, o foco deve estar sempre no comportamento dos colaboradores.
A preocupação com o desenvolvimento pessoal dos empregados deve ser parte
integrante da cultura organizacional (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011).
Dessa forma, Ferreira, Reis e Pereira (2011) propõem que as empresas devem
ser avaliadas e compreendidas através de três aspectos, conjuntamente: estrutura,
tecnologia e comportamento. Quando um dos aspectos sofre uma mudança, os
demais também são afetados pois eles são altamente interdependentes e estão em
contínua interação. Veja na Figura 10 como acontece a interação entre essas variáveis.
84
FIGURA 10 – AS BASES PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Ferreira, Reis, Pereira (2011)
Analisando os três elementos que compõem as organizações e que são

necessários levar em consideração num processo de DO, fica evidente que estes
estão num processo de comunicação constante. Em vista disso, qualquer processo
de mudança deve levar em consideração todos os aspectos, pois pelo contrário a
mudança pode não ser bem aceita e/ou não trazer os resultados esperados.
Além de facilitar os processos de mudança o DO ainda apresenta outros

propósitos, ou seja, ele apresenta outros pressupostos que devem ser de interesse
e atenção de qualquer organização. Estes pressupostos, apresentados por
Chiavenato (2011) são:
• Contínuas e rápidas transformações no ambiente, que afetam o desenvolvimento

e os resultados das organizações;
• Necessidade de permanente adaptação dos indivíduos, grupos e organizações
aos dinâmicos sistemas nos quais estão alocados;
• Organizações vistas como sistemas sociais, ou seja, existência de interação entre
pessoas e organizações, fazendo da organização um local apto a satisfazer as
necessidades individuais dos colaboradores, contribuindo dessa forma para o
alcance de resultados da organização;
• Implantação de mudanças de forma planejada, envolvendo todos os membros
da organização;
• Incentivo à participação de todos e aumento do comprometimento;
• Procurar implantar um ambiente de trabalho ótimo, conforme determinam
as ciências do comportamento, para melhorar a eficácia e o bem-estar
organizacional;
• Escolher o melhor modelo e estratégia de DO de acordo com o resultado do
diagnóstico;
• Usar o DO como uma ferramenta educacional de resposta às mudanças,
modificando valores, comportamentos, atitudes e estrutura organizacional, a
fim de adaptar as organizações e as pessoas que nelas trabalham às demandas
impostas pelo ambiente.
85
Agora que já entendemos o conceito e o surgimento do DO e verificamos

que ele é uma ferramenta que efetivamente auxilia na melhoria qualitativa
e quantitativa dos resultados organizacionais quando implantado e usado
corretamente, vamos adiante para entender como deve ocorrer o processo de DO
para que traga os efeitos esperados.
3 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL - DO
A implantação de um processo de DO em uma organização não é uma
tarefa fácil nem rápida. Não é um método para resolver problemas emergenciais
num curto período de tempo. Mas trata-se de "um projeto de mudança abrangendo
toda a organização, com o objetivo de melhorar sensivelmente o seu desempenho,
atingindo níveis mais elevados de eficiência na utilização dos recursos disponíveis
e de eficácia no cumprimento da sua missão e dos seus objetivos". (FERREIRA;
REIS; PEREIRA, 2011, p. 74).
Temos assim, que o DO tem uma estreita conexão com o processo de

mudança. Sabemos que todo processo de mudança é complexo devido à resistência
que se tem a ele. Essa resistência ocorre por diversos fatores como: a sensação de
insegurança e ameaça, a falta de comunicação, os pontos falhos no processo de
mudança e a forma como acontece o processo, e a predisposição natural das pessoas
são alguns dos motivos citados por Ferreira, Reis e Pereira (2011).
Assim, antes de iniciar qualquer processo de mudança organizacional, seja

a implantação de um processo de DO ou qualquer outra iniciativa, é importante
que as empresas adotem algum método para lidar com a resistência à mudança.
Diminuindo a resistência dos indivíduos, a sensação de insegurança e ameaça
também irá diminuir e a implantação de qualquer mudança se tornará mais simples.
Para minimizar as rejeições às mudanças que se pretende inserir no

ambiente organizacional, Kotter e Schlesinger (1979 apud FERREIRA; REIS;
PEREIRA, 2011, p. 73) propõem alguns métodos, que podemos visualizar na
Tabela 1, juntamente com suas vantagens e desvantagens.
86
TABELA 1 – MÉTODOS PARA LIDAR COM A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
COMUMENTE
MÉTODO EMPREGADO VANTAGENS DESVANTAGENS
QUANDO...
Uma vez convencidas,
Educação Pode levar muito
Há falta de informação e as pessoas muitas vezes
+ tempo, se houver
análise imprecisa. ajudam a implantar a
Comunicação muitas pessoas.
mudança.
Os iniciadores não têm As pessoas que participam
Pode levar muito
todas as informações comprometem-se com a
tempo, se os
Participação de que precisam para implantação da mudança
participantes
+ proteger a mudança e qualquer informação
projetarem
Envolvimento e outros têm bastante importante que tenham
uma mudança
poder para resistir à será integrada no plano de
inadequada.
mudança. mudança.
As pessoas estão
Facilidade Nenhum outro método dá Pode levar tempo,
resistindo à mudança
+ tão certo com problemas ser caro e não dar
por causa de problemas
Apoio de ajustamento. certo.
de ajustamento.
Alguém ou algum
grupo com bastante Pode ser muito
Às vezes, é uma maneira
Negociação poder para resistir cara, se alertar
relativamente fácil de
+ à mudança terá, outras pessoas
se evitar uma grande
Acordo claramente, algo a para negociar a
resistência.
perder com uma aceitação.
mudança.
Pode levar a
Pode ser uma solução
Manipulação problemas futuros,
Outra tática não dará relativamente rápida e
+ se as pessoas
certo ou será muito cara. barata para os problemas
Cooptação se sentirem
de resistência.
manipuladas.
Coação
A velocidade é essencial Pode ser arriscado,
explícita É veloz e pode vencer
e os iniciadores da se deixar as
+ qualquer tipo de
mudança têm bastante pessoas irritadas
Coação resistência.
poder. com os iniciadores.
implícita
FONTE: Kotter e Schlesinger (1979 apud FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011, p. 73)
E, para resolver o problema das falhas no processo de implantação, no

processo de comunicação e na forma como acontece o processo, seguir algumas
etapas é essencial. Para isso existem as etapas do processo de implantação de um
programa de DO, que segundo Chiavenato (2011) são oito, as quais podemos
visualizar na Figura 11.
87
FIGURA 11 – ETAPAS DO PROCESSO DE DO
Além de seguir estas etapas, que descreveremos a seguir, é importante ressaltar

a iniciativa, apoio e participação da alta administração, bem como a impossibilidade
de implantação desse processo num curto período de tempo. A implantação de um
processo de DO leva tempo e seus resultados serão percebidos a longo prazo. Vamos
entender as oito etapas do processo de DO propostas por Chiavenato (2011):
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO: cabe à alta direção decidir

pela implantação de um processo de mudança organizacional e optar pelo
DO. Nessa etapa também é necessário selecionar um consultor externo para
conduzir o processo.
2. Diagnóstico inicial: a alta direção, juntamente com o consultor, definem o

programa de DO adequado para a empresa. Antes disso, o consultor busca
informações junto a pessoas-chave da empresa para diagnosticar os problemas.
3. Coleta de dados: o consultor se reúne com grupos de colaboradores para

compreender o ambiente interno. Busca informações sobre problemas
comportamentais, clima organizacional, condições que contribuem para a
eficácia do trabalho e outras.
4. Retroação de dados e confrontação: são criados grupos de trabalho para rever

as informações coletadas pelo consultor, localizar problemas nos dados e
mediar desentendimentos e, por fim, estabelecer as prioridades de mudança.
5. Planejamento de ação e solução de problemas: através dos dados obtidos, os

grupos fazem as recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver
os problemas organizacionais. Estabelecem planos de ação e indicam os
responsáveis pela implementação.
88
6. Desenvolvimento de equipes: o consultor incentiva a formação de grupos e o

desenvolvimento de equipes, a comunicação aberta e a confiança mútua entre
gerentes e subordinados.
7. Desenvolvimento intergrupal: incentivam-se reuniões de confrontação entre as

equipes para melhorar o relacionamento intergrupal entre os diversos grupos.
8. Avaliação e acompanhamento: o consultor auxilia na avaliação dos resultados

obtidos com a implantação do programa e desenvolve novos programas em
áreas que necessitem de resultados adicionais ou para a solução de novos
problemas.
Vistas essas etapas, fica evidente que o DO deve ser um processo de

mudança planejada para que a eficácia organizacional seja atingida. Ela deve
ser planejada pois envolve a mudança de comportamento das pessoas, que
não é um processo simples, e somente com a mudança de comportamento dos
indivíduos é que os resultados esperados serão alcançados. Ferreira, Reis e
Pereira (2011, p. 76) lembram que “não se deve esquecer, portanto, que a premissa
básica, subjacente à teoria e ao processo de DO, é a de que o desenvolvimento
da organização deve ocorrer na medida em que se dê o desenvolvimento dos
indivíduos que dela participam”.
Para que a implantação de um processo de DO apresente os resultados

esperados pela organização, além de seguir rigorosamente as etapas
anteriormente apresentadas, é necessário atentar para alguns aspectos
importantes, que foram delineados por Sanzgiri e Gottlieb (1992 apud
FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2011, p. 91-92):
• Orientação para o longo prazo na administração da mudança e envolvimento

de toda a organização num processo participativo, onde todas as pessoas
deveriam ser ouvidas para a resolução dos problemas.
• Ênfase nas ciências do comportamento aplicadas para o êxito do processo,

implicando que os coordenadores do projeto tenham competência nas áreas
de comunicação e relacionamento interpessoal, resolução de problemas e
tomada de decisão, além da capacidade de obter cooperação intergrupal
para a efetiva implantação das mudanças.
• Consultor externo para exercer o papel de agente de mudança

especializado na análise, diagnóstico e interpretação do comportamento
dos indivíduos e dos grupos dentro da organização, além de facilitador
para o desenvolvimento do processo.
89
• Esforço de mudança dirigido pela alta direção da empresa, visando a

demonstrar o compromisso dos líderes da organização com o projeto de
mudança e procurando reforçar o necessário envolvimento e apoio de toda
a organização com as propostas de mudança apresentadas.
• Ênfase na pesquisa-ação, como uma metodologia necessária para o

envolvimento do consultor com os grupos-alvo do processo. As etapas
de uma metodologia de trabalho orientada para a pesquisa-ação que
compreendem a coleta de informações, o diagnóstico, a elaboração de um
plano de ação e a sua implementação, não podem ser desenvolvidas em
laboratório e requerem que todo o trabalho seja realizado no próprio sistema
em que as mudanças deverão ser introduzidas.
Estes aspectos reforçam que o DO será efetivamente aceito e implicará

resultados positivos se a empresa entender que não é possível instituir um
processo de DO de um dia para o outro, mas sim, necessita de um espaço de
tempo maior para ser implantado e trazer resultados. Outra particularidade é que
as pessoas à frente do projeto tenham facilidade no relacionamento interpessoal,
pois o processo de DO envolve mudanças, e para isso a habilidade de lidar com
pessoas é de suma importância.
Ainda vale ressaltar a importância do consultor externo, que além de ser uma
pessoa especializada nesse processo terá uma visão imparcial quanto aos problemas e
acontecimentos organizacionais que serão analisados. A participação da alta direção
é outro fator relevante pois o exemplo deve vir de cima para baixo. Todos devem
participar e apoiar a causa independente do cargo que ocupam na organização. E
por fim, o uso de uma metodologia é imprescindível, pois somente dessa forma o
processo de mudança será aceito, os problemas serão identificados, um plano de
ação será estabelecido e todos terão sua parcela de participação no processo.
4 TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL - DO
Para dar andamento às etapas de coleta de dados, diagnóstico e partir
para as ações de intervenção no processo de implantação de um programa de
DO, os consultores fazem uso de variadas técnicas. Chiavenato (2004, 2011) nos
apresenta seis técnicas que servem para melhorar o desempenho individual, o
relacionamento entre pessoas e grupos e a eficácia geral da organização. Vejamos
quais são estas seis técnicas:
90
1. Treinamento da sensitividade: Esta técnica consiste em reunir grupos de

pessoas, denominados T-groups (grupos de treinamento), liderados por uma
pessoa especializada, que pode ser um psicólogo, em sensibilizar e melhorar
a habilidade de relacionamento interpessoal desses indivíduos. Tem como
objetivo o autoconhecimento, a reeducação do comportamento do indivíduo
e uma melhor interação social. Os resultados são o aumento da criatividade,
menor hostilidade em relação aos outros e maior sensibilidade às intervenções
sociais e psicológicas sobre o comportamento no trabalho.
2. Análise transacional: Esta técnica é destinada a pessoas e não a grupos, pois

tem foco na comunicação entre os indivíduos. Portanto, seu objetivo é instruir
as pessoas a enviar mensagens claras e ágeis, abertas e honestas e para a pessoa
correta, o que resulta num melhor relacionamento entre as pessoas envolvidas.
3. Desenvolvimento de equipes: Esta técnica envolve o agrupamento de pessoas

de diversos níveis organizacionais e de diferentes áreas, lideradas por uma
pessoa especializada, que pode ser o consultor. Essas pessoas se analisam
e avaliam mutuamente para encontrar e eliminar as causas das barreiras
interpessoais, até chegar a um acordo de como a colaboração entre elas pode
ser mais produtiva. O objetivo é criar equipes sem diferenças hierárquicas e
interesses individuais, resultando em equipes predispostas para a criatividade
e inovação.
4. Consultoria de procedimentos: Nesta técnica, cada equipe é orientada por um

consultor especializado, que tem como objetivo realizar intervenções nessas
equipes para melhorar sua sensibilidade em relação a processos internos,
como o estabelecimento de metas e objetivos, sua participação em decisões,
o aumento da confiança e criatividade, ou seja, são orientados para melhor
compreenderem a dinâmica das suas relações de trabalho. Esta técnica resulta
em melhoria das relações interpessoais, favorece o cumprimento das tarefas e
aumenta a eficácia.
5. Reunião de confrontação: Esta técnica é usada para melhorar o relacionamento

entre grupos que estão em conflito, sendo mediada por um consultor
especializado. Durante a reunião de confrontação, que pode durar um
dia inteiro, cada grupo se autoavalia e avalia o comportamento do outro
grupo. Após, os resultados são discutidos, com a ponderação de críticas e a
moderação do consultor, até as equipes chegarem a um acordo e entendimento
recíproco. O objetivo dessa técnica é eliminar conflitos e barreiras intergrupais
através da busca de soluções construtivas em que todos saem ganhando. Essa
técnica favorece a organização como um todo, pois desenvolve o processo de
comunicação e melhora as relações entre setores organizacionais.
6. Retroação de dados (ou feedback de dados): Esta é a técnica de DO usada para

a organização como um todo. Ela fundamenta-se em dados obtidos através de
entrevistas ou questionários, aplicados em toda a organização, para levantar
informações acerca dos processos internos, estilo administrativo, sistema de
91
recompensas, clima organizacional, relacionamento e outros processos. É

feita uma triagem desses dados que então são expostos em reuniões, onde
são analisados e é feito o planejamento de ações corretivas. Dessa forma, a
técnica de retroação de dados possibilita a compreensão de dados a respeito
dos indivíduos, dos grupos, dos processos de cada equipe e dos processos
da organização como um todo, ou seja, gera aprendizagem para toda a
organização, sendo um meio eficaz de mudar a organização inteira.
As técnicas de DO partem do princípio de inicialmente mudar o

comportamento e a sensibilidade intrapessoal, para após melhorar o relacionamento
interpessoal, intergrupal e, por fim, de toda a organização. Na Figura 12, cada uma
dessas técnicas é separada de acordo com o seu nível de intervenção.
FIGURA 12 – AS TÉCNICAS DE “DO” E SEUS NÍVEIS DE INTERAÇÃO
Técnicas de DO Níveis de intervenção
Treinamento da sensitividade Intrapessoal
Análise transacional Interpessoal
Desenvolvimento de equipes
Intragrupal
Consultoria de procedimentos
Reunião de confrontação Intergrupal
Retroação de dados Intraorganizacional
FONTE: Chiavenato (2004, 2011)
Normalmente as técnicas de DO são aplicadas na sequência apresentada

na Figura 12. Fazer uso de apenas uma ou duas técnicas não trará os resultados
esperados. Para que efetivamente a empresa obtenha benefícios, é necessário partir
de uma técnica individual, para daí fazer a intervenção dentro dos grupos, depois
confrontar os grupos e daí sim, realizar uma mudança organizacional positiva.
92
Fica claro que a participação e envolvimento de todos, desde o mais alto escalão
até o mais baixo, é essencial para que as mudanças planejadas ocorram e todos saiam
beneficiados. Chiavenato (2004, p. 384) diz que "o DO representa um verdadeiro
mutirão de esforços conjuntos para mudar a organização através da mudança de
atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham" e finalizando, o autor
reforça que a mudança deve partir do indivíduo para então trazer resultados para
toda a organização: "uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio mais
eficaz de mudar a organização inteira" (CHIAVENATO, 2004, p. 384).
5 OBJETIVOS E RESULTADOS ESPERADOS COM O

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO
Quando o processo de DO é entendido como um processo contínuo e

permanente de gerenciamento de mudanças do ambiente organizacional e existe
uma postura positiva dos envolvidos, iniciando pela alta direção e continuando
entre todos os colaboradores diretamente envolvidos, o DO vai de encontro aos
seus objetivos e traz resultados favoráveis para a empresa (FERREIRA; REIS;
PEREIRA, 2011).
Agora que já estudamos as técnicas de DO, vamos verificar quais são os

objetivos de um programa de DO e os resultados alcançados quando implantado
corretamente. O DO veio para valorizar o capital humano das organizações, de
forma contínua e intensa, e a partir daí contribuir para o desenvolvimento e
melhores resultados da organização como um todo.
Nesse sentido têm-se como um dos objetivos do DO, transformar o

modelo de gestão mecânico em um modelo que privilegia o relacionamento
interpessoal, de confiança mútua entre os colaboradores de todos os níveis
organizacionais, no qual compartilham responsabilidades, negociam conflitos
e soluções para os problemas. Além disso, outro propósito do DO é conseguir,
através de relacionamentos entre líderes e liderados, procurar formas de enfrentar
os obstáculos e vencer as ameaças que dificultam o crescimento organizacional.
(VALDECIR LIMA, 2015).
Temos, além desses objetivos, outros que complementam esta afirmativa.

Vejamos o que é proposto pela Tegon (2015), empresa de consultoria:
• Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros organizacionais.

• Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e
entre os grupos.
• Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja substituída
pela autoridade, baseada no conhecimento e habilidade social.
• Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e horizontais.
• Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização.
• Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade do
grupo no planejamento e implementação.
93
Para deixar nossa lista de objetivos mais completa e entender o assunto

mais claramente, vale incluir mais alguns objetivos que também são propostos
por uma empresa de consultoria. Vamos verificar o que propõem os consultores
da ACT Consultoria&Treinamento (2015):
• Estabelecer uma estrutura organizacional apropriada às necessidades do

negócio, visando uma gestão por processos;
• Reformular e aprimorar os processos para facilitar a gestão e alcance de
resultados mensuráveis;
• Detectar as necessidades de capacitação, treinamento e desenvolvimento dos
profissionais;
• Alocar pessoas qualificadas em cada cargo, ou seja, pessoas com perfil
compatível com as tarefas que irão executar no cargo (colocar as pessoas certas
nos lugares certos);
• Implantar um sistema de informações que possibilite o gerenciamento dos
processos e seus resultados;
• Instituir um planejamento estratégico e um plano de negócios que
permitam definir os objetivos organizacionais, acompanhá-los e reavaliá-los
periodicamente para manter a sustentabilidade e rentabilidade do negócio.
E para finalizar, a Gomes de Matos Consultores Associados (2015) listam

os seguintes objetivos:
• Construir uma estrutura organizacional que permita e suporte o crescimento

da empresa;
• Implantar um modelo de gestão baseado em resultados;
• Alocar as pessoas certas para cada função;
• Inovar na forma de atuação do negócio;
• Determinar maneiras de fomentar o negócio.
Em resumo, podemos compreender que os objetivos do DO estão

relacionados, inicialmente, em ações que promovam o bem-estar, comprometimento
e motivação dos colaboradores. Essas ações incluem a melhoria no processo
de comunicação, o aumento do nível de responsabilidade de cada indivíduo,
capacitar e treinar as pessoas e alocá-las no cargo adequado de acordo com suas
competências, melhorar os relacionamentos internos, entre outras.
Alcançando estes objetivos individuais, parte-se para o alcance dos objetivos

organizacionais, pois colaboradores motivados com o seu trabalho vestem a camisa
da empresa, tendo um rendimento superior na quantidade produzida e na qualidade
do seu trabalho. Dessa maneira, os benefícios individuais acabam refletindo nos
benefícios e resultados positivos da organização.
94
Dessa forma, temos diversos resultados positivos com um programa de

DO implantado com eficácia. A Tegon (2015), empresa de consultoria, afirma que
"ao acrescentar valor às pessoas, as empresas estão enriquecendo seu próprio
patrimônio, melhorando seus próprios processos internos e aumentando a
qualidade e produtividade, bem como melhorando seus próprios produtos e
serviços". Os consultores da Tegon (2015) complementam ainda que um programa
de DO "é a nova arma da empresa rumo à competitividade(...) em um ambiente
marcado por rápidas mudanças e transformações". E finalizam afirmando que
através de um programa de DO as organizações obtêm resultados acima do que
normalmente é possível alcançar.
Outros resultados, apontados por Chiavenato (2004) são as diversas

mudanças que acabam agregando valor aos negócios. São mudanças que ocorrem
na cultura organizacional e nas pessoas, nos produtos e serviços da empresa, na
estrutura organizacional, nos processos e tecnologia. O autor acrescenta ainda
como resultado, a melhoria contínua nos processos da organização. A melhoria
contínua traz resultados como a eliminação de desperdícios, o valor agregado
aos produtos e serviços, o foco no cliente, a parceria entre as pessoas envolvidas
e claro, produtos e serviços com qualidade superior (CHIAVENATO, 2004).
Tudo isso junto acaba gerando valor para a empresa e se tornando o diferencial
competitivo da organização.
Com base nesses objetivos e resultados a serem alcançados, Chiavenato

(2004, p. 389) afirma que "o DO representa um dos mais promissores campos de
atuação na melhoria das organizações e no desenvolvimento das pessoas". Para
compreendermos como funciona uma proposta de DO na prática, vamos ilustrar,
na leitura complementar, com dois casos reais: o primeiro da Rhodia, uma indústria
química multinacional, e o segundo caso do jornal O Globo. Boa leitura!
95
Primeiro caso: Rhodia
A Rhodia tinha, na segunda metade da década de 1980, cerca de 13 mil

empregados, dez fábricas em vários estados, faturamento acima de 1 bilhão de
dólares, excelente lucratividade e relativa autonomia de operação em relação à
matriz francesa. E acabara de ser escolhida a empresa do ano pela revista Exame.
Tinha também um presidente brasileiro excepcional, apoiado por uma

diretoria competente e antenada com os negócios e com os rumos do país. Não
foi difícil para eles chegarem a conclusão de que os oligopólios químicos e têxteis,
nos quais a Rhodia se inseria, e que tinham feito sentido para o progresso do
país desde a década anterior, provavelmente seriam abalados com a inevitável
abertura de mercado que se prenunciava.
O desafio era mudar precoce e substancialmente a forma de trabalhar, portanto

a cultura organizacional, de uma empresa forte e vencedora que, aparentemente, não
tinha ameaças a curto prazo. O enganoso dito popular “em time que está ganhando
não se mexe” teria de ser rediscutido.
O modelo escolhido foi fazer do presidente o “campeão da causa”, apoiado

por um comitê de gestores de mudança cultural oriundos das áreas de tecnologia,
RH e operações da empresa, que buscariam no exterior ideias, experiências e
prognósticos para a mudança junto de consultores de classe mundial. Não haveria
um consultor externo atuando preponderantemente dentro da empresa nem seria
contratada uma das grandes consultorias internacionais de management. A matriz
aprovou o projeto preliminar e deu toda a força ao presidente brasileiro para que
ele levasse avante o arrojado projeto de DO.
O Processo Rhodia de Excelência, que ficou conhecido como Prhoex,

redefiniu os processos (eficientes, mas não necessariamente horizontais e enxutos),
os níveis hierárquicos (que chegavam a doze em algumas fábricas complexas), a
necessidade de entendimento e mudança de paradigmas (calcados no denso livro
de Thomas Kuhn A estrutura das revoluções científicas), a forma de trabalhar (com a
discussão dos ciclos de melhoria e de controle para cada gerente ou supervisor),
a cultura da empresa sobre gestão contemporânea (com leitura e discussão de
livros de ponta, sendo que alguns foram traduzidos, com autorização, para o
português dentro da empresa antes de sua publicação no Brasil), a ênfase no
cliente e no consumidor (que era, então, conceito de difícil aceitação para uma
empresa industrial que fornecia para que outras empresas manufaturassem
produtos para o mercado).
96
Confirmada a hipótese inicial, a maior resistência a vencer dizia respeito

à necessidade de uma revisão radical da cultura organizacional (no sentido de
chegar às raízes do problema colocado para a empresa) em meio à bonança e à
abundância.
O projeto prosseguiu e atingiu os objetivos propostos. A prova de fogo

aconteceu logo após a posse do presidente Collor, que promoveu rápida abertura
da economia, desestabilizando as cadeias de produção e baixando preços
históricos de matérias-primas. A Rhodia, no entanto, já estava revigorada e
suficientemente voltada para o mercado para dar conta da situação e iniciar uma
nova curva de crescimento.
Segundo caso: Jornal O Globo
O jornal O Globo, no início da década de 1990, era líder absoluto do

mercado do Rio de Janeiro. Sua situação econômica era confortável, mas não
dava lucro significativo e sua imagem conservadora dificultava a penetração
em novos públicos, cuja audiência qualificada poderia aumentar seu prestígio e
atrair publicidade diferenciada.
O modelo de DO escolhido, sob a liderança forte e serena dos acionistas

e vice-presidente executivo, foi renovar o board para funcionar como agente de
mudança e trazer um gestor de cultura para facilitar o processo. Duas consultorias
internacionais de management cuidaram, separadamente, da renovação da
estratégia comercial e da tecnologia de informação, esta última vital para dar
fluidez aos processos de captação e tratamento da notícia até a impressão e a
distribuição de jornais, completados em apenas algumas horas.
A visão e a missão do jornal foram revisitadas e os valores e princípios,

existentes há décadas, foram mais bem explicitados e publicados tanto
internamente quanto numa edição do jornal, para conhecimento e cobrança por
parte dos clientes e leitores. Um comitê de ética, composto de assalariados de
todas as áreas, foi criado para debater os casos de dúvidas de comportamento em
relação aos valores da empresa.
O modelo de gestão foi debatido e, finalmente, aprovado. Nele foram

colocados os vários processos e artefatos culturais que estavam sendo revistos,
para que todos pudessem acompanhar e criticar. Foi criada uma prática periódica
de avaliação entre áreas clientes e fornecedoras internas, além de um processo de
avaliação dos profissionais.
A redação fazia uma pesquisa diária com cerca de duzentos leitores de todas
as classes e áreas geográficas, entre sete e nove horas da manhã, para conhecer a
reação do público à edição daquele dia. Seu resultado estava na mesa dos editores
por volta da hora do almoço, em tempo de se direcionar a pauta dos assuntos da
edição em andamento para o interesse demonstrado pelo usuário do produto. Essa
pesquisa passou a servir de paradigma para outros grandes jornais brasileiros.
97
Palestras com pessoal interno e externo começaram a atualizar editores,

gerentes e empregados em técnicas de gestão mais avançadas. A comunicação
interna melhorou (quem entende muito de comunicação externa não faz
necessariamente boa comunicação interna) com alguns artefatos culturais,
que incluíam uma reunião mensal chamada “A quem interessar possa” - com
pauta divulgada com antecedência e frequência livre - para discutir assuntos de
interesse das pessoas.
O jornal foi remoçado com novo visual gráfico, jornalistas e colunistas

foram contratados, a impressão melhorou sensivelmente, a distribuição encurtou
o prazo de entrega dos jornais para assinantes e bancas distantes, a área comercial
criou um callCenter exemplar para não deixar clientes e leitores sem atendimento
rápido e as áreas de apoio passaram a entender melhor as áreas-fim e a atendê-las
mais prontamente.
Depois de três anos, o jornal passou a dar lucro, sua participação de

mercado aumentou ainda mais, sua imagem externa ficou renovada, a redação
ganhou o Prêmio Esso de Reportagem várias vezes e aumentou sua atratividade
para jornalistas do eixo Rio-São Paulo. A empresa pôde então crescer, lançando
um jornal popular no mercado.
O vice-presidente executivo ascendeu para uma posição exclusivamente

estratégica e o diretor de marketing foi promovido a diretor geral, dando
continuidade ao projeto bem-sucedido.
FONTE: Savioli (2002, p. 292-295)
98
RESUMO DO TÓPICO 2
• O Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia ou programa de ação

voltado para gerenciar o processo de mudança organizacional.
• O DO foi um movimento que serviu para aplicar as ciências do comportamento

na administração.
• O DO tem grande ênfase nas pessoas e as considera como uma parte importante
das organizações.
• Existem três principais aspectos que levaram ao surgimento do DO: as

mudanças no ambiente externo das organizações, no ambiente interno e no
comportamento dos indivíduos.
• As empresas devem ser avaliadas e compreendidas através de três aspectos,

conjuntamente: estrutura, tecnologia e comportamento.
• O processo de DO é um processo de mudança complexo e de longo prazo.
• Para que não haja falhas na implantação do processo de DO, é preciso seguir as
etapas de implantação.
• As técnicas de DO utilizadas são: treinamento da sensitividade, análise

transacional, desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos,
reunião de confrontação, retroação de dados.
• O DO veio para valorizar o capital humano e a partir daí contribuir para o

desenvolvimento e melhores resultados da organização como um todo.
• Os objetivos do DO estão relacionados com ações que promovem o bem-estar,

comprometimento e motivação dos colaboradores.
99
AUTOATIVIDADE
1 Para que o desenvolvimento organizacional ocorra, é necessário que as

empresas sejam avaliadas, conjuntamente, por três aspectos que são a base
do desenvolvimento organizacional. Quais aspectos são esses? Explique
brevemente cada um.
2 Quais métodos você considera mais eficientes para lidar com a resistência a
mudanças dentro de uma organização?
3 Sobre as etapas do processo de desenvolvimento organizacional, associe os

itens a seguir:
(1) Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

(2) Diagnóstico inicial.
(3) Coleta de dados.
(4) Retroação de dados e confrontação.
(5) Planejamento de ação e solução de problemas.
(6) Desenvolvimento de equipes.
(7) Desenvolvimento intergrupal.
(8) Avaliação e acompanhamento.
( ) Etapa na qual o consultor busca compreender o ambiente interno da

empresa através de informações sobre o clima e cultura da empresa.
( ) Etapa na qual acontecem encontros de confrontação entre equipes com o
objetivo de melhorar o relacionamento interpessoal e intergrupal.
( ) Etapa na qual grupos fazem recomendações de ajustes para resolver os
problemas organizacionais.
( ) Etapa na qual são criados grupos de trabalho com o objetivo de rever as
informações coletadas e mediar eventuais desentendimentos.
( ) Etapa na qual é selecionado o consultor que irá conduzir o processo de DO.
( ) Etapa na qual é realizado o monitoramento de todo o processo e podem ser
identificados locais para implantação de programas adicionais.
( ) Etapa na qual são levantadas informações junto a pessoas-chave na empresa
com o intuito de diagnosticar problemas.
( ) Etapa na qual o consultor estimula a comunicação aberta e relações de
confiança entre superiores e seus subordinados.
4 Existem diversas técnicas de DO que podem ser aplicadas ao decidir

pela implantação de um processo de DO. Essas técnicas são aplicadas,
comumente, em uma ordem, pois partem do princípio de inicialmente mudar
o comportamento e a sensibilidade intrapessoal até chegar a um nível de
intervenção intraorganizacional. Para cada técnica de DO, associe o seu nível
de intervenção:
100
Níveis de intervenção:
(1) Intrapessoal.
(2) Interpessoal.
(3) Intragrupal.
(4) Intergrupal.
(5) Intraorganizacional.
Técnicas de DO:
( ) Desenvolvimento de equipes.
( ) Análise transacional.
( ) Retroação de dados.
( ) Consultoria de procedimentos.
( ) Treinamento da sensitividade.
( ) Reunião de confrontação.
Assista ao vídeo de Assista ao vídeo de

resolução da questão 1 resolução da questão 2
101
102
UNIDADE 2 TÓPICO 3
NOVOS RUMOS DO TREINAMENTO E

1 INTRODUÇÃO
O ambiente que rodeia as organizações não parou no tempo. As
transformações continuam e são cada vez mais rápidas. As organizações que
querem se manter competitivas, devem encontrar maneiras de se adaptar a essas
mudanças e pessoas motivadas são peças-chave quando se fala em manter a
competitividade. Portanto, os recursos humanos são o grande diferencial para
que as empresas consigam sobreviver em meio a essas mudanças, por isso o setor
de RH e seus subsistemas precisam, continuamente, se desenvolver e se integrar
com o ambiente.
Estamos chegando ao final da nossa unidade de estudos e, sabendo

que o processo de T&D, como subsistema de RH, e primordial no processo
de motivação das pessoas, deve continuar em constante desenvolvimento.
Trouxemos neste tópico alguns temas relevantes nos dias atuais. Abordaremos
sobre a consultoria interna na gestão de pessoas, sobre as tendências no processo
de treinamento e desenvolvimento e trouxemos, na leitura complementar, um
artigo que trata da importância da inovação e do intraempreendedorismo no
ambiente organizacional.
2 A CONSULTORIA INTERNA NA GESTÃO DE PESSOAS

Com a crescente importância das pessoas dentro das organizações, o
setor de recursos humanos teve que modificar sua forma de atuação ao longo
dos anos e passou a ser estratégico na contribuição para com os resultados
organizacionais. Diante disso, o papel da Gestão de Pessoas vem se consolidando,
e os profissionais de RH passaram a ter um papel ampliado, atuando como
consultores internos. Os profissionais de RH precisam, cada vez mais, estar
próximos aos colaboradores, ter visão ampla e sistêmica da organização, ter
conhecimento especializado sobre o negócio, pois passam a fazer parte da
estratégia da empresa. No Quadro 4, conseguimos visualizar a maneira que a
área de RH evoluiu nos últimos anos, chegando ao que estamos comentando
aqui neste material sobre consultoria interna.
103
QUADRO 4 – EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RH
Administração de Administração de Consultoria Interna de

Modelo / Ação
Pessoal Recursos Humanos Recursos Humanos
Valorização das
Concepção sobre as Policiamento, Valorização das
competências e do
pessoas mandatário. experiências.
capital intelectual.
Controle jurídico, Orientação para a
Atuação mediante
Ação de RH administrativo e obtenção de resultados
especialidades.
legal. estratégicos da empresa.
Explícitas, formalizadas
Implícitas, algumas e diretamente
Políticas de RH Inexistentes.
vezes formalizadas. relacionadas aos
resultados estratégicos.
Baseados na
Relacionados com Sofisticados, articulados
utilização de
exigências legais e com a obtenção dos
Sistemas várias técnicas de
ao pagamento de resultados estratégicos
Administração de
salários. da empresa.
RH.
Subordinado ao
Subordinado a
Subordinado a uma principal executivo
Status uma média ou alta
gerência média. ou parte integrante de
gerência.
grupo dirigente.
FONTE: Orlickas (1999 apud GIRARDI; LAPOLLI; TOSTA, 2009, p. 155)
Sob a ótica apresentada fica claro que o papel desses profissionais foi
altamente valorizado, tornando-se essencial para as organizações que desejam
se destacar no mercado. O profissional se tornou polivalente, trazendo mais
resultados para a organização, além de valorizar o trabalho e aumentar a motivação
dos indivíduos que nela trabalham. Essas mudanças na gestão de pessoas, que
envolvem a criação e uso da consultoria interna, porém, são muito recentes.
A consultoria interna foi criada a partir da década de 1950, na Europa e

Estados Unidos. Na década de 1980 se tornou a modalidade de consultoria que
estava em maior crescimento e acabou se consolidando dez anos mais tarde, na
década de 90, devido às grandes mudanças culturais, estruturais e práticas dentro
das organizações. No Brasil, seu desenvolvimento ocorreu a partir da década de
1960 devido a distintos fatores (GIRARDI; LAPOLLI; TOSTA, 2009). Entre eles,
Oliveira (1999 apud GIRARDI; LAPOLLI; TOSTA, 2009, p. 154) cita a
expansão do parque empresarial, necessidade de atualização das

técnicas de gestão organizacional, evolução tecnológica, orientação
das organizações para o futuro, busca pela melhoria no conhecimento
das pessoas e um questionamento progressivo da relação organização-
cliente, visando um processo de melhoria contínua e sustentada.
104
TÓPICO 3 | NOVOS RUMOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - T&D
Desses anos para cá, a consultoria interna passou a ter papel cada vez
mais importante e estratégico dentro das organizações, pois tornou-se um serviço
que se baseia "na prestação de um conselho, num método de diagnosticar um
problema ou oportunidade para pensar e agir num modelo de ajuda para delinear
alternativas e apoiar decisões" (ROSA, 2002, p. 186). Portanto, seu principal papel
é ser um agente de mudanças (ROSA, 2002).
O papel do consultor é o de fazer um diagnóstico da organização e

a partir daí prover informações para as equipes, fazendo-as refletir sobre as
situações internas e criando um clima de conscientização, tornando mais fácil
a implantação de mudanças organizacionais do quadro de funcionários e
está presente diariamente na empresa. Dessa forma, têm-se benefícios por ele
possuir maior acesso às pessoas, maior conhecimento dos aspectos informais da
empresa, participar efetivamente da avaliação e do controle do processo inerente
ao trabalho efetuado e, de certa forma, possui poder informal. (OLIVEIRA, 2007).
Para esse consultor, fica mais fácil ter uma visão sistêmica de todo o processo
e atuar na mudança da cultura organizacional, dos aspectos estruturais da empresa
e de organização do trabalho, nas mudanças tecnológicas e comportamentais. A
consultoria passou a assumir um papel primordial dentro das organizações,
como prática de cunho intelectual, de auxílio à gestão e agilidade nos processos
(MANCIA, 1997 apud GIRARDI; LAPOLLI; TOSTA, 2009).
Outras são ainda as vantagens da consultoria interna na gestão de pessoas

para as organizações. Esses benefícios gerados por essa mudança de gestão,
conduzidas por um indivíduo que já faz parte do grupo e que possui maior acesso
às informações, normalmente acontecem a médio ou longo prazo. Vejamos o que
Bispo (2015) elenca sobre as vantagens:
1. A consultoria interna auxilia no processo de aprimoramento do setor de RH,

que nos dias atuais deve estar atento aos processos de inovação e ser um
parceiro estratégico do negócio;
2. A consultoria interna tem vencido os processos burocráticos dentro das
organizações, dando agilidade nas respostas aos colaboradores e estando mais
próximo aos departamentos;
3. Melhoria em diversos processos devido à visão holística da empresa e
observação da real necessidade dos empregados, o que também faz os
investimentos acontecerem nos locais corretos;
4. Avaliação de resultados dos processos estratégicos num menor espaço de
tempo;
5. Visão mais ampla dos subsistemas de RH, que passam a ser mais expressivos
e a contar com pessoas preparadas para lidar com situações adversas;
6. Com a proximidade dos consultores aos colaboradores acontece a melhoria
do clima organizacional, pois há a identificação de problemas que possam
comprometer a satisfação e o desempenho de indivíduos e de equipes;
105
7. O consultor torna-se um porta-voz das lideranças e dos colaboradores,

fortalecendo assim a relação entre empresa e colaboradores;
8. Transparência na gestão, pois o consultor, além de buscar informações com os
colaboradores também tira dúvidas deles em relação às atividades do dia a dia
e da empresa;
9. Diminuição da resistência a mudanças e inovação, pois o consultor já conhece
os recursos internos e estratégias que ajudarão a quebrar paradigmas e vencer
barreiras, tornando mais fácil alcançar o público interno;
10. Diferencial competitivo, pois o investimento em consultoria interna traz
resultados que melhoram a imagem da organização junto ao público interno,
reduzindo a rotatividade de pessoal e atraindo mais talentos para a empresa.
Porém, para que estes resultados sejam efetivamente alcançados, a relação

do consultor com a organização deve ser muito próxima, sólida, planejada, pautada
na confiança, troca de informações e abertura a mudanças (GIRARDI; LAPOLLI;
TOSTA, 2009). Exige ainda uma estrutura de RH multifuncional e o consultor
deve ser visto como um agente facilitador e de "desenvolvimento organizacional,
capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem uma
mudança planejada, visando uma melhor adequação ao mercado, à tecnologia e
ao ritmo dinâmico de mudanças no ambiente organizacional global" (GIRARDI;
LAPOLLI; TOSTA, 2009, p. 158).
Para Leite et al. (2005, apud GIRARDI; LAPOLLI; TOSTA, 2009), os

consultores internos devem sempre respeitar a realidade e a dinâmica da
organização na qual estão atuando, realizando mudanças de maneira gradual e
permitindo que esta aumente sua visão, aprofunde seu conhecimento e se adapte
ao ambiente e ao novo. As mudanças devem ser feitas de forma planejada, após
um diagnóstico detalhado, através de ferramentas e processos selecionados
conjuntamente, além de realizar o controle contínuo sobre as ações.
Para que a consultoria aconteça dessa maneira, é necessário, claro, que

o consultor interno tenha algumas características essenciais. Para entendermos
quais são essas características, trouxemos o conjunto de ideias de Girardi, Lapolli
e Tosta (2009) e adiante, as competências apresentadas pela consultora de RH,
Elizenda Orlickas (2015).
Vamos iniciar pelo conjunto de características apresentadas por Girardi,

Lapolli e Tosta (2009, p. 159-160):
Na visão de Block (2001), o Consultor Interno de RH precisa ter

Habilidade Técnica, a qual envolve especialização em determinada
área, Habilidade Interpessoal, tratando da comunicação e
relacionamento, e Habilidade de Consultoria, situada na competência,
no cumprimento e na execução de todas as fases do projeto de
Consultoria.
106
Vergara e Branco (1995) apontam um perfil que envolva competências

gerenciais para gerir a competitividade, a complexidade, a incerteza, a
adaptabilidade e o aprendizado. Milkovich, Boudreau (2000) e Ulrich
(2000) ressaltam que, como parceiro de negócio e agente de mudanças,
o Consultor deve conhecer profundamente o negócio da empresa, em
termos financeiros, estratégicos, tecnológicos e organizacionais, além
das práticas específicas de RH, tornar-se especialista administrativo,
defensor dos colaboradores e desenvolver a liderança, a comunicação,
os sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva.
Na perspectiva de Gil (2001), a atuação do gestor de pessoas é
estratégica, consultiva, preventiva e de parceria. Focado nas soluções
e no cliente, busca a renovação cultural e tecnológica, por meio do
planejamento de longo prazo, benchmarking, gestão de talentos,
liberdade das pessoas, qualidade de vida no trabalho, manutenção da
ética e responsabilidade social, como um agente de mudanças.
Em uma síntese, o perfil do Consultor Interno de RH, de acordo
com diversos autores, é pautado pela visão de administração e de
mercado, visão generalista ou especialista conforme o foco e o nível
de intervenção, pelo pensamento estratégico, por habilidades de
negociador, líder e educador, ênfase nas pessoas, racionalidade
e isenção, disciplina, criatividade, perseverança, habilidade para
assumir riscos e enfrentar resistências, comprometimento com os
resultados e comportamento ético.
Em seu site, no qual divulga seus serviços de consultoria interna de

RH, a consultora de RH Elizenda Orlickas (2015) afirma que o consultor
interno que está apto a dar respostas às exigências que lhe serão feitas dentro
da organização na qual prestará o serviço de consultoria interna, deverá
apresentar as seguintes competências:
• Ser um agente de mudança: Ele assume a responsabilidade de assessorar o

cliente interno nesse processo, não tendo, contudo, o controle sobre a decisão
propriamente dita;
• Estar comprometido com os resultados: Deve repassar claramente o seu

comprometimento com o resultado do trabalho;
• Estar inteirado: Deve estar a par das mudanças da situação interna e externa
à organização à qual presta os seus serviços;
• Racionalidade e isenção: Deve mostrar neutralidade e não se envolver em

demasia com eventuais problemas que surjam;
• Boa cultura geral: Quem apresenta valores culturais consolidados leva a

pressupor maior consistência em tudo o que faz;
• Conhecer a sua área de atuação: A atualização constante, leituras e trocas de

informação com outras empresas devem fazer parte da rotina do consultor;
107
• Agregar valor: Ao fazê-lo, o consultor interno estará a diferenciar-se dos

restantes e a conquistar a credibilidade de todos;
• Facilidade de diálogo e de relacionamento: A empatia e reconhecimento

ao direito do outro expor as suas opiniões abrem portas e permitem a
assertividade;
• Estabelecer uma relação de confiança: O consultor deve ser uma pessoa

com quem se pode partilhar informações e dúvidas. A relação deve ser
transparente;
• Ser negociador: Deve ser um negociador por excelência, pois estará a

negociar quase o tempo inteiro. Trata-se de um processo de procura de
aceitação de ideias, propósitos e interesses pelos resultados;
• Colocar ênfase nas pessoas: É essencial acreditar que o grande foco é o ser
humano e também assegurar a participação intensa das pessoas no processo,
acreditando no valor das suas contribuições e abrindo espaço para o seu
desenvolvimento profissional e pessoal;
• Ter um comportamento ético: O consultor tem acesso a informações

confidenciais e dados sensíveis, necessitando, portanto, de um
comportamento ético impecável;
• Ser inovador: O consultor, enquanto antecipador de tendências, deve ter

abertura para aceitar novas ideias e incentivar o processo de criação. Inovar
mais rapidamente que os concorrentes (internos ou externos), oferecendo
ideias únicas e com padrões diferenciados, deve ser a sua preocupação;
• Disposição para assumir riscos: Deve saber gerir o possível fracasso de um

projeto, encarar os erros como fonte de aprendizagem e aprender a lidar com a
frustração;
• Maturidade e equilíbrio: À medida que o consultor interno adquire

maturidade, a sua contribuição deve, gradualmente, conquistar maior
espaço. Só a convivência com a incerteza e com os riscos terá com que
aprimore o exercício do seu trabalho;
• Ter pensamento estratégico: Raciocínio e lógica estratégicos são a base para

o pensamento estratégico. Este tipo de raciocínio pressupõe o sexto sentido
por parte do consultor e isso só se conquista com o tempo, com o treino e
muita perseverança;
• Compartilhar a responsabilidade: deve esclarecer que o projeto é da

responsabilidade do conjunto das pessoas envolvidas;
108
• Perceber e saber lidar com os sentimentos: deve ler nas entrelinhas, isto é,
ser capaz de observar os sentimentos e as reações das pessoas envolvidas;
• Propor ações que vão à raiz do problema: deve fazer uma leitura que vá
além do que é manifesto. Assim, estará a propiciar capacidade de análise ao
cliente interno, fazendo com que ele pense da mesma forma em problemas
semelhantes no futuro;
• Saber lidar com as resistências: Deve tentar minimizar as reações defensivas,

as rejeições e os receios.
FONTE: ELIZENDA ORLICKAS. Disponível em: <http://consultoriainternaderh.com/site/index.
php/consultoria-interna-de-rh/>. Acesso em: 2 out. 2015.
Trabalhar com uma consultoria interna de pessoas, com um profissional

preparado, qualificado, com as características anteriormente apresentadas, é
estar evoluindo junto com as mudanças do ambiente e tratando as pessoas que
trabalham na organização como capital intelectual, ou seja, valorizando-as como
realmente deve ser. Dessa forma, as empresas só têm a ganhar, pois a valorização
das pessoas faz com que fiquem mais confiantes de seu trabalho, mais motivadas,
produzam mais e com melhor qualidade e, consequentemente, a empresa ganha
grande vantagem competitiva, estando à frente das demais que ainda não
implantaram a consultoria interna.
3 TENDÊNCIAS NO PROCESSO DE TREINAMENTO E

Este último conteúdo dessa unidade de estudos é baseado na pesquisa
de 2014, realizada pela ABTD (Associação Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento), organizada pela MOT, empresa reconhecida no cenário
internacional em soluções em treinamento, desenvolvimento e gestão de pessoasv
e publicada pela Revista T&D Inteligência Corporativa.
UNI
Conheça um pouco mais sobre essas organizações que podem agregar

conhecimento na área de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Acesse os sites.
ABTD: www.abtd.com.br
MOT: www.mot-td.com
T&D Inteligência Corporativa: www.rtd.com.br
109
Esta pesquisa, aplicada em 2014 com a participação de 193 organizações

de diversos segmentos e intitulada "O Retrato do Treinamento no Brasil" buscou
descobrir como está o cenário do T&D em nosso país, de que maneira as empresas
estão fazendo os investimentos nessa área e, quais as principais tendências do
T&D (MOT; ABTD; REVISTA T&D, 2014).
De acordo com os pesquisadores, há diversos fatores que estão levando

as organizações a se preocupar mais com o treinamento e desenvolvimento de
seus colaboradores e também a buscar formas diferenciadas de treinamento e
desenvolvimento. De acordo com a pesquisa realizada pela MOT, ABTD e Revista
T&D (2014), isso é necessário pois:
• as novas demandas do mercado exigem a inovação constante;

• há uma diversidade de colaboradores nas organizações que é necessário reter;
• há diversas gerações no ambiente de trabalho o que desafia as soluções em
T&D;
• todos estão cada vez mais ávidos por tecnologia;
• o conhecimento se multiplica muito rapidamente;
• a globalização.
O T&D está em destaque nas organizações brasileiras. Está previsto

um crescimento médio de 9% nos investimentos em T&D, o que é superior ao
crescimento previsto da economia brasileira, ou seja, ao aumento do PIB (Produto
Interno Bruto). (MOT; ABTD; REVISTA T&D, 2014).
Mas, indo de encontro ao propósito do nosso conteúdo, vamos apresentar

agora as sete tendências identificadas por esta pesquisa, que servem de norte para
as organizações traçarem o seu planejamento e implementarem suas estratégias de
T&D, e dessa forma continuarem competitivas no atual mercado. As sete tendências
apresentadas após a pesquisa pela MOT, ABTD e Revista T&D (2014) são:
1. Gestão do conhecimento como base da vantagem competitiva

No complexo e competitivo mercado no qual as organizações estão
precisando atuar, a gestão do conhecimento será o pilar da vantagem competitiva.
Os pesquisadores afirmam que
O foco dos investimentos em T&D está se deslocando da sustentação

para a significação, da contribuição em horas trabalhadas para a
contribuição com ideias, da posição política para o desempenho
com maior valor agregado, do trabalho para o talento. O que muda
nos próximos anos não é a importância do conhecimento, mas a
democratização do mesmo! (MOT; ABTD; Revista T&D, 2014, p. 6).
Portanto, investir com sabedoria no T&D dos recursos humanos, treinando

corretamente e alocando as pessoas certas, nos locais certos, será a chave de
sucesso nos próximos anos.
110
2. Mais tecnologias, mídias sociais e conexões

O emprego de recursos tecnológicos que facilitam a comunicação entre as
pessoas e fazem a informação e conhecimento fluir mais rapidamente, devem ser
adotadas pelas empresas que desejam continuar competitivas. Novas gerações estão
no mercado de trabalho e aprendem de maneiras diferentes, sendo a tecnologia o
mais novo aliado das organizações no processo de T&D, tornando-o mais criativo,
interativo, dinâmico e estratégico. Os mais novos aliados das organizações nos
processos de T&D são as mídias sociais, em tecnologias como os smartphones e
tablets e em recursos como o mobile learning, informal learning e gamefication.
3. Retomada dos investimentos em T&D como ação estratégica

Para que as empresas brasileiras sejam competitivas e desenvolvam talentos
que se destaquem, é imprescindível que os investimentos em T&D sejam colocados
como uma ação estratégica da empresa. Em nosso país há desemprego, porém,
há vagas disponíveis devido não haver pessoas qualificadas suficientemente para
ocupá-las. Por isso a necessidade das empresas investirem mais no treinamento e
desenvolvimento, sendo uma das soluções as universidades corporativas.
4. T&D como parte da estratégia de engajamento e retenção de talentos

A motivação dos colaboradores é essencial para reter talentos na
organização, e métodos tradicionais, como boa remuneração, plano de carreira
e outros não são mais suficientes quando a empresa não oferece um ambiente de
aprendizagem e desenvolvimento contínuo. As pessoas querem evoluir, aprender
coisas novas de formas novas. Aqui novamente entra o fator tecnológico e a
inovação, que faz o aprendizado se tornar mais atrativo. No plano de treinamento
e desenvolvimento dos funcionários, este pode acontecer grande parte no local
de trabalho e parte dele fora do ambiente de trabalho. Pode incluir programas de
capacitação e formação continuada, MBAs e pós-graduações.
5. Desenvolver líderes continua muito relevante

O desenvolvimento de lideranças continua em alta e é fundamental
para o trabalho em equipes dentro da organização. Porém, o treinamento
dessas lideranças, não necessariamente, precisa ser feito de forma presencial.
O treinamento desses líderes pode ser feito também de formas diferenciadas,
com o uso mais intenso de tecnologias como atividades em mídias sociais, com o
uso de chats e vídeos. Além disso, a pesquisa enfatiza que um dos aspectos mais
relevante que deve ser priorizado são as técnicas de comunicação e feedback.
6. Investir e mensurar o impacto no dia a dia

Mesmo em época de crise econômica, não é saudável as empresas cortarem
investimentos em T&D pois esta decisão pode atrasar a retomada do crescimento
quando a economia voltar a crescer. A ideia é, ao invés de ter um indicador de
treinamento anual na organização, apresentar um indicador de curto prazo,
através do qual é possível medir mais imediatamente os resultados obtidos através
de programas de T&D realizados na organização. Pode-se buscar um indicador
que relaciona o T&D com o custo mensal da folha de pagamento, com o lucro ou
faturamento mensal, deixando mais mensurável o impacto desses programas.
111
7. Utilização estratégica de fornecedores externos de T&D

Percebe-se um mercado emergente de fornecedores de soluções
em treinamento no Brasil. E, na pesquisa realizada, constatou-se que estes
fornecedores, em grande parte, estão fazendo uso de variadas tecnologias e
estratégias, apresentam diferentes soluções e modelos de treinamento e contam
com consultores altamente qualificados. Aqui compete às empresas decidirem
se cabe manter uma estrutura interna de profissionais especialistas para os
programas de T&D ou se vale investir em fornecedores terceirizados. Tudo
depende de alguns fatores como o tamanho da empresa, do valor que pretende
investir e da estratégia que pretende utilizar. A sugestão que cabe colocar é usar
de maneira combinada a equipe interna e por vezes uma equipe terceirizada.
Para finalizar, cabe ainda salientar alguns dados obtidos nessa pesquisa
e que são muito interessantes para uma análise sobre o cenário, o treinamento e
o desenvolvimento em nosso país. Através do questionário aplicado com as 193
empresas, mais os seguintes dados foram coletados pela MOT, ABTD e Revista
T&D (2014, p.11), são:
• Média de crescimento do orçamento de T&D em relação ao ano anterior:

9%;
• 55% das organizações possuem um executivo-sênior dedicado às estratégias

de treinamento, gestão do conhecimento ou de capital humano, sendo que
este se reporta diretamente ao CEO da organização em 25% dos casos;
• 11% das empresas possuem Universidade Corporativa (para empresas com

mais de 50 mil funcionários, 23% delas possuem Universidade Corporativa);
• Na comparação do número total de funcionários da organização com

o número de profissionais que atuam em T&D, a relação média é de 431
profissionais para cada profissional de T&D;
• A relação média entre o investimento em T&D e o faturamento da

organização é de 0,83%;
• Gastos de treinamento em relação à folha de pagamento (incluindo encargos

sociais) representam 3,6%;
• O valor médio mensal de remuneração dos funcionários que receberam

treinamento é de R$ 5.524,00 (valor sem encargos sociais), equivalentes a
US$ 2.500,00;
• O valor médio investido anualmente por treinando é de R$ 4.781,00,

equivalentes a US$ 2.175,00;
112
• A relação entre o investimento anual por treinando e sua remuneração

média mensal é de 86,5%;
• Para 33% das organizações, todos os funcionários participam em pelo menos

um programa de treinamento;
• No Brasil, a média de horas anuais de treinamento é de 45 horas por ano;
• No Brasil, em média, 87% dos colaboradores das organizações pesquisadas

participaram de programas formais de T&D;
• Na média 7% dos recursos anuais orçados para T&D são utilizados para
administração e 93% dos recursos são utilizados em programas de T&D;
• 84% das organizações contratam fornecedores externos;
• Cresceu em 130% o investimento em T&D feito pelas próprias empresas de

consultoria em seus profissionais;
• O uso da tecnologia móvel (mobile learning) é utilizado em programas de

desenvolvimento para 27% das empresas pesquisadas;
• 21% do investimento anual em T&D estão diretamente relacionados à

utilização de algum recurso tecnológico (treinamento à distância assíncrono
ou por videoconferência e e-learning);
• Para cada 5 empresas, o tema “desenvolvimento de lideranças” será

prioritário em 4 delas;
• O treinamento para os níveis de gerência e supervisão são adotados por

aproximadamente 87% dos pesquisados;
• Para cada 5 programas voltados para desenvolver o modelo de liderança, 4

(80%) são realizados em eventos presenciais;
• Valor médio cobrado por palestra é de R$ 6.213,00;
• 59% das empresas entrevistadas utilizam exclusivamente a avaliação de

reação como critério de impacto do treinamento;
• 11% das empresas utilizam três métodos de avaliação de treinamento

(reação, aprendizagem e aplicabilidade do conteúdo do treinamento),
enquanto que 9% determinam a relação entre investimento e resultado
gerado pelo programa de treinamento.
FONTE: MOT, ABTD e Revista T&D (2014, p.11)
113
UNI
Leia a pesquisa completa “O Retrato do Treinamento no Brasil” acessando o

seguinte link: <http://portal.abtd.com.br/Conteudo/Material/Arquivo/PesquisaABTD20132014.
pdf?utm_source=pesquisa&utm_medium=email&utm_campaign=pesquisa&utm_
term=retornorespostapesquisa&utm_content=linkpesquisadownload>.
Para finalizar nossa unidade de estudos, vamos tratar de um tema

complementar ao desenvolvimento organizacional e de grande importância nos
dias atuais. Trata-se sobre a relação do intraempreendedorismo e da inovação
com o DO. Vamos verificar neste artigo, como o fomento à inovação e ao
empreendedorismo corporativo pode favorecer o DO. Boa leitura!
TRANSFORMANDO O AMBIENTE ORGANIZACIONAL COM A

INOVAÇÃO E O INTRAEMPREENDEDORISMO
Haroldo de Oliveira Costa

Analista de Sistemas com Especialização em Gestão e Tecnologia da
Informação e MBA em Gestão de Negócios pelo Ietec. Gerente de Tecnologia da
Informação da Mineração Lapa Vermelha Ltda., Fazenda Lapa Vermelha.
RESUMO
Este artigo procura demonstrar a importância da Inovação e do

Intraempreendedorismo para as organizações modernas que operam no ambiente
da economia globalizada e de concorrência assídua. Por meio de pesquisa
bibliográfica e estudos de outros artigos levantaram-se aspectos importantes
da inovação e do intraempreendedorismo como fatores de transformação nas
organizações, destacando os processos de implantação e desenvolvimento destes
dois pilares de desenvolvimento. A inovação é o resultado da criatividade e o
processo de inovação se constitui da ideia, a sua implementação e o resultado
esperado. O Intraempreendedorismo é o desenvolvimento de atividades
empreendedoras no âmbito interno das organizações.
Palavras-chave: Ambiente Organizacional. Inovação e IntraEmpreendedorismo.
Inovação e Intraempreendedorismo
114
As organizações modernas estão atuando fortemente na área da Inovação

e do Intraempreendedorismo como fatores de diferencial competitivo para suas
atividades, já que em uma economia globalizada a concorrência e a dificuldade
de alcançar novos mercados são pontos críticos para o crescimento do negócio.
Mercados que há alguns anos atrás eram restritos para poucas empresas hoje
sofrem a pressão de novos concorrentes.
A expressão inovação está cada vez mais presente nos estudos da área de
administração e aliado a ela a atividade empreendedora, que antes estava focada
na criação de novos negócios e agora se volta para o interior das empresas, como
um novo perfil das atividades e funções intrínsecas dos colaboradores.
A inovação pode ser percebida de várias formas nas organizações: novos

produtos, remodelagem de produtos já existentes, novos processos internos,
novas formas de atendimento a clientes etc.
“A constante invenção de soluções pode ser percebida não somente como

obra do homem, mas também como fórmula da natureza. O estudo da história
mostra que de maneira geral, estar em transformação é uma das poucas coisas
constantes nos sistemas. Percebe-se que sistemas que nunca se reinventam,
transformam e adaptam tendem ao desaparecimento no curso do tempo”, Carlos
Amorim Lavieri, 2005, USP.
O intraempreendedorismo é o trabalho do empreendedor dentro

das corporações, o que torna as pessoas intraempreendedoras agentes da
inovação, motivando a inovação e a evolução constante das organizações. “O
empreendedorismo é um processo pelo qual se fazem algo novo (criativo) e algo
diferente (inovador) com a finalidade de gerar riqueza para indivíduos e agregar
valor para a sociedade”, Gina Paladino, 2006, FIEP.
A aplicação destes dois pontos de evolução nas organizações passa por

etapas de mudanças da cultura organizacional e do perfil dos colaboradores.
Mudança na cultura organizacional com a adoção de meios para a valorização
da inovação no ambiente da empresa, e mudança do perfil dos colaboradores
com o incentivo e adoção do perfil empreendedor dos mesmos, criando assim
um ambiente inovador e empreendedor. Para Schumpeter, produzir a Inovação
e principalmente liderar (garantir) a implementação destas inovações nos
processos produtivos era o papel exercido por aqueles que ele chamou então de
empreendedores (SHUMPETER, 1982).
Estas mudanças serão os novos pilares para as organizações inovadoras

e atualizadas.
“A empresa que se recusa a ser criativa, não aprimorando os seus produtos

e sua estrutura, ou não estando atenta a novas descobertas desenvolvidas em
outras partes do mundo, está fadada a ser superada rapidamente.” Roberto
Duailibi, 1990.
115
Criação do ambiente Inovador com o Intraempreendedorismo
Como transformar o ambiente das organizações para uma cultura

empreendedora e inovadora? Esta é a grande questão a ser avaliada pelos gestores
das organizações modernas.
A primeira consideração que devemos fazer é com relação às

características dos colaboradores da organização, que devem estar voltadas para
o empreendedorismo e assim seja praticado o intraempreendedorismo e por
consequência as ideias surjam na organização. Para a elevação desta característica
devemos desenvolvê-la através de cursos e a organização deve abrir espaço
para a criatividade dos indivíduos e das equipes, incentivando o surgimento de
intraempreendedores e empreendedores corporativos. Pinchot percebeu que
o empreendedor descrito por Schumpeter não era apenas aquele indivíduo que
constrói uma empresa, mas também aquele que dentro das estruturas corporativas
existentes age de modo inovador e se responsabiliza por implementar as invenções
necessárias aos mais variados processos. (PINCHOT, 1978).
A gestão da empresa também deve ser considerada como ponto

importante, já que as mudanças na cultura da empresa para uma valorização
do intraempreendedorismo devem vir da alta direção das organizações, que
deve apoiar as mudanças e implementar ações de gestão e compensação das
inovações. A alta direção deve delegar poderes para as mudanças e também
definir limites, pois será instalado um ambiente de liberdade para inovação na
organização. Os gerentes devem assumir uma posição de “patrocinadores” dos
intraempreendedores, dando-lhes apoio e uma direção na organização. Muitas
vezes as organizações perdem oportunidades de melhorar sua competitividade
porque a cultura empresarial, essencialmente avessa a mudanças, estimulava
aquelas pessoas dentro da organização que seriam potenciais empreendedores a
desistir dos projetos ou abandonar as empresas para implementá-las.
Métodos de incentivo aos intraempreendedores e as inovações

também são fatores que facilitam a cultura inovadora nas empresas,
motivando os colaboradores nas inovações e no desenvolvimento do potencial
intraempreendedor. Alguns métodos de incentivos como prêmios, bônus,
aumento de salário, promoção e também o reconhecimento público, são aplicados
nos sistemas de gestão da inovação como incentivo e mantenedores do processo
de inovação nas organizações.
Outros fatores também são importantes e devem ser considerados para a

criação do ambiente inovador e do desenvolvimento do intraempreendedorismo
nas organizações:
• A disciplina para tratar da inovação e dos seus processos, para que não se
desvie dos objetivos de implantação de um sistema de Gestão de Inovação e
intraempreendedorismo nas organizações;
116
• Criar uma cultura do aprendizado e da pesquisa na organização para a evolução

constante e busca de novos conhecimentos e técnicas para as organizações;
• Flexibilidade para mudanças, provocadas pelas inovações e para a implantação

do sistema de gestão da inovação;
• Tolerância aos riscos e erros que podem vir de inovações e ideias

empreendedoras, o risco calculado deve ser estimulado e acompanhado para
evitar problemas que desestimulem novas tentativas de inovação;
• Criação de ambiente diferenciado para equipes que trabalhem com a inovação

e com pesquisa.
O processo de inovação e aplicação do intraempreendedorismo nas

organizações deve ser organizado para que tenha apoio dos colaboradores e sua
participação contínua, assim a cultura inovadora se propaga pela organização
e os colaboradores vão criando um perfil empreendedor. O processo como um
todo deve ser tratado, do surgimento da ideia (tradução), da sua avaliação de
viabilidade, implementar ideias e avaliar resultados, não esquecendo sempre do
reconhecimento dos trabalhos.
Liderança Intraempreendedora
As organizações modernas participam de mercados voláteis e competitivos

onde o aumento das vendas torna-se cada vez mais difícil e existe uma dificuldade
em se obter vantagens sobre os concorrentes, devido a estes fatores a inovação
que advém de uma capacidade intraempreendedora dos colaboradores será o
diferencial para obter lucros e vantagens competitivas.
A liderança das organizações terá um papel decisivo para a mudança da

cultura interna, fomentando a inovação e o perfil empreendedor internamente.
Um líder que propicie a inovação deve valorizar seus subordinados por

suas ideias, permitir uma liberdade para exposição e desenvolvimento de ideias,
serem parceiro no desenvolvimento de inovações, assumirem riscos, compartilhar
conhecimentos e estimular a criação. “Aqui as pessoas são desconfortavelmente
estimuladas a ir além da função específica de seu cargo”, afirma Luiz Ernesto
Gemignani, presidente da Promon.
A liderança empreendedora será o diferencial para a criação de equipes

inovadoras e intraempreendedoras.

117
Empresas Inovadoras
As empresas “Inovadoras” já trabalham com o intraempreendedorismo e

desenvolvem a cultura da inovação nos seus ambientes internos, para isto viram
que não era necessário apenas investir em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e
sim mudar suas culturas. Atualmente nestas empresas existe todo um ambiente
voltado para a inovação, a gerência da empresa, os grupos de pesquisas, grupos
multidisciplinares para estudos, sistema de motivação e premiação de inovações,
sistema de gerência da inovação e do conhecimento.
Exemplos clássicos como a 3M umas das recordistas em registro de

patentes em todo o mundo, onde existem sistemas sofisticados para a inovação, a
Gillete que tem dentro da uma linha de testes dos produtos pelos colaboradores
e que está sempre inovando da frente dos concorrentes, a inovação também vem
por meio de serviços como a GOL que inovou na forma de serviços prestados aos
clientes e também no público alvo de seus serviços.
Temos que salientar aqui que a inovação e o intraempreendedorismo não

estão presentes somente nas grandes corporações, está também em organizações
de pequeno e médio porte, onde o ambiente e a própria origem são propícios a
estas atividades.
Conclusão
Atualmente o perfil empreendedor das pessoas é visto como uma

característica de suma importância, não só para a vida pessoal como também para
o ambiente organizacional nos quais elas estão inseridas. Este perfil é o gerador
de inovações nas organizações modernas, que já enxergaram este diferencial
empreendedor e o potencial das inovações para alavancarem os seus negócios.
Organizações tradicionais com uma administração fechada e não

inovadora estão caminhando para um futuro incerto onde os mercados estarão
em mudanças contínuas e em evolução constante, abertos a novas ideias e
altamente competitivos.
Os gestores serão os responsáveis para a mudança do perfil das

organizações e pela conquista de novos caminhos para um futuro no mercado
globalizado e competitivo, estando sempre abertos a inovação e ao novo perfil de
colaboradores empreendedores.
No futuro as empresas inovadoras com profissionais intraempreendedores

estarão presentes no mercado e com uma força a mais em relação a seus
concorrentes, tornando-as competitivas e preparadas para atuarem nos mercados
em evolução. E além do mais a economia mundial vive um período de valorização
do conhecimento, com a inovação e o intraempreendedorismo tende-se a valorizar
este bem das organizações.
118
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor. 5. ed. São Paulo: Pioneira,

1987.
LAVIERI, Carlos Amorim; MELLO, Álvaro. Estímulos ao processo de inovação,

associados ao intraempreendedorismo. In: SEMEAD, 2005, São Paulo. Anais do
VI SEMEAD, 2005.
Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/8semead/resultado/
trabalhosPDF/399.pdf>. Acesso em: out. 2008.
LEAL, Wilson L.M. Apostila Gestão da Inovação. IETEC: Setembro, 2008.
POLIGNANO, Luiz Castanheira. Apostila Gestão da Inovação. IETEC:

Setembro, 2008.
MARQUES, Davi; RICCI, Fábio; MOLINA, Vera Lúcia Ignácio.

Intraempreendedorismo e sua relação com o desenvolvimento regional.
Disponível em:
<http://www.inicepg.univap.br/INIC_2006/epg/06/EPG00000428_ok.pdf>.
Acesso em: out. 2008.
SBRAGLIA, Roberto (Coordenador). Inovação: como vencer esse desafio

empresarial. São Paulo: Clio Editora, 2006.
PALADINO, Gina. Artigo Empreendedorismo dentro da empresa, 22/09/2006.

Disponível em: <http://www.indicadoresjoinville.com.br/conteudo_1.
asp?idmenu=127&idconteudo=594>. Acesso em: out. 2008.
SCHUMPETER, Joseph Alois. A teoria do desenvolvimento econômico: uma

investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo:
Abril
Cultural, 1982.
PINCHOT, G.; PINCHOT, E. S. Intracorporate Entrepreneurship Fall, 1978.
DUAILIBI, Roberto Jr.; SIMONSEN, Harry. Criatividade e marketing. McGraw-

Hill, 1990.
FONTE: TECHOJE. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_

artigo/576>. Acesso em: 13 out. 2015.
119
RESUMO DO TÓPICO 3
• O papel do consultor é o de fazer um diagnóstico da organização e a partir

daí prover informações para as equipes, fazendo-as refletir sobre as situações
internas e criando um clima de conscientização, tornando mais fácil a
implantação de mudanças organizacionais.
• Algumas das vantagens da consultoria interna são: ter uma visão sistêmica de
todo o processo, está presente diariamente na empresa e tem mais acesso aos
funcionários, menor resistência, entre outros.
• O consultor deve ter algumas características, que incluem: deve ser um agente
de mudanças; deve ter habilidade técnica, interpessoal e de consultoria; deve
ser comprometido com resultados; deve ser bom negociador; entre outras.
• As sete tendências do processo de T&D são:
1. Gestão do conhecimento como base da vantagem competitiva.
2. Mais tecnologias, mídias sociais e conexões.
3. Retomada dos investimentos em T&D como ação estratégica.
4. T&D como parte da estratégia de engajamento e retenção de talentos.
5. Desenvolver líderes continua muito relevante.
6. Investir e mensurar o impacto no dia a dia.
7. Utilização estratégica de fornecedores externos de T&D.
120
AUTOATIVIDADE
1 Vimos que a consultoria interna de pessoas possui diversas vantagens para as

organizações. Cite três vantagens que possui a consultoria interna.
2 O consultor precisa possuir um perfil, com características específicas, para que

o processo de consultoria interna realmente dê certo. Cite cinco características
que um consultor interno de pessoas deve possuir.
3 Sobre as tendências no processo de T&D, sabemos que todas devem ter a

atenção das organizações que desejam continuar competitivas no mercado de
trabalho. Porém, na sua opinião, qual a tendência mais relevante? Justifique
sua resposta.
121
122
UNIDADE 3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A partir desta unidade você será capaz de:
• conhecer os conceitos e programas de avaliação de desempenho;
• identificar os métodos de avaliação utilizados pelas organizações;
• conhecer métodos contemporâneos de avaliação de desempenho;
• compreender a importância do feedback para o sucesso do programa de

avaliação de desempenho.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Em cada um deles você encontra-
rá atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – SISTEMAS E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
TÓPICO 2 – MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
TÓPICO 3 – MÉTODOS COMPORTAMENTAIS E MÉTODOS MODERNOS

DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Assista ao vídeo
desta unidade.
123
124
UNIDADE 3
TÓPICO 1
SISTEMAS E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico(a)! Estamos iniciando a terceira unidade da disciplina
Treinamento, Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho. Assim, o foco
aqui será trabalhar as questões relacionadas à avaliação do colaborador no
desempenho de suas funções, apresentando os principais métodos de avaliação
que temos atualmente na literatura de Gestão de Pessoas.
2 ANTECEDENTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A gestão de pessoas é o ponto principal para todos os gestores dos mais
diferentes setores que temos nas organizações. O que estou aqui relatando é que
a gestão de pessoas é direcionada por um setor que normalmente é intitulador
de Recursos Humanos, mas é de responsabilidade de todos na organização. Cada
gestor deve acompanhar desde o recrutamento e seleção de um novo candidato
até seu desenvolvimento, treinamento e avaliação, participando ativamente de
todos os processos, que em outras disciplinas denominamos como subsistemas
de recursos humanos.
Portanto, vamos tratar de um desses subsistemas (aplicação de pessoas)

de modo mais aprofundado, apresentando a você as principais contribuições da
literatura e do mundo corporativo, que é a Avaliação de Desempenho. A figura a
seguir nos ajuda a relembrar os subsistemas de gestão de pessoas.
FIGURA 13 – SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
125
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
126
TÓPICO 1 | SISTEMAS E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma vez que selecionamos as pessoas para determinados cargos,

precisamos de, no mínimo, três coisas: socializar esta pessoa na organização,
treinar essa pessoa para a função e avaliar como está o seu desempenho no
cargo. O sistema de aplicação de pessoas pode ocorrer de modo diferente nas
organizações, tendo algumas empresas um caráter mais tradicional e outras mais
moderno. Chiavenato nos mostra essa relação a partir da figura a seguir:
FIGURA 14 - CONTINUUM DE SITUAÇÕES NOS PROCESSOS DE APLICAÇÃO DE PESSOAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Modelo mecânico Modelo orgânico

Ênfase na eficiência Ênfase na eficácia
Monitoração
Fatores higiênicos Fatores motivacionais
de pessoas
Conservantismo Inovação e criatividade
Permanente e definitivo Provisório e mutável
Nesta figura temos duas situações opostas. No lado esquerdo, um

modelo mecanicista, que prega o emprego do método de trabalho, a eficiência
e a ação, privilegiando os fatores tratados por Herzberg (1997) como higiênicos,
relacionados ao salário, benefícios e supervisão. Já no lado oposto temos um
modelo de aplicação mais orgânico, que preza pela criatividade, motivação e
desenvolvimento das pessoas e da organização, considerando as contingências
associadas ao ambiente interno e externo no qual a organização está inserida.
UNI
Qual é a forma de aplicação de pessoas na empresa em que você trabalha?

Faça a discussão com os seus colegas e pontue o lado positivo e negativo desse processo.
Para se chegar a um sistema de avaliação de desempenho, que trataremos

na próxima seção, é necessário antes relembrar alguns aspectos sobre a descrição
de cargos. Isso porque em outras disciplinas você já tratou deste assunto.
127
DICAS
Para saber mais, pesquise sobre desenho de cargos!
Aqui vamos falar apenas das etapas principais do desenho de cargos,

com o objetivo de relacionar com a avaliação de desempenho. Isso porque, para
avaliarmos algo, precisamos ter referência, deve ser processual e se avaliar o
colaborador no cargo.
Segundo Chiavenato (2009), a palavra cargo significa um conjunto de

tarefas específicas a serem desempenhadas e normalmente se relaciona com outras
pessoas para que o objetivo seja alcançado. E o desenho do cargo é especificação
do conteúdo, da forma de fazer e das relações existentes a fim de que possam ser
satisfeitos os requisitos de tecnologia, organizacionais, pessoais e sociais. Existem
pelo menos três formas de se fazer este desenho, que a figura a seguir ilustra:
FIGURA 15 – ALTERNATIVAS DE DESENHO DE CARGOS
Superior Conteúdo
institui do cargo
Superior e
Conteúdo
Subordinado
do cargo
instituem
Conteúdo Subordinado
do cargo institui
Assim, podemos entender que o desenho pode ser feito somente pelo
superior, somente pelo subordinado ou por ambos. O autor expõe que desenhar
o cargo significa (CHIAVENATO, 2009, p. 23):
1. Estabelecer um conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá

desempenhar (conteúdo do cargo);
2. Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos
de trabalho);
3. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
128
DICAS
Pesquise mais sobre modelo de desenho de cargos, pois temos o modelo

clássico, modelo de relações humanas, modelo contingencial, abordagem motivacional ao
desenho do cargo.
Agora que relembramos sobre o desenho de cargos, vamos falar um pouco

sobre a descrição e análise de cargos. Para termos uma avaliação de desempenho
justa, precisamos ter claro que a organização precisa vencer algumas etapas
antes. Esta que estamos falando é primordial para que tenhamos sucesso em
nossa avaliação.
Após o desenho do cargo, a próxima etapa é fazer a descrição dos cargos

da organização. Caso a empresa já tenha, cabe uma revisão e atualização, pois
este processo deve ser constante, acompanhando as mudanças organizacionais e
do ambiente externo.
Resumidamente, temos que a descrição do cargo deve relatar de modo

impessoal o conteúdo do cargo, ou seja, deve-se enumerar as tarefas ou atribuições
que compõem um determinado cargo, deixando claro a periodicidade, os métodos
utilizados, os objetivos do cargo. E a análise é a identificação do conteúdo do
cargo, ou seja, os requisitos que o cargo impõe a quem o ocupa, destacando os
requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas
pelo cargo (CHIAVENATO, 2009). Abaixo apresento a você um exemplo de
descrição de cargos.
FIGURA 16 – EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
129
A análise do cargo deve conter a seguinte estrutura:
1. Requisitos mentais
a. Instrução essencial
b. Experiência anterior essencial
c. Adaptabilidade do cargo
d. Iniciativa necessária
e. Aptidões necessárias
2. Requisitos físicos
a. Esforço físico
b. Concentração visual
c. Destreza ou habilidade
d. Compleição física
3. Responsabilidades envolvidas
a. Supervisão de pessoal
b. Material, ferramenta ou equipamento
130
c. Dinheiro, títulos ou documentos

d. Contatos internos e externos
e. Informações confidenciais
4. Condições de trabalho
a. Ambiente de trabalho
b. Riscos
FONTE: Disponível em: <http://www.sato.adm.br/rh/adm_de_cargos_sist_av_pontos.htm>.
Para melhor ilustrar a descrição e análise de cargos, apresento a vocês um

exemplo.
QUADRO 5 – EXEMPLO DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Título: Pintor de manutenção

Seção: Industrial
Descrição sumária: Pintar a revólver ou pincel superfícies metálicas e de

maneira que compõem o patrimônio da sociedade.
DESCRIÇÃO DO CARGO
• Preparar superfícies a pintar, raspando-as e lixando-as, removendo

impurezas e a tinta velha; limpar superfícies de madeira com trapos e lixas,
recheando as gretas e os buracos com betume madeira plastificada. Passar
camadas de massa rápida e sintética.
• Preparar as tintas a utilizar, efetuando misturas de outras tintas, diluentes,
secantes e pigmentos em quantidades convenientes até atingir cor e
viscosidade ideais. Introduzir a tinta em recipiente de pulverizador de ar
comprimido, ligando o equipamento à tomada de ar e regulando o jato por
meio de válvulas. Isolar com tiras de papel ou fitas colantes as superfícies que
não devam ser pintadas. Dirigir o revólver sobre as partes a pintar, realizando
movimentos compassados em sentido vertical, horizontal e circular: lixar as
camadas de tinta, após a secagem, como preparação à aplicação da camada
seguinte, até atingir acabamento perfeito. Retocar a pincel os pontos e cantos
inacessíveis.
• Utilizando pincéis, brochas, escovas e trinchas, pintar manualmente paredes
e fachadasde prédios e placas; fazer filetes e emblemas sobre superfícies
pintadas.
• Conservar todo o equipamento utilizado, removendo detritos e desobstruindo
o bico dos revólveres com líquidos diluentes e gaze.
• Eventualmente, trocar vidros quebrados e cortar outros em tamanhos certos.
• Executar outras tarefas correlatas, a critério de seu superior.
131
Equipamentos e materiais utilizados:
• Usar equipamento de pintura a revólver, brochas, politrizes, raspadores,

limas etc.
ANÁLISE E ESPECIFICAÇÕES DO CARGO
Requisitos mentais:
• Instrução: ensino fundamental; cálculos com números inteiros; conhecimento

de materiais e processos de pintura.
• Experiência: de pelo menos um ano. Período necessário à aquisição das
habilidades que o cargo exige e à completa familiarização com seu campo
de atividade.
• Aptidões: Inteligência média; introversão equilibrada; iniciativa; espírito
crítico e criador; consistência e maturidade física; resistência à fadiga física
e, em especial, à fadiga visual; percepção discriminativa e diferenciada
(acurada); destreza manual. reação rápida a estímulos; acuidade visual.
Requisitos físicos:
• Esforço físico: Constante movimentação de braços e pernas; coordenação

de movimentos braçais, verticais, horizontais e circulares; firmeza de pulsos
acarreta cansaço considerável; articulação do joelho e da coluna vertebral
em sequência de operações, como abaixar-se, levantar-se, subir e descer
escadas; trabalho sempre executado em pé.
• Esforço mental/visual: Concentração visual e motora acentuada aos
mínimos detalhes de uma operação; coordenação mental e visual; intervalos
de descanso são verificados.
Responsabilidades:
• Patrimônio: Perdas parciais ou totais no que diz respeito ao material de

pintura empregado e à mão de obra desperdiçada. Danos causados ao
equipamento são pouco prováveis - prejuízos de pequena monta.
Condições de trabalho:
• Ambiente: Condições ligeiramente desagradáveis resultantes da presença

contínua de pó de lixa, vapores de tinta prejudiciais a integridade física do
ocupante, odores, ruído, frio e calor (condições de trabalho externas).
• Riscos: Condições às vezes perigosas, possíveis quedas quando em
trabalho sobre andaimes; torções, escoriações e pequenos cortes sem grande
gravidade.
132
SUPERVISÃO RECEBIDA
• Trabalho variado em essência, de complexidade moderada, condicionado a

supervisão do tipo geral.
• Larga margem de iniciativa a critério do ocupante, respondendo diretamente
pela qualidade do trabalho executado.
• Aspectos inusitados são reportados ao superior.
PADRÕES DE DESEMPENHO
• Qualidade dos trabalhos executados; esmero no acabamento dos serviços.

• Entrega dos serviços em datas oportunas; ritmo de produção desenvolvido.
• Conhecimento do cargo; capacidade de assimilar novos métodos de
trabalho.
• Iniciativa na solução ou no encaminhamento de problemas surgidos.
• Auto-organização; disposição racional das tarefas; emprego eficaz de mão
de obra.
• Zelo sobre o equipamento; cuidados exercidos.
• Hábitos de segurança; cumprimento de regras estabelecidas.
• Espírito de equipe; cooperação geral prestada.
• Cumprimento de horários: assiduidade e aplicação no trabalho.
FONTE: Chiavenato (2009, p. 77-78)
Agora você deve estar se perguntando: como vou fazer esse levantamento?
Temos muitos métodos para isso, como a observação direta, questionário,
entrevistas. Esse levantamento deve, de preferência, ser feito com o subordinado
e seu supervisor, para que seja mais fidedigna possível a informação.
E qual é o melhor método? Não temos essa resposta exata. Depende do

cargo. Mas, na maioria das vezes a combinação dos métodos é mais interessante
e traz, por sua vez, melhores resultados.
DICAS
Pesquise mais sobre os métodos de descrição e análise de cargos!
133
Pois bem, por que tudo isso é importante?
Porque somente podemos avaliar alguém em um determinado cargo se

soubermos o que ele deve desempenhar, como ele deve desempenhar e quais
os principais atributos do cargo. Somente avaliamos o que temos parâmetro e
quando sabemos onde queremos chegar. Este deve ser o princípio da avaliação
de desempenho.
O gestor de pessoas deve sempre se questionar: onde queremos chegar com

a avaliação? Qual o benefício para a empresa e para o funcionário? Quais ferramentas
temos disponíveis para análise e para promover a melhoria do desempenho?
Sem as respostas a esses questionamentos, a avaliação de desempenho é

vaga e não irá cumprir seu papel, que deve ser melhorar o desempenho. Na próxima
seção vamos falar especificamente dos conceitos de avaliação de desempenho.
3 CONCEITO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para que um sistema de avaliação tenha sucesso em uma organização,
é preciso que este esteja vinculado às metas organizacionais, sendo de extrema
importância que os implementadores do processo sejam conscientes e responsáveis
para com as pessoas e justos com os processos. Não se pode avaliar por avaliar. É
preciso que a avaliação traga benefícios tanto individuais como organizacionais.
É preciso coerência e equidade.
A partir das exposições iniciais, temos que a Avaliação de Desempenho

(A.D.) deve ocorrer de modo processual dentro da organização, e podemos
defini-la a partir das considerações de Snell e Bohlander (2013, p. 298) como: “[...]
um processo que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para
um subordinado, projetado para ajudar os funcionários a compreenderem suas
funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho”.

A partir dessa definição, algumas considerações se fazem importantes. A
primeira delas é que a avaliação de desempenho deve ser bem estruturada, clara e
objetiva, o que significa que quem avalia e quem é avaliado deve ter esse processo
claro. Segundo, o objetivo da avaliação de desempenho deve ser o conhecimento
de seu trabalho e possibilidades de melhorias, e não para a punição.
As organizações precisam analisar os mais diferentes tipos de desempenho,

desde o operacional, financeiro e mercado. Constantemente se perguntam: como está
nossa qualidade? Nossos produtos? Nossa rentabilidade? Mas quem faz tudo isso
são pessoas, e então precisamos nos perguntar: como está o desempenho humano?
São elas que dão vida à organização e fazem a dinâmica do dia a dia.
Fazem produtos, relacionam-se com clientes internos e externos. Então, se as
pessoas desempenham bem seu papel, a consequência é que as respostas acima
sejam positivas.
134
4 DELINEAMENTO DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
Estamos preocupados aqui em apresentar para você o desempenho da
pessoa em um determinado cargo. Isso certamente vai ser diferente entre as pessoas
em um mesmo cargo, pois diversos fatores influenciam o desempenho. Esses
fatores são desde questões internas à organização até externas, além das próprias
habilidades de cada pessoa. Neste caso, a figura a seguir ilustra essas influências.
FIGURA 17 – FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO HUMANO
Para o autor, “a avaliação de desempenho busca julgar ou estimular o valor,

as experiências e as qualidades de uma pessoa (CHIAVENATO, p. 113), sendo este
processo dinâmico e que deve envolver o avaliado, seu gestor e seus pares.
NOTA
Falaremos mais desse assunto na avaliação 360.
135
FIGURA 18 – RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Um dos grandes questionamentos desse processo é o que devemos medir.

Assim, a principal preocupação das empresas deve se basear em medir, avaliar e
monitorar o desempenho em relação a três aspectos principais (CHIAVENATO,
2004, p. 222):
• Resultados: sendo os resultados concretos e finais que se pretende alcançar

dentro de um certo período de tempo.
• Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr
em prática.
• Fatores críticos de sucesso: aspectos fundamentais para que a organização seja
bem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
Dentro desse cenário, apontamos os principais objetivos que devem estar

atrelados à avaliação de desempenho. Como já ressaltado anteriormente, o foco
deve estar no desempenho humano, o qual beneficia tanto o indivíduo como a
organização.
Snell e Bohlander (2013) apontam dois objetivos principais. Os objetivos

administrativos, em que os programas de avaliação trazem benefícios de
insumos para todas as áreas, podendo-se tomar decisões pautadas na realidade
da empresa no que se refere à remuneração, promoções, benefícios, além
de alimentar o subsistema de recrutamento e seleção. O segundo se refere ao
objetivo de desempenho, pois a avaliação oferece retorno para os avaliados,
dando a oportunidade de ressaltar ainda mais seus pontos fortes e melhorar os
seus pontos fracos. Nesse sentido, a avaliação dará suporte para o treinamento
e desenvolvimento, que abordamos nas unidades 1 e 2. Deve ser a partir dessa
avaliação que os programas de treinamento devem ser moldados, estando em
consonância com a realidade da empresa e da pessoa no cargo.
136
As empresas constantemente se perguntam: como desenvolver um

programa eficiente de avaliação? Primeiramente, para essa resposta devemos
entender e explicar os papéis dentro do processo de avaliação. Assim, cabe ao
setor de RH supervisionar e coordenar o processo de avaliação. Aos gestores de
departamento a participação deve ser ativa quanto ao estabelecimento dos objetivos
do programa. Os funcionários são responsáveis diretos pelo seu desempenho e
devem ter claro este processo quanto à justiça e precisão da avaliação.
Como relatei antes, só podemos avaliar quando temos padrão e sabemos

com clareza o que queremos avaliar e qual o retorno esperado. Snell e Bohlander
(2013) apontam pelo menos quatro considerações para o estabelecimento de
padrões: relevância estratégica, deficiência de critérios, contaminação de critérios
e confiabilidade. Vejamos cada um deles.
Relevância estratégica: refere-se ao relacionamento dos padrões com os

objetivos estratégicos da organização. Uma empresa de prestação de serviço
estabelece o critério de resolução de problemas em até um dia após o contato com
o cliente. Esse padrão deve fazer parte da avaliação do desempenho, bem como
da avaliação do processo.
Deficiência de critério: deve condizer com todas as responsabilidades

dos funcionários. O que não pode ocorrer é quando o padrão de desempenho
foca apenas um critério e não focaliza o todo. Exemplo: desempenho de um
vendedor quanto à receita de vendas e não considera, por exemplo, a excelência
no atendimento ao cliente.
Contaminação de critérios: quando um fator foge do controle do

funcionário e este está sendo levado em consideração na avaliação, dizemos que
ocorre a contaminação do critério. Por exemplo, quando avaliamos o desempenho
de funcionário e não levamos em consideração a diferença de equipamentos ou
ferramentas utilizadas por ele.
Confiabilidade: refere-se à estabilidade e tempo em que um funcionário

consegue manter o seu desempenho. Normalmente, quando se trata de avaliação
para promoção de cargo, esta deve ser feita por mais de um avaliador e comparar
os resultados para que se tenha maior confiabilidade do resultado.
137
ATENCAO
A avaliação de desempenho deve seguir também questões legais. A avaliação de

desempenho deve seguir os mesmos critérios de seleção para que tenha validade. Os padrões
de desempenho devem ser muito bem definidos e mensuráveis. Além disso, é preciso tomar
cuidado quanto a questões discriminatórias e de promoção. Assim, as avaliações devem ser:
• As avaliações devem estar relacionadas ao cargo e com padrões desenvolvidos a
partir da análise do cargo;
• Os funcionários devem receber por escrito os padrões estipulados para o cargo;
• Os gestores devem ser capazes de observar o comportamento, tendo a
mensuração do comportamento a partir de padrões de comparação;
• Os gestores devem receber treinamento, antes de aplicar uma avaliação;
• As avaliações devem ser discutidas abertamente com o avaliado, dando-lhe
oportunidade de melhorar o desempenho fraco;
• É preciso que o funcionário que não concorda com sua avaliação possa recorrer.
(SNELL E BOHLANDER, 2013).
Portanto, podemos compreender que a avaliação deve (CHIAVENATO,

2004):
• Cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também

o alcance das metas e objetivos, sendo estes inseparáveis da avaliação de
desempenho.
• A avaliação deve focar a pessoa no cargo e não a impressão a respeito dos
hábitos pessoais.
• Deve ser aceita por ambas as partes.
• Deve ser utilizada para melhorar o desempenho e trazer mais eficiência e
eficácia para o indivíduo e a organização.
4.1 QUEM DEVE AVALIAR

Um dos mais importantes passos dentro do programa de A.D. é saber
quem deve participar do processo. Essa definição é importante, para que todos
os envolvidos saibam que, ora podem estar avaliando alguém e ora podem
estar sendo avaliados por outros. Vejamos, a partir das considerações de Snell e
Bohlander (2013), quem deve avaliar o desempenho.
Avaliação pelo gerente e/ou supervisor: essa é uma abordagem tradicional

da avaliação de desempenho. Normalmente, o supervisor ou gerente é que mais
tem proximidade com o seu surdinado e consegue, por este motivo, compreender
o todo de seu cargo. Normalmente, quando o supervisor avalia o funcionário,
cabe ao gerente uma revisão dessa avaliação, podendo ainda o funcionário ser
avaliado por ambos.
138
Autoavaliação: normalmente este processo é feito quando se busca

uma maior participação do funcionário no processo avaliativo. O lado bom
desta avaliação é que faz o funcionário refletir sobre seu desempenho, e traz
mais resultados quando, juntamente com o gerente, se estabelecem metas de
melhorias do resultado. Porém, na autoavaliação os funcionários tendem a ser
mais favoráveis ao seu desempenho. Neste caso, é sempre importante a avaliação
conjunta com o gestor.
Avaliação do gerente pelo subordinado: normalmente a avaliação ocorre

de cima para baixo, mas algumas empresas buscam essa avaliação de baixo
para cima, por entenderem como importante o feedback do funcionário para o
gestor. Deve-se tomar cuidado neste processo, pois algumas tarefas do cargo do
gerente não são adequadas para serem avaliadas pelos subordinados, sendo elas
o planejamento e organização, desenvolvimento de orçamentos, criatividade e
capacidade analítica. O que pode ser avaliado pelos subordinados é liderança,
comunicação, delegação de autoridade, coordenação dos esforços de equipe e
interesse pelos subordinados. Lembrando que para se evitar constrangimentos a
avaliação deve ser anônima e combinada com as de outros avaliadores.
Avaliação pelos pares: esta avaliação consiste em ser avaliado por pessoas
de posições equivalentes. É importante, pois, diferentemente do gerente, os
pares podem visualizar fatores distintos no desempenho, como liderança e
relacionamentos interpessoais, além de trazer informações mais realistas do dia
a dia do trabalho. Porém, alguns cuidados devem ser tomados, por poder haver
problemas pessoais entre eles; disputas por popularidade; medo de retaliações e,
por isso, alguns tendem a ficar “em cima do muro”, que chamamos de Efeito Halo.
Lembramos que esse Efeito Halo pode ocorrer também na avaliação do gerente
para com o subordinado; por medo de se comprometer, faz uma avaliação mediana.
Avaliação pela equipe: essa avaliação tende a ocorrer por pessoas com
posições equivalentes, mas que não trabalham em conjunto com o avaliado. Essa
avaliação tem como propósito a avaliação do trabalho da equipe e não o individual.
Avaliação pelo cliente: essa avaliação pode ocorrer por clientes internos
e externos, normalmente ocorre mais com a prestação de serviços do que com
a produção de bens. Exemplo de supermercados, restaurantes, esse tipo de
avaliação é bem comum. No que se refere a clientes internos, é quando existe a
relação de dependência no trabalho, por exemplo: o setor da produção depende
do comercial para desenvolver seu trabalho. Assim, a produção avalia o setor
comercial como um cliente interno, o qual fornece insumos para a produção
executar o planejamento e controle da produção através da previsão de vendas.
Abaixo temos as várias relações do funcionário e que devem ser levadas

em consideração para definir quem irá participar da avaliação.
139
FIGURA 19 – OS DIVERSOS ESTRATOS QUE ENVOLVEM O INDIVÍDUO
Quando temos uma avaliação bem estruturada, todos podem se beneficiar

com o processo. Vejamos, baseado em Chiavenato (2013), quais são esses
benefícios:
1. Benefícios para o gerente:
a) Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados contando com

um sistema confiável e que busca a neutralidade e a equidade.
b) Propor melhorias para o subordinado, baseado em fatos concretos do seu
desempenho.
c) Comunicar-se com seus funcionários para que estes compreendam o sentido
da avaliação de desempenho, apresentando-lhes seu desempenho atual.
2. Benefícios para o subordinado:
a) Conhecer as regras do jogo. Saber quais são os desempenhos e comportamentos

que são valorizados pela empresa.
b) Conhecer as expectativas de seu gerente quanto ao seu desempenho, sabendo
quais são seus pontos fortes e fracos.
c) Saber quais são as ferramentas utilizadas pela empresa para melhoria do seu
desempenho, como, por exemplo, programas de desempenho.
d) Fazer uma autoavaliação e autocrítica quanto ao seu desempenho.
3. Benefícios para a organização:
a) Avaliar o desempenho do indivíduo no curto, médio e longo prazos e definir

qual a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos da organização.
b) Identificar as pessoas que precisam de programas específicos de treinamento
e aperfeiçoamento, bem como identificar as pessoas com possibilidades de
promoção.
140
c) Dinamizar seus processos de gestão de pessoas, desde o recrutamento até a

promoção e desligamento. Estimular a produtividade, o desenvolvimento e
relacionamento interpessoal e no trabalho.
4.2 AVALIAÇÃO 360 GRAUS

A avaliação 360 graus é uma abordagem mais recente nas organizações.
Ela busca reunir o máximo de informações, envolvendo diversos atores a fim de
obter um resultado mais fidedigno. Com isso busca-se, também, um feedback mais
completo, com uma visão ampla do desempenho da pessoa em determinado cargo.
É importante que essa avaliação seja feita por pessoas que conheçam a
descrição e análise do cargo e que tenham relacionamento profissional com o
avaliado. Nesse caso, a avaliação é feita de modo circular, com todos os elementos
que mantêm algum tipo de interação com a avaliação (CHIAVENATO, 2004). A
figura a seguir demonstra essa relação.
FIGURA 20 – AVALIAÇÃO 360 GRAUS
Órgão de Comissão de
Gerente avaliação de
RH desempenho
Clientes
O próprio internos ou
Fornecedores
indivíduo externos
Equipe de
Trabalho
Como esse tipo de avaliação combina mais informações e pessoas

envolvidas, também temos um trabalho mais complexo para o setor de Recursos
Humanos. O setor deve ser o responsável por gerenciar o processo de avaliação,
reunir as informações e auxiliar os gestores no que se refere ao desenvolvimento
da análise e feedback.
É preciso ter claro, com quem (setores) determinado indivíduo se

relaciona para a realização de suas tarefas, pois precisamos evitar o sentimento
de “conspiração” entre as pessoas envolvidas na avaliação.
141
Temos, portanto, um cenário grande com os benefícios da avaliação

de desempenho 360 graus, como a abrangência da avaliação, a qualidade das
informações, feedback mais abrangente pelo envolvimento de mais pessoas. Mas
temos algumas críticas na literatura de recursos humanos, como a dificuldade
da tabulação das informações devido à quantidade de pessoas envolvidas e
de níveis diferentes. Pode haver opiniões conflitantes. Como as avaliações são
anônimas, quem avaliou não pode ser responsabilizado pelo que relatou. É
preciso treinamento para todos os envolvidos, o que é demorado e custoso.
4.3 TREINAMENTO DE AVALIADORES

Muitos programas de avaliação não dão certo por um motivo bem claro: a
falta de treinamento das pessoas envolvidas no processo. Não pode simplesmente
colocar uma pessoa para avaliar outra, sem que esta conheça o processo adotado
pela empresa, conheça os objetivos e onde se deseja chegar. Vamos tratar dos
pontos principais do treinamento de avaliadores com base nos estudos de Snell
e Bohlander (2013).
Quem participa da avaliação deve desenvolver habilidade de observação,

de avaliação do comportamento e de feedback. Sem isso, as avaliações são vagas,
podem ser pessoais, padrão de comparação e sem atingir o objetivo. É preciso, sim,
avaliar como os indivíduos avaliam.
Para que sejam efetivos, os programas de treinamento devem ser

processuais e contínuos, pois a avaliação de desempenho é dinâmica, muda
conforme a necessidade de adequação estratégica e de acordo com as exigências
do mercado. Para tanto, deve iniciar deixando claros os objetivos da avaliação,
ou seja, quais serão as implicações dessa avaliação para o indivíduo e para a
organização. Devem explicar o cronograma de avaliação, bem como dar o retorno
ao funcionário. E alertar os avaliadores sobre as possíveis fraquezas do próprio
sistema de avaliação.
Um dos pontos importantes do treinamento de avaliadores é evitar o (que

já citei anteriormente) Efeito Halo. Ou seja, que os avaliadores, muitas vezes para
não se comprometerem, fazem uma avaliação mediana. Isso significa que quando
o avaliador trata a avaliação dessa forma, tende a classificar seus subordinados
de modo mediano.
Outro ponto importante é evitar que a avaliação seja feita com base
somente no período atual. Deve-se deixar claro aos avaliadores o período que
deve ser levado em consideração, de modo que seja uma avaliação condizente com
o desempenho geral e não imediato. E, por fim, deve-se evitar uma avaliação de
comparação de comportamento entre funcionários. Lembramos que a avaliação
deve ser feita de acordo com a descrição e análise de cargos.
142
Ainda, tomar o cuidado em avaliar o funcionário de modo mais positivo

por ligações pessoais. Evitar a tendência de avaliar bem porque “parece comigo”,
seja por características pessoais, culturais ou profissionais.
Por fim, deve-se treinar os avaliadores a dar o feedback. Essa entrevista

deve informar todo o processo de avaliação, os pontos fortes e os pontos fracos.
Além disso, deve-se firmar metas futuras. As habilidades dos avaliadores para isso
devem envolver capacidade de: comunicar-se bem; diagnosticar o desempenho;
estabelecer metas com base no que foi levantado.
TUROS
ESTUDOS FU
Falaremos mais do feedback na seção de entrevista de avaliação, no Tópico 3.
143
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS

ORGANIZAÇÕES
Antonio Luiz Alexandre
Atualmente percebemos a importância que a avaliação de desempenho

tem para os funcionários e o quanto também ela é valiosa para as empresas. Nas
duas situações esse recurso possui vital significância, pois para o funcionário traz
a oportunidade de receber o feedback sobre seu desempenho, possibilitando a
melhoria deste, e para as empresas cria a possibilidade de desenvolver o potencial
de cada funcionário e, com isso, gerando melhores resultados organizacionais.
Primeiramente precisamos compreender o que é avaliação de desempenho.

Segundo Chiavenato (1999, p. 189), “a Avaliação de Desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento”. Ou seja, é uma avaliação realizada mediante a qualidade de
entrega de todo profissional dentro de uma organização.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta muito importante no

universo organizacional, pois através dela o funcionário tem a oportunidade
de ver a forma pela qual o seu superior vem enxergando seu trabalho, de como
ele está sendo analisado pelo seu superior. Consequentemente, para a empresa
também é importante, pois possibilita ajustar determinadas falhas e promovendo
o aproveitamento desse capital humano avaliado, tendo em vista que o superior
pode ter em mãos um talento que precisa apenas de uma oportunidade.
Existem vários objetivos para trabalhar com a avaliação de desempenho

nas empresas, dentre eles:
- Ajustar o perfil do funcionário ao local de trabalho com que ele mais se identifica.
- Aperfeiçoamento contínuo do funcionário.
- Indica se o funcionário tem as qualificações exigidas pelo cargo.
- Indica o funcionário com potencial para promoções.
- Propicia geração de aumentos salariais.
- Diagnostica necessidades de treinamentos/qualificações.
- Evidencia problemas de relacionamentos.
- Demonstra evolução dos funcionários.
- Gera motivação e satisfação no trabalho.
Através dessa ferramenta, avalia-se o desempenho para saber a forma

pela qual as atividades estão sendo realizadas, corrigir desvios, melhorar
produtividade, criar um momento entre avaliado e avaliador para conversarem a
respeito de como está sendo desenvolvido o trabalho, apontando mudanças em
144
comportamento, em atitudes e em questões técnicas que precisam ser melhoradas.

Permitir ao avaliado saber como o seu superior o enxerga, também é importante
que o avaliador abra para que o avaliado possa pontuar o que ele acha a seu
respeito também.
A pessoa que deve realizar o processo de avaliação de desempenho é o

superior imediato de cada colaborador, pois é ele quem conhece a realidade da
função. É ele quem conhece o conjunto de atividades realizadas pelo funcionário
e quem pode avaliar com maior excelência o cargo em questão, pois conhece as
carências, as fragilidades, as potencialidades no desempenho dos funcionários
mediante o cargo que desenvolve. Fazer com que o funcionário se autoavalie é
importante para o processo, pois certifica os quesitos avaliados pelo avaliador e,
havendo um consenso, sempre gera melhores resultados a esta avaliação.
Para que se obtenha melhores resultados, as avaliações devem ser

periódicas e com padrões definidos para todos os cargos existentes na empresa.
Devem ser monitoradas continuamente as evoluções dos avaliados, visando
ter dados mais reais para realimentá-las. O avaliador deve se preparar para o
momento de avaliação, não é um processo fácil e nem rápido, além de exigir
dele muita habilidade, principalmente no ato do feedback. Ressalta-se, aqui, a
importância de realizar as avaliações de forma imparcial e impessoal.
Aos avaliadores sugere-se que tenham algumas habilidades para conduzir

esse processo, como:
- Agir com imparcialidade.

- Usar da empatia.
- Possuir boa comunicação.
- Comprometimento.
- Foco em resultados.
Utilizando essas habilidades, o avaliador tem maiores chances de

obter êxito no fechamento da ferramenta de avaliação de desempenho, que é,
justamente, o momento de apresentar os resultados a cada funcionário. Cabe
ao setor de Recursos Humanos capacitar os líderes para trabalharem com essa
ferramenta, pois se os mesmos não forem conscientes da importância dela para a
empresa e para os funcionários, podem prejudicar o bom andamento da avaliação
de desempenho, podendo pôr em risco a credibilidade da mesma.
Finalizo ressaltando que a avaliação de desempenho tem por premissa

melhorar a performance dos funcionários e também o desempenho organizacional,
pois é através das pessoas que se consegue atingir os resultados almejados.
FONTE: ALEXANDRE, Antonio Luiz. A importância da avaliação de desempenho nas

organizações. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/7492/a-
importancia-da-avaliacao-de-desempenho-nas-organizacoes.html>. Acesso em: 27 out. 2015.
145
RESUMO DO TÓPICO 1
A partir deste tópico você foi capaz de:
• Entender a importância da descrição de cargos para a avaliação de desempenho.
• Conhecer os principais aspectos e formulário da descrição e análise de cargos.
• Aprender sobre o conceito de avaliação de desempenho.
• Entender o que deve ser avaliado.
• Compreender os objetivos de desempenho.
• Analisar os padrões de desempenho.
• Saber quem deve avaliar no processo de avaliação de desempenho.
• Conhecer a avaliação 360 graus, seus benefícios e críticas.
146
AUTOATIVIDADE
1 Com base no que foi apresentado, e utilizando o modelo que foi disponibilizado,
faça em grupo a descrição e análise do cargo de um integrante da equipe.
2 Apontamos a importância da análise e descrição de cargos para uma avaliação

de desempenho adequada. Explique, com suas palavras, o que é análise e
descrição do cargo e qual sua importância para a avaliação de desempenho.
3 Explique o conceito de avaliação de desempenho e fale sobre a avaliação 360

graus, apontando suas vantagens e desvantagens.
Assista ao vídeo de Assista ao vídeo de

resolução da questão 2 resolução da questão 3
147
148
UNIDADE 3
TÓPICO 2
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho é bem antiga, sendo que Chiavenato (2009)
sustenta que ela ocorre desde a Idade Média. No meio empresarial, quando
se intensificou a busca pela qualidade aliada à produtividade, a avaliação de
desempenho também ganhou maiores proporções. Era preciso verificar se
as pessoas estavam agindo de modo alinhado aos objetivos estratégicos das
organizações, pois precisava-se ganhar em tempo e produtividade.
Muito se evoluiu no sistema de avaliação, mas muitas empresas ainda

utilizam os métodos tradicionais. Assim, neste tópico trataremos sobre esses
métodos de avaliação de desempenho.
2 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nesse processo de avaliação, busca-se a aplicação de critérios justos
e de equidade e, ao mesmo tempo, direciona-se as pessoas a melhorarem seu
desempenho e criatividade. Vejamos, portanto, a aplicação desses métodos
tradicionais. Lembramos, também, que a escolha do método de avaliação deve
estar relacionada a cada organização e área. Nesse caso, Jardeweski e Jardeweski
(2014, p. 72) explicam que:

“Visando definir exatamente como o desempenho será mensurado, é
necessário que o responsável pela avaliação saiba quais são as atividades
pertinentes ao trabalho. Por exemplo, seria muito interessante que se
organizasse uma lista com todas as atividades desenvolvidas e que
necessitam ou merecem ser mensuradas, especificando se já existe
algum método de acompanhamento e como esse método atua para
mensurar os resultados. Após esse passo, é possível identificar quais
métodos podem ser utilizados para melhor acompanhar a evolução
dos resultados.”
É preciso, além de aplicar o método de avaliação mais adequado àquele

cargo, também acompanhar o desenvolvimento do colaborador após o período
de avaliação e preestabelecer uma data para nova avaliação. Esse ciclo avaliativo
depende das contingências que cercam a empresa e o indivíduo, podendo ser
trimestral, semestral ou anual.
149
3 MÉTODO DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE

Este método tem como foco verificar se o funcionário possui características
como confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança. Essas características são
consideradas importantes para todas as empresas e cargos. Este método é muito
utilizado, porém deve ser bem desenvolvido para não tender à subjetividade.
3.1 ESCALAS GRÁFICAS

A escala gráfica é um método simples e muito utilizado pelas empresas.
É necessário muito cuidado em sua elaboração, para que seja realmente efetivo.
Esse método baseia-se em uma tabela de dupla entrada: nas linhas em que
estão os fatores de avaliação e nas colunas em que estão os graus de avaliação
do desempenho. Como explica Chiavenato (2009): Os fatores são previamente
selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se
pretende avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e
objetiva. Quanto melhor essa descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada
fator é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um
desempenho ótimo e excelente.
Dentro desse método temos três opções que estão entre os extremos dos
fatores:
a) Escalas contínuas: são escalas em que apenas os dois pontos extremos são
definidos e a avaliação poderá estar em qualquer ponto da linha, como mostra
a figura a seguir:
FIGURA 21 – ESCALA GRÁFICA CONTÍNUA
b) Escala gráfica semicontínua: é igual à escala contínua, porém colocam-se

pontos intermediários para a avaliação, conforme a figura:
150
TÓPICO 2 | MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO
FIGURA 22 – ESCALA GRÁFICA SEMICONTÍNUA
c) Escala gráfica descontínua: neste tipo de escala, as marcações já estão

previamente definidas e o avaliador deve escolher uma delas para representar
o desempenho do avaliado, conforme figura a seguir:
FIGURA 23 – ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA
Para facilitar a operacionalização desse tipo de avaliação, com escalas

descontínuas, normalmente são utilizados formulários com a dupla entrada que
tratamos anteriormente. A seguir apresento um exemplo:
151
QUADRO 6 – EXEMPLO DE MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA
152
d) Escalas gráficas descontínuas com atributos de pontos: esse método busca atribuir
a pontuação na avaliação para que seja possível minimizar a subjetividade e
proporcionar a comparação de desempenho entre os funcionários. A seguir, um
exemplo para ilustrar o método:
QUADRO 7 – EXEMPLO DE MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA
153
e) Escalas gráficas semicontínuas com amplitude graduada: é uma variação da

escala gráfica semicontínua. Nesse modelo são definidos os extremos, ficando
o intermediário sem definição exata.
QUADRO 8 – EXEMPLO DE MÉTODO DE AMPLITUDE GRADUADA
154
As escalas gráficas permitem aos avaliadores fácil entendimento do

processo de avaliação. Quando são bem desenvolvidas, permitem uma visão
resumida dos fatores da avaliação e permitem o registro simplificado da avaliação.
As desvantagens recaem no processo de desenvolvimento do método.

Precisa-se conhecer muito bem os cargos, tendo para isso uma descrição e
análise muito bem elaborada. Muitas vezes, pode recair na subjetividade e gerar
desconforto na avaliação.
Normalmente, para se evitar erros, as organizações optam pelo método

da escala de padrão misto. Neste, o avaliador recebe três descrições específicas de
cada traço e que refletem níveis de desempenho superior, médio e inferior e ficam
no formulário de modo não sequencial, ou seja, são intercalados superior, médio
e inferior de todos os traços.
3.2 MÉTODOS DA ESCOLHA FORÇADA

O método de escolha forçada busca eliminar alguns pontos da escala
gráfica, no que se refere à superficialidade, subjetividade e generalização. Nesse
caso, busca-se diferenciar o desempenho bem-sucedido do malsucedido, evitando
o Efeito Halo que falamos no Tópico 1. Para tanto, são apresentados blocos de
frases, nos quais o avaliador deve escolher a que mais explica o comportamento
do avaliado. Cada bloco é composto por duas, quatro ou mais frases sobre cada
comportamento individual, e o avaliador é obrigado a escolher uma ou mais em
cada bloco. Conforme o quadro abaixo:
155
QUADRO 9 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PELO MÉTODO DE ESCOLHA

FORÇADA
Os blocos podem ser compostos por duas frases positivas e duas negativas.
Assim, o avaliador deve escolher a que mais se aplica àquela pessoa e a que menos
se aplica. Ou o bloco é constituído por quatro frases positivas e o avaliador deve
escolher as duas que mais se aproximam do comportamento.
Como vantagem do método, é que este é mais objetivo e exige pouco

preparo prévio dos avaliadores. Porém, este método é hoje bem pouco utilizado
em sistemas de avaliação e já foi amplamente criticado. A crítica maior centra-se
na questão da pouca efetividade em sua aplicação como uma ferramenta que
pode desenvolver e melhorar o desempenho. Sua elaboração é bem complicada.
Ele apenas separa o desempenho bom, médio e fraco, não trazendo informações
adicionais que possam ser utilizadas para melhorar o desempenho.
156
3.3 PESQUISA DE CAMPO

Este método consiste em entrevistar o subordinado pelo seu superior
imediato. Com isso buscam-se de modo mais amplo as causas, origens e motivos
de determinado comportamento. Este método permite ainda que sejam planejadas
as ações futuras para melhor desempenho (CHIAVENATO, 2009).
A pesquisa de campo permite que o avaliado possa entender melhor o

desempenho de seus colaboradores, podendo medir e controlar o desempenho
dos admitidos, promovidos ou treinados em função específica. Chiavenato
(2009) explica como deve ser delineado esse método:
1. Características do método de pesquisa de campo: a avaliação é feita pelo

superior (gerente) com assessoria de órgão staff, neste caso, do setor de RH.
Assim, é uma responsabilidade de linha e ênfase na função de staff. E a
entrevista deve seguir o seguinte roteiro:
a. Avaliação inicial: o desempenho deve ser avaliado com base em uma das três
alternativas: desempenho mais que satisfatório (+); desempenho satisfatório
(+/- ou OK); desempenho insatisfatório (-);
b. Avaliação suplementar: após a avaliação inicial, o funcionário é avaliado pelo

seu gestor com maior profundidade, conforme o exemplo abaixo:
157
QUADRO 10 – ROTEIRO DE ENTREVISTA POR MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO
FONTE: Chiavenato (2009, p. 139 e 140)
158
c. Planejamento: após analisado o desempenho, é preciso desenvolver as ações

para melhorar o desempenho. Esse plano deve ser feito para cada funcionário,
a partir das especificações de seu desempenho. Deve observar o seguinte
parâmetro:
i. Desempenho insatisfatório (-): aconselhamento; readaptação; desligamento e
substituição;
ii. Desempenho satisfatório (+/- ou OK): necessidade de treinamento;
permanência no cargo atual.
iii. Desempenho mais que satisfatório (+): oportunidade de promoção para
cargo mais elevado; permanência no cargo atual por falta de oportunidade na
empresa; limitado ao cargo atual.
d. Acompanhamento: Após a avaliação e desenvolvimento do plano de ação, é
preciso acompanhar esse funcionário. Se após, por exemplo, o aconselhamento
ou treinamento, ele apresentou melhoras em seu desempenho.
No primeiro tópico, antes de iniciarmos especificamente sobre avaliação

de desempenho, destaquei a vocês a importância da análise e descrição de cargos.
Ressalto que, para ter uma avaliação adequada, justa e com equidade, é preciso
saber o que avaliar. O que cada cargo exige. E só conseguimos isso através da
descrição e análise de cargos.
Caso a empresa não tenha essa descrição e deseja fazer a avaliação, deve,
no mínimo, desenvolver (CHIAVENATO, 2009):
a) Análise da estrutura de cargo: o especialista em avaliação deve fazer uma análise

dos cargos em que o gerente fará a avaliação. Deve-se definir conteúdo dos
cargos, suas relações funcionais, linhas de acesso à promoção, a transferência
e características e exigências dos cargos. É com base nesse levantamento que
deve ser feita a avaliação.
b) Análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias: a partir da análise

é necessário verificar as aptidões e qualificações profissionais necessárias ao
desempenho do cargo.
Lembro que se a empresa já tem essa descrição, essa etapa pode e deve
servir de base para acompanhamento e auditoria do processo de avaliação a fim
de que seja verificado se os processos estão coerentes.
Como principais benefícios do método é que, se a empresa já tem

estruturados seus cargos, esse método pode proporcionar conhecimento além
do cargo, como habilidades e capacidades de seus funcionários. Tem maior
proximidade entre o avaliado e o avaliador, proporcionando um planejamento
de melhorias de nível mais elevado. Permite entrosamento das áreas de RH.
Como desvantagem, é o custo mais elevado e morosidade no processo, devido à
entrevista individual. (CHIAVENATO, 2009).
159
3.4 MÉTODO DO ENSAIO

O método de ensaio é pouco utilizado em sistemas de avaliação. Trata-se
de um método não estruturado de avaliação, pelo qual o avaliador redige um
texto descrevendo da melhor forma possível o funcionário. Neste texto, ele deve
abordar os pontos fortes e fracos e ainda fornecer informações adicionais sobre
o desempenho, que, muitas vezes, não são visualizados a partir de métodos com
uma classificação estruturada (SNELL E BOHLANDER, 2013).
Este método é positivo no sentido de trazer características singulares do

indivíduo, ao mesmo tempo que leva o avaliador a uma reflexão mais ampla.
Uma das limitações do método é o fato de ter que ser desenvolvida uma redação
para que abarque todas as características do funcionário. Outra é que tende a ser
subjetivo, além de poder gerar favorecimento por parte do avaliador.
4 CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO
Muitas críticas aos métodos de avaliação de desempenho tradicionais
ocorrem devido à falta de atualização dos métodos, burocratização e repetitividade.
Além disso, muitos deles não estão de acordo com a realidade das organizações.
Com a rigidez dos métodos, falta para as empresas liberdade de aplicação e

de conteúdo, pois são altamente engessados. Assim, torna-se maior a preocupação
por buscar métodos mais contemporâneos e que estejam alinhados com a realidade
da empresa e do mercado. É preciso que exista uma maior participação dos
funcionários na construção e aplicação dessas avaliações.
Com essa integração, tem-se a possibilidade de atender aos objetivos

tanto individuais como organizacionais, minimizando os conflitos, tendo como
foco a melhoria do desempenho e do comportamento. Uma das tendências é
a desburocratização do processo, a participação de modo mais descontraído,
deixando de lado o rigor e o medo da avaliação.
160
AVALIAÇÃO 360 GRAUS: DA DIREÇÃO AO CHÃO DE FÁBRICA
Analisar como os colaboradores estão lidando com suas atividades e se esses

conseguem alcançar ou mesmo superar as metas estabelecidas pela organização
tornou-se uma constante na gestão de pessoas. Dentre as ferramentas utilizadas na
gestão de desempenho, uma tem conquistado a simpatia de muitos profissionais
de Recursos Humanos: a Avaliação 360 Graus. Na prática, essa metodologia prevê
a participação de todas as pessoas que interagem com o profissional avaliado.
Entre suas vantagens, os especialistas da área afirmam que essa ferramenta otimiza
a produtividade e orienta o desempenho; diagnostica os pontos de melhoria e
proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional; permite adaptação às
mudanças e o comprometimento dos valores organizacionais, bem como subsidia
a implementação de sistemas de remuneração variável e de promoções.
Uma empresa que vem utilizando a Avaliação 360 Graus como uma aliada
na gestão de Recursos Humanos é a Tampas Click - uma organização fornecedora
de peças para montadoras automotivas. Localizada em Valinhos, em São Paulo,
a organização iniciou suas atividades em 1969, com a fabricação de tampas para
combustível. Atualmente, seus produtos podem variar, indo desde componentes/
conjuntos standard até componentes/conjuntos especialmente projetados
conforme as necessidades dos clientes. Os seus processos incluem: injeção, solda
(ultrassom/fricção), moldagem, manufatura e montagem. Hoje, a empresa conta
com 310 colaboradores.
Segundo Mara Cristiane Silva, analista de RH, em 2002 a Tampas Click

iniciou um processo de migração para a ISO TS 16949:2002, versão esta que tem a
abordagem da ISO 9001:2000. Durante esse período, a organização enfrentou uma
verdadeira revolução na área de Recursos Humanos. “Na época, a empresa passou
a dar enfoque à necessidade de respeitar e valorizar mais o comprometimento
com os profissionais, migrando de uma área administrativa para uma voltada
totalmente para o desenvolvimento e a preocupação com os recursos intelectuais,
tudo alinhado às estratégias da organização”, relembra a analista de RH.
Com isso, o modelo de gestão também precisou ser atualizado

e, consequentemente, a empresa desenvolveu um modelo de gestão por
competências, customizado às suas necessidades e peculiaridades. Dentro desse
contexto, a ferramenta de avaliação de desempenho passou a ser peça fundamental
no processo. Com essa concepção, a partir de 2005 a companhia resolveu levar o
processo de Avaliação 360 Graus para toda a organização, inclusive o chão de
fábrica, diferente das aplicações tradicionais que normalmente se restringem às
lideranças ou parte da organização.
161
“Com previsão de ser aplicada anualmente, a Avaliação 360 Graus não

foi implementada em detrimento às demais ferramentas de gestão de pessoas,
mas sim para complementá-las. Acreditamos que essa metodologia é a que mais
se aproxima da realidade, pois nos oferece informações isentas e transparentes,
assegurando que podemos medir o que se é esperado de uma mesma pessoa, de
acordo com as diversas demandas existentes”, afirma Mara Cristiane.
Quando questionada se a empresa enfrentou dificuldades para implantar

a Avaliação 360 Graus, ela afirma que, como a empresa sempre teve o enfoque no
desenvolvimento, as mudanças já eram percebidas em todos os níveis. Portanto,
qualquer “tabu” que cercasse a avaliação foi dissolvido já nas primeiras etapas
de implantação, o que tornou o processo muito tranquilo. “Como ainda não
tínhamos realizado até então qualquer tipo de avaliação de desempenho, todos
encararam o processo como algo novo e desafiador”, complementa.
Vale salientar que para tornar o processo mais tranquilo, a empresa teve
o cuidado de realizar um treinamento com todos os colaboradores. Com isso, a
organização abordou os aspectos gerais de uma avaliação, o papel do avaliador e do
avaliado, como avaliar, o que avaliar, a metodologia, a importância do feedback, entre
outras questões relevantes e que estavam diretamente relacionadas à avaliação.
Numa segunda etapa, a preocupação da empresa ficou voltada para a

parte técnica da implementação do sistema de avaliação, pois a organização
não pretendia realizar o processo em papel. Para tanto, foram instalados ícones
de um programa de coleta em todos os computadores da Tampas Click, de
forma que estivessem disponíveis em todas as áreas. Assim, os colaboradores
puderam responder à avaliação em diversos postos, simultaneamente, dentro de
um prazo estipulado. “Graças ao trabalho em conjunto com os gestores, nossa
equipe estratégica e TI, conseguimos vencer o desafio de colocar à frente de
um computador pessoas que nunca o haviam utilizado, mas que estavam tão
comprometidas com o processo que se sentiram na obrigação de aprender e
responder adequadamente”, comemora a analista de RH.
Sobre a receptividade dos colaboradores em relação à ferramenta,

Mara Cristiane Silva comenta que o segredo do sucesso desse processo foi a
empresa ter compartilhado a responsabilidade da mudança com os gestores, que
participaram passo a passo do desenvolvimento dos trabalhos. “Sentíamos que
todos tinham uma necessidade muito grande de saber como eram vistos, ou seja,
conhecer o resultado de sua avaliação sem, contudo, utilizá-lo como instrumento
de competitividade”, ressalta a analista, ao destacar que graças a esse trabalho, a
organização conseguiu identificar pontos de melhorias, focados nas necessidades
de desenvolvimento de competências necessárias para o cumprimento das
expectativas estratégicas da empresa.
162
Outro aliado - Para implantar a Avaliação 360 Graus junto aos seus
colaboradores, a Tampas Click utilizou um software de Mapeamento, Avaliação
e Treinamento com foco em competências, o GCA - Gestão de Competências
AncoraRh, da AncoraRh Informática. Com essa ferramenta, a intenção da empresa
era apenas administrar os treinamentos com base nos modelos tradicionais,
identificando em cada cargo suas necessidades técnicas e comportamentais. Mas
outros benefícios começaram a surgir naturalmente, pois foi justamente nessa
oportunidade que a equipe de RH da Tampas Click teve a chance de conhecer
o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências - uma
metodologia que acompanha o software e viabiliza a implantação da gestão por
competências de forma rápida e eficaz, economizando, inclusive, a burocracia
que as formas tradicionais carregam consigo.
A vantagem oferecida pelo Inventário Comportamental para Mapeamento

das Competências prendeu-se também ao fato dessa ferramenta ser comprovada
matematicamente e estar disponível em literatura. Outra vantagem é que o
inventário traz uma metodologia onde as pessoas realmente entendem o processo,
uma vez que trabalha com indicadores de competência.
FONTE: RH Portal. Avaliação 360 Graus: da direção ao chão de fábrica. Disponível em: <http://
www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Avaliacao-360-Graus:-Da-Direcao-Ao-Chao-De-
Fabrica&idc_cad=z0fysjgb5>. Acesso em: 27 out. 2015.
163
RESUMO DO TÓPICO 2
A partir deste tópico você foi capaz de:
• Conhecer os métodos tradicionais de avaliação de desempenho.
• Conhecer o método de escala gráfica e suas variações.
• Conhecer o método de escolha forçada.
• Entender como ocorre a aplicação dos métodos de pesquisa de campo e método

do ensaio.
• Perceber as principais críticas e contribuições de cada método, bem como uma

análise crítica geral dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho.
164
AUTOATIVIDADE
1 Neste tópico tratamos sobre as avaliações tradicionais aplicadas nas

organizações. Explique em que esse método se baseia e disserte sobre a
eficácia do método.
2 Diferencie as escalas gráficas de avaliação da escolha forçada.
3 Apresentamos dois tipos de avaliação, que diferem das escalas, que são os
métodos de pesquisa de campo e ensaio. Explique cada um deles.
165
166
UNIDADE 3
TÓPICO 3
MÉTODOS COMPORTAMENTAIS E MÉTODOS MODERNOS

DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
1 INTRODUÇÃO
No tópico anterior tratamos dos métodos tradicionais de avaliação de
desempenho. Este Tópico 3 estará dividido em métodos comportamentais, que,
mesmo sendo tradicionais, têm um caráter diferente dos que foram apresentados
no Tópico 2, e os métodos modernos ou atuais que estão sendo utilizados pelas
empresas e vêm ganhando mais espaço, principalmente em grandes corporações.
2 MÉTODOS COMPORTAMENTAIS
Iniciamos o tópico abordando sobre os métodos comportamentais. Como
já falamos anteriormente, uma das grandes desvantagens dos métodos baseados
em traços de personalidade centra-se na subjetividade e, muitas vezes, por serem
métodos vagos de avaliação. Os métodos comportamentais permitem que o
avaliador possa identificar, mais precisamente, as ações que devem ou não ficar
evidentes no trabalho. Vejamos então os principais métodos.
2.1 MÉTODOS DOS INCIDENTES CRÍTICOS

O método do incidente crítico tem como objetivo identificar tarefas
fundamentais do cargo, destacando os deveres importantes e as responsabilidades
desenvolvidas pelo funcionário e que geram resultado satisfatório no cargo
(SNELL E BOHLANDER, 2013). Essas informações podem ser levantadas por
meio de entrevistas do gerente com os seus colaboradores, ou mesmo os próprios
funcionários podem fazer essa descrição, desde que seja revisada pelo gestor.
Esse método busca características extremas do cargo, que representam os

índices críticos ou os positivos. Destaco que este método não se preocupa com
o desempenho normal. Dentro desse aspecto, o lado positivo deve sempre ser
realçado, buscando sua permanência, e o lado negativo deve ser trabalhado para
que seja corrigido e eliminado (CHIAVENATO, 2004; 2009). Vejamos um exemplo:
167
QUADRO 11 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR INCIDENTES CRÍTICOS
De acordo com o autor, o método de incidentes críticos não precisa

de desenvolvimento prévio para sua aplicação e deve observar as seguintes
orientações:
a) Observação do comportamento do subordinado: é a fase em que o superior irá

observar o comportamento no desempenho de suas tarefas.
b) Registro dos fatores significativos: o superior anota os fatos relevantes do

comportamento que foi observado em que se pode claramente identificar o
lado positivo e o lado negativo.
c) Pesquisa de atitude e de comportamento: é desenvolvida em intervalos

regulares de tempo, uma entrevista feita pelo superior com os subordinados.
Nesta, o objetivo é que o superior, juntamente com o avaliado, faça anotações
do comportamento e planeje as mudanças necessárias.
2.2 MÉTODO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL

Uma das técnicas mais antigas de avaliação é a lista de verificação
comportamental, que consiste na verificação, pelo avaliador, através de uma lista
de sentenças descritivas que caracterizam o comportamento do funcionário. É
também conhecido como método de frases descritivas. Apresentamos o exemplo
de lista de verificação para vendedores de computadores (SNELL; BOHLANDER,
2013, p. 317).
168
TÓPICO 3 | MÉTODOS COMPORTAMENTAIS E MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
- É capaz de explicar o equipamento com clareza.

- Mantém-se a par da novidade em tecnologia.
- Tende a ser um trabalhador constante.
- Responde com rapidez às necessidades dos clientes.
- Processo de pedidos corretamente.
2.3 ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO COMPORTAMENTAL

A escala de classificação comportamental é composta por uma série de
cinco a dez escalas verticais e deve estar baseada na análise de cargos. Para ser
desenvolvida essa escala é muito importante a formação de uma comissão com
representantes de todos os setores (pessoas) envolvidos no processo de avaliação,
pois é importante que essa comissão identifique todas as características ou
dimensões importantes ao cargo (SNELL; BOHLANDER, 2013).
Após o levantamento das âncoras comportamentais, a comissão deve julgar

se são pertinentes ao cargo. A permanência só ocorre quando, pelo menos, 70% da
comissão concorda com a âncora. Após isso, deve-se indicar a quais dimensões do
cargo essas âncoras estão ligadas, devendo ser colocadas nas escalas apropriadas
de acordo com o valor que o grupo atribuiu.
Apesar de ainda não comprovado, esse método pode reduzir erros devido
a classificações mais precisas do comportamento. A maior participação dos
funcionários no processo de construção leva a uma maior aceitação da avaliação.
Uma das maiores desvantagens desse processo é que ele requer tempo e esforço
para a construção e validação. Além disso, é específico para cada cargo e pode
não ser válido para cargos semelhantes (SNELL; BOHLANDER, 2013).
2.4 ESCALAS DE OBSERVAÇÃO DO COMPORTAMENTO

A escala de observação comportamental é apresentada por Snell e
Bohlander (2013). É semelhante à escala de classificação do comportamento, pois
ambas se baseiam em incidentes críticos, porém esta não pede ao avaliador para
que ele indique a âncora do comportamento mais representativo, mas sim que
meça a frequência em que cada comportamento foi observado. Nesse sentido, a
ideia é que o avaliador passe a ter um papel de observador e não de juiz.
Este método, normalmente, é mais utilizado que a classificação do

comportamento, pois é mais objetivo; distingue os funcionários com melhor
desempenho daqueles com desempenho inferior; fornece feedback; identifica as
necessidades reais de treinamento (SNELL; BOHLANDER, 2013).
169
3 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO

Os métodos mais modernos de avaliação têm como foco o resultado
que é esperado por um funcionário em um determinado cargo. Isso significa
que esses métodos de avaliação vão além da avaliação dos traços ou mesmo do
comportamento, mas buscam analisar a entrega do funcionário comparando com
o que lhe foi proposto para o cargo.
3.1 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE

Medidas de produtividade são utilizadas para avaliar, normalmente, o
volume de venda ou fabricação. Podendo ser ainda verificado, por exemplo, o
número de produtos com defeitos em um período, por funcionário e de acordo
com o padrão estabelecido como aceitável. Quando falamos de um nível mais
alto nas organizações, normalmente os executivos são avaliados pelo lucro ou
crescimento da empresa.
Há alguns problemas identificados por Snell e Bohlander (2013) quando

são feitas avaliações por resultados. Primeiro se refere à questão, que já falamos
anteriormente, que é a contaminação de critérios, pois os resultados podem ser
influenciados por fatores internos e externos que fogem ao controle do funcionário.
Por exemplo, a crise econômica pode afetar as vendas e, como consequência,
diminuir o lucro e o crescimento. Esse fator não é controlado pelo gestor.
O segundo aspecto é em relação a incentivar os funcionários a “parecerem

bons” em um determinado período, quando ocorre a avaliação, e depois eles
voltam a ter um desempenho insatisfatório.
Nesse caso, a avaliação feita em separado de critérios como a cooperação,

trabalho em equipe, resultado de entrega por período previamente definido e não
somente atual, adaptação, iniciativa, dentre outros, pode prejudicar fortemente
esse método avaliativo.
3.2 GESTÃO POR OBJETIVOS

A gestão por objetivos foi proposta primeiramente por Peter Drucker
em 1954, em que os funcionários são levados a estabelecer os objetivos em
consonância com o seu superior (SNELL; BOHLANDER, 2013). Este método se
baseia na comparação periódica entre os resultados fixados e aqueles que foram
efetivamente alcançados. A partir das considerações se torna possível identificar
os pontos fortes e fracos no funcionário e desenvolver o planejamento de ações
futuras (CHIAVENATO, 2009). Vejamos o exemplo a seguir:
170
FIGURA 24 - GESTÃO POR OBJETIVOS
Etapa 1: Etapa 3 a:
Etapa 5 a:
Metas da empresa O supervisor
Eliminação
e medição de lista as metas de metas/
avaliação e medidas de Etapa 4: medida de
avaliação por Acordo avaliação
subordinados mútuo de inadequadas
metas e
Etapa 2: medidas de
Etapa 5 b:
Metas de Etapa 3 b: avaliação
departamento Novos
e medidas de O subordinado insumos
avaliação propõe metas são, então,
e medidas de fornecidos
avaliação
Etapa 7:
Etapa 6: Etapa 5:
Revisão do
desempenho Revisão
da empresa Revisão Final Provisória
FONTE: Snell, Bohlander (2013)
Podemos perceber, a partir da figura, que a gestão por objetivos é

composta por um ciclo no qual a base para o desenvolvimento são as metas e
objetivos estabelecidos pela empresa. Após, são estabelecidas as metas para
os departamentos e, por fim, para os subordinados. Este estabelecimento deve
ocorrer de comum acordo. É preciso fazer a análise do que foi estabelecido para
se eliminar metas inadequadas. A seguir, se faz a inserção de novos insumos,
após as revisões a meta é entregue para a empresa por todo o departamento.
Snell e Bohlander (2013) sugerem algumas orientações para o

desenvolvimento desse método de avaliação:
1. Gerentes e funcionários precisam querer estabelecer as metas em conjunto.

2. Os objetivos devem ser quantificáveis no curto e no longo prazo.
3. Os funcionários devem ter o controle do resultado esperado.
4. As metas devem ser coerentes com cada nível da organização.
5. Gerentes e funcionários devem estabelecer em conjunto a data de entrega da
meta.
171
3.3 BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC) já foi apresentado a você na disciplina de
Gestão Estratégica de Pessoas. O objetivo, aqui, é lhe mostrar como podemos
utilizar essa ferramenta para avaliar os funcionários, sendo que pode ocorrer de
modo individual, em equipe, unidades de negócio ou corporação como um todo.
A avaliação do BSC leva em consideração quatro categorias, conforme

a figura a seguir. Assim, relaciona-se finanças, clientes, processos internos da
organização e aprendizado e crescimento. Todos esses processos, que envolvem
desde o desenvolvimento do produto até a entrega ao cliente, são muito
importantes para a satisfação do cliente. A criação de valor para os clientes é o
que impulsiona o desempenho financeiro e a lucratividade.
FIGURA 25 – BALANCED SCORECARD
FONTE: Disponível em: <http://michaellirapage.no.comunidades.net/analise-de-

desempenho-empresarial>. Acesso em: 5 out. 2015.
Com a utilização do BSC é possível que o indivíduo observe como o seu

desempenho está em relação ao desempenho organizacional. Isso porque as
metas para avaliar o desempenho são desenvolvidas de acordo com as metas
organizacionais. Algumas recomendações para que o método tenha sucesso em
sua aplicação (SNELL; BOHLANDER, 2013, p. 323):
172
• Traduza a estratégia em um scorecard com objetivos bem definidos: como o

processo do BSC começa com princípios estratégicos, a menos que esses estejam
claros, o restante do sistema tenderá a ambiguidade e a falha em potencial.
Traduzir uma estratégia em metas proporciona aos gerentes e aos funcionários
de linha de frente objetivos mais compreensíveis e viáveis. Geralmente, ter um
menor número de objetivos permite maior objetividade e melhor enfoque.
• Acrescente medidas a cada objetivo: para que os gerentes e funcionários
saibam se e quando os objetivos foram atingidos, medidas claras devem ser
acrescentadas a cada objetivo, e cada um deles deverá receber ao menos uma
medida, que possa ser analisada tanto por um sistema preexistente como
manualmente pela organização.
• Scorecard em cascata para a linha de frente: para que os funcionários saibam
como suas tarefas estão alinhadas aos objetivos corporativos, as pontuações
precisam ser organizadas em cascata até chegar ao nível individual.
• Forneça o feedback do desempenho com base nas medidas: assim como os
demais sistemas de avaliação, o BSC somente terá sucesso se o gerente oferecer
um sólido feedback aos seus funcionários, relatando claramente como eles estão
desempenhando o seu trabalho.
• Dê aos funcionários a possibilidade de melhorarem seu desempenho: o
indivíduo trabalhando sozinho ou em equipe precisa entender e identificar
os meios para melhorar seu desempenho. O BSC, além de mostrar os pontos
fracos, dá a oportunidade de melhoria contínua de suas melhores práticas.
• Reavalie a estratégia: um dos principais benefícios do BSC é que se trata
de processo contínuo. Assim, os gestores devem constantemente avaliar o
desempenho, verificar as melhorias e redesenhar o processo de avaliação.
4 ANÁLISE CRÍTICA DOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
Constantemente os gestores se perguntam: qual é o melhor método de
avaliação de desempenho? Minha resposta a essa questão é que: o melhor método
é aquele que proporciona para empresa e funcionário benefícios de curto, médio
e longo prazo e que esteja alinhado com a realidade e expectativa de ambos.
Normalmente, muitas empresas fazem uso de critérios mistos. O que é

interessante, pensando que essas organizações estão preocupadas em entender
sua realidade e estar de acordo com as expectativas dos funcionários, gestores e
proprietários.
O importante é que as organizações tenham em mente que o sistema de

avaliação deve ser adequado para cada cargo, setor e nível. É preciso que tenha
sempre o retorno ao avaliado e que seja um sistema que tenha orientação para a
melhoria do desempenho, para o futuro da organização e do indivíduo.
173
5 IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NA AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO E O USO DA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO
Esse momento da avaliação de desempenho é julgado como o mais
importante. Para tanto, deve ser muito bem pensado pelo gestor e com uma
estrutura que oportunize o diálogo. É a partir dessa conversa que são traçadas as
melhorias e delineadas as estratégias para se alcançar um desempenho superior.
É importante que essa entrevista seja previamente agendada, para que as partes
envolvidas possam se preparar e se planejar.
É preciso que nesse momento seja passado para o funcionário como foi seu
desempenho e o que a organização espera dele para o futuro, traçando as metas e
objetivos em sintonia com as metas e objetivos organizacionais. O formato dessa
entrevista depende do objetivo e de qual sistema de avaliação foi aplicado.
Apresentamos três tipos de entrevistas que podem ser aplicadas após um

sistema de avaliação de desempenho (SNELL; BOHLANDER, 2013, p. 323):
Falar e convencer: esse tipo de entrevista inclui a capacidade e habilidade

em persuadir um funcionário a mudar, como está prescrito no planejamento da
entrevista.
Falar e ouvir: exige a habilidade de comunicação, pois na primeira parte

da entrevista apresenta ao avaliado seus pontos fortes e fracos e, na segunda
parte, dá oportunidade para que o funcionário possa expressar seus sentimentos
quanto ao processo avaliativo.
Solução de problemas: esse método vai além do sentimento do funcionário,

busca estimular seu desempenho superior, seu crescimento, criatividade e
inovação. Nesse método é preciso ouvir os problemas e reagir a eles buscando as
soluções mais apropriadas.
Para a condução da entrevista não existem regras rígidas, mas podemos

apresentar algumas orientações que são importantes na condução, a fim de que
se possa obter os melhores resultados desse processo.
É importante que o funcionário possa fazer uma autoavaliação de seu

desempenho, para que, no momento da entrevista, já tenha feito uma reflexão sobre
seu trabalho. O gestor deve sempre estimular a participação do funcionário na
entrevista, instigar o diálogo e deixar um ambiente agradável para que isso ocorra.
É importante mostrar para o funcionário o reconhecimento do seu trabalho, fazer
críticas construtivas e focar no comportamento e não na pessoa.
174
Por fim, é preciso focar nos problemas que precisam ser resolvidos, deixar
claro o apoio do gestor e da instituição e estabelecer metas claras e atingíveis.
Após a entrevista, o funcionário precisa constantemente ser reabastecido.
Assim, conversas em outros períodos também ajudam no desenvolvimento do
funcionário, estimulam a participação no processo e a melhoria contínua.
175
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INEXISTE SEM O FEEDBACK
Patrícia Bispo para o RH.com.br
A aquisição de equipamentos de última geração e a contratação de

profissionais extremamente qualificados não asseguram que a organização
forme um time de alta performance. É preciso ir muito além e manter um estreito
relacionamento com os talentos, para que eles compreendam o que a empresa
espera deles e, assim, possam traçar metas e estratégia, para que consigam atender
às expectativas desejadas. É por essa razão que muitas organizações recorrem aos
processos de avaliação de desempenho - uma oportunidade que o colaborador
tem para sentar com seu líder e desenhar ações eficazes que impactarão em suas
atividades diárias.
Quem aposta na avaliação de desempenho como sendo um recurso de visão

holística é a Pöyry - empresa multinacional de engenharia e consultoria, dedicada
a um modelo de sustentabilidade equilibrada - balanced sustainability - e gestão
responsável, que atende, globalmente, a clientes no setor industrial e de energia,
e, localmente, a diversos mercados estratégicos. Isso porque a companhia criou
o Pöyry Dialogue - ferramenta de avaliação de desempenho usada na empresa
e implementada no Brasil há três anos, com o objetivo de se tornar um canal de
diálogo, alinhamento e feedback entre os gestores e os colaboradores. Trata-se de
um instrumento corporativo e que é aplicado em todos os países onde a Pöyry
atua.
Segundo Andrea Boschetti, diretora de Recursos Humanos da Pöyry

para a América Latina, o Programa Dialogue visa alinhar os objetivos e as metas
individuais dos talentos com os da organização. Nesse sentido, é fundamental que o
colaborador saiba com clareza o que a empresa espera dele e também é indispensável
que ele tenha um momento formal para falar de suas expectativas e suas metas de
carreira. Além de monitorar o desempenho ao longo do ano, o Programa Pöyry
Dialogue ajuda a fundamentar as ações de reconhecimento e desenvolvimento
do profissional, de remuneração, treinamento e desenvolvimento, políticas de
promoções, entre outras. “Todos os colaboradores da empresa participam do Pöyry
Dialogue, que fica a cargo dos gestores. As lideranças têm papel fundamental na
execução bem-sucedida do programa, que está subordinado à área de Recursos
Humanos e à presidência da empresa”, esclarece a diretora de RH.
Andrea Boschetti - diretora de RH da Pöyry para a América Latina
A Prática do Pöyry Dialogue
176
- Toda a estrutura do Pöyry Dialogue foi muito bem elaborada. A

apresentação e introdução do programa no Brasil, por exemplo, aconteceram
de forma cascateada. No início, foram realizadas sessões de treinamento com a
diretoria e depois com o restante dos líderes. Isso gerou um projeto piloto que
envolveu a diretoria e seus colaboradores diretos. Em seguida, foram realizadas
diversas sessões de treinamento para todos os colaboradores brasileiros, nas
diversas localidades em que a empresa está presente. Atualmente, o programa de
avaliação de desempenho já faz parte do sistema global de Recursos Humanos.
Vale destacar que o processo de avaliação tem periodicidade anual e é

realizado em três momentos formais. O primeiro deles ocorre no início do ano,
quando são estipuladas as metas anuais. O segundo momento consiste em
uma revisão das metas e acontece no meio do ano e a terceira etapa consiste no
fechamento da avaliação anual. “No início de cada ano promovemos sessões de
treinamento e reciclagem com os gestores, com o objetivo de mostrar as novidades
e as mudanças implementadas no programa, e também para reforçar a importância
dessa ferramenta de gestão no acompanhamento e avaliação de performance dos
colaboradores. Os gestores, então, levam os conceitos, objetivos e metas aos seus
comandados, e são os responsáveis por fazer as avaliações e reportar os resultados
e recomendações à diretoria”, complementa Andrea Boschetti.
Outro detalhe importante que merece ser destacado é que as informações

gerais sobre o Pöyry Dialogue chegam aos colaboradores via e-mail, mas a empresa
conta ainda com a newsletter Pöyry Compartilha para divulgar novidades sobre
o programa, além de recorrer a outras informações corporativas. O processo de
avaliação de desempenho está, ainda, diretamente relacionado às metas de negócio
da empresa e funciona como um dos pilares para que elas possam ser alcançadas.
Trata-se de um programa “vivo” e muito transparente, para que tanto os gestores
quanto os colaboradores saibam exatamente o que a companhia espera deles, o que
precisa ser feito para que os objetivos corporativos sejam alcançados.
Uma vez definidos os objetivos e as metas corporativos, cada diretoria

repassa aos gestores aquilo que o plano anual prevê para cada área - que são as
metas de cada gestor. O trabalho de cada líder, nessa etapa, consiste em traçar
os planos da área de modo a alcançar os objetivos corporativos e, assim, definir
as responsabilidades que os membros de sua equipe terão. Aqui, não são apenas
as metas comerciais que estão em cena. O gestor tem um papel importante no
desenvolvimento profissional de seus comandados e pode definir objetivos
individuais que visem, por exemplo, a aquisição de conhecimentos específicos,
quer por meio de treinamentos em ferramentas corporativas ou via cursos externos.
177
Impactos na Carreira - Ao ser indagada sobre os impactos que o Pöyry

Dialogue gera à carreira dos talentos internos, a diretora de RH afirma que a
companhia mantém um quadro de colaboradores muito estável, com um turnover
abaixo em relação ao mercado. “O que procuramos desenvolver nos últimos
anos são políticas e práticas de Recursos Humanos claras e consistentes. Hoje
trabalhamos com um Mapa de Carreira baseado em competências, que é uma
forma de deixar nossa estrutura de carreira transparente a todos, assim como
as competências esperadas para cada um de nossos cargos. Nossa ferramenta
de avaliação de desempenho, o Pöyry Dialogue, é um componente fundamental
para que o alinhamento de metas entregas e o feedback aconteçam periodicamente.
Desse modo, buscamos atender aos objetivos corporativos e satisfazer os anseios
dos profissionais que trabalham na companhia”, declara a diretora de RH, ao
enfatizar que os dirigentes organizacionais têm se dedicado para controlar
a aderência ao programa de forma quantitativa, por meio de relatórios e
acompanhamento nas reuniões de diretoria e junto à presidência.
Para Andrea Boschetti, o feedback dos colaboradores em relação ao Programa

Pöyry Dialogue tem sido muito positivo, uma vez que as pessoas relatam que
apreciam muito a possibilidade de ter um momento formal com seu gestor para
falar sobre a performance e a própria carreira. No tocante aos benefícios gerados
pelo programa, é objetiva ao mencionar que, sem dúvida, assegura que, “por
meio de objetivos muito bem definidos, os colaboradores passaram a conhecer
seus papéis dentro da organização para atendermos as necessidades dos clientes
e alcançar as metas corporativas”. “Deixar claro quais as entregas esperadas e
entender as expectativas do colaborador também fazem com que o colaborador
se aproprie de sua carreira, e não tenha uma atitude passiva perante a empresa
ou seu líder”, complementa.
Sem o Pöyry Dialogue
- Ao ser indagada se é possível imaginar a companhia sem o Pöyry Dialoge,

a diretora de Recursos Humanos analisa que isso seria um grande retrocesso,
porque o programa traz um profissionalismo e uma consistência importantes para
uma multinacional respeitada como a Pöyry.
178
Por fim, ela sintetiza que o mercado de engenharia pode ser muito
informal em alguns momentos. “Entendo que uma área de Recursos Humanos
profissionalizada e bem estruturada é um grande diferencial da Pöyry em
relação a alguns competidores. Nós buscamos trazer boas práticas de RH do
mercado para nossa empresa. Nosso grande diferencial são as pessoas: elas têm o
conhecimento que faz com que possamos entregar as soluções que nossos clientes
buscam no mercado de engenharia. Nosso grande objetivo é entregar projetos
com qualidade, agregando valor ao negócio dos nossos clientes, e isso é feito por
meio dos nossos colaboradores, que são profissionais extremamente qualificados
e experientes. Desse modo, procuramos proporcionar boas condições, em termos
de carreira e desenvolvimento para nossos colaboradores. Isso faz com que todos
saiam ganhando com esse processo: a empresa e seu time”, conclui.
FONTE: BISPO, Patrícia. Avaliação de desempenho inexiste sem o feedback. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/9776/avaliacao-de-desempenho-inexiste-
sem-o-feedback.html>. Acesso em: 28 out. 2015.
179
RESUMO DO TÓPICO 3
A partir desse tópico você foi capaz de:
• Diferenciar os métodos tradicionais de avaliação do desempenho dos métodos

comportamentais e modernos de avaliação.
• Conhecer os modelos de classificação comportamental e de observação do

comportamento.
• Conhecer sobre os modelos de produtividade e administração por objetivo.
• Conhecer o modelo do BSC aplicado à avaliação.
• Entender uma apreciação crítica dos modelos de modo comparativo.
• Entender a importância do feedback na avaliação de desempenho.
180
AUTOATIVIDADE
1 Neste tópico tratamos de dois métodos de avaliação: comportamental e

moderno. Quais as principais diferenças que podemos verificar nesses
métodos? Comparando com o método do Tópico 2, eles são mais eficazes?
Por quê?
2 Dentro do modelo comportamental, apresentamos método de incidente

crítico, lista de verificação comportamental. Explique-os apresentando um
exemplo de cada.
3 Diferencie a classificação comportamental da escala de observação do

comportamento.
4 Quanto aos métodos de resultados, falamos de medidas de produtividade,

gestão por objetivos e BSC. Explique cada um deles. Quais deles seriam mais
eficientes na empresa em que você trabalha? Por quê?
181
182
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VALDECIR LIMA. Disponível em: <http://valdecirlima.com.br/mestrado/

competencias/desenvolvimento-organizacional/>. Acesso em: 2 out. 2015.
186
ANOTAÇÕES
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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Diante disso, cada vez mais as organizações se preocupam com a

Na primeira unidade deste Caderno de Estudos, vamos aprofundar

Na Unidade 2, estudaremos sobre o desenvolvimento de pessoas, o

Sabemos que a gestão de pessoas passou por diversas mudanças

Dessa forma, veremos nesta unidade que o desenvolvimento de pessoas

As mudanças e inovações continuam acontecendo. As maneiras

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

TÓPICO 1 – O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................. 3

TÓPICO 2 – LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE E DESENHO DO TREINAMENTO..... 19

TÓPICO 3 – CONDUÇÃO E AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO................................................ 41

TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS........................................................................59

TÓPICO 2 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO...............................................81

TÓPICO 3 – NOVOS RUMOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - T&D........ 103

UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO......................................................................... 123

TÓPICO 1 – SISTEMAS E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..................... 125

TÓPICO 2 – MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO..................................................... 149

TÓPICO 3 – MÉTODOS COMPORTAMENTAIS E MÉTODOS MODERNOS DE

• identificar o conceito de treinamento de pessoas;

• identificar os tipos de mudanças de comportamento proporcionados pelo

• definir o processo de treinamento e suas principais etapas;

• proporcionar o aprendizado da aplicação das técnicas de levantamento de

• desenhar o programa de um treinamento;

• aplicar um treinamento para alcançar os objetivos organizacionais;

• avaliar os resultados de treinamentos.

TÓPICO 1 – O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

TÓPICO 2 – LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE E DESENHO DO

TÓPICO 3 – CONDUÇÃO E AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Portanto, as organizações precisam estar abertas para as mudanças se

As técnicas de aprendizagem adquirem uma grande e real importância,

Diante desse cenário, onde as informações e as mudanças acontecem em

Através do processo de educação profissional que desenvolve

A educação profissional é composta por três etapas: Formação,

Atualmente as organizações, principalmente as bem-sucedidas, investem

O T&D (Treinamento e Desenvolvimento) passou a ser considerado pelas

Vamos então conhecer os conceitos de treinamento, os objetivos, a

Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente

Existem vários tipos de educação, dentre elas a social, religiosa, cultural,

1. Formação profissional: é a educação profissional institucionalizada ou não que

2. Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa

3. Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo

Podemos observar que a formação básica prepara a pessoa para uma

Quando falamos em treinamento de pessoal, estamos falando em um

Agora sim, podemos iniciar nosso estudo acerca do treinamento. Vamos

Para Milkovich (2000, p. 338), treinamento é definido como “um processo

Através do treinamento podemos transmitir informações relativas à

Já Chiavenato (2009, p. 389) descreve o treinamento como “um processo

O treinamento visa melhorar as habilidades do profissional, em um

Segundo Marras (2011, p. 133), treinamento “é um processo de assimilação

Muitas vezes, o nosso conhecimento acerca de algo já está ultrapassado

Podemos compreender que através do treinamento é possível adequar as

Independente da tarefa que iremos realizar, são necessários três aspectos:

Muitas vezes, ao assumirmos uma tarefa ou um cargo, será necessário

Você já deve ter estudado sobre o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)