Gerência de Projetos

Gerência de Projetos
Profª. Simone Cristina Aléssio
2015
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Profª. Simone Cristina Aléssio
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.404
A372g Aléssio, Simone Cristina
Gerência de projetos / Simone Cristina Aléssio. Indaial :
UNIASSELVI, 2015.
254 p. : il.
ISBN 978-85-7830-900-8
1. Administração de projetos.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Prezado acadêmico!
Bem-vindo à disciplina GERÊNCIA DE PROJETOS. Este Livro

de Estudos foi elaborado com o intuito de contribuir e aprimorar o seu
desenvolvimento acerca da prática de gestão de projetos.
O conteúdo está dividido em três unidades. Na Unidade 1, você vai

encontrar uma breve revisão teórica acerca de conceitos projetos, gestão de
projetos e, projetos de software.
A Unidade 2 concentra os estudos nos processos de gestão de projetos,

tendo como alicerce o guia PMBoK. Esta unidade está dividida em quatro
tópicos, concentrando os seguintes conteúdos: Gestão da Integração, Gestão
do escopo, Gestão do tempo e Gestão do Custo do projeto.
A Unidade 3 finaliza a abordagem dividindo-se em seis tópicos,

em que são abordados os conteúdos de: Gestão da Qualidade, Gestão de
Recursos Humanos, Gestão das Comunicações, Gestão dos Riscos, Gestão
das Aquisições e Gestão das Partes Interessadas.
Para facilitar seu estudo e desenvolvimento das rotinas, todos os

comandos, possuem exemplos que você poderá facilmente compreender e
executar na base de dados.
Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO

SÃO OPCIONAIS. O objetivo de cada exercício deste livro é a fixação de
determinado conceito através da prática. É aí que reside a importância da
realização de todos. Sugerimos fortemente que, em caso de dúvida em algum
exercício, você entre em contato com seu tutor externo ou com a tutoria da
Uniasselvi e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual não
estiver completamente compreendido.
Bom estudo!
Profª Simone Cristina Aléssio
III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais
que possuem o código QR Code, que é um código
que permite que você acesse um conteúdo interativo
relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS,
PROJETOS DE SOFTWARE........................................................................................ 1
TÓPICO 1 – UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS........................................................................... 3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 PROJETO................................................................................................................................................. 4
3 SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO............................................................................ 6
4 ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO............................................................................................... 7
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 14
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 15
TÓPICO 2 – UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS................................................. 17

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 17
2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO...................................................................................... 18
3 PRINCIPAIS VARIÁVEIS DA GESTÃO DE PROJETOS............................................................. 19
4 PADRÕES DE GERÊNCIA DE PROJETOS..................................................................................... 21
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................. 23
5.1 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL OU HIERÁRQUICA............................................................... 23
5.2 ORGANIZAÇÃO PROJETADA..................................................................................................... 24
5.3 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL...................................................................................................... 25
6 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE............................................................... 27
7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI.......................................................... 27
8 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS................................................................................ 31
9 METODOLOGIA DE PROJETO........................................................................................................ 34
10 PLANO DE PROJETO......................................................................................................................... 34
11 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO – STAKEHOLDERS................................................. 35
12 EQUIPE DO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE...................................... 37
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 40
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 43
TÓPICO 3 – PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE............................................ 45

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 45
2 AS DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE.................... 47
3 A FASE DE PROJETO........................................................................................................................... 48
4 CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETO DE SOFTWARE.............................................................. 49
5 PRINCÍPIOS DE PROJETO................................................................................................................. 50
6 QUALIDADE DO PROJETO DE SOFTWARE................................................................................ 50
7 TECNOLOGIA IMPERFEITA E REQUISITOS TECNOLÓGICOS............................................ 52
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 54
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 59
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 60
VII
UNIDADE 2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS............................................................. 61
TÓPICO 1 – INTEGRAÇÃO................................................................................................................... 63
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 63
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA.................................................................. 69
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................... 72
4 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO......................................................... 76
5 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO.................................................. 79
6 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS...................................................... 82
7 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO....................................................................... 86
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 89
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 94
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 95
TÓPICO 2 – ESCOPO............................................................................................................................ 97
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 97
2 COLETAR REQUISITOS................................................................................................................... 101
3 DEFINIR O ESCOPO.......................................................................................................................... 104
4 CRIAR A EAP....................................................................................................................................... 106
5 VERIFICAR O ESCOPO..................................................................................................................... 109
6 CONTROLAR O ESCOPO................................................................................................................. 111
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 114
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 115
TÓPICO 3 – TEMPO.............................................................................................................................. 117

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 117
2 GERENCIAR PLANEJAMENTO DO TEMPO.............................................................................. 120
3 DEFINIR ATIVIDADES..................................................................................................................... 121
4 SEQUENCIAR ATIVIDADES........................................................................................................... 123
5 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE....................................................................................... 125
6 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE........................................................................................ 127
7 DESENVOLVER O CRONOGRAMA............................................................................................. 129
8 CONTROLAR CRONOGRAMA...................................................................................................... 132
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 135
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 136
TÓPICO 4 – CUSTO............................................................................................................................... 137

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 137
2 ESTIMAR CUSTOS............................................................................................................................. 140
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO.................................................................................................... 143
4 CONTROLAR CUSTOS..................................................................................................................... 145
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 147
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 148
UNIDADE 3 – ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS..................... 149
TÓPICO 1 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO.......................................... 151

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 151
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO.............................. 152
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE......................................................................................................... 153
2.1.1 Definição do processo........................................................................................................... 155
2.1.2 Entradas do processo............................................................................................................ 155
VIII
2.1.3 Ferramentas e técnicas.......................................................................................................... 155
2.1.4 Saídas do processo................................................................................................................. 155
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE........................................................................... 156
2.2.1 Definição do processo........................................................................................................... 157
2.2.2 Entradas do processo............................................................................................................ 157
2.2.3 Ferramentas e técnicas.......................................................................................................... 158
2.2.4 Saídas do processo................................................................................................................. 158
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE.......................................................................... 158
2.3.1 Ciclo de controle: definição do processo............................................................................ 160
2.3.2 Ciclo de controle: entradas do processo............................................................................. 160
2.3.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas........................................................................... 160
2.3.4 Ciclo de controle: saídas do processo................................................................................. 161
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 162
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 163
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO....................... 165

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 165
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO.......... 166
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS................................................. 168
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição de processo................................................................... 169
2.1.2 Ciclo de planejamento: Entradas do processo................................................................... 169
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas.................................................................. 170
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo........................................................................ 170
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO....................................................................................... 170
2.2.1 Ciclo de execução: definição do processo.......................................................................... 171
2.2.2 Ciclode execução: entradas do processo............................................................................ 172
2.2.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas.......................................................................... 172
2.2.4 Ciclo de execução: Saídas do processo............................................................................... 172
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO................................................................................ 172
2.3.2 Ciclo de execução: entradas do processo........................................................................... 175
2.3.3 Ciclo de iniciação: ferramentas e técnicas.......................................................................... 175
2.3.4 Ciclo de iniciação: saídas do processo................................................................................ 175
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO...................................................................................... 175
2.4.4 Ciclo de execução: saídas do processo................................................................................ 178
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 179
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 181
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES......................................................... 183

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 183
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO.................. 185
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS............................................................................ 185
2.1.1 Ciclo de iniciação: definição do processo........................................................................... 187
2.1.2 Ciclo de iniciação: entradas do processo............................................................................ 189
2.1.3 Ciclo de iniciação: ferramentas e técnicas.......................................................................... 189
2.1.4 Ciclo de iniciação: saídas do processo................................................................................ 189
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES............................................................................................. 189
2.2.1 Ciclo de planejamento: definição do processo.................................................................. 190
2.2.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo................................................................... 190
IX
2.2.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas..................................................................... 191
2.2.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo........................................................................... 191
2.3 CONTROLAR AS INFORMAÇÕES............................................................................................... 191
2.3.1 Ciclo de execução: definição do processo............................................................................. 192
2.3.2 Ciclo de execução: entradas do processo.............................................................................. 193
2.3.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas............................................................................. 193
2.3.4 Ciclo de execução: saídas do processo................................................................................... 193
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................... 194
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................... 196
TÓPICO 4 – GERENCIAMENTO DE RISCOS................................................................................... 197

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................... 197
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS....................................................................... 199
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS....................................................................... 199
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição de processo...................................................................... 200
2.1.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo...................................................................... 200
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS............................................................................................................... 201
2.2.1 Ciclo de planejamento: definição do processo..................................................................... 203
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS.............................................................. 203
2.3.1 Ciclo de planejamento: definição do processo e entradas do processo............................ 205
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS........................................................... 205
2.4.3 Ferramentas e técnicas............................................................................................................. 207
2.4.4 Saídas do processo.................................................................................................................... 207
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS.................................................................................... 208
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS................................................................................. 210
2.6.1 Ciclo de controle: definição do processo............................................................................... 211
2.6.2 Ciclo de controle: entradas do processo................................................................................ 211
2.6.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas.............................................................................. 212
2.6.4 Ciclo de controle: saídas do processo.................................................................................... 212
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................... 213
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................... 215
TÓPICO 5 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES...................................................................... 217

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................... 217
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES.......................................................... 219
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES.......................................................................................................... 219
X
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES....................................................................................................... 222
2.3 CICLO DE EXECUÇÃO: CONTROLAR AS AQUISIÇÕES..................................................... 224
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES...................................................................................................... 227
2.4.1 Ciclo: encerramento............................................................................................................... 228
2.4.2 Ciclo: definição do processo................................................................................................. 229
2.4.3 Ciclo: entradas do processo.................................................................................................. 229
2.4.4 Ciclo: ferramentas e técnicas................................................................................................ 229
2.4.5 Ciclo: saídas do processo...................................................................................................... 229
RESUMO DO TÓPICO 5...................................................................................................................... 230
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 231
TÓPICO 6 – GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO................. 233

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 233
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS................................ 234
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS............................................................................ 235
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição do processo.................................................................. 236
2.1.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo................................................................... 236
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas.................................................................. 237
2.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS.................................... 237
2.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas..................................................................... 239
2.4 Controlar o engajamento das partes interessadas...................................................................... 241
2.4.1 Ciclo de encerramento: definição do processo.................................................................. 243
2.4.2 Ciclo de encerramento: entradas do processo................................................................... 243
2.4.3 Ciclo de encerramento: ferramentas e técnicas................................................................. 243
2.4.4 Ciclo de encerramento: saídas do processo....................................................................... 243
RESUMO DO TÓPICO 6...................................................................................................................... 244
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 245
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 247
XI
XII
UNIDADE 1
CONCEITOS GERAIS: PROJETOS,

GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS
DE SOFTWARE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desta unidade, você será capaz de:
• conhecer as principais características de projetos e gerenciamento de

projetos dentro do seu contexto e importância;
• entender a diferença entre projeto, programa e portfólio;
• conhecer os principais stakeholders dos projetos;
• conhecer a estrutura do guia PMBOK com seus processos e áreas de

conhecimento;
• conhecer os tipos de estrutura organizacionais mais comuns na realidade

atual das organizações;
• conhecer a estrutura básica de uma equipe de desenvolvimento de software;
• conhecer as dificuldades encontradas no gerenciamento de projetos de

software.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade de ensino contém três tópicos, sendo que no final de cada
um, você encontrará atividades que contribuirão para a apropriação dos
conteúdos.
TÓPICO 1 – UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
TÓPICO 2 – UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS
TÓPICO 3 – PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Podemos pensar na aplicação da palavra “Projeto”, nas mais variadas
situações. Por exemplo: um trabalho acadêmico pode ser estruturado na forma
de projeto, a reforma de uma casa, um curso de especialização, uma viagem,
um filho, ou qualquer atividade que tenha um objetivo, um início e um fim pré-
definidos. Neste sentido, as organizações têm fundamentado a maioria de suas
atividades, na estrutura de projetos.
Atualmente, enfrentamos mudanças em praticamente todos os aspectos

da nossa vida (no âmbito político, cultural, acadêmico e social de forma geral).
É muito comum a associação da palavra mudança, ao resultado de projetos, por
isso, gerenciar projetos no atual cenário é um grande desafio para executivos, que
devem pensá-los de forma estruturada e organizada. Para que isso seja possível, é
exigido do gestor de projetos conhecimento nos conceitos de Gestão de Projetos,
bem como técnicas e ferramentas para colocar em prática uma gestão eficaz.
O interesse no aprimoramento acadêmico para a Gestão de Projetos e na

evolução e inovação de seus modelos de gestão cresce exponencialmente a cada
ano, sendo que esta qualificação está sendo cada vez mais valorizada no âmbito
organizacional, uma vez que a educação dos profissionais reflete no sucesso da
organização (SENGE, 1990).
Por este motivo, torna-se necessário que os gerentes de projetos primeiro

conheçam e depois adotem as melhores práticas para que os objetivos sejam
alcançados prevendo a máxima otimização dos recursos, obedecendo aos prazos
estipulados e, principalmente, os custos estimados.
Para Prado (2000) um profissional de projetos qualificado traz os seguintes

benefícios para a organização:
• redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos;

• aumento no tempo de vida dos novos produtos;
• aumento de vendas e receita;
• aumento do número de clientes e de sua satisfação e,
• aumento da chance de sucesso nos projetos, além de sua própria ascensão
profissional.
3
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
2 PROJETO
Projeto é algo temporário, com sequência de atividades com início, meio
e fim. Seu Resultado final fornece um produto ou serviço único e progressivo,
tangível ou intangível restrito a restrições de tempo e custo (CARVALHO, 2014).
Temporário, significa que por maior que seja o tempo de seu

desenvolvimento, ele terá um fim. Um projeto não dura para sempre. E, terá fim,
assim que seus objetivos sejam alcançados ou quando se chegar à conclusão de que
estes objetivos não serão ou não poderão mais ser atingidos. Ou também porque
a necessidade do projeto não existe mais. Embora um projeto seja temporário, seu
resultado tende a ser duradouro ou permanente, podendo ser classificados também
como resultados tangíveis ou intangíveis (TRENTIN, 2011), conforme exemplos:
• Produção de um produto, item final ou componente.

• Documentos, criação de conhecimento, relatórios de auditorias, análise de
mercados ou processos.
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema (novo ou modificado).
• Construção de infraestrutura, implementação de novos procedimentos ou
processos de negócios.
Um projeto é único, pois mesmo que já tenha sido executado em outras

circunstâncias ou organizações, ao ser colocado em prática novamente, o cenário
envolvido (necessidades, pessoas, tecnologias) já mudou. A realidade do projeto
atual já é outra em decorrência das mudanças ocorridas.
É considerado como progressivo, pois à medida que temos mais

conhecimento sobre ele, vamos elaborando-o progressivamente, melhorando o
seu detalhamento e as particularidades que o definem como único. Mas, podemos
dizer que a característica de destaque de um projeto é o risco, pois nunca podemos
ter a certeza de que o mesmo será bem-sucedido.
Em contraste com os projetos, encontram-se as operações de uma

organização. Estas são esforços de trabalho contínuo, que seguem padrões
organizacionais em sua execução, tem caráter repetitivo e rotineiro, e são acima
de tudo, permanentes (TRETIM, 2010).
Principais diferenças entre projetos e operações:
• Projetos têm um começo e fim definidos. Produzem um resultado ou produto

único.
• Operações são repetitivas e produzem os mesmos resultados cada vez que o
processo é executado.
Os projetos para serem lucrativos, executados no prazo e entregues com a

devida qualidade, precisam de gerenciamento, cujo objetivo consiste em planejar
e controlar atividades sincronizadas de diversas pessoas.
4
TÓPICO 1 | UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
Segundo o PMI (Project Management Institute, 2013), podemos entender

gerenciamento de projetos como: “a conversão de uma necessidade, especificada
por objetivos e critérios de sucesso, em um resultado alcançado”.
Cada projeto possui um ciclo de vida, que ajuda a definir o início e término
de cada etapa, o que deve ser realizado e por quem deve ser executado (matriz
de responsabilidade do projeto). Serve para dar alicerce ao tripé de sucesso
dos projetos: TEMPO/CUSTO/QUALIDADE. A entrega deve ser feita no prazo
estipulado, dentro do orçamento apontado, com nível de qualidade atendendo às
necessidades do cliente comprador (VARGAS, 2009).
Devido à dinamicidade e competitividade do mercado, diversas

empresas têm buscado alternativas tecnológicas para otimizar seus processos,
diminuir custos e maximizar lucros, melhorar a qualidade de seus serviços e
produtos, com o objetivo de atingir ou manter-se em um patamar importante
no mercado em que atuam.
FONTE: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/contecsi/9contecsi/paper/
download/3508/2007>. Acesso em: 30 abr. 2015.
Com a grande demanda do mercado por soluções de software, empresas

de desenvolvimento de software necessitam desenvolver diversos projetos
simultaneamente, onde cada um possui seus objetivos específicos. Esses projetos
precisam ser gerenciados estrategicamente de forma a se alcançar os objetivos
individuais dos projetos e manter-se alinhados com as metas da organização
(PHILLIPS, 2003).
Projetos de desenvolvimento de software estão vulneráveis a eventos

que podem afetar negativamente o cronograma, custo, escopo do projeto, e a
qualidade do produto final. Em um ambiente onde há múltiplos projetos, além
de impactar nos objetivos de cada projeto, eventos adversos podem ameaçar o
sucesso das metas organizacionais.
FONTE: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/contecsi/9contecsi/paper/
download/3508/2007>. Acesso em: 30 abr. 2015.
O gerente de projetos é o responsável pelo controle e bom desempenho

dos mesmos. Deve ser aceito pela equipe. Não precisa ter domínio técnico,
uma vez que suas habilidades devem estar mais voltadas para a área de gestão
(DINSMORE; CAVALIERI, 2003). Ainda de acordo com os autores, o gerente de
projetos deve ser um facilitador, não tendo falhas na liderança, nos seus processos
comunicacionais, nas formas de negociação adotadas, e na condução da resolução
de problemas.
5
3 SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO

Projetos grandes e de alta complexidade podem ser particionados em
projetos menores ou subprojetos, facilitando assim a atividade de gerenciamento.
A diferença entre os conceitos consiste no princípio de que um subprojeto
não existe sem um projeto. Podemos adotar como exemplo a fabricação de
um componente específico de um modelo de carro. O carro seria o projeto e a
fabricação do componente, um subprojeto do projeto principal (TRENTIM, 2001).
Ainda de acordo com o autor, “programas“ são grupos de projetos

que são relacionados e gerenciados de forma coordenada. Podem utilizar as
mesmas técnicas de gestão, além de compartilhar recursos. Projetos gerenciados
coletivamente podem apresentar mais benefícios do que se fossem gerenciados
de forma individual, e a escolha sob qual forma de gestão adotar é uma decisão
operacional de cada organização.
Portfólio, ainda na visão do autor, é um conjunto de projetos ou programas

com objetivos afins para atingir uma meta organizacional. A importância é alinhar
as execuções organizacionais com o planejamento estratégico, a fim de evitar
desperdício de tempo, dinheiro e demais recursos em projetos que não estejam
alinhados com a estratégia organizacional adotada.
FIGURA 1 – DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO
Projetos Programas Portfólio

O sucesso é medido pelo O sucesso é medido em O sucesso é medido em
orçamento, prazo e produtos termos de retorno do termos de performance
entregues dentro das investimento (ROI), novas agregada dos componentes do
especificações. habilidades e benefícios portfólio.
entregues.
O sucesso é medido pelo O estilo de liderança é focado O estilo de liderança é focado
orçamento, prazo e produtos na gestão dos relacionamentos na adição de valor à tomada
entregues dentro das e soluçãos de conflitos. de decisão no portfólio.
especializações.
Gerentes de Projetos Gerentes de Programas Gerentes de Portfólio podem
gerenciam técnicas, gerenciam gerentes de gerenciar ou coordenar a
especialistas, etc. projetos. equipe de gerenciamento de
portfólio.
Gerente de Projetos conduzem Gerentes de Programas criam Gerentes de Portfólios criam
planejamento detalhado planos de alto nível (não e mantêm os processos
para gerenciar a entrega dos detalhados) para fornecer necessários e as comunicações
produtos do projeto. diretrizes para os projetos, para agregar o portfólio.
cujos planos de detalhes serão
criados posteriormente.
FONTE: Trentin (2011, p. 20)
6
4 ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO

É uma estrutura organizacional centralizada que se responsabiliza pelo
gerenciamento de projetos em uma organização ou departamento (CARVALHO,
2011).
Existem diferentes tipos de PMO, com atribuições e responsabilidades

distintas para cada tipo (TRENTIM, 2011). Dentro das principais atividades,
podemos citar:
• Suporte material.
• Padronização de procedimentos e processos.
• Criação de modelo de documentação e outros templates.
• Treinamento e capacitação da equipe do projeto.
• Gestão centralizada de softwares de gestão de projetos, entre outras atribuições.
Através do escritório de projetos é possível obter uma visão geral e

coordenada dos projetos, equipes e recursos, facilitando o feedback da equipe
quanto ao desenvolvimento dos mesmos.
Uma organização deve atingir um determinado nível de maturidade para

possibilitar a implantação de um PMO.
FIGURA 2 – MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DO PMO

Processos Aprimorados
Processos Controlados
5. Melhoria Contínua
Processos Definidos
4. Benchmarking
Conhecimento Básico
3. Metodologia Singular
2. Processos Comuns
Ciclo de Vida
1. Linguagem Comum
FONTE: Adaptado de Kerzner (2002, p. 35)
7
As funções desempenhadas por um Escritório de Projetos dependem

das características das organizações onde estão instalados, tornando essencial
um diagnóstico organizacional antes de sua implantação para definir o grau de
maturidade. O grau de maturidade de um PMO definirá a sua capacidade de
agregar valor para partes envolvidas no projeto (TRENTIM, 2011). Segundo o
autor, quanto maior a maturidade em Gestão de Projetos, mais consistentes serão
os resultados dos projetos.
Para avaliação é essencial escolher um modelo de maturidade para efetuar

o diagnóstico, que é realizado com base em questionários e ferramentas de apoio.
Basicamente, as pessoas deverão responder ao questionário, sabendo que o foco
não é o conhecimento delas, mas sim, entender qual o nível de gerenciamento de
projetos é praticado diariamente na organização (KEELLING, 2002).
Cada modelo de maturidade tem seu próprio estilo de questionário,

bem como ferramentas de apoio específicas. Após diagnóstico apontado pelo
modelo adotado, a gerência deverá traçar planos de ação visando ao aumento da
maturidade através do desenvolvimento dos pontos de melhorias identificados
pelo modelo em questão.
Seguem três exemplos de modelos de maturidade para seu conhecimento:
• PMI OPM3 – Organizational Project Management Matutiry Model.

• Kerzner PMMM – Kerzner’s Project Management Maturity Model.
• Prado MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Darci Prado).
O modelo OPM3 é dividido em três dimensões:
• Conhecimento (knowledge).
• Avaliação (assessment) e.
• Melhoria (improvement).
Trata-se de um modelo bastante completo que parte do contexto

organizacional de GP (knowledge), aplicando ferramentas e técnicas para
avaliar o grau de maturidade (assessment) e então prover um plano de melhoria
(improvement). Existem cinco níveis de maturidade:
• Inexistente
• Consistente
• Integrado
• Completo
• Otimizado
OPM3 oferece também um direcionamento para a confecção de planos

de melhoria do OPM da organização.
FONTE: Adaptado de: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-

gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
8
FIGURA 3 – VARIÁVEIS DO MODELO DE MATURIDADE
Organizational project
management, its maturity,
relevant Best Practices, adn
how to use OPM3
Sequence for
developing Methods for
Capabilities evaluating
aggregating Best Practices
to Best Practices and Capabilities
FONTE: <https://brasil.pmi.org/>. Acesso em: 10 abr. 2015.
NOTA
No site do PMI, há maiores informações sobre OPM3 e um demo da ferramenta.

Acesse: <opm3online.pmi.org/demo/default.shtml>.
O modelo Kerzner apresenta cinco níveis de maturidade, sendo

calculados a partir da resposta aos questionários:
• Nível 1 – Linguagem Comum.

• Nível 2 – Processos Comuns.
• Nível 3 – Metodologia Única.
• Nível 4 – Análise Comparativa.
• Nível 5 – Melhoria Contínua.
FONTE: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
9
FIGURA 4 – NÍVEIS DO MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DO PMO

NÍVEL 5
NÍVEL 4 Melhoria Contínua

(16)
NÍVEL 3 Análise Comparativa
(25) A organização avalia
Metodologia Única (42) as informações
NÍVEL 2 aprendidas durante a
A organização utiliza
A organização aferição para comparar avaliação comparativa
NÍVEL 1 Processos Comuns (20)
reconhece que continuamente as e implementa as
o sinergismo e práticas de gestão mudanças necessárias
Linguagem Comum Esforço concentrado
controle de processos de projetos. Líderes para melhorar o
(80) para a utilização de
podem ser melhor reconhecidos processo de gestão
gestão de projetos
alcançados através para captação de de projetos. A
É baseado no e desenvolvimento
do desenvolvimento informações e auxílio organização entende
conhecimento dos de processos e
de uma metologia ao seu desempenho. que a excelência na
príncipios fundamentais metodologias de
única. Empresas que O Bechmarking é um gestão de projetos
da gestão do projeto apoio à sua efetiva
tenham atingido nível esforço contínuo de é "uma viagem sem
e da terminologia utilização. É evidente
3 estão totalmente análise e avaliação da fim". A Avaliação irá
associada. A avaliação o fato de que certos
comprometidas Gestão de Projetos. A determinar se a sua
irá avaliar o seu próprio comportamentos da
com o conceito da avaliação irá determinar organização tem
conhecimento da organização e pessoais
gestão dos projetos. até que ponto a abraçado a melhoria
gestão do projeto são necessários para a
Avaliação de como sua organização contínua e se atingiu
e ao grau em que execução repetitiva da
a sua organização está usando uma um estado avançado
sua organização metodologia. Avaliação
está empenhada abordagem estruturada de maturidade de
compreende do grau de eficácia
e se adotou uma para avaliação gestão de projetos.
os conceitos que sua organização
tem conseguido em metodologia única de comparativa.
fundamentais da
comum nos processos gestão de projetos.
gestão do projeto.
de gestão de projetos.
FONTE: Kerzner (2002, p. 47)
Assim como o modelo Kerzner, o modelo Darci Prado apresenta cinco

níveis de maturidade:
• Nível 1 – Iniciante.
• Nível 2 – Conhecido.
• Nível 3 – Padronizado.
• Nível 4 – Gerenciado.
• Nível 5 – Otimizado.
Cada nível de maturidade é avaliado em seis dimensões:
• Alinhamento com o Negócio.

• Relacionamentos Humanos.
• Estrutura Organizacional.
• Informatização.
• Metodologia.
• Conhecimento em GP.
FONTE: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
10
FIGURA 5 – DIMENSÕES DOS NÍVEIS DO MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO

DO PMO
5 - OTIMIZADO
ABEDORIA
4 - GERENCIADO
CONSOLIDADO
3 - PADRONIZADO
METODOLOGIA
2 - CONHECIDO
O
NT
LINGUAGEM COMUM IAME
NC
ERE
1 - INICIAL D EG S
OS IA
NT LOG OS
BOA VONTADE C IME ODO M AN L
H E E T O U A S
ON E M AÇ
Ã S H ION CIO
1. C SO D ATIZ ENTO NIZAC NEGÓ
M
2. U FOR ONAM RGA M OS
N I O
3. I ELAC URA O CO
. R U T N T
4 STR E
AM
5. E LINH
6. A
FONTE: <www.maturityresearch.com>. Acesso em: 10 abr. 2015.
NOTA
Os questionários do modelo MMGP podem ser encontrados em <www.

maturityresearch.com>. Maturidade em Gerenciamento de projetos refere-se à organização,
ou seja, ao grau de aplicação e estabilidade em Gestão de Projetos.
A maturidade do PMO depende dos serviços prestados por ele,

qualidade destes serviços e como eles são percebidos pelos principais stakeholders
(TRENTIM, 2011).
11
FIGURA 6 – CUBO DE MATURIDADE DE PMO

AMPLITUDE
ESTRATÉGICO
ABORDAGEM
TÁTICO
OPERACIONAL
CORPORATIVO DEPARTAMENTAL PROGRAMA

PROJETO
Fonte: (PINTO et al.,2010)
As funções que o PMO pode desempenhar dependem principalmente

da maturidade em gerenciamento de projetos da organização e dos interesses e
circunstâncias que cercam a criação e evolução de tal departamento, indo desde
simplesmente “monitorar” múltiplos projetos, até representar os projetos junto à
direção executiva (VARGAS, 2009).
FIGURA 7 – ATRIBUIÇÕES E ATIVIDADES DO PMO
Padrões & Treinamento &

Processos Mentoring
PMO
Métricas & Auditoria &

Relatórios Suporte
12
De acordo com (TRENTIM, 2011), o escritório de projetos pode ser

classificado em três tipos distintos:
• Autônomo: criado apenas para dar suporte a um projeto ou programa devido

à sua importância estratégica. Ele é extinto no final do programa ou projeto.
• Setorial ou departamental: existe apenas para gerenciar projetos ou programas
do setor ou departamento onde foi criado.
• Corporativo: controla todos os programas e projetos da organização,
orientando processos e estabelecendo padrões de gerenciamento. Tem vida
organizacional longa.
Ambos os tipos de PMO concentram-se na gestão ampla dos projetos

e programas, vislumbrando a otimização de recursos. Há um aumento
significativo na implantação de PMOs nas organizações, mas cabe ressaltar que
nem todas realmente necessitam desta estrutura. A decisão pela implantação
do mesmo deve ser estudada e planejada, e requer uma avaliação do nível de
maturidade organizacional, inclusive da maturidade em gestão de projetos
(ROCHA et al., 2001).
FIGURA 8 – EXEMPLO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO
Alta Administração
Patrocinadora dos Projetos
Estratégias Consolidação dos
Organizacionais relatórios e controles
Escritório de Projetos
Metodologia
Serviços Acompanhamento
Treinamentos Relatório de Processo
Documentação Controle de Recursos
Alinhamento Projeto Projeto Projeto
Necessidades A B C Produtos
Resultados Resultados Resultados
13
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Projetos são frequentemente implementados como um meio de executar

um plano estratégico da organização. As organizações executam trabalho.
O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver
superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos possuem muitas
características comuns; por exemplo, ambos são:
� Executados por pessoas.

� Restringidos por recursos limitados.
� Planejados, executados e controlados.
• Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os

primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas
– um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou
serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim
bem definidos.
• Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente

de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Para muitas organizações,
projetos são um meio de responder aquelas necessidades que não podem ser
endereçadas dentro dos limites normais de operação da organização.
• Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem

envolver uma única pessoa ou milhares delas. Eles podem ter duração de
algumas semanas o durar mais de cinco anos. Os projetos podem envolver uma
unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais,
como ocorre com consórcios e parcerias.
• Os projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da

organização porque eles são um meio para que a estratégia seja implementada.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
� Desenvolver um novo produto ou serviço.

� Implementar uma mudança na estrutura, nas pessoas ou no estilo gerencial
de uma organização.
� Planejar um novo veículo de transporte.
� Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado.
� Construir um prédio ou instalações.
� Construir um sistema de água comunitário em um país em desenvolvimento.
� Levar a cabo uma campanha política.
� Implementar um novo processo ou procedimento de negócio.
14
AUTOATIVIDADE
1 O que é projeto?
2 Defina Gestão de Projetos.
3 Em sua opinião o que difere um gestor de projetos dos demais

gestores?
4 Sobre grupos de processos é correto afirmar que:
a) ( ) Se ligam pelos resultados que produzem.

b) ( ) Se sobrepõem uns aos outros.
c) ( ) O encerramento de uma fase é subsídio para outra.
d) ( ) Todas as anteriores.
5 A diferença entre programa e projeto é:
a) ( ) Um programa é feito de múltiplos projetos.

b) ( ) Programas são projetos de longa duração.
c) ( ) Os programas são empreendimentos permanentes.
d) ( ) Todas acima.
6 O propósito do PMBOK é identificar e descrever o conhecimento

e práticas que devem ser aplicadas uniformemente aos
projetos:
a) ( ) Pequenos.
b) ( ) Grandes.
c) ( ) Que possuem o escopo bem definidos.
d) ( ) A afirmação acima é falsa.
15
7 Quem determina os requisitos de um novo projeto?
a) ( ) O cliente.
b) ( ) Os stakeholders.
c) ( ) O gerente do projeto.
d) ( ) O gerente funcional.
8 _______________ asseguram que os objetivos do projeto

estão sendo atingidos, por meio de monitoração regular do
seu progresso para identificar variações do plano e, portanto,
ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias.
a) ( ) Controles do projeto.
b) ( ) Processos de controle.
c) ( ) Controles de qualidade.
d) ( ) Garantias da qualidade.
16
UNIDADE 1
TÓPICO 2
UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE

PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
NOTA
Existem muitas empresas especializadas em gerenciamento de projetos. Faça

uma pesquisa na internet e verifique como estas organizações trabalham, que tipos de
serviços oferecem e quem são seus clientes! Boa pesquisa!
Agora que você já sabe o que é um projeto e conhece seu contexto, podemos
iniciar o entendimento acerca do que é o gerenciamento de projetos.

A implantação de gerenciamento de projetos nas organizações ocorre de
forma gradual, trazendo como benefício a melhoria contínua na gestão e execução
dos mesmos.
FIGURA 9 – EVOLUÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Melhoria
contínua
Benchmarking
Metodologia
única
Processos
comuns
Linguagem
comum
Conhecimento Definição de Lições

básico processos Padronização Controle aprendidas
17
Para Kerzner (2002, p. 15) “gestão de projetos pode ser definida como o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício de todos os participantes
do projeto”.
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o

objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders.
FIGURA 10 – CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.

Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos,
escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.
Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam
operações rotineiras.
Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com
metas e padrões definidos de desempenho.
Flexidade de emprego: a administração de projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de
alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é
atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes
de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.
Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o
desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de
informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis aos
mercado ou de alto valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos,
países estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distrinuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livroe de
contrato.
FONTE: Keelling (2002, p. 40)
2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO

Como disciplina e área de conhecimento, a gerência de projetos foi
formalizada nos anos 60 em diversos campos de aplicação, incluindo a construção,
a engenharia mecânica, projetos militares etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da
gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do
controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de
gerência do projeto. Associou o gráfico de barras às teorias de Frederick Winslow
Taylor, outro pensador da administração científica. Seu trabalho é alicerce de
muitas ferramentas de gerências modernas do projeto, tais como a WBS (Work
Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) (PHILLIPS, 2003).
Ambas serão abordadas nos próximos tópicos.
18
TÓPICO 2 | UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS
A modernização da gerência de projetos teve início na década de 50,

com o desenvolvimento dos modelos PERT e COM, utilizados também pelos
Estados Unidos.
• Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como uma

parte do programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados
Unidos (conjuntamente com a Lockheed Corporation); e
• Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por Du Pont Corporation e
Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas
matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Tendo como foco os projetos espaciais na NASA, em 1969, um grupo

de profissionais de Gestão de Projetos, da Philadelphia, Pensilvânia – EUA,
discutiu e documentou as melhores práticas dando início ao Project Management
Institute – PMI.
NOTA
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI)

é uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Auxilia
mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos
os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e
tornar a profissão mais madura.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que

se transformou em um guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge
conhecido como PMBoK, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas
que são usados extensamente durante toda a profissão.
3 PRINCIPAIS VARIÁVEIS DA GESTÃO DE PROJETOS

Boa parte do tempo do gerente de projetos e sua equipe é gasta no
que se chama “tripé da gestão de projetos” ou “restrição tripla de projetos”.
A qualidade pode ser considerada uma quarta variável, pois é afetada por
restrições relacionadas aos demais componentes do triângulo. Estas variáveis são
consideradas o alicerce de qualquer projeto, sendo que qualquer mudança em
uma das variáveis compromete diretamente as outras (PHILLIPS, 2003).
19
FIGURA 11 – TRIPÉ DA GESTÃO DE PROJETOS
po
Cu
co
sto
Es Qualidade
Tempo
FONTE: A autora
Reduzir o tempo, por exemplo, vai influenciar diretamente o prazo

estabelecido para as atividades que compõem o projeto até o término do
mesmo. O custo define o tamanho do projeto e o tempo destinado ao mesmo.
Uma redução no custo afeta diretamente o tempo de execução e os prazos de
entrega. Um aumento no universo do escopo, que define o que deve ser feito, vai
obrigatoriamente aumentar os prazos de entrega, bem como o custo inicialmente
estimado (VARGAS, 2009).
Desta forma, as técnicas e padrões de gestão de projetos, permitem que

o gerente e a equipe organizem as atividades a fim de não comprometer as
variáveis do tripé.
Para o guia PMBoK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, técnicas, ferramentas, conhecimentos e habilidades às atividades de
um projeto a fim de atender aos seus requisitos, onde gerenciar um projeto inclui:
• Identificação de requisitos.
• Adaptação às diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Equilíbrio de restrições que incluem Tempo, Escopo, Custos, recursos e riscos
de cada projeto.
O Guia PMBoK tem seu alicerce no plano P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act

Planejar, Fazer, Checar, Agir ou Corrigir).
PDCA é um ciclo e deve funcionar continuamente, ou seja, as quatro

etapas devem ser executadas sempre e de modo que haja interação entre elas,
para que seja possível obter a melhoria contínua dos processos envolvidos
(CARVALHO, 2011).
20
FIGURA 12 – CICLO PDCA
Planejar Fazer
A P
(Action) Definir
(Plan)
as metas
Atuar Definir os
corretivamente métodos que
permitirão
atingir as metas
propostas
Educar e
Verificar os treinar
resultados
da tarefa
executada
Executar
a tarefa
(coletar
dados)
C D
(Check) (Do)
Agir Verificar
Os projetos vão sendo elaborados progressivamente e de modo iterativo

entre as etapas do seu ciclo de vida, sendo que a iteratividade é um resultado
natural do processo de melhoria contínua da elaboração progressiva, na medida
em que os projetos vão sendo executados e posteriormente revistos para assim,
adicionar mais detalhamento aos resultados obtidos (TRENTIM, 2001).
4 PADRÕES DE GERÊNCIA DE PROJETOS

A cada novo projeto de implantação, clientes e os próprios escritórios
de projetos buscam sempre aprimorar as suas práticas, métodos e padrões de
gerenciamento. Neste contexto, dúvidas e indefinições são comuns, uma vez
que existe uma variedade considerável de opções de padrões e modelos a serem
utilizados (VARGAS, 2009).
21
Podemos destacar como principais práticas:
• Project Management Body of Knowledge (PMBoK) é um padrão americano.

Oferece uma base sólida de padrões de gerenciamento de projetos. Define
a estrutura da gerência de projetos em função de um conjunto de áreas de
conhecimento e dos processos que a compõem. Certificação como garantia do
conhecimento dos padrões e nível de competência. Estabelece um padrão de
comunicação em projetos da empresa. Nivelamento de expectativas pessoais e
interáreas. Padrão é base que possibilita melhorias.
ISO 10006: 1997, Quality management – Guidelines to quality in

project management: é um guia e um padrão internacional desenvolvido
pela ISO específico para gerência de projetos, não com objetivos de certificação,
mas de padronização. É aplicável a projetos de complexidades variadas, pequenos
ou grandes, de curta ou longa duração, em diferentes ambientes e independente
do tipo de produto ou processo envolvido. Isto pode necessitar de alguma
adaptação em seu gerenciamento para atender às particularidades do projeto.
• PRINCE2™ (Projects IN a Controlled Environment): é uma abordagem

baseada nos processos de gerenciamento de projetos. Ele fornece um método
facilmente adaptável e escalável para a gestão de quaisquer tipos de projetos. O
PRINCE2® é o padrão atual utilizado no gerenciamento de projetos no Reino
Unido e é praticado em todo o mundo.
• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de

conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos, além
dos processos de gestão, aborda competências Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP). Tem-se tornado um padrão de fato em
diversas indústrias, como o caso da Siemens.
• IPMA Competence Baseline (ICB), edição mais recente do corpo de

conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association,
cuja representação no Brasil é realizada pela Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da competência em
Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora
do Gerenciamento de Projetos.
Para obter sucesso na implantação de gerenciamento de projetos é

necessário:
• Comprometimento e apoio explícito do alto escalão organizacional;

• Habilitar e treinar gerentes para a gestão de projetos;
• Existência de um Escritório de Projetos (ou PMO: Project Management Office);
• Uma metodologia para dar suporte aos processos;
• Ferramentas de planejamento e controle (softwares específicos para Gestão de
Projetos).
22
Internamente, o alto escalão organizacional deve evidenciar o interesse

no sucesso dos projetos e suas práticas. Para isso, é necessário diferenciar as
demais “gerências” da “gerência de projetos”, além de adotar um plano de
carreira como incentivo para a atividade de gestão de projetos se tornar mais
atrativa (VARGAS, 2009).
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Nas últimas décadas, os gestores têm apontado a necessidade das
organizações serem mais dinâmicas, em resposta à rapidez de mudanças em
praticamente todos os segmentos de negócios. Como contraponto à estrutura
funcional ou tradicional, outras formas de estrutura organizacional foram
tomando forma. Como exemplo, podemos citar a estrutura projetada e a estrutura
matricial (KERZNER, 2002).
Grande parte das empresas de desenvolvimento de software adota a

estrutura “funcional”, onde analistas de sistemas, projetistas e programadores
estão vinculados a um único gerente. Neste caso, os projetos são controlados
por líderes, geralmente analistas de sistemas com experiência técnica avançada.
Pode-se considerar como uma forma limitada, uma vez que o analista de sistemas
não desenvolveu todas as aptidões necessárias para a gestão de projetos, tendo
em vista o caráter extremamente técnico de sua formação (PHILLIPS, 2003).
Nas empresas de desenvolvimento de médio e grande porte, que trabalham

com vários projetos simultaneamente, sendo estes de alto custo e de customização
mais complexa, o modelo mais adotado é o da organização projetada, onde o
gestor do projeto monta a equipe e esta permanecerá em suas atividades até o
término do projeto. Alguns integrantes permanecem na equipe do início ao fim
do projeto. Outros, podem se desligar para incorporar a equipe de outro projeto.
Não há regra definida para a alocação dos recursos humanos (VARGAS, 2009).
A literatura do assunto aponta para três tipos de organizações clássicas.

Porém, outras formas ou combinações podem surgir a partir destes:
5.1 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL OU HIERÁRQUICA

Os membros da equipe geralmente são bem qualificados e têm mais do
que um superior. São agrupados por especialidade (ex.: engenharia, finanças,
contabilidade). Reportam-se aos superiores de acordo com a especialidade de
cada um. A autoridade dos superiores sobre o restante da equipe é parcial.
Este modelo é inapropriado quando se trabalha com projetos onde são

necessários controles sobre atividades que envolvam mais de uma área de
conhecimento, e restrições de custo e tempo de customização.
23
A orientação é vertical, ou seja, as ordens vêm de cima para baixo,

contrariando projetos multiespecializados que devem ser gerenciados
horizontalmente.
FIGURA 13 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Coordenação
do projeto Executivo-
chefe
Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional
Equipe Equipe Equipe Funcional
Equipe Equipe Equipe
(As caixas azuis representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)

FONTE: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015.
5.2 ORGANIZAÇÃO PROJETADA

Este formato apresenta uma forma de trabalho mais dinâmica, onde as
equipes são montadas para o alcance de um objetivo específico, tendo como líder
o gerente de projetos. O modelo é orientado para as tarefas e para a equipe. O
gerente de projetos tem autoridade total sobre todo o projeto, possuindo alto
grau de independência e autonomia.
Uma desvantagem é a alocação e realocação das pessoas que compõem as

equipes, uma vez que os projetos são temporários.
24
FIGURA 14 – ORGANIZAÇÃO PROJETADA

Coordenação
Executivo-
do projeto
chefe
Gerente de Gerente de Gerente de

projetos projetos projetos

5.3 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

É o modelo adotado por organizações que trabalham orientadas por
projeto, sendo considerada a solução mais avançada em termos de gestão, pois
agiliza os processos organizacionais e trabalha com recursos compartilhados.
FIGURA 15 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
Executivo-
chefe
Gerente de Gerente de Gerente de

projetos projetos projetos

Coordenação
do projeto

A organização matricial ainda pode ser dividida em:
• Matricial Fraca: É uma estrutura muito similar com uma organização

funcional e o papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um
coordenador ou facilitador. As prioridades das atividades do projeto são
baixas tendo em vista que as equipes são subordinadas aos seus respectivos
departamentos de origem.
25
• Matriz Balanceada: Nesta estrutura já se reconhece a necessidade de um

gerente de projetos, porém com pouca autonomia sobre o projeto e seu
financiamento já que ainda está sob a gestão de um gerente funcional. Numa
estrutura com este modelo destaca-se o aumento considerável dos conflitos
em função de que o superior não é claramente definido.
• Matricial Forte: É uma estrutura que se assemelha com as características de uma

organização projetizada e neste caso podem ter gerentes de projetos em tempo
integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para
o projeto em tempo integral. Neste modelo, as equipes estão mais comprometidas
com o projeto e a prioridade dos projetos dentro da organização é alta.
FONTE: <http://daseuspulos.com.br/2013/12/14/entenda-os-tipos-de-estruturas-
organizacionais>. Acesso em: 30 abr. 2015.
FIGURA 16 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organização Funcional
Vantagens Desvantagens
Especialistas agrupados por departamentos Ênfase no trabalho funcional
Membros de equipe que se reportam a Pouca importância dos projetos
apenas uma pessoa, o gerente funcional
Recursos centralizados e poca ociosidade Falta de autoridade do gerente do projeto
Plano de carreira e especialização nos Falta de capacitação e plano de carreira em
departamentos projetos
Organização Projetizada
Foco em projetos Dificuldade de desmobilizar o pessoal após o
projeto
Membros da equipe voltados ao projeto
Comunicação eficiente dentro da equipe Falta de especialização em algumas funções
Ociosidade e ineficiência no uso de alguns
recursos
Autoridade do gerente do projeto
Recursos direcionados ao projeto
Organização Matricial
Os projetos são importantes Maior necessidade de controles, uma vez que
as estruturas se sobrepõem em projetos e
operações
O gerente do projeto possui autoridade
(balanceada e forte)
Dois chefes para cada membro da equipe de
Otimização no uso dos recursos
projeto: gerente funcional e do projeto
Recursos especializados
Melhor coordenação e comunicação entre
Competição por recursos
gerente do projeto e funcional
Complexidade da comunicação
26
6 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

A tecnologia da informação desempenha um papel fundamental no
auxílio à gestão de projetos, desempenhando, muitas vezes, um papel estratégico.
Para que nada fuja ao controle da equipe e gestores, é necessária a utilização de
um bom sistema de gerenciamento de projetos. Há várias opções no mercado.
Podemos citar como exemplo: MS-Project, Primavera, Artêmis, Plan, Time Line,
entre outros (VARGAS, 2009).
Além destes, as empresas podem desenvolver seu próprio sistema de

informação para a gestão de seus projetos, incorporando às funcionalidades
um aplicativo para controle de horas trabalhadas. Geralmente, o aplicativo
de horas trabalhadas é integrado ao MS-Project, por exemplo. Um cadastra as
atividades e seus responsáveis e o outro controla os tempos de desenvolvimento,
facilitando a extração de relatórios gerenciais para controle do andamento do
projeto (PHILLIPS, 2003).
A forma de comunicação adotada também interfere diretamente no

sucesso dos projetos. Para isso faz-se necessário o uso de uma rede de comunicação
corporativa, com adoção de e-mail, WEB, intranet, extranet, e adoção de padrões
para toda a documentação de projetos que circular por estes meios.
7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI

A primeira publicação do PMBoK foi feita em 1983, pelo Project Management
Institute (PMI). Inicialmente caracterizado como um white paper, surgiu da
necessidade de documentar e padronizar práticas aceitas e aplicáveis na gestão
de projetos. A primeira edição foi publicada em 1996 e a segunda, em 2000.
A terceira edição teve sua publicação efetivada em 2004. A quarta edição

em 2008 e mais recentemente a quinta edição revisada e disponibilizada, em 2013.
O guia foi traduzido para os idiomas: árabe, chinês, francês, alemão, italiano,
japonês, coreano, português, russo e espanhol.
O guia oferece linguagem comum para a discussão, escrita e aplicação do

gerenciamento de projetos, facilitando o entendimento das informações entre os
profissionais envolvidos. Sua estrutura é baseada em processos e subprocessos
e descreve de forma detalhada as atividades a serem desenvolvidas no projeto.
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma

organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Todos os processos se
relacionam e interagem durante a execução do projeto.
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do

trabalho. A descrição de cada um deles é feitada seguinte forma:
27
• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.).

• Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas).
• Saídas (documentos, produtos etc.).
A 5° Edição do Guia PMBOK aborda normas individuais para a gerência

dos projetos definindo conceitos associados à gestão dos mesmos. A versão
atual considera 47 processos divididos em 5 grupos de processos e 10 áreas de
conhecimento que são comuns em quase todos os segmentos de negócios e seus
respectivos projetos.
Conjuntos de conhecimento do Guia PMBOK 4° e 5° Edição
FIGURA 17 – GRUPOS DE CONHECIMENTOS
Guia PMBOK 4º Edição Guia PMBOK 5º Edição

ISO21500 (2013)
(2008) (2013)
Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos 5 grupos de processos
9 áreas de 10 áreas de 10 áreas de

Tópicos
conhecimento conhecimento conhecimento
Processos 42 processos 39 processos 47 processos
FONTE: Adaptado de PMBOK (2013)
As dez áreas de conhecimento do PMBOK (5ª edição) estão distribuídas

da seguinte forma:
• Gerenciamento/Gestão de integração do projeto.

• Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de custos do projeto.
• Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto.
• Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto.
• Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto (adicionada na 5ª Edição)
A seguir, o conjunto de conhecimentos PMBOK 4° e 5° Edição
28
FIGURA 18 – CONJUNTO DE CONHECIMENTOS
Guia PMBOK 4º Edição Guia PMBOK 5º Edição

ISO21500 ( 2013)
(2007) (2013)
1. Iniciação 1. Iniciação 1. Iniciação
2. Planejamento 2. Planejamento 2. Planejamento
Grupos de 3. Execução 3. Execução 3. Execução
Processos 4. Monitoramento e 4. Controle 4. Monitoramento e
Controle 5. Encerramento Controle
5. Encerramento 5. Encerramento
1. Integração 1. Integração 1. Integração
2. Escopo 2. Escopo 2. Escopo
3. Tempo 3. Tempo 3. Tempo
4. Custo 4. Custo 4. Custo
Áreas de 5. Qualidade 5. Qualidade 5. Qualidade
Conhecimento 6. Recursos Humanos 6. Recursos Humanos 6. Recursos Humanos
7. Comunicações 7. Comunicações 7. Comunicações
8. Riscos 8. Riscos 8. Riscos
9. Aquisições 9. Aquisições 9. Aquisições
10. Partes interessadas 10. Partes interessadas
FONTE: Adaptado de PMBOK (2013)
1. Gerenciamento de integração do projeto – descreve os processos requeridos

para certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente
coordenados. Consiste em:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.

2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
3. Orientar e gerenciar a execução projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
5. Executar o controle integrado de mudanças.
6. Encerrar o projeto ou fase.
2. Gerenciamento do escopo do projeto – define e descreve o que deve ser feito.

Efetua o levantamento dos requisitos para definir o universo do projeto.
Consiste em:
1. Coletar requisitos.
2. Definir o escopo.
3. Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP).
4. Verificar o escopo.
5. Controlar do escopo.
3. Gerenciamento de tempo de projeto – descreve os processos requeridos para

garantir que o projeto seja executado e entregue no prazo estabelecido dentro
do prazo. Consiste em:
1. Definir atividades.
2. Sequenciar atividades.
29
3. Estimar de recursos da atividade.

4. Estimar de duração da atividade.
5. Desenvolver do cronograma.
6. Controlar do cronograma.
4. Gerenciamento de custos do projeto – descreve os processos requeridos para

que o projeto seja executado dentro do orçamento estimado. Consiste em:
1. Estimar de custos.
2. Determinar o orçamento.
3. Controlar custos.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto – descreve os processos requeridos

para garantir que o projeto vai atender às necessidades e expectativas do
patrocinador ou usuário final. Consiste em:
1. Planejar a qualidade.
2. Realizar a garantia da qualidade.
3. Realizar o controle da qualidade.
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto – descreve os processos

requeridos para otimizar as competências e habilidades em termos de alocação
e realocação das pessoas envolvidas no projeto. Consiste em:
1. Desenvolver o plano de recursos humanos.

2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
3. Desenvolver a equipe de projeto.
4. Gerenciar a equipe de projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto – descreve os processos requeridos

para garantir o adequado uso, repasse, armazenamento e disseminação das
informações do projeto. Consiste em:
1. Identificar as partes interessadas.

2. Planejar as comunicações.
3. Distribuir as informações.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas.
5. Relatar desempenho.
8. Gerenciamento de riscos do projeto – descreve os processos relacionados na

identificação, análise e respostas aos possíveis riscos que envolvem o projeto.
Consiste em:
1. Planejar o gerenciamento de riscos.

2. Identificar riscos.
3. Realizar a análise qualitativa de riscos.
4. Realizar a análise quantitativa de riscos.
30
5. Planejar respostas aos riscos.

6. Monitorar e controlar riscos.
9. Gerenciamento de aquisições do projeto – descreve os processos requeridos

para aquisição de bens e serviços que não são supridos internamente pela
organização e que são indispensáveis para o bom andamento do projeto.
Consiste em:
1. Planejar aquisições.
2. Conduzir aquisições.
3. Administrar aquisições.
4. Encerrar aquisições.
10. Gerenciamento das partes interessadas: Descreve os processos necessários

para gerenciar as partes envolvidas no projeto. Consiste em:
1. Identificar as partes interessadas.

2. Planejar o gerenciamento das mesmas.
3. Gerenciar as partes.
4. Controlar o envolvimento das partes.
FIGURA 19 – PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK, 5ª EDIÇÃO, 2013
• O guia PMBOK 5ª Edição possui 47

processos de gerenciamento. Escopo
Comunicações Risco
• Esses processos são agrupados em
10 áreas de conhecimento distintas.
Recursos
Humanos Tempo
PMBOK
Uma área de conhecimento Partes
Aquisições
representa um conjunto completo Interessadas
de conceitos, termos e atividades que
compõem um campo profissional,
campo de gerenciamento de projetos, Custos Integração
ou uma área de especialização. Qualidade
8 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS

Cada projeto é único, com isso a incerteza é uma característica
predominante em todas as fases do projeto. Por isso, não é incomum que os
gestores optem por dividir os projetos em várias etapas no intuito de obter maior
controle gerencial (PMI, 2008).
31
O ciclo de vida de um projeto é conhecido como sendo o seu conjunto de

fases. Cada fase é alicerçada por grupos de processos, totalizando cinco: iniciação,
planejamento, execução, controle e finalização (PHILLIPS, 2003).
Um processo é uma série de ações/execuções que geram um resultado

específico e pré-determinado (VARGAS, 2009). De acordo com o autor, processos
podem ser classificados de duas formas distintas:
• Processos da gerência de projetos: englobam desde a fase de descrição, a parte de

organização e demais etapas que envolvam o projeto até a sua conclusão. Pode-se
afirmar que controlam o ciclo de vida do projeto.
• Processos orientados ao produto: voltados para a especificação e criação de

produtos. São específicos de cada produto, mas são definidos pelo ciclo de vida
do projeto, variando de acordo com a área de aplicação.
Cada grupo de processo é formado por um ou mais processos (PMI, 2008),

envoltos nas seguintes atribuições:
• Os processos do grupo de iniciação reconhecem que uma fase ou projeto devem

ser iniciados assumindo o compromisso de iniciá-los.
• Os processos do grupo de planejamento são responsáveis identificar, selecionar
e adotar as melhores práticas para alcance dos objetivos, cujo projeto se
comprometeu a atender.
• Os processos do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas e
outros recursos para colocar em prática o plano do projeto.
• Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar o cumprimento
dos objetivos estabelecidos, bem como suas ações corretivas.
• E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis por
formalizar a aceitação entrega do projeto ou de suas etapas entregues de forma
sequenciada.
FIGURA 20 – GRUPOS DE PROCESSO
Processos Processos de
de Iniciação Planejamento
Processos Processos
de Controle de Execução
Processos de
Fechamento
FONTE: A autora
Gerenciar um projeto é executar os cinco grupos

de processos gerenciais sobre as nove áreas de
conhecimento, durante o seu ciclo de vida.
32
O ciclo de vida de um projeto serve para definir os marcos de início e

fim do mesmo. Quando uma organização identifica uma oportunidade ou
necessidade, esta solicita um estudo de viabilidade para definir se um projeto
será criado para suprir o apontamento. Neste caso, o ciclo de vida determina se o
estudo de viabilidade será o início do projeto ou se será tratado como um projeto
que antecede algo maior (2008).
O ciclo de vida de um projeto permite uma visualização sistêmica do

projeto, desde o seu início até a conclusão, facilitando as técnicas de Gerenciamento
de Projetos (PMI, 2013).
Os grupos de processos do ciclo de vida estão ligados uns aos outros pelos
resultados produzidos. Ou seja, a finalização /saída de um grupo, aponta para a
entrada/início do outro grupo. Os grupos são interligados – não existem sozinhos
– e são contínuos; não acontecem uma única vez apenas no projeto, pelo contrário,
tornam a se repetir tantas vezes quanto for preciso. (PMI, 2008)
Os processos são classificados em dois tipos: essenciais e auxiliares (ou

facilitadores).
• Os processos essenciais têm apresentam dependência entre as atividades e devem

por isso, obedecem a uma ordem de execução. Normalmente, as atividades são
definidas antes do estabelecimento do cronograma ou custo do projeto.
• Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto e podem mudar

com o avanço do projeto. Um exemplo disso é a percepção que se tem acerca
dos riscos que envolvem o projeto. Além disso, podem oferecer suporte aos
processos básicos já estabelecidos.
Recomenda-se reaplicar o processo de iniciação antes de iniciar o processo de

execução de cada fase, para verificar se o projeto está cumprindo o seu propósito e não
houve desvio no escopo. Além disso, é importante envolver as partes interessadas a
fim de assegurar que as expectativas estão sendo atendidas, e que os riscos em função
disso, tendem a ser minimizados ou até extintos (ROCHA et al., 2001).
Caso sejam identificadas não conformidades na reaplicação do processo

de iniciação, o gerente do projeto deve prontamente iniciar as medidas corretivas,
para que o projeto não comprometa o “tripé” CUSTO/PRAZO/ESCOPO e volte,
desta forma, para as linhas de conformidade (VARGAS, 2009).
De certa maneira, os processos podem ser ajustáveis ou personalizados

para cada projeto. Podem ser melhorados, modificados, ou até excluídos, desde
que estas intervenções sejam feitas com cuidado para não comprometer o
andamento de processos dependentes.
33
FIGURA 21 – GRUPOS, PROCESSO E ÁREAS DE CONHECIMENTO
Grupos de Área de
PROCESSO
Processos Conhecimento
Iniciação Integração
Planejamento Escopo
Execução Tempo
Monit. e Controle Custo
Encerramento Cada processo acontece em um Qualidade
determinado momento do projeto Rec. Humanos
e também é parte de um tipo de Comunicação
conhecimento sobre gestão de projetos. Riscos
Aquisições
Interessados do projeto
9 METODOLOGIA DE PROJETO
Existem diversos métodos de projeto, mas todos seguem uma estrutura
básica:
• Observação e análise: definição do problema, pesquisa, definição de objetivos

e restrições.
• Planejar e projetar: geração de opções de projeto, escolha de opção de projeto,
desenvolvimento, aprimoramento, detalhamento.
• Construir e executar: protótipo; produção.
Assim, podemos descrever os seguintes passos:
• Identificação de oportunidade ou necessidade.

• Análise do problema (levantamento de informações ou requisitos).
• Geração de ideias para o projeto (fontes / técnicas).
• Seleção das melhores ideias para o projeto (triagem).
• Desenvolvimento e teste do conceito (em TI não é possível).
• Desenvolvimento da estratégia de marketing (quando necessário).
• Viabilidade (financeira/comercial).
• Desenvolvimento.
• Teste de mercado.
• Comercialização.
10 PLANO DE PROJETO
Um plano de projeto antecede a etapa de planejamento. Tem como objetivo
integrar todos os planos auxiliares do projeto, além de detalhar como ele será
executado, monitorado, controlado e encerrado (PHILLIPS, 2003). Documenta o
conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui:
34
• Os processos de gestão de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento

de projetos.
• O nível de implementação de cada processo selecionado.
• As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses
processos.
• Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto
específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as
entradas e saídas essenciais.
• Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto.
• Como as mudanças serão monitoradas e controladas.
• Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será
mantida e utilizada.
• A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas.
• A análise de riscos dos projetos.
• O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as
fases associadas do projeto.
• As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo
para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.
O plano de projeto permite responder às seguintes questões:
• O que deve ser feito futuramente para atingir os objetivos do projeto?

• Como vai ser feito?
• Quem vai fazer?
• Quando estará feito?
Esta documentação é criada na fase de planejamento e será usada no

processo de execução do projeto.
11 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO – STAKEHOLDERS

São indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto,
ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva
ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão;
podem, também, exercer influências no projeto e seus resultados.
(TRENTIM, 2011, p. 34)
Cada projeto apresenta diferentes grupos stakeholders que deverão

ser mapeados pela equipe do projeto a fim de determinar as expectativas
e necessidades de cada parte. Além deste mapeamento cabe avaliar seus
interesses e forma de atuação no projeto: se a pessoa é favorável ou contrária
ao projeto, por exemplo. Desta forma, faz-se o nivelamento das partes. Não é
um processo fácil, mas caso esta etapa não seja cumprida, podem-se aumentar
significativamente os riscos do projeto (VARGAS, 2009).
35
Determinar a influência de cada parte interessada no projeto

(influência positiva ou influência negativa) facilita, por exemplo, a etapa de
levantamento de requisitos de um projeto. Conhecer as características das
pessoas antes de interrogá-las é uma maneira escolher e pré-determinar
corretamente os canais de comunicação adotados, bem como a forma de
abordagem das mesmas no intuito de evitar conflitos que acarretem no atraso
do projeto (CARVALHO, 2010).
Alguns tipos de stakeholders (PMI, 2013):
• Clientes/usuários: são as pessoas que farão uso do produto ou serviço.

• Patrocinador: Geralmente é quem banca financeiramente o projeto. Pode
ser o dono da empresa, ou alguém do alto escalão da mesma. Ou mesmo
um chefe de setor. Também pode ser uma organização específica, como um
Banco, por exemplo.
• Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios: os gerentes são
responsáveis por identificar, priorizar, autorizar o gerenciamento e controle
do projeto, programa e outros trabalhos relacionados.
• Gerente de programas: são os gerentes que definem e iniciam projeto,
auxiliando os Gerentes de Projetos a gerenciar custo, cronograma e
desempenho, trabalhando de modo a garantir o sucesso do programa.
• Escritório de projetos: o PMO (Project Management Office) é uma estrutura
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob sua responsabilidade.
• Gerentes de projetos: são os controladores do projeto, de forma geral.
Coordenam a equipe, documentação, stakeholders, Sistemas de Informação, e
todo o contexto do projeto.
• Equipe do projeto: é composta pela equipe do projeto e demais membros
envolvidos em cada etapa do projeto.
• Gerentes funcionais: são os gerentes gerais e de nível médios já instituídos
organizacionalmente.
• Gerenciamento de operações: são os gerentes especialistas, e, lidam
diretamente com a produção e manutenção dos produtos da empresa.
• Fornecedores/parceiros comerciais: todos os parceiros externos que
contribuem de alguma forma para o desenvolvimento do projeto.
36
FIGURA 22 – MAPA MENTAL DAS PARTES INTERESSADAS OU STAKEHOLDERS
Patrocinador 2 1 Cliente
Gerente do Projeto
Usuários
Equipe do Projeto Stakeholders

Escritório de Projetos
Gerentes Funcionais Gerente de Programas/Portfólio
Outros Fornecedores/Contratados
NOTA
Como você acabou de ver, o termo “STAKEHOLDER” refere-se a todos os grupos

que afetam um projeto, ou são afetados por ele. Este termo é utilizado há muito tempo na
área de Administração, sempre referenciando os grupos que não ação acionistas de uma
empresa (não são seus Stakeholders), mas são influenciados por suas atividades e têm
influência sobre elas. Você poderá encontrar uma expressão sinônima para Stakeholders:
GRUPOS DE INTERESSE.
12 EQUIPE DO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE

SOFTWARE
FIGURA 23 – EQUIPE DE PROJETOS
FONTE: <http://www.imtep.com.br/site/wp-content/uploads/2018/10/sipat.png>.
Acesso em: 19. nov 2018
37
Gerenciar projetos é uma atividade de extrema importância no processo de

desenvolvimento de software, principalmente porque envolve um considerável
número de pessoas trabalhando juntas em médio e em longo prazo em tarefas
altamente complexas (PRESSMAN, 2005). O autor ainda afirma que estes projetos
precisam controlados, pois esta é a única forma de gerenciar a complexidade
envolvida nos mesmos.
A alocação de pessoas em projetos de software ainda é um desafio que

exige competências específicas do gerente de projeto no intuito de mapear as
competências técnicas de cada colaborador para maior otimização da matriz de
responsabilidades do cronograma. Alocar a pessoa certa na atividade certa faz
toda a diferença num setor onde cronogramas apertados ou irracionais são a
principal fonte de riscos dos projetos desta natureza (VARGAS, 2009).
Muitas variáveis devem ser consideradas na montagem da equipe de

desenvolvimento de software: prazos e competência técnica da pessoa, quanto
a pessoa custa por hora de trabalho, interdependências entre tarefas, alocação
da pessoa em mais de um projeto, realocação dos especialistas no término de
cada projeto, habilidades e experiências individuais, disponibilidade e tipo de
trabalho, que pode ser empregatício ou por prestação de serviço (consultoria)
(PRESSMAN, 2005).
Uma estrutura básica de uma equipe de desenvolvimento de software

pode ser composta por:
• Gerente de projeto: coordenador do projeto.

• Analista de negócios: especialista nas regras de negócio.
• Analista de sistemas: faz a modelagem do sistema.
• Projetista de sistemas: documenta as regras de negócio e desenha o aplicativo.
• Programadores: constroem os programas.
• Analista de qualidade: efetua os testes antes da liberação para o cliente.
• DBA: responsável pelo banco de dados.
Tão importante quanto a equipe, é o gerente de projetos de software. Está

sob sua responsabilidade:
• Definir e controlar os objetivos do projeto;

• Definir e controlar os requisitos do projeto;
• Definir e controlar os riscos do projeto;
• Definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto;
• Definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto;
• Definir e controlar o cronograma;
• Verificar o esforço;
• Avaliar o projeto e a equipe com métricas;
• Alocar e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas);
• Definir prioridades;
• Coordenar interações entre os envolvidos no projeto;
38
• Assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado;

• Assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e
que estejam de acordo com os padrões estabelecidos;
• Formalizar a aceitação dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida
do projeto;
• Elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto;
• Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto.
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado às habilidades de

seu gerente. Além de dominar as ferramentas e técnicas de gerência de projetos,
ele deve também ter conhecimento avançado em técnicas de liderança, motivação,
gestão de pessoas, de maneira geral. Ele deve ser um facilitador no projeto e não
um obstáculo (PHILLIPS, 2003).
FIGURA 24 – ESTRUTURA DE UMA EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

Ferramentas
Apoiar ou Questionar Componentes
Solucionar problemas Escrever Código
Auxiliar o líder em todas as tarefas Analista Sênior Otimizar Código
Analistas/Programadores
Conhecimento semelhante ao líder (Co-Piloto) Documentar
(Tripulação)
Seguro contra problemas do líder Seguir arquitetura
Testes Unitários
Sugerir mudanças
Líder Técnico
(Piloto) Requisitos
Equipes de Apoio Mídia/Design
Diagramar Testes e Qualidade
(Equipes de Solo)
Documentar Infra/Suporte
Projetar e Programar
Definir Guidelines
Definir Arquitetura Responsabilidades Recursos Humanos
Priorizar Atividades Administrativo
Orientar Equipe Técnica Cronograma
Gerente de Projetos
Garantir Qualidade Atendimento ao Cliente
(Torre de Controle)
Jurídico
Processos de Qualidade
FONTE: A autora
39
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você aprendeu que::
• A implantação de gerenciamento de projetos nas organizações ocorre de forma

gradual, trazendo como benefício a melhoria contínua na gestão e execução
dos mesmos.
• O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo
de atingir as expectativas dos stakeholders.
• Como disciplina e área de conhecimento, a gerência de projetos foi formalizada
nos anos 60 em diversos campos de aplicação, incluindo a construção, a
engenharia mecânica, projetos militares, etc. nos Estados Unidos.
• Boa parte do tempo do gerente de projetos e sua equipe são gastos no que
se chama “tripé da gestão de projetos” ou “restrição tripla de projetos”. A
qualidade pode ser considerada uma quarta variável, pois é afetada por
restrições relacionadas aos demais componentes do triângulo.
• Para o guia PMBoK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
técnicas, ferramentas, conhecimentos e habilidades às atividades de um projeto
a fim de atender aos seus requisitos, em que gerenciar um projeto inclui:
 Identificação de requisitos.
 Adaptação às diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas.
 Equilíbrio de restrições que incluem tempo, escopo, custos, recursos e riscos
de cada projeto.
• O Guia PMBoK tem seu alicerce no plano P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act

Planejar, Fazer, Checar, Agir ou Corrigir).
• Os projetos vão sendo elaborados progressivamente e de modo iterativo entre
as etapas do seu ciclo de vida, sendo que a iteratividade é um resultado natural
do processo de melhoria contínua da elaboração progressiva, na medida em
que os projetos vão sendo executados e posteriormente revistos para assim,
adicionar mais detalhamento aos resultados obtidos.
• Para obter sucesso na implantação de gerenciamento de projetos é necessário:
 Comprometimento e apoio explícito do alto escalão organizacional;

 Habilitar e treinar gerentes para a gestão de projetos;
 Existência de um Escritório de Projetos (ou PMO: Project Management Office);
 Uma metodologia para dar suporte aos processos;
 Ferramentas de planejamento e controle (softwares específicos para Gestão
de Projetos).
• A literatura de estrutura organizacional aponta para três tipos de organizações

clássicas. Porém, outras formas ou combinações podem surgir a partir destes:
40
Organização Funcional ou Hierárquica:
Os membros da equipe geralmente são bem qualificados e têm mais do que um

superior. São agrupados por especialidade (ex.: engenharia, finanças, contabilidade).
Reportam-se aos superiores de acordo com a especialidade de cada um.
Organização projetizada
Este formato apresenta uma forma de trabalho mais dinâmica, onde as

equipes são montadas para o alcance de um objetivo específico, tendo como líder
o gerente de projetos. O modelo é orientado para as tarefas e para a equipe. O
gerente de projetos tem autoridade total sobre todo o projeto, possuindo alto
grau de independência e autonomia.
Organização matricial
É o modelo adotado por organizações que trabalham orientadas por

projeto, sendo considerada a solução mais avançada em termos de gestão, pois
agiliza os processos organizacionais e trabalha com recursos compartilhados.
 Matricial Fraca: É uma estrutura muito similar com uma organização

funcional e o papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um
coordenador ou facilitador. As prioridades das atividades do projeto são
baixas tendo em vista que as equipes são subordinadas aos seus respectivos
departamentos de origem.
 Matriz Balanceada: Nesta estrutura já se reconhece a necessidade de um
gerente de projetos, porém com pouca autonomia sobre o projeto e seu
financiamento já que ainda está sob a gestão de um gerente funcional. Numa
estrutura com este modelo destaca-se o aumento considerável dos conflitos
em função de que o superior não é claramente definido.
 Matricial Forte: É uma estrutura que se assemelha com as características de
uma organização projetizada e neste caso podem ter gerentes de projetos
em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo
trabalhando para o projeto em tempo integral. Neste modelo, as equipes estão
mais comprometidas com o projeto e a prioridade dos projetos dentro da
organização é alta.
• As dez áreas de conhecimento do PMBOK (5ª edição) estão distribuídas da

seguinte forma:
 Gerenciamento/Gestão de integração do projeto.

 Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto.
 Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto.
 Gerenciamento/Gestão de custos do projeto.
 Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto.
 Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto.
 Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto.
 Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto.
 Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto.
 Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto (adicionada na 5ᵃ Edição).
41
• Um processo é uma série de ações/execuções que geram um resultado específico
e pré-determinado (VARGAS, 2009). De acordo com o autor, processos podem
ser classificados de duas formas distintas:
 Processos da gerência de projetos: englobam desde a fase de descrição,

a parte de organização e demais etapas que envolvam o projeto até a sua
conclusão. Pode-se afirmar que controlam o ciclo de vida do projeto.
 Processos orientados ao produto: voltados para a especificação e criação de
produtos. São específicos de cada produto, mas são definidos pelo ciclo de
vida do projeto, variando de acordo com a área de aplicação.
• Cada grupo de processo é formado por um ou mais processos (PMI 2008),

envoltos nas seguintes atribuições:
 Os processos do grupo de iniciação reconhecem que uma fase ou projeto

devem ser iniciados assumindo o compromisso de iniciá-los.
 Os processos do grupo de planejamento são responsáveis identificar,
selecionar e adotar as melhores práticas para alcance dos objetivos, cujo
projeto se comprometeu a atender.
 Os processos do grupo de execução são responsáveis por coordenar pessoas
e outros recursos para colocar em prática o plano do projeto.
 Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar o
cumprimento dos objetivos estabelecidos, bem como suas ações corretivas.
 E finalmente, os processos do grupo de encerramento são responsáveis por
formalizar a aceitação entrega do projeto ou de suas etapas entregues de
forma sequenciada.
• O ciclo de vida de um projeto serve para definir os marcos de início e fim

do mesmo. Quando uma organização identifica uma oportunidade ou
necessidade, esta solicita um estudo de viabilidade para definir se um projeto
será criado para suprir o apontamento. Neste caso, o ciclo de vida determina
se o estudo de viabilidade será o início do projeto ou se o mesmo será tratado
como um projeto que antecede algo maior (PMI 2008).
• Cada projeto apresenta diferentes grupos stakeholders que deverão ser mapeados
pela equipe do projeto a fim de determinar as expectativas e necessidades de cada
parte. Além deste mapeamento cabe avaliar seus interesses e forma de atuação no
projeto: se a pessoa é favorável ou contrária ao projeto, por exemplo. Desta forma,
faz-se o nivelamento das partes. Não é um processo fácil, mas caso esta etapa não
seja cumprida, pode-se aumentar significativamente os riscos do projeto.
• A alocação de pessoas em projetos de software ainda é um desafio que exige
competências específicas do gerente de projeto no intuito de mapear as
competências técnicas de cada colaborador para maior otimização da matriz
de responsabilidades do cronograma. Alocar a pessoa certa na atividade certa
faz toda a diferença num setor onde cronogramas apertados ou irracionais são
a principal fonte de riscos dos projetos desta natureza
• O sucesso de um projeto está diretamente relacionado às habilidades de seu
gerente. Além de dominar as ferramentas e técnicas de gerência de projetos, ele
deve também ter conhecimento avançado em técnicas de liderança, motivação,
gestão de pessoas, de maneira geral. Ele deve ser um facilitador no projeto e
não um obstáculo (PHILLIPS, 2003).
42
AUTOATIVIDADE
1 No seu entendimento, o que são os stakeholders?
2 Quais são os três tipos mais comuns de estrutura

organizacional?
3 Qual é a estrutura básica de uma equipe de desenvolvimento de software?
4 Os principais grupos de processos ou grupos de processos

centrais são:
a) ( ) Iniciação, planejamento, e execução.

b) ( ) Planejamento, controle, e execução.
c) ( ) Iniciação, controle e encerramento.
d) ( ) Planejamento, execução e encerramento.
5 O grupo de processo de controle tem por objetivo:
a) ( ) Garantir o sucesso do projeto.

b) ( ) Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo cumpridos.
c) ( ) Controlar o “Modus Operandi” do gerente de projeto.
d) ( ) Garantir a qualidade dos produtos entregues ao cliente.
6 Sobre grupos de processos é correto afirmar que:
a) ( ) Se ligam pelos resultados que produzem.

b) ( ) Se sobrepõem uns aos outros.
c) ( ) O encerramento de uma fase é subsídio para outra.
d) ( ) Todas as anteriores.
7 As orientações contidas no PMBOK representam as boas

práticas geralmente aceitas pela comunidade de gerentes de
projetos. Assim:
a) ( ) Devem ser aplicadas uniformemente em todos os projetos.

b) ( ) Devem servir de base para o gerenciamento de projetos sem, contudo,
substituir o julgamento do gerente no ambiente em que o projeto está
sendo desenvolvido.
c) ( ) Como processo derivado de método científico, deve ser obedecido
sempre que possível com vista a alcançar os melhores resultados para o
projeto e a organização.
43
d) ( ) Constituem os conhecimentos necessários e suficientes para que o
gerente possa alcançar a certificação como profissional de gerenciamento
de projetos (PMP).
44
UNIDADE 1
TÓPICO 3
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE
SOFTWARE
1 INTRODUÇÃO
Não é novidade que todas as operações organizacionais dependem de
algum tipo de software para alcançar maior eficiência. Com isso, nas últimas
duas décadas percebe-se uma busca desesperada no intuito de encontrar um
modelo de desenvolvimento de aplicativos que proporcionem às empresas
desenvolvedoras uma customização que resulte em produtividade e qualidade, e
que seja independente da cultura, estrutura organizacional, tecnologia ou tipo de
negócios envolvido no desenvolvimento do sistema (PRADO, 2000).
Por trás desta busca existem objetivos difíceis de serem alcançados:
• Tornar o processo de desenvolvimento lucrativo.

• Desenvolver um software com menos retrabalho.
• Garantir a satisfação e fidelização do cliente.
Quando decide por comprar um software customizado (desenvolvido

especialmente para as suas necessidades), o cliente, de certa forma quer saber
o custo do desenvolvimento e ter garantias de que a empresa contratada
desenvolverá o projeto com foco a atender as suas expectativas e necessidades,
e que será entregue com qualidade, no prazo definido e custo pré-acertado
entre as partes. Para que o desenvolvimento do aplicativo não ocorra na base
do “achismo”, é necessário definir o universo de trabalho (escopo do sistema),
efetuar o levantamento de requisitos, orçar o custo com base no escopo, pré-
definir a equipe de desenvolvimento, e listar os principais riscos envolvidos neste
projeto (PRADO, 2000).
Estas informações geralmente são registradas no que se chama de Plano

do Projeto, que deverá ser revisado durante o ciclo de vida do projeto, a fim de
evitar que se desvie dos requisitos de desenvolvimento planejados.
Em função destas necessidades, a área de gestão de projetos de software

(GPS) fortaleceu-se ao longo dos anos em razão da necessidade de garantir
a qualidade e o sucesso dos projetos de software. Integrando conceitos de
Administração aos elementos técnicos e tecnologias específicas da Gestão de
Software, esta área pode ser considerada multidisciplinar, pois agrega conceitos
organizacionais e técnicos ao mesmo tempo (PHILLIPS, 2003).
45
O processo de desenvolvimento de software é caracterizado por uma série
de atividades tanto técnicas quanto organizacionais que se utiliza de ferramentas
e metodologias para definir, especificar, controlar e executas estas atividades dês
customização de software. Tudo o que é definido como atividade técnica envolve
desde a metodologia adotada no desenvolvimento até a infraestrutura do
ambiente de TI. As atividades organizacionais por sua vez englobam tudo o que
a organização precisa para desenvolver o projeto, incluindo todas as aquisições
feitas para o projeto, bem como o cuidado com as pessoas responsáveis por
executá-lo (VARGAS, 2009).
A integração destes elementos no cenário específico de desenvolvimento de

software não é uma tarefa fácil, exigindo dos gestores um esforço na coordenação
de pessoas, tecnologias e atividades consideradas complexas.
A Gestão de Projetos de Software surgiu da observação do gerenciamento

de outras áreas de negócios, cujos modelos e metodologias foram melhoradas ou
adaptadas para dar suporte ao setor de Tecnologia da Informação. Com isso a GPS
difere das outras áreas, pois possui características que dificultam a gestão, como a
rápida mudança tecnológica, perfil profissional atípico e introvertido, qualificação
específica com forte formação técnica dos profissionais envolvidos, e dificuldades
de mensurar e visualizar o software como produto final (PRADO, 2000).
Como forma de redução de riscos e para suavizar o impacto dos fatores

citados acima, torna-se necessária a adoção de modelos e técnicas específicas para
gerenciar projetos de software sendo que uma série de modelos de gestão de
projetos e serviços de software foi elaborada nos últimos anos.
Alguns desses modelos são originais e outros são derivados e/ou evoluídos
de outros modelos. Geralmente, as empresas de software adotam a metodologia
do guia de boas práticas Project Management Knowledge (PMBOK), definidas
pelo PMI, conforme já comentado anteriormente.
É um grande desafio para os profissionais envolvidos no desenvolvimento

de software gerenciar escopo, requisitos, estimativas, desenho das interfaces,
qualidade, desempenho, usabilidade, riscos e ergonomia, visando atender às
necessidades das partes interessadas (ROCHA et al., 2001).
Para reduzir este desgaste há uma série de ferramentas disponíveis

atualmente para gerenciar os projetos de software com foco para as atividades
desenvolvidas por (programadores, analistas, projetistas, gerentes). Estas
ferramentas, na sua maioria, são usadas em atividades específicas – gerenciamento
de tarefas, gerência de documentos ou orçamentos que podem ser feitos por
análise de pontos de função, número de linhas de código ou outras métricas.
Estas ferramentas auxiliam em situações específicas, não sendo utilizadas em
todas as etapas do desenvolvimento.
46
Projetos de software têm como característica principal a sua complexidade,
muitas vezes motivada por falhas na comunicação entre desenvolvedores e clientes
(PRADO, 2000). Além disso, suas etapas são mais específicas, determinadas pelo
ciclo de vida – roteiro de trabalho composto pelas macroatividades do projeto –
escolhido para o desenvolvimento do software.
TABELA 1 – RELACIONA AS ETAPAS DO PROJETO COM AS ETAPAS DO CICLO DE VIDA DO

SOFTWARE
Etapa do Projeto Etapa do Ciclo de Vida
Iniciação Especificação dos Requisitos
Planejamento;
Planejamento Análise;
Projeto
Execução Implementação
Monitoramento Testes
Implantação;
Encerramento Treinamento;
Operação;
Manutenção
FONTE: A autora
2 AS DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE

SOFTWARE
A ausência de práticas administrativas no desenvolvimento de
software é a principal causa de sérios problemas enfrentados pelas
organizações, tais como: atrasos em cronogramas, custo maior do
que o esperado e presença de defeitos, ocasionando uma série de
inconveniências para os usuários e enorme perda de tempo e de
recursos. (HUMPHREY,1989, p.75).
Décadas depois, vários pesquisadores confirmam o apontamento do autor,

destacado acima. Para (WEBER, 1999), a cultura de planejamento utilizada pelas
organizações de desenvolvimento de software é superficial. Complementando,
(PRADO, 2000) afirma que a maioria dos projetos de softwares é desenvolvida
sem um planejamento de como a modelagem inicial pode ser visualizada em
forma de produto. Na visão de (VARGAS, 1998), os gerentes não têm o hábito de
estimar, e quando o fazem, costumam se basear em estimativas anteriores mesmo
sabendo que não são seguras e que estas práticas colocam o projeto em risco,
Gerenciar um projeto de software requer maior atenção do que outros

tipos de projetos, pois é uma atividade inovativa, criativa e intelectual que envolve
muitas variáveis internas e externas ao processo de desenvolvimento. Projetos de
software tendem a ser mais difíceis de gerenciar porque sofrem muitas alterações
47
de escopo durante o desenvolvimento do projeto, o que causa impacto direto na
redistribuição de tarefas, readaptação de cronogramas, realocação das pessoas da
equipe, nova negociação com o cliente e assim por diante. Por isso se diz que os
projetos de software adaptam-se ao ambiente, pois dependem da disponibilidade
de recursos, tecnologias e pessoas da equipe (VARGAS, 2009).
Outros fatores também contribuem para uma maior dificuldade no

gerenciamento de projetos de software: inexistência processos definidos, limitação
de recursos financeiros e humanos, crescimento ocorrido por demanda e falta de
experiência administrativa por parte dos gerentes e diretores de forma geral.
O gerenciamento não deve ser praticado de maneira amadora, mas deve

ser baseado na aplicação e uso de ferramentas e técnicas, onde se destacam as
recomendações do PMI. Com o frequente uso de metodologias, a cultura de
gestão de projetos pode ser mais facilmente adotada e aceita tornando os projetos
mais lucrativos e gerando maior valor ao cliente final (PHILLIPS, 2003).
Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande

desafio dos dias atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das
empresas. Gerenciar projetos com eficiência requer um esforço de conscientização
das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar
sua equipe e principalmente os seus gerentes dos projetos. Estas organizações, se
possível, devem manter e suportar uma única metodologia para gerenciamento
de projetos (VARGAS, 2009).
Para contribuir com este cenário, um gerente de projetos deve ser

capacitado para entender as necessidades daquilo que será desenvolvido. Deve
ser treinado em uma metodologia de desenvolvimento de projetos para conseguir
tirar o melhor proveito dela. Deve estar no projeto desde o início sendo que um
projeto de software é iniciado sempre que os requisitos tiverem sido modelados
e especificados, correspondendo à primeira das três atividades técnicas (projeto –
implementação – testes) (KEELLING, 2002).
3 A FASE DE PROJETO
Esta fase tem como objetivo alinhar a tecnologia com os requisitos do
usuário independentemente do paradigma adotado, o projeto deve produzir:
• Projeto da Arquitetura do Software: definir os grandes componentes

estruturais do software e seus relacionamentos.
• Projeto de Dados: projetar a estrutura dos dados necessária para implementar
o software.
• Projeto de Interfaces: descrever como o software deverá se comunicar dentro
dele mesmo (interfaces internas), com outros sistemas (interfaces externas) e
com essas que o utilizam (interface com o usuário).
48
TÓPICO 3 | PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
• Projeto Procedimental: refinar e detalhar a descrição procedimental dos

componentes estruturais da arquitetura do software.
O projeto de software é um processo iterativo. Inicialmente, o projeto é

representado em um nível alto de abstração. À medida que iterações ocorrem,
os refinamentos conduzem a representações de menores níveis de abstração.
Uma especificação de projeto deve:
• Contemplar todos os requisitos explícitos contidos no modelo de análise e

todos os requisitos implícitos desejados pelo cliente.
• Ser um guia legível e compreensível para aqueles que irão codificar, testar e
manter o software.
• Prover um quadro completo do software, tratando aspectos funcionais,
comportamentais e de dados, segundo uma perspectiva de implementação.
FONTE: <http://victorvrb.xpg.uol.com.br/1_Projeto%20Software.pdf>.
Acesso em: 30 abr. 2015.
4 CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETO DE SOFTWARE
• Níveis de Abstração: o projeto deve considerar vários níveis de abstração,

começando com em um nível mais alto, próximo da fase de análise. À
medida que avançamos no processo de projeto, o nível de abstração deve
ser reduzido.
• Refinamento: processo de elaboração, no qual o projeto vai sendo conduzido
de níveis mais altos para níveis mais baixos de abstração.
• Modularidade: um projeto deve estruturar um sistema como módulos/
componentes coesos e fracamente acoplados.
• Ocultação de informações: módulos / componentes são caracterizados pelas
decisões de projeto que cada um deles esconde dos demais. Módulos devem
ser projetados e especificados de modo que as informações neles contidas
(dados e alguns procedimentos) sejam inacessíveis a outros módulos.
• Independência Funcional: módulos devem cumprir uma função bem
estabelecida, minimizando interações com outros módulos. Esta característica
é resultado direto da soma das demais características e pode ser medida
usando dois critérios de qualidade: coesão e acoplamento.
49
5 PRINCÍPIOS DE PROJETO
Em geral, um modelo de projeto deve:
• começar representando a totalidade da coisa a ser construída;

• refinar para prover orientação para a construção de cada detalhe;
• prover diferentes visões da coisa.
Mais especificamente, o projeto de software deve:
• considerar abordagens alternativas com base nos requisitos do problema,

recursos disponíveis e conceitos de projeto;
• ser rastreável ao modelo de análise;
• não “reinventar a roda”, isto é, reutilizar componentes;
• minimizar a distância conceitual e semântica entre o software e o mundo real;
• exibir uniformidade (estilo) e integração (interfaces entre componentes);
• ser estruturado para acomodar mudanças (alterabilidade);
• acomodar circunstâncias não usuais e, se necessário abortar o processamento,
fazê-lo de modo elegante;
• apresentar nível de abstração superior ao código fonte. Projeto não é
codificação;
• ser passível de avaliação da qualidade;
• ser revisado para minimizar erros semânticos.
6 QUALIDADE DO PROJETO DE SOFTWARE

Conforme citado anteriormente, a fase de projeto é responsável por
incorporar requisitos tecnológicos aos requisitos essenciais. Assim, o projetista
deverá estar atento aos critérios de qualidade que o sistema terá que atender.
O modelo de qualidade definido na norma ISO/IEC9126-1, utilizado como
referência para a avaliação de produtos de software, define seis características
de qualidade, desdobradas em subcaracterísticas (ROCHA et al., 2001):
• Funcionalidade: refere-se à existência de um conjunto de funções que satisfaz

às necessidades explícitas e implícitas e suas propriedades específicas. Tem
como subcaracterísticas: adequação, acurácia, interoperabilidade, segurança
de acesso e conformidade.
• Confiabilidade: diz respeito à capacidade do software manter seu nível de
desempenho, sob condições estabelecidas, por um período de tempo. Tem
como subcaracterísticas: maturidade, tolerância a falhas, recuperabilidade e
conformidade.
50
• Usabilidade: refere-se ao esforço necessário para se utilizar um produto de

software, bem como o julgamento individual de tal uso por um conjunto de
usuários. Tem como subcaracterísticas: inteligibilidade, apreensibilidade,
operacionalidade, atratividade e conformidade.
• Eficiência: diz respeito ao relacionamento entre o nível de desempenho do
software e a quantidade de recursos utilizados sob condições estabelecidas.
Tem como subcaracterísticas: comportamento em relação ao tempo,
comportamento em relação aos recursos e conformidade.
• Manutenibilidade: concerne ao esforço necessário para se fazer modificações
no software. Tem como subcaracterísticas: analisabilidade, modificabilidade,
estabilidade, testabilidade e conformidade.
• Portabilidade: refere-se à capacidade do software ser transferido de
um ambiente para outro. Tem como subcaracterísticas: adaptabilidade,
capacidade para ser instalado, coexistência, capacidade para substituir e
conformidade.
Xavier et al. (1995) utilizam outra classificação, indicando os seguintes

aspectos a serem considerados:
• Completeza: diz respeito ao atendimento dos requisitos do cliente.

• Desempenho: refere-se ao uso otimizado dos recursos computacionais
disponíveis (hardware, software e peopleware). Fatores que afetam o
desempenho incluem:
1. Projeto físico de arquivos: deve minimizar o tempo de acesso a disco.
2. Reorganização de arquivos.
3. Reorganização de índices.
4. Limpeza de arquivos.
5. Utilização da computação cliente-servidor: front-end local no servidor
(interface com o usuário) e back-end no servidor (processamento e acesso
a dados).
• Segurança contra acessos indevidos: é importante projetar:
1. Procedimentos de segurança, tais como controle de acesso (matriz classe

de usuário x operações), criptografia e visões em bancos de dados;
2. Mecanismos de detecção de violações, tal como monitoração e arquivos
de log.
• Facilidade de uso: diz respeito ao projeto de interface com o usuário.

• Confiabilidade: refere-se à preservação da disponibilidade do sistema e da
integridade das informações armazenadas. No tocante a este critério de
qualidade, deve-se ficar atento a:
• Restrições de integridade: informações a serem armazenadas devem ser

filtradas a partir das regras estabelecidas. Este filtro pode se dar via programa
ou Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD).
51
• Controle de Concorrência: bloqueio.

• Recuperação de Falhas: prever possíveis falhas e definir sua forma de
recuperação. Por exemplo, restaurar um banco de dados a um estado
reconhecidamente correto após a ocorrência de uma falha.
• Tipos de falhas:
- Humana: digitação ou operação do sistema;
- Transação: overflow, erro em tempo de execução, divisão por zero, ...
- de Sistema: problemas no hardware, falta de energia, ...
- de Comunicação: queda de linha, ...
- de Software: erros de desenvolvimento.
FONTE: Adaptado de: <http://victorvrb.xpg.uol.com.br/1_Projeto%20Software.pdf>.

Acesso em: 4 maio 2015.
7 TECNOLOGIA IMPERFEITA E REQUISITOS

TECNOLÓGICOS
Em função das limitações da tecnologia, devemos tomar decisões que

adicionam os requisitos tecnológicos à essência do sistema.
Limitações da tecnologia
• o custo;
• a capacidade de armazenamento;
• a velocidade de processamento;
• a aptidão dos processadores: processador matemático, para comunicação
entre processadores etc.;
• a tecnologia é passível de falha.
Impactos da tecnologia imperfeita
• o uso de processadores diferentes / distribuição / comunicação;

• a redundância: repetição de atividades e dados; inclusão de dados derivados
(por exemplo, totalizadores);
• novas atividades e funções acrescidas em função da imperfeição da
tecnologia.
FONTE: Adaptado de: <http://victorvrb.xpg.uol.com.br/1_Projeto%20Software.pdf>.

52
Levantamento dos requisitos tecnológicos junto aos usuários
• localização geográfica de usuários / transporte de dados;

• problemas operacionais nas atividades dos usuários;
• definição do ambiente de hardware e software de produção:
• frequência de disparo das atividades;
• volume de dados (inicial, estimativa de crescimento, política de
esvaziamento);
• tempo de resposta;
• restrições técnicas (novo ambiente?);
• restrições ambientais (temperatura etc.);
• Requisitos de confiabilidade (tempo mínimo entre falhas);
• Restrições de segurança (classes de usuários e acesso);
• Interface com o usuário.
FONTE: <http://www.inf.ufes.br/~falbo/download/aulas/projeto/2003-1/Apostila>. Acesso em: 4
maio 2015.
53
LEITURA COMPLEMENTAR
Certificação ou especialização acadêmica?
Este artigo escrito por Flávia Yuri e retirado da revista eletrônica

Computerworld de 15 de maio de 2008 e pode ser consultado em: <http://
computerworld.uol.com.br/carreira/2008/05/15/certificacao-ou-especializacao-
academica/>
A certificação pode determinar quanto o profissional de TI será valorizado,

mas não se engane: o diploma universitário é passaporte obrigatório para bons
empregos. Historicamente, a formação de parte significativa dos profissionais
de TI sempre beirou a informalidade. O ineditismo de algumas tecnologias e a
proliferação de plataformas abertas, com desenvolvimento comunitário, sempre
contribuíram para isso.
Por outro lado, na última década pipocaram novas faculdades com cursos
para diferentes segmentos, do tradicional processamento de dados até jogos
digitais. O MEC reconhece doze diferentes áreas de conhecimento em cursos
superiores de tecnologia. Entre 2001 e 2003, 544 novas instituições de curso
superior foram autorizadas a funcionar, quase um estabelecimento por dia.
No último senso sobre o assunto, o número de novas faculdades tinha caído

de 18,5%, em 2004, para 7,55% em 2005. Ainda assim, sobram vagas em cursos
superiores. No meio do caminho entre informalidade e diploma acadêmico estão
as certificações técnicas, cada vez mais afinadas com as demandas de mercado e
valorizadas pelas empresas. Nesse cenário, em que deve investir o profissional de
TI? Qual é o perfil valorizado pelas empresas?
O que o mercado quer?
Experiência, certificação e diploma. Esse é o mantra entoado por executivos

de empresas de TI, CIOs e diretores de RH. Mas, atenção, se a graduação aparece
em terceiro lugar na lista do que é mais valorizado num processo de seleção, não
significa que ela não seja importante. Pelo contrário. É unanimidade no mercado
que hoje o diploma de graduação é tão básico quanto o domínio de inglês.
Experiência e certificações são os critérios de desempate. “Hoje, pelo menos 90%
da nossa equipe tem curso superior, o que já se tornou padrão. O diferencial éter
uma certificação além do diploma”, diz Marcus Stefanini, presidente e fundador
da Stefanini, empresa de serviços de TI e desenvolvimento de programas que
emprega cinco mil funcionários no Brasil e em outros quatorze países.
O mesmo raciocínio faz Maria de Fátima Porcaro, diretora do departamento

de informática e desenvolvimento da ALESP – Assembleia Legislativa de São
Paulo. Por ser um órgão público, o ingresso para a TI acontece por meio de
concurso e ter diploma de graduação é obrigatório.
54
“Se eu precisasse e pudesse escolher, daria preferência a um profissional

com certificação”, diz ela. “O principal problema com o qual me deparo aqui
na assembleia é que as faculdades não conseguem transmitir a bagagem técnica
necessária para o mercado de trabalho”, afirma ela.
A reclamação sobre o fato de os cursos de graduação não estarem

estruturados para acompanhar a velocidade que a área de TI exige é recorrente.
Mas nem por isso eles são menos importantes, principalmente quando se tratam
de multinacionais. Jair Pianucci, diretor de recursos humanos da HP, ressalta um
dos pontos que fazem do diploma formal algo indispensável.
“Mais do que a formação técnica, que pode ser adquirida com certificações
e treinamentos dentro da própria empresa, o curso superior é importante porque
dá para o profissional uma formação extra do ponto de vista de noções de negócios,
de economia e mesmo de língua portuguesa. Infelizmente, vivemos em um país
em que é comum as pessoas não receberem a bagagem mínima necessária até o
ensino médio”, afirma Pianucci.
Opções de certificação em gerência de projetos
A importância de ter uma certificação na área de gerenciamento de

projetos é uma discussão frequente entre profissionais do setor. Ela não garante
um bom emprego, aumento salarial ou promoção, mas funciona como uma
comprovação de que o profissional tem habilidades técnicas para atuar como
gerente de projetos.
“A certificação auxilia na tomada de decisão de quem está contratando,

mas não garante a competência do profissional”, diz Keiji Sakai, Head of IT do JP
Morgan. Quem tem interesse em obter uma certificação deve ficar atento às opções
existentes no mercado. Entidades como PMI (Project Management Institute),
ABGP (Associação Brasileira de Gestão de Projetos) e a Prince2 oferecem diversos
tipos e níveis de certificação. A seguir, você confere informações sobre custos,
prazos e reconhecimento de cada uma delas.
PMI / PMP: O Project Management Institute oferece a PMP (Project

Management Professional), mais reconhecida e tradicional certificação em
gerenciamento de projetos em todo o mundo. Há mais de 5,7 mil profissionais
PMP no Brasil, segundo dados de março do capítulo de São Paulo do PMI.
Para obter essa certificação, é preciso ter 4.500 horas de experiência e 36

meses em gerenciamento de projetos. Profissionais sem diploma de nível superior
devem contar com 7.500horas e 60 meses de experiência na área. O PMI também
exige 35 horas de treinamento na área. A base para a prova é o PMBOK, compêndio
das melhores práticas de gerenciamento de projetos, mas existem treinamentos
específicos para o exame, assim como outros livros que podem servir de apoio.
55
Uma vez certificado, a cada três anos o PMP precisa comprovar, junto ao
PMI, que continua se desenvolvendo na área. Para isso, no período, ele deve somar
60 PDUs, que funcionam como créditos que ele acumula ao realizar atividades
como palestras, artigos, cursos ou participação em projetos.
Em São Paulo, associados do PMI pagam 405 dólares para fazer a prova.
Quem não é associado desembolsa 555 dólares. Informações sobre cursos, material
de apoio e como marcar aprova, estão disponíveis no site do PMI.
CAPM: Para profissionais que não têm ou acumulam pouca experiência

em liderar um projeto, a indicação do PMI é a certificação CAPM (Certified
Associate in Project Management). O exame custa 225 dólares para membros do
PMI e 300 para quem não é associado. Há 21CAPMs no país.
Para se submeter a esta prova, é preciso acumular 23 horas de treinamento

em gerenciamento de projetos ou no mínimo 1.500 horas como membro de equipe
de projeto. Os candidatos precisam ter pelo menos segundo grau completo.
Esta certificação tem validade de 5 anos e ao final deste período, o

profissional pode se submeter a uma nova prova ou optar pela certificação PMP,
caso possa comprovar a experiência exigida pelo PMI.
PgMP: A Project Management Professional é voltada para gerentes de

programa, ou seja, para profissionais que gerenciam vários projetos de forma
coordenada com um objetivo comum.
Quem tem curso superior precisa ter, nos últimos 15 anos, quatro anos
de experiência em gerenciamento de projetos e outros quatro em gerenciamento
de programas. Se o candidato não tem graduação, deve ter quatro anos de
experiência em gerenciamento de projetos e outros sete anos em gerenciamento
de programas.
O profissional é avaliado em três etapas. Durante o processo de inscrição,

será considerada sua experiência profissional. Se for aprovado, ele passará para
a segunda etapa, com uma prova de múltipla escolha sobre questões ligadas à
rotina de gerenciamento de projetos.
A terceira fase é um exame 360 graus para avaliar habilidades em tarefas

ligadas ao gerenciamento de programas. O candidato também deverá preencher
uma autoavaliação e indicar 12 pessoas como referência para avaliação.
O processo completo custa 1.500 dólares, para associados PMI, e 1.800

dólares para quem não é membro do instituto. Segundo o PMI, há apenas dois
PgMPs no Brasil.
PMI-SP: A certificação PMI Scheduling Professional foi lançada

recentemente. Ela é voltada para profissionais que respondem pelo cronograma,
56
pelo planejamento de um projeto. O exame custa 520 dólares para associados e

670 para não-associados do PMI.
Prince 2: Mais conhecida na Europa, especialmente no Reino Unido, a

Prince2 ainda está dando os primeiros passos na América do Sul. Com proposta
totalmente diferente das certificações do PMI, a Prince 2 é uma metodologia e tem
como objetivo estabelecer um passo a passo para gerenciar projetos. Ela tem três
níveis de certificação: Foundation, Practicionere Instrutor Certificado.
Os dois primeiros não exigem qualquer tipo de experiência prévia e são

cumpridos dentro de um mesmo treinamento de 40 horas, realizado em uma
semana. A prova do Foundation acontece na quarta-feira e a do Practitioner, na
sexta.
Para passar pelo terceiro nível, o profissional deve comprovar horas de

experiência e é auditado pelo OGC (Office of Government Commerce). O exame,
neste caso, só pode ser aplicado por um instrutor Prince2 – há apenas dois no
Brasil, segundo a Elumini, consultoria oficial dessa metodologia por aqui, que
está estruturando um treinamento no país.
O custo estimado do treinamento das duas primeiras etapas é de 7 mil

reais por aluno, de acordo com a Elumini. É possível comprar o manual do
Prince2, em inglês, pela Internet e fazer as provas na Inglaterra. O valor dos dois
exames é 555 libras, aproximadamente 1.760 reais.
No site da APMG, órgão responsável por manter a padronização no

treinamento e na certificação da Prince2, há a informação de que é possível fazer
testes fora do Reino Unido, no British Council. No entanto, a unidade do Brasil
informou que não tem a estrutura necessária para aplicar o exame.
IPMA: A certificação da International Project Management Association,

representada no país pela ABGP (Associação Brasileira de Gestão de Projetos),
tem quatro níveis: a (diretor de projetos associado), b (gerente de projetos sênior
certificado), c (gerente de projetos certificado), d (associado em gerenciamento de
projetos certificado).
A estimativa é que existam cerca de 70 profissionais certificados no Brasil,

em todos os níveis. A IPMA pretende avaliar não apenas o conhecimento dos
profissionais sobre as melhores práticas, mas também suas competências.
As certificações c e d são as únicas que exigem a realização de exames. No
d, não é preciso ter qualquer experiência prévia e a avaliação se dá exclusivamente
por meio da prova. Jáno c, é necessário contar com três anos de experiência e
o processo de avaliação envolve entrevista, exame e avaliação do currículo do
candidato.
Já o nível b exige cinco anos de experiência em gerenciamento de projetos,

dos quais três como gerentes de projetos complexos. O candidato também passa
57
por entrevista e avaliação curricular, além de ter que apresentar um relatório de

projeto no formato de dissertação.
O nível a ainda não é oferecido pela ABGP, pois a associação terá que
trazer profissionais do exterior para certificar pessoas no Brasil. Os requisitos
de certificação, no entanto, são mesmos do nível b. A exceção é que o tempo de
experiência na área sobe para 10anos, metade como diretor de programas.
Os custos das certificações para não-sócios da ABGP giram em torno de

650 reais, no nível d; 1.400 reais, no nível c; e 3.450 reais no nível b. Sócios têm
desconto de, em média, 20%sobre esses valores.
Para obter o título, candidatos que não-graduados devem ter 5 mil horas
em desenvolvimento de cronogramas dentro dos últimos 5 anos e 40 horas de
educação formal. Profissionais com curso superior precisam de 3.500 horas em
desenvolvimento de cronogramas nos últimos 5 anos e 30 horas de educação
formal.
58
RESUMO DO TÓPICO 3
Nesta unidade, você aprendeu as principais características dos projetos:
• São temporários: tem início e fim definidos.

• São planejados, controlados e executados.
• São únicos: entregam produtos ou serviços exclusivos.
• São desenvolvidos em etapas e são elaborados progressivamente.
• São realizados por pessoas.
• Dispõem de recursos limitados.
• Além disso, você conheceu os conceitos de Gestão de Projetos, o qual é um

processo que coordena esforços e recursos, gerenciando os demais processos
de execução na realização do trabalho definido.
• Você estudou sobre os stakeholders, que são todas as partes interessadas

no andamento e finalização de um projeto. Aprendeu que os projetos são
desenvolvidos por equipes e atendem a desejos e necessidades de uma ou mais
partes interessadas.
• Foi apresentada a você a metodologia proposta pelo PMI através do guia

PMBOK que será apresentado em detalhes nas próximas unidades. Você
conheceu os grupos de processos e as áreas de conhecimento, bem como a
estrutura do PMO, escritório de projetos.
• Foi destacado que a estrutura organizacional (funcional, matricial ou

projetizada) define a forma como os projetos serão gerenciados internamente.
• Você conheceu a estrutura básica de uma equipe de desenvolvimento de software,

bem como as dificuldades encontradas no gerenciamento deste tipo de projeto.
• Aprendeu a diferença entre projeto, programa e portfólio.
59
AUTOATIVIDADE
1 Cite algumas atividades do processo de desenvolvimento de

software.
2 Quais são os principais obstáculos do gerenciamento de

projetos de software?
3 Cite algumas as características do modelo de qualidade definido

na norma ISO/IEC9126-1, utilizado como referência para a
avaliação de produtos de software.
60
UNIDADE 2
PROCESSOS DE GESTÃO DE
PROJETOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender a gestão de integração em projetos;
• entender os processos da gestão de escopo em projetos;
• entender o papel da gestão do tempo em projetos;
• conhecer os principais aspectos da gestão de custos em projetos.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos, sendo que ao final de cada
um deles, você encontrará atividades que lhe auxiliarão na apropriação dos
conhecimentos.
TÓPICO 1 – INTEGRAÇÃO
TÓPICO 2 – ESCOPO
TÓPICO 3 – TEMPO
TÓPICO 4 – CUSTO
61
62
UNIDADE 2
TÓPICO 1
INTEGRAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A tecnologia da informação (TI) são todos os recursos computacionais
utilizados pelas organizações. É, atualmente, o maior facilitador dos processos
organizacionais executados pelas empresas, sejam elas públicas ou privadas.
Economicamente falando, agrupa-se o setor no termo “economia digital”,

ou economia da internet, em que indivíduos e organizações se conectam através
da rede mundial de computadores, abrindo novos nichos de mercado para os
mais variados segmentos de negócios.
O ambiente computacional, de forma geral, sofre mudanças rápidas e

imprevisíveis, exigindo tanto das empresas que usam a TI quanto daquelas que a
desenvolvem, rápidas respostas em relação aos cenários não previstos, exigindo
um maior alinhamento entre a área de TI e as estratégias organizacionais. Porém,
na maioria das vezes, as soluções tecnológicas não são vendidas na forma de
pacotes, sendo necessário desenvolver demandas específicas. Neste caso, são
criados projetos para o desenvolvimento customizado, possibilitando com isso
maior visibilidade para a gestão de projetos dentro das organizações.
Estes projetos de TI são atípicos e diferem bastante da maioria dos projetos

desenvolvidos pelas empresas, pois são altamente complexos e muito suscetíveis
a falhas – sua implementação é difícil e consome bastante tempo e recursos
financeiros e envolvem um alto grau de inovação. A gerência em si é outro
complicador para os projetos tecnológicos, uma vez que tendem a subestimar a
complexidade e os recursos envolvidos no desenvolvimento dos sistemas.
Os projetos de TI caracterizam-se basicamente por: exigências abstratas,

dificuldade de visualização, percepção excessiva de flexibilidade, complexidade
oculta, incerteza, tendência à falha do software, objetivo de mudar as
características dos processos existentes no negócio, tendência dos projetos de
serem mal definidos. Como consequência podemos citar: expectativas irreais,
projetos audaciosos, pedidos frequentes de mudanças, entregas fora do prazo,
gastos acima do orçamento, dificuldade na definição de especificações, problemas
na implementação do sistema específico e detecção tardia de problemas.
63
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS
Pela natureza complexa, projetos de TI geram um número elevado de

riscos, exigindo gerenciamento cauteloso, inibindo muitas vezes a criatividade
dos profissionais envolvidos.
Dessa forma, com a inovação tecnológica de um lado e as exigências

gerenciais do outro, seguidas por cronogramas apertados e gerenciamento
ineficiente do projeto da equipe e das mudanças, os resultados acabam sendo
a falta de controle, a insegurança e a obtenção de sistemas inadequados e
entregues fora do prazo.
Mudanças na definição inicial, geralmente, não são fáceis de serem

gerenciadas e controladas. O desenvolvimento de um novo software traz situações
desconhecidas em termos de tecnologia e informações para todos os integrantes
do processo, seja em relação aos usuários ou a equipe de desenvolvimento,
afetando de modo direto todo o ambiente que vai ser operacionalizado.
As mudanças têm impacto direto no orçamento, sendo um dos motivos

de falhas nos projetos, pois leva ao não cumprimento dos prazos, gastos acima
do estipulado e falta de funcionalidade ou usabilidade determinada pelo
usuário. Isso ocorre na maioria das vezes por não se ter um controle efetivo de
todo o processo.
Motivados por esses fatores, estudaremos cada uma das áreas de

conhecimento de gestão de projetos na sequência em que elas são descritas no
PMBoK (2013). Nesta unidade concentraremos nossos estudos nas áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo e custo.
A figura a seguir proporciona uma visão geral das áreas de conhecimento.
64
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
FIGURA 25 – VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO

DE PROJETOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO
DE PROJETO
4. GERENCIAMENTO 5. GERENCIAMENTO 6. GERENCIAMENTO 7. GERENCIAMENTO

DE INTEGRAÇÃO DO ESCOPO DO TEMPO DE CUSTOS
4.1 Desenvolver o termo de 5.1 Planejar o 6.1 Planejar o 7.1 Planejar o
abertura do projeto; Gerenciamento do Escopo; Gerenciamento do gerenciamento dos custos;
4.2 Desenvolver o plano de 5.2 Coletar os Requisitos; Cronograma; 7.2 Estimar os custos;
gerenciamento do projeto; 5.3 Definir escopo; 6.2 Definir as atividades; 7.3 Determinar o
4.3 Orientar e gerenciar a 5.4 Criar a EAP; 6.3 Sequenciar as orçamento;
execução do projeto; 5.5 Validar o escopo; atividades; 7.4 Controlar os custos;
4.4 Monitorar e controlar o 5.6 Controlar o escopo; 6.4 Estimar os recursos das
trabalho do projeto; atividades;
4.5 Realizar o controle 6.5 Estimar as durações
integrado de mudanças; das atividades;
4.6 Encerrar o projeto ou 6.6 Desenvolver o
fase; cronograma;
11. GERENCIAMENTO
6.7 Controlar o
5. GERENCIAMENTO DE DE RISCOS
cronograma;
RECURSOS HUMANOS 11.1 Planejar o
9.1 Planejar o gerenciamento dos riscos;
gerenciamento dos 11.2 Identificar os riscos;
recursos humanos; 11.3 Realizar a análise
8. GERENCIAMENTO 9.2 Mobilizar a equipe do qualitativa dos riscos;
DE QUALIDADE projeto; 10. GERENCIAMENTO 11.4 Realizar a análise
8.1 Planejar o 9.3 Desenvolver a equipe DAS COMUNICAÇÕES quantitativa dos riscos;
gerenciamento da do projeto; 10.1 Planejar o 11.5 Planejar as respostas
qualidade; 9.4 Gerenciar a equipe do gerenciamento das aos riscos;
8.2 Realizar a garantia de projeto; comunicações; 11.6 Controlar os riscos;
qualidade; 10.2 Gerenciar as
8.3 Controlar a qualidade; comunicações;
10.3 Controlar as
comunicações;
13. GERENCIAMENTO
DAS PARTES
12. GERENCIAMENTO INTERESSADAS
DE AQUISIÇÕES 13.1 Identificar as Partes
12.1 Planejar o Interessadas;
gerenciamento das 13.2 Planejar o
aquisições; gerenciamento das Partes
12.2 Conduzir as Interessadas;
aquisições; 13.3 Gestão do
12.3 Controlar as Engajamento das Partes
aquisições; Interessadas;
12.4 Encerrar as aquisições; 13.4 Controlar o
Engajamento das Partes
Interessadas;
FONTE: PMI (2013)
Na área de conhecimento Integração estão descritos os processos e

atividades que servem de elementos integradores no gerenciamento de projetos.
Os principais processos e atividades são (PMI, 2013):
• Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.

• Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto.
• Orientar e gerenciar a execução do projeto.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças.
• Encerrar o projeto ou fase do projeto.
65
FIGURA 26 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE INTEGRAÇÃO
Gerenciamento
de Projetos
4. Gerenciamento de Integração do
Projeto
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura 5. Gerenciamento do escopo do 6. Gerenciamento do tempo do
do Projeto projeto projeto
4.2 Desenvolver o Plano de 5.1 Coletar os requisitos 6.1 Definir as atividades
gerenciamento do Projeto 5.2 Definir o escopo 6.2 Sequenciar as atividades
4.3 Orientar e gerenciar a Execução do 5.3 Criar e EAP 6.3 Estimar recursos das
5.4 Verificar o escopo atividades
Projeto
5.5 Controlar o escopo 6.4 Estimar a duração das
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do Atividades
Projeto 6.5 Desenvolver o cronograma
4.5 Realizar o controle integrado de 6.6 Controlar o cronograma
mudanças 8. Gerenciamento de qualidade
do projeto
4.6 Encerrar o Projeto ou fase
8.1 Planejar a qualidade
custos do projeto 9. Gerenciamento de recursos
8.2 Realizar a garantia da
7.1 Estimar os custos qualidade humanos do Projeto
7.2 Determinar o orçamento 8.3 Controlar a qualidade 9.1 Desenvolver o plano de
7.3 Controlar os custos recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do
projeto
11. Gerenciamento de riscos do 9.3 Desenvolver a equipe do
10. Gerenciamento das
projeto projeto
Comunicações do
11.1 Planejar o gerenciamento 9.4 Gerenciar a equipe do
10.1 Identificar as partes
dos riscos projeto
interessadas
11.2 Planejar os riscos
10.2 Planejar as comunicações
11.3 Realizar a análise
10.3 Distribuir informações
qualitativa dos riscos
10.4 Gerenciar expectativas das 12. Gerenciamento de
11.4 Realizar a análise
partes interessadas aquisições do projeto
quantitativa dos riscos
10.5 Reportar o desempenho 12.1 Planejar as aquisições
11.5 Planejar as respostas aos
riscos 12.2 Realizar as aquisições
11.6 Monitorar e controlar os 12.3 Administrar as aquisições
riscos 12.4 Encerrar as aquisições
FONTE: Adaptado de PMI (2013)
A figura anterior demonstra graficamente os processos de gerenciamento

de integração de projetos. Esta área é responsável por coordenar, supervisionar
e integrar os demais processos do projeto. Processos importantes de autorização,
planejamento, execução são importantes processos da Integração de Projetos, que
convergem para agregar valor ao negócio, descrever claramente os processos que
serão executados, bem como os benefícios esperados, oferecer flexibilidade nas
implementações, além de possibilitar maior agilidade na execução das tarefas,
através da execução harmoniosa.
Os processos de Integração dos Projetos são aplicados em três níveis:
• Nível estratégico do projeto: através da definição dos objetivos que permeiam

a gestão de projetos.
• Nível tático do projeto: através do desenvolvimento e manutenção do plano de
gerenciamento do projeto visando eficiência e eficácia.
66
• Nível operacional do projeto: através da organização diária das atividades,

gerenciamento dos recursos e gestão das partes interessadas, além de gerir
e enviar informações para o nível tático a fim de manter os planos do projeto
atualizados.
Considerando-se os três níveis, a Gestão da Integração possibilita

equilibrar as demandas e restrições de um projeto, além de coordenar todos os
processos das demais áreas de conhecimento durante o ciclo de vida do projeto.
Seis processos dão suporte à Gestão de Integração do Projeto:
• Desenvolver o plano de abertura do projeto.

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
• Monitorar e gerenciar o trabalho do projeto.
• Realizar controle integrado das mudanças.
• Encerrar a fase ou projeto.
Num primeiro momento a área de integração auxilia na definição do

escopo do trabalho do projeto ou produto, necessários para o Termo de Abertura
do Projeto. Em seguida, na execução dos processos de planejamento, gerencia
o Plano do Projeto interagindo com as demais áreas com o intuito de detalhar
mais o projeto. Na execução do Projeto a área de Integração monitora e orienta a
utilização dos recursos bem como a execução das atividades. Na finalização do
Projeto a área de Integração organiza os processos e coordena as formalidades
para a entrega final.
67
FIGURA 27 – VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

Visão geral gerenciamento
da integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 4.2 Desenvolver o plano de 4.3 Orientar e gerenciar o

abertura do projeto gerenciamento do projeto trabalho do projeto
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

.1 Espeficicação do trabalho .1 Termo de abertura do .1 Plano de gerenciamento
do projeto projeto do projeto
.2 Business case .2 Saídas de outros .2 Solicitações de mudanças
.3 Acordos processos aprovadas
.4 Fatores ambientais da .3 Fatores ambientais da .3 Fatores ambientais da
empresa empresa empresa
.5 Ativos de processos .5 Ativos de processos .5 Ativos de processos
organizacionais organizacionais organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas

.1 Opinião especializada .1 Opinião especializada .1 Opinião especializada
.2 Técnicas de facilitação .2 Técnicas de facilitação .2 Sistema de informações
do gerenciamento de
.3 Saídas .3 Saídas projetos
.1 Termo de abertura do .1 Planejamento de
projeto gerenciamento do projeto .3 Saídas
.1 Entregas
4.4 Monitorar e controlar o .2 Dados de desempenho
trabalho do projeto 4.5 Realizar controle do trabalho
integrado de mudanças .3 Solicitações de mudança
.1 Entradas .4 Atualizações no plano de
.1 Plano de gerenciamento .1 Entradas gerenciamento do projeto
do projeto .1 Plano de gerenciamento .5 Atualizações nos
.2 Previsões de cronograma do projeto documentos do projeto
.3 Previsões de custos .2 Relatório de desempenho
.4 Mudanças validadas do trabalho 4.6 Encerrar o projeto
.5 Informações sobre o .3 Solicitações de mudança ou a fase
desempenho do trabalho .4 Fatores ambientais da .1 Entradas
.6 Fatores ambientais da empresa .1 Plano de gerenciamento
empresa .5 Ativos de processos do projeto
.7 Ativos de processos organizacionais .2 Entregas aceitas
organizacionais
.3 Ativos de processos
.2 Ferramentas e técnicas organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada
.1 Opinião especializada .2 Reuniões .2 Ferramentas e técnicas
.2 Técnicas analíticas .3 Ferramentas de controle .1 Opinião especializada
.3 Sistema de informações de mudanças .2 Técnicas analíticas
do gerenciamento de
.3 Reuniões
projetos .3 Saídas
.4 Reuniões .1 Solicitação de mudança .3 Saídas
aprovadas .1 Transição do produto,
.3 Saídas .2 Registro das mudanças serviço ou resultado final
.1 Solicitação de mudança .3 Atualizações no plano de .2 Atualizações nos
.2 Relatórios de gerenciamento do projeto ativos de processos
desempenho do trabalho .4 Atualizações nos organizacionais
.3 Atualizações no plano de documentos do projeto
gerenciamento do projeto
.4 Atualizações nos
documentos do projeto
FONTE: PMI (2013)
Vamos agora, estudar em detalhes, cada processo da integração de

projetos.
68
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA

O termo de abertura do projeto é o primeiro processo realizado. Ele
formaliza a existência do projeto que pode surgir com necessidades como:
• Demanda de mercado.
• Necessidade organizacional.
• Inovação tecnológica.
• Globalização.
• Imposições governamentais, entre outros aspectos.
O termo de abertura autoriza os demais trâmites do projeto, além

de documentar os seus principais requisitos e obstáculos. É um documento
importante, pois estabelece o vínculo entre o patrocinador e executor do projeto,
considerando todos os aspectos legais envolvidos no contrato comercial firmado
entre as partes envolvidas.
Basicamente, o termo de abertura irá abordar de forma bem clara os

resultados que o projeto deverá alcançar, delimitando o universo de trabalho.
FIGURA 28 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS

Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
.1 Espeficicação do .3 Opinião .1 Termo de abertura
trabalho do projeto especializada do projeto
.2 Business case .4 Técnicas de
.3 Acordos facilitação
.4 Fatores ambientais da
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
A elaboração do termo de abertura de um projeto liga o projeto ao

trabalho em andamento da organização. Em algumas organizações, o termo
de abertura e a iniciação do projeto não são formalmente realizados antes do
término de uma avaliação de necessidades, um estudo de viabilidade, um
plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise que tenha
sido iniciada separadamente. O desenvolvimento do termo de abertura do
projeto trata principalmente da documentação das necessidades de negócios,
da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente
e do novo produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos.
FONTE: <http://www.inpe.br/twiki/pub/Main/GerenciamentoProjetosEspaciais/Parte-03_CSE-
325_2012.pdf>. Acesso em: 11 maio 2015.
69
Conforme demostrado na figura anterior, o termo de abertura possui

as seguintes entradas (PMI, 2013):
• declaração do trabalho do projeto: inclui a necessidade do projeto bem

como o escopo do trabalho a ser desenvolvido;
• business case: inclui informações de negócio para justificar o projeto;
relaciona as estratégias, missão, visão e valores organizacionais; define os
critérios de seleção para o projeto;
• acordos ou contratos: define acordos ou contratos necessários quando
necessário aplicar;
• fatores ambientais da empresa: aborda a infraestrutura organizacional,
condições de mercado, padrões comerciais, industriais, governamentais,
entre outros;
• ativos de processos organizacionais: aborda modelos, templates, processos
padronizados, informações de projetos anteriores bem como as lições
aprendidas.
Uma das principais técnicas para validar o termo de abertura é a

opinião de especialistas. Estes podem ser internos ou externos, como:
• outras unidades da organização;

• consultores;
• intervenientes, inclusive clientes ou patrocinadores;
• associações profissionais e técnicas;
• grupos industriais;
• especialistas no assunto;
• escritório de projetos.
70
FIGURA 29 – DIAGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA

5.1
Planejar o gerenciamento
do escopo
5.2
Coletar os requisitos
Responsável inicial Integração do projeto

ou patrocinador
do projeto 5.3
Definir o escopo
4.1
Desenvolver o
• Acordos termo de abertura
• Business case • Termo de
do projeto abertura 6.1
• Especificação do
do projeto Planejar o gerenciamento
trabalho do projeto
do cronograma
• Ativos de processos
organizacionais 4.1
• Fatores ambientais 7.1
Desenvolver o plano Planejar o gerenciamento
da empresa de gerenciamento dos custos
do projeto
Empresa/
organização
11.1
dos riscos
13.1
Identificar as partes
interessadas
FONTE: PMI (2013)
Como resultado dos processos descritos anteriormente, surge o termo

de abertura formalizando o início do projeto. A figura anterior apresenta um
diagrama com o fluxo de atividades que tipicamente são realizadas para a
elaboração do termo de abertura de um projeto.
De acordo com o PMI (2013), o termo de abertura pode conter:
• o propósito ou justificativa do projeto;

• os objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados;
• requisitos de alto nível;
• resumo do cronograma de marcos;
• resumo do orçamento;
• requisitos de aprovação;
• influência das partes interessadas;
• critérios de sucesso;
• riscos iniciais identificados;
• definição do gerente do projeto;
• nome e autoridade do patrocinador e outras partes interessadas que assinam o
termo.
71
Não se esqueça das informações a seguir:
• Identificação: na identificação deve ser informado o nome do projeto, o nome

do gerente de projetos que responderá pelo mesmo e a data de formalização da
abertura do projeto.
• Pessoas: as pessoas envolvidas (stakeholders) devem ser relacionadas no termo
de abertura. Além do nome podem ser incluídas outras informações que sejam
relevantes ao projeto.
• Objetivos: deve descrever os critérios mensuráveis para medição do grau de
sucesso do projeto. Esta descrição pode incluir objetivos técnicos ou objetivos
de negócios.
• Descrição: deve explicitar as características do projeto. Estas características
não necessitam de grande detalhamento, mas devem refletir o que é esperado
em termos de resultados mensuráveis.
• Justificativas: deve descrever os benefícios esperados com o projeto. Estas
justificativas podem incluir ainda alguma necessidade ou exigência que deve
ser atendida pela organização.
Dependendo da natureza do projeto pode ser importante acrescentar

outras informações ao termo de abertura. Porém, com as seções relacionadas no
exemplo é possível ter uma visão geral do que se pretende desenvolver e dos
atores diretamente envolvidos.
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS
O plano de projeto contempla as estratégias e especificações para pôr em
prática o plano de gerenciamento do projeto e as execuções previstas durante
todo o ciclo de vida. Deve conter respostas para a questão: como serão definidos,
planejados, controlados e executados o escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto? Este detalhamento serve
de referência para os demais planos.
São atribuições do plano de gerenciamento do projeto:
• Documentar as ações necessárias para definir, preparar, e integrar os demais

planos do projeto.
• Definir como o próprio plano de gerenciamento será executado.
• Ser progressivamente elaborado através de atualizações supervisionadas pelo
processo de Controle Integrado de Mudança.
72
FIGURA 30 – ENTRADAS, SAÍDAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO

DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
.1 Termo de abertura do .3 Opinião .1 Plano de
projeto especializada gerenciamento do
.2 Saídas de outros .4 Técnicas de projeto
processos facilitação
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
Conforme PMI (2013) e demonstrado na figura anterior, o plano de

gerenciamento de projeto pode possuir as seguintes entradas:
• termo de abertura do projeto;

• saídas dos processos de planejamento;
• fatores ambientais da organização;
• ativos de processos organizacionais.
Da mesma forma como na elaboração do termo de abertura, na elaboração

do plano de gerenciamento de projeto, é utilizada como ferramenta e técnica a
avaliação de especialistas. A avaliação de especialistas é utilizada principalmente
para (PMI, 2013):
• adequar o processo para atender às necessidades do projeto;

• desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no
plano de gerenciamento do projeto;
• determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o
trabalho do projeto;
• determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto; e
• determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal
de controle de mudanças.
Uma visão mais abrangente das integrações existentes entre o processo de

desenvolvimento do Plano de Gerenciamento de Projeto e outros processos pode
ser observada na figura a seguir.
73
FIGURA 31 – FLUXOGRAMA PARA DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS
5.1
do escopo
5.2
Coletar os requisitos
Responsável inicial Integração do projeto

ou patrocinador do
projeto 5.3
Definir o escopo
4.1
Desenvolver o
• Acordos
termo de abertura • Termo de
• Business case
do projeto abertura 6.1
• Especificação do
do projeto Planejar o gerenciamento
trabalho do projeto
do cronograma
organizacionais 4.2
Desenvolver o plano Planejar o gerenciamento
da empresa de gerenciamento do dos custos
projeto
Empresa/
organização
11.1
dos riscos
13.1
Identificar as partes
interessadas
FONTE: PMI (2013)
O resultado do processo de desenvolvimento do Plano de Gerenciamento

de Projeto que especifica a gestão global do projeto, e pode conter as seguintes
informações:
• Objetivo: descrição do objetivo do plano de projeto, bem como a definição dos

principais elementos do projeto que devem ser gerenciados.
• Limites do projeto: descrição dos limites de abrangência do projeto, de forma
que o maior foco possível seja dado ao que realmente está no escopo do projeto.
• Marcos do projeto: identificação dos principais pontos de controle do
progresso do projeto, bem como suas respectivas datas.
• Critérios de aceite: descrição dos critérios a serem medidos para definição do
aceite dos entregáveis do projeto.
• Premissas: descrição das premissas sobre as quais o desenvolvimento do
projeto está apoiado. As premissas são questões assumidas como verdadeiras
e a partir das quais são tomadas decisões de projeto.
• Restrições: descrição das restrições impostas ao projeto e com as quais será
necessário lidar.
• Funções e responsabilidades: relação das pessoas envolvidas no projeto com
suas respectivas funções e responsabilidades.
74
• Iniciação do projeto: descrição de como deve ser conduzida a fase de iniciação

do projeto.
• Planejamento do projeto: descrição de como devem ser conduzidas as
atividades de planejamento do projeto.
• Execução do projeto: descrição de como devem ser conduzidas as atividades
de execução do projeto.
• Monitoramento do projeto: descrição de como devem ser conduzidas as
atividades de monitoramento e controle do projeto.
• Encerramento do projeto: descrição de como deve ser conduzida a fase de
encerramento do projeto.
• Planejamento do escopo: descrição dos processos a serem realizados para que
seja dado o tratamento adequado ao escopo do projeto.
• Planejamento do tempo: descrição das atividades que deverão ser realizadas
para o adequado gerenciamento do cronograma do projeto.
• Planejamento de custos: descrição das regras a serem utilizadas no momento
da realização das estimativas de custos do projeto.
• Planejamento das aquisições: descrição da abordagem a ser utilizada para o
planejamento das aquisições para o projeto.
• Planejamento de riscos: descrição das atividades a serem realizadas para o
adequado gerenciamento dos riscos do projeto.
• Planejamento da qualidade: descrição das regras a serem utilizadas no
processo de planejamento da qualidade do projeto.
• Planejamento de recursos humanos: descrição da abordagem a ser utilizada
para o planejamento de recursos humanos do projeto.
• Planejamento de comunicação: descrição das regras a serem seguidas em
relação às informações a serem comunicadas, o formato de documentos/
relatórios, a periodicidade, os responsáveis pela comunicação, os principais
eventos que demandam comunicação, os destinatários das informações e o
método para atualização das comunicações.
• Planejamento das partes interessadas: descreve as ferramentas e técnicas para
a identificação dos stakeholders, bem como para o engajamento das mesmas e
gestão de suas expectativas.
O Plano de Gerenciamento de Projetos deve possuir um nível de

detalhamento para cada projeto, podendo ser mais resumido ou mais detalhado,
dependendo da complexidade do cenário envolvido. Este deve ser aprovado
formalmente pelos principais stakeholders, especificamente pelo patrocinador ou
cliente. É com base neste documento que o gerente de projetos irá coordenar as
atividades e a equipe.
Caso sofra alterações, estas deverão ser controladas pelo processo de

Controle Integrado de Mudanças, que deverá solicitar novamente a aprovação
dos principais Stakeholders.
75
4 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

É o processo responsável por coordenar a realização das atividades
detalhadas no Plano de Gerenciamento do Projeto. Entre as principais
atividades estão:
• Orientar a execução das atividades, definir a alocação dos recursos, gerenciar

interfaces técnicas e organizacionais, coletar informações de desempenho,
gerenciar aquisições, emitir solicitações de mudanças e gerenciar a comunicação
do projeto.
• Implementar mudanças que já foram aprovadas: executando correções,

prevendo e reparando erros ou defeitos.
Este processo orienta e supervisiona todos os demais processos de

execução do projeto. Deve prover orientação específica para cada uma das áreas
de conhecimento a fim de gerenciar as particularidades dos processos abaixo
relacionados:
• Realizar a garantia da qualidade.

• Mobilizar a equipe do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto.
• Distribuir informações.
• Gerenciar as expectativas dos stakeholders.
• Gerenciar aquisições.
O gerenciamento da execução é a atividade central do projeto. Nesta

atividade deve ser considerada a necessidade da utilização de uma série de
informações de planejamento e definições do projeto. Um dos documentos que
guiará boa parte das ações desta atividade é o plano do projeto.
Conforme pode ser observado na figura a seguir, as entradas do processo

de orientar e gerenciar a execução do projeto são:
• plano de gerenciamento do projeto: descreve, define e documenta como o

projeto será iniciado, gerenciado e encerrado;
• solicitações de mudanças aprovadas: solicitações aprovadas serão agendadas
para a execução, depois de serem documentadas e aprovadas;
• fatores ambientais da empresa: cultura organizacional, tolerância a riscos e
software de gerenciamento de projetos;
• ativos de processos organizacionais: procedimentos e meios de comunicação,
banco de dados para medição, coleta e disseminação de informações referentes
aos processos.
76
FIGURA 32 – ENTRADAS, SAÍDAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA GERENCIAMENTO

DA EXECUÇÃO
.1 Plano de .1 Opinião .1 Entregas
gerenciamento do especializada .2 Dados de
projeto .2 Sistema de desempenho do
.2 Solicitações de informações de trabalho
mudança aprovadas gerenciamento de .3 Solicitações de
.3 Fatores ambientais da projetos mudança
empresa .3 Reuniões .4 Atualizações
.4 Ativos de processos no plano de
organizacionais gerenciamento do
projeto
documentos do
projeto
FONTE: PMI (2013)
De acordo com o PMI (2013), algumas das atividades que devem ser
realizadas durante a execução do projeto são:
• executar as atividades necessárias para obter os requisitos do projeto;

• criar as entregas do projeto;
• apoiar, treinar e gerenciar a equipe dedicada ao projeto;
• obter, gerenciar e utilizar os recursos humanos e materiais do projeto;
• implementar os métodos e padrões planejados;
• estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto;
• gerar os dados do projeto;
• tratar requisições de mudanças e replanejar o projeto;
• gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
• gerenciar fornecedores;
• coletar e documentar lições aprendidas;
• implementar atividades de melhoria de processo aprovadas.
77
FIGURA 33 – FLUXOGRAMA DO GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DO PROJETO
Gerenciamento da Integração do projeto

Documentos
do projeto
4.2 4.5
Desenvolver Realizar o controle
o plano de integrado de
8.3
Empresa/ gerenciamento mudanças
Controlar a
organização do projeto
qualidade
• Atualizações • Solicitações
• Ativos de processos de mudanças
organizacionais no plano de
gerenciamento aprovadas 10.3
• Fatores ambientais
da empresa do projeto Controlar as
• Solicitações
• Plano de de mudança comunicações
gerenciamento 4.3
do projeto Orientar e
• Atualizações nos
gerenciar o documentos do 11.6
trabalho do projeto Controlar
projeto Riscos
• Entregas
• Dados de
desempenho 12.3
do trabalho Controlar as
aquisições
13.4
5.5 5.8 6.7 7.4 Controlar o nível de
Validar o Controlar Controlar Controlar comprometimento das
escopo o escopo o cronograma os custos partes interessadas
FONTE: PMI (2013)
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto produzirá as

seguintes saídas (PMI, 2008):
• entregas: resultado da execução das tarefas do projeto. Podem ser tangíveis ou

intangíveis. Ex.: relatórios, plano de projeto, treinamento, sistema, protótipo etc.;
• informações sobre o desempenho do trabalho: informações sobre o projeto e
desempenho das atividades executadas;
• solicitações de mudanças: devem ter seu efeito colateral avaliado
antecipadamente pelo processo Controle Integrado de Mudanças;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto: alterações na especificação
inicial;
• atualizações dos documentos do projeto: atualizações nos documentos
de requisitos, cronogramas, orçamentos, registro de riscos, matriz de
responsabilidade etc.
Em suma, é neste processo que é alicerçada a ação do projeto. Seu objetivo

é seguir à risca a execução das atividades previstas no plano do projeto. Após a
autorização, inicia-se o trabalho de execução.
78
É um dos processos mais dinâmicos, acarretando muitas atividades

de controle para o gerente do projeto, sendo uma ferramenta que garante o
entendimento comum sobre ele.
5 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

O monitoramento e controle de projetos trabalham de forma integrada
com o processo que gerencia a execução. Estes processos compartilham algumas
entradas e saídas.
O monitoramento e controle de projetos preocupam-se primordialmente

com a realização das atividades planejadas para o projeto, no intuito de garantir
que o escopo definido seja cumprido.
O processo de monitoramento e controle da execução do projeto possui as

seguintes entradas (PMI, 2013):
• plano de gerenciamento do projeto: detalhamento do projeto;

• previsões: previsões de cronograma e custos são necessárias para garantir que
o projeto atinja seus objetivos. Estas previsões podem ser extraídas de qualquer
software de gestão de projetos;
• mudanças validadas: mudanças que foram aprovadas e implementadas;
• relatórios de desempenho: extraídos da análise dos dados da execução das
atividades do projeto;
• fatores ambientais da empresa: padrões, cultura organizacional, tolerância a
riscos;
• ativos de processos organizacionais: requisitos para a comunicação do projeto;
A ferramenta e técnica desse processo é a opinião especializada. Já as

saídas são (PMI, 2013):
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
79
FIGURA 34 – ENTRADAS, SAÍDAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA MONITORAMENTO

E CONTROLE DE PROJETOS
.1 Plano de .1 Opinião .1 Solicitações de
gerenciamento do especializada mudança
projeto .2 Técnicais analíticas .2 Relatórios de
.2 Revisões do .3 Sistema de desempenho do
cronograma; informações de trabalho
.3 Previsões de custos gerenciamento de .3 Atualizações
.4 Mudanças validadas projetos no plano de
.5 Informações sobre o .4 Reuniões gerenciamento do
desempenho do trabalho projeto
.6 Fatores ambientais da .4 Atualizações nos
empresa documentos do
.7 Ativos de processos projeto
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
O processo de Monitoramento e Controle envolve a coordenação das

pessoas e dos recursos, além da integração e realização das atividades do
projeto de acordo com o Plano Geral do Projeto. Neste momento, a equipe do
projeto e os recursos devem estar disponíveis para a execução das atividades
planejadas na fase anterior.
Nesta fase é gasta a maior parte do orçamento previsto. Havendo

variações de execução, o que é normal, poderá ser necessário replanejamento
em determinados momentos. Essas variações podem afetar a duração das
atividades, a disponibilidade dos recursos e acarretar riscos não esperados.
A fase de Monitoramento e Controle serve para observar o andamento do
projeto, de forma que problemas porventura existentes sejam identificados
no momento adequado e adotadas ações corretivas, quando necessário, para
controlar a execução do projeto. Tem como principal benefício acompanhar o
desempenho do projeto, passando este a ser observado e medido regularmente
para identificar variações em relação ao Plano do Projeto.
FONTE: Adaptado de: <http://www.tjrn.jus.br/files/pej/METODOLOGIA_EXECUO_E_

CONTROLE.pdf>. Acesso em: 11 maio 2015.
80
FIGURA 35 – FLUXOGRAMA DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
Empresa/
organização
organizacionais
• Fatores ambientais Documentos do
da empresa
5.5 projeto
Validar o escopo
5.6
Controlar o escopo
Gerenciamento da integração do projeto
10.3
4.2
Controlar as Desenvolver o plano
comunicações de gerenciamento do
projeto
11.6
Controlar os riscos
• Plano de • Atualizações no plano
gerenciamento de gerenciamento do
do projeto projeto 9.4
12.3 Gerenciar a
Controlar as • Atualizações nos equipe do projeto
aquisições documentos do
projeto
4.4
Monitorar e 10.2
13.4 • Informações
controlar o trabalho Gerenciar as
Controlar sobre o
desempenho do projeto • Relatórios de comunicações
o nível de
do trabalho desempenho
comprometimento do trabalho
das partes 11.6
interessadas • Solicitações Controlar os riscos
de mudança
• Relatórios de
6.7 desempenho 12.3
Controlar o do trabalho
Controlar as
cronograma • Previsões de aquisições
cronograma 4.5
• Informações sobre
o desempenho do Realizar o controle
7.4 trabalho
integrado de
Controlar os mudanças
custos • Previsões de custos
• Informações sobre
o desempenho do
trabalho
8.3
Controlar a
qualidade • Mudanças validadas
• Informações sobre o
desempenho do trabalho
FONTE: PMI (2013)
Em geral, quanto maior, mais complexo e mais espalhado geograficamente

for um projeto, mais difícil e caro vai ser seu monitoramento e controle. Há
projetos, entretanto, que por sua complexidade e curta duração, podem forçar
que seu controle seja muito estruturado e sofisticado. Cabe ao gerente de projeto e
à equipe analisar caso a caso para balancear o custo do monitoramento e controle
versus o seu benefício.
81
6 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

Este processo revisa todas as solicitações de mudança do projeto, para
definir se aprova ou rejeita a solicitação. Inclui o gerenciamento de mudanças nas
entregas, os ativos dos processos organizacionais, demais documentos do projeto
e plano de gerenciamento do projeto.
Gerenciar a configuração faz parte do processo de Controle Integrado de

Mudanças e visa:
• Identificar a configuração.
• Registrar a situação da configuração.
• Verificar e auditar a configuração.
Neste sentido, o Controle Integrado de Mudanças deve:
• Documentar o impacto da solicitação da mudança, bem como as suas causas.

• Revisar, analisar, aprovar ou rejeitar solicitações de mudança.
• Aferir para que apenas mudanças aprovadas sejam executadas.
FIGURA 36 – ENTRADAS, SAÍDAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA

O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
.1 Plano de .1 Opinião .1 Solicitações de
gerenciamento do especializada mudança aprovadas
projeto .2 Reuniões .2 Registro das
.2 Relatório de .3 Ferraments de mudanças
desempenho do trabalho controle de mudanças .3 Atualizações
.3 Solicitações de no plano de
mudança gerenciamento do
.4 Fatores ambientais de projeto
empresa .4 Atualizações nos
.5 Ativos de processos documentos do
organizacionais projeto
FONTE: PMI (2013)
Gerir as mudanças é um dos grandes desafios da gestão de projetos,

principalmente de projetos na área de tecnologia da informação. As entradas do
processo de controle integrado de mudanças são (PMI, 2013):
• plano de gerenciamento do projeto;

• informações sobre o desempenho do trabalho;
• fatores ambientais da empresa;
82
Muitos fatores contribuem para que o projeto sofra alterações. Quando

estão em fase de execução, os projetos não deveriam sofrer alterações de escopo.
Porém, isso na maioria das vezes, é inevitável, geralmente são esperadas e até
previstas alterações durante o ciclo de vida do projeto, porém, os impactos podem
variar, dependendo da fase em que o mesmo se encontra. As mudanças não devem
surpreender ninguém e nem servir de base para supor falta de competência na
gestão do projeto.
Como ferramentas e técnicas para o controle integrado de mudanças

pode-se utilizar (PMI, 2013):
• opinião especializada;
• reuniões de controle de mudanças.
As mudanças de escopo são tipicamente indesejadas, pois exigem o

replanejamento do projeto. Se as mudanças forem frequentes o projeto estará
constantemente sendo replanejado. O replanejamento é uma atividade trabalhosa
e delicada. Uma forma eficaz de reduzir a quantidade de mudanças de escopo é
solicitar a formalização da solicitação através de documento específico.
Da mesma forma como os demais documentos de projeto não possuem um

padrão largamente aceito e utilizado, o documento de solicitação de alterações de
escopo também não possui. Logo, deve-se definir e adotar o documento que mais
se adapte à realidade da organização ou natureza dos projetos desenvolvidos.
As saídas do processo de controle integrado de mudanças (PMI, 2013):
• atualizações do andamento de solicitação de mudança com registro das

solicitações aprovadas e registro das mudanças;
Independente da origem da solicitação de alteração de escopo, esta deve

ser formalizada através de um documento de solicitação de mudança de escopo.
Um exemplo deste documento pode possuir as seguintes seções:
• Solicitação: deve ser informado o nome do solicitante, a data de solicitação, a

área a qual o solicitante pertence, bem como a prioridade da mudança. Depois
de informados estes dados, a mudança sugerida deve ser descrita da forma
mais clara e objetiva possível. Devem ser informadas ainda justificativas para
que a mudança de escopo seja aprovada.
• Impactos: devem ser descritos os diversos impactos que a mudança poderá causar.
Devem ser descritos os impactos que serão causados no escopo, cronograma e
custos, bem como o detalhamento dos custos envolvidos para facilitar a análise dos
decisores. Tão importante quanto informar os impactos causados pela mudança é
informar os impactos ao projeto, caso a mudança não seja realizada.
83
• Aprovadores: deve ser informada uma lista de pessoas com poder para decidir
sobre realização da mudança do escopo, tipicamente o comitê gestor, se for
ocaso. Para que o escopo seja alterado é necessário que todos estejam de acordo
e manifestem seu aceite.
A figura a seguir demonstra graficamente os processos que interagem

com o processo de controle integrado de mudanças. O fluxograma deixa bastante
claro o impacto que uma mudança no escopo pode representar ao projeto.
84
FIGURA 37 – FLUXOGRAMA DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Empresa/
organização • Ativos de processos
organizacionais
• Fatores ambientais da
5.5
Validar o escopo empresa
5.6
Controlar o
escopo
6.7
Controlar o
cronograma
7.4
Controlar os Gerenciamento da integração do projeto
custos
4.4 4.2
Monitorar e Desenvolver o plano
8.2 controlar o trabalho de gerenciamento
Realizar a do projeto do projeto
garantia da
qualidade • Solicitações de mudança • Plano de
• Relatórios de desempenho gerenciamento
do trabalho do projeto Documentos
8.3
Controlar a do projeto
qualidade • Atualizações
no plano de
4.5 gerenciamento
9.4 do projeto
Realizar o controle
Gerenciar a integrado de
equipe do projeto mudanças • Atualizações nos
documentos do
• Solicitações projeto
10.3 de mudança 8.3
Controlar as Controlar a
comunicações qualidade
• Solicitações
11.6 de mudança
• Solicitações
Controlar de mudança 12.3
4.3 Controlar as
os riscos aprovadas
Orientar e gerenciar aquisições
o trabalho do
12.1 projeto
Planejar o 13.3
gerenciamento Gerenciar
das aquisições o nível de
comprometimento
• Registro das das partes
12.2 interessadas
Conduzir as mudanças
aquisições
13.3
Gerenciar
o nível de
comprometimento
das partes
interessadas
13.4
Controlar
o nível de
comprometimento
das partes
interessadas
FONTE: PMI (2013)
85
O processo para executar mudanças deve obedecer ao seguinte checklist:
• Preencher modelo de documento para registrar a mudança (causas e impactos).

• Verificar a origem da mudança.
• Avaliar a real necessidade de mudança.
• Pesquisar e elencar possíveis soluções com o intuito de reduzir custos e
minimizar impactos.
• Obter a aprovação da mudança junto com comitê ou pessoa responsável.
• Atualizar a documentação do projeto, incluindo as mudanças aprovadas.
• Disseminar as informações da mudança para todas as partes interessadas.
• Programar a mudança acompanhando a execução, sempre verificando e
avaliando a eficácia da solução adotada.
7 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO

O processo de encerramento da fase ou projeto formaliza a entrega
de atividades de todos os grupos de processos. Nesta etapa são revisados os
documentos do projeto, principalmente os documentos de encerramento das
fases anteriores, como forma de garantir que os objetivos foram alcançados. Este
processo é executado em cada fase, e, depois, no final do projeto.
Faz parte do encerramento da fase ou projeto:
• Avaliar o escopo comparando-o com o plano de gerenciamento e atividades

realizadas.
• Ações e atividades que ainda se fazem necessárias para encerrar a etapa ou o
projeto como um todo.
• Ações e atividades necessárias para que se possa avançar para a próxima etapa
prevista no plano do projeto.
• Ações para coletar informações da fase ou projeto; avaliar o sucesso ou fracasso,
elencando as lições aprendidas.
• Motivos de encerramento do projeto antes do tempo previsto.
Um importante aspecto deste processo é o levantamento de informações

para verificar o que foi aprendido no projeto, e também para facilitar o aceite do
cliente na entrega final.
São atividades frequentes realizadas nesse processo:
• Confirmar que o resultado final atende ao escopo definido.

• Confirmar o aceite do patrocinador ou cliente do projeto.
• Finalizar os contratos ou acordos.
• Documentar o que foi aprendido.
• Guardar os documentos do projeto.
86
• Entregar o projeto, verificando os termos de garantia.

• Apresentar o projeto às partes interessadas.
• Liberar os recursos do projeto (materiais e humanos) para novas demandas.
O processo de encerramento do projeto ou fase do projeto possui as

seguintes entradas (PMI, 2013):

• entregas aceitas através da verificação do escopo;
Quanto a ferramentas e técnicas do processo de encerramento do projeto

ou fase do projeto a que é relacionada pelo PMI (2013) é a opinião especializada,
também conhecida como avaliação de especialistas.
FIGURA 38 – ENTRADAS, SAÍDAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE ENCERRAMENTO

DE PROJETO OU FASE
.1 Plano de .1 Opinião .1 Transição do
gerenciamento do especializada produto, serviço ou
projeto .2 Técnicas analíticas resultado final
.2 Entregas aceitas .3 Reuniões .2 Atualizações nos
.3 Ativos de processos ativos de processos
organizacionais organizacionais
FONTE: PMI (2013)
As saídas do processo de encerramento do projeto ou fase do projeto são

(PMI, 2013):
• transição de produto, serviço ou resultado final;

• atualizações de ativos de processos organizacionais.
De certa forma, o projeto sempre será finalizado com o alcance dos

objetivos, ou não. Um motivo para o não alcance dos objetivos e encerramento
antes do previsto, seria a falta de recursos ou o projeto não ser mais necessário
para a organização.
Formalizar o encerramento das atividades deve ser uma prática para

evitar problemas futuros.
A figura a seguir apresenta o fluxograma do encerramento do projeto ou

fase do projeto.
87
FIGURA 39 – FLUXOGRAMA DO ENCERRAMENTO DO PROJETO OU FASE
5.5
Gerenciamento da Integração do projeto
Validar o escopo
• Entregas 4.2
aceitas Desenvolver o plano
de gerenciamento
do projeto
• Transição
• Plano de
do produto,
gerenciamento
serviço ou
do projeto
resultado
final
4.6
Encerrar o projeto Cliente
ou fase
• Ativos de
processos
organizacionais
• Atualização nos ativos de
Empresa/ processos organizacionais
organização
FONTE: PMI (2013)
Após a finalização do projeto, é importante que o gerente reúna a equipe

para juntos elaborarem o documento de lições aprendidas. Todas as experiências
e técnicas utilizadas que resultaram em benefícios para o projeto entregue podem
ser reaplicadas ou novamente utilizadas em projetos futuros.
Um exemplo das informações que este documento deve conter:
• Data: data em que a lição aprendida foi registrada.

• Lição aprendida: descrição da lição aprendida com a situação relatada e que
deverá ser considerada no futuro em situações similares.
• Descrição da situação: descrição da situação ocorrida, a partir da qual pode
ser aprendida uma lição de forma a potencializar as ações futuras em situações
similares.
Sugere-se que o registro da lição deva ser feito imediatamente após

alguém da equipe ter percebido e comprovado o benefício da prática. Isso evita
que algo importante caia no esquecimento e não seja mencionado na reunião
final da abordagem das lições aprendidas. Estas devem fazer parte da base de
conhecimento de gestão de projetos da organização, favorecendo equipes de
projetos futuros.
88
LEITURA COMPLEMENTAR
BARREIRAS QUE DIFICULTAM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A dificuldade no gerenciamento de projeto é a realidade mais evidente

no contexto de pequenas e médias empresas de TI, refletindo em todo o negócio,
seja no planejamento estratégico como na execução de tarefas de fabricação do
produto. Nesse artigo são explanados alguns critérios que dificultam a gestão de
projetos.
Falta de uma definição própria de ‘Projeto’
Segundo PMI “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto ou serviço único. Desta forma, um projeto tem início e ﬁm deﬁnidos
o que resulta em um produto ou serviço de alguma forma diferente de todos
os outros anteriormente produzidos”. A organização é livre para ter sua própria
característica definida em seus projetos, sem esquecer que é fundamental ter
prazos definidos, tarefas organizadas, mesmo havendo diferenciais quanto prazo,
custo e complexidade.
Quando se fala em definição de projeto é necessário evidenciar a diferença

de produto e projeto, onde produto é o que é desenvolvido pela organização, por
exemplo, um software.
As atividades são executadas e associadas a recursos para se produzir

resultados com excelência, sendo imprescindível a definição de projeto através
de um escopo, aprovado pelos stakeholders (interessados no projeto), para então
gerenciá-los.
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma ferramenta que auxilia na

decomposição do projeto, ou seja, possibilita a criação de tarefas que devem ser
executadas durante o projeto, conforme a figura.
89
Nível 1 Pintar uma sala
Preparação Preparação Pintura Limpeza

Nível 2
de materiais da sala da sala da sala
• Comprar tinta • Remoção do • Pintar grandes • Jogar fora, ou
• Comprar papel de área com rolo guardar a tinta
escada parede antigo • Pintar rodapés que sobrou
Nível 3 • Comprar rolos • Remoção das com pincel • Limpar pincéis
• Comprar decorações e rolos
removedor destacáveis • Jogar fora
de papel de • Cobrir o chão jornais
parede com jornais • Remover e
• Cobrir tomadas limpar lençóis
com fita
• Cobrir móveis
com lençóis
velhos
Gestão de projetos
Depois de definidos os projetos devem ser gerenciados. Para PMI, gestão

de projeto é o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades,
instrumentos e técnicas às atividades do projeto, de forma a satisfazer as
necessidades e expectativas dos diversos stakeholders, ou seja, a execução de
atividades que visam alcançar um objetivo comum.
Gerenciar projetos consiste em aplicar alternativas compatíveis com a realidade

organizacional que reflitam em resultados positivos. É respeitar e adotar a mudança
de cultura, a flexibilidade nas decisões, a troca de experiência e conhecimento de
envolvidos, é aceitar desafios e todos comprometerem-se a vencê-lo.
Falta de institucionalização da gestão de projeto
Não apenas a equipe do projeto deve estar envolvida e comprometida com

projetos, mas toda a organização, tendo em vista que os projetos são influenciados
por diferentes processos de apoio, como:
• Portfólio – Responsável por alinhar projetos aos objetivos organizacionais, e

analisar a viabilidade;
• Recursos humanos – Responsável por disponibilizar recursos humanos e
gerenciar procedimentos relacionados com pessoas no projeto;
• Financeiro – Patrocina recursos e também influencia na viabilidade de projetos;
• Qualidade – Acompanha e garante a qualidade na execução das tarefas e
também no produto final;
• Atendimento – Canal direto com o usuário, fonte de requisitos e melhoria no
processo.
90
A falta do envolvimento de todos os setores da organização no projeto

acaba dificultando ou impossibilitando o gerenciamento, por não existir um
retorno de informações e um alinhamento de objetivos.
Não investir tempo na engenharia de requisitos
A falta de preocupação na engenharia de requisitos resulta em clientes

insatisfeitos, colaboradores frustrados e manutenções intermináveis. A construção
de um software costuma ser precedida apenas da percepção de necessidade de
automatização, não havendo uma preocupação maior de conhecer o negócio e
satisfazer necessidades do cliente.
Indiferente do tamanho da equipe, podendo ser de um ou mais envolvidos,

o negócio deve ser mapeado e as necessidades identificadas, é preciso saber como
é a organização e suas influências. Todas as informações de negócio e de rotinas
devem estar disponíveis a todos os envolvidos, evitando a ocorrência de dúvidas
na execução, podendo utilizar de linguagem e ferramentas correspondentes.
Os requisitos solicitados pelos fornecedores devem ser qualificados

e validados e nos casos onde existirem inviabilidade essas devem ser tratadas
evitando conflitos entre os envolvidos e garantido sucesso do projeto.
Automatizar a bagunça
Se a rotina a ser automatizada não possuir um padrão, não há como

automatizar, se o cliente trabalha de maneira errada, o software não funcionará,
uma vez que o mesmo estará sendo alimentado erroneamente. Na coleta de
requisitos é comum o analista perceber a necessidade de introduzir padrões
na própria rotina manual do cliente, sendo necessário o consenso de todos os
envolvidos e o comprometimento na execução.
Vale destacar que além do produto ter a necessidade de ser coeso com as
rotinas manuais, o mesmo deverá ser compatível com as leis vigentes do negócio.
Falta de um gerenciador de projeto
Muitas empresas defendem que o gerenciador de projetos deve ter mais

tempo de empresa do que os demais ou um maior domínio técnico, acreditando que
o papel de gerenciador de projeto está na hierarquia acima dos demais executores
do projeto, o que resulta na alocação de pessoas com perfis inadequados.
O gerente de projeto é um papel totalmente diferente do desenvolvedor,

analista ou testador, se tornando necessário separar dentro do projeto estes
papéis, indiferente se será a mesma pessoa que os executará. A dificuldade de
encontrar um gerente de projeto, na maioria das vezes, está em não conhecer o
perfil adequado, compatível com esse papel, que necessita de pessoas que:
91
• Aceitem desafios – É necessário o comprometimento em se chegar ao objetivo

esperado;
• Opinem – O gerente de projeto é questionador e deve ter a capacidade de
alinhar todos os seus recursos conforme objetivos;
• Sejam comunicativas – A comunicação é indispensável no gerenciamento de
projetos. Ouvir diferentes opiniões e ser capaz de usá-las para auxiliar na
tomada de decisão;
• Influenciem – Os stakeholders são fundamentais para o alcance de objetivos,
cabe ao gerente exercer influência sobre esses, para que todos trabalhem para
um objetivo comum;
• Solucionem problemas – Embora riscos sejam planejados, quando ocorrem
devem ser tratados pelo gerente, de maneira rápida e produtiva;
• Gerenciem atividades – Todas as atividades do projeto devem ser planejadas e
gerenciadas pelo gerente, assim como sua execução, prazo e custo;
• Sejam responsáveis – O que é planejado deve ser executado, conforme o
esperado, sendo de responsabilidade do gerente, junto com sua equipe, de
entregar o esperado e nas condições previstas, necessitando de organização e
comprometimento.
Para ser um gerente de projeto é necessário ter perfil correspondente,

sendo fundamental a organização identificar os perfis de seus colaboradores e
proporcionar oportunidades de crescimento para cada um deles. Vale ressaltar
que o gerente de projeto além de ter o perfil desejado, pode também ser provido de
conhecimento técnico e gerencial, o que facilita e contribui para o gerenciamento
de projetos.
Escolha de tecnologia e ferramentas sem analisar o contexto da

organização
As tecnologias e ferramentas devem ser escolhidas analisando a

compatibilidade com a realidade da organização, buscando agilizar processos e
alcançar resultados. Invista tempo e recursos em buscar alternativas baseadas
na necessidade da equipe, a qual utilizará os recursos, caso não exista nenhuma
ferramenta que se encaixe no perfil da empresa, crie planilhas, automatize
processos, lembrando que isso não é custo e sim investimento.
Não tratar o software como um produto
Assim como qualquer produto, o software deve suprir necessidades de

seu cliente e não do desenvolvedor. A prioridade de desenvolvimento de um
requisito deve ser medida pela necessidade do cliente e não pela complexidade
de desenvolvimento. Todo cliente quer saber quando será entregue seu software e
quanto vai lhe custar, antes de fechar o negócio, a gestão de projeto deve oferecer
isso ao negócio.
92
Conclusão
Gerenciar projetos não é uma tarefa fácil e rápida a ser implementada,
principalmente quando empresas já adotam processos desorganizados.
Mudar a cultura é o principal desafio. A gestão de projetos deve ser adotada
gradativamente, à medida que os projetos vão sendo gerenciados, serão definidos
padrões baseados em estimativas da equipe e da organização, permitindo uma
gestão transparente, que possibilite gerenciar tempo, recurso e custo.
FONTE: Disponível em: <Barreiras que dificultam o gerenciamento de projetos

http://www.devmedia.com.br/barreiras-que-dificultam-o-gerenciamento-de-
projetos/25870#ixzz3XJYE5sln>. Acesso em: 20 abr. 2015.
93
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico estudamos os processos da área de integração.
Pontos importantes:
• desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
• desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto;
• orientar e gerenciar a execução do projeto;
• monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• realizar o controle integrado de mudanças;
• encerrar o projeto ou fase do projeto.
Para isso o gerente de projetos deve:
• trabalhar sempre junto às partes interessadas para lapidar o escopo do projeto

antes de dar início às atividades;
• equilibrar o plano de gerenciamento de projeto, as restrições, riscos e obstáculos

do projeto com as necessidades das partes interessadas;
• estar sempre reavaliando o termo de abertura do projeto para ter certeza de

que o projeto continua sendo necessário;
• garantir que somente mudanças aprovadas serão executadas;
• avaliar o encerramento do projeto junto das partes interessadas.
94
AUTOATIVIDADE
1 Em qual documento é registrado o planejamento global do

projeto?
2 O Business case é uma entrada para qual processo de projeto?
3 Liste duas finalidades para a utilização da avaliação de

especialistas no desenvolvimento do plano de gerenciamento
de projeto.
4 Liste duas atividades que devem ser realizadas no processo

de orientar e gerenciar a execução do projeto.
95
96
UNIDADE 2 TÓPICO 2
ESCOPO
1 INTRODUÇÃO
A área de conhecimento tem como objetivo principal definir todo o
esforço necessário para o projeto, delimitando o seu universo para que não sejam
feitas entregas desnecessárias ao patrocinador ou cliente. O PMI (2013) é contra a
prática do Gold plating que é justamente a entrega de aditivos que não estão no
escopo do projeto. Para não comprometer a definição do escopo e o andamento
do projeto pautado por toda a sua documentação, é de restrita importância que a
equipe se concentre em executar somente o que está estabelecido na documentação
do projeto. Nada, além disso.
Mas entregar algo a mais não deixaria o Cliente mais satisfeito? Não
necessariamente. Executar algo que não está previsto é um dos fatores de risco do
projeto, pois pode comprometer cronograma, custos e qualidade das atividades.
De forma objetiva, o Escopo define, determina e controla o que faz e

também o que não será feito em determinado projeto. O escopo deve ser planejado
com antecedência. As mudanças que ele poderá sofrer também.
97
FIGURA 40 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO
Gerenciamento
de Projetos
5. Gerenciamento do escopo do
projeto
4. Gerenciamento de 5.1 Coletar os requisitos 6. Gerenciamento do tempo
Integração do Projeto 5.2 Definir o escopo do projeto
4.1 Desenvolver o Termo de 5.3 Criar e EAP 6.1 Definir as atividades
Abertura do Projeto 5.4 Verificar o escopo 6.2 Sequenciar as atividades
4.2 Desenvolver o Plano de 6.3 Estimar recursos das
5.5 Controlar o escopo atividades
gerenciamento do Projeto
4.3 Orientar e gerenciar a 6.4 Estimar a duração das
Execução do Projeto Atividades
4.4 Monitorar e controlar o 6.5 Desenvolver o cronograma
trabalho do Projeto 6.6 Controlar o cronograma
8. Gerenciamento de qualidade
4.5 Realizar o controle integrado
do projeto
de mudanças
4.6 Encerrar o Projeto ou fase 8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da 9. Gerenciamento de recursos
qualidade humanos do Projeto
8.3 Controlar a qualidade 9.1 Desenvolver o plano de
7. Gerenciamento de custos do recursos humanos
projeto 9.2 Mobilizar a equipe do
7.1 Estimar os custos projeto
7.2 Determinar o orçamento 11. Gerenciamento de riscos 9.3 Desenvolver a equipe do
7.3 Controlar os custos do projeto projeto
dos riscos projeto
10. Gerenciamento das 11.3 Realizar a análise qualitativa
Comunicações do dos riscos
10.1 Identificar as partes 11.4 Realizar a análise 12. Gerenciamento de
interessadas quantitativa dos riscos aquisições do projeto
10.2 Planejar as comunicações 11.5 Planejar as respostas aos 12.1 Planejar as aquisições
10.3 Distribuir informações riscos 12.2 Realizar as aquisições
10.4 Gerenciar expectativas das 11.6 Monitorar e controlar os 12.3 Administrar as aquisições
partes interessadas riscos 12.4 Encerrar as aquisições
10.5 Reportar o desempenho
Para manter fielmente os requisitos do Escopo, os seguintes processos

devem ser realizados (PMI, 2013):
• Planejar o gerenciamento do escopo
• Coletar requisitos
• Definir o escopo
• Criar a EAP (Estrutura Analítica do projeto)
• Validar o escopo
• Controlar o escopo
A figura apresenta de forma clara os processos em conjunto com suas
entradas, ferramentas e técnicas e saídas esperadas.
São atividades primordiais do gerenciamento de escopo:
98
TÓPICO 2 | ESCOPO
• Planejar e documentar como o escopo será definido e gerenciado durante o

ciclo de vida do projeto.
• Coletar e selecionar os requisitos do projeto.
• Equilibrar as demandas das partes interessadas em relação ao especificado no
escopo.
• Criar a estrutura analítica do projeto para decompor as atividades em pacotes
facilitando os processos de gerenciamento e execução.
• Aferir o escopo em relação ao plano do projeto.
• Obter a aceitação da entrega pelas partes interessadas, conforme definição no
escopo.
• Medir e controlar o desempenho na realização do escopo.
FIGURA 41 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Visão geral gerenciamento
do escopo do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento do 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo

escopo .1 Entradas
.1 Entradas
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do .1 Plano de gerenciamento do
.1 Plano de gerenciamento do projeto escopo
projeto .2 Plano de gerenciamento dos .2 Termo de abertura do
.2 Termo de abertura do requisitos projeto
projeto .3 Plano de gerenciamento das .3 Documentação dos
.3 Fatores ambientais da partes interessadas requisitos
empresa .4 Termo de abertura do .4 Ativos de processos
.4 Ativos de processos projeto organizacionais
organizacionais .5 Registro das partes
interessadas .2 Ferramentas e técnicas
.2 Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada
.1 Opinião especializada .2 Ferramentas e técnicas .2 Análise de produto
.2 Reuniões .1 Entrevistas .3 Geração de alternativas
.2 Grupos de discussão .4 Oficinais facilitadas
.3 Saídas .3 Oficinas facilitadas
.1 Plano de gerenciamento do .4 Técnicas de criatividade em .3 Saídas
escopo grupo .1 Especificação do escopo do
.2 Plano de gerenciamento dos .5 Técnicas de tomada de projeto
requisitos decisão em grupo .2 Atualizações nos
.6 Questionários e pesquisas documentos do projeto
5.4 Criar a estrutura analítica do .7 Observações
projeto (EAP) .8 Protótipos 5.6 Controlar o escopo
.9 Benchmarking
.1 Entradas .10 Diagramas de contexto .1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do .11 Análise dos documentos .1 Plano de gerenciamento do
escopo projeto
.2 Declaração do escopo do .3 Saídas .2 Documentação dos
projeto .1 Documentos dos requisitos requisitos
.3 Documentações dos .2 Matriz de rastreabilidade .3 Matriz de rastreabilidade
requisitos dos requisitos dos requisitos
.4 Fatores ambientais da .4 Dados de desempenho do
empresa trabalho
.5 Ativos de processos 5.5 Validar o escopo .5 Ativos de processos
organizacionais .1 Entradas organizacionais
.1 Plano de gerenciamento do
.2 Ferramentas e técnicas projeto .2 Ferramentas e técnicas
.1 Decomposição .2 Documentação dos .1 Análise de variação
.2 Opinião especializada requisitos
.4 Entrefas verificadas .3 Saídas
.3 Saídas .5 Dados de desempenho do .1 Informações sobre o
.1 Linha de base do escopo trabalho desempenho do trabalho
.2 Atualizações nos .2 Solicitações de mudança
documentos do projeto .2 Ferramentas e técnicas .3 Atualizações no plano de
.1 Inspeção gerenciamento do projeto
.2 Técnicas de tomada de .4 Atualizações nos
decisão em grupo documentos do projeto
.5 Atualizações nos ativos de
.3 Saídas processos organizacionais
.1 Entregas aceitas
.2 Solicitações de mudança
.3 Informações sobre o
FONTE: PMI (2013)
99
De acordo com o PMI (2013), o gerenciamento do escopo do projeto

compreende todos os processos necessários para garantir que serão realizadas
todas as atividades necessárias e apenas as atividades necessárias para a conclusão
do projeto com sucesso.
As entradas do processo de gerenciamento segundo o PMI (2013) são:
• Termo de abertura do projeto.

• Plano de gerenciamento do projeto.
• Fatores ambientais da empresa.
• Ativos de processos organizacionais.
Como técnicas e ferramentas o PMI (2013) sugere opiniões especializadas

e reuniões para detalhamento do projeto.
Como saída apresentam-se (PMI, 2013):
• Plano de gerenciamento de escopo.

Plano de gerenciamento de requisitos.
FIGURA 42 - ÁREA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO

.1 Plano de .1 Opinião .1 Plano de
gerenciamento do projeto especializada gerenciamento do escopo
.2 Termo de abertura do .2 Reuniões .2 Plano de
projeto gerenciamento dos
.3 Fatores ambientais da requisitos
empresa
organizacionais
Terminar no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como

os clientes desejam é o que se espera de qualquer projeto. Porém, a experiência
mostra que na maioria das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido.
Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. As falhas
vão deste o estabelecimento das expectativas até a execução do projeto.
Se analisarmos os motivos do fracasso de um projeto, notaremos

que normalmente este fato se deve a falha no gerenciamento do Escopo ou
tempo insuficiente na definição do projeto. Assim, mesmo quando o Gerente
de Projetos desenvolve um bom trabalho na definição de escopo, gerenciar
o projeto dentro do escopo estabelecido torna-se seu maior desafio. Muitas
vezes nos deparamos com projetos cujo escopo não é claro, que deixa margem
à interpretação, assim o cliente poderá persistir que a mudança está dentro do
escopo, dificultando o cumprimento do escopo definido.
100
TÓPICO 2 | ESCOPO
Um bom gerenciamento do escopo passa pela definição clara do que

deve ser feito durante o projeto e como isso será realizado. Essa definição deve
ser feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restrições que
se terá para sua realização.
Ainda mais importante é a definição do que não será feito durante o

projeto. Isso serve de proteção às “vontades” que sempre acontecem durante
a realização do projeto. Em geral, pensar antes no que vai ser feito serve de
garantia para que o resultado traçado inicialmente seja alcançado.
FONTE: <http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/k212493.pdf>. Acesso em: 11

maio 2015.
2 COLETAR REQUISITOS
É o processo mais crítico do Gerenciamento de Escopo, pois ele será
responsável por especificar detalhadamente cada atividade. Define e documenta
características e funcionalidades de cada atividade que será executada para
atender às expectativas das partes interessadas. Faz o refinamento dos requisitos.
Podemos entender como requisitos, as peculiaridades e especificações

que as partes interessadas definiram a respeito do projeto. O processo de coletar
requisitos nada mais é do que gerenciar as expectativas e necessidades daqueles
que estão comprando o projeto.
Os requisitos, após coletados serão o alicerce para a construção da Estrutura

Analítica do Projeto (EAP), e servirão de base para todo o planejamento do projeto a
partir desta fase. Devem ser definidos, acordados e validados pelas partes interessadas.
Coletar de forma equívoca os requisitos compromete todo o projeto, colocando

a sua execução em risco, e até mesmo inviabilizá-lo. Por exemplo: um requisito não
identificado no início vai gerar solicitações de mudanças, acarretando alterações em
cronogramas e custos, além de possivelmente comprometer a qualidade da entrega.
Para efetuar de forma correta o levantamento de requisitos, é necessário

analisar e coletar informações do Termo de Abertura do Projeto. Em seguida,
verificar quem são os interessados no projeto e quais participarão e contribuirão
para elencar o detalhamento dos itens propostos. Nem todos os integrantes
das partes interessadas serão entrevistados para o apontamento dos requisitos.
Normalmente só usuários chave (key-user), chefe do setor, gerente ou
colaboradores especialistas no assunto serão convocados. Isso evita conflitos e
concentra o levantamento somente para questões relevantes, não considerando
vícios ou necessidades de pessoas com pouco conhecimento do assunto, ou com
interesse irrelevante para o projeto.
101
FIGURA 43 – COLETAR OS REQUISITOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS

.1 Plano de .1 Entrevistas .1 Documentação dos
gerenciamento do escopo .2 Grupos de requisitos
.2 Plano de discussão .2 Matriz de
gerenciamento dos .3 Oficinas facilitadas rastreabilidade dos
requisitos .4 Técnicas de requisitos
.3 Plano de criatividade em
gerenciamento das partes grupo
interessadas .5 Técnicas de tomada
.4 Termo de abertura do de decisão em grupo
projeto .6 Questionários e
.5 Registro das partes pesquisas
interessadas .7 Observações
.8 Protótipos
.9 Benchmarking
.10 Diagramas de
contexto
.11 Análise dos
documentos
FONTE: PMI (2013)
Conforme é demonstrado na figura, o processo de coletar requisitos

possui as seguintes entradas (PMI, 2013):
• Plano de gerenciamento de escopo.

• Plano de gerenciamento de requisitos.
• Plano de gerenciamento das partes interessadas.
• Registro das partes interessadas.
Por se tratar da fase inicial do projeto, o Termo de Abertura é o principal

ativo de entrada de informações. A partir do registro das partes interessadas é
que será possível identificar quais são os principais stakeholders para iniciar o
trabalho de entrevistas e efetivamente obter os requisitos com o grau de detalhe
necessário à realização do projeto. As ferramentas e técnicas do processo de
coletar requisitos são (PMI, 2013):
• entrevistas;
• grupos de discussão;
• oficinas facilitadas;
• técnicas de criatividade em grupo;
• técnicas de tomada de decisão em grupo;
• questionários e pesquisas;
• observações;
• protótipos.
Os requisitos priorizam as necessidades das partes interessadas.

Direcionam a definição, sequenciamento e execução das atividades. Somente após
definido o escopo, serão feitas as estimativas de Tempo, Custo e o planejamento
da Qualidade do projeto.
102
TÓPICO 2 | ESCOPO
As saídas do processo de coletar requisitos são (PMI, 2013):
• documentação dos requisitos;

• matriz de rastreabilidade de requisitos.
FIGURA 44 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO COLETAR OS REQUISITOS
Gerenciamento do escopo do projeto
5.1
Planejar o
4.1 gerenciamento
Desenvolver o do escopo
termo de abertura 8.1
do projeto Planejar o
• Plano de gerenciamento gereciamento da
• Termo de dos requisitos qualidade
abertura • Plano de gerenciamento
do projeto do escopo
5.2 12.1
Planejar o
Coletar os
gereciamento
requisitos das aquisições
• Registro • Documentação
das partes • Plano de dos requisitos
interessadas gerenciamento das
partes interessadas
13.1
Identificar
as partes • Matriz de rastreabilidade
interessadas dos requisitos
5.3 5.4
Definir Cria a estrutura
o escopo analítica do projeto
13.2 (EAP)
Planejar o
gerenciamento
das partes
interessadas 5.5 5.5
Validar Controlar
o escopo o escopo
FONTE: PMI (2013)
Considerando que a quantidade de requisitos de um projeto pode ser

muito grande, sugere-se adotar uma ferramenta específica para o gerenciamento
do escopo. Ex.: DotProject, OpenReq e OSRMT.
103
3 DEFINIR O ESCOPO
A definição do escopo tem como base o levantamento dos requisitos e
as premissas e restrições documentadas no início do projeto. Este processo é
fortemente pautado pela tomada de decisões no intuito de definir o que fará parte
ou não do projeto.
As entradas para o processo definir o escopo são (PMI, 2013):
• plano de gerenciamento do escopo;

• termo de abertura do projeto;
FIGURA 45 – ENTRADAS, SAÍDA, FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE DEFINIÇÃO DO ESCOPO

.1 Plano de .1 Opinião .1 Declaração do escopo
gerenciamento do escopo especializada do projeto
.2 Termo de abertura do .2 Análise de produto .2 Atualizações nos
projeto .3 Geração de documentos do projeto
.3 Documentação dos alternativas
requisitos .4 Oficinas facilitadas
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
As seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas na definição do escopo

(PMI, 2013):
• análise do produto;
• geração de alternativas;
• oficinas facilitadas;
As saídas do processo de definição do escopo geram (PMI, 2013):
• declaração do escopo do projeto;

Para o registro das informações relativas à definição do escopo do projeto

pode ser utilizado um documento específico, também conhecido como declaração
do escopo do projeto. Este documento pode possuir as seguintes informações:
• Escopo: descrição dos objetivos do documento de declaração do escopo do

projeto.
• Objetivos: descrição dos objetivos do projeto.
• Requisitos: descrição dos requisitos do projeto.
104
TÓPICO 2 | ESCOPO
• Limites: relação clara de todos os limites do projeto para que sejam investidos
esforços apenas na declaração de trabalho que realmente atenda aos objetivos
do projeto.
• Entregas: descrição dos itens de entrega do projeto.
• Critérios de aceite: descrição clara dos critérios que deverão ser atendidos
para que sejam aceitas as entregas do projeto.
• Premissas: descrição do conjunto de premissas sobre as quais o projeto está
apoiado.
• Restrições: descrição do conjunto de restrições às quais o projeto está sujeito.
• Riscos iniciais: relação dos principais riscos identificados durante o processo
de definição do escopo.
FIGURA 46 – FLUXOGRAMA DE DEFINIÇÃO DO ESCOPO
5.1
Planejar o 5.2
4.1 gerenciamento Coletar os
Desenvolver o do escopo requisitos
8.1
termo de abertura Planejar o
do projeto gereciamento
• Plano de • Documentação da qualidade
• Termo de gerenciamento dos requisitos
abertura do escopo
do projeto
5.2
Coletar os 6.3
requisitos Sequenciar as
• Registro • Declaração atividades
das partes do escopo
interessadas do projeto
6.5
13.1 Estimar as
Identificar durações das
as partes atividades
interessadas
5.4
Cria a estrutura 6.6
analítica do projeto Desenvolver o
(EAP) cronograma
FONTE: PMI (2013)
A declaração de escopo varia de acordo com a complexidade do projeto,

mantendo interações com diversos outros processos do projeto. Pode ser
detalhada em outras fases, acarretando mudanças na proposta inicial.
105
4 CRIAR A EAP
É uma estrutura analítica hierárquica que serve para orientar as entregas do
projeto, facilita as estimativas e gerenciamento do trabalho. Também referenciada
como WBS (Work Breakdown Structure) – termo original na língua inglesa.
A criação da EAP é o processo que facilita a decomposição das principais

entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis.
O processo de criação da EAP possui as seguintes entradas (PMI, 2008):

FIGURA 47 – ENTRADAS, SAÍDAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE CRIAÇÃO DA EAP

.1 Plano de .1 Decomposição .1 Linha de base do
gerenciamento do escopo .2 Opinião escopo
.2 Declaração do escopo especializada .2 Atualizações nos
do projeto documentos do projeto
.3 Documentação dos
requisitos
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
A EAP organiza e define o escopo total do projeto. Ela subdivide o

trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho a ser
realizado.
É possível agendar a realização, estimar custos, monitorar e controlar

o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho. O processo de criação da EAP possui as
seguintes ferramentas e técnicas a decomposição (PMI, 2008):
A criação da EAP tem por objetivo dividir o escopo do projeto em partes

menores e que possam ser gerenciadas com maior facilidade. Kerzner (2011)
recomenda que o trabalho do projeto seja estruturado em pequenos elementos
que sejam:
• gerenciáveis de modo que possam ser designadas autoridade e responsabilidade

específicas;
• independentes ou com o mínimo de interface e dependência de outros
elementos em curso;
106
TÓPICO 2 | ESCOPO
• integráveis para que o pacote completo possa ser visualizado;

• mensuráveis em termos de progresso.
A técnica utilizada é a decomposição, que consiste em:
• Subdividir as entregas:
• Identificação e análise das entregas.
• Estrutura e organização da EAP.
• Decomposição em níveis mais baixos.
• Definir os códigos de identificação das atividades.
• Verificar se o grau de decomposição é necessário ou suficiente.
As saídas do processo de criação da EAP são (PMI, 2008):
• EAP;
• dicionário da EAP;
• linha de base do escopo;
A criação da EAP é um importante processo da área de conhecimento de

escopo, pois fornece uma estrutura comum da qual Kerzner (2011) descreve:
• o escopo total do projeto pode ser descrito como um somatório de elementos

subdivididos;
• o planejamento pode ser realizado;
• os custos e orçamentos possam ser estabelecidos;
• tempo, custos e desempenho possam ser monitorados;
• os objetivos possam ser ligados logicamente a recursos da empresa;
• possam ser estabelecidos procedimentos para os cronogramas e os relatórios
de progresso;
• seja possível iniciar a construção de rede e o planejamento de controle;
• as designações de responsabilidades para cada elemento possam ser
estabelecidas.
107
FIGURA 48 – FLUXOGRAMA DE CRIAÇÃO DA EAP
Documentos do
5.1 projeto
Planejar o
gerenciamento • Plano de
do escopo gerenciamento
do escopo
4.2
5.2 5.3 Desenvolver
Coletar os Definir o plano de
requisitos o escopo gerenciamento do
projeto
• Documentação • Declaração do
dos requisitos escopo do projeto 6.2
Definir as
5.4 • Atualizações nos atividades
Empresa/ Criar a estrutura documentos do
organização analítica do projeto projeto
(EAP)
da empresa Estimar os custos
• Ativos de processos • Linha de base
organizacionais do escopo
7.3
Determinar o
5.5 orçamento
Validar o
escopo
11.2
Identificar
os riscos
11.3
Realizar a análise
qualitativa dos
riscos
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior demonstra o fluxograma de criação da EAP. Conforme

descrito por Kerzner (2011), a estrutura analítica de projeto pode ser usada para
fornecer a base para:
• a matriz de responsabilidades;
• a programação da rede do cronograma;
• o custeio;
• a análise dos riscos;
• a estrutura organizacional;
• a coordenação dos objetivos;
• o controle, inclusive administração de contratos.
A figura a seguir apresenta um exemplo de EAP para facilitar o

entendimento da estrutura da mesma. A elaboração da EAP é uma atividade
que pode envolver diversas pessoas do projeto, cada uma contribuindo com o
refinamento de um ou mais grupos de atividades.
108
TÓPICO 2 | ESCOPO
FIGURA 49 – EXEMPLO DE EAP
1.0
Projeto de sistema do
gerenciamento do valor
1.1 1.2 1.3 1.4

Avaliação das Desenvolvimento Engenharia de Gerenciamento
necessidades de padrões sistemas de projetos
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

Auditoria de Determinação Desenvolvimento Desenvolvimento
sistemas atuais de requisitos de alternativas de requisitos do
sistema
1.1.1.1 1.1.2.1 1.1.3.1

Identificação de Avaliação de Identificação
componentes lacunas de alternativas
1.1.1.2 1.1.2.2 1.1.3.2

Análise de Identificação de Análise de
componentes mudanças nos alternativas
requisitos
A EAP é somente ilustrativa. Ela não visa representar o escopo completo de nenhum
projeto específico, nem sugerir ser essa a única maneira de organizar uma EAP neste tipo de projeto.
FONTE: PMI (2013)
A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a
equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais
como clientes e fornecedores. A EAP deve ser completa, organizada e pequena
o suficiente para tornar possível a medição do progresso, mas não detalhada o
suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo à realização do projeto.
FONTE: <http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Estrutura-Anal%C3%ADtica-De-
Projeto/53022803.html>. Acesso em: 11 maio 2015.
5 VERIFICAR O ESCOPO
O processo de verificar o escopo tem a finalidade de aumentar a garantia
de que as entregas do projeto atendem aos critérios inicialmente definidos. Este é
um importante trabalho de acompanhamento que não pode ser desconsiderado
ou deixado em segundo plano dentre as atividades de gestão de um projeto. O
processo de verificar o escopo possui as seguintes entradas (PMI, 2013):

• matriz de rastreabilidade de requisitos;
• entregas validadas.
109
Conforme o PMI (2013), a verificação do escopo é o processo de formalização

da aceitação das entregas do projeto. A verificação do escopo implica a revisão
dos entregáveis com o cliente/usuário ou patrocinador do projeto para garantir
que as entregas do projeto foram realizadas satisfatoriamente.
FIGURA 50 – ENTRADAS, SAÍDAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE VERIFICAÇÃO DO ESCOPO

.1 Plano de .1 Inspeção .1 Entregas aceitas
gerenciamento do projeto .2 Técnicas de tomada .2 Solicitações de
.2 Documentação dos de decisão em grupo mudança
requisitos .3 Informações sobre o
.3 Matriz de desempenho do trabalho
rastreabilidade dos .4 Atualizações nos
requisitos documentos do projeto
.4 Entregas verificadas
.5 Dados de desempenho
do trabalho
FONTE: PMI (2013)
O objetivo fundamental do processo de verificação do escopo é obter

do cliente/usuário ou patrocinador do projeto o aceite formal dos entregáveis.
Para garantia de que o resultado do projeto será aceito é utilizada a ferramenta e
técnica de inspeção (PMI, 2013).
É importante não confundirmos validação com verificação. A validação

está tipicamente associada ao controle da qualidade. A validação dos entregáveis
do projeto deve ocorrer antes do processo de verificação. É na validação que
se pretende garantir que o produto do projeto esteja correto. O processo de
verificação do escopo possui as seguintes saídas (PMI, 2008):
• entregas aceitas;
• atualizações dos documentos do projeto;
• relatórios de desempenho.
A validação de entregáveis é garantia da qualidade de determinado

artefato do projeto. O processo de validação de entregáveis deve ser realizado
com muito critério, pois o entregável em questão deve atender aos critérios de
aceite descritos no plano do projeto. A figura a seguir demonstra o fluxograma do
processo de verificação do escopo com suas interações.
110
TÓPICO 2 | ESCOPO
FIGURA 51 – FLUXOGRAMA DE VERIFICAÇÃO DO ESCOPO
5.2
Coletar os • Documentação
requisitos dos requisitos Documentos do
• Matriz de projeto
rastreabilidade
4.2 dos requisitos
Desenvolver
o plano de
gerenciamento do
projeto • Plano de • Atualizações
gerenciamento nos documentos
do projeto do projeto
4.3 4.4
Orientar e 5.5 Monitorar e
gerenciar o controlar o
trabalho do Validar o escopo • Informações sobre trabalho do
• Dados de
projeto o desempenho do projeto
desempenho
trabalho
do trabalho
4.5
• Entregas • Solicitações Realizar o
8.3 de mudança controle integrado
verificadas
Controlar a de mudanças
• Entregas
qualidade
aceitas
4.6
Encerrar o projeto
ou a fase
FONTE: PMI (2013)
Uma vez garantido que o produto do projeto está correto, pode-se partir
para a verificação. Na verificação, a ideia central é certificar-se de que o produto
do projeto esteja atendendo às necessidades para as quais foi ou está sendo
construído. Neste caso, o aceite necessariamente deve ser dado por quem tem
competência para indicar o atendimento ou não da entrega.
6 CONTROLAR O ESCOPO
É o processo de verificar e monitorar a execução das atividades detalhadas
no escopo do projeto. Gerenciar mudanças solicitadas durante o ciclo de vida
do projeto. O processo de controlar o escopo possui as seguintes entradas (PMI,
2013):

• matriz de rastreabilidade de requisitos;
111
FIGURA 52 – ENTRADAS, SAÍDAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE CONTROLE DO ESCOPO

.1 Plano de .1 Análise de variação .1 Informações sobre o
gerenciamento do projeto desempenho do trabalho
.2 Documentação dos .2 Solicitações de
requisitos mudanças
.3 Matriz de .3 Atualizações no plano
rastreabilidade dos de gerenciamento do
requisitos projeto
.4 Dados de desempenho .4 Atualizações nos
do trabalho documentos do projeto
.5 Ativos de processos .5 Atualizações nos
organizacionais ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
Este processo visa garantir que todas as mudanças solicitadas – de

correção ou prevenção – sejam executadas e controladas pelo processo Controle
Integrado de Mudanças.
A principal ferramenta e técnica utilizada para este processo é a análise da

variação (PMI, 2013), que consiste em efetuar medições de desempenho do projeto
usadas para averiguar as variações do mesmo em relação ao escopo inicial. Isso
é importante para determinar o grau de divergência relativa ao escopo inicial e
serve como forte indicador sobre a necessidade de tomada de decisão em relação
às ações corretivas, preventivas ou de melhorias.
Como saídas deste processo temos:
• medição do desempenho do trabalho;

• atualizações de ativos de processos organizacionais;
112
TÓPICO 2 | ESCOPO
FIGURA 53 – FLUXOGRAMA DE CONTROLE DO ESCOPO
5.2
Coletar os • Documentação
requisitos dos requisitos Documentos do
• Matriz de projeto
Empresa/ rastreabilidade
organização dos requisitos
• Ativos de • Atualizações
processos nos documentos
organizacionais do projeto
4.2 4.2
Desenvolver 5.6 Desenvolver
o plano de o plano de
gerenciamento Controlar o escopo • Atualizações no plano gerenciamento do
• Plano de
do projeto gerenciamento de gerenciamento do projeto
projeto
do projeto
• Informações sobre 4.4
4.3 • Dados de o desempenho do Monitorar e
Orientar e trabalho controlar o
desempenho
gerenciar o trabalho do projeto
do trabalho
trabalho do • Solicitações
projeto de mudança 4.5
Realizar o
controle integrado
• Atualizações nos de mudanças
ativos de processos
organizacionais
Empresa/
organização
FONTE: PMI (2013)

A figura anterior apresenta o fluxograma do processo de controle do
escopo. O escopo é a principal ferramenta de controle utilizada pelo gestor para
conduzir adequadamente o projeto.
113
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro acadêmico! Nesse tópico, você estudou:
• Os processos de gerenciamento de escopo que é uma área de conhecimento

de extrema importância, pois serve de suporte para as demais áreas de
conhecimento do projeto. É responsável por definir tudo o que será realizado
no projeto.
• Os processos de planejamento do escopo foram a base do projeto, garantindo

um entendimento comum das partes interessadas.
• A equipe do projeto deve participar do levantamento de requisitos, bem como

da definição do escopo e da montagem da Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
• A EAP deve ser descrita em detalhes e cada componente deve estar corretamente
ligado ao componente superior.
• Quem gerencia e controla o Escopo é o gerente do projeto, exigindo dele

proatividade no levantamento e apontamento das causas das mudanças
solicitadas.
A coleta de requisitos pode ser realizada com apoio de:
• Entrevistas.
• Dinâmicas de grupo.
• Oficinas.
• Técnicas de criatividade em grupo.
• Técnicas de tomada de decisão em grupo.
• Questionários e pesquisas.
• Observações.
• Protótipos.
A EAP permite que o escopo do projeto seja estruturado em pequenos elementos

que possam ser:
• Gerenciáveis de modo que possam ser designadas autoridade e responsabilidade

específicas.
• Independentes ou com o mínimo de interface e dependência de outros
elementos em curso.
• Integráveis para que o pacote completo possa ser visualizado.
• Mensuráveis em termos de progresso.
114
AUTOATIVIDADE
1 Quais são os processos da área de conhecimentos de escopo?
2 Quais são as entradas do processo de coleta de requisitos?
3 A documentação de requisitos é entrada para qual processo?
4 Qual é a ferramenta e técnica utilizada no processo de

verificação do escopo?
115
116
UNIDADE 2 TÓPICO 3
TEMPO
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários
para concluir o projeto no prazo. Cada processo ocorre pelo menos uma vez
em todos os projetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto
estiver dividido em fases. Em alguns projetos, especialmente nos de menor
escopo, o sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade,
a estimativa de duração da atividade e o desenvolvimento do cronograma estão
tão estreitamente ligados, que são considerados um único processo, que pode
ser realizado por uma pessoa durante um período de tempo relativamente curto.
117
FIGURA 54 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE TEMPO
Gerenciamento
de Projetos
6. Gerenciamento do tempo do
projeto
4. Gerenciamento de 5. Gerenciamento do escopo do 6.1 Definir as atividades
Integração do Projeto projeto 6.2 Sequenciar as atividades
4.1 Desenvolver o Termo de 5.1 Coletar os requisitos 6.3 Estimar recursos das atividades
Abertura do Projeto 5.2 Definir o escopo 6.4 Estimar a duração das
4.2 Desenvolver o Plano de 5.3 Criar e EAP Atividades
gerenciamento do Projeto 5.4 Verificar o escopo
5.5 Controlar o escopo
6.5 Desenvolver o cronograma
4.3 Orientar e gerenciar a
6.6 Controlar o cronograma
Execução do Projeto
4.4 Monitorar e controlar o
trabalho do Projeto
do projeto
de mudanças
qualidade humanos do Projeto
8.3 Controlar a qualidade 9.1 Desenvolver o plano de
7. Gerenciamento de custos do recursos humanos
projeto 9.2 Mobilizar a equipe do
7.1 Estimar os custos projeto
7.2 Determinar o orçamento 11. Gerenciamento de riscos 9.3 Desenvolver a equipe do
7.3 Controlar os custos do projeto projeto
dos riscos projeto
Boa parte dos projetos de TI inicia com uma restrição de prazo de entrega.
Logo, se a data de término do projeto tem um limite imposto por necessidades
de negócio, é função do gestor de projetos lidar com tal restrição com a devida
atenção, fazendo uso de ferramentas e técnicas adequadas.
Os processos do gerenciamento de tempo compreendem (PMI, 2008):
• planejar gerenciamento do tempo;

• definir atividades;
• sequenciar atividades;
• estimar recursos da atividade;
• estimar durações da atividade;
• desenvolver o cronograma;
• controlar cronograma.
118
TÓPICO 3 | TEMPO
Embora muitos softwares auxiliem no desenvolvimento do cronograma

do projeto, é importante que o gerente de projeto saiba criá-lo manualmente sem
recursos tecnológicos, para que ele domine as técnicas e posteriormente tire o
máximo proveito das tecnologias disponíveis.
FIGURA 55 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

Visão geral do gerenciamento
do tempo do projeto
6.1 Planejar o 6.2 Definir as atividades 6.3 Sequenciar as 6.4 Estimar os recursos das
gerenciamento do .1 Entradas atividades atividades
cronograma .1 Plano de .1 Entradas .1 Entradas
.1 Entradas gerenciamento do .1 Plano de .1 Plano de
.1 Plano de cronograma gerenciamento do gerenciamento do
gerenciamento do .2 Linha de base do cronograma cronograma
projeto escopo .2 Lista de atividades .2 Lista de atividades
.2 Termo de abertura do .3 Fatores ambientais da .3 Atributos das atividades .3 Atributos das
projeto empresa .4 Lista de marcos atividades
.3 Fatores ambientais da .4 Ativos de processos .5 Declaração do escopo .4 Calendário do recurso
empresa organizacionais do projeto .5 Registro dos riscos
.4 Ativos de processos .8 Fatores ambientais da .6 Estimativas de custos
organizacionais .2 Ferramentas e técnicas empresa das atividades
.1 Decomposição .7 Ativos de processos .7 Fatores ambientais da
.2 Ferramentas e técnicas .2 Planejamento em organizacionais empresa
.1 Opinião especializada ondas sucessivas .8 Ativos de processos
.3 Técnicas analíticas .3 Opinião especializada .2 Ferramentas e técnicas organizacionais
.2 Reuniões .1 Método do diagrama
.3 Saídas de procedência (MDP) .2 Ferramentas e técnicas
.3 Saídas .1 Lista de atividades .2 Determinação de .1 Opinião especializada
.1 Plano de .2 Atributos das dependência .2 Análise de alternativas
gerenciamento do atividades .3 Antecipações e esperas .3 Dados publicados
cronograma .3 Lista de marcos sobre estimativas
.3 Saídas .4 Estimativa "bottom-up"
6.5 Estimar as durações das 6.6 Desenvolver .1 Diagramas de rede do .5 Software de
atividades o cronograma cronograma do projeto gerenciamento de
.2 Atualizações nos projetos
.1 Entradas .1 Entradas documentos do projeto
.1 Plano de .1 Plano de gerenciamento .3 Saídas
gerenciamento do do cronograma .1 Requisitos de recursos
cronograma .2 Lista de atividades 6.7 Controlar
o cronograma das atividades
.2 Lista de atividades .3 Atributos das atividades .2 Estrutura analítica dos
.3 Atributos das .4 Diagramas de rede do .1 Entradas recursos
atividades cronograma do projeto .1 Plano de .3 Atualizações nos
.4 Requisitos de recursos .5 Requisitos de recursos gerenciamento do projeto documentos do projeto
das atividades das atividades .2 Cronograma do projeto
.5 Calendário dos .6 Calendários dos .3 Dados de desempenho
recursos recursos do trabalho
.6 Declaração do escopo .7 Estimativas de duração .4 Calendário do projeto
do projeto das atividades .5 Dados do cronograma
.7 Registro dos riscos .8 Declaração do escopo .6 Ativos de processos
.8 Estrutura analítica dos do projeto organizacionais
recursos .9 Registro dos riscos
.9 Fatores ambientais da .10 Designações do .2 Ferramentas e técnicas
empresa pessoal do projeto .1 Análise do
.10 Ativos de processos .11 Estrutura analítica desempenho
organizacionais dos recursos .2 Software de
.12 Fatores ambientais da gerenciamento de projetos
.2 Ferramentas e técnicas empresa .3 Técnicas de otimização
.1 Opinião especializada de recursos
.2 Estimativa análoga .2 Ferramentas e técnicas .4 Técnicas de
.3 Estimativa paramétrica .1 Análise da rede do desenvolvimento de
.4 Estimativas de três cronograma modelos
pontos .2 Método do caminho .5 Antecipações e esperas
.5 Técnicas de tomada de crítico .6 Compressão de
decisão em grupo .3 Método da corrente cronograma
.6 Análise de reservas crítica .7 Ferramenta de
.4 Técnicas de otimização cronograma
.3 Saídas de recursos
.1 Estimativas das .5 Técnicas de .3 Saídas
durações das atividades desenvolvimento de .1 Informações sobre o
.2 Atualizações nos modelos desempenho do trabalho
documentos do projeto .6 Antecipações e esperas .2 Previsões de
.7 Compressão de cronograma
cronograma .3 Solicitações de mudança
.9 Ferramenta de .4 Atualizações no plano de
cronograma gerenciamento do projeto
FONTE: PMI (2013)
119
2 GERENCIAR PLANEJAMENTO DO TEMPO

Este processo identifica as ferramentas, técnicas e os procedimentos
que serão utilizados na definição e planejamento do cronograma do projeto.
O planejamento do tempo influencia diretamente os outros processos, pois
determina como serão executados.
• As entradas deste processo são:

FIGURA 56 - ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES

.1 Plano de .1 Opinião .1 Plano de
gerenciamento do projeto especializada gerenciamento de
.2 Termo de abertura do .2 Técnicas analíticas cronograma
projeto .3 Reuniões
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
As técnicas utilizadas são:
• Validação por especialistas.

• Técnicas analíticas.
• Reuniões.
120
TÓPICO 3 | TEMPO
FIGURA 57 – GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
4.1
Desenvolver o Gerenciamento do escopo do projeto
termo de abertura
do projeto
• Termo de
abertura do
projeto 6.1
Planejar o
• Plano de gerenciamento do
11.2
gerenciamento cronograma
• Fatores Identificar riscos
do projeto ambientais
4.2 da empresa
• Plano de
Desenvolver • Ativos de 11.4
ferenciamento
o plano de processos Realizar a análise
do cronograma
gerenciamento organizacionais quantitativa dos
do projeto riscos
6.2 6.4
Definir as Estimar os
Empresa/ atividades recursos das
organização atividades
6.2 6.5
Sequenciar as Estimar as
atividades durações das
atividades
6.6
Desenvolver o
cronograma
FONTE: PMI (2013)
As saídas do processo:
• Plano de gerenciamento de tempo que deverá incluir:

• Metodologia para a criação do cronograma.
• Software e demais ferramentas utilizadas.
• Técnicas de sequenciamento e estimativas das atividades.
• Técnicas utilizadas para medir a performance e a variação em relação ao
escopo.
• Procedimentos de controle.
3 DEFINIR ATIVIDADES
É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto. Neste processo, os pacotes de trabalho são
decompostos nas atividades ou nas ações necessárias para construir e entregar
cada um dos pacotes de trabalho identificados na EAP/WBS.
121
A figura a seguir apresenta as entradas, ferramentas e técnicas e saídas

do processo de definição de atividades. As entradas do processo de definição de
atividades são (PMI, 2013):
• Plano de gerenciamento de tempo.

• Linha de base do escopo: declaração do escopo, EAP.
• Fatores ambientais da empresa: softwares de gestão de projetos e cronograma.
• Ativos de processos organizacionais: modelos, checklist e templates.
FIGURA 58 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES

.1 Plano de gerenciamento .1 Decomposição .1 Lista de atividades
do cronograma .2 Planejamento em .2 Atributos das
.2 Linha de base do escopo ondas sucessivas atividades
.3 Fatores ambientais da .3 Opinião .3 Lista de marcos
empresa especializada
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
Definir atividades é o primeiro processo da área de conhecimento. Gerir

o tempo do projeto, visto que fornece a informação necessária para os processos
sequenciar e estimar tanto a duração como os recursos. As ferramentas e técnicas
do processo de definição das atividades são (PMI, 2008):
• Decomposição: é a subdivisão das tarefas em pacotes;

• planejamento em ondas sucessivas: é a elaboração progressiva do que deve ser
feito priorizando atividades de futuro próximo;
• opinião especializada: opinião de especialistas.
Espera-se como saída deste processo: (PMI, 2008):
• lista das atividades;

• atributos das atividades: identificadores de cada atividade;
• lista dos marcos.
122
TÓPICO 3 | TEMPO
FIGURA 59 – PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
6.1
Planejar o
gerenciamento do
5.4
cronograma
Criar a EAP • Plano de gerenciamento
do cronograma
• Linha de
base do
escopo
6.2
Definir as
atividades
organizacionais • Lista de marcos • Lista de Atividades
• Fatores ambientais • Atributos das atividades
da empresa
Empresa/ 6.3 6.5

organização Sequenciar as Estimar as
atividades durações das
atividades
6.4
Estimar os 6.6
recursos das Desenvolver o
atividades cronograma
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior apresenta o fluxograma do processo de definição de

atividades com as relações estabelecidas com os demais processos de gestão
de projeto.
4 SEQUENCIAR ATIVIDADES
Define a hierarquia de execução das atividades. Qual atividade antecede
e qual é sucessora de uma atividade em execução. Definir e sequenciar são
processos distintos e não devem ser feitos ao mesmo tempo. No sequenciamento
prioriza-se definir as relações de procedência e dependência entre as atividades.
Isso evita que uma atividade seja interrompida pelo fato de requisitos necessários
à sua execução não terem sido executados/implementados ainda.
Existem quatro tipos de relacionamentos entre as atividades:
• Término – Início: a segunda atividade só pode ser começada após a finalização

da primeira.
• Início – Início: a segunda atividade só pode ser iniciada após o início da
primeira.
• Início – Término: a segunda atividade só pode terminar quando a primeira for
iniciada.
123
• Término – Término: a segunda atividade só pode ser encerrada, quando a

primeira for finalizada.
O processo de sequenciamento das atividades possui as seguintes entradas

(PMI, 2013):
• plano de gerenciamento do tempo;

• atributos das atividades;
• lista dos marcos;
FIGURA 60 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE SEQUENCIAR AS

ATIVIDADES
.1 Plano de gerenciamento .1 Método do .1 Diagramas de rede do
do cronograma diagrama de cronograma do projeto
.2 Lista de atividades precedência (MDP) .2 Atualizações nos
.3 Atributos das atividades .2 Determinação de documentos do projeto
.4 Lista dos marcos dependência
.5 Especificação do escopo .3 Antecipações e
do projeto esperas
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
O processo de sequenciamento das atividades possui as seguintes

ferramentas e técnicas (PMI, 2013):
• determinação das dependências;

• método do diagrama de precedência (MDP);
• determinação de dependência;
• aplicação de antecipações e esperas;
• modelos de diagrama de setas.
No final da atividade de sequenciamento das atividades dos projetos, as

saídas esperadas são (PMI, 2013):
• diagramas de rede do cronograma do projeto;

124
TÓPICO 3 | TEMPO
FIGURA 61 – PROCESSO DE SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Gerenciamento do tempo do projeto
6.1
Planejar o 6.2
gerenciamento Definir as
5.3 do cronograma atividades
Definir o escopo
• Plano de • Lista de atividades

• Especificação
gerenciamento • Atributos das atividades
do escopo
do cronograma • Lista de marcos
do projeto
5.2
Coletar os
documentos do projeto Documento
requisitos
do projeto
• Ativos de • Diagramas
processos de rede do
organizacionais cronograma
• Fatores do projeto
ambientais
da empresa
6.6
Empresa/ Desenvolver o
organização cronograma
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior apresenta o fluxograma do processo de sequenciamento

de atividades com as relações estabelecidas com os demais processos de gestão
de projeto e artefatos relacionados.
5 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE

Processo que analisa e define os tipos e quantidades de recursos materiais,
humanos, ou qualquer outro tipo de suprimentos ou aquisições necessárias
para a execução das atividades. Para realização das estimativas de recursos das
atividades, as seguintes entradas utilizadas: (PMI, 2013):
• plano de gerenciamento de tempo;

• calendários de recursos;
• registro dos riscos;
• estimativas de custos das atividades;
• fatores ambientais e ativos de processos organizacionais.
125
FIGURA 62 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE ESTIMAR RECURSOS

DA ATIVIDADE
.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião .1 Requisitos de recursos
do cronograma especializada das atividades
.2 Lista de atividades .2 Análise de .2 Estrutura analítica dos
.3 Atributos das atividades alternativas recursos
.4 Calendário dos recursos .3 Dados publicados .3 Atualizações nos
.5 Registro dos riscos sobre estimativas documentos do projeto
.6 Estimativas de custos .4 Estimativa ˝bottom-up˝
das atividades .5 Software de
.7 Fatores ambientais da gerenciamento de
empresa projetos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
As estimativas devem ser baseadas na EAP e na lista de atividades. É

importante envolver as pessoas responsáveis pela execução das tarefas no intuito
de obter estimativas mais confiáveis. As técnicas utilizadas são (PMI, 2013):
• análise de alternativas;
• dados publicados para auxílio a estimativas;
• estimativa bottom-up;
• software de gerenciamento de projetos.
Uma vez realizada a atividade de determinação dos recursos para as

atividades, geralmente são geradas as seguintes saídas (PMI, 2013):
• requisitos do recurso da atividade;

• estrutura analítica dos recursos;
126
TÓPICO 3 | TEMPO
FIGURA 63 – PROCESSO DE ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE
7.2 6.1
Estimar os custos 6.2
Planejar o
Definir as
gerenciamento
atividades
do cronograma 9.2
Planejar o
11.2 gerenciamento
• Plano de • Lista de atividades dos recursos
Identificar os gerenciamento
riscos • Atributos das humanos
do cronograma atividades
• Estimativas • Requisitas de
• Registro de dos custos das recursos das
riscos atividades atividades
6.4 12.1
Estimar os Planejar o
9.2
recursos das gerenciamento
Mobilizar a
atividades • Atualizações das aquisições
equipe do projeto
• Atividades nos documentos
de processos do projeto
• Calendário
de recursos • Fatores • Requisitos de recursos
ambientais das atividades Documentos do
da empresa • Estrutura analítica projeto
12.2 das atividades
Conduzir as
aquisições 6.5
6.6
Estimar as
Desenvolver o
durações das
cronograma
atividades
Empresa/
organização
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior apresenta o fluxograma do processo de estimativa de

recursos para as atividades com as relações estabelecidas com os demais processos
de gestão de projeto e artefatos relacionados.
6 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE

Este processo analisa e determina o tempo total necessário para o
desenvolvimento de cada atividade. As seguintes entradas são fornecidas (PMI,
2013):

• requisitos dos recursos da atividade;
• calendários dos recursos;
• registro de riscos;
127
FIGURA 64 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE ESTIMAR DURAÇÃO

DA ATIVIDADE
.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião .1 Estimativas de duração
do cronograma especializada das atividades
.2 Lista de atividades .2 Estimativa análoga .2 Atualizações nos
.3 Atributos das atividades .3 Estimativa documentos do projeto
.4 Requisitos de recursos paramétrica
das atividades .4 Estimativa de três
.5 Calendários do recurso pontos
.6 Especificação do escopo .5 Técnicas de tomada
do projeto de decisões em grupo
.7 Registro dos riscos .6 Análise de reservas
.8 Estrutura analítica dos
recursos
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
O gerente e sua equipe devem ser capazes de fazer estimativas corretas,

documentando-as e analisando-as sempre que for preciso. Além disso, devem
analisar os riscos e incertezas. Para facilitar o trabalho do gestor de projetos as
seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2013):
• estimativa análoga;
• estimativa paramétrica;
• estimativas de três pontos;
• análise das reservas.
Concluído o processo de estimativas as seguintes saídas são obtidas (PMI, 2008):
• vestimativas da duração da atividade;

128
TÓPICO 3 | TEMPO
FIGURA 65 – PROCESSO DE ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE
11.2
Identificar os 6.1 6.1
6.2
riscos Planejar o Planejar o
Definir as
gerenciamento gerenciamento
atividades
do cronograma do cronograma
• Lista de atividades
5.3 • Plano de • Atributos das Documentos
Definir gerenciamento atividades do projeto
o escopo do cronograma • Requisitas de recursos
das atividades
• Especificação do • Registro • Estrutura analítica
escopo do projeto dos riscos dos recursos
6.4 • Atualização nos 11.2
Estimar os documentos do projeto
9.2 Identificar
recursos das
Mobilizar a os riscos
atividades • Estimativas
equipe do projeto
• Atividades das durações
de processos das atividades
• Calendário
de recursos • Fatores
ambientais • Estimativas das
da empresa durações das atividades
12.2
Conduzir as
aquisições
6.6
Desenvolver o
cronograma
Empresa/
organização
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior apresenta o fluxograma do processo de estimar a duração

para as atividades com as relações estabelecidas com os demais processos de
gestão de projeto e artefatos relacionados.
7 DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Processo que faz a análise do diagrama e sequenciamento das atividades
do projeto com seus tempos e também os recursos humanos associados a elas.
Este processo é dinâmico, necessitando de entradas dos demais processos

de planejamento para ser construído. A equipe deve ser imparcial na elaboração
do mesmo para poder fazer um apontamento real e sem tendências. As seguintes
entradas são fornecidas (PMI, 2013):

• diagramas de rede do cronograma do projeto;
• requisitos dos recursos da atividade;
• calendários dos recursos;
• estimativas da duração da atividade;
• designações da equipe do projeto;
129

FIGURA 66 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE DESENVOLVER

O CRONOGRAMA
.1 Plano de gerenciamento .1 Análise de rede do .1 Linha de base do
do cronograma cronograma cronograma
.2 Lista de atividades .2 Método do .2 Cronograma do
.3 Atributos das atividades caminho crítico projeto
.4 Diagramas de rede do .3 Método da corrente .3 Dados do cronograma
cronograma do projeto crítica .4 Calendários do projeto
.5 Requisitos de recursos .4 Técnicas de .5 Atualizações no plano
das atividades otimização de de gerenciamento do
.6 Calendários dos recursos projeto
recursos .5 Técnicas de .6 Atualizações nos
.7 Estimativas das desenvolvimento de documentos do projeto
durações das atividades modelos
.8 Especificação do escopo .6 Antecipações e
do projeto esperas
.9 Registro dos riscos .7 Compressão de
.10 Designações do cronograma
pessoal do projeto
.11 Estrutura analítica dos
recursos
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
A EAP contém a visão espacial do projeto sendo um importante documento

para a construção do cronograma. Para o desenvolvimento do cronograma as
seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2013):
• análise da rede do cronograma;

• método do caminho crítico;
• método da cadeia crítica;
• otimização dos recursos;
• técnicas de criação de modelos;
• análise do cenário “E- se”;
• aplicação de antecipações e esperas (lead/lag);
• compressão do cronograma;
• ferramenta para desenvolvimento do cronograma.
As seguintes saídas são esperadas (PMI, 2013):
• cronograma do projeto;
• linha de base do cronograma;
• dados do cronograma;
• calendários do projeto;
• atualização do plano de gerenciamento do projeto;
130
TÓPICO 3 | TEMPO
FIGURA 67 – DIAGRAMA DO PROCESSO DESENVOLVER O CRONOGRAMA
6.1
Planejar o
gerenciamento
do cronograma 6.4
Estimar os
• Plano de gerenciamento recursos das
do cronograma atividades
• Requisitos de recursos
6.2 das atividades
Definir as • Estrutura analítica
atividades dos recursos
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
11.2
Identificar os 6.5
riscos 6.3 Estimar as
Sequenciar as durações das Documentos do
atividades atividades projeto
• Registro dos riscos
5.3 • Diagrama de rede • Estimativas das

Definir o escopo do cronograma durações das
do projeto atividades 7.2
Estimar os custos
• Especificação do • Atualizações
escopo do projeto nos documentos
do projeto
6.6
9.2 7.3
Desenvolver o
Mobilizar a Determinar o
cronograma • Cronograma
equipe do projeto orçamento
do projeto
• Designações do • Atualizações
pessoal do projeto • Ativos de no plano de
• Calendários do processos • Calendários 12.1
gerenciamento
recurso organizacionais do projeto Planejar o
do projeto
• Fatores • Dados do gerenciamento
• Linha de
ambientais da cronograma das aquisições
12.2 base do
empresa • Cronograma cronograma
Conduzir as do projeto
aquisições
4.2
• Calendários do recurso Desenvolver
6.7 o plano de
Controlar o gerenciamento
Empresa/ cronograma
organização do projeto
FONTE: PMI (2013)
Com o cronograma de cada etapa especificado é possível montar o

cronograma geral do projeto, que poderá conter as seguintes informações:
• Nome da atividade: identificação da atividade a ser desenvolvida.

• Duração: tempo necessário para execução da atividade (na unidade de tempo
definida no projeto).
• Início: data de início da atividade. Caso sejam informadas corretamente as
durações das atividades predecessoras, a data de início da atividade corrente
será calculada pelo software de gerenciamento de projetos utilizado.
131
• Término: data de término da atividade. Caso seja informa corretamente a

duração, a data de término será calculada pelo software de gerenciamento de
projetos utilizado.
• Predecessoras: a identificação de predecessoras serve para indicar as atividades
que devem iniciar ou terminar antes que a atividade atual possa iniciar ou
terminar. A informação correta das atividades predecessoras é fundamental
para que se obtenha o caminho crítico real do projeto.
A figura anterior apresenta o fluxograma do processo de desenvolver o

cronograma com as relações estabelecidas com os demais processos de gestão de
projeto e artefatos relacionados.
8 CONTROLAR CRONOGRAMA
Na atividade de controle do cronograma é registrado o progresso do
projeto e controladas as mudanças ocorridas no cronograma.
Basicamente o controle de cronograma gerencia os tempos e as mudanças

ocorridas no projeto. Para isso, deve:
• Possibilitar a qualquer momento a visualização atual do projeto e seu progresso;

• Gerenciar o cronograma, realocando recursos entre as tarefas;
• Calcular estimativas de atividades pendentes bem como a data para conclusão
das atividades do projeto;
• Controlar as solicitações de mudanças do projeto.
Este processo possui as seguintes entradas (PMI, 2008):

132
TÓPICO 3 | TEMPO
FIGURA 68 – ENTRADA, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E

SAÍDAS DE CONTROLE DO CRONOGRAMA
.1 Plano de gerenciamento .1 Análise de .1 Informações sobre o
do projeto desempenho desempenho do trabalho
.2 Cronograma do projeto .2 Software de .2 Previsões de
.3 Dados de desempenho gerenciamento de cronograma
do trabalho projetos .3 Solicitações de
.4 Calendário do projeto .3 Técnicas de mudança
.5 Dados do cronograma otimização de .4 Atualizações no plano
.6 Ativos de processos recursos de gerenciamento do
organizacionais .4 Técnicas de projeto
desenvolvimento de .5 Atualizações nos
modelos documentos do projeto
.5 Antecipações e .6 Atualizações nos
esperas ativos de processos
.6 Compressão de organizacionais
cronograma
.7 Ferramenta de
cronograma
FONTE: PMI (2013)
Este processo é de extrema importância para a identificação e análise

dos desvios do projeto, ou seja, daquilo que diverge do que foi proposto no
cronograma em termos de tempo e recursos. Para esta atividade, as seguintes
ferramentas são utilizadas (PMI, 2013):

• análise de desempenho dos trabalhos;
• calendários do projeto;
• informações do cronograma;
As técnicas utilizadas por este processo são:
• análise de desempenho;
• análise de variação;
• software de gestão de projetos;
• otimização dos recursos;
• desenvolvimento de modelos;
• antecipações e esperas;
• compreensão do cronograma;
• ferramenta de elaboração do cronograma.
Com a realização da atividade de controle do cronograma espera-se que

as seguintes saídas sejam obtidas (PMI, 2013):
• medição do desempenho do trabalho;

• atualizações de ativos de processos organizacionais;
133
FIGURA 69 – DIAGRAMA DO PROCESSO CONTROLAR O CRONOGRAMA
Documentos
6.6 do projeto
Desenvolver o
4.3 cronograma
Orientar e
gerenciar a • Cronograma do projeto
execução do • Calendários do projeto 11.2
projeto • Dados do cronograma Identificar
os riscos
• Dados de • Atualizações
desempenho nos documentos
do trabalho do projeto
6.7 • Atualizações no plano de

Controlar o gerenciamento do projeto 11.2
• Plano de cronograma
Identificar
gerenciamento • Ativos de processos • Previsões de os riscos
do projeto organizacionais cronograma
• Informações
4.2 sobre o
Desenvolver desempenho
o plano de do trabalho
gerenciamento • Solicitações
do projeto de mudança 11.2
Identificar
os riscos
Empresa/
organização
• Atualizações nos ativos de
processos organizacionais
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior apresenta o fluxograma do processo de controle do

cronograma com as relações estabelecidas com os demais processos de gestão de
134
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro acadêmico! Nesse tópico você estudou que:
• O gerenciamento de tempo envolve os processos de criação e controle do

cronograma para garantir que o projeto seja finalizado na data estimada.
• A responsabilidade pela montagem do cronograma é da equipe e seu gerente

de projetos.
• As atividades são definidas a partir da EAP, que é a decomposição dos objetivos

do projeto.
• A estimativa de recursos leva em consideração o tipo de recurso e as quantidades

necessárias para a execução das atividades.
• A duração das atividades é definida com base na experiência de especialistas

ou de bases de dados de projetos anteriores.
135
AUTOATIVIDADE
1 Quais são os processos de gerenciamento do tempo em

projetos, de acordo com o PMBoK?
2 A principal causa de fracasso de projetos é de natureza técnica

ou comportamental?
3 Quais são as entradas do processo de sequenciamento de

atividades?
4 A análise de desempenho é uma ferramenta de qual processo

de gerenciamento do tempo em projetos?
136
UNIDADE 2
TÓPICO 4
CUSTO
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de custos tem como objetivo estimar, gerenciar e
controlar os custos e orçamentos do projeto de todos os recursos necessários para
a sua execução. O gerenciamento de custos além de se preocupar com os custos
específicos do projeto, pode também considerar custos de manutenção ou outros
custos externos que influenciam a viabilidade ou finalização do mesmo.
137
FIGURA 70 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE CUSTOS
Gerenciamento
de Projetos
4. Gerenciamento de 5. Gerenciamento do escopo do 6. Gerenciamento do tempo

Integração do Projeto projeto do projeto
4.1 Desenvolver o Termo de 5.1 Coletar os requisitos 6.1 Definir as atividades
Abertura do Projeto 5.2 Definir o escopo 6.2 Sequenciar as atividades
4.2 Desenvolver o Plano de 5.3 Criar e EAP 6.3 Estimar recursos das
gerenciamento do Projeto 5.4 Verificar o escopo atividades
4.3 Orientar e gerenciar a 5.5 Controlar o escopo 6.4 Estimar a duração das
Execução do Projeto Atividades
4.4 Monitorar e controlar o 6.5 Desenvolver o cronograma
trabalho do Projeto 6.6 Controlar o cronograma
do projeto
de mudanças
7. Gerenciamento de custos do projeto humanos do Projeto
qualidade
7.1 Estimar os custos 8.3 Controlar a qualidade 9.1 Desenvolver o plano de
7.2 Determinar o orçamento recursos humanos
7.3 Controlar os custos 9.2 Mobilizar a equipe do
projeto
11. Gerenciamento de riscos 9.3 Desenvolver a equipe do
do projeto projeto
dos riscos projeto
Os custos tendem a ser mais baixos no início do projeto, aumentando

conforme a sua evolução e influência das partes interessadas. A figura a seguir
demonstra os processos de gerenciamento do custo em projetos.
138
TÓPICO 4 | CUSTO
FIGURA 71 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTO

dos custos do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento 7.2 Estimar os custos 7.3 Determinar o orçamento

dos custos .1 Entradas
.1 Entradas
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento dos .1 Plano de gerenciamento
.1 Plano de gerenciamento do custos dos custos
projeto .2 Plano de gerenciamento dos .2 Linha de base do escopo
.2 Termo de abertura do recursos humanos .3 Estimativas dos custos das
projeto .3 Linha base do escopo atividades
.3 Fatores ambientais da .4 Cronograma do projeto .4 Base das estimativas
empresa .5 Registro dos riscos .5 Cronograma do projeto
.4 Ativos de processos .6 Fatores ambientais da .6 Calendários do recurso
organizacionais empresa .7 Registro dos riscos
.7 Ativos de processos .8 Acordos
.2 Ferramentas e técnicas organizacionais .9 Ativos de processos
.1 Opinião especializada organizacionais
.2 Técnicas analíticas .2 Ferramentas e técnicas
.3 Reuniões .1 Opinião especializada .2 Ferramentas e técnicas
.2 Estimativa análoga .1 Agregação de custos
.3 Saídas .3 Estimativa paramétrica .2 Análise de reservas
.1 Plano de gerenciamento dos .4 Estimativa "bottom-up" .3 Opinião especializada
custos .5 Estimativa de três pontos .4 Relações históricas
.6 Análise de reservas .5 Reconciliação dos limites
.7 Custo da qualidade de recursos financeiros
7.4 Controlar os custos .8 Software de gerenciamento
.1 Entradas de projetos .3 Saídas
.1 Plano de gerenciamento do .9 Análise de proposta de .1 Linha de base dos custos
projeto fornecedor .2 Requisitos de recursos
.2 Requisitos de recursos .10 Técnicas de tomada de financeiros do projeto
financeiros do projeto decisões em grupo .3 Atualizações nos
.3 Dados de desempenho do documentos do projeto
trabalho .3 Saídas
.4 Ativos de processos .1 Estimativas de custos das
organizacionais atividades
.2 Base das estimativas
.2 Ferramentas e técnicas .3 Atualizações nos
.1 Gerenciamento do valor documentos do projeto
agregado
.2 Previsão
.3 Índice de desempenho para
término (IDPT)
.4 Análise de desempenho
.5 Software de gerenciamento
de projetos
.6 Análise de reservas
.3 Saídas
.1 Informações sobre o
.2 Previsões de custos
.3 Solicitações de mudanças
.4 Atualizações no plano de
FONTE: PMI (2013)
Para o registro das informações relativas ao planejamento do

gerenciamento de custos deve ser utilizado o plano de projeto. O gerenciamento
de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto
dentro do orçamento definido. Os processos de gerenciamento de custos do
projeto incluem (PMI, 2008):
• Planejar o gerenciamento dos custos.

• Estimar os custos.
• Determinar o orçamento.
• Controlar os custos.
139
As entradas do processo:

FIGURA 72 - ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DO GERENCIAMENTO
DE CUSTOS
.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião .1 Plano de
do projeto especializada gerenciamento dos
.2 Termo de abertura do .2 Técnicas analíticas custos
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
As técnicas utilizadas:
• Opinião especializada.
• Técnicas analíticas.
• Reuniões.
As saídas do processo:
• Plano de gerenciamento de custo.
2 ESTIMAR CUSTOS
Realiza uma estimativa de valores acerca das atividades do projeto. Para
elaborar a estimativa devem-se considerar os riscos envolvidos, bem como análise
do compartilhamento de recursos para maior produtividade do projeto. Estas
estimativas devem ser revistas e detalhadas durante o progresso do projeto para
que possam ser enquadrados detalhes adicionais ou excluídos, aumentando a
confiabilidade do orçamento proposto.
O gerente do projeto deve estar atento e evitar as questões abaixo

(KERZNER, 2001):
• Interpretação equivocada da declaração do trabalho.

• Escopo definido inadequadamente ou omissões.
• Cronograma mal definido ou excessivamente otimista.
• Estrutura analítica do projeto inexata.
• Aplicação inadequada dos níveis de qualificação para as tarefas.
140
TÓPICO 4 | CUSTO
• Falha em contabilizar os riscos.

• Falha em compreender ou contabilizar o aumento de custos ou a inflação.
• Falha no uso da técnica correta de estimativas.
• Falha na utilização da taxa de preços futuros para os custos de overhead,
administrativos e custos indiretos.
As entradas para o processo de estimativa de custos são (PMI, 2013):
• Plano de gerenciamento do custo.

• Plano de gerenciamento de recursos humanos.
• Linha de base do escopo.
• Cronograma do projeto.
• Registro dos riscos.
FIGURA 73 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE ESTIMAR OS CUSTOS

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião .1 Estimativas de custos
dos custos especializada das atividades
.2 Plano de gerenciamento .2 Estimativa análoga .2 Base das estimativas
dos recursos humanos .3 Estimativa .3 Atualizações nos
.3 Linha de base do escopo paramétrica documentos do projeto
.4 Cronograma do projeto .4 Estimativa "bottom-
.5 Registro de riscos up"
.6 Fatores ambientais da .5 Estimativa de três
empresa pontos
.7 Ativos de processos .6 Análise de reservas
organizacionais .7 Custo de qualidade
.8 Software de
gerenciamento de
projetos
.9 Análise de proposta
de fornecedor
.10 Técnicas de
tomada de decisões
em grupo
FONTE: PMI (2008)
As técnicas utilizadas no processo de estimativa de custos são (PMI, 2013):
• estimativa análoga;
• estimativa paramétrica;
• estimativa “bottom-up”;
• estimativas de três pontos;
• análise das reservas;
• custo da qualidade (CDQ);
• software para estimativas em gerenciamento de projetos;
• análise de proposta de fornecedor;
• técnicas de tomada de decisão em grupo.
141
Podem-se esperar as seguintes saídas do processo de estimativa de custos

(PMI, 2013):
• estimativas de custos da atividade;

• bases de estimativas;
• atualizações nos documentos do projeto.
FIGURA 74 – DIAGRAMA DOS PROCESSOS DE ESTIMAR OS CUSTOS
Gerenciamento dos custos do projeto
5.4 Documentos
7.1 do projeto
Criar a EAP Planejar o
gerenciamento
dos cursos
6.6
Desenvolver o • Plano de
cronograma gerenciamento 6.4
• Linha de base dos custos Estimar a resposta
• Cronograma do projeto do escopo • Atualizações às atividades
nos documentos
do projeto
9.1
Planejar o 7.2 11.2
gerenciamento Estimar Identificar os
dos recursos os custos • Estimativas riscos
humanos dos custos das
• Fatores atividades
• Plano de ambientais da 12.1
empresa • Bases das Planejar o
gerenciamento de estimativas
recursos humanos • Ativos de gerenciamento
processos das aquisições
organizacionais
11.2
Identificar os 7.3
riscos Determinar o
orçamento
• Registro de riscos
Empresa/
organização
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior apresenta o diagrama do processo de estimativa de

custos com as relações estabelecidas com os demais processos de gestão de projeto
e artefatos relacionados.
Os custos podem ser classificados em (diretos ou indiretos) e (fixos ou

variáveis). Os custos diretos remetem exclusivamente ao trabalho de execução do
projeto. Os custos indiretos são divididos pela organização. Exemplo:
Custos diretos: salários, horas extras, materiais e equipamentos adquiridos

para o desenvolvimento das atividades;
Custos indiretos: aluguel de máquinas, salas comerciais etc., e que são

compartilhados com o restante da organização.
Os custos fixos não variam. Ex.: equipamentos. Os custos variáveis são

proporcionais à utilização. Ex.: valor hora de trabalho de cada componente da equipe.
142
TÓPICO 4 | CUSTO
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO
Este processo documenta as reservas financeiras destinadas e autorizadas
para executar o projeto e servirá de base para medir o desempenho dos custos
envolvidos em cada etapa de customização.
FIGURA 75 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE DETERMINAR

O ORÇAMENTO
.1 Plano de gerenciamento .1 Agregação de .1 Linha de base dos
dos custos custos custos
.2 Linha de base do escopo .2 Análise de reservas .2 Requisitos de recursos
.3 Estimativa dos custos .3 Opinião financeiros do projeto
das atividades especializada .3 Atualizações nos
.4 Base das estimativas .4 Relações históricas documentos do projeto
.5 Cronograma do projeto .5 Reconciliação dos
.6 Calendários do recurso limites de recursos
.7 Registro dos riscos financeiros
.8 Acordos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
Entradas previstas para o processo de Determinar o Orçame nto: (PMI,

2013):
• plano de gerenciamento de custos;

• linha de base do escopo;
• estimativa de custos das atividades;
• bases de estimativas;
• calendários de recursos;
• contratos ou acordos;
Técnicas e ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2013):
• agregação de custos;
• análise das reservas;
• relações históricas;
• reconciliação do limite de recursos financeiros.
As saídas resultantes desse processo são (PMI, 2013):
• linha de base do desempenho de custos;

• requisitos dos recursos financeiros do projeto;
143
FIGURA 76 – DIAGRAMA DO PROCESSO DE DETERMINAR O ORÇAMENTO
7.1
7.2
Planejar o
5.4 Estimar
gerenciamento
Criar a EAP os custos
dos custos
• Plano de Documentos
• Estimativa dos
6.6 gerenciamento do projeto
custos das atividades
Desenvolver o dos custos • Bases das estimativas
cronograma
• Linha de base • Atualizações
• Cronograma do projeto do escopo nos documentos
do projeto
4.2
9.2 7.3 Desenvolver
Mobilizar a Determinar o plano de
equipe do projeto o orçamento • Linha de base gerenciamento
• Calendário • Calendário
dos recursos dos recursos • Requisitos
de recursos
financeiros
11.2 do projeto
Identificar os
riscos
7.4
• Registro de riscos Controlar
• Acordos os custos
12.2
Conduzir as
aquisições
organizacionais
Empresa/
organização
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior apresenta o diagrama do processo de determinação do

orçamento do projeto com as relações estabelecidas com os demais processos de
gestão de projeto e artefatos relacionados.
Após concluído, o orçamento deve ser analisado e validado, para

posteriormente ser aprovado pelas partes interessadas.
O processo de determinar orçamento é também conhecido como

orçamentação e calcula o custo total do projeto para determinar a necessidade ou
não da utilização de reservas que podem ser caracterizadas como:
• reservas de contingência: usadas em resposta aos riscos;

• reservas gerenciais: orçamento extra direcionado aos riscos não previstos;
montante que o gerente tem acesso para equilibrar e controlar o projeto.
144
TÓPICO 4 | CUSTO
4 CONTROLAR CUSTOS
Este processo mede e compara a evolução financeira do projeto com as
determinações e reservas orçamentárias pré-definidas.
Este processo deve ser eficiente em:
• influenciar fatores de mudança na linha de base de custos autorizada;

• garantir que as solicitações de mudança sejam executadas da forma correta;
• gerenciar as mudanças após a execução;
• garantir que os gastos não extrapolem o montante previsto;
• analisar o desempenho dos custos para entender as variações e causas das
divergências;
• monitorar a evolução do trabalho comparando com os recursos financeiros
consumidos;
• não permitir mudanças não aprovadas, a fim de não consumir sem necessidade
efetiva os recursos financeiros disponíveis;
• informar as partes interessadas acerca das mudanças aprovadas e seu impacto
nas finanças do projeto;
• permitir ações para que os custos fiquem dentro do limite estipulado;
As entradas para o processo de controle de custos são (PMI, 2008):

• requisitos dos recursos financeiros do projeto;
FIGURA 77 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE CONTROLAR CUSTOS

.1 Plano de gerenciamento .1 Gerenciamento do .1 Informações sobre o
do projeto valor agregado desempenho do trabalho
.2 Requisitos de recursos .2 Previsão .2 Previsões de custos
financeiros do projeto .3 Índice de .3 Solicitações de
.3 Dados de desempenho desempenho para mudanças
do trabalho término (IDPT) .4 Atualizações no plano
.4 Ativos de processos .4 Análise de de gerenciamento do
organizacionais desempenho projeto
.5 Software de .5 Atualizações nos
gerenciamento de documentos do projeto
projetos .6 Atualizações nos
.6 Análise de reservas ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
145
As ferramentas e técnicas utilizadas no controle dos custos do projeto são

(PMI, 2013):
• gerenciamento do valor agregado;

• previsão;
• índice de desempenho para término (IDPT);
• análise de desempenho;
• análise de reservas;
• software de gerenciamento de projetos.
As saídas desse processo são (PMI, 2008):
• medições de desempenho do trabalho;

• previsões de custos;
• solicitações de mudanças;
• atualizações no plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações nos documentos do projeto;
• atualizações nos ativos de processos organizacionais.
FIGURA 78 – DIAGRAMA DO PROCESSO CONTROLAR CUSTOS
7.3 Documentos
Determinar do projeto
4.2 o orçamento
Desenvolver
o plano de
gerenciamento • Requisitos de 4.2
do projeto recursos financeiros Desenvolver
do projeto o plano de
• Plano de • Atualizações gerenciamento
gerenciamento nos documentos do projeto
4.3 do projeto do projeto
Orientar e
gerenciar a 7.4
execução do • Dados de • Atualizações
desempenho Controlar
projeto no plano de
do trabalho os custos gerenciamento 4.4
do projeto Monitorar e
• Ativos de
processos controlar o
Empresa/ organizacionais • Informações trabalho do
organização sobre o projeto
• Atualizações desempenho
nos ativos do trabalho
dos processos
organizacionais • Previsões
de custos
• Solicitações 4.5
de mudança Realizar o
controle integrado
de mudanças
FONTE: PMI (2013)
A figura anterior apresenta o diagrama do processo de controle de custos

do projeto com as relações estabelecidas com os demais processos de gestão de
146
RESUMO DO TÓPICO 4
Caro acadêmico! Nesse tópico, você estudou que:
• Gerenciamento de custos envolve os processos necessários para estimar o

montante financeiro do projeto, desenvolver o orçamento e controlar outras
despesas durante o ciclo de vida do mesmo.
• O objetivo final deste processo é criar uma linha de base de custos real e
executável para o projeto.
• O gerente de projetos deve antecipar-se ao prever situações que acarretem em

custos adicionais ao projeto.
• Um projeto de sucesso é aquele que se desenvolve dentro do que foi planejado,

principalmente em relação aos custos, evitando que o projeto seja finalizado
com resultados financeiros negativos, gerando prejuízos às partes interessadas

• Um cronograma realista e bem especificado é uma importante entrada para a
elaboração e determinação dos custos.
147
AUTOATIVIDADE
1 Em qual documento de projeto devem ser registras informações

relativas ao planejamento do gerenciamento de custos do
projeto?
2 Quais são os processos de gerenciamento de custos de projetos?
3 Relacione duas recomendações para o adequado controle dos

custos do projeto.
4 Quais são as ferramentas e técnicas utilizadas para o controle

dos custos?
148
UNIDADE 3
ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA

GESTÃO DE PROJETOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• conhecer a estrutura do PMBOK, cujo conteúdo contempla: as entradas,

ferramentas, técnicas e as saídas que orientam cada processo;
• conhecer as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos

nos aspectos de qualidade; recursos humanos; comunicações; riscos;
aquisições; partes interessadas;
• conhecer os processos de cada área de conhecimento e sua utilidade na

gestão dos projetos.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em seis tópicos. No final de cada um deles, você
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
TÓPICO 4 – GERENCIAMENTO DE RISCO DO PROJETO
TÓPICO 5 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
TÓPICO 6 – GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
149
150
UNIDADE 3
TÓPICO 1
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO
PROJETO
1 INTRODUÇÃO
A qualidade de software não é algo simples de definir. Mas é possível
descrevê-la como um conjunto de requisitos ou necessidades que variam de
acordo com as diferentes aplicações e os usuários ou clientes que as solicitam.
Fatores de qualidade de softwares têm duas classificações: internos e externos
(MEYER, 1988). E o grau com que um conjunto de características atende aos
requisitos, sendo que grau é uma categoria atribuída aos produtos ou serviços
que possuem a mesma utilidade funcional, mas diferentes características técnicas
(TRENTIM, 2011).
Ainda de acordo com o autor, os fatores externos são aqueles cuja ausência
em um sistema computacional, pode ser facilmente percebida pelo usuário
(velocidade, facilidade de uso). Já os fatores internos são percebidos e apontados
apenas pela equipe que desenvolve o sistema (modularidade, falta de legibilidade
no código, carência ergonômica etc.). E, apesar de apenas os fatores externos
terem importância e visibilidade para o usuário, os fatores internos contemplam
um meio para atingir a qualidade externa desejada no software (MEYER, 1988).
Existe também outra forma de classificar os fatores ou atributos: atributos

funcionais e não funcionais amplamente estudados pela engenharia de software.
Os funcionais estão relacionados com o que deve ser feito. Os não funcionais,
com o quão bem deve ser feito.
O gerenciamento da qualidade de software complementa o gerenciamento

de projetos, no reconhecimento e preocupação com:
 Satisfação do cliente: gerenciar a satisfação do cliente equilibrando as

necessidades com as expectativas.
 Prevenção em vez de inspeção: a qualidade deve ser planejada, controlada e
incorporada, em vez de inspecionada.
 Melhoria contínua: a qualidade deve sempre ser acompanhada e suportada
por metodologias de melhoria contínua.
151
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as

atividades da organização executora que determinam as políticas
de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e
procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do
sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira
apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo
contínuo como empreendido no interesse da organização executora.
O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que
os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam
cumpridos e validados (PMI, 2013, p. 227).
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO

PROJETO
Conforme a estrutura do PMI (2013, p. 227), a área de conhecimento de
gerenciamento da qualidade do projeto está dividida em alguns processos, a
saber:
 Planejar o gerenciamento da qualidade – o processo de identificação dos

requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da
documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os
requisitos e/ou padrões de qualidade.
 Realizar a garantia da qualidade – o processo de auditoria dos requisitos de
qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir
o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas.
 Realizar o controle da qualidade – o processo de monitoramento e registro dos
resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho
e recomendar as mudanças necessárias.
A Figura 1 nos mostra uma visão sobre o modelo de gerenciamento de

projetos do PMI com ênfase na área de gerenciamento da qualidade do projeto.
152
TÓPICO 1 | GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
FIGURA 79 – VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

8.1 Planejar o gerenciamento 8.2 Realizar a garantia da 8.3 Controlar a qualidade

da qualidade qualidade .1 Entradas
.1 Entradas .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do
.1 Plano de gerenciamento do .1 Plano de gerenciamento da projeto
projeto qualidade .2 Métricas da qualidade
.2 Registro das partes .2 Plano de melhorias no .3 Listas de verificação da
interessadas processo qualidade
.3 .3 Métricas de qualidade .4 Dados de desempenho do
Registro dos riscos .4 Medições do controle da trabalho
.4 Documentação dos qualidade .5 Solicitações de mudança
requisitos .5 Documentos do projeto aprovadas
.5 Fatores ambientais da .6 Entregas
empresa .2 Ferramentas e técnicas .7 Documentos do projeto
.6 Ativos de processos .1 Ferramentas de .8 Ativos de processos
organizacionais gerenciamento e controle da organizacionais
qualidade
.2 Ferramentas e técnicas .2 Auditorias de qualidade .2 Ferramentas e técnicas
.1 Análise de custo-benefício .3 Análise de processo .1 Sete ferramentas de
.2 Custo da qualidade qualidade básicas
.3 Sete ferramentas de .3 Saídas .2 Amostragem estatística
qualidade básicas .1 Solicitações de mudança .3 Inspeção
.4 Benchmarking .2 Atualizações no plano de .4 Análise das solicitações de
.5 Projeto de experimentos gerenciamento do projeto mudanças aprovadas
.6 Amostragem estatística .3 Atualizações nos
.7 Ferramentas adicionais de documentos do projeto .3 Saídas
planejamento de qualidade .4 Atualizações nos ativos de .1 Medições do controle da
.8 Reuniões processos organizacionais qualidade
.2 Alterações validadas
.3 Saídas .3 Entregas verificadas
.1 Plano de gerenciamento da .4 Informações sobre o
qualidade desempenho do trabalho
.2 Plano de melhorias no .5 Solicitações de mudança
processo .6 Atualizações no plano de
.3 Métricas da qualidade gerenciamento do projeto
.4 Listas de verificação da .7 Atualizações nos
qualidade documentos do projeto
.5 Atualizações nos .8 Atualizações nos ativos de
documentos do projeto processos organizacionais
FONTE: PMI (2013)
Na sequência, detalharemos cada um dos processos desta área de

conhecimento.
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE

A figura a seguir apresenta os elementos de entrada, ferramentas e técnicas
e as saídas do processo Planejar a Qualidade, conforme PMI (2013):
153
FIGURA 80 – PROCESSO PLANEJAR A QUALIDADE, ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS

E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Análise custo- .1 Plano de
do projeto benefício gerenciamento da
.2 Registro das partes .2 Custo de qualidade qualidade
interessadas .3 Sete ferramentas .2 Plano de melhorias no
.3 Registro dos riscos básicas de qualidade processo
.4 Documentação dos .4 Benchmarking .3 Métricas da qualidade
requisitos .5 Projeto de .4 Listas de verificação da
.5 Fatores ambientais da experimentos qualidade
empresa .6 Amostragem .5 Atualizações nos
.6 Ativos de processos estatística documentos do projeto
organizacionais .7 Ferramentas
adicionais de
planejamento da
qualidade
.8 Reuniões
FONTE: PMI (2013)
A figura a seguir apresenta o diagrama de fluxo de dados do processo

Planejar a Qualidade no qual se inclui a participação de entregáveis de outros
processos como se mostra a seguir:
FIGURA 81 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO PLANEJAR A QUALIDADE

4.2
Desenvolver Gerenciamento da qualidade do projeto
o plano de
gerenciamento Documentos
do projeto • Atualizações do projeto
• Plano de nos documentos
13.1 do projeto
Identificar 8.1 • Plano de
as partes Planejar o gerenciamento
interessadas gerenciamento da qualidade 11.2
da qualidade Identificar
• Registro • Fatores os riscos
das partes ambientais da
interessadas empresa
• Ativos de
5.2 processos
Controlar os organizacionais
• Plano de • Listas de
requisitos gerenciamento verificação
de qualidade da qualidade
• Documentação • Métricas da
dos requisitos qualidade
11.2 • Plano de
Identificar os melhorias
riscos no processo
• Registro 8.2 8.3

de riscos Realizar a garantia Controlar a
da qualidade qualidade
Empresa/
organização
FONTE: PMI (2013)
154
2.1.1 Definição do processo

É o processo responsável pela identificação dos requisitos e padrões
de qualidade do projeto e do produto. Especifica e documenta como o projeto
demonstrará a conformidade. Este é o processo que define como os outros
serão executados.
2.1.2 Entradas do processo

As entradas do processo são:
 linha de base do escopo;

 registro das partes interessadas;
 linha de base do desempenho de custo;
 registro dos riscos;
 atores ambientais da empresa;
 ativos de processos organizacionais.
2.1.3 Ferramentas e técnicas

São utilizadas as seguintes ferramentas e técnicas:
 análise custo-benefício;
 custo da qualidade;
 gráficos de controle;
 benchmarking;
 projeto de experimentos;
 amostragem estatística;
 elaboração de fluxogramas;
 metodologia proprietária de gerenciamento da qualidade;
 ferramentas adicionais de planejamento da qualidade.
2.1.4 Saídas do processo

 plano de gerenciamento da qualidade;
 métricas da qualidade;
 listas de verificação da qualidade;
 plano de melhorias no processo;
 atualizações dos documentos do projeto.
155
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE

O processo de Planejar a Qualidade identifica os padrões e procedimentos
a serem seguidos pelo projeto. Mas, não basta definir e documentar os requisitos.
É preciso garantir que sejam executados corretamente. Para isso, existe o processo
Realizar a Garantia da Qualidade, responsável por executar todas as atividades
que envolvam a qualidade do projeto. É um processo que usa informações durante
o processo Realizar Controle da Qualidade.
O gerente de projeto, a equipe de desenvolvimento e as demais partes

interessadas são responsáveis pela garantia da qualidade do projeto, devendo
sempre buscar a melhoria contínua de todos os processos envolvidos.
A figura a seguir apresenta os elementos de entrada, ferramentas e técnicas

e as saídas do processo Realizar a Garantia da Qualidade, conforme PMI (2013):
FIGURA 82 – PROCESSO REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Ferramentas de .1 Solicitações de
da qualidade gerenciamento e mudança
.2 Plano de melhorias no controle da qualidade .2 Atualizações no plano
processo .2 Auditorias de de gerenciamento do
.3 Métricas da qualidade qualidade projeto
.4 Medições de controle da .3 Análise de processo .3 Atualizações nos
qualidade documentos do projeto
.5 Documentos do projeto .4 Atualizações nos
ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
A próxima figura apresenta o diagrama de fluxo de dados do processo

Realizar a Garantia da Qualidade que inclui a participação de entregáveis de
outros processos como se mostra a seguir:
156
FIGURA 83 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO REALIZAR A GARANTIA

DA QUALIDADE
Gerenciamento da qualidade do projeto

4.2
Desenvolver
8.1 o plano de
8.3
Controlar a do projeto
gerenciamento
qualidade
da qualidade
• Plano de • Medições de controle

gerenciamento da qualidade 4.5
da qualidade Realizar o
• Plano de • Atualizações controle integrado
melhorias no plano de de mudanças
no processo gerenciamento
• Métricas da do projeto
qualidade
8.1 • Solicitações
Documentos do Planejar o de mudança
projeto gerenciamento
• Documentos da qualidade Documentos
• Atualizações
nos documentos
do projeto
ativos de processos
organizacionais
Empresa/
organização
FONTE: PMI (2013)
2.2.1 Definição do processo

É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das
medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de
qualidade e definições operacionais apropriados.
2.2.2 Entradas do processo

 Plano de gerenciamento da qualidade
 Plano de melhorias do processo
 Métricas da qualidade
 Medições de controle da qualidade
 Documentos do projeto
157

 Ferramentas e técnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da
qualidade.
 Auditorias de qualidade.
 Análise de processos.

 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.
 Solicitações de mudanças.
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
 Atualizações dos documentos do projeto.
O processo Realizar a garantia da qualidade implementa um conjunto

de ações e processos planejados e sistemáticos dentro do plano de
gerenciamento da qualidade do projeto. A garantia da qualidade
visa assegurar que uma saída futura ou uma saída não terminada,
também conhecida como trabalho em andamento, seja concluída
de forma a cumprir os requisitos e expectativas especificados. A
garantia de qualidade contribui para o estado de certeza sobre a
qualidade ao impedir os defeitos nos processos de planejamento
ou ao eliminar tais defeitos na inspeção realizada durante a etapa
trabalho-em-andamento de implementação. Realizar a garantia da
qualidade é um processo de execução que usa dados criados durante
os processos Planejar o gerenciamento da qualidade e Controlar a
qualidade. (PMI, 2013, p. 243).
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE

Este é o processo responsável pelo monitoramento e registro dos resultados
e medições da qualidade, que é executado durante todo o projeto. É um processo
de acompanhamento, supervisão e medição. É um processo que tem as atribuições
de medir as variáveis do projeto conforme o plano de gerenciamento no intuito
de verificar se os requisitos estão sendo atingidos.
A figura, a seguir, apresenta os elementos de entrada, ferramentas e

técnicas e as saídas do processo Realizar o Controle da Qualidade, conforme
PMI (2013):
158
FIGURA 84 – PROCESSO REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Sete ferramentas .1 Medições de controle
do projeto básicas de qualidade da qualidade
.2 Métricas da qualidade .2 Amostragem .2 Alterações validadas
.3 Listas de verificação da estatística .3 Entregas validadas
qualidade .3 Inspeção .4 Informações sobre o
.4 Dados de desempenho .4 Análise das desempenho do trabalho
do trabalho solicitações de .5 Solicitações de
.5 Solicitações de mudança mudança aprovadas mudança
aprovadas .6 Atualizações no plano
.6 Entregas de gerenciamento do
.7 Documentos do projeto projeto
organizacionais documentos do projeto
ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Realizar o Controle da Qualidade que inclui a participação de entregáveis de
FIGURA 85 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO REALIZAR O CONTROLE

DA QUALIDADE
4.2
Desenvolver 4.2
o plano de Desenvolver
gerenciamento 8.1 o plano de
do projeto Planejar o • Mudanças gerenciamento
gerenciamento da validadas do projeto
qualidade • Informações
4.3 sobre o
Orientar e desempenho
gerenciar o • Métricas da • Atualizações 4.4
do trabalho Monitorar e
trabalho do qualidade no plano de
projeto • Listas de gerenciamento controlar o
verificação do projeto trabalho do
• Entregas da qualidade projeto
• Dados de • Plano de
desempenho gerenciamento • Solicitações
do trabalho do projeto de mudança 4.5
Realizar o
4.5 controle integrado
8.3 de mudanças
Realizar o
Controlar a
controle integrado
qualidade
de mudanças • Entregas
verificadas 5.5
• Ativos de Validar
Documentos processos o escopo
do projeto organizacionais
• Documentos • Medições do • Atualizações
do projeto controle de nos documentos
qualidade do projeto
Empresa/ Documentos do
organização projeto
ativos de processos
8.2 organizacionais
Realizar a Empresa/
garantia da organização
qualidade
FONTE: PMI (2013)
159
2.3.1 Ciclo de controle: definição do processo

É o processo responsável pelo monitoramento e registro dos resultados e
medição da qualidade. Este processo é executado durante todo o projeto. Aqui,
existe a preocupação de verificar se os processos e procedimentos corretos estão
sendo cumpridos durante o processo, e também, se estes, são a melhor alternativa
ou opção naquele momento.
É importante que a equipe do projeto tenha conhecimento acerca das

estatísticas da qualidade, de modo a avaliar as suas saídas através de:
 Prevenção: mantém os erros fora do processo;

 Inspeção: mantém os erros fora do alcance do cliente;
 Amostragem de atributos: verifica se o resultado está e, conformidade ou não;
 Amostragem de variáveis: verifica se o resultado é classificado em uma escala
contínua que mede o grau de conformidade;
 Tolerâncias: intervalo de resultados aceitáveis;
 Limites de controle: são os limites que podem indicar que o processo está fora
do controle.
2.3.2 Ciclo de controle: entradas do processo

 Plano de gerenciamento do projeto.
 Métricas da qualidade.
 Listas de verificação da qualidade.
 Medições de desempenho do trabalho.
 Solicitações de mudanças aprovadas.
 Entregas.
 Documentos do projeto.
 Ativos de processos organizacionais.
2.3.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas

 Diagrama de causa e efeito.
 Gráficos de controle.
 Fluxograma.
 Histograma.
 Gráfico de execução.
 Diagrama de dispersão.
 Diagrama de pareto.
 Amostragem estatística.
 Inspeção.
 Revisão de solicitações de mudança aprovadas.
160
2.3.4 Ciclo de controle: saídas do processo

 Medições do controle da qualidade.
 Mudanças validadas.
 Entregas verificadas.
 Informações sobre o desempenho do trabalho.
O processo Controlar a qualidade usa um conjunto de técnicas e

tarefas operacionais para verificar se a saída entregue cumprirá os
requisitos. A garantia da qualidade deve ser usada durante as fases
de planejamento e execução do projeto para transmitir a confiança
de que os requisitos da parte interessada serão cumpridos, e o
controle da qualidade deve ser usado durante as fases de execução e
encerramento para demonstrar formalmente, com dados confiáveis,
que os critérios de aceitação do patrocinador ou do cliente foram
cumpridos. (PMI, 2013, p. 250).
161
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• Qualidade é um assunto muito discutido e difundido nas organizações,

conceito utilizado inicialmente na indústria para controle da produção,
mas que, posteriormente, se ramificou também para a área da tecnologia da
informação com seus produtos e serviços.
• O próprio gerenciamento de projetos é uma ação em direção da busca da

qualidade, pois visa estabelecer processos para atingir os objetivos e acordos
estabelecidos com os clientes.
• O controle da qualidade é fundamental para que o sucesso nos resultados dos

projetos seja atingido. Este gerenciamento se faz necessário devido à grande
complexidade e exigência em torno dos projetos.
• O objetivo mais importante desta área é garantir que o projeto seja concluído
dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de
todos os envolvidos.
• O gerente de projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da qualidade

no projeto.

• Alguns fatores que influenciam a necessidade de melhoria de processos do
projeto:
• exigência de alto desempenho;

• ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
• níveis tecnológicos elevados;
• processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.
• Conforme a estrutura do PMI (2013), a área de conhecimento de gerenciamento

da qualidade do projeto é composta dos seguintes processos:
• planejar a qualidade;
• realizar a garantia da qualidade;
• realizar o controle da qualidade.
• Cada processo descrito possui as entradas, as ferramentas, as técnicas e as saídas.
• O plano de gerenciamento da qualidade é também um documento auxiliar do

plano de gerenciamento de projetos que descreve os procedimentos que serão
utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.
162
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o objetivo da área de conhecimento de gerenciamento

da qualidade do projeto?
2 Cite cinco ferramentas e/ou técnicas do processo Planejar a

Qualidade.
3 Quais são os fatores estudados que impulsionam as

necessidades de melhorias nos processos da qualidade?
4 Cite os processos que compõem a área de conhecimento de

gerenciamento da qualidade do projeto.
5 Qual é o principal produto dos processos da área de

gerenciamento da qualidade?
163
164
UNIDADE 3
TÓPICO 2
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de um projeto de software é um processo decisório
que envolve o uso de recursos, tanto materiais como humanos, para coordenar,
controlar e realizar atividades temporárias para atingir um objetivo específico.
Coordenar pessoas com tecnologia não é tarefa fácil e exige um esforço coordenado
por parte dos envolvidos.
Projetos de software dependem diretamente das pessoas para serem

bem-sucedidos, cujo capital alocado é o intelectual, sendo compartilhado, muitas
vezes, por vários projetos e trabalhos distintos. Geralmente é por falta de controle
nos profissionais que os projetos de software saem do escopo planejado, o que
gera atrasos e eleva os custos.
Uma gestão eficiente de recursos humanos pode reduzir gastos, utilizando

menos pessoas na execução de atividades planejadas da forma adequada.
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos

que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe
do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades
designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do
projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime
de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos
da equipe à medida que o projeto progride. Os membros da equipe do
projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora
os papéis e responsabilidades específicos para os membros da equipe
do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros
da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões
pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante
o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o
compromisso com o projeto. (PMI, 2013, p. 255).
165
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS DO PROJETO
Conforme a estrutura do PMI (2013, p. 255), a área de conhecimento de
gerenciamento de recursos humanos do projeto está dividida em alguns processos:
 Desenvolver o plano dos recursos humanos – O processo de identificação

documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações
hierárquicas, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
 Mobilizar a equipe do projeto – O processo de confirmação da disponibilidade
dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as
atividades do projeto.
 Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências,
da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
 Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o desempenho dos
membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças
para otimizar o desempenho do projeto.
O gerente de projetos é a pessoa que gerencia a equipe, e não pode

transferir esta responsabilidade. Ele deve acompanhar e avaliar o desempenho
individual e coletivo da equipe.
No início do projeto a equipe é reduzida composta apenas pelos integrantes

envolvidos na parte de gerenciamento. Após esta fase é necessário alocar um
número maior de profissionais para iniciar a execução. A quantidade de pessoas
alocadas bem como a qualidade profissional.
A seguinte figura apresenta o resumo dos processos da área de

conhecimento do gerenciamento de recursos humanos do projeto (PMI, 2013).
166
TÓPICO 2 | GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
FIGURA 86 – RESUMO DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

dos recursos humanos do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento 9.2 Mobilizar a equipe do 9.3 Desenvolver a equipe do

dos recursos humanos projeto projeto
.1 Plano de gerenciamento do .1 Plano de gerenciamento dos .1 Plano de gerenciamento
projeto recursos humanos dos recursos humanos
.2 Requisitos de recursos das .2 Fatores ambientais da .2 Designações do pessoal do
atividades empresa projeto
.3 Fatores ambientais da .3 Ativos de processos .3 Calendários dos recursos
empresa organizacionais
.4 Ativos de processos .2 Ferramentas e técnicas
organizacionais .2 Ferramentas e técnicas .1 Habilidades interpessoais
.1 Pré-designação .2 Treinamento
.2 Ferramentas e técnicas .2 Negociação .3 Atividades de construção
.1 Organogramas e descrições .3 Contratação da equipe
de cargos .4 Equipes virtuais .4 Regras básicas
.2 Networking .5 Análise de decisão .5 Agrupamento
.3 Teoria organizacional envolvendo critérios múltiplos .6 Reconhecimento e
.4 Opinião especializada recompensas
.5 Reuniões .3 Saídas .7 Ferramentas de avaliação
.1 Designações do pessoal do dos funcionários
.3 Saídas projeto
.1 Plano de gerenciamento dos .2 Calendários dos recursos .3 Saídas
recursos humanos .3 Atualizações no plano de .1 Avaliações no desempenho
gerenciamento do projeto da equipe
.2 Atualizações nos fatores
9.4 Gerenciar a equipe ambientais da empresa
do projeto
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento dos
recursos humanos
.2 Designações do pessoal do
projeto
.3 Avalições do desempenho
da equipe
.4 Registro das questões
.5 Relatórios de desempenho
do trabalho
organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Observações e conversas
.2 Avaliações de desempenho
de projeto
.3 Gerenciamento de conflitos
.4 Habilidades interpessoais
.3 Saídas
.1 Solicitações de mudança
.4 Atualizações nos fatores
ambientais da empresa
FONTE: PMI (2013)

conhecimento.
167
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

A figura, a seguir, apresenta os elementos de entrada, ferramentas e
técnicas e as saídas do processo de desenvolver o plano de recursos humanos,
conforme PMI (2013):
FIGURA 87 – PROCESSO DE DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS, ENTRADAS,

FERRAMENTAS, TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Organogramas e .1 Plano de
do projeto descrições de cargos gerenciamento dos
.2 Requisitos de recursos .2 Rede de recursos humanos
das atividades relacionamentos
.3 Fatores ambientais da .3 Teoria
empresa organizacional
.4 Ativos de processos .4 Opinião
organizacionais especializada
.5 Reuniões
FONTE: PMI (2013)
A próxima figura apresenta o diagrama de fluxo de dados do processo de

desenvolver o plano de recursos humanos que inclui a participação de entregáveis
de outros processos como se mostra a seguir:
FIGURA 88 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO DE DESENVOLVER O PLANO

DE RECURSOS HUMANOS
• Plano de
4.2 gerenciamento 9.1
Desenvolver do projeto Planejar o
o plano de gerenciamento
gerenciamento dos recursos
do projeto humanos
organizacionais
• Requisitos dos da empresa
recursos das
atividades
6.4 9.2 7.2

Estimar os Mobilizar a Estimar
recursos das equipe do projeto os custos
atividades
11.2
9.3 Identificar
Desenvolver a os riscos
equipe do projeto • Plano de gerenciamento
Empresa/ dos recursos humanos
organização
9.4
Gerenciar a
equipe do projeto
FONTE: PMI (2013)
168
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição de processo
Este processo compreende a identificação e documentação de funções,

responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de
gerenciamento de pessoal.
Apesar de o índice de sucesso em projetos de software ter evoluído

bastante, ainda podemos pensar em muitas melhorias para que os projetos
sejam entregues com prazo, orçamento e qualidade adequadas às necessidades e
expectativas dos compradores.
Uma possível solução para alcance do sucesso e fazer com que a gerência
do projeto foque mais na alocação de recursos humanos em atividades que
componham estes projetos. Pessoas são um dos fatores de menos destaque nos
processos de desenvolvimento de software atuais. Porém, a importância do assunto
é crítica: softwares dependem diretamente das pessoas para serem construídos,
sendo que influenciam diretamente a produtividade no desenvolvimento,
considerada acima de tudo como uma atividade intelectual e social.
Alocar recursos em atividades técnicas requer posicionamento do gestor.

O gerente, primeiro, precisa decidir que pessoa vai alocar em cada atividade. Para
isso, ele precisa conhecer os conhecimentos, habilidades e experiências de cada
pessoa de sua equipe, além da formação acadêmica de cada um. Deverá entender
cada atividade e seus requisitos, a fim de alocar adequadamente a pessoa com o
trabalho que deverá ser desenvolvido. Não é um trabalho rápido e muito menos
fácil, se considerarmos a quantidade de combinações possíveis para tratar a
alocação das pessoas.
Para a alocação das pessoas geralmente são considerados os fatores:
 Das pessoas: competências e formação que as pessoas possuem; intervalos em

que estão disponíveis; valor da hora de trabalho etc.
 Do projeto: os dados do projeto – atividades a serem desempenhadas, as
competências e formação necessárias para a realização de cada tarefa, o período
em que a atividade precisa ser feita etc.
2.1.2 Ciclo de planejamento: Entradas do processo

 Requisitos de recursos das atividades.
 Fatores ambientais da empresa.
169
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas

 Organogramas e descrições de cargos.
 Rede de relacionamentos – MR – Matriz de Responsabilidade.
 Teoria organizacional.
 Opinião especializada.
 Reuniões.
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo

 Plano de Recursos Humanos.
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
FIGURA 89 – PROCESSO DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Pré-designação .1 Designações do
dos recursos humanos .2 Negociação pessoal do projeto
.2 Fatores ambientais da .3 Contratação .2 Calendários dos
empresa .4 Equipes virtuais recursos
.3 Ativos de processos .5 Análise de decisão .3 Atualizações no plano
organizacionais envolvendo critérios de gerenciamento do
mútiplos projeto
FONTE: PMI (2013)

Mobilizar a Equipe do Projeto que inclui a participação de entregáveis de outros
170
FIGURA 90 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO MOBILIZAR A EQUIPE

DO PROJETO
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
4.2
9.1 Desenvolver
Planejar o o plano de
dos recursos do projeto
humanos
• Plano de • Atualizações 6.4

Empresa/ gerenciamento no plano de Estimar os
organização dos recursos gerenciamento recursos das
humanos do projeto atividades
9.2 • Calendários
Mobilizar a 6.4
de recursos
equipe do projeto Estimar as
• Ativos de
durações das
processos
atividades
organizacionais
• Fatores
ambientais da
empresa • Designações do
pessoal do projeto 6.6
Desenvolver o
cronograma
9.4 9.3
Gerenciar a Desenvolver a 7.3
equipe do projeto equipe do projeto Determinar o
orçamento
FONTE: PMI (2013)
2.2.1 Ciclo de execução: definição do processo
Este é o processo que integra a equipe ao projeto, que pode ir desde a

coordenação do início dos trabalhos até a contratação de mais profissionais,
caso a equipe não esteja completa ou apresente carências em determinados
conhecimentos.
É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o

processo de mobilização da equipe do projeto:
 O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deve negociar

com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma posição de
fornecer os recursos humanos necessários para o projeto.
 Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários para o projeto pode

afetar os cronogramas e orçamentos, a satisfação do cliente, a qualidade e os
riscos. Pode reduzir a probabilidade de êxito e, em última instância, resultar
em cancelamento do projeto.
171
 Se os recursos humanos não estiverem disponíveis devido a restrições, fatores

econômicos ou designações anteriores para outros projetos, o gerente de
projetos ou a equipe do projeto pode precisar designar recursos alternativos,
talvez com menos competências, desde que não ocorra infração de requisitos
jurídicos, regulatórios, obrigatórios ou outros critérios específicos.
2.2.2 Ciclode execução: entradas do processo

2.2.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas

 Pré-designação.
 Negociação.
 Contratação.
 Equipes virtuais.
2.2.4 Ciclo de execução: Saídas do processo

a) Designações do pessoal do projeto.
b) Calendários dos recursos.
c) Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

A figura a seguir apresenta os elementos de entrada, ferramentas, técnicas
e as saídas do processo Desenvolver a Equipe do Projeto, conforme PMI (2013):
FIGURA 91 – PROCESSO DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Habilidades .1 Designações do
dos recursos humanos interpessoais pessoal do projeto
.2 Designações do pessoal .2 Treinamento .2 Calendários dos
do projeto .3 Atividade de recursos
.3 Calendários dos construção de equipe .3 Atualizações no plano
recursos de gerenciamento do
projeto
FONTE: PMI (2013)
172

Desenvolver a Equipe do Projeto que inclui a participação de entregáveis de
FIGURA 92 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO DESENVOLVER A EQUIPE

DO PROJETO
9.1
Planejar o 9.2
gerenciamento Mobilizar a
dos recursos equipe do projeto
humanos
• Plano de • Designações do
gerenciamento pessoal do projeto
dos recursos • Calendários dos
humanos recursos
12.2 9.3
Empresa/
Conduzir as Desenvolver a
• Atualizações nos organização
aquisições • Calendários equipe do projeto
fatores ambientais
dos recursos
da empresa
• Avaliação do
desempenho
da equipe
9.4
Gerenciar a
equipe do projeto
FONTE: PMI (2013)
Este processo tem como objetivo melhorar as competências individuais

e desenvolver a equipe do projeto tem como objetivo melhorar as competências
individuais e aperfeiçoar a integração entre a equipe de desenvolvimento. Este
processo deve ocorrer sempre, porém traz melhores resultados quando aplicado
já no início do projeto. Desenvolver o colaborador nos requisitos técnicos,
comportamentais e até gerenciais forma uma base sólida para o crescimento de
toda a equipe.
Aspectos importantes do desenvolvimento de equipes em projetos:
 Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir,

manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto
desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto. O trabalho em
173
equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e desenvolver equipes de

projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos.
Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em
equipe.
 Os gerentes de projetos devem motivar a equipe continuamente fornecendo

desafios e oportunidades, oferecendo feedback e apoio conforme necessário
e reconhecendo e recompensando o bom desempenho. Uma equipe de alto
desempenho pode ser alcançada usando comunicações abertas e eficazes,
desenvolvendo a confiança entre os membros da equipe, administrando
conflitos de forma construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas
de decisão de forma colaborativa. O gerente de projetos deve solicitar o apoio da
administração e/ou influenciar as partes interessadas apropriadas para mobilizar
os recursos necessários para desenvolver equipes de projeto eficazes.
 Os gerentes de projetos atuais operam em um ambiente global e trabalham

em projetos caracterizados por diversidade cultural. Com frequência, os
membros da equipe têm experiência em setores diversos, vários idiomas e, às
vezes, operam na ”linguagem da equipe”, adotando uma linguagem ou uma
norma que não é a sua nativa. A equipe de gerenciamento de projetos deve
aproveitar as diferenças culturais, concentrar-se em desenvolver e apoiar a
equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo, e promover o trabalho
de forma interdependente, em um clima de confiança mútua. Desenvolver
a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas, as competências
técnicas, o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto. Requer
comunicação clara, oportuna, eficaz e eficiente entre os membros da equipe
ao longo da vida do projeto. Os objetivos de desenvolver uma equipe de
projeto incluem, entre outros.
 Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para

aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos,
reduzir os cronogramas e melhorar a qualidade.
 Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da

equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o trabalho
em equipe.
 Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para aumentar a produtividade

individual e da equipe, o espírito de equipe e a cooperação, e habilitar o
treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe para compartilhar
conhecimentos e experiências.
174
2.3.2 Ciclo de execução: entradas do processo

 Designações do pessoal do projeto.
 Calendários dos recursos.
2.3.3 Ciclo de iniciação: ferramentas e técnicas

 Habilidades interpessoais.
 Treinamento.
 Atividades de construção da equipe.
 Regras básicas.
 Agrupamento.
 Reconhecimento e recompensas.
2.3.4 Ciclo de iniciação: saídas do processo

 Avaliações de desempenho da equipe.
 Atualizações dos fatores ambientais da empresa.
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

e as saídas do processo Gerenciar a Equipe do Projeto, conforme PMI (2013):
FIGURA 93 – PROCESSO GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Observação e .1 Solicitações de
dos recursos humanos conversas mudança
.2 Designação do pessoal .2 Avaliações de .2 Atualizações no plano
do projeto desempenho do de gerenciamento do
.3 Avaliações do projeto projeto
desempenho da equipe .3 Gerenciamento de .3 Atualizações nos
.4 Registro das questões conflitos documentos do projeto
.5 Relatórios de .4 Habilidades .4 Atualizações nos
desempenho do trabalho interpessoais fatores ambientais da
.6 Ativos de processos empresa
organizacionais .5 Atualizações nos
ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
175
A figura seguinte apresenta o diagrama de fluxo de dados do processo

Gerenciar a Equipe do Projeto que inclui a participação de entregáveis de outros
FIGURA 94 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO GERENCIAR A EQUIPE

DO PROJETO
9.1
Planejar o
gerenciamento
dos recursos • Plano de gerenciamento
humanos dos recursos humanos
9.2 9.3 Documentos

Mobilizar a Desenvolver a do projeto
4.4 equipe do projeto equipe do projeto
Monitorar e
controlar o • Designações • Avaliação do
trabalho do do pessoal desempenho
projeto do projeto da equipe
• Relatórios de • Atualizações
desempenho nos documentos
13.3 do trabalho do projeto 4.5
Gerenciar o
9.4 Realizar o
engajamento
• Registro das Gerenciar a • Solicitações controle integrado
das partes
questões equipe do projeto de mudança de mudanças
interessadas
• Ativos de
processos
organizacionais
• Atualizações
Empresa/ • Atualizações no plano de
organização nos ativos gerenciamento
de processos do projeto
organizacionais 4.2
• Atualizações Desenvolver
nos fatores o plano de
ambientais da gerenciamento do
empresa projeto
FONTE: PMI (2013)
176

Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho
de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças
para otimizar o desempenho do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto
observa o comportamento da equipe, gerencia os conflitos, resolve questões e
avalia o desempenho dos membros da equipe. Como resultado do gerenciamento
da equipe do projeto, as solicitações de mudanças são encaminhadas, o plano
de recursos humanos é atualizado, as questões são resolvidas, são fornecidos
comentários para as avaliações de desempenho e as lições aprendidas são
acrescentadas ao banco de dados da organização.
Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de

gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos
membros da equipe para criar equipes de alto desempenho. O gerenciamento
da equipe envolve uma combinação de habilidades, com ênfase especial em
comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança. Os gerentes
de projetos devem fornecer tarefas desafiadoras para os membros da equipe e
reconhecimento pelo alto desempenho.
FONTE: <http://projetoseti.com.br/execucao-do-projeto-mobilizar-desenvolver-e-gerenciar-a-
equipe-do-projeto-recursos-humanos/>. Acesso em: 10 maio 2015.

 Designações do pessoal do projeto.
 Avaliação do desempenho da equipe.
 Relatório de desempenho.

 Observação e conversas.
 Avaliações de desempenho do projeto.
 Gerenciamento de conflitos.
 Registro das questões.
177
2.4.4 Ciclo de execução: saídas do processo

 Atualizações dos fatores ambientais da empresa.
 Atualizações dos ativos dos processos.
 Solicitações de mudança.
178
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você viu:
• Os projetos são altamente dependentes dos recursos associados à sua

execução, principalmente em relação aos recursos humanos.
• Assim como os outros tipos de recursos dos projetos, os recursos humanos

devem ser planejados e devidamente alocados para que o sucesso de um
projeto seja possível.
• Em relação aos recursos humanos, podemos dizer que é uma das partes mais
sensíveis dos projetos, pois lida com aspectos do relacionamento interpessoal
e, para isso, é necessário possuir conhecimentos e habilidades para estes
tratamentos.
• O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste
nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do
projeto.
• Tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos
no projeto. As pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais
importante. Definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem
os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto.
• A área de conhecimento de gerenciamento de recursos humanos do projeto

está dividida em quatro processos:
• desenvolver o plano de recursos humanos;

• mobilizar a equipe do projeto;
• desenvolver a equipe do projeto;
• gerenciar a equipe do projeto.
• No gerenciamento de recursos humanos, é importante atentar para:
• o trabalho em time é vital para o sucesso do projeto;

• o espírito de corpo contribui para o sucesso;
• conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização;
• qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada;
• os níveis de equipes são muito mais variáveis em um ambiente de projeto
que em um ambiente funcional;
179
• treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o
projeto, se comparados com o trabalho tradicional da organização.
• O plano de gerenciamento de recursos humanos é o documento formal que

descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os
recursos humanos do projeto.
180
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o objetivo central da área de conhecimento de

gerenciamento de recursos humanos?
2 Quais são as principais atribuições dos recursos humanos nos

projetos?
3 Cite os processos para o gerenciamento da área de

conhecimento dos recursos humanos do projeto.
4 Cite os objetivos do processo de Desenvolver a Equipe do

Projeto.

conhecimento do gerenciamento dos recursos humanos do
projeto?
181
182
UNIDADE 3
TÓPICO 3
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Quando da implantação do gerenciamento de projeto, muitas organizações
focam seus esforços em habilitar-se com grande expertise em gerenciamento do
escopo, gerenciamento do tempo, ou outras competências. O fato é que todas
estas tarefas serão desenvolvidas por pessoas, e apesar desta ser uma constatação
intuitiva, esta priorização normalmente não acontece.
Para implementar bem o gerenciamento de projeto, com maior

chance de sucesso, deve-se lembrar que projetos são gerenciados
por pessoas e não por ferramentas e ainda que as pessoas controlam
as ferramentas. Atualmente, as empresas que têm tido sucesso na
implementação de gerenciamento de projeto, têm focado esforços em
temas direcionados às pessoas, por exemplo, cultura, comunicação,
trabalho em equipe, entre outros. Somente após tratar os assuntos
relacionados aos indivíduos é que as ferramentas e metodologias são
abordadas. (ALVES, 2008, p. 35).
Ainda de acordo com o autor:
Desta forma, percebe-se a influência da comunicação na implementação

do gerenciamento de projetos, visto que para alcançar pessoas,
construir uma relação de confiança e mantê-la, é imprescindível
o desenvolvimento de habilidades e técnicas de relacionamento
interpessoal, que indiretamente torna-se objeto deste estudo. O
gerente de projetos deve ter a capacidade de coordenar a equipe a todo
tempo, mesmo não sendo possível estar em todos os lugares ao mesmo
tempo, até mesmo porque seria humanamente impossível, mas ele
tem que manter presença e contato com o time ao longo do projeto
atento a tudo o que ocorre, sendo capaz de ser informado e informar
as decisões que afetam os envolvidos no projeto. O gerente de projeto
é a junção, o ponto de ligação que mantém todos os elementos do
projeto integrados. Sem essa integração, todo o andamento do projeto
fica comprometido. Um grande número de boas ideias pode ser
perdido em função da dificuldade de administrar relacionamentos.
O gerente de projetos tem a responsabilidade de assegurar que as
informações sejam explícitas, claras e 15 completas, de modo que
os seus interlocutores não tenham dificuldades para entender as
mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa
a ser responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as
entendeu. O processo de gerenciamento da troca de informações ou
gerenciamento da comunicação em projetos constitui-se basicamente
de um gerador de planos, relatórios e reuniões. Ele descreve o processo
requerido para assegurar, no tempo certo, a obtenção e interação das
informações com os envolvidos. (ALVES, 2008, p. 53).
183
De acordo com o PMBOK (2013), dentro deste universo, o gerenciamento

da comunicação tem algumas funções como as citadas a seguir:
 Determinação das necessidades de informações e comunicação das partes

interessadas no projeto.
 Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no
projeto no momento adequado.
 Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho.
 Incluindo relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
 Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes
interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
Em suma, este processo se bem coordenado torna-se uma ferramenta

adicional para consagrar a boa performance de atuação de um gerente de projetos
e consequentemente da sua equipe de projetos. Ora, se esta equipe já possui
habilidades e capacitação requeridas em outros ambientes do gerenciamento,
adquirindo um padrão estratégico no gerenciamento das informações, a melhora
na performance torna-se mais facilmente atingível, como mostra o PMBOK, (2004).
Conforme o PMI (2013), o gerenciamento das comunicações do projeto

inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas
de maneira oportuna e apropriada.
A figura a seguir nos mostra uma visão sobre o modelo de Gerenciamento

de Projetos do PMI com ênfase na área de Gerenciamento das Comunicações
do Projeto.
184
TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
FIGURA 95 – ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMI

das comunicações do projeto
10.1 Planejar o gerenciamento 10.2 Gerenciar as comunicações

das comunicações 10.3 Controlar as comunicações
.1 Entradas
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento das .1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do comunicações .1 Plano de gerenciamento do
projeto .2 Relatórios de desempenho projeto
.2 Registro das partes do trabalho .2 Comunicações do projeto
interessadas .3 Fatores ambientais da .3 Registro das questões
.3 Fatores ambientais da empresa .4 Dados de desempenho do
empresa .4 Ativos de processos trabalho
.4 Ativos de processos organizacionais .5 Ativos de processos
organizacionais organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas .1 Tecnologias de .2 Ferramentas e técnicas
.1 Análise de requisitos das comunicações .1 Sistemas de gerenciamento
comunicações .2 Modelos de comunicações de informações
.2 Tecnologias de .3 Métodos de comunicação .2 Opinião especializada
comunicações .4 Sistemas de gerenciamento .3 Reuniões
.3 Modelos de comunicações de informações
.4 Métodos de comunicação .5 Relatórios de desempenho .3 Saídas
.5 Reuniões .1 Informações sobre o
.3 Saídas desempenho do trabalho
.3 Saídas .1 Comunicações do projeto .2 Solicitações de mudança
.1 Plano de gerenciamento das .2 Atualizações no plano de .3 Atualizações no plano de
comunicações gerenciamento do projeto gerenciamento do projeto
.2 Atualizações nos .3 Atualizações nos .4 Atualizações nos
documentos do projeto documentos do projeto documentos do projeto
.4 Atualizações nos ativos de .5 Atualizações nos ativos de
processos organizacionais processos organizacionais
FONTE: PMI (2013)
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

DO PROJETO
Conforme a estrutura do PMI (2013), a área de conhecimento de
Gerenciamento de Comunicações do Projeto está dividida em alguns processos,
a saber:
 identificar as partes interessadas;

 planejar as comunicações;
 distribuir as informações;
 gerenciar as expectativas das partes interessadas;
 reportar o desempenho.
FONTE: PMI (2013)

conhecimento.
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

e as saídas do processo de identificar as partes interessadas, conforme PMI (2013):
185
FIGURA 96 – PROCESSO IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Análise de .1 Plano de
do projeto requisitos das gerenciamento das
.2 Registro das partes comunicações comunicações
interessadas .2 Tecnologias de .2 Atualizações nos
.3 Fatores ambientais da comunicações documentos do projeto
empresa .3 Modelos de
.4 Ativos de processos comunicações
organizacionais .4 Métodos de
comunicação
.5 Reuniões
FONTE: PMI (2013)

de identificar as partes interessadas que inclui a participação de entregáveis de
FIGURA 97 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO DE IDENTIFICAR AS PARTES

INTERESSADAS
Gerenciamento das comunicações do projeto
Empresa/
organização • Ativos de
processos
organizacionais Plano de
• Fatores gerenciamento
ambientais da das comunicações
empresa
4.2 • Atualizações
Desenvolver nos documentos
o plano de 10.1 dos projetos
gerenciamento • Plano de Planejar o
do projeto gerenciamento gerenciamento
do projeto das comunicações
• Registro • Plano de gerenciamento 13.3

das partes das comunicações Gerenciar
interessadas o nível de
13.1 comprometimento
Identificar das partes
as partes interessadas
interessadas 10.2
Gerenciar as
comunicações
FONTE: PMI (2013)
186
2.1.1 Ciclo de iniciação: definição do processo

Os processos de gerenciamento das comunicações asseguram que as
informações, incluindo planos, relatórios, reuniões e outros, serão documentadas,
distribuídas e arquivadas de modo adequado, permitindo transparência e
alinhamento das expectativas. As informações relevantes devem ser distribuídas
conforme seu público-alvo, considerando-se também a periodicidade desejada.
Além disso, a organização, a indexação e o arquivamento dessas informações
servirão para a base de dados de conhecimento da empresa.
Gerenciar comunicação em projetos é um processo tão importante quanto

qualquer outro processo nas empresas. Os gerentes gastam a maior parte do
seu tempo com comunicação ou com problemas decorrentes deste nos projetos.
Reconhecer a comunicação como um processo, conhecendo seus elementos, formas
de comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo para implantação de um
sistema de gestão eficiente. Um projeto pode gerar conhecimento na empresa se
as informações e dados gerados forem tratadas de forma eficiente profissional e o
conhecimento gerado pode vir a ser um diferencial no mercado, quando se torna
um ativo que pode ser utilizado pela empresa na gestão de outros projetos.
POR QUE GERENCIAR COMUNICAÇÃO NOS PROJETOS?
O avanço da tecnologia da informação permite que as empresas registrem de

forma eficiente as informações de seus projetos. Mas, o que fazer com tanta informação?
O fato de registrar bem os dados do projeto não garante sua utilidade. Perdidos em
meio a tantos registros, saber usá-los de forma eficaz não é tarefa fácil se não houver um
bom planejamento e uma forma de gestão da comunicação implementada.
As empresas preocupam-se com seus processos. Buscam formas de medir

seus desempenhos, estabelecem rotinas de reuniões gerenciais, criam formulários
e relatórios extensos e “bem estruturados”. Com tudo isto, somando à facilidade
de preservar as informações em formato eletrônico, gera um acúmulo de dados
cada vez maior. Mas, quando necessário uma consulta, o resgate da informação
pode ser uma missão quase impossível. Falta tratar a questão com um pouco mais
cuidado e profissionalismo.
Na mensagem, existem atributos que às vezes não são de conhecimento

comum das partes. Ao estabelecer uma comunicação é preciso estabelecer
um nível de entendimento. O receptor deve ter conhecimento necessário para
entender e interpretar o formato da mensagem, a linguagem e o contexto. Faz-se
necessário planejar como ocorrerá a comunicação no projeto.
O processo Planejamento das Comunicações determina as

necessidades de informações e comunicações das partes interessadas;
por exemplo, quem precisa de qual informação, quando precisarão
dela, como ela será fornecida e por quem. Embora todos os projetos
compartilhem a necessidade de comunicar as informações sobre o
187
projeto, as necessidades de informações e os métodos de distribuição

variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é
identificar as necessidades de informações das partes interessadas
e determinar uma maneira adequada para atender a essas
necessidades. [...] O planejamento das comunicações está, muitas
vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e às
influências organizacionais, pois a estrutura organizacional do projeto
terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto.
(PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 225).
A comunicação ocorre de diversas formas, podendo ser verbal ou não

verbal, formal ou informal. A maneira como ela ocorre e é tratada nos projetos
pode determinar o diferencial de uma empresa. “Caminhões” de relatórios estão
arquivados nas empresas. De nada adianta a experiência de uma organização,
uma grande base de dados, um excelente histórico, se não é eficaz sua utilização.
Quando existe um gerenciamento de comunicação eficaz é possível a recuperação
das informações e sua utilização.
As informações geradas no projeto podem gerar conhecimento. Em seu

livro “As Novas Realidades”, Peter Drucker considera que conhecimento é a
informação que muda algo ou alguém, seja provocando uma ação, seja tornando
um indivíduo ou uma instituição capaz de uma ação diferente ou mais eficiente.
Os registros das informações em um projeto geram um histórico, uma base de
dados, que quando bem tratados geram valia na empresa.
O conhecimento em uma empresa pode ser explícito ou tácito. O explícito é

aquele conhecido por todos em forma de registros como procedimentos, instruções
de trabalho, projetos, relatórios etc. O conhecimento tácito, do latim “tacitus” (não
expresso por palavras), definido como conhecimento informal, segundo Polanyi
(1891-1976) é também tido como conhecimento pessoal enraizado na experiência
individual e envolvendo crenças pessoais, perspectivas e valores (NONAKA
E TAKEUCHI,1997). As pessoas quando saem do projeto sem registrar bem o
aprendizado adquirido no projeto, levam com elas informações preciosas que
poderiam se transformar em conhecimento para empresa em outros projetos.
O conhecimento é um ativo da companhia. A economia de recursos que

se pode alcançar é incalculável – é espantoso o número de empresas que não usa
a informação que está dentro dela.
O PMBOK considera como uma boa prática da gestão de projetos

utilizar os ativos de processos organizacionais. Apesar de um projeto ser único e
temporário, as informações geradas e o histórico de um projeto podem e devem
ser considerados como base de dados para outro projeto semelhante. Para se ter
uma boa gestão da comunicação em um projeto, segundo o PMPOK (2004), além
do planejamento é preciso cuidar da distribuição das informações, do relatório
de desempenho e gerenciar as partes interessadas.
FONTE: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/647>. Acesso em:

10 maio 2015.
188
2.1.2 Ciclo de iniciação: entradas do processo

 Termo de abertura do projeto.
 Documentos de aquisição.
2.1.3 Ciclo de iniciação: ferramentas e técnicas

 Análise de partes interessadas.
2.1.4 Ciclo de iniciação: saídas do processo

 Registro das partes interessadas.
 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES

A figura, a seguir, apresenta os elementos de entrada, ferramentas,
técnicas e as saídas do processo Planejar as Comunicações, conforme PMI (2013):
FIGURA 98 – PROCESSO PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Tecnologias de .1 Comunicações do
das comunicações comunicações projeto
.2 Relatórios de .2 Modelos de .2 Atualizações no plano
desempenho do trabalho comunicações de gerenciamento do
.3 Fatores ambientais da .3 Métodos de projeto
empresa comunicação .3 Atualizações nos
.4 Ativos de processos .4 Sistemas de documentos do projeto
organizacionais gerenciamento de .4 Atualizações nos
informações ativos de processos
.5 Relatórios de organizacionais
desempenho
FONTE: PMI (2013)

Planejar as Comunicações que inclui a participação de entregáveis de outros
189
FIGURA 99 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO PLANEJAR AS

COMUNICAÇÕES
Gerenciamento das comunicações do projeto
10.1
Planejar o
gerenciamento 4.2
das comunicações Desenvolver
o plano de
gerenciamento do
4.4 • Plano de gerenciamento projeto
Monitorar e das comunicações
controlar o
• Atualizações
trabalho do
• Relatórios de no plano de
projeto
desempenho gerenciamento
do trabalho do projeto
10.2
Gerenciar as Documentos
comunicações do projeto
• Fatores • Atualizações
ambientais da nos documentos
empresa do projeto
Empresa/ • Ativos de
organização processos
organizacionais
• Comunicações
• Atualizações do projeto
nos ativos
de processos
organizacionais
10.3
Controlar as
comunicações
FONTE: PMI (2013)
2.2.1 Ciclo de planejamento: definição do processo

É o processo de determinar as necessidades de informação das partes
interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação
2.2.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo

 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
190

 Análise de requisitos da comunicação.
 Tecnologia das comunicações.
 Modelos de comunicação.
 Métodos de comunicação.

 Plano de gerenciamento das comunicações.
2.3 CONTROLAR AS INFORMAÇÕES

técnicas e as saídas do processo Distribuir as Informações, conforme PMI (2013):
FIGURA 100 – PROCESSO DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Sistemas de .1 Informações sobre o
do projeto gerenciamento de desempenho do trabalho
.2 Comunicações do informações .2 Solicitações de
projeto .2 Opinião mudança
.3 Registro das questões especializada .3 Atualizações no plano
.4 Dados de desempenho .3 Reuniões de gerenciamento do
do trabalho projeto
organizacionais documentos do projeto
ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Distribuir as Informações, que inclui a participação de entregáveis de outros
processos conforme se mostra a seguir:
191
FIGURA 101 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES
4.2 Gerenciamento das comunicações do projeto

Desenvolver
o plano de
gerenciamento 10.2
do projeto • Atualizações Gerenciar as
no plano de comunicações
4.3
Orientar e • Comunicações
• Plano de
gerenciar o do projeto
gerenciamento
trabalho do
do projeto
projeto • Atualizações
nos documentos
do projeto 4.4
• Dados de desempenho
do trabalho 10.3 Monitorar e
13.3 controlar o
Controlar as
Gerenciar o • Registro das questões • Informações sobre trabalho do
comunicações
engajamento o desempenho do projeto
das partes trabalho
interessadas
• Ativos de • Solicitações
processos de mudança 4.5
organizacionais Realizar o
Empresa/ controle integrado
organização de mudanças
• Atualizações
nos ativos
de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Com a criação no PMBOK 5 de uma área de conhecimento específica
para a gestão das expectativas dos interessados (13. Gestão de Expectativas dos
Interessados), a gestão das comunicações ganhou um maior foco no controlo e
disseminação do fluxo das informações do projeto.
Controlar as Comunicações do Projeto é um processo transversal ao ciclo

de vida do projeto, que tem como objetivo a monitorização e o controlo do fluxo
de partilha de informação sobre o andamento do projeto por todas as partes
interessadas (stakeholders). O tipo de informação, o meio usado e a periodicidade
com que a informação é partilhada pelos diversos interessados ou grupos de
interessados está definida no Plano de Gestão de Comunicações.
O controle do fluxo de comunicação é um processo que permite ao

gestor de projeto e a sua equipe, perceber se o plano de comunicação está a ser
corretamente executado e se os objetivos de comunicação definidos, e identificar
de forma proativa, a necessidade de ações preventivas ou corretivas e eventuais
oportunidades de introdução de melhorias.
No âmbito do PMBOK, a gestão da comunicação do projeto segue

a hierarquia DIKW (Data-Information-Knowledge-Wisdow) também conhecida
por pirâmide do conhecimento. O sucesso da implementação desse modelo,
192
que permite transformar dados no conhecimento necessário à decisão, depende

essencialmente da confiança da equipa nos dados obtidos e no processo de
análise que conduz à informação, e no apoio dos patrocinadores do projeto os
quais têm, em última análise, a responsabilidade de apoiar, e defender perante a
organização, as decisões que são tomadas no âmbito do projeto.
O que isto quer dizer em termos práticos é que os relatórios devem ser
capazes de sintetizar tudo aquilo que é relevante para compreender o progresso
do projeto, o que implica que a forma como os relatórios são desenhados, os
indicadores e os gráficos que são apresentados, e os assuntos que são selecionados
para serem apresentados com maior relevo, devem ser aqueles que melhor
contribuem para a compreensão sobre o andamento do projeto. A seleção de
informações que auxilia na formação de opinião, preferencialmente em uma
única página (estilo tableau de bord), contribui de forma positiva para o sucesso
do projeto.
Um processo de controle de comunicação eficaz assenta na eficiência do

processo de monitoração que lhe está a montante. O trabalho de monitoramento
periódico e sistemático é essencial para a recolha da informação que é necessária
para a comparação entre os planos de projetos que foram efetuados e a execução
concreta das atividades do projeto.
FONTE: <http://pm2all.blogspot.com.br/2014/09/pmbok-v5-103-controlar-as-comunicacoes.
html>. Acesso em: 10 maio 2015.

 Relatórios de desempenho.

 Ferramentas de distribuição das informações.

193
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, vimos que:
• A comunicação é um elemento essencial, imperativo e de caráter de

sobrevivência para toda a sociedade desde os tempos mais remotos.
• Outro elemento importantíssimo é a informação, que há muito é considerada

elemento essencial para as organizações.
• Tão importante quanto realizar a comunicação é veicular as mensagens com

qualidade.
• Uma mensagem de qualidade é aquela que atende às expectativas e as

necessidades de informação de emissor e receptor.
• As comunicações têm o seu tempo certo para acontecer. Comunicações podem

referenciar algo do presente, passado e futuro.
• Este gerenciamento inclui os processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
• A área de conhecimento de gerenciamento de comunicações do projeto está

dividida em cinco processos, a saber:
• identificar as partes interessadas;

• planejar as comunicações;
• distribuir as informações;
• gerenciar as expectativas das partes interessadas;
• reportar o desempenho.
• No gerenciamento de comunicações deve-se atentar para os seguintes aspectos:
• as pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente

as decisões que as afetam e suas razões. Se a base do gerenciamento de
projetos é a formalização de processos para alcançar melhor desempenho,
a informação e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e à
intuição;
• deve-se planejar sobre o que comunicar, para quem e como;
• são usados diferentes veículos de comunicação;
• gerar credibilidade através de procedimentos regulares e honestos;
194
• nas situações de crise, seja ágil. Informe a posição atual, ainda que não seja a
definitiva;
• as pessoas devem compreender como e por que uma decisão foi tomada.
• É gerado o Plano de Gerenciamento de Comunicações, documento formal que

descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o processo
de comunicação no projeto.
195
AUTOATIVIDADE
1 Segundo nossos estudos, qual é o elemento essencial da

comunicação, cuja importância é capital para as organizações?
2 Quais são os principais aspectos que indicam que uma

mensagem é de qualidade?
3 Quais são os processos que compõem a área de conhecimento

de gerenciamento de comunicações do projeto?
4 O que deve assegurar a área do gerenciamento das

comunicações do projeto e seus processos?

gerenciamento de comunicações?
196
UNIDADE 3
TÓPICO 4
GERENCIAMENTO DE RISCOS
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de riscos está se tornando cada vez mais relevante
em projetos de desenvolvimento de software, devido ao alto grau de incerteza
envolvido neste tipo de projeto. O gerenciamento de riscos conduz a organização
a sistematicamente planejar, antecipar e mitigar os riscos para proativamente
eliminar ou minimizar seus impactos nos projetos.
O desenvolvimento de software é geralmente repleto de incertezas,

como problemas que ocasionam os atrasos de cronogramas, aumento de custos
ou entrega dos produtos de forma insatisfatória. Embora alguns problemas não
possam ser totalmente resolvidos, alguns podem ser controlados através de ações
preventivas. A área de gerência de projetos que lida com estas incertezas ou
problemas mesmo antes que eles ocorram é a gerência de riscos. Nos processos de
qualidade de software, a gerência de risco é ponto fundamental para a garantia da
qualidade do produto gerado. Este artigo tem a finalidade de proporcionar uma
análise detalhada das atividades de gerência de risco presentes nos modelos de
qualidade de software.
O risco em um projeto de software é uma medida da probabilidade e

da perda relacionadas à ocorrência de um evento negativo que afete o próprio
projeto, seu processo ou o seu produto. Em outras palavras, qualquer coisa que
possa acontecer e ameaçar o bom andamento do projeto é um risco. O risco do
projeto relaciona-se com aspectos operacionais, organizacionais e contratuais.
Este tipo de risco é uma responsabilidade do Gerente do Projeto, nele estando
incluídas limitações de recursos, interfaces externas, relacionamentos com
fornecedores e restrições contratuais. Exemplos comuns são fornecedores
incapazes de responder à altura e falta de apoio da organização para o projeto. A
falta de controle sobre as dependências externas do projeto torna extremamente
difícil o gerenciamento dos riscos. Normalmente, o maior risco dos projetos de
software é financeiro – tem a ver com a obtenção dos recursos orçamentários.
O risco do processo inclui tanto procedimentos técnicos quanto gerenciais. Nos
procedimentos gerenciais, este tipo de risco será encontrado no planejamento,
na obtenção de recursos humanos, no acompanhamento e controle do projeto,
na garantia da qualidade e na gerência de configuração. Nos procedimentos
técnicos, o risco será encontrado em atividades tais como a análise de requisitos, o
design, a codificação e o teste. O risco do produto está associado às características
do mesmo. Este tipo de risco é uma responsabilidade técnica (não gerencial).
Será encontrado na estabilidade dos requisitos, na performance do design, na
197
complexidade do código e nas especificações de teste. O maior risco relativo ao

produto nos projetos de software refere-se aos requisitos.
FONTE: Gerenciando Riscos nos Projetos de Software por Mauricio Aguiar - Artigo
A figura seguinte nos mostra uma visão sobre o modelo de Gerenciamento

de Projetos do PMI com ênfase na área de Gerenciamento de Riscos.
FIGURA 102: VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO TEMPO DE PROJETO

do tempo do projeto
11.1 Planejar o gerenciamento 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise

dos riscos qualitativa dos riscos
.1 Entradas
.1 Entradas .1 Plano de gerenciamento dos .1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do riscos .1 Plano de gerenciamento
projeto .2 Plano de gerenciamento dos dos riscos
.2 Termo de abertura do custos .2 Linha base do escopo
projeto .3 Plano de gerenciamento do .3 Registro dos riscos
.3 Registro das partes cronograma .4 Fatores ambientais da
interessadas .4 Plano de gerenciamento da empresa
.4 Fatores ambientais da qualidade .5 Ativos de processos
empresa .5 Plano de gerenciamento dos organizacionais
.5 Ativos de processos recursos humanos
organizacionais .6 Linha de base do escopo .2 Ferramentas e técnicas
.7 Estimativa dos custos das .1 Avaliação de probabilidade
.2 Ferramentas e técnicas atividades e impacto dos riscos
.1 Técnicais analíticas .8 Estimativas das durações das .2 Matriz de probabilidade e
.2 Opinião especializada atividades impacto
.3 Reuniões .9 Registro das partes interessadas .3 Avaliação de qualidade dos
.10 Documentos do projeto dados sobre riscos
.3 Saídas .11 Documentos de aquisição .4 Categorização de riscos
.1 Plano de gerenciamento .12 Fatores ambientais da empresa .5 Avaliação da urgência dos
dos riscos .13 Ativos de processos riscos
organizacionais .6 Opinião especializada
11.4 Realizar a análise .2 Ferramentas e técnicas .3 Saídas
quantitativa dos riscos .1 Revisões de documentação .1 Atualizações nos
.1 Entradas .2 Técnicas de coleta das documentos do projeto
.1 Plano de gerenciamento informações
dos riscos .3 Análise das listas de verificação
.2 Plano de gerenciamento dos .4 Análise das premissas 11.6 Controlar os riscos
custos .5 Técnicas de diagramas
.3 Plano de gerenciamento do .6 Análise de forças, fraquezas, .1 Entradas
cronograma oportunidades e ameaças (SWOT) .1 Plano de gerenciamento do
.4 Registro dos riscos .7 Opinião especializada projeto
.5 Fatores ambientais da .2 Registro dos riscos
empresa .3 Saídas .3 Dados de desempenho do
.6 Ativos de processos .1 Registro dos riscos trabalho
organizacionais .4 Relatórios de desempenho
do trabalho
.2 Ferramentas e técnicas 11.5 Planejar as respostas aos riscos
.1 Técnicais de coleta e .2 Ferramentas e técnicas
apresentação de dados .1 Entradas .1 Reavaliação de riscos
.2 Técnicas de modelagem e .1 Plano de gerenciamento dos .2 Auditorias de riscos
análise quantitativa dos riscos riscos .3 Análise de variação e
.3 Opinião especializada .2 Registro dos riscos tendências
.4 Medição de desempenho
.3 Saídas .2 Ferramentas e técnicas técnico
.1 Atualizações nos .1 Estratégias para riscos negativos .5 Análise de reservas
documentos dos projetos ou ameaças .6 Reuniões
.2 Estratégias para riscos positivos
ou oportunidades .3 Saídas
.3 Estratégias de respostas de .1 Informações sobre o
contingência desempenho do trabalho
.4 Opinião especializada .2 Solicitações de mudança
.3 Saídas gerenciamento do projeto
.1 Atualizações no plano de .4 Atualizações nos
gerenciamento do projeto documentos do projeto
.2 Atualizações nos documentos .5 Atualizações nos ativos de
do projeto processos organizacionais
FONTE: PMI (2013)
198
TÓPICO 4 | GERENCIAMENTO DE RISCOS
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Gerenciamento de Riscos está dividida em alguns processos, a saber:
 Planejar o gerenciamento dos riscos.

 Identificar os riscos.
 Realizar a análise qualitativa dos riscos.
 Realizar a análise quantitativa dos riscos.
 Planejar as respostas aos riscos.
 Monitorar e controlar os riscos.
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

técnicas e as saídas do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos, conforme
PMI (2013):
FIGURA 103 – PROCESSO PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS, ENTRADAS,

.1 Plano de gerenciamento .1 Técnicas analíticas .1 Plano de
do projeto .2 Opinião gerenciamento dos riscos
.2 Termo de abertura do especializada
.3 Registro das partes
interessadas
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Planejar o Gerenciamento dos Riscos, que inclui a participação de entregáveis de
outros processos como é mostrado a seguir:
199
FIGURA 104 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• Termo de Gerenciamento dos riscos do projeto

abertura do
4.1 projeto
Desenvolver o
do projeto Planejar o
gerenciamento
dos riscos
4.2
Desenvolver • Plano de • Fatores ambientais
o plano de gerenciamento da empresa
gerenciamento do do projeto • Ativos de processos • Plano de
projeto organizacionais gerenciamento
dos riscos
13.1
Identificar
as partes 11.2 11.4
interessadas • Registro Identificar Realizar a análise
das partes os riscos quantitativa dos
interessadas riscos
Empresa/
organização
11.3 11.5
Realizar a análise Planejar as
qualitativa dos respostas aos
riscos riscos
FONTE: PMI (2013)
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição de processo

É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento
dos riscos do projeto.

 Declaração do escopo do projeto – fornece uma percepção clara de possibilidades
associadas com o projeto e suas entregas.
 Plano de gerenciamento dos custos – define o uso dos orçamentos, contingências
e as reservas de gerenciamento de riscos.
 Plano do gerenciamento do cronograma – define como as contingências do
cronograma serão reportadas e utilizadas.
 Plano do gerenciamento das comunicações – define as interações que vão
ocorrer no projeto e determina quem estará disponível para compartilhar
informações dos riscos do projeto.
 Fatores ambientais da empresa – fatores que podem influenciar o planejamento
do gerenciamento dos riscos. São as tolerâncias e atitudes sobre riscos.
 Ativos de processos organizacionais – ativos que podem influenciar o
planejamento do gerenciamento dos riscos.
200

 Reuniões e análises de planejamento – reuniões para desenvolver o plano de
gerenciamento de riscos.

 Plano de gerenciamento dos riscos – descrição de como o gerenciamento dos
riscos será estruturado e executado.
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS

A próxima figura apresenta os elementos de entrada, ferramentas, técnicas
e as saídas do processo Identificar os Riscos, conforme PMI (2013):
FIGURA 105 – PROCESSO IDENTIFICAR OS RISCOS, ENTRADAS, FERRAMENTAS, TÉCNICAS E

SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Revisões de .1 Registro de riscos
dos riscos documentação
.2 Plano de gerenciamento .2 Técnicas de coleta
dos custos de informações
.3 Plano de gerenciamento .3 Análise de listas de
do cronograma verificação
.4 Plano de gerenciamento .4 Análise de
da qualidade premissas
.5 Plano de gerenciamento .5 Técnicas de
dos recursos humanos diagramas
.6 Linha de base do escopo .6 Análise de
.7 Estimativas de custos forças, fraquezas,
das atividades oportunidades e
.8 Estimativas de duração ameaças (SWOT)
das atividades .7 Opinião
.9 Registro das partes especializada
interessadas
.10 Documentos do
projeto
.11 Documentos de
aquisição
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Identificar os Riscos, que inclui a participação de entregáveis de outros processos
como se mostra a seguir:
201
FIGURA 106 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO IDENTIFICAR OS RISCOS

5.4
Criar a estrutura
analítica do
projeto (EAP)
• Linha base do
escopo
6.1
Planejar o
gerenciamento
do cronograma
• Plano de
gerenciamento do
cronograma
6.5 6.4
Estimar as Gerenciamento dos riscos do projeto Estimar os
durações das recursos das
atividades atividades
• Estimativas das 11.1

durações das Planejar o 6.5
atividades gerenciamento Estimar as
dos riscos durações das
7.1 atividades
Gerenciamento
dos custos do • Plano de gerenciamento
projeto dos riscos
6.6
• Plano de Desenvolver o
gerenciamento cronograma
dos custos
11.2 • Registro dos riscos
7.2 7.2
Identificar
Estimar os custos Estimar os custos
os riscos
• Estimativas
dos custos das 7.3
atividades • Registro dos riscos Determinar o
8.1 orçamento
Planejar o
gerenciamento
da qualidade 8.1
11.3 11.5 Planejar o
• Plano de Realizar a análise Planejar as gerenciamento da
gerenciamento da qualidade
qualitativa dos respostas aos
qualidade riscos riscos
9.1 12.1
Planejar o Planejar o
gerenciamento 11.4 11.6 gerenciamento
dos recursos Realizar a análise Controlar os das aquisições
humanos quantitativa dos riscos
riscos
• Plano de
gerenciamento dos
recursos humanos
12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
• Documentos de
aquisição
13.1
Identificar
as partes
interessadas
• Registro das partes
interessadas
Empresa/
organização
organizacionais
da empresa
Documentos do
projeto
FONTE: PMI (2013)
202

Realizar a análise qualitativa de riscos tem como objetivo avaliar a
exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação
adicional. Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados para
posterior criação de um plano de respostas. Os riscos com menor probabilidade e
impacto são mantidos nos registros dos riscos dentro de uma lista de observação
para monitoramento futuro.

 Plano de gerenciamento de riscos.
 Estimativa de custos das atividades.
 Estimativa de duração das atividades.
 Linha de base do escopo.
 Plano de gerenciamento dos custos.
 Plano de gerenciamento do cronograma.
 Plano de gerenciamento da qualidade.

 Revisões de documentação.
 Técnicas de coleta de informações.
 Análise de listas de verificação.
 Análise de premissas.
 Técnicas de diagramas.
 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).

 Registro dos riscos.
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

e as saídas do processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos, conforme PMI
(2013):
203
FIGURA 107 – PROCESSO REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS, ENTRADAS,

.1 Plano de gerenciamento .1 Avaliação da .1 Atualizações nos
dos riscos probabilidade e documentos do projeto
.2 Linha de base do escopo impacto dos riscos
.3 Registros dos riscos .2 Matriz de
.4 Fatores ambientais da probabilidade e
empresa impacto
.5 Ativos de processos .3 Avaliação de
organizacionais qualidade dos dados
sobre riscos
.4 Categorização de
riscos
.5 Avaliação da
urgência dos riscos
.6 Opinião
especializada
FONTE: PMI (2013)

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos, que inclui a participação de entregáveis
de outros processos como é mostrado a seguir:
FIGURA 108 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO REALIZAR A ANÁLISE

QUALITATIVA DOS RISCOS
Gerenciamento dos riscos do projeto
11.1
11.2
Planejar o
Identificar os
gerenciamento
riscos
dos riscos
• Plano de • Registro
gerenciamento dos riscos
5.4 dos riscos
Criar a EAP
• Linha de base
do escopo
11.3
Realizar a análise Documentos do
qualitativa dos projeto
riscos • Atualizações nos
• Fatores documentos do
ambientais da projeto
empresa
Empresa/ • Ativos de
organização processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)
204
2.3.1 Ciclo de planejamento: definição do processo e

entradas do processo
 Plano de gerenciamento dos riscos.
 Declaração do escopo do projeto.

 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos.
 Matriz de probabilidade e impacto.
 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos.
 Categorização dos riscos.
 Avaliação de urgência dos riscos.

 Atualização do registro dos riscos.
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

A figura, a seguir, apresenta os elementos de entrada, ferramentas, técnicas
e as saídas do processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos, conforme PMI
(2013):
205
FIGURA 109 – PROCESSO REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS, ENTRADAS,

.1 Plano de gerenciamento .1 Técnicas de coleta .1 Atualizações nos
dos riscos e apresentação de documentos do projeto
.2 Plano de gerenciamento dados
dos custos .2 Técnicas de
.3 Plano de gerenciamento modelagem e análise
do cronograma quantitativa dos
.4 Registro de riscos riscos
.5 Fatores ambientais da .3 Opinião
empresa especializada
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos, que inclui a participação de entregáveis
de outros processos como se mostra a seguir:
FIGURA 110 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO REALIZAR A ANÁLISE

QUANTITATIVA DOS RISCOS
6.1 11.1
Planejar o 11.2
Planejar o
gerenciamento do Identificar os
gerenciamento
cronograma riscos
dos riscos
• Plano de
gerenciamento • Registro
7.1 dos riscos dos riscos
Planejar o • Plano de
dos custos do cronograma
• Plano de 11.4
gerenciamento Realizar a análise Documentos do
dos custos quantitativa dos projeto
riscos • Atualizações nos
documentos do
• Ativos de projeto
processos
Empresa/ organizacionais
organização • Fatores
ambientais da
empresa
FONTE: PMI (2013)
206

A análise Quantitativa dos Riscos do Projeto é o processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos, nos objetivos gerais do projeto. A
análise quantitativa do risco analisa os efeitos desses riscos e eventos e
atribui uma valoração numérica a cada um desses riscos com o intuito de:
 Quantificar os resultados possíveis do projeto e as suas respectivas

probabilidades.
 Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto.
 Identificar os riscos que requerem mais atenção, quantificando a sua
contribuição relativa para o risco global do projeto.
 Tornar mais realistas e atingíveis as estimativas de custo, calendário ou âmbito.
 Determinar as melhores decisões de gestão quando determinadas condições
ou resultados são incertas.
A análise quantitativa dos riscos do projeto tem por base os processos

anteriores incluídos na área de conhecimento de gestão de risco, mas também
o cronograma do projeto e o respectivo plano de gestão de custos, bem como o
contexto da empresa em que o projeto se insere.
FONTE: <http://pm2all.blogspot.com.br/2012/10/114-realizar-analise-quantitativa-dos.html>.

 Plano de gerenciamento dos custos.
 Plano de gerenciamento do cronograma.
 Ativo de processos organizacionais.

 Técnicas de coleta e apresentação de dados.
 Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos.

 Atualizações do registro dos riscos.
207
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

e as saídas do processo Planejar as Respostas aos Riscos, conforme PMI (2013):
FIGURA 111 – PROCESSO PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Estratégias para .1 Atualizações no plano
dos riscos riscos negativos ou de gerenciamento do
.2 Registro dos riscos ameaças projeto
.2 Estratégias para .2 Atualizações nos
riscos positivos ou documentos do projeto
oportunidades
.3 Estratégias
de respostas de
contingência
.4 Opinião
especializada
FONTE: PMI (2013)

Planejar as Respostas aos Riscos, que inclui a participação de entregáveis de
208
FIGURA 34 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO PLANEJAR AS RESPOSTAS

AOS RISCOS
11.1 11.2 Documentos

planejar o Identificar do projeto
gerenciamento os riscos
dos riscos
• Plano de • Registro
gerenciamento dos riscos
dos riscos
• Atualizações
nos documentos
do projeto
4.2
9.4 Desenvolver
Gerenciar a o plano de
equipe do projeto • Atualizações gerenciamento
nos planos de do projeto
gerenciamento
do projeto
FONTE: PMI (2013)

É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.


 Estratégias para riscos negativos ou ameaças.
 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades.
 Estratégias de respostas de contingência.
209

 Atualização do registro dos riscos.
 Decisões relacionadas a riscos.
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS

e as saídas do processo Monitorar e Controlar os Riscos, conforme PMI (2013):
FIGURA 113 – PROCESSO MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Reavaliação dos .1 Informações sobre o
do projeto riscos desempenho do trabalho
.2 Registro dos riscos .2 Auditorias de riscos .2 Solicitações de
.3 Dados de desempenho .3 Análise de variação mudança
do trabalho e tendências .3 Atualizações no plano
.4 Relatórios de .4 Medição de de gerenciamento do
desempenho do trabalho desempenho técnico projeto
.5 Análise de reservas .4 Atualizações nos
.6 Reuniões documentos do projeto
ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Monitorar e Controlar os Riscos, que inclui a participação de entregáveis de
210
FIGURA 114 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO MONITORAR E CONTROLAR

OS RISCOS
4.2 11.2
Desenvolver Identificar
o plano de os riscos Documentos
do projeto • Atualizações
• Registro nos documentos
dos riscos do projeto
4.2
4.4
Desenvolver
Monitorar e
• Plano de o plano de
controlar o
trabalho do
projeto
• Relatórios de 11.6 • Atualizações no plano
desempenho Controlar de gerenciamento do
do trabalho os riscos projeto 4.5
Realizar o
controle integrado
4.3 • Dados de • Solicitações de mudanças
Orientar e desempenho de mudança
gerenciar o do trabalho
trabalho do • informações sobre
projeto o desempenho do 4.4
trabalho Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
ativos de processos
organizacionais
Empresa/
organização
FONTE: PMI (2013)

É o processo de implementação dos planos de respostas a riscos,
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante
todo o projeto.

211

 Reavaliação de riscos.
 Auditorias de riscos.
 Análise da variação e tendências.
 Medição de desempenho técnico.
 Análise de reservas.
 Reuniões de andamento.

Atualizações do registro dos riscos.

Atualizações dos ativos de processos organizacionais.

Solicitações de mudança.

Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.

Atualizações dos documentos do projeto.

Na área de conhecimento de gerenciamento de riscos é gerado o Plano de

Gerenciamento de Riscos, que é o documento que descreve os procedimentos que
serão utilizados para gerenciar riscos através do projeto. É considerado um dos
planos secundários do plano geral do projeto.
212
RESUMO DO TÓPICO 4
• Riscos são inerentes a projetos, portanto devemos manter a visão crítica sobre
riscos que envolvem os projetos.
• Ao contrário dos riscos associados à nossa vida pessoal, os riscos em projetos,

na maioria das vezes, não nos permitem que se busquem os caminhos menos
“perigosos” e de riscos reduzidos.
• As naturezas dos projetos de TI, essencialmente, estão associadas com

riscos consideráveis, isso em função, basicamente, da dependência que as
organizações têm em relação à própria TI.
• Existem riscos nas questões da execução e suas complexidades tecnológicas, os

possíveis impactos, assim como todo o pessoal envolvido, a começar pela TI,
responsável por sua execução, fornecedoras, clientes e/ou usuários, gestores,
executivos.
• Algumas fontes geradoras de riscos e que podemos distinguir como:
• de ordem tecnológica;
• de ordem administrativa;
• de ordem dos elementos externos.
• Possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto envolvendo

os membros do time de modo a identificar as potenciais forças e riscos do
projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos.
• O objetivo do gerenciamento dos riscos do projeto é garantir que acontecimentos

indesejáveis ao projeto não venham a interferir em sua consecução.
• Outros objetivos – aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos

e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos do projeto.
• O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou condição incerta

que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto.
• Diz-se que os riscos têm sua origem nas incertezas e subjetividades existentes
nos projetos.
213
• A área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos está dividida em seis
processos:
• planejar o gerenciamento dos riscos;

• identificar os riscos;
• realizar a análise qualitativa dos riscos;
• realizar a análise quantitativa dos riscos;
• planejar as respostas aos riscos;
• monitorar e controlar os riscos.
• É importante que se atente para os seguintes aspectos:
• compreenda o projeto, produto ou processo a ser empreendido;

• identifique os elementos do projeto sujeito a riscos;
• desenvolva uma lista de ameaças e fraquezas para cada elemento;
• priorize as ameaças e as fraquezas;
• identifique impactos;
• identifique os controles a serem adotados para evitar, ou minimizar, os
impactos;
• crie controles alternativos para quando os controles principais não forem
efetivos ou não puderem ser acionados;
• gere sempre documentação para servir de base a futuros projetos.
• É gerado o Plano de Gerenciamento de Riscos, que é o documento que descreve

os procedimentos que serão utilizados para gerenciar riscos através do projeto.
214
AUTOATIVIDADE
1 Quais são os processos que compõem a área de gerenciamento

de riscos do projeto?
2 Conforme nossos estudos, são apontadas algumas fontes

geradoras de riscos, cite e explique cada uma delas.
3 Cite o objetivo do gerenciamento dos riscos do projeto.

Gerenciamento de Riscos?
5 Diante da afirmação de que os riscos têm sua origem nas incertezas e

subjetividades dos projetos, cite quais são as ações necessárias para seu
gerenciamento.
215
216
UNIDADE 3
TÓPICO 5
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Os projetos, em sua maioria, são compostos de diversos elementos, e sua
aplicação deve ter um fundamento importante para a organização e sua execução
plenamente viável. Sendo assim, o contexto do escopo dos projetos pode
envolver diversas necessidades de recursos, de origem técnica ou administrativa,
em termos de bens e serviços para a consecução do projeto. Notadamente, tais
recursos e expertises muitas vezes inexistem no cenário e nos membros da equipe
do projeto, assim como o domínio de determinados conhecimentos e técnicas
pelas equipes de TI ou por equipes relacionadas. Estas necessidades podem ser
muito específicas. Estes e outros motivos justificam a busca das incorporações
por recursos que viabilizem a execução destes projetos. Para tanto, as melhores
práticas em gerenciamento de projetos, através da área de conhecimento do
Gerenciamento das Aquisições, incluem ações que visam ao controle sobre
estas atividades que vão desde o planejamento, a escolha da melhor opção, a
contratação (formalização através dos contratos) até a liberação de recursos
contratados, quando da finalização da execução da etapa, com os procedimentos
do encerramento deste contrato com o fornecedor.
Conforme o PMI (2013), o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os

processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o
vendedor dos produtos, serviços ou resultados do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de

gerenciamento dos contratos e controle de mudanças que são necessários para
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento de aquisições prevê o controle dos contratos formais

celebrados entre clientes e fornecedores e que devem refletir os acordos firmados
entre as partes com a especificação dos direitos e obrigações, assim como as
formas de execução, as entregas, prazos e custos decorrentes.

de Projetos do PMI com ênfase na área de Gerenciamento das Aquisições.
217

das aquisições do projeto
12.1 Planejar o gerenciamento 12.3 Controlar as aquisições

das comunicações 12.2 Conduzir as aquisições
.1 Plano de gerenciamento do .1 Plano de gerenciamento das .1 Plano de gerenciamento do
projeto aquisições projeto
.2 Documento dos requisitos .2 Documentos de aquisição .2 Documentos de aquisição
.3 Registro dos riscos .3 Critérios para seleção de .3 Acordos
.4 Requisitos de recursos das fontes .4 Solicitações de mudança
atividades .4 Propostas dos fornecedores aprovadas
.5 Cronograma do projeto .5 Documentos do projeto .5 Relatórios de desempenho
.6 Estimativas dos custos das .6 Decisões de fazer ou do trabalho
atividades comprar .6 Dados de desempenho do
.7 Registro das partes .7 Especificação do trabalho trabalho
interessadas das aquisições
.8 Fatores ambientais da .8 Ativos de processos .2 Ferramentas e técnicas
empresa organizacionais .1 Sistemas de controle de
.9 Ativos de processos mudanças no contrato
organizacionais .2 Ferramentas e técnicas .2 Análise de desempenho
.1 Reunião com licitantes das aquisições
.2 Ferramentas e técnicas .2 Técnicas de avaliação de .3 Inspeções e auditorias
.1 Análise de fazer ou comprar prospostas .5 Sistemas de pagamento
.2 Opinião especializada .3 Estimativas independentes .6 Administração de
.3 Pesquisa de mercado .4 Opinião especializada reivindicações
.4 Reuniões .5 Publicidade .7 Sistema de gerenciamento
.6 Técnicas analíticas de registros
.3 Saídas .7 Negociações das aquisições
.1 Plano de gerenciamento das .3 Saídas
aquisições .3 Saídas .1 Informações sobre o
.2 Especificação do trabalho .1 Fornecedores selecionados desempenho do trabalho
das aquisições .2 Acordos .2 Solicitações de mudança
.3 Documentos de aquisição .3 Calendários dos recursos .3 Atualizações no plano de
.4 Critérios para seleção de .4 Solicitações de mudança gerenciamento do projeto
fontes .5 Atualizações no plano de .4 Atualizações nos
.5 Decisões para fazer ou gerenciamento do projeto documentos do projeto
comprar .6 Atualizações nos .5 Atualizações nos ativos de
.6 Solicitações de mudança documentos do projeto processos organizacionais
12.4 Encerrar as aquisições
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do
projeto
.2 Documentos de aquisição
.1 Auditorias de aquisições
.2 Negociações das aquisições
FONTE: PMI (2013)
218
TÓPICO 5 | GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

gerenciamento de aquisições está dividida em alguns processos, a saber:
 Planejar as aquisições.
 Conduzir as aquisições.
 Administrar as aquisições.
 Encerrar as aquisições.
A próxima figura apresenta o resumo dos processos da área de

conhecimento do Gerenciamento das Aquisições do Projeto (PMI, 2008).
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES

técnicas e as saídas do processo Planejar as Aquisições, conforme PMI (2013):
FIGURA 116 – PROCESSO PLANEJAR AS AQUISIÇÕES, ENTRADAS, FERRAMENTAS, TÉCNICAS

E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Análise de fazer ou .1 Plano de
do projeto comprar gerenciamento
.2 Documentação dos .2 Opinião .2 Especificação do
requisitos especializada trabalho das aquisições
.3 Registro dos riscos .3 Pesquisa de .3 Documentos de
.4 Requisitos de recursos mercado aquisição
das atividades .4 Reuniões .4 Critérios para seleção
.5 Cronograma do projeto de fontes
.6 Estimativas de custos .5 Decisões de fazer ou
das atividades comprar
.7 Registro das partes .6 Solicitações de
interessadas mudança
.8 Fatores ambientais da .7 Atualizações nos
empresa documentos do projeto
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Planejar as Aquisições, que inclui a participação de entregáveis de outros
processos como é mostrado a seguir:
219
FIGURA 117 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO PLANEJAR AS AQUISIÇÕES
Gerenciamento das aquisições do projeto

4.2
Desenvolver
o plano de
gerenciamento do • Plano de gerenciamento
projeto do projeto
• Documentação dos
5.2 requisitos
Coletar os
requisitos
• Registro dos riscos Documentos
• Atualizações do projeto
11.2
Identificar • Requisitos de recursos nos documentos
os riscos das atividades do projeto
12.1 4.5
6.4 Planejar o Realizar o
Estimar os gerenciamento controle integrado
das aquisições • Solicitações de mudanças
recursos das
de mudança
atividades
6.6 • Documentos
• Decisões de de aquisição 13.1
Desenvolver o Identificar
cronograma fazer ou comprar
• Plano de as partes
gerenciamento interessadas
• Cronograma do
projeto das aquisições
• Especificação
7.2 do trabalho das
Estimar os custos aquisições 12.3 11.2
• Critérios para Controlar as Identificar
• Estimativas seleção de fontes aquisições os riscos
dos custos das
atividades
13.1 12.2 12.4

Identificar Conduzir as Encerrar as
as partes aquisições aquisições
interessadas
• Registro
das partes
interessadas
• Ativos de
Empresa/ processos
organização organizacionais
da empresa
FONTE: PMI (2013)
220

É o processo de documentação das decisões de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

 Linha de base do escopo.
 Documentação dos requisitos.
 Acordos de cooperação.
 Decisões contratuais relacionadas a riscos.
 Requisitos de recursos das atividades.
 Cronograma do projeto.
 Estimativas de custos das atividades.
 Linha de base do desempenho de custos.

 Análise do fazer ou comprar.
 Tipos de contratos.

 Plano de gerenciamento das aquisições.
 Declaração dos trabalhos das aquisições.
 Decisões de fazer ou comprar.
 Critério de seleção de fontes.
221
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES

e as saídas do processo Realizar as Aquisições, conforme PMI (2013):
FIGURA 118 – PROCESSO REALIZAR AS AQUISIÇÕES, ENTRADAS, FERRAMENTAS, TÉCNICAS

E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Reunião com .1 Fornecedores
das aquisições licitantes selecionados
.2 Documentos da .2 Técnicas de .2 acordos
aquisição avaliação de .3 Calendários dos
.3 Critérios para seleção propostas recursos
de fontes .3 Estimativas .4 Solicitações de
.4 Propostas de independentes mudança
fornecedores .4 Opinião .5 Atualizações no plano
.5 Documentos do projeto especializada de gerenciamento do
.6 Decisões de fazer ou .5 Publicidade projeto
comprar .6 Técnicas analíticas .6 Atualizações nos
.7 Especificação do .7 Negociações das documentos do projeto
trabalho das aquisições aquisições
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Realizar as Aquisições, que inclui a participação de entregáveis de outros
222
FIGURA 119 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO REALIZAR AS AQUISIÇÕES

12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
• Plano de
das aquisições do projeto
• Documentos de • Atualizações
aquisição nos documentos
• Critérios para do projeto
seleção de fontes
• Decisões de fazer 4.2
ou comprar Desenvolver
• Especificação o plano de
• Atualizações
do trabalho das gerenciamento
Documentos no plano de
aquisições do projeto
do projeto gerenciamento
• Documentos do projeto do projeto
Empresa/ 12.2 6.4
organização Conduzir as Estimar os
organizacionais aquisições recursos das
• Calendários atividades
dos recursos
• Propostas de
Fornecedores fornecedores • Solicitações
• Acordos de mudança 6.5
Estimar as
durações das
atividades
• Fornecedores 12.3
selecionados Controlar as
aquisições 6.6
Desenvolver o
cronograma
7.3
Determinar o
orçamento
4.1
Desenvolver o
do projeto Desenvolver a
equipe do projeto
4.5
Realizar o
controle integrado
de mudanças
FONTE: PMI (2013)

É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um
fornecedor e adjudicação de um contrato.
223

 Critérios para seleção de fontes.
 Lista de fornecedores qualificados.
 Proposta dos fornecedores.
 Decisões de fazer ou comprar.
 Acordos de cooperação.

 Reuniões com licitantes.
 Técnicas de avaliação de propostas.
 Estimativas independentes.
 Publicidade.
 Pesquisa na internet.
 Negociações das aquisições.

 Fornecedores selecionados.
 Adjudicação do contrato de aquisição.
 Calendários dos recursos.
2.3 CICLO DE EXECUÇÃO: CONTROLAR AS

AQUISIÇÕES
técnicas e as saídas do processo Administrar as Aquisições, conforme PMI (2013):
224
FIGURA 120 – PROCESSO ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Sistema de controle .1 Informações sobre o
do projeto de mudanças no desempenho do trabalho
.2 Documentos de contrato .2 Solicitações de
aquisição .2 Análise de mudança
.3 Acordos desempenho das .3 Atualizações nos
.4 Solicitações de mudança aquisições documentos do projeto
aprovadas .3 Inspeções e .4 Atualizações nos
.5 Relatórios de auditorias documentos do projeto
desempenho do trabalho .4 Relatórios de .5 Atualizações nos
.6 Dados de desempenho desempenho ativos de processos
do trabalho .5 Sistemas de organizacionais
pagamento
.6 Administração de
reivindicações
.7 Sistemas de
gerenciamento de
registros
FONTE: PMI (2013)

Administrar as Aquisições, que inclui a participação de entregáveis de outros
225
FIGURA 121 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES
12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
4.2
Desenvolver • Documentos
o plano de de aquisição
• Atualizações
gerenciamento no plano de
do projeto gerenciamento 12.2
do projeto Conduzir as
aquisições
Documentos do
4.3 • Plano de projeto
Orientar e gerenciamento • Acordos
gerenciar o do projeto • Atualizações
trabalho do nos documentos
projeto do projeto
• Dados de desempenho 4.5
do trabalho 12.3 Realizar o
Controlar as controle integrado
4.5 • Solicitações de aquisições • Solicitações de mudanças
Realizar o mudança aprovadas
de mudança
controle integrado
de mudanças
• Relatórios de • Atualizações nos

4.4 desempenho ativos de processos
Monitorar e do trabalho organizacionais
controlar o Empresa/
trabalho do • Informações sobre organização
projeto o desempenho do
trabalho
FONTE: PMI (2013)

É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho
do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário.
226

 Contrato.
 Solicitações de mudanças aprovadas.

 Sistema de controle de mudança no contrato.
 Análise de desempenho das aquisições.
 Inspeções e auditorias.
 Sistemas de pagamento.
 Administração de reivindicações.
 Sistema de gerenciamento de registros.

 Documentação da aquisição.
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES

técnicas e as saídas do processo Encerrar as Aquisições, conforme PMI (2013):
227
FIGURA 122 – PROCESSO ENCERRAR AQUISIÇÕES, ENTRADAS, FERRAMENTAS, TÉCNICAS

E SAÍDAS
.1 Plano de gerenciamento .1 Auditorias de .1 Aquisições encerradas
do projeto aquisições .2 Atualizações nos
.2 Documentos de .2 Negociações das ativos de processos
aquisição aquisições organizacionais
.3 Sistema de
gerenciamento de
registros
FONTE: PMI (2013)

Encerrar as Aquisições, que inclui a participação de entregáveis de outros
FIGURA 123 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
• Documentos
de aquisição
4.2
12.1
Desenvolver
Planejar o Empresa/
o plano de
gerenciamento organização
gerenciamento • Plano de • Atualizações
das aquisições
do projeto gerenciamento nos ativos
do projeto de processos
organizacionais
• Aquisições
encerradas
FONTE: PMI (2013)
2.4.1 Ciclo: encerramento
228
2.4.2 Ciclo: definição do processo

É o processo de finalização de cada aquisição do projeto. Como envolve
verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo
de encerramento do projeto ou da fase.
2.4.3 Ciclo: entradas do processo

2.4.4 Ciclo: ferramentas e técnicas

 Auditorias de aquisições.
 Acordos negociados.
 Sistema de gerenciamento de registros.
2.4.5 Ciclo: saídas do processo

 Aquisições encerradas.
Conforme Vargas (2009, p. 98), no gerenciamento de aquisições deve-se

atentar para os seguintes aspectos:
 utilize um checklist para a preparação de propostas e contratos;

 avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato;
 sempre reveja, com o departamento jurídico, o contrato a ser assinado;
 garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos.
Na área de conhecimento de Gerenciamento de Aquisições é gerado o

Plano de Gerenciamento de Aquisições, que é o documento formal que descreve
os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os contratos do
projeto.
229
RESUMO DO TÓPICO 5
• Os projetos no contexto do escopo podem envolver diversas necessidades de

recursos, de origem técnica ou administrativa, em termos de bens e serviços
para a consecução do projeto.
• Devido às necessidades muito específicas, muitas vezes, é necessário adquirir

bens ou serviços que viabilizem a execução destes projetos.
• A área de conhecimento do gerenciamento das aquisições inclui ações que

visam ao controle sobre estas atividades que planejam e contratam recursos
para a consecução do projeto.
• O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários

para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe
do projeto.
• O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de

gerenciamento dos contratos e controle de mudanças que são necessários
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por
membros autorizados da equipe do projeto.
• A área de conhecimento de gerenciamento de aquisições está dividida em

quatro processos, a saber:
• planejar as aquisições;
• conduzir as aquisições;
• administrar as aquisições;
• encerrar as aquisições.
• Deve-se atentar para os seguintes aspectos:
• utilize um checklist para a preparação de propostas e contratos;

• avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato;
• sempre reveja, com o departamento jurídico, o contrato a ser assinado;
• garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos.
• É gerado o Plano de Gerenciamento de Aquisições, documento formal que

descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os
contratos do projeto.
230
AUTOATIVIDADE
1 Notadamente, os projetos necessitam invariavelmente de

recursos que devem ser incorporados para viabilizar as suas
execuções. Para gerenciar esta área de conhecimento, são
aplicadas as melhores práticas. Elas prescrevem quais ações
básicas?
2 Cite os processos que compõem a área de conhecimento de

gerenciamento de aquisições do projeto.
3 Os processos do gerenciamento das aquisições do projeto

devem incluir ações de _______________________________.
4 Segundo nossos estudos, para o gerenciamento das aquisições,

devemos atentar para quais aspectos em relação às aquisições?

gerenciamento de aquisições do projeto?
231
232
UNIDADE 3
TÓPICO 6
GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS NO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar
as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto,
e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o
engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do
projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra
na comunicação contínua com as partes interessadas para entender
suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme
elas ocorrem, gerenciando os interesses Conflitantes e incentivando
o comprometimento das partes interessadas com as decisões e
atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser
gerenciada como um objetivo essencial do projeto. (PMI, 2013, p. 391).

de Projetos do PMI com ênfase na área de Gerenciamento das Partes Interessadas.
233

Visão geral do gerenciamento das
partes interessadas do projeto
13.1 Identificar as partes

interessadas 13.2 Planejar o gerenciamento
.1 Entradas das partes interessadas
.1 Termo de abertura do .1 Entradas
projeto .1 Plano de gerenciamento do
.2 Documentos de aquisição projeto
.3 Fatores ambientais da .2 Registro das partes
empresa interessadas
.4 Ativos de processos .3 Fatores ambientais da
organizacionais empresa
.2 Ferramentas e técnicas organizacionais
.1 Análise das partes
interessadas .2 Ferramentas e técnicas
.2 Opinião especializada .1 Opinião especializada
.3 Reuniões .2 Reuniões
.3 Técnicas analíticas
.3 Saídas
.1 Registro das partes .3 Saídas
interessadas .1 Plano de gerenciamento das
partes interessadas
13.3 Gerenciar o engajamento .2 Atualizações nos
das partes interessadas documentos do projeto
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento das 13.4 Controlar o engajamento
partes interessadas das partes interessadas
.2 Plano de gerenciamento das .1 Entradas
comunicações .1 Plano de gerenciamento do
.3 Registro de mudanças projeto
.4 Ativos de processos .2 Registro das questões
organizacionais .3 Dados de desempenho do
trabalho
.2 Ferramentas e técnicas .4 Documentos do projeto
.1 Métodos de comunicação
.2 Habilidades interpessoais .2 Ferramentas e técnicas
.3 Habilidades de .1 Sistemas de gerenciamento
gerenciamento de informações
.2 Opinião especializada
.3 Saídas .3 Reuniões
.1 Registro das questões
.2 Solicitações de mudança .3 Saídas
.3 Atualizações no plano de .1 Informações sobre o
gerenciamento do projeto desempenho do trabalho
.4 Atualizações nos .2 Solicitações de mudança
documentos do projeto .3 Atualizações no plano de
.5 Atualizações nos ativos de gerenciamento do projeto
processos organizacionais .4 Atualizações nos
FONTE: PMI (2013)
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
Gerenciamento das Partes Interessadas está dividida em alguns processos, a
saber:
 identificar as partes;
 planejar o gerenciamento;
 gerenciar o engajamento;
 controlar o engajamento;
234
TÓPICO 6 | GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
A próxima figura apresenta o resumo dos processos da área de

conhecimento do Gerenciamento das Partes Interessadas no Projeto (PMI, 2013).
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

e as saídas do processo Identificar as Partes Interessadas, conforme PMI (2013):
FIGURA 125 – PROCESSO IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS, ENTRADAS, FERRAMENTAS,

TÉCNICAS E SAÍDAS
.1 Termo de abertura do .1 Análise de partes .1 Registro das partes
projeto interessadas interessadas
.2 Documentos de .2 Opinião
aquisição especializada
.3 Fatores ambientais da .3 Reuniões
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Identificar as Partes Interessadas, que inclui a participação de entregáveis de
235
FIGURA 126 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO IDENTIFICAR AS PARTES

INTERESSADAS
Gerenciamento das partes interessadas do projeto

5.2
Coletar os
requisitos
4.1
Desenvolver o 8.1
termo de abertura Planejar o
do projeto • Termo de gerenciamento
abertura de qualidade
do projeto
12.1 13.1 10.1

Planejar o Identificar Planejar o
gerenciamento • Documentos as partes gerenciamento
de aquisição • Registro das partes
das aquisições interessadas interessadas das comunicações
• Ativos de
processos • Registro 11.1
Empresa/ organizacionais das partes Planejar o
organização • Fatores interessadas gerenciamento
ambientais da dos riscos
empresa
13.2
Planejar o 11.2
gerenciamento Identificar
das partes os riscos
interessadas
12.1
Planejar o
gerenciamento
das aquisições
FONTE: PMI (2013)

O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto
e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível
de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito
do projeto. (PMI, 2013, p. 391).

 Termo de abertura do projeto
 Documentos de aquisição
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
236

 Análise das Partes Interessadas: coletar informações sistemáticas quantitativas
e qualitativas para determinar e priorizar interesses durante o projeto.
Identificar interesses, expectativas e influências dos Stakeholders.
 Reuniões.

 Registro das partes interessadas: informações de identificação; informações de
avaliação: requisitos, expectativas e influências; informações de classificação:
interna/externa; apoiadora/neutra/resistente.
2.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
e as saídas do processo Realizar as Aquisições, conforme PMI (2013):
FIGURA 127 – PROCESSO PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES, ENTRADAS,

.1 Plano de gerenciamento .1 Opinião .1 Plano de
do projeto especializada gerenciamento das partes
.2 Registro das partes .2 Reuniões interessadas
interessadas .3 Técnicas analíticas .2 Atualizações nos
.3 Fatores ambientais da documentos do projeto
empresa
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Realizar as Aquisições, que inclui a participação de entregáveis de outros
237
FIGURA 128 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Gerenciamento das partes

13.1
Empresa/ Identificar
organização as partes
interessadas
• Ativos de
processos • Registro
organizacionais das partes
• Fatores interessadas Documentos
ambientais da do projeto
empresa • Atualizações
4.2 13.1 nos documentos
Desenvolver Planejar o do projeto
o plano de gerenciamento
gerenciamento • Plano de das partes
do projeto gerenciamento interessadas
do projeto
• Plano de gerenciamento
das partes interessadas 5.2
Coletar os
requisitos
13.3
Gerenciar o
engajamento das
partes interessadas
FONTE: PMI (2013)

“O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento
para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o
ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e
impacto potencial no sucesso do projeto”. (PMI, 2013, p. 391).

238

a) Opinião especializada.
b) Técnicas analíticas.
c) Reuniões.

 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
 Atualizações dos documentos do projeto
2.3 GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
técnicas e as saídas do processo Administrar as Aquisições, conforme PMI (2013):
FIGURA 129 – PROCESSO GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES, ENTRADAS,


.1 Plano de gerenciamento .1 Métodos de .1 Registro das questões
das partes interessadas comunicação .2 Solicitações de
.2 Plano de gerenciamento .2 Habilidades mudança
das comunicações interpessoais .3 Atualizações no plano
.3 Registro das mudanças .3 Habilidades de de gerenciamento do
.4 Ativos de processos gerenciamento projeto
organizacionais .4 Atualizações nos
ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Administrar as Aquisições, que inclui a participação de entregáveis de outros
239
FIGURA 130 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES

Documentos
13.2 do projeto
Planejar o • Atualizações
gerenciamento nos
das partes documentos
4.5 interessadas do projeto 4.2
Realizar o Desenvolver
controle integrado • Plano de o plano de
de mudanças gerenciamento • Atualizações gerenciamento
das partes no plano de do projeto
• Registro das interessadas gerenciamento
mudanças do projeto
13.3 4.5
10.1
Gerenciar o Realizar o
Planejar o
engajamento controle integrado
gerenciamento
• Plano de das partes • Solicitações de mudanças
das comunicações
gerenciamento interessadas de mudança
das comunicações
• Registro das questões
• Ativos de 9.4
processos Gerenciar a
organizacionais equipe do projeto
Empresa/
organização 13.4
Controlar o 10.3
engajamento das Controlar as
ativos de processos
partes interessadas comunicações
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para
atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que
elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas
nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto (PMI,
2013, p. 391).
240

 Plano de gerenciamento das partes interessadas.
 Estratégia de gerenciamento das partes interessadas.
 Plano de gerenciamento das comunicações.
 Registro das questões.
 Registro de mudanças.

 Habilidades de gerenciamento.

 Registro de questões.
 Solicitações de mudança.
 Atualização do plano de gerenciamento do projeto.
 Atualização do documento do projeto.
 Atualização dos ativos dos processos organizacionais.
2.4 CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
técnicas e as saídas do processo Encerrar as Aquisições, conforme PMI (2013):
241
FIGURA 131 – PROCESSO CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS,

ENTRADAS, FERRAMENTAS, TÉCNICAS E SAÍDAS

.1 Plano de gerenciamento .1 Sistemas de .1 Informações sobre o
do projeto gerenciamento de desempenho do trabalho
.2 Registro das questões informações .2 Solicitações de
.3 Dados de desempenho .2 Opinião mudança
do trabalho especializada .3 Atualizações no plano
.4 Documentos do projeto .3 Reuniões de gerenciamento do
projeto
ativos de processos
organizacionais
FONTE: PMI (2013)

Encerrar as Aquisições, que inclui a participação de entregáveis de outros
FIGURA 132 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO CONTROLAR O

ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

13.3
Gerenciar o Empresa/
• Atualizações engajamento organização
no plano de das partes
gerenciamento interessadas
do projeto
4.2
Desenvolver • Registro das
o plano de questões
gerenciamento • Atualizações
do projeto • Plano de nos ativos
gerenciamento de processos
do projeto organizacionais
4.3 13.4 4.4
Orientar e Controlar o Monitorar e
gerenciar a engajamento controlar o
execução do • Dados de das partes • Informações trabalho do
projeto desempenho interessadas sobre o projeto
do trabalho desempenho
do trabalho
• Documentos
do projeto
Documentos • Solicitações
• Atualizações nos 4.5
do projeto de mudança
documentos do projeto Realizar o
controle integrado
de mudanças
FONTE: PMI (2013)
242
2.4.1 Ciclo de encerramento: definição do processo

O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do
projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes
interessadas. (PMI, 2013).
2.4.2 Ciclo de encerramento: entradas do processo

 Plano de gerenciamento do projeto
 Dados sobre o desempenho do trabalho
 Documentos do projeto
 Ativos de processos organizacionais
2.4.3 Ciclo de encerramento: ferramentas e técnicas

 Sistema de gerenciamento de informações
 Opinião especializada
 Reuniões
2.4.4 Ciclo de encerramento: saídas do processo

 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Solicitações de mudança
 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
 Atualizações dos documentos do projeto
 Atualizações de ativos dos processos organizacionais
243
RESUMO DO TÓPICO 6
As habilidades de comunicação e gestão de pessoas são extremamente


importantes, não somente para os gerentes, mas para todos os profissionais.
Aspectos importantes:
• Identificar as partes interessadas processo de identificação de todas as

pessoas que serão afetadas pelo projeto, documentando suas expectativas,
impacto, necessidade e influência. O registro das partes interessadas deve
conter todas as informações importantes sobre os stakeholders, devendo
ser atualizado continuamente.
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas  processo responsável
por conduzir a análise das partes interessadas, classificando-as e
categorizando-as de acordo com sua influência e impacto.
• Gerenciar engajamento das partes interessadas  Processo responsável
pelo engajamento do projeto e seus stakeholders. Aqui são implementadas
as estratégias de engajamento das partes, seguindo o plano de
gerenciamento das comunicações e das partes interessadas.
• Controlar engajamento das partes interessadas  neste processo são
monitorados o engajamento das partes, incluindo o registro de questões
e novos participantes do projeto.
É importante que o gerente de projetos invista em conhecimentos de


comunicação e negociação, a fim de equilibrar e amenizar os conflitos e
expectativas dos interessados.
244
AUTOATIVIDADE
1 Em relação às partes interessadas (stakeholders) do projeto

todas as afirmações a seguir, exceto:
a) ( ) As partes interessadas podem ter influência positiva ou

negativa em um projeto.
b) ( ) Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de
melhor forma se impedissem o progresso do projeto.
c) ( ) Negligenciar as partes interessadas negativas não aumenta a
probabilidade de falha no projeto.
d) ( ) Os interesses das partes interessadas positivas seriam atendidos de
melhor forma se ajudarem o projeto a ter sucesso.
2 A matriz que segue procura relacionar interessados-chave (stakeholders) com

seus respectivos papéis em atividades específicas do projeto. Preencha a
matriz, utilizando para tal a seguinte legenda:
a) Responsável pela realização/conclusão das atividades.

b) Pode colaborar com as atividades.
c) Deve-se manter/ser mantido informado.
d) Aprovação necessária.
Stakeholders Atividade
Elaboração Elaboração do
Execução e
do Termo de Plano de Projeto Encerramento
Modificação do
Abertura do (Plano de Ger. do Projeto
Plano do Projeto
Projeto do Projeto)
Patrocinador
(sponsor)
Gerente do
Projeto
Membros da
Equipe do
Projeto
3 Durante uma reunião de revisão de status de um projeto sobre

um sistema de informações, a equipe do projeto observou que
poderia ser facilmente construído um gráfico, o qual permitiria ao
cliente a identificação mais rápida de informações importantes.
Essas informações estavam previstas para serem exibidas em planilhas, cujo
formato não proporcionava uma boa interpretação delas. Diante deste fato,
qual decisão o gerente do projeto poderia tomar?
245
a) ( ) Deveria autorizar à equipe do projeto a implementação deste gráfico,
para fazer uma “surpresa” ao cliente, demonstrando suas boas intenções
em agregar valor.
b) ( ) Deveria pedir à equipe do projeto para esquecer esta sugestão.
c) ( ) Deveria analisar o impacto da modificação e submetê-la à aprovação do cliente.
d) ( ) Deveria negociar a sua implantação com o cliente, porém acrescentando
um tempo e custo bem maiores do que os necessários, para compensar
eventuais desvios de custo e prazo no futuro.
4 Você vai montar uma equipe para um projeto, mas observa que
dois dos melhores profissionais a serem alocados não possuem
um bom relacionamento entre si. Qual das atividades a seguir,
a princípio, melhor representa uma opção para a resolução do
problema?
a) ( ) Promover uma conversa entre eles, para identificar a causa-raiz do

problema.
b) ( ) Escolher qual dos dois seria o mais indicado ao projeto, e deixar o outro
de fora, para evitar futuros problemas.
c) ( ) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entendam sozinhos.
d) ( ) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento
no ambiente do projeto.
246
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ANOTAÇÕES
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Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO

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Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

TÓPICO 1 – UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS........................................................................... 3

TÓPICO 2 – UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS................................................. 17

TÓPICO 3 – PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE............................................ 45

TÓPICO 3 – TEMPO.............................................................................................................................. 117

TÓPICO 4 – CUSTO............................................................................................................................... 137

UNIDADE 3 – ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS..................... 149

TÓPICO 1 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO.......................................... 151

TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO....................... 165

TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES......................................................... 183

TÓPICO 4 – GERENCIAMENTO DE RISCOS................................................................................... 197

TÓPICO 5 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES...................................................................... 217

TÓPICO 6 – GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO................. 233

CONCEITOS GERAIS: PROJETOS,

• conhecer as principais características de projetos e gerenciamento de

• entender a diferença entre projeto, programa e portfólio;

• conhecer os principais stakeholders dos projetos;

• conhecer a estrutura do guia PMBOK com seus processos e áreas de

• conhecer os tipos de estrutura organizacionais mais comuns na realidade

• conhecer a estrutura básica de uma equipe de desenvolvimento de software;

• conhecer as dificuldades encontradas no gerenciamento de projetos de

TÓPICO 1 – UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS

TÓPICO 2 – UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS

TÓPICO 3 – PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS

Atualmente, enfrentamos mudanças em praticamente todos os aspectos

O interesse no aprimoramento acadêmico para a Gestão de Projetos e na

Por este motivo, torna-se necessário que os gerentes de projetos primeiro

Para Prado (2000) um profissional de projetos qualificado traz os seguintes

• redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos;

Temporário, significa que por maior que seja o tempo de seu

• Produção de um produto, item final ou componente.

Um projeto é único, pois mesmo que já tenha sido executado em outras

É considerado como progressivo, pois à medida que temos mais

Em contraste com os projetos, encontram-se as operações de uma

Principais diferenças entre projetos e operações:

• Projetos têm um começo e fim definidos. Produzem um resultado ou produto

Os projetos para serem lucrativos, executados no prazo e entregues com a

Segundo o PMI (Project Management Institute, 2013), podemos entender

Devido à dinamicidade e competitividade do mercado, diversas

Com a grande demanda do mercado por soluções de software, empresas

Projetos de desenvolvimento de software estão vulneráveis a eventos

O gerente de projetos é o responsável pelo controle e bom desempenho

3 SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO

Ainda de acordo com o autor, “programas“ são grupos de projetos

Portfólio, ainda na visão do autor, é um conjunto de projetos ou programas