Tcnico em Administrao

Administrao de Recursos Humanos

Luciana Bazante

2013

Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da Repblica Michel Temer Ministro da Educao Aloizio Mercadante Oliva Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica Marco Antnio de Oliveira Diretor de Integrao das Redes Marcelo Machado Feres Coordenao Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Aras

Governador do Estado de Pernambuco Eduardo Henrique Accioly Campos Vice-governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto Secretrio de Educao Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira Secretrio Executivo de Educao Profissional Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra Gerente Geral de Educao Profissional Luciane Alves Santos Pula Gestor de Educao a Distncia George Bento Catunda

Coordenao do Curso Ccera Zeferino Coordenao de Design Instrucional Diogo Galvo Reviso de Lngua Portuguesa Letcia Garcia Diagramao Izabela Cavalcanti

Sumrio
INTRODUO........................................................................................................................................ 4 1.COMPETNCIA 01 | CONHECER ROTINAS DE ADMISSO, DEMISSO E ALTERAO DE CONTRATO DE TRABALHO ........................................................................................................ 6
1.1. Conceitos Iniciais ................................................................................................... 6 1.2. Subsistema Departamento Pessoal - DP ............................................................. 10 1.3. Admisses ........................................................................................................... 10 1.4. Contratos de Trabalho......................................................................................... 14 1.5. Demisses ........................................................................................................... 17

2.COMPETNCIA 02 | CONHECER AS ROTINAS DE ELABORAO DA FOLHA DE PAGAMENTO ................................................................................................................................................20

2.1. Relao Assalariada ............................................................................................. 20 2.2. A Folha de Pagamento ........................................................................................ 21 2.3. Programa de Gesto de Cargos e Salrios .......................................................... 24

3.COMPETNCIA 03 | CONHECER PROGRAMAS DE RECRUTAMENTO, SELEO E RETENO DE PESSOAS ............................................................................................................................27

3.1 Recrutamento e Seleo - R&S............................................................................. 27 3.2 As Fontes de Recrutamento ................................................................................. 29

4. COMPETNCIA 04 | CONHECER PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .......33

4.1 Recursos Humanos e Gesto de Pessoas ............................................................. 33 4.2 Treinamento & Desenvolvimento - T&D .............................................................. 35 4.3 Motivao e Reteno de Pessoas ....................................................................... 40 4.4 Gesto de Pessoas ou Gesto com Pessoas? ....................................................... 43 4.5 Avaliao de Desempenho ................................................................................... 44

CONCLUSO ...........................................................................................................................47 REFERNCIAS ..........................................................................................................................48 MINICURRICULO .....................................................................................................................52

Administrao de Recursos Humanos

INTRODUO
Caro (a) aluno (a), seja bem vindo disciplina de Recursos Humanos do Curso de Administrao! Para o profissional de Administrao extremamente importante conhecer as rotinas relacionadas ao tratamento das pessoas na organizao, desde o momento da sua contratao at o momento do seu desligamento. As pessoas so imprescindveis para o sucesso da organizao, pois analisando todos os recursos da empresa, so elas que iro us-los ou conduzi-los para atingir o objetivo desta empresa: o lucro. Caso elas atuem corretamente, o objetivo ser atingido, mas e se isto no acontecer? Qual ser o resultado? sobre isso que voc, tcnico em Administrao, aprender nessa disciplina: a importncia das pessoas para o sucesso da empresa e como lev-las a esse sucesso. Na primeira Competncia, chamada Conhecer Rotinas de Admisso, Demisso e Alterao dos Contratos de Trabalho, voc aprender conceitos importantes, que fundamentaro toda a disciplina, tais como: o que o setor de recursos humanos, quem so os recursos humanos e, ainda, mergulhar em algumas rotinas especficas do setor de recursos humanos. Na segunda Competncia, que se chama Conhecer Rotinas de Elaborao de Folha de Pagamento, voc dar mais um passo nas rotinas do setor de Recursos Humanos. Uma vez que aprendeu na Competncia anterior algumas rotinas de Admisso, voc entender como elaborar a folha de pagamento das pessoas que foram admitidas. Na terceira Competncia, Conhecer programas de Recrutamento, Seleo e Reteno de Pessoas, voc aprender sobre como o setor de recursos humanos busca as pessoas adequadas para o seu quadro de funcionrios, seja fora ou dentro da organizao. Alm disso, uma vez que essas pessoas foram

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recrutadas, voc tambm aprender como o setor de Recursos Humanos desenvolve estratgias para reter essas pessoas na organizao. Na quarta e ltima competncia, Conhecer Programas de Desenvolvimento de Pessoas, voc aprender um pouco mais sobre o desenvolvimento das pessoas e sobre o papel dos indivduos e das organizaes na construo de uma sociedade sustentvel e ainda entender sobre temas relacionados motivao das pessoas nas organizaes. Ao final da disciplina, voc ter obtido um novo conhecimento terico e ter entendido como todos esses fatores o levaro a administrar adequadamente as pessoas, bem como a importncia das mesmas para o sucesso da organizao. Bons estudos!

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Competncia 01
1.COMPETNCIA 01 | CONHECER ROTINAS DE ADMISSO, DEMISSO E ALTERAO DE CONTRATO DE TRABALHO
Prezado (a) aluno (a), nessa Competncia voc conhecer conceitos muito importantes para toda a disciplina, entendendo quem so os Recursos Humanos - RH e o que o setor de Recursos Humanos. Voc sabe por quem composto o setor de Recursos Humanos e por quantas pessoas? No? Nessa Competncia, voc ter a resposta para essa pergunta e comear a conhecer um pouco do subsistema do Departamento Pessoal, bem como algumas de suas rotinas. Mas, antes, para chegar a entender isso tudo, voc conhecer um pouco sobre a evoluo do RH dentro das organizaes. 1.1. Conceitos Iniciais Como aluno (a) do curso Tcnico de Administrao, importante conhecer sobre o setor de Recursos Humanos. Mas, voc sabe quem so os recursos humanos? Somos ns: as pessoas. As organizaes so compostas ou fazem uso de diversos recursos, como financeiros, materiais, etc. Seguindo essa linha de raciocnio, com a evoluo da percepo da importncia das pessoas nas organizaes, o primeiro indcio dessa evoluo foi o de que as pessoas, antes tratadas de qualquer forma e sem cuidado, passaram a ser igualadas em importncia aos recursos materiais, financeiros, etc. Partia da o conceito formal de que, assim como todos os recursos que fazem parte de uma organizao, as pessoas tambm eram importantes e mereciam ateno em suas relaes nesta organizao. Atualmente, conceituar as pessoas como recursos j no est sendo mais to aplicado, afinal, voc acha que as pessoas e as mquinas possuem o mesmo valor? Mas no se preocupe, pois esse assunto ser abordado mais adiante e

Veja um rpido vdeo sobre a evoluo histrica do RH

www.youtube.co m/watch?v=As9n xP0283M

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Competncia 01
no vai contra o contexto de nossa disciplina. Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6), os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao, o que nos leva ao entendimento de que as pessoas so muito mais importantes do que os demais recursos das organizaes. Aps a Revoluo Industrial, a busca pelo desenvolvimento e melhoria dos processos e mtodos cresceu bastante e, com essa busca, alguns efeitos colaterais relacionados s pessoas comearam a surgir. As empresas e os estudiosos comearam a perceber que o comportamento do homem influenciava no resultado da empresa, no apenas os mtodos e processos. Era preciso maximizar a eficincia da produo, mas foi ficando cada vez mais claro que isso no seria possvel sem atuar com as pessoas.

Figura 1- Charles Chaplin no filme Tempos Modernos Fonte: Site Catho (2013)

Figura 2-Trabalhador do setor automotivo na era do Fordismo Fonte: Wikipedia (2013)

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Competncia 01

Figura 3-Trabalhador do setor automotivo na era atual Fonte: Site Carplace (2013)

Podemos dizer que os primeiros que formalmente definiram essas relaes entre as organizaes e as pessoas foram Frederick Taylor e Henri Fayol, responsveis pelo surgimento da administrao cientfica ou escola clssica. Ao longo das dcadas, novos estudos foram sendo realizados, novas percepes foram adquiridas e as relaes entre organizaes e as pessoas continuaram evoluindo, melhorando. Voc est percebendo que comeou a ocorrer uma "elevao" da viso da importncia das pessoas? Foi ento criado um setor que hoje conhecemos comumente como RH, para tratar as relaes entre elas e as organizaes. Este, ao longo dos anos, tambm foi mudando a sua atuao diante da evoluo de tais relaes e deixou de ser um setor que tratava apenas da burocracia de pessoal para se tornar um fator chave nas transformaes dentro das organizaes. No bastava s tratar das rotinas relacionadas s pessoas, mas passou a se perceber a importncia da valorizao dos profissionais e das pessoas como indivduos, como seres humanos, bem como o papel delas nos resultados da empresa. Devido a essa evoluo do setor de Recursos Humanos, vrias nomenclaturas surgiram ao longo do tempo. J foram utilizadas expresses como "administrao de pessoal, setor de pessoal e relaes humanas. Mais recentemente, usam-se expresses como administrao de recursos

Veja um vdeo sobre a definio do setor RH www.youtube.com/ watch?v=kARV4LIin Cg

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Competncia 01
humanos, desenvolvimento de recursos humanos, gesto de pessoas e gesto com pessoas. Uma informao importante para voc a de que no existe um tamanho certo para o setor de RH ou uma quantidade definida de pessoas, mas esses fatores variam de acordo com o tamanho da empresa ou sua viso de tratamento das pessoas.

O SETOR

ALGUNS SUBSISTEMAS Departamento Pessoal Recrutamento e Seleo Treinamento de Desenvolvimento Sade e Segurana do Trabalho Cargos e Salrios Entre outros (variam entre as empresas) Qualidade de vida

RH

Tabela 1 - Subsetores do RH Fonte: A Autora (2013)

Falamos um pouco sobre quem so os Recursos Humanos, o que o setor de Recursos Humanos e vamos agora conhecer mais um conceito: a Administrao de RH, que o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve aquelas aes que tm como objetivo a interao do trabalhador na organizao e o aumento de sua produtividade. um ramo que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal, segurana e sade do trabalhador, entre outros. Nesse contexto, podemos entender que a teoria explica que a Administrao de Recursos Humanos est relacionada ao setor de RH - apesar de que ns veremos em outras Competncias que isso tambm est mudando -, no mais sendo exclusividade do setor de RH.
Por Administrao de Recursos Humanos entende-se uma srie de decises integradas que formam as

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Competncia 01
relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e dos seus empregados em atingir seus objetivos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2011).

Hoje, o setor de RH tem atuaes operacionais, tticas e estratgicas. 1.2. Subsistema Departamento Pessoal - DP Voc j ouviu falar sobre DP? O Departamento Pessoal (DP) um dos subsistemas da Administrao de RH e objetiva efetivar todos os registros legais e necessrios para as exigncias das normas estatutrias e legislaes trabalhistas. Algumas atribuies desse subsistema so: cuidar da parte formal da admisso e demisso, como a solicitao e registro dos documentos obrigatrios, por exemplo; registrar e formalizar horrios; tratar das frias, contribuies ao INSS e sindicatos; e ainda FGTS, dcimo terceiro salrio, aplicao das leis trabalhistas, folha de pagamento, processos legais, etc. Enfim, esse subsistema cuida de quase todas as formalizaes que se relacionem vida do funcionrio dentro da empresa. possvel dizer que as atividades bsicas do DP deram origem ao setor de RH como conhecemos hoje, pois a viso formal do tratamento das pessoas dentro das organizaes comeou com uma pessoa designada pela empresa que tratava dos salrios, horas extras, frias e demais assuntos desse tipo junto aos funcionrios. Uma vez que voc acabou de conhecer as atividades de responsabilidade do DP de uma empresa, agora voc conhecer algumas de suas atribuies mais importantes. Fique atento! 1.3. Admisses O processo formal de admisso de funcionrios e as demais relaes

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Competncia 01
trabalhistas so regidos pelas determinaes contidas na CLT. CLT a sigla da Consolidao das Leis do Trabalho. uma norma legislativa de regulamentao das leis referentes ao Direito do Trabalho e do Direito Processual do Trabalho no Brasil. Ela foi aprovada em 1943 e constitui o principal instrumento de regulamentao das relaes individuais e coletivas do trabalho. Desde a sua criao, sofreu vrias alteraes, observando todas as necessidades de proteo do trabalhador e defesa dos seus direitos.

Figura 4-Carteira de trabalho Fonte: Blog Molina Curitiba (2013)

Uma vez que a empresa realizou o processo de recrutamento e seleo, sendo este externo, ela est prestes a ter um novo funcionrio na empresa. Sendo o processo de recrutamento e seleo, interno ou externo, a hora do DP atuar. O candidato selecionado direcionado ao DP e recebe uma lista de documentos legais necessrios para o seu registro na empresa. Mas fique atento: at a, a pessoa ainda no tem vnculo com a funo para a qual foi selecionada (ou com a empresa, caso se trate de recrutamento externo). Para que seja formalizada a admisso dessa pessoa, a empresa precisa solicitar a ela que apresente tais documentos, pois estes tero como finalidade, alm da sua identificao, possibilitar o correto desempenho das obrigaes trabalhistas, no apenas em relao ao prprio contratado, mas tambm nas relaes da empresa com a fiscalizao do Ministrio do Trabalho e Emprego.

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Competncia 01
s vezes, a prpria pessoa responsvel pelo recrutamento e seleo entrega essa lista ao candidato e informa que ele dever comparecer ao DP com todas as documentaes exigidas. Exemplos de documentos exigidos na contratao de um funcionrio: CPF; RG; Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS; Ttulo de eleitor; Atestado de antecedentes criminais; Certido de nascimento dos filhos menores de 18 anos; Certido de casamento; Exames mdicos; Carteira de reservista; Etc.

De posse desses documentos, o DP est apto a fazer o registro do funcionrio na empresa (ou na funo, caso seja recrutamento interno), fazendo tambm os devidos registros na sua Carteira de Trabalho. Vale ressaltar que a reteno de qualquer documento de identificao pessoal no permitida, ento o documento deve ser usado rapidamente pela empresa. Cabe a ela extrair, no prazo mximo de cinco dias, os dados que interessam, devolvendo em seguida o documento pessoa que est sendo contratada. Ateno! E se a pessoa que estiver em fase de contratao no estiver apta fisicamente para realizar as funes para as quais foi contratada? Voc sabe como a empresa deve proceder? A verificao do estado de sade do candidato muito importante, alm de ser um requisito legal! A empresa tem a responsabilidade de promover o exame mdico admissional, sendo atravs desse exame que ser verificada a capacidade fsica ou mental do empregado,

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Competncia 01
conforme o Art. 168, pargrafo I da CLT e Norma Regulamentadora N 7 (NR 7). A formalizao desse exame se d pelo Atestado de Sade Ocupacional ASO, que deve ser atualizado em frequncia estabelecida por lei ou sempre que a empresa julgar necessrio. A essa atualizao dos exames e, consequentemente do ASO, damos o nome de exames peridicos. A sade deve ser prioridade, alm de ser fundamental para o adequado cumprimento das funes das pessoas na empresa.

Figura 5-Exame mdico ocupacional Fonte: Guia Dicas (2013)

Agora, sim. Documentos conferidos, ficha do empregado pronta, resultados dos exames mdicos analisados e aprovados: o caminho est aberto para o candidato.

Figura 6- Bem vindo empresa Fonte: Site Papo de Empreendedor (2013)

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Competncia 01
Uma vez parte da empresa, o funcionrio normalmente direcionado a uma integrao. Mas voc sabe o que integrao? Pode ser considerada como um treinamento. um momento no qual sero transmitidas todas as normas da empresa, as legislaes que a regem e, tambm, ser apresentado ao novo funcionrio como exercer as suas atividades. O tempo de durao varia de empresa para empresa, mas, normalmente, vai de um dia a uma semana. Nem todas as empresas do o devido valor, mas a integrao de funcionrios muito importante para diversos fins, desde garantir que o funcionrio ir cumprir as suas tarefas adequadamente, trazendo rentabilidade para a empresa, at evitar que ele sofra acidentes. Como voc pode ver, a integrao boa para o empregado e para o empregador! 1.4. Contratos de Trabalho Desde que foi criada a CLT, a maioria das relaes de trabalho passou a ser formalizada no Brasil. O contrato de trabalho uma dessas formalizaes, a relao jurdica entre empregador e empregado. Estes contratos podem ser considerados como o ajuste de vontades por escrito, pelo qual uma pessoa (futuro empregado) se compromete a prestar pessoalmente servios subordinados a uma empresa (futuro empregador), mediante o recebimento de salrio. Existem alguns elementos que no podem faltar num contrato de trabalho, tais como: Nome ou denominao e domiclio ou sede das duas partes; Atividade contratada e retribuio do trabalhador; Local e perodo de trabalho; Data de incio do trabalho; Data da celebrao do contrato e, sendo a termo certo, da respectiva cessao.

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Competncia 01
Podemos dividir os contratos de trabalho em dois tipos: com prazo determinado ou prazo indeterminado. Os contratos de prazo determinado podem ser o contrato de experincia ou algum outro em que as partes entrem em consenso sobre uma durao especfica da prestao dos servios. Quando uma pessoa entra na empresa, ela passa por um perodo de experincia. O tipo de contrato celebrado nesse momento chama-se contrato de experincia, sendo dividido em trinta dias ou quarenta e cinco dias, conforme procedimento da empresa, podendo ser prorrogado. No entanto, essa prorrogao nuca poder exceder noventa dias. Tambm existe outro tipo de contrato com prazo determinado, previsto no o Art. 443 da CLT, quando a realizao das atividades acontece num espao de tempo prdeterminado, como os trabalhadores temporrios de fim de ano. Por fim, o contrato de prazo indeterminado, que no ir limitar a durao da relao de trabalho, ficando em aberto sua vigncia. Neste tipo de contrato, ambas as partes, empregado e empregador, podem manifestar sua vontade em terminar a relao contratual.

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Competncia 01
Contrato de Trabalho O contrato de trabalho um documento por escrito, verbal ou tcito que mostra o acordo nas relaes de emprego. Na CLT, ele se encontra no art. 442.
Vnculo empregatcio a relao existente entre o empregado e o empregador, assim h um contrato onde consta a prestao de servios dada.

Dentro dele, devem existir as regras que protegem o trabalhador e pode ter um tempo de durao: Contrato por tempo indeterminado esse contrato no tem um prazo para acabar. Resciso de contrato - O trabalhador recebe seus direitos: Aviso prvio; Multa de 40% sobre o FGTS (se for realizado pelo empregador); 13 salrio; Adicional de frias (1/3). Obs.: O contrato dever ser anotado na Carteira de Trabalho at 48 horas, mesmo se for de experincia. Contrato por tempo determinado feito quando o servio apresenta caractersticas transitrias. Durao Mxima: 2 anos. Obs.: os contratos prorrogados mais de uma vez sero considerados contratos indeterminados. Remunerao: Quebra do contrato: se o funcionrio sair antes de terminar o contrato, ele pagar uma indenizao ao empregador; Antes do prazo: o empregador paga ao funcionrio o valor a que ele tem direito. Alteraes no contrato: Somente quando o empregador e o empregado estiverem cientes da mudana; Por fora da lei; Em casos de promoo ou mudana de cargo (jornada de trabalho, remunerao ou localizao). Suspenso do contrato: O funcionrio para totalmente de trabalhar e ele no presta servios para a empresa, no recebe salrio e tambm esse perodo no conta como tempo de servio. Ex.: doena, aposentadoria por invalidez ou cursos de qualificao, etc. Interrupes no contrato: Quando ele interrompido, por um tempo, o funcionrio para de trabalhar. Assim, no h prestao de servios, mas o funcionrio recebe salrio e esse perodo conta como tempo de trabalho. Ex.: frias, em seu casamento, falecimento de cnjuge, alistamento, doena at o quinto dia til, etc. Contrato de experincia - aquele, cujo objetivo o de analisar as qualidades profissionais e habilidades do funcionrio e, tambm, mostrar ao indivduo como a empresa trabalha e as vantagens oferecidas por ela. Durao Mxima: 90 dias (se excederem os dias ser considerado contrato indeterminado). Figura 7-Exemplos de tipos de contrato de trabalho Fonte: Direito Trabalhista (2013).

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Competncia 01
1.5. Demisses escolha prpria ou por deciso dessa empresa. Em quaisquer dos casos, o DP deve ser envolvido nessa relao. O funcionrio deve ser direcionado ao DP, para formalizar a sua nova situao com a empresa. Normalmente, o DP verifica eventuais pendncias ou irregularidades relacionadas ao funcionrio no perodo em que esteve atuando na empresa, como algum emprstimo pela empresa que ele tenha tomado (se a empresa oferecer), ferramentas, fardamentos e equipamentos que estejam em seu poder e que devem ser devolvidos, etc. O objetivo regularizar essas situaes ou registrar os devidos descontos no encerramento da relao empregatcia.

Figura 8-Fim da relao de emprego Fonte: Blog Michele Bach (2013)

O desligamento da empresa pode partir do funcionrio, mas quando ele parte da empresa, pode ser considerado como demisso por justa causa ou demisso sem justa causa. Vamos entender melhor sobre as demisses? A demisso sem justa causa pode acontecer a qualquer momento e por qualquer motivo que no seja grave, como por exemplo, reestruturao do quadro. Nesse caso, a empresa pode pedir ao funcionrio que ele cumpra o seu aviso prvio, trabalhando por mais trinta dias, como tambm pode indeniz-lo com o pagamento deste aviso no momento da resciso, podendo

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Competncia 01
o funcionrio se afastar de suas atividades no mesmo dia da comunicao de demisso. J no caso de demisso por justa causa, que pode ocorrer por falta causada pelo empregado ou pelo empregador, a situao mais delicada. Ocorre por algum motivo mais grave, como uma briga na empresa, roubo, assdio, por exemplo. A lei define que a empresa pode fazer o desligamento do funcionrio imediatamente, sem direito indenizao, inclusive o aviso prvio. Mas fique de olho, hein? A demisso por justa causa pode ser por falta causada pelo empregado ou pelo empregador. Quando o empregador causou a falta, a resciso se opera como se o empregado tivesse sido dispensado pelo empregador, sem justa causa. Ficou difcil? Vamos esclarecer: em situaes de demisso por justa causa, tanto o empregador quanto o empregado podem gerar a falta e, quando esta for causada pelo empregador, o empregado recebe todos os seus benefcios na resciso, como se acontecesse uma demisso sem justa causa. Entendeu? Algumas empresas praticam a entrevista de desligamento, tambm chamada de entrevista de sada. O objetivo avaliar o nvel de satisfao do funcionrio com a empresa, obtendo informaes teis para promover melhorias para os funcionrios que ainda fazem parte desta empresa. Tanto podem ser aplicados questionrios quanto pode ser feita uma entrevista por algum do RH, pessoalmente ou on line. No entanto, importante constatar a veracidade das repostas do funcionrio, porque algumas vezes ele pode ser movido por algum descontentamento e informar situaes irreais.

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Competncia 01

Figura 9-Desligamento do funcionrio Fonte: Papo de Empreendedor (2013)

Vamos reforar os conceitos sobre demisso? Lembra do contrato de trabalho? Ele extinto quando um funcionrio pede demisso, a resciso. Os direitos dos funcionrios iro variar de acordo com algumas caractersticas, como: se ainda est em experincia, se tem menos ou mais de um ano de trabalho, etc. Quando se encerra um contrato por tempo determinado, o empregador paga uma indenizao para o empregado com pedido de demisso sem justa causa. Bom, a primeira competncia termina por aqui. Espero que voc tenha comeado a entender a importncia das pessoas nas organizaes e que tenha entendido um pouco sobre o sentido do subsistema DP e algumas de suas prticas. A formalizao das relaes trabalhistas foi uma conquista para os brasileiros e muito importante que as empresas saibam como proceder nestas relaes formais. Na prxima competncia, voc ver um pouco mais sobre as prticas relacionadas a esse subsistema.

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Competncia 02
2.COMPETNCIA 02 | CONHECER AS ROTINAS DE ELABORAO DA FOLHA DE PAGAMENTO
Na competncia anterior voc teve o primeiro contato com alguns conceitos relacionados ao setor de Recursos Humanos, especialmente conhecendo a Administrao de Recursos Humanos. Como voc comeou a conhecer algumas rotinas do DP, nesta segunda competncia voc conhecer um pouco mais sobre as prticas desse subsistema do RH, aprendendo sobre a importncia da remunerao para o empregado e os cuidados que o empregador deve tomar para cumprir a legislao e garantir a satisfao do seu pessoal. 2.1. Relao Assalariada O Brasil uma sociedade capitalista e, nesse tipo de sociedade, salrio o preo que se paga ao empregado pelo aluguel de sua fora de trabalho, por um perodo determinado ou por unidade de produo.

Figura 10-Trabalhador no Imprio Romano Fonte: Italia Amiga (2013)

Existem algumas maneiras de definir o termo "salrio", dependendo da viso do empregado ou do empregador, bem como de sua forma de aplicao, abaixo seguem apenas alguns exemplos:

Voc sabia que o termo "salrio" tem origem no latim salarium argentumc (pagamento em sal)? Era a forma primria de pagamento oferecida aos soldados do Imprio Romano.

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Competncia 02
a) Salrio Nominal: consta na ficha de registro e em todos os documentos legais, que pode ser expresso em horas, meses, etc. b) Salrio Efetivo: valor recebido efetivamente pelo empregado, aps todos os descontos (INSS, IR, etc.). Com exceo das relaes consideradas escravas ou atividades voluntrias, aqueles que trabalham esperam que seus esforos sejam recompensados por um salrio. Voc sabia que salrio no sinnimo de trabalho? Pois ! Uma pessoa pode trabalhar 44 horas semanais e ganhar um salrio "x" e outra pessoa na mesma empresa pode trabalhar as mesmas 44h horas e ganhar um salrio "2x", ento a composio do salrio no est ligada apenas quantidade de horas trabalhadas. 2.2. A Folha de Pagamento Organizar e controlar a folha de pagamento uma das principais funes do DP. J imaginou uma empresa que, por algum motivo, deixa de pagar aos seus funcionrios num certo ms? Deixando de lado as complicaes legais, considerem por um momento a insatisfao que isso traria s pessoas! Afinal, todos tm contas a pagar... O tratamento e o controle da folha de pagamento envolvem o clculo, registro e liberao do pagamento dos salrios e remuneraes, incluindo o recolhimento dos impostos devidos. uma atividade sria, pois qualquer erro na sua realizao pode decorrer em prejuzos para a empresa ou para o funcionrio.

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Competncia 02

Figura 11-Modelo de folha de pagamento Fonte: Site Original Grtis (2013)

Essa atividade pode ser considerada no apenas como uma formalizao de pagamento, mas tambm como uma atividade de crdito e de dbito, j que entra toda a remunerao do funcionrio (no s o salrio, mas tambm horas extras, bnus, gratificaes, etc. - que variam de empresa para empresa), bem como tambm ocorrem os descontos legais e eventuais (INSS, IR, sindicais, vale refeio, emprstimos, faltas, etc.). A forma de alimentar a folha de pagamento o registro do carto de ponto, que pode ser eletrnico ou manual, dependendo da empresa. Desta maneira, a empresa toma conhecimento dos dias trabalhados, horas extras, atrasos e faltas dos funcionrios. Esse registro tambm interessante para o funcionrio, pois ele poder analisar o valor recebido com base em dados e fatos. Em algumas empresas, funcionrios que exercem funes de confiana, como Supervisores, Gerentes ou Diretores no fazem o registro do seu ponto. O DP usa tais dados dos registros de ponto para calcular e formalizar os pagamentos dos funcionrios.

Salrio o que se entrega ao empregado pela prestao de servios, em decorrncia do contrato de trabalho. Remunerao a soma do salrio (mensal, por hora, por tarefa etc.) com outras vantagens, como horas extras, adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, comisses, percentagens, gratificaes, dirias para viagem, etc.

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Competncia 02

Figura 12-Registro de ponto manual Fonte: Qualidade on line (2013)

Figura 13-Registro de ponto eletrnico Fonte: Site gazeta 24horas (2013)

O final do processo de folha de pagamento ocorre com a emisso do contracheque ou hollerith, que entregue ao funcionrio como o registro de todas as transaes relacionadas sua presena na empresa (faltas, descontos de refeio, bnus, etc.).

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Competncia 02

Figura 14-Modelo de contracheque Fonte: Toda Oferta (2013)

De forma a deixar claro para todos como ocorrer o processo de folha de pagamento, o DP pode estabelecer regras e divulg-las, padronizando situaes como o prazo de entrega de informaes de faltas e atestados mdicos, prazo de lanamento de horas extras, tempo aceitvel de atraso, etc. 2.3. Programa de Gesto de Cargos e Salrios Voc sabia que a remunerao do trabalhador algo to importante que algumas empresas at criam um comit de salrios? Pois ! Esse comit responsvel por definir o plano de cargos e salrios, bem como tomar decises sobre a sua implantao e intervir quando for necessria alguma alterao. Mas voc sabe o que o programa de cargos e salrios? uma ferramenta muito importante para a administrao dos cargos e salrios de uma empresa e ele passa, normalmente, por seis fases:

Cargo uma profisso, uma posio que voc ocupa na hierarquia. Funo o que se faz, o servio que a pessoa desempenha. Um cargo pode ter vrias funes.

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Competncia 02
Anlise de funo Descrio de cargos Avaliao de cargos Pesquisa de salrios Poltica de remunerao Construo da estrutura salarial

Basicamente, a empresa analisa todos os detalhes das funes que compem certo cargo, registrando tambm todas as exigncias relacionadas a este cargo e os resultados esperados. Em seguida, ela descreve os cargos, formalizando todas as atividades que compem o cargo, bem como requisitos exigidos, como escolaridade, experincia, conhecimentos, etc. Aps definidos, os cargos so avaliados, verificando-se a importncia de cada caracterstica descrita para os cargos. O prximo passo fazer a pesquisa de salrios, coletando informaes sobre as prticas do mercado (quais so os salrios que as empresas adotam para cada cargo). Com todas essas informaes em mos, a empresa estabelece uma poltica salarial, definindo e apresentando as exigncias de cada cargo, faixas salariais e todas as informaes necessrias para formar o programa de gesto de cargos e salrios. Est construda a estrutura salarial de todos os cargos da empresa. Mas no se esquea de que salrio no remunerao, ento alm de definir o programa de gesto de cargos e salrios, a empresa pode definir um programa de benefcios, que atender s necessidades das pessoas. Conhea alguns benefcios ou auxlios: creche, tica, loja da fbrica, etc. Mas podem existir muitos outros! Com um programa desse estabelecido, fica formalizado na empresa o caminho que as pessoas iro percorrer em direo ao seu crescimento profissional, elas sabero exatamente todos os cargos pelos quais podero passar e as funes que exercero nesse caminho. A segunda competncia termina por aqui e tenho certeza de que voc absorveu mais conceitos muito importantes sobre as rotinas do DP. Tais

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Competncia 02
informaes so muito importantes pra voc, pois funcionrios que realizam suas atividades e recebem por elas no tempo certo e adequadamente, sentem-se mais satisfeitos e geram melhores resultados. Na prxima competncia voc aprender um pouco sobre como trazer para a empresa funcionrios adequados ao seu perfil e como mant-los.

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Competncia 03
3.COMPETNCIA 03 | CONHECER PROGRAMAS RECRUTAMENTO, SELEO E RETENO DE PESSOAS DE

Na competncia anterior voc aprendeu sobre a relao assalariada e sua formalizao, por meio da folha de pagamentos e o contracheque. Nessa terceira competncia, uma vez estabelecido o programa de cargos e salrios, voc aprender como trazer para uma determinada oportunidade de trabalho a pessoa certa, seja buscando fora da empresa ou dentro dela, suprindo a necessidade da organizao. E, ainda, aprender como estabelecer formas de manter essa pessoa na empresa. 3.1 Recrutamento e Seleo - R&S mais um subsistema do RH, que apesar de se comunicar com o DP, no possui ligao direta com ele. Normalmente, a rea que primeiro tem contato com o candidato. Muitas vezes, as pessoas falam em recrutamento e seleo como se fosse uma s coisa, como se tivessem apenas um significado. No entanto, ambos possuem significados especficos:

Figura 15-Recrutamento Fonte: Site Recrutamento e Seleo (2013)

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Competncia 03
Recrutamento de pessoal - captao e triagem de pessoas no mercado. um sistema que visa atrair candidatos qualificados, dos quais sero selecionados futuros funcionrios da empresa. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto s fontes capazes de fornecer empresa um nmero suficiente de pessoas. Recrutamento o processo de atrair candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponveis no mercado, buscando candidatos dentro e fora da organizao. (CHIAVENATO, 1983) Seleo de pessoal - a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados, daqueles mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar os resultados. Sendo assim, voc pode perceber que as palavras recrutamento e seleo andam juntas, mas no so iguais. No entanto, possuem um objetivo nico e extremamente importante para as empresas, pois permitem que estas supram as suas necessidades de recursos humanos de acordo com os seus objetivos. Ou seja, R&S um conjunto de prticas e mtodos para atrair candidatos qualificados a ocupar posies dentro das organizaes. Estas atividades no tm uma frequncia padro, pois tanto pode ser que ocorra uma demanda grande de contrataes, quanto pode ocorrer uma demanda pequena. O que realmente faz como que esse processo de R&S tome incio a necessidade interna da organizao, que pode ser expressa informalmente pela rea requisitante ou formalmente, por uso de um documento do tipo requisio de pessoal. Seja qual for essa necessidade, ela normalmente ocorre por algumas situaes, como rotatividade (turn over), aumento planejado de quadro ou aumento de quadro por alguma circunstncia especfica. Vamos conhecer melhor esses casos? Veja a seguir:

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Competncia 03
a) Rotatividade - o nmero de pessoas desligadas de uma empresa (por vontade prpria ou no) e isso gera um espao na empresa a ser preenchido; b) Aumento planejado de quadro - quando a empresa programa contratar novos funcionrios, por motivos como aumento de produo, aumento de vendas, ampliao, etc. c) Aumento circunstancial de quadro - quando a empresa decide aumentar o seu quadro, sem planejamento, por alguma circunstncia que tenha ocorrido, como aumento urgente na entrega de algum produto, surto de doena em alguns funcionrios, greve, etc. Em qualquer situao, muito importante que o subsistema de R&S possua um banco de dados atualizado e robusto, que formado por informaes de candidatos para diversas vagas. Apesar de no ser obrigatria, a formalizao da necessidade de funcionrio por meio de requisio de pessoal muito importante, pois ela contm informaes necessrias para o sucesso da atividade de recrutamento, como a descrio do cargo, as caractersticas que o cargo exige (experincias, idiomas, etc.), entre outras. Vale ressaltar que todo aumento na quantidade de pessoas incide diretamente na folha de pagamentos da empresa, voc, como Tcnico em Administrao, deve estar atento a isso. 3.2 As Fontes de Recrutamento So possibilidades que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa, sendo apresentadas as mais utilizadas a seguir:

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Competncia 03
Funcionrios da prpria empresa, bancos de dados internos, indicaes, sindicatos, associaes, escolas/faculdades, consultorias, agncias de empregos, mdia, headhunters, etc. A partir da fonte de recrutamento utilizada, dividimos o recrutamento de pessoal em: a) Recrutamento Interno aquele que acontece dentro da empresa. Ele costuma envolver: Transferncias, Promoes, Promoes com transferncias, Programas de Desenvolvimento Pessoal e Plano de Carreira. O recrutamento dentro da empresa evita despesas com anncios, honorrios com agncias de emprego, etc. O R&S divulga cartazes ou, em algumas empresas, faz uso da intranet para divulgar as vagas. Algumas Vantagens do Recrutamento Interno: mais econmico em termos de tempo e dinheiro. Aumenta a motivao dos colaboradores. mais rpido.

Algumas Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode gerar conflitos de interesses entre colaboradores com os mesmos interesses e nas mesmas condies. Pode gerar expectativas frustradas nos candidatos excludos. Pode gerar desvalorizao da autoridade dos colaboradores promovidos, visto existir familiaridade entre ambas as partes. Pode gerar a promoo de pessoas sem maturidade para atender certo cargo.

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Competncia 03
b) Recrutamento Externo o processo de captao de pessoas no mercado de trabalho, ou seja, acontece fora da empresa. A empresa traz sangue novo e experincias novas, mantendo-se atualizada em relao s prticas adotadas pelas demais organizaes. No entanto, um processo mais caro, pois envolve despesas com anncios, honorrios de agencias de recrutamento etc. So fontes de Recrutamento Externo: Cadastro de Currculos, Anuncio de jornal, Cartazes e panfletos, agencia de empregos, parcerias com faculdades, consultorias, etc. Algumas Vantagens do Recrutamento Externo: Ingresso de gente nova na organizao, trazendo novas formas de pensar, menos vcios comportamentais. A imagem da empresa como empregadora reforada. Traz novas competncias para a organizao. Algumas Desvantagens do Recrutamento Externo: mais dispendioso em tempo e em custos comparativamente ao recrutamento interno. O nvel de segurana inferior ao do recrutamento interno, pois no se conhecem os futuros colaboradores e existe risco de um recrutamento inadequado. Pode originar desmotivao entre os colaboradores da organizao. Tcnicas de recrutamento externo: So mtodos que a organizao usa para abordar e divulgar a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes mais adequadas de recursos humanos. Estas podem ser:

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Competncia 03
Consulta de candidatos em bancos de talentos; Apresentao de candidatos por meio de funcionrios da empresa; Anncios ou cartazes na frente da empresa; Contatos com associaes de classes e sindicatos; Contatos com universidades e escolas; Conferncias e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mercado; Viagens para recrutar em outras localidades; Anncios em mdias impressas (jornais, revistas, etc.); Agncias de recrutamento; Recrutamento on line; Programas de trainees.

c) Recrutamento Misto Podem ser usados os dois tipos de recrutamento, interno e externo, de forma mista. Essas so as formas mais comuns: As vagas existentes so divididas pelos candidatos internos e externos. Realiza-se normalmente em primeiro lugar o recrutamento interno, sendo que o recrutamento externo apenas ser feito se ainda existirem vagas. Uma vez recrutadas as pessoas, o R&S ir selecionar aquelas que melhor se adequam ao perfil determinado pela rea requisitante. Acaba aqui a terceira competncia, voc est quase no final da disciplina e, com certeza, j aprendeu muitos conceitos importantes para a sua formao. Na terceira competncia voc descobriu o quanto importante buscar as pessoas que melhor se adequam s oportunidades oferecidas, isso promove a satisfao da pessoa que assume a oportunidade, bem como traz benefcios diversos para a empresa. Um bom processo de R&S um fator de garantia para que a empresa tenha menos problemas e maior sucesso.

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Competncia 04
4.COMPETNCIA 04 | CONHECER DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PROGRAMAS DE

At agora voc j aprendeu conceitos fundamentais sobre a administrao de RH e a importncia de tratar corretamente as pessoas. Desde a Revoluo Industrial, as mudanas nunca pararam e esto cada vez mais rpidas e constantes em todas as reas, inclusive na gesto de pessoas. Hoje, estamos vivendo a Revoluo da Informao ou a Era do Capital Intelectual. claro que uma revoluo desse tamanho teve um forte impacto nas pessoas e nas organizaes, no acha? Nesse contexto, as pessoas, detentoras do capital mais valioso para as organizaes, passaram a ser mais e mais valorizadas. E voc sabe qual esse capital to valioso? O conhecimento! Nessa quarta e ltima competncia, voc conhecer um pouco mais sobre a evoluo do setor de Recursos Humanos e as ferramentas que so usadas para promover melhores resultados das pessoas. 4.1 Recursos Humanos e Gesto de Pessoas Como j deve ter percebido, o setor de Recursos Humanos faz parte da estrutura formal da empresa, existe para dar suporte para toda a empresa. Tambm j aprendeu que as pessoas so muito mais importantes que os recursos financeiros ou materiais, por exemplo, e que, por isso, igual-las a estes recursos (o que uma vez, no passado, j significou algo bom), j no mais to bem aceito pela comunidade organizacional. No entanto, semntica parte, quando falamos sobre o setor de Recursos Humanos, falamos de um setor real, rgo de staff, que responsvel por atividades como admisso, R&S, treinamento, seleo, benefcios, etc.

Veja um vdeo sobre gesto de pessoas: www.youtube.com/ watch?v=0fYwhNoi m3A

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Competncia 04
J a gesto de pessoas tem um contexto um pouco diferente, porque o gestor de pessoas est em toda organizao, no necessariamente dentro do setor de RH. Voc deve estar se perguntando: "Como assim, professora?" simples: quando falamos em gesto de pessoas, abrangemos muito mais do que tratar de suas relaes formais na empresa. Englobamos tambm a evoluo que o tratamento das pessoas teve ao longo das dcadas. Assim, passam a ser envolvidas questes como motivao, tica, comunicao, gesto comportamental, entre outras. Ora, a administrao de RH responsvel pelas pessoas, mas os seus gestores diretos tambm. Quem melhor pode saber como motivar uma pessoa, entender as suas dificuldades, controlar os seus atrasos, do que aquele seu gestor que todos os dias est em contato com ela? Sendo assim, j estamos vivendo uma fase em que est claro que a gesto das pessoas no se d apenas pelo RH, mas principalmente por seus gestores. O RH deve atuar em admisses, definir polticas de R&S, remunerao, prazos de faltas, Treinamento e Desenvolvimento - T&D, definir normas de segurana, entre outras atividades. Mas os gestores devem garantir o cumprimento dessas normas, em conjunto com a sua equipe. Ficou no passado o papel do RH apenas burocrtico que havia nas empresas, pois a sua responsabilidade, muitas vezes, era selecionar, contratar, pagar e demitir funcionrios. Nos dias atuais, a responsabilidade do RH bem mais estratgica, ele tem outras atuaes para que a empresa possa crescer cada vez mais. Se j ficou entendido que as pessoas so o maior fator para o bom resultado de uma empresa, preocupar-se com elas no um benefcio que a empresa lhes oferece, mas um benefcio para a prpria empresa. Agora, espere s um momento: isso no quer dizer que o RH perdeu a responsabilidade em relao s pessoas. Ele continua sendo um rgo que apoia todos os setores da organizao, ento ele precisa estar atento aos resultados dessas pessoas. Sendo bons os resultados, mant-los ou definir

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Competncia 04
estratgias para melhor-los; sendo ruins tais resultados, revisar as polticas internas e tomar aes junto aos gestores para resolver a situao. 4.2 Treinamento & Desenvolvimento - T&D T&D mais um dos subsistemas do RH e tem por objetivo aperfeioar as atividades desenvolvidas pelas pessoas, aumentando o conhecimento dos funcionrios, deixando-os motivados, o que resultar no bom desenvolvimento de suas tarefas e melhoria no relacionamento. As empresas precisam investir constantemente em treinamento e desenvolvimento do seu pessoal, especialmente porque todo esse investimento retorna para os seus resultados. Assim como em R&S, essas duas palavras andam to juntas que muitos consideram como o mesmo conceito. Abaixo, um esclarecimento sobre as duas: a) Treinamento: "educao profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um cargo, podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa." Barreto (1995); b) Desenvolvimento: "aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao". (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). O treinamento direcionado para o condicionamento da pessoa, para a execuo de suas atividades. O desenvolvimento, por sua vez, voltado ao crescimento da pessoa em nvel de Conhecimento, Habilidade e Atitude (o CHA). Ambos so extremamente importantes para o crescimento das pessoas na empresa e para que atinjam bons resultados, alm de se tornarem capazes de propor melhorias.

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Competncia 04

Figura 16-Treinamento e desenvolvimento Fonte: Site Gestor RH Vida (2013)

Como estamos numa poca de inovaes constantes, a atualizao das empresas tornou-se imprescindvel para lev-la frente de seus concorrentes, pois seus colaboradores so fundamentais para esse processo. As pessoas so essenciais para a realizao das tarefas e cumprimento de prazos e metas, pois frente de qualquer mquina est o indivduo, e ele pode pensar e desenvolver solues que elas no podem oferecer s empresas. Sendo assim, o investimento feito em capacitao e qualificao dos funcionrios necessrio para o prprio crescimento organizacional e precisa ser visto como realmente : um investimento e no um custo. Tambm podem (e devem) ser oferecidos treinamentos relacionados a questes comportamentais, como: desenvolvimento de liderana, relacionamento interpessoal, como encontrar motivao, comprometimento, etc. Lembra que o RH deve atuar como apoio para os setores da empresa? Pois , ele pode determinar quais treinamentos comportamentais so necessrios, sendo pela anlise do depoimento dos gestores e indivduos ou por levantamento de pesquisas de clima ou anlise dos resultados da empresa. A obteno e desenvolvimento de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, conhecidos como CHA, possvel e deve ser estimulada pela empresa, com o objetivo de atingir melhores resultados.

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Competncia 04

Figura 17-O CHA Fonte: Blog do Jairo Cezario (2013)

O subsistema de T&D pode definir um modelo de LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento - e direcionar para todos os gestores, de forma que descrevam nesse documento todos os treinamentos necessrios para o desenvolvimento de sua equipe.

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Competncia 04
Segue abaixo um modelo de LNT, aplicado em algumas empresas:

Figura 18-Modelo de LNT Fonte: Qualypro (2013)

Com base nesse documento, o RH pode analisar quais treinamentos podem ser oferecidos internamente e quais s podem ser oferecidos externamente,

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Competncia 04
de forma a garantir que as pessoas participem do que foi apontado como uma necessidade pelo gestor. O setor de RH tambm pode trabalhar um oramento junto direo da empresa, para garantir o cumprimento do mximo de treinamentos que foi estabelecido pelo gestor no LNT. Tambm importante estabelecer um modelo de matriz de treinamento, de forma que o gestor registre nesse documento todos os treinamentos que foram aprovados e faa o acompanhamento de todos os funcionrios, registrando quais j foram treinados e quais ainda precisam de treinamento. Como assim? O gestor da rea registra todos os nomes dos seus funcionrios e os tipos de treinamento que devem receber. medida que tais treinamentos acontecerem, ele atualiza o status daquela pessoa em relao a determinado treinamento. Se algum por acaso faltar, o gestor por meio desse acompanhamento pode programar um novo momento para que essa pessoa no deixe de receber a informao.

Figura 19-Modelo de matriz de treinamento Fonte: Proind Consultoria (2013)

Por fim, importante estabelecer mtodos para avaliar a eficcia dos treinamentos, que podem ser: questionrios de satisfao de treinamento, provas tericas, verificaes prticas, etc. No o fato de treinar uma pessoa que vai garantir que ela tenha absorvido o conhecimento e que este conhecimento tenha gerado aprendizado, por isso importante fazer essa

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Competncia 04
verificao. Caso se comprove que o treinamento no foi eficaz, a empresa deve providenciar um novo treinamento. 4.3 Motivao e Reteno de Pessoas Como j vimos, o comportamento das pessoas pode influenciar nos resultados da empresa. Pessoas desmotivadas provavelmente no geram bons resultados. Segundo o dicionrio Aurlio, motivao o ato de motivar; exposio de motivos ou causas; conjunto de fatores psicolgicos, conscientes ou no, de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta em algum. Dessa forma, motivao est intimamente ligada aos motivos que direcionam uma pessoa a algum estado. Ou seja, a motivao vem de motivos que esto ligados simplesmente ao que a pessoa quer da vida e esses motivos so de cada um. Logo, o que motiva uma pessoa pode no motivar a outra, porque a motivao pessoal.

Figura 20-Motivao no trabalho Fonte: Noticias Universia (2013)

Ento, voc acha que uma empresa pode motivar algum, j que a motivao vem de dentro? Existem algumas correntes de estudiosos que divergem sobre esse assunto, pois algumas so firmes em dizer que no se pode motivar uma pessoa, exatamente porque a motivao depende do que h dentro dela; j outras alegam que, mesmo que a motivao seja individual e interna, fatores externos podem provoc-la nas pessoas. Controvrsias parte, as empresas precisam de pessoas motivadas realizando suas atividades. Ento, o que fazer? A empresa pode oferecer estmulos que provoquem a motivao. Por ser um assunto que oferece tantas variaes e possibilidades, o RH precisa

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Competncia 04
estar atento s pessoas. Uma ferramenta muito importante aplicar pesquisas de clima organizacional ou de satisfao para conhecer o sentimento das pessoas em relao s suas atividades ou empresa. Mas outras situaes, como resultados baixo ou sabotagens, podem mostrar se as pessoas esto felizes em seu ambiente de trabalho. Voc pode estar se perguntando: mas que tipos de aes a empresa pode tomar? Algumas delas so: preocupar-se em promover um bom clima organizacional, oferecer benefcios, valorizar as pessoas, etc. So diversas as teorias motivacionais que surgiram ao longo das dcadas, atravs de estudos ou experimentos, seguem abaixo algumas para seu conhecimento: a) Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow: Aqui, as necessidades humanas podem ser hierarquizadas. As necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua realizao.

Figura 21- Teoria das necessidades de Maslow Fonte: Ebah (2013)

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b) Teoria X e Y, de Douglas McGregor: A teoria X assume que as pessoas so preguiosas e que necessitam de motivao, pois encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. A teoria Y baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. c) Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg: aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas. O objetivo dessa teoria foi entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles fatores que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. Herzberg afirmava que existiam dois fatores que afetavam o individuo: "Fatores Motivadores" (que levam a satisfao): a satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo; "Fatores Higinicos" (que levam a insatisfao): a insatisfao no cargo funo do ambiente, do salrio, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades). Existem vrias outras teorias, sob diferentes ticas de estudo. A existncia de cada uma delas no significa dizer que so verdades universais ou que nunca sero atualizadas, mas todas foram passos muito importantes no entendimento do indivduo e na percepo da importncia de sua motivao nas relaes de trabalho. Podemos entender que pessoas motivadas geram melhores resultados para a empresa, sendo assim, esta deve desenvolver estratgias que as mantenham felizes por fazerem parte dela. A reteno de pessoas est diretamente ligada ao sentimento das pessoas por fazer parte de uma empresa. Estando insatisfeitas, elas podem render resultados ruins ou mudar de empresa. Sendo assim, as organizaes tm buscado mais do que a satisfao, mas a felicidade dos seus funcionrios admitindo que, dessa forma, conseguiro atrair e reter os melhores talentos que sero os elementos-chave para o seu sucesso.

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Competncia 04
O caminho para reter pessoas na empresa comea desde um processo de recrutamento e seleo adequado, at a oferta de treinamentos e percepo da motivao das pessoas, atuando para que se sintam satisfeitas em realizar as suas tarefas e gerar bons resultados. 4.4 Gesto de Pessoas ou Gesto com Pessoas? Est em pauta a necessidade de tratar a pessoa no mais como um recurso humano, equiparado aos demais recursos empresariais, mas como um elemento diferenciado para o sucesso organizacional, aquele talento a ser descoberto e desenvolvido. O conceito gesto de pessoas veio tona nesse momento, uma nova forma de enxergar as pessoas se estabeleceu a partir da. Devido mudana na viso do RH e atuao do gestor em relao s pessoas, novas nomenclaturas tentaram representar de maneira simples a importncia do setor de RH: Gesto de Talentos, Departamento de Gente, Superintendncia de Pessoas, Consultoria Interna de Negcios, entre outras. Com a velocidade da mudana, hoje o prprio conceito gesto de pessoas j sofreu uma significativa transformao conceitual. H uma nova gerao entrando no mercado de trabalho, e preciso dar espao para essa gerao to diferente das anteriores. Uma forma inteligente de compromet-las ter uma gesto com elas, e no sobre elas. Consider-las no s como executantes, mas como parte da soluo. Sendo assim, envolver as pessoas essencial para obter bons resultados. No basta apenas decidir, mas faz-las tomarem parte das decises. Claro que isso no se aplica a todos os casos nem a todos os tipos de decises, mas a empresa pode comear criando um canal para escutar as pessoas ou incentivando que deem sugestes para a soluo de alguns problemas. Capacit-las, escut-las, proporcionar benefcios, preocupar-se com seu bem estar e segurana; passaram a ser aliados da produtividade. Todos os conceitos e nomenclaturas apresentados

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Competncia 04
neste caderno podem ser aplicados, dependendo do estgio de evoluo da empresa. O importante que as pessoas sejam genuinamente consideradas nas determinaes de polticas das empresas, que sejam vistas com a importncia que merecem para o seu sucesso. Qualquer organizao que deseja manterse bem no mercado deve se alinhar com os conceitos contemporneos que lhe possibilitem uma atuao mais efetiva. Agora, estamos discutindo o termo "gesto com pessoas"; em algum tempo provavelmente j ser outro. 4.5 Avaliao de Desempenho Uma vez que a empresa tem um bom programa de cargos e salrios estabelecido, realiza processos de R&S eficientes, como ela vai promover quem foi contratado? Uma hora, o seu pessoal vai ansiar seja por aumento de salrio ou por crescimento. Avaliar o desempenho muito importante para este fim, mas tambm para perceber a situao da empresa e gerar aes que venham a desenvolver as pessoas e posicion-las quanto aos seus resultados. As empresas devem estabelecer indicadores de desempenho que determinam a eficcia (ou falta dela) dos resultados de todos os seus processos. Tais indicadores variam de acordo com a organizao, o seu negcio, a sua estrutura, etc. Mas voc sabe o que so indicadores? So dados ou informaes preferencialmente numricos, que representam um determinado fenmeno e que so utilizados para medir os processos, resultados, etc. E que tipos de indicadores so interessantes para o setor de RH estabelecer e controlar? Aqueles relacionados s suas atividades, como alguns apresentados a seguir: ndice de Rotatividade (Nmero de Admisses + N de Demisses) / 2) / (N de funcionrios no incio do ms + N de funcionrios no final do ms)/2)

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% de Absentesmo Horas Ausentes* / Horas Possveis Trabalhadas * Composio de horas ausentes: Faltas descontadas + Atrasos descontados + Atestados % de Colaboradores Afastados N de Colaboradores Afastados* / Horas Possveis Trabalhadas *Composio de nmero de colaboradores afastados: Licena Maternidade + Aux. Doena + Ac. Trabalho % de Acidentes de Trabalho / Trajeto N de Acidentes de Trabalho e Trajeto / Total de Colaboradores Tempo Mdio de Fechamento de Vaga (Processo de RH) Soma dos dias p/ fechamento das vagas* / Total de Vagas Fechadas no Ms *Mtodo de clculo: data de admisso - data de abertura em Cargos e Salrios Horas de Treinamento p/ Colaborador Total de Horas de Treinamento / Total de Colaboradores % Investimento em Treinamento/Faturamento Total Gasto em Treinamentos / Total Faturamento Com base nos indicadores, a empresa tomar aes estruturadas para melhorar os seus resultados e ter como acompanhar se estas aes so eficazes ou no. Depois de estabelecidos os indicadores coletivos, a empresa pode investir em mtodos de avaliao individuais. Um dos mais comuns a avaliao 360
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, e no h sucesso no que no se gerencia (William Edwards Deming)

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Competncia 04
graus, que tem como objetivo principal contribuir para o desenvolvimento de competncias essenciais dos colaboradores. Nesse tipo de avaliao, o colaborador recebe feedbacks (retornos de informao) simultneos de diversas fontes ao seu redor, por isso o nome 360 graus. Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. considerada tambm a avaliao que o prprio funcionrio faz de si mesmo. O resultado dessa avaliao confidencial e apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria no desempenho do funcionrio, oferecendo dados para a elaborao de um plano de ao em relao s melhorias individuais e, tambm, da organizao. Alm disso, algumas empresas tambm alinham esse resultado com a possibilidade de promoo dos funcionrios. Por aqui, terminamos a quarta competncia e, tambm, a disciplina de RH.

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CONCLUSO
Tenho certeza de que os conhecimentos disseminados nesse caderno foram e sero de extrema importncia para voc, tcnico em administrao, em qualquer rea que venha a atuar. A disciplina de Recursos Humanos to importante quanto todas as outras do seu curso, mas especialmente particular pois trata das relaes entre as pessoas, trata de assuntos delicados, que nem sempre so vistos como simples: recrutamento, admisso, poltica de cargos e salrios, demisso, motivao, entre outros. A percepo da relevncia das pessoas na empresa para a obteno de bons resultados s vem crescendo ao longo do tempo e preciso que cada vez mos surjam discusses e novidades sobre o tema. Espero que voc tenha internalizado a importncia das pessoas na organizao e como estas so um fator chave para o sucesso de qualquer empresa. Afinal, as pessoas so imprescindveis para o bom resultado das empresas e voc precisa saber como conduzi-las a atingir este bons resultados. Sucesso na sua jornada!

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REFERNCIAS
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Figura 2: Trabalhador do setor automotivo na era do Fordismo.Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo> Acesso em: 01 de outubro. Figura 3: Trabalhador do setor automotivo na era atual.Disponvel em: < http://carplace.virgula.uol.com.br/conheca-um-pouco-da-fabrica-da-hondaautomoveis-do-brasil/fabrica-honda-automoveis-brasil-95/> Acesso em: 01 de outubro. Figura 4: Subsetores do RH Fonte: A autora Figura 5: Carteira de trabalho.Disponvel em:< http://molinacuritiba.blogspot .com.br/2012_01_26_archive.html> Acesso em: 01 de outubro. Figura 6: Exame mdico ocupacional.Fonte:< http://guiadicas.net/examemedico-admissional/ >Acesso em: 01 de outubro. Figura 7: Bem vindo empresa.Disponvel em: <www.papodeempreendedor .com.br/recursos-humanos/como-contratar-um-funcionario-de-seu-rival/ >Acesso em: 02 de outubro. Figura 8: Exemplos de tipos de contrato de trabalho.Disponvel em: < http://direito-trabalhista.info/mos/view/Contrato_de_Trabalho/> Acesso em: 01 de outubro. Figura 9: Fim da relao de emprego.Fonte: <http://michelebach.blogspot .com.br/2010/09/rescisao-do-contrato-de-trabalho.html> Acesso em: 01 de outubro. Figura 10: Desligamento do funcionrio.Disponvel em: <www.papodeempre endedor.com.br/recursos-humanos/como-se-preparar-para-demitir-umfuncionario/> Acesso em: 01 de outubro.

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Figura 11: Trabalhador no Imprio Romano.Disponvel em: <www.italiamiga .com.br/noticias/artigos/salario_nominal_e_salario_real.htm> Acesso em: 01 de outubro. Figura 12: Modelo de folha de pagamento.Disponvel em:<www.originalgratis .com.br/modelo-de-folha-pagamento/> Acesso em: 01 de outubro. Figura 13: Registro de ponto manual.Disponvel em: <h ttp://qualidadeonline .wordpress.com/2010/01/22/registro-eletronico-de-ponto-dos-funcionarios/> Acesso em: 01 de outubro. Figura 14: Registro de ponto eletrnico.Disponvel em: < http://gazeta24 horas.com.br/portal/?p=12486> Acesso em: 02 de outubro. Figura 15: Modelo de contracheque.Disponvel em: <http://todaoferta. uol.com.br/comprar/planilhas-de-recibo-de-pagamento-holerite-valeholerite-DCNGVJP5KD#rmcl> Acesso em: 01 de outubro. Figura 16: Recrutamento.Disponvel em: <www.recrutamentoeselecao.net/> Acesso em: 01 de outubro. Figura 17: Treinamento e desenvolvimento.Disponvel em: <http://gestorh vida.blogspot.com.br/2011/04/necessidade-treinamento.html> Acesso em: 01 de outubro. Figura 18: O CHA.Disponvel em: <http://jairo-cezario.blogspot.com.br /2012/06/conhecimento-habilidade-e-atitude-cha.html> Acesso em: 01 de outubro. Figura 19: Modelo de LNT.Disponvel em: <www.qualypro.com.br/artigos/tipo logia-de-treinamentos-na-perspectiva-organizacional-como-definir-o-perfildo-investimento-e-escolher-o-melhor-metodo-de-avaliacao-de-eficacia-detreinamentos> Acesso em: 01 de outubro.

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Figura 20: Modelo de matriz de treinamento.Disponvel em: <www.proindcon sultoria.com.br/publicacoes/polivalencia-da-mao-de-obra-na-celula-demanufatura> Acesso em: 02 de outubro. Figura 21: Motivao no trabalho.Disponvel em: <h HYPERLINK "http://noti cias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/04/05/921954/como-recuperarmotivaco-notrabalho.html"ttp://noticias.universia.com.br/destaque/noticia /2012/04/05/921954/como-recuperar-motivaco-no-trabalho.html>Acesso em : 01 de outubro. Figura 22: Teoria das necessidades de Maslow.Disponvel em: <www.ebah. com.br/content/ABAAABgDgAJ/aula-motivacao> Acesso em: 01 de outubro.

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Administrao de Recursos Humanos

MINICURRICULO
Luciana Bazante de Oliveira Bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade de Pernambuco. Experincia na rea de Gesto, com nfase em Gesto da Qualidade e Produtividade, Gesto de Pessoas, Gesto Ambiental, Gesto da Qualidade e Segurana dos Alimentos, Gesto de Projetos e Relaes Internacionais. Experincia em educao de adultos e treinamentos. Endereo para acessar o CV: http://lattes.cnpq.br/7271290941628448.

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Tcnico em Administrao