AULA 1

GESTÃO DE PESSOAS

Profª Janete Schmidmeier

CONVERSA INICIAL

As relações comerciais e as estruturas organizacionais estão passando por

momentos de grandes mudanças em nível mundial e, consequentemente, os
modelos de gestão de pessoas estão seguindo as mesmas tendências, a fim de
garantir a vantagem competitiva das organizações. E é justamente este o tema
desta disciplina, a gestão de pessoas e os seus novos rumos, reponsabilidades,
necessidades, entre tantos outros assuntos relevantes.
E, ao tratar de gestão de pessoas, a primeira questão a ser considerada é
a descentralização da responsabilidade por gerir o capital humano e intelectual
nas equipes e organizações. Nos antigos paradigmas organizacionais, a
responsabilidade pela gestão dos recursos humanos era de exclusividade da área
de recursos humanos; hoje, os profissionais dessa área estão se colocando no
papel de consultores internos e a responsabilidade por gerir as pessoas e suas
interações no grupo está sendo descentralizada, passando a ser de
responsabilidade dos gestores de pessoas.
É por isso que alguns temas que eram de interesse exclusivo dos
profissionais que atuavam na área de recursos humanos, tais como recrutamento
e seleção, gestão de carreiras, qualidade de vida no trabalho, avaliação de
desempenho, treinamento e desenvolvimento passaram a ser foco de estudo dos
gestores que atuam em todas as áreas da organização.
Portanto, nesta disciplina, trataremos dos subsistemas de recursos
humanos com a lente da liderança, ou seja, dos gestores responsáveis por gerir
os talentos humanos de suas equipes, e garantir que as políticas e práticas de RH
estejam alinhadas à cultura organizacional, bem como sejam coerentes com o
planejamento estratégico da organização. Afinal, segundo Chiavenato (2015, p.
5): “[...] o antigo RH tradicional era centralizador e monopolizador: selecionava,
treinava, avaliava e remunerava as pessoas de acordo com os seus cargos e suas
políticas e processos internos. Agora, quem cuida disso são os executivos: os
atuais gestores de pessoas”.
Se vocês concordam com esses argumentos e com os novos papéis dos
líderes e da área de RH no que tange à gestão das pessoas, estão convidados a
participar dessa jornada, em que trataremos dos principais temas que interferem
na qualidade de atuação dos gestores e das pessoas que atuam na empresa, e

2
no alcance de patamares superiores de performance individual, dos grupos e da
organização.

TEMA 1 – GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

“Você pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso

do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade.” (Walt
Disney)

Para iniciar os nossos conteúdos, vamos tratar dos conceitos fundamentais

que envolvem a gestão de pessoas.
Segundo Chiavenato (2015, p. 11), gestão de pessoas é o “conjunto
integrado de atividades de especialistas e gestores – como agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de
proporcionar competências e competitividade à organização”.
Já Romero (2013, p. 17) defende que “gestão de pessoas é o conjunto de
decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos
colaboradores/servidores e das organizações”.
Um dos principais pontos de convergência entre os profissionais que atuam
como gestores de pessoas é a importância dessas pessoas, que compõe a parte
“viva” da organização, na garantia da manutenção de sua vantagem competitiva
no mercado. Portanto, é vital dedicar especial atenção ao capital humano, a fim
de garantir estágios superiores de comprometimento com os resultados
organizacionais e o sucesso do negócio.
Porém, essa visão da importância dos recursos humanos para as
organizações é bastante recente. Se analisarmos a evolução dos modelos de
gestão, podemos perceber que, recentemente, as pessoas eram consideradas
como materiais, quase como máquinas, e o seu potencial intelectual era pouco
valorizado; em muitos casos, até desencorajado. No entanto, essa realidade está
se modificando. O avanço tecnológico tem mudado esse cenário, uma vez que as
funções operacionais têm sido absorvidas pelos processos automatizados,
impulsionando a adaptação da forma de gerir pessoas com foco em competências
muito ligadas à adaptação às mudanças, flexibilidade, inovação, alterando, dessa
forma, o papel das pessoas nas equipes e organizações.
Falando em evolução, é importante conhecer algumas das mudanças
estruturais que ocorreram ao longo do desenvolvimento dos sistemas de gestão
nas organizações. Uma das teorias utilizadas para evidenciar essa evolução é

3
defendida por Chiavenato (2015) e apresenta a diferença entre os modelos
mecanicistas e orgânicos, conforme figura a seguir.

Quadro 1 – Modelos tecnicista e orgânico

MODELO MECANICISTA MODELO ORGÂNICO

- A estrutura vertical é dominante - A estrutura horizontal é dominante
- Tarefas especializadas e rotineiras - Tarefas compartilhadas e inovadoras
- Comunicação vertical - Comunicação horizontal e face a face
- Ênfase em regras e regulamentos - Ênfase nas pessoas
- Departamentalização - Equipes e forças-tarefa
- Poucos processos de integração - Muitos processos integradores
- Decisões centralizadas - Decisões descentralizadas
- Controles rígidos - Ênfase em metas e resultados

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2015, p. 29.

Crédito: rudall30/Jirsak/Shutterstock

No Quadro 1, é possível constatar a evolução do papel dos indivíduos no

processo de tomada de decisão, tornando os processos muito mais participativos,
integradores, descentralizados e horizontais.
E por que é tão importante conhecer as teorias que tratam da evolução dos
paradigmas que se referem à gestão organizacional?
Existem algumas razões que motivam essa análise, dentre elas: (1)
entender qual o nível de maturidade dos sistemas de gestão da organização em
que atuamos, a fim de auxiliar na definição de políticas, processos, práticas e
ferramentas de gestão adequadas à organização; (2) garantir o alinhamento entre
os objetivos estratégicos, táticos e operacionais e a coerência entre eles; (3)
permitir a análise do nível de conhecimento adquirido ao longo do tempo e a
melhoria das estratégias de gestão desse conhecimento; (4) esclarecer os
aspectos que estão gerando gargalos e atrapalhando o desenvolvimento do

4
negócio e das pessoas; (5) ajudar a direcionar os esforços para os processos e
áreas com maior potencial de crescimento de performance.
Após a realização do diagnóstico do nível de maturidade da organização e
de suas características culturais, é importante que o gestor conheça o seu papel
diante das pessoas que atuam em sua equipe e utilizar os subsistemas de RH
como base, garantindo o seu envolvimento como gestor em todos os elementos
que influenciam a qualidade, a retenção e a motivação dos talentos de sua equipe.
Segundo Chiavenato (2016, p. 3), existem cinco subsistemas na área de
RH, conforme quadro a seguir.

Quadro 2 – Subsistemas na área de RH

Provisão de Recursos Pesquisa de mercado

Humanos
Recrutamento
Seleção
Integração
Aplicação de Análise e descrição de cargos
Recursos Humanos
Planejamento e alocação de recursos humanos
Plano de carreira
Avaliação de desempenho
Manutenção de Administração de salários
Recursos Humanos
Benefícios sociais
Higiene e segurança do trabalho
Relações trabalhistas
Desenvolvimento de Treinamento
Recursos Humanos
Desenvolvimento de recursos humanos

Desenvolvimento organizacional

Monitoração de Banco de dados

Recursos Humanos
Sistema de informação

Auditoria de recursos humanos

Fonte: Chiavenato, 2016, p. 3.

Durante a disciplina, vamos nos aprofundar em alguns desses subsistemas

no sentido de compreender quais processos e políticas de gestão de pessoas
garantem que os melhores profissionais ocupem os cargos mais adequados e se
mantenham motivados em contribuir para o alcance das metas sob sua
responsabilidade.

5
Leitura complementar
Leia a seção 1.7 do livro Gestão de Pessoas e Talentos, de Janete Knapik,
disponível na Biblioteca Virtual. (KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos.
Curitiba: IBPEX, 2008).

TEMA 2 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

“Uma organização só se mantém viva porque é gerida por pessoas, com

pessoas e para pessoas.” (Autor desconhecido).

Como já introduzimos no tema 1, a evolução da gestão de pessoas é uma

realidade na maioria das organizações que estão mantendo sua vantagem
competitiva no mercado. Mas o que tem mudado nas relações pessoais por conta
dessa evolução?

Figura 1 – Evolução da gestão de pessoas

Crédito: Sdecoret/Shutterstock.

A primeira mudança que deve ser considerada, em se tratando de gestão

de pessoas, é a análise do avanço da visão sobre os recursos humanos, mudando
a lente de visão acerca das pessoas de energia muscular e custo para a
organização para diferenciais competitivos e investimento para organização.
Segundo Chiavenato (2015), as principais transformações que estão
ocorrendo na gestão das organizações e das pessoas podem ser analisadas
utilizando os parâmetros a seguir.

 Trabalho físico versus trabalho mental, em que as atividades estão

deixando de apresentar características repetitivas e imitativas, passando a
apresentar características criativas e inovadoras.
 Padronização versus diversidade, em que as diferenças entre os
indivíduos são valorizadas como fonte de ideias inovadoras e ampliação de
mercados.

6
  Trabalho individual versus trabalho em equipe, em que conceitos da
nova economia, como colaboração, interação e comunicação, se tornaram
impulsionadores de resultados positivos.
 Reter talentos versus aplicar talentos, em que o principal motivador para
a retenção dos talentos está na adequação entre desafios, aptidões,
fatores motivadores e constate desenvolvimento.
 Gerentes versus líderes e coaches, alterando consideravelmente o perfil
dos gestores, que estão se tornando democráticos, incentivadores e
renovadores.
 T&D versus aprendizagem organizacional, em que a responsabilidade
pelo desenvolvimento das pessoas está mais descentralizada, envolvendo
a área de RH, mas também os gestores e o colaborador como responsável
pelo seu autodesenvolvimento.
 Gestão do capital humano, em que “cada executivo passou a ser inserido
no esforço conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento
humano” (p. 6).

Percebe-se que, nos argumentos utilizados pelo autor, o papel dos líderes,
a aprendizagem, a interação e a colaboração estão em evidência, caracterizando
o novo paradigma da gestão de pessoas.
Outra teoria da evolução da visão e foco da gestão de pessoas é
apresentada por Knapik (2008) conforme o Quadro 3.

Quadro 3 – Teoria da visão e foco da gestão de pessoas

GESTÃO DE PESSOAS
ADMINISTRAÇÃO DE
DEPARTAMENTO PESSOAL Gestão focada no geren-
RECURSOS HUMANOS
Gestão focada na burocracia e ciamento com e para as
Gestão mais dinâmica e focada
no controle das pessoas. A pessoas. Considera os
no desenvolvimento da
empresa é mais centralizadora, colaboradores como talentos
motivação das pessoas.
e o RH é visto como órgão dotados de capacidades,
Preocupa-se com o interesse
fiscalizador. habilidades e intenção de levar
dos colaboradores.
a empresa ao sucesso.

Fonte: Knapik, 2008, p. 52.

7
 Outra perspectiva bastante atual é a defendida por Quinn (2017). Nela, os
autores analisam a evolução dos modelos de gestão e podemos, claramente,
perceber como cada um desses modelos direciona a forma com que as pessoas
são lideradas e motivadas. Vamos destacar os modelos e as características que
se relacionam com a gestão de pessoas, propriamente dita.

 Modelo de Meta Racional: critérios definitivos para a eficácia da

organização são a produtividade e o lucro, e direção clara leva a
resultados produtivos. Os colaboradores são selecionados de modo
sistemático para que se ajustem ao trabalho, sendo incentivados a cumprir
as metas de produtividade definidas pela organização. As operações são
planejadas cuidadosamente afim de evitar desperdício de recursos e
aumentar a produtividade.
 Modelo do Processo Interno: complementar ao modelo de meta racional,
os critérios vigentes são a estabilidade e continuidade com ênfase em
processos, como a definição de responsabilidades, medição e
documentação. Espera-se que os gestores monitorem os fluxos de trabalho
para garantir eficiência e efetividade. A atuação dos colaboradores é
direcionada por regras e padrões rígidos, aplicados a todos de maneira
uniforme, sem qualquer tipo de questionamento. Foco na hierarquia de
autoridade vertical.
 Modelo de Relações Humanas: esse modelo emergiu da necessidade de
prestar atenção não apenas à eficiência e produção, mas também às
necessidades das pessoas que atuavam nas empresas, com ênfase nos
relacionamentos e processos informais e sua influência no desempenho
dos grupos humanos. Nesse modelo, espera-se que os gerentes sejam
empáticos e abertos às opiniões dos funcionários, tendo como atividades
principais orientar pessoas e facilitar os processos das equipes.
 Modelo de Sistema Aberto: marcada pela mudança da economia de
produtos para a economia de serviços, com ênfase no questionamento
sobre como gerenciar em um mundo de rápida transformação, ambíguo e
competitivo, que faz uso intenso do conhecimento. Os principais critérios
são adaptabilidade e suporte externo. Nesse modelo, os gestores vivem
em ambientes imprevisíveis e tem pouco tempo para organizar e planejar,
sendo obrigados a tomar decisões rápidas. Além de ser criativo e inovador,
espera-se que o gerente use poder e influência para iniciar e sustentar a
8
 mudança na organização. Os colaboradores são convidados a participar
dos processos de criação e tomada de decisão.

Nesta teoria acerca da evolução dos modelos de gestão e das relações

entre colaboradores, gestores e organização, é possível perceber um crescente
de valorização das pessoas como determinantes na condução e melhoria dos
processos, na tomada de decisões, na sugestão de inovações e ideias, na
construção do conhecimento etc.

Leitura complementar
A Involves, desenvolvedora do software para gestão de trade marketing
Agile Promoter, é destaque em gestão de pessoas. Em 2017, foi eleita como a
melhor empresa para trabalhar em Santa Catarina pelo Great Place to Work
(GPTW), além de ocupar a terceira posição no ranking nacional de tecnologia. A
conquista é consequência de políticas inovadoras voltadas à qualidade de vida,
motivação e integração de toda a equipe. Algumas das práticas adotadas pela
empresa em gestão de pessoas é o Programa de Participação nos Lucros e
Resultados (PLR); a avaliação semestral de desempenho, chamada de
Metamorfose Ambulante (em referência à música de Raul Seixas, já que Música
é um dos valores da Involves); e as Cíclicas, que são reuniões trimestrais para
conectar todo o time emocionalmente, desenvolvendo o espírito dos “involvidos”
– como os colaboradores se chamam internamente – e alinhar os objetivos. “Nós
oferecemos uma série de atividades para reter talentos com foco na qualidade de
vida, que vão desde horários flexíveis até o incentivo do consumo de frutas e
momentos de relaxamento com instrumentos musicais, jogos de tabuleiro e video
game no ambiente de trabalho”, conta Ana Paula Panichi, psicóloga da Involves.
Disponível em: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-suas-acoes-
inovadoras-em-rh/>. Acesso em: 28 maio 2019.

TEMA 3 – PARTICULARIDADES DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO

ATUAL

“O certo, o errado e o absoluto fazem com que as pessoas tenham

dificuldade em enxergar essa conexão do trabalho com o propósito.”
(Pallaes, 2018, p. 20)

Uma vez que a gestão de pessoas está em evolução constante em direção

a um modelo mais orgânico, participativo, colaborativo, que valoriza a autonomia,

9
a proatividade, o engajamento e a criatividade, os gestores de pessoas têm
assumido alguns desafios diários, dentre eles (Marques, 2018):

 Garantir que todas as necessidades dos membros de sua equipe sejam

atendidas – gerenciando por meio de valores e necessidades;
 Gerir todo o time da empresa com eficiência para administrar os conflitos –
gestão de conflitos;
 Construir e gerir a cultura organizacional – alinhamento cultural;
 Aperfeiçoar os processos internos de forma constante – gestão da
diversidade organizacional;
 Treinar e desenvolver os colaboradores – metodologias ativas nas ações
de treinamento e desenvolvimento;
 Incentivar os planos de carreira e de desenvolvimento pessoal dos
funcionários – processos de autoconhecimento e autonomia;
 Prezar pela comunicação clara, ágil e eficiente aos colaboradores –
comunicação assertiva e empática.

Figura 2 – Alavancar os resultados individuais

Crédito: Olivier Le Moal/Shutterstock.

Baseado nesses desafios, vamos tratar de cada uma das ferramentas

propostas no sentido de alavancar os resultados individuais e garantir um maior
senso de pertencimento no grupo.
O gerenciamento por meio dos valores e necessidades tem sido tratado por
vários autores contemporâneos que defendem a necessidade de trabalhar o
conceito de ampliação da consciência, a fim de humanizar as relações por meio
do uso da empatia e aumentar o desempenho por meio do alinhamento entre
valores e comportamentos individuais e organizacionais.
A gestão de conflitos é uma necessidade em se tratando de gestão de
pessoas já que é praticamente impossível evitar conflitos dentro das equipes. É
da natureza humana discordar, e discordâncias são de fato saudáveis quando

10
abordadas corretamente. Eliminar totalmente o conflito causaria seus próprios
problemas, ou seja, não haveria diversidade de opinião e não haveria como
capturar e corrigir planos e políticas imperfeitos.
Já o alinhamento cultural refere-se ao quanto os colaboradores e a
liderança “estão na mesma página” em relação ao objetivo e aos valores centrais
de uma organização. O alinhamento entre a cultura organizacional e a cultura
pessoal amplia a motivação para atingir as metas organizacionais e garantir que
a missão seja implementada.
A gestão da diversidade organizacional também é elencada como um dos
pontos nevrálgicos da gestão de pessoas. A globalização impulsionou a criação
orgânica de equipes e organizações imersas em um contexto de diversidade e,
consequentemente, conflitos dentro dos times, os quais passaram a ter uma
configuração muito mais heterogênea. Tal realidade tem exigido dos gestores o
desenvolvimento de estratégias de gestão dessa diversidade, a fim de garantir
que o conflito seja transformado em instrumento de inovação e criatividade.
Nas políticas de treinamento e desenvolvimento, as recentes descobertas
sobre a efetividade das metodologias ativas nos processos de aprendizagem têm
elevado o nível das ações de T&D. Os gestores de pessoas têm utilizado jogos,
experiências vivenciais, discussões direcionadas, construção coletiva de
conhecimento para garantir o acesso a comportamentos instalados e direcionar
os processos no sentido de reforçar comportamentos positivos e reduzir ou alterar
comportamentos negativos.
Ainda, processos de autoconhecimento e autonomia estão nas principais
pautas de processos de desenvolvimento, bem como a comunicação assertiva e
empática. Ambos trabalham com sentimentos, valores, necessidades individuais
e como todos esses elementos estão alinhados com a organização.
Concluindo, “as pessoas querem igualdade, justiça, abertura e
transparência; elas querem ser responsáveis e arcar com todas as consequências
de suas vidas; querem confiar e querem que confiem nelas. Elas também querem
trabalhar em organizações que sejam vistas como éticas e que façam a coisa
certa aos olhos da sociedade. Elas querem se sentir orgulhosas da organização
para a qual trabalham” (Barrett, 2018, p. 15).

11
Saiba mais
Para conhecer mais sobre as particularidades da gestão de pessoas, leia o
artigo “Bird Box: para o que você tem fechado os olhos na gestão de pessoas?”,
de Isabel Holanda. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/bird-box-para-o-
que-voce-tem-fechado-os-olhos-na-gestao-de-pessoas/>.

TEMA 4 – TENDÊNCIAS FUTURAS DA GESTÃO DE PESSOAS

“A falta de colaboração é fator crítico para as organizações brasileiras

porque afeta muito a eficácia e a eficiência da organização.” (Abreu,
2018, p. 14)

O aumento do investimento por parte das organizações na gestão das

pessoas é a grande tendência futura, uma vez que essas organizações estão
percebendo que o seu grande diferencial competitivo são as pessoas que atuam
em seu quadro de colaboradores.
A transformação digital, ou seja, a tecnologia, está facilitando e permitindo
o acesso à automatização de rotinas e processos, permitindo às pessoas o acesso
a papéis mais estratégicos dentro da estrutura organizacional.
Segundo Carvalho (2016, p. 24), existem 10 tendências globais de capital
humano de acordo com o estudo da Deloitte.

 Estrutura organizacional: os negócios têm se reinventado para operar

como “redes de equipes”, como resposta aos novos desafios.
 A prontidão da liderança: os líderes de todas as gerações, gêneros e
culturas têm sido bem empoderados para conduzir organizações ao redor
do mundo?
 Cultura organizacional: o impacto da cultura nos negócios é
incontestável, e novas ferramentas podem auxiliar líderes a mensurar e
gerir o alinhamento da cultura em direção aos objetivos do negócio.
 Engajamento: na construção da relação entre empregador e empregado,
os profissionais tornam-se, de certa maneira, voluntários, a serem
“reengajados” e “rerrecrutados” diariamente.
 Aprendizado: as áreas de aprendizagem corporativa estão deixando o
papel de provedoras de treinamentos para tornarem-se gestoras de
conteúdo e facilitadoras de experiências.

12
  Design thinking: o design thinking se contrapõe à complexidade
desnecessária do ambiente de trabalho, colocando a experiência do
profissional em primeiro plano.
 RH: conforme as empresas se transformam, as respectivas mudanças em
curso precisam ser consideradas no papel exercido pelas áreas de RH.
 Analytics: o RH tem a chance de demonstrar o retorno sobre o
investimento (ROI) em seus esforços de analytics, construindo o business
case para maiores investimentos.
 RH digital: dispositivos portáteis e outras tecnologias possibilitam que o
RH revolucione a experiência dos profissionais por meio de novas
plataformas digitais.
 Força de trabalho: redes de profissionais que trabalham sem qualquer
vínculo empregatício – assim como o crescente uso de tecnologias – estão
remodelando a equação da gestão de talentos.

A Consultoria Santo Caos, que trabalha o engajamento interno nas

organizações, sugere quatro ideias inovadoras para a gestão das pessoas.

 Use a tecnologia a seu favor: use canais digitais na busca de talentos,

promoção de relacionamento entre funcionários e destes com a empresa.
 Inove com foco em talentos: por meio da descentralização dos processos
de seleção e foco no perfil inovador dos candidatos.
 Não fique preso aos concorrentes: além de ações de benchmarking, os
profissionais de gestão de pessoas devem estar abertos e buscar várias
fontes de ideias e inovações.
 Aposte na diversidade: a gestão da diversidade está sendo considerada
uma das maiores tendências em gestão de pessoas.

Portanto, segundo as tendências futuras da Gestão de Pessoas, percebe-

se que o ambiente organizacional, caracterizado pelo dinamismo, tem motivado
os gestores de pessoas a buscar soluções inovadoras no sentido de aproveitar o
avanço tecnológico disponível e conciliar o aumento do desempenho com a
satisfação pessoal de cada componente da sua equipe.

13
Leitura complementar
No sentido de ampliar seu conhecimento sobre as tendências futuras ao
gerir pessoas, leia a seção 6.1 e 6.2 (p. 96-105) do livro Gestão de pessoas:
conceitos e estratégias, disponível na Biblioteca Virtual. (ROMERO, S. M. T.;
COSTA E SILVA, S.; KOPS, L. M. Gestão de pessoas: conceitos e
estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013.)

TEMA 5 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

“Estratégia sem tática é o caminho mais lento à vitória. Tática sem

estratégia é o barulho antes da derrota.” (Sun Tzŭ)

A partir dos conteúdos já trabalhados, é possível concluir que o papel de

gestão de pessoas está cada vez mais estratégico para as áreas e as
organizações. Mas, afinal, a que se refere exatamente o termo “gestão estratégica
de pessoas”?
Para Albuquerque (2003, p. 35), “a administração estratégica de pessoas
serve como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e é o
instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente
empresarial”.
Já para Wittmann et al. (2011), a gestão estratégica de pessoas é o trabalho
desempenhado pelos gestores de negócios da empresa (profissional que tem o
controle total das ações e recursos da empresa, tais como área comercial,
financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser uma referência como
liderança para todos na própria organização), tendo um auxílio e sendo alicerçado
pelo setor de Recursos Humanos com o propósito de melhorar desempenhos
e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos
colaboradores quanto as necessidades da organização e sociedade.
E, por fim, Mascarenhas (2008) define gestão estratégica de pessoas como
toda e qualquer mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator
humano ao elaborar uma estratégia para a organização envolvendo o setor de
Recursos Humanos e garantindo que todos na organização tenham percepção
das estratégias e caminhem com a empresa.
Percebe-se que os conceitos apresentados evidenciam a necessidade de
uma gestão estratégia de pessoas a fim de promover mudanças, dar resposta aos
desafios, melhorar desempenhos, alinhar necessidades individuais e

14
organizacionais e comunicar, de maneira clara, as estratégias organizacionais no
sentido de todos os colaboradores caminharem na mesma direção.
Para garantir resultados extraordinários, é necessário que as estratégias
de gestão de pessoas estejam alinhadas com as demais estratégias da
organização. Ao tratar de gestão estratégica de pessoas, a responsável por
“orquestrar” o processo junto dos gestores é a área de gestão de pessoas, uma
vez que é a área responsável por planejar essas políticas e processos.
Segundo Chiavenato (2016), para garantir um planejamento de gestão de
pessoas coerente e alinhado com as estratégias da área e da organização, é
necessário que os gestores e os profissionais da área de gestão de pessoas
trabalhem juntos. As etapas sugeridas pelo autor para a elaboração de um
planejamento estratégico baseado em competências são:

 Definir as competências organizacionais básicas, ou seja, as competências

requeridas para executar a estratégia de negócios da organização;
 Definir o conjunto de práticas de RH para cada competência, ou seja, a
definição das práticas de RH que podem desenvolver as competências
individuais, dos grupos e organizacionais;
 Integrar as competências organizacionais básicas, ou seja, priorizar as
competências e práticas de RH e garantir seu alinhamento;
 Desenhar os planos de implementação das competências, ou seja,
estabelecer os planos de ação e a estratégia de implantação das práticas
de RH.

A nova formatação da área de recursos humanos, com características mais

estratégicas para a organização, é definida como gestão estratégica de pessoas
e tem como funções:

1. Ajudar a organização a atingir sua missão;

2. Propiciar meios para a realização dos objetivos da empresa;
3. Atribuir equilíbrio entre as expectativas das empresas e dos colaboradores;
4. Gerir a produtividade e a qualidade;
5. Criar métodos para melhorar o desempenho individual e organizacional;
6. Desenvolver e reter talentos;
7. Garantir a motivação e o comprometimento dos colaboradores;
8. Garantir um ambiente de trabalho saudável;
9. Gerir mudanças organizacionais.

15
 São muitos os desafios, tanto dos profissionais da área de gestão de
pessoas quanto dos próprios gestores nas áreas, para garantir o alinhamento
estratégico na gestão de pessoas. Segundo estudo da consultoria Lee Hecht
Harrison (LHH), o nível de comprometimento da liderança com a gestão de
pessoas é crucial para 70% dos 1.160 executivos consultados. Em tempos de
digitalização e de uma nova geração entrando no mercado de trabalho, é preciso
levar em consideração questões como humanização do ambiente, novas formas
de produtividade, constante aprendizado, adaptação às tecnologias que surgem,
uma cultura interna que evite conflitos e que valorize o ser humano, além de um
plano de carreira motivador. E que tudo isso, é claro, influencie na boa
performance das empresas (Mundo RH, 2018).

16
REFERÊNCIAS

ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. As pessoas na

organização. São Paulo: Gente, 2002.

ABREU, V. Por mais líderes com mindset digital e colaborativo. Revista Melhor,
ano 25, n. 362, p. 14, 2018.

BARRETT, R. A organização dirigida por valores: liberando o potencial humano

para a performance e a lucratividade. São Paulo: Alta Books, 2018.

CARVALHO, G. Cuidar (bem) do que é seu. Revista Melhor, ano 24, n. 349, 2016.

CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos

e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. Barueri, SP: Manole,
2016.

_____. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um

excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri, SP: Manole, 2015.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX, 2008.

MARQUES, J. R. A importância da gestão de pessoas nas organizações. Portal

IBC, 14 set. 2018. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-
gestao-pessoas/importancia-gestao-pessoas-organizacoes/>. Acesso em: 29
maio 2019.

MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e

crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

EMPRESAS destacam suas ações inovadoras em RH. Mundo RH, 1 jun. 2018.
Disponível em: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-suas-acoes-
inovadoras-em-rh/>. Acesso em: 29 maio 2019.

PALLAES, A. Uma nova conexão com o trabalho. Revista Melhor, ano 26, n. 363,
2018.

QUINN, R. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na

gestão. São Paulo: Elsevier Brasil, 2017.

ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba:

InterSaberes, 2013.

17
WITTMANN, M. L.; LUBECK, R. M.; SILVA, M. S.; XAVIER, N. R. Uma visão não
linear pelo prisma da complexidade sabre o ambiente da estratégia
empresarial. Anpad 3Es, 2011.

18