João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas

Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009
Director de empresa (2005 - Angola)

Tema : Processo de Desenvolvimento de Pessoas na Organização

Estudo de Caso : Sociedade Mineira de Lukapa – Angola

Participação : Mankenda Domingos Fernando Moisés , Sandra da

Paixão Franco e Pelany

Tutor: MSc. Eng: João Maria Funzi Chimpolo

Dedicatória

Desde o momento que viemos ao mundo, começamos umas longas caminhadas, cheias de
percalços, e vários entraves. Muitos são os que começam a jornada da vida e muitos também
são os que não conseguem trilhar, estes caminhos e vencer na vida.

Hoje cá estou completando mais um dos ciclos desta longa jornada, e, se cá estou é porque
tenho sido guardada por aquele que me conheci desde o ventre de minha mãe. Deus. Seu
nome seja louvado e glorificado em tudo quanto faço.

1
Agradecimento

Todos nos por ele fomos feitos, obra de suas mãos somos feitos a sua imagem e semelhança.
―Deus‖ A ele vão os meus agradecimentos por tudo quanto tem feito por mim, pelo amor com
que me tem cuidado, e livrado de varias adversidades.

Siglas

MLP- Maternidade Lucrécia Paim

R H – Recursos Humanos

X – variáveis da representação da especificação do cargo ou competência desejadas

Y- Características do candidato

T&D- Treinamento e Desenvolvimento

Dr- Doutor

CPLP- Comunidade de Países de Língua Portuguesa

GESA- Gestão de Saúde Hospitalar

OIT- Organizações internacionais para o desenvolvimento

Tabelas / Figuras

Figura I Recrutamento interno e recrutamento externo.

Figura II As diferenças entre recrutamento interno e externo.
Figura III. O recrutamento e selecção como partes do processo de agregar pessoas
Figura IV Selecção de pessoal como uma comparação
Figura V Novas tendências sobre a natureza do local de trabalho
Figura VI. Os quatro tipos de mudança de comportamento através do treinamento
2
Figura VII As quatro etapas do processo de treinamento
Figura VIII O processo de treinamento
Figura IX. Os passos no levantamento de necessidades de treinamento.
Figura X A programação de treinamento
Figura XI classificação da tecnologia educacional de treinamento
Figura XII As abordagens sobre o treinamento
Figura XIII. O sistema de desenvolvimento de carreiras.
Figura XIV. Principais ferramentas de avaliação de carreiras.
Figura XV A trajectória do T&D.

ÍNDICE

1.1— Breves Considerações

1.1.1- Evolução Histórica da Administração de Recursos Humano
1.1.2.- Interacção entre pessoas
1.2- Processo de recrutamento de pessoas
1.2.1 Conceito de recrutamento
1.2.2 Recrutamento Interno e Externo
1.3 Selecção de pessoal
1.3.1 Conceito de selecção de pessoal
13.2 A selecção como um processo de Comparação
1.3.3 Selecção como um processo de decisão e escolha
1.4 O processo de aplicação de pessoas
1.4.1 Orientação de pessoas
1.4.2 Modelagem do trabalho das pessoas
1.5 Treinamento de pessoas
1.5.1 Conceito de treinamento
1.5.2 Objectivo do treinamento
1.5.3 Treinamento por competência
1.5.4 O processo de treinamento
3
1.5.4.1 Diagnostico da necessidade de treinamento
1.5.4.2 Desenho do programa de treinamento
1.5.4.3 Condução do programa de treinamento
1.5.4.4 Avaliação do programa de treinamento
1.5.5 O treinamento como responsabilidade de linha e função
1.6 O processo de desenvolvimento de pessoas
1.6.1 Método de desenvolvimento de pessoas
1.6.2 Desenvolvimento de Carreira
1.6.3 Programa de trainss
1.6.4 Tendências no processo de desenvolvimento de pessoas
2.1 Caracterização sobre a instituição em estudo Maternidade Lucrécia Paim
2.1.1 Evolução dos serviços da Maternidade Lucrécia Paim
2.1.2 Planeamento estratégico identidade organizacional da Maternidade
2.1.3 A gestão dos Recursos Humanos da Maternidade Lucrécia Paim
2.2 O Recrutamento e selecção do pessoal da Maternidade Lucrécia Paim
2.3 Treinamento do Pessoal da Maternidade Lucrécia Paim
2.3.1 O treinamento e feito da seguinte maneira
2.3.2 Desenvolvimento do pessoal da Maternidade Lucrécia Paim
2.3.3 Método de desenvolvimento do pessoal da Maternidade Lucrécia Paim

Resumo

O presente trabalho desenvolve-se em colaboração com estudantes e professores

universitários, assim como trabalhadores e responsáveis de departamentos de recursos
humanos de várias instituições, no sentido de proporcionar as organizações uma gama de
opções estratégicas de desenvolvimento de pessoas.

Importa frisar que as pessoas apresentam uma capacidade inata de aprender e de se

desenvolver, factor este que deve ser aproveitado pelas organizações no sentido de, mediante
um processo de concessão de informação para que as mesmas aprendam novos
conhecimentos, habilidades e destrezas.

Assim como também dar-lhes formação básica possibilitando-as aprender novas atitudes,
soluções, ideias e conceitos, mudando seus hábitos e comportamentos tornando-se assim
muito mais eficazes e eficientes, ajudando as organizações a atingirem seus objectivos e
cumprirem suas missões

No mundo actual é notório já o reconhecimento muitas organizações, desta realidade sendo

que, já esta enraizada a uma de que para se manter no mercado é preciso investir no seu
activam humano.
4
Introdução

Quando falamos de organização, nos dias de hoje e não só é de carácter obrigatório fazermos,
menção ao factor x que são as pessoas, pois é sabido que não se pode falar de organização
sem que se fale de pessoas vice-versa.

Ambas estão intrinsecamente ligadas, dependem uma da outra para que possam garantir a
continuidade de sua existência.

Nesta ordem de ideia, se voltarmos a um passado remoto, observaremos que nem sempre as
pessoas foram consideradas como o elemento chave para o sucesso da organização, nos
tempos modernos, a realidade é bem diferente, visto que se reconhece o real valor e
importância das mesmas para que qualquer organização possa funcionar e atingir seus
objectivos.

Assim, partindo da relação existente entre organização e pessoas e do facto de que as pessoas
constituem o elemento condicional para o sucesso da organização, é necessário, que as
organizações invistam nas pessoas para poderem fazer face as novas exigências de mercado
cada vez mais concorridas e consequentemente complexa, onde só os mais capazes
sobrevivem.

Desta feita apresenta-se o tema. Processo de desenvolvimento de pessoas nas organizações,

visando, o alargamento da visão alente de que efectivamente as organizações só desenvolvem,
se as pessoas que nela operam estejam desenvolvidas.

Recomenda-se então que as organizações que quiserem desenvolver-se e manter no mercado

de forma qualificada devem apostar no desenvolvimento da daquele que é o elemento vice-
versa (Pessoas).

Formulação do problema e a pergunta de partida

5
Uma vez que as organizações dependem das pessoas para atingir o sucesso organizacional ou
para se manter de forma qualificada no mercado. O que é que as organizações devem fazer
para que o seu activo humano seja cada vez mais eficaz, eficiente e deixa-los mais motivados
por trabalharem na mesma?

Hipóteses:

Se o processo de desenvolvimento de pessoas for implementado nas organizações permitirá o

melhoramento da qualidade dos serviços assim como, dará as pessoas novas oportunidades de
crescerem e desenvolverem a nível profissional o que resultará numa maior satisfação das
mesmas deixando-as mais motivadas para desempenharem suas funções e actividades.

Objectivos do estudo

Objectivo Geral:

Entender como é feito o processo de desenvolvimento de pessoa na

organização.

Objectivos Específicos:

Compreender como é feito o processo de desenvolvimento de pessoas nas

organizações.
Saber se existe um departamento que responde directamente na elaboração e
execução deste processo dentro das organizações
Como é feito este processo
Comprovar se a execução ou realização deste processo traduz-se
efectivamente no sucesso ou desenvolvimento da organização.
Mostrar ate que ponto o processo de desenvolvimento de pessoas contribui
para o crescimento e desenvolvimento das organizações.

Justificação e Importância do Tema:

6
A base justificativa do tema, é decorrente dos problemas que as organizações vêm
enfrentando nos dias de hoje, devido as exigências do mercado que a cada dia torna-se mais
competitivo e consequentemente complexos.

De um tempo a esta parte, é poste assente que as pessoas constituem o principal recurso das
organizações, pois são elas que permitem que as organizações possam desenvolver suas
tarefas, cumprirem suas missões e atingirem seus objectivos.

Sendo as pessoas o elemento x para o sucesso da organização, é imperioso que as mesmas

estejam munidas de conhecimentos e capacidades que lhes possibilite executar suas tarefas
com menor e melhor qualidade.

Assim há de se louvar que para termos pessoas capazes é necessário que haja investimento no
desenvolvimento das mesmas.

Deste modo, o presente tema é muito importante, visto que o mesmo, vai mostrar que se as
organizações quiserem desenvolver é preciso que apostem no desenvolvimento das aquelas
que constituem a condição sine-quo-nó para o seu sucesso.

Este processo não só permite o desenvolvimento da organização mais como também da

sociedade em si, pois com pessoal mais capaz o serviço a ser prestado pela organização será
muito melhor, o que permitirá a maior satisfação do mercado do consumidor, onde os
consumidores terão a sua disposição bens e serviços de maior e melhor qualidade.

Este tema é visto no mundo actual como a condição ou triunfo para o sucesso
das organizações.
Delimitação e limitação do estudo

Existindo um elevado número de organizações, técnicos e trabalhadores na província de

Luanda, o nosso estudo delimitou-se ao nível da Sociedade Minera de Lukapa, no Mira Mar
. Farão parte do presente estudo os técnicos e funcionários da Instituição, Direcção Geral da
SML (Sociedade Mineira de Lukapa ), nomeadamente; o departamento administrativo, o
departamento de recursos humanos, a direcção de Projectos para o desenvolvimento de
quadros da SML o departamento da Exploração Mineira .

7
Quanto a limitação, erros casuais, poderão surgir na redacção do conteúdo deste trabalho,
devido a limitação da nossa experiência no ramo da investigação científica. Para tal, deixa-se
um campo aberto para todas as sugestões

Variável

O estabelecimento e controlo de variáveis neste trabalho, são resultantes das hipóteses

levantadas. Assim temos:

Variável Independente

Esta corresponde aos métodos utilizados no alcance dos objectivos preconizados

assim como todos os meios a serem utilizados na realização de um estudo sobre o
processo de desenvolvimento de pessoas numa organização em específico no sentido
de poder provar se o mesmo resulta efectivamente num maior desenvolvimento da
organização.

Variável Dependente

Só será possível abordar com maior precisão o tema em questão, se na realidade ser
efectuado um estudo sobre a aplicação do mesmo em uma organização logo, a
abordagem do tema está dependente do estudo a efectuar.

Variável interveniente

A pretensão de saber como decorre o processo de desenvolvimento de pessoas nas

organizações, constitui uma variável interveniente no sentido de que para sabermos
como o mesmo decorre há a necessidade de intervir-se de forma directa ou indirecta,
para então identificarmos quais as fases, os instrumentos assim como os demais
elementos que o integram (Observação in loco).

Método da colheita de dados.

8
Para elaboração do nosso trabalho utilizamos vários métodos e procedimentos:
Método de observação Directa – baseado em entrevistas estruturadas, através de um
questionário que foi submetido aos trabalhadores da empresa em referencia.

Método de observação Indirecta – baseada em consulta bibliográfica (livros Internet

enciclopédia e outros.
Referenciando ainda que aplicamos um questionário o qual encontramos um formulário em
anexos.
Métodos estatísticos: Este se utilizaram tendo presente de uma forma análoga os
métodos matemáticos que de forma intrínseca permitiram processar as informações
de ponto de vista quantitativa.

Planificação detalhada das tarefas a serem executadas por capítulos

Para melhor entendimento analise e interpretação dividiu-se o trabalho em dois capítulos: É

assim que a presente obra foi dividida em duas (2) partes fundamentais a saber:

O primeiro capítulo fundamentação teórica (termos e conceitos essenciais)

O segundo capitulo – Mostrou-se a metodologia, e análise e interpretação da informação
recolhida através do questionário e entrevistas realizadas aos trabalhadores e outras entidades
ligadas a este sector e não só, seguidas das conclusões, e propostas, bibliografia usada na
elaboração do trabalho, anexos e apêndice.

Capitulo I Fundamentação Teóricas sobre Gestão dos Recursos Humanos

1.1 Breves Considerações

1.1.1 Evolução histórica da Administração de Recursos Humanos

A administração de recursos humanos é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento

e da complexidade das tarefas organizacionais.

9
Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da revolução industrial,
com a denominação relações industriais, como uma actividade mediadora entre as
organizações e as pessoas para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objectivos
organizacionais e os objectivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis
e irreconciliáveis.

Era como se as pessoas e organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em

compartimentos separados com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um
interlocutor estranho a ambas para poder entender-se ou, pelo menos, reduzirem suas
diferenças.

Esse interlocutor era um órgão que recebia o nome de relações industriais e tentava articular o
capital e o trabalho, ambos interdependentes, mais conflituantes. O conceito de relações
industriais mudou radicalmente.

Com o passar do tempo sofreu uma formidável ampliação. Ao redor da década de 1950,
passou a ser denominada Administração de Pessoal, já não se tratava de apenas intermediar as
desavenças e reduzir os conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a
legislação trabalhista vigente1 e administrar os conflitos que surgiam continuamente. Pouco
mais adiante, ao redor da década de 1960, o conceito teve nova ampliação.

A legislação trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto

os desafios das organizações cresceram desproporcionalmente.

As pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso

organizacional, visto que estes são os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações
dispõem para enfrentar os desafios pela frente.

Assim, a partir da década de 70, surgiu o conceito de administração de recursos humanos.

1
Nos dias de hoje, a legislação vigente foi aprova pelo organismo internacional do trabalho (OIT), no caso de
Angola, a lei geral do trabalho aprovada pela Assembléia Nacional ao abrigo da Lei constitucional na alínea b)
do artigo 88º
10
Porém, ainda sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou
meros agentes passivos cujas actividades devem ser planejadas e controladas a partir das
necessidades da organização.

Embora administração de Recursos Humanos envolva todos os processos de gestão de

pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem ser
administradas pela organização ou por um órgão central de Administração de Recursos
Humanos.

Com as novas características do terceiro milénio – globalização da economia, forte

competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do
ambiente – as organizações bem sucedidas não mais administram recursos humanos, nem
mais administram as pessoas pois isso significa trata-las como agentes passivos e
dependentes, mas, sobretudo administra com as pessoas. Isso corresponde a tratá-las como
agentes activos e proactivos, dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão,
habilidades e competências e não apenas de capacidades manuais, físicas ou artesanais.
As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao
contrário, as pessoas constituem um poderoso activo que impulsiona a competitividade
organizacional, da mesma forma que o mercado e a tecnologia.

Assim, parece-nos melhor falar em administração de pessoas para ressaltar a administração

com as pessoas – Como parceiros – e não sobre as pessoas – como meros recursos. Neste
novo conceito ressaltam três aspectos fundamentais:
1. As pessoas são diferentes entre si, e dotadas de personalidade própria, com uma
história pessoal particular e diferenciada, possuidora de habilidades e conhecimentos,
destrezas e competências indispensáveis a adequada gestão dos recursos
organizacionais. As diferenças individuais devem ser ressaltadas e não aplainadas,
padronizadas e homogeneizadas. Pessoas como pessoas e não como mero recurso da
organização.
2. As pessoas são elementos vivos e impulsionadores da organização e capazes de dotá-
la da inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis a sua constante renovação e
competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem
um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de
impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos.

11
 3. As pessoas são os parceiros da organização, os únicos capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organização como esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento – na
expectativa de colherem retorno desses investimentos como salários, incentivos,
crescimento Professional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica
quando trás algum retorno interessante. A medida que o retorno é bom e sustentável a
tendência certamente será o aumento do investimento. Daí o carácter de reciprocidade
nessa interacção entre pessoas e organizações.

As pessoas constituem o principal património das organizações. O capital humano das

organizações composto de pessoas, que vão desde mais simples operário ao seu principal
executivo – passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial
competitivo das organizações bem sucedidas.

Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações

precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. Para
serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e
dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecerem, que conduzem os
negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional.

Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as

organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um
retorno garantido.

Para elas, treinamento não é despesa, mais um precioso investimento, seja na organização
como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios directos para a clientela.
1.1.2 Interacção entre Pessoas e Organizações
A expressão recursos humanos refere-se as pessoas que participam das organizações e que
nelas desempenham determinados papeis.

As pessoas passam grande parte do seu tempo trabalhando em organizações, estas por sua vez
requerem pessoas para as suas actividades e operações, da mesma forma que requerem
recursos financeiros, materiais e tecnológicos.

12
Dai, surge a denominação recursos humanos para descrever as pessoas que trabalham nas
organizações. Atendo ao grande desenvolvimento do processo de industrialização que tem
vindo a registar-se no mundo actual, a produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida
por pessoas que trabalham individualmente, pois quanto mais industrializada é a sociedade,
tanto mais ela depende de organizações para atender as suas necessidades e aspirações. Além
disso, as organizações criam um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a
qualidade de vida das pessoas.

A razão para tal facto é bastante simples, visto que as pessoas nascem, crescem, vivem, são
educadas, trabalham e se divertem dentro de organizações. Sejam quais forem seus objectivos
– lucrativos, educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos, económicos etc., – as
organizações envolvem tentacularmente as pessoas que se tornam mais e mais dependentes da
actividade organizacional2.

À medida que as organizações crescem e se multiplicam, elas requerem maior número de

pessoas e maior se torna a complexidade dos recursos necessários a sua sobrevivência e o seu
crescimento.
O contexto em que funciona a administração de recursos humanos é representado pelas
organizações e pelas pessoas que delas participam. Elas são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objectivos e cumprir suas missões.

Já para as pessoas as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários
objectivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. Muitos desses
objectivos pessoais jamais poderiam ser alcançados por meio do esforço pessoal isolado.

As organizações surgem exactamente para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas
que trabalham coordenadamente e em conjunto.

Este conjunto de factores aqui apresentados, vem reforçar a ideia actualmente assente de que
as pessoas constituem o maior recurso das organizações, levando-nos a crer que as mesmas

2
As organizações permitem satisfazer a diferentes tipos de necessidades dos indivíduos: emocionais, espirituais,
intelectuais, económicas etc. No fundo as organizações existem para cumprir objectivos que isoladamente os
indivíduos não podem alcançar face as suas limitações individuais. Assim as organizações são formadas por
pessoas para sobreporem suas limitações individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar
muitos objectivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar
eficazmente em conjunto.
13
mereçam uma atenção especial sendo que são elas que possibilitam o sucesso de qualquer
organização.

Olhando por este ângulo de visão, teríamos a vaga ideia de que este factor decisivo a vida das
organizações sempre esteve em alta, mas a história retrata que a realidade nem sempre foi a
mesma que é nos dias de hoje.
Daí a necessidade de voltar-se ao passado para entender-mos como eram as relações entre as
organizações e pessoas até chegarmos a situação actual.

1.2 Processo de Recrutamento de Pessoas

As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que

desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar
e aplicar seus esforços.

Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros factores e circunstâncias. Mais
para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e
divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-
las e iniciar seus relacionamentos.

Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização

pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas.

Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para
determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de
emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado
de RH.

1.2.1 Conceito de Recrutamento

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual as organizações atraem candidatos ao

mercado de recursos humanos para abastecer seu processo selectivo.

14
Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização
divulga e oferece oportunidade de trabalho ao mercado de trabalho.

O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas

mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os
candidatos para o processo selectivo.

Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objectivos básicos.
Fundamental é que atraia e traga candidatos para serem seleccionados.

1.2.2 Recrutamento interno e Externo

Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo.

O recrutamento interno actua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da

organização – isto é funcionário – promovê-lo ou transferi-los para outras actividades mais
complexas ou mais motivadoras.

O recrutamento externo actua sobre candidatos que estão no mercado de recursos humanos,
por tanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de selecção de pessoal.

Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os actuais funcionários da organização, o

recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no mercado de recursos humanos.

Um privilegia os actuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da

organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e
habilidades não existentes actualmente na organização. Ver Figura I.

15
 O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito pelos próprios
funcionários actuais.
Os funcionários internos são os
Interno candidatos preferidos.
Isto exige que sejam promovidos ou
transferidos para as novas
oportunidades.
A organização oferece uma carreira de
oportunidades ao funcionário

Recrutamento

O preenchimento das vagas e

oportunidades é feito pela admissão
de candidatos externos.
Os candidatos externos são os
candidatos preferidos.
Externo Isto exige que sejam recrutados
externamente e seleccionados para
preencher as oportunidades.
A organização oferece oportunidades
aos candidatos externos.

Figura I Recrutamento interno e recrutamento externo.

O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e,

portanto, mais complexos, mais dentro da mesma área de actividade da pessoa) e de
transferências (cargos do mesmo nível, mais que envolvam outras habilidades e
conhecimentos da pessoa e situados em outra área de actividade na organização).

Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o mercado de
recursos humanos de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos
que deseja buscar. Ver Figura II.

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Os cargos vagos são preenchidos O cargos vagos são preenchidos

por funcionários que são por candidatos extrenos que são
seleccionados e promovidos dentro seleccionados e ingressam na
da organização organização

16
 Os candidatos são recrutados Os candidatos são recrutados
internamente debtro dos quadros externamente no mercado de
da própria organização recursos humanos

Os candidatos já são conhecidos Os candidatos são desconhecidos pela

pela organização, passaram por organização e precisam ser testados e
avaliados pelo processo selectivo
testes de selecção, passaram por
programas de treinamentoe foram
avaliados quanto ao seu
desempenho
As oportunidades de emprego As oportunidades de emprego são
melhor são oferecidas aos próprios oferecidas ao mercado, cujos
funcionários que podem subir a candidatos podem disputa-las
postos melhores e dessenvolver
sua carreira professional dentro da
organização

Figura II As diferenças entre recrutamento interno e externo.

Vantagens do recrutamento interno:

1- Aproveita melhor potencial humano da organização
2- Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos actuais funcionários.
3- Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização
4- Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
5- Não requer socialização organizacional de novos membros.
6- Probabilidade de melhor selecção, pois os candidatos são bem conhecidos.
7- Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Desvantagens do recrutamento interno

1- Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.

2- Facilita o conservantismo e favorece a rotina actual.
3- Mantém quase inalterado o actual património humano da organização.
4- Ideal para as empresas burocráticas e mecanicistas.
5- Mantém e conserva a cultura organizacional existente.

17
 6- Funciona como um sistema fechado de reciclagem continua.

Vantagens do recrutamento externo

1- Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.

2- Enriquece o património humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3- Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4- Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
5- Incentiva a interacção da organização com o mercado de recursos humanos.
6- Indica para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Desvantagens do recrutamento interno

1- Afecta negativamente a motivação dos actuais funcionários da organização.

2- Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
3- Requer aplicação de técnicas selectivas para a escolha dos candidatos externos,
isto significa custos operacionais.
4- Exige esquema de socialização organizacional para os novos funcionários.
5- É mais custos, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

1.3 Selecção de Pessoal

A competitividade organizacional é sinónimo de recursos tecnológicos, processos racionais de

trabalho uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes
satisfeito.

Com todas estas ferramentas a empresa, estará capacitada para desafiar e vencer a
concorrência. Certos? Não. Errado, o calcanhar-de-aquiles das organizações – o seu principal
ponto nevrálgico é a qualidade das pessoas que nelas trabalham.

São elas que proporcionam a produtividade, qualidade e competitividade para as

organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não há
dinâmica organizacional nem resultados e nem sucesso.

18
A competitividade organizacional depende das competências das pessoas.
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para entregarem seus quadros, seja
para substituir funcionários que se desligarem, seja para ampliar quadro de pessoal em épocas
de crescimento e expansão.

Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los ou quando crescem e sua expansão
requer mais pessoas para tocar as actividades, elas activam o processo de agregar pessoas.

A selecção de pessoas integra o processo de agregar pessoas que funciona logo após o
recrutamento. Ambos, o recrutamento e a selecção de pessoas fazem parte de um mesmo
processo:

A introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma

actividade de atracão, divulgação e comunicação – portanto, uma actividade tipicamente
positiva e convidativa –, a selecção é, ao contrário, uma actividade de escolha e de
classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa.

Enquanto o objectivo de recrutamento é abastecer o processo selectivo de sua matéria-prima

os candidatos, o objectivo da selecção é escolher e classificar os candidatos mais adequados
às necessidades do cargo e da organização. Ver Figura III.

Mercado
Recrutamento Selecção
de Organização

Candidatos

Figura III. O recrutamento e selecção como partes do processo de agregar pessoas

19
1.3.1 Conceito de selecção de pessoas

A selecção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organização: Aquelas que apresentam características desejadas
pala organização.

Há um velho ditado popular que afirma que a selecção constitui a escolha exacta da pessoa
certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a selecção busca, dentre os vários
candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização.

No fundo está em jogo o capital intelectual da organização que a selecção deve preservar ou
enriquecer.

Se não houvesse as diferenças individuais e as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas

condições individuais para aprender e trabalhar, a selecção de pessoas seria totalmente
desnecessária.

Acontece que a variabilidade humana é enorme: As diferenças individuais tanto no plano

físico (estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência á fadiga
etc.) como no plano psicológico (temperamento carácter, inteligência, aptidões habilidades
mentais etc.) levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de
maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas
organizações.

As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, no relacionamento, na capacidade

para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem na história
pessoal, na bagagem biológica, na inteligência e nas aptidões no potencial de
desenvolvimento etc.

A estimação apriorística dessas variáveis individuais é um aspecto importante da selecção de

pessoal. Quando completo, o processo selectivo deve fornecer não somente um diagnóstico

20
actual, mais principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas variáveis. Não apenas
uma ideia actual, mas uma projecção de como elas se situarão no longo prazo.

Existem duas alternativas para fundamentar o processo selectivo: O cargo a ser preenchido ou
as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo selectivo baseia-se em
dados e informações, sobre o cargo a ser preenchido, ou de outro lado, em função das
competências desejadas pela organização.

As exigências dependem desses dados e informações para que a selecção tenha maior
objectividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências.

Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, temos de outro,

candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição, nesse termo a
selecção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e decisão.

1.3.2 A selecção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar selecção é representá-la como uma comparação entre duas
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige do
seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam
para disputá-lo3.

A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida
por meio de aplicação das técnicas de selecção. A primeira variável será denominada x e a
segunda variável y, conforme a Figura IV.

Quando x é maior do que y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para
ocupar determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando x e y são iguais,
dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, portanto, é aprovado.
Quando a variável y for maior do x, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo
cargo e, portanto torna-se super dotado para aquele cargo.

3
O ponto de partida de todo processa selectivo fundamenta-se em dados e informações da análise e
especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de selecção baseiam-se nas próprias exigências das
especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objectividade e precisão a
selecção das pessoas para aquele cargo.
21
Na realidade esta comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as
variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação que admite uma certa flexibilidade a mais
ou a menos ao redor do ponto ideal.

Isso equivale aos limites de tolerância admitidos nos processos de controlo de qualidade.

Geralmente, comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da

competência desejada seja transformada em uma ficha de especificações que funcionará como
um instrumento de medida a partir do qual se possa estruturar o processo selectivo com maior
rigor.

X Y
Especificações do cargo Caracteristicas do
ou competências candidato
desejadas

O que o cargo requer Versus O que o candidato oferece

ou
competências desejadas

Análise e descrição do Técnicas de selecção para

cargo para saber quais saber quais as condições
os requisitos que o pessoais para ocupar o
cargo exige do seu cargo ou preencher a
ocupante ou definição competência desejada
da competência

Figura IV Selecção de pessoal como uma comparação

1.3.3 Selecção como um processo de decisão e escolha

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e

as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga.

22
O órgão de selecção não pode impor ao órgão requisitante aceitação dos candidatos aprovados
no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas
de selecção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo.

No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre do órgão requisitante.

Assim, a selecção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff
(prestação de serviço pelo órgão especializado).

1.4 O Processo de Aplicação de Pessoas

1.4.1 Orientação de Pessoas

A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro das diversas
actividades na organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas actividades na
organização e esclarecer o papel delas e os objectivos.

Contudo, possuir recursos é necessário, mais não suficiente. Simplesmente, possuir recursos
deixou de ser o bastante. O desperdício e o mau uso de recursos já não são mais aceitos nas
modernas organizações.

O que traz competitividade para uma organização é saber usa-los adequada e produtivamente.
Isso significa competência organizacional.

Como o mundo esta mudando e a tecnologia também, o novo paradigma de competitividade

em mercados globais requer habilidade para mudar e inovar rapidamente, para aproveitar as
oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais. Isso implica necessidade de aumentar
continuamente a produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas.

O que requer que elas sejam bem orientadas para que isso possa acontecer4.

Orientar significa determinar a posição de alguém perante os pontos cardeais, encaminhar,

guiar, indicar, o rumo a alguém poder recolher a situação do lugar em que se acha para se
guiar no caminho.

4
Em geral o período inicial de emprego seja o primeiro ano ou os anos de casa constitui a fase crucial para o
desenvolvimento de um relacionamento saudável entre indivíduo e organização. Trata-se de um período lento e
difícil de adaptação, no qual a rotatividade pessoal é mais elevado do que nos demais períodos subsequentes. Em
seu decorrer, o novo participante e o gerente devem aprender a se ajustar um ao outro procurando conhencerem-
se melhor reduzindo a incerteza de um a respeito do outro.
23
Isso vale tanto para novos como para antigo funcionário quando ingressam na organização, ou
quando a organização faz mudanças, as pessoas precisam sentir em que situações se
encontram e para onde devem conduzir suas actividades e esforços.

Imprimir rumos e direcções, definir comportamentos e acções, estabelecer metas e resultados

a cumprir são algumas das providências orientadoras que a organização deve oferecer aos
seus funcionários.

Todavia de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização, se a organização não
sabe para onde pretende ir. É o mesmo que tentar arrumar cuidadosamente as coisas dentro de
um barco sem saber para onde ele deverá se dirigir.

O importante é saber para onde a organização esta indo para tentar fazer com que as pessoas
ajudem na sua trajectória. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. E sobre
tudo, ajustar-se a sua cultura organizacional.

1.4.2 Modelagem do Trabalho das Pessoas

A maneira como as pessoas trabalham na organização depende basicamente de como seu

trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em suma, como foi feita a distribuição das
tarefas.

Em geral, as tarefas estão contidas em cargos. A estrutura de cargos é condicionada pelo

desenho organizacional em que ela está contida na linha. Os cargos fazem parte integrante do
formato estrutural da organização. Esse condiciona e determina a distribuição, configuração e
o grau de especialização dos cargos.

O desenho organizacional representa a arquitectura da organização: como os seus órgãos e

cargos estão estruturados e distribuídos quais as relações de comunicação entre eles, como o
poder está definido e como as coisas deverão funcionar.

Se a estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanentes

e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os
cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interacção com o
ambiente que o circunda.

Quanto mais a estrutura organizacional for maleável e flexível, tanto mais os cargos serão
mutáveis e tanto mais forte a presença de equipas multidisciplinar e autogeridas no lugar de
24
órgãos permanentes e definitivos. Hoje, a modelagem do trabalho requer flexibilidade e
intensa participação das pessoas envolvidas.

Para os autores clássicos a estrutura organizacional nada mais é do que a arquitectura de

cargos dispostas de uma maneira racional e lógica a fim de proporcionar uma adequação entre
a especialização vertical (níveis hierárquicos), de um lado, e a especialização horizontal
(departamentalização), de outro.

Cada departamento ou divisão é formado por um conjunto de cargos para se analisar uma
organização deve-se decompor cada órgão em seus cargos constitutivos.

Essa visão tradicional linear e cartesiana está sendo substituída por uma visão sistémica e
contigencial, que procura mais integrar e juntar do que em separar e fragmentar os cargos.

Conceito de cargo

As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo em geral

quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo
que desempenha.

Com isso sabemos o que ela faz na organização e temos uma ideia da sua importância e do
nível hierárquico que ocupa. Para organização constitui a base da aplicação das pessoas nas
tarefas organizacionais.

Para a pessoa o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na
organização. Quando as pessoas ingressam na organização e através de toda a sua trajectória
profissional elas sempre são ocupantes de algum cargo.

O cargo é uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa – o

ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição
formal do organigrama da empresa assim, para desempenhar as suas actividades, a pessoa que
ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma.

A posição do grama no organograma define o seu nível hierárquico, a subordinação (a quem

presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem exerce a autoridade) e o departamento
ou divisão onde está localizado.

25
Por essa razão os cargos são representados no organograma através de rectângulos, cada qual
com dois terminais de comunicação: o superior, que o liga ao cargo acima e define sua
subordinação, e o inferior que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados5.

Sobre o prisma horizontal cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo nível
hierárquico, que, em geral, recebem uma titulagem equivalente (como directores, gerentes,
chefes, operadores, etc.). Sobre o prisma vertical cada cargo está incluído em algum
departamento divisão ou área da empresa.

Eles são intencionalmente desenhados projectados, delineados, definidos e estabelecidos

dentro de uma certa relacionalidade: a busca da eficiência da organização. Olhando sobre
outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.

Na realidade os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus
recursos humanos para alcançar objectivos organizacionais por meio de determinadas
estratégias.

Na outra ponta os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas
dentro da organização para alcançar determinados objectivos individuais. Em resumo os
cargos representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela trabalham. Ver
Figura V.

55
O terminal de baixo que o liga aos cargos inferiores retrata a autoridade em termo de supervisão. Assim
posicionar um cargo num organograma significa indicar qual é o seu nível hierárquico (directoria, gerência,
supervisão, execução, por exemplo), em qual área está localizado (em qual departamento ou divisão), a quem se
reporta (quem é seu superior imediato), quem supervisiona (quais são seus subordinados directos) e quais os
cargos com quem matem relações laterais.
26
Os velhos meios Aspectos Os novos meios

Altas, com muitos Estrutura Achatadas, com poucos

Níveis administrativos níveis administrativos

Centralizada na Autoridade Descentralizada, em todos

Cúpula da administração os níveis: empowerment

Amplo e diversificado Papel do Staff Pequeno e concentrado

Simplificado e estreito Desenho do Cargos Multifuncional e amplo

Os gerentes pensam e as As pessoas pensam e
Fazem e executam melhoram continuamente

Importantes como Grupos de trabalho Como sistemas sociotécnicos

Unidade administrativa integrados e equipes
formal amplamente utilizadas

Salário conforme a Competência Salário flexível por metas

classificação do cargo e e pelo desempenho
o desempenho individual individual e grupal

Amplo e conceptual.
Limitado apenas ao cargo Treinamento Ocupante é valioso e é
Ocupante é descartável encorajado a aprender novas
habilidades e muitas tarefas

Figura V Novas tendências sobre a natureza do local de trabalho

1.5 Treinamento de Pessoas

1.5.1 Conceito de Treinamento

O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No passado, alguns

especialistas em R H consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a
seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados.

27
Mais recentemente o conceito foi aplicado, considerando-se o treinamento como um meio
para alavancar o desempenho no cargo.

Quase sempre treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve
ocupar.

Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas

pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor
para os objectivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.

Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam

efectivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira
eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.

Ele enriquece o património humano das organizações. Muito embora, três concepções de
treinamento sejam citadas neste capítulo a terceira certamente receberá maior atenção e
importância.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas embora os seus métodos

sejam similares para afectar a aprendizagem a sua perspectiva de tempo é diferente. O
treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo actual e buscando melhorar as
capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na

organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação

de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem
organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas
organizações bem – sucedidas.

Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa pode assimilar informações,

aprender habilidades desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver
conceitos abstractos.

28
 A maior parte dos programas dos treinamentos esta concentrada em transmitir informações
aos funcionários sobre a organização sua politica e directrizes, regras e procedimentos, missão
e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes seus concorrentes etc. A
informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz.

Outros programas de treinamentos estão concentrados em desenvolver as habilidades das

pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos
hábitos e atitudes para li dar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a
organização.

Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de
abstracção das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.

Quase sempre, as organizações estão a utilizar vários tipos de mudança de comportamento ao

mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas,
também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de
conceitos, simultaneamente.

Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reactivas e conservadoras
das pessoas para atitudes proactivas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipa e sua
criatividade. Ver Figura VI.

Aumentar o conhecimento das pessoas:

Transmissão de
informações . Informações sobre a organização, seus produtos/
Serviços, politicas e directrizes, regras e
Regulamentos e seus clientes

Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvolvimento de
habilidades . Habilitar para a execução e operação de tarefas,
Manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas

Treinamento Desenvolver/modificar comportamentos

. Mudança de atitudes negativas p/ atitudes favorá-
Desenvolvimento de
veis de conscientização e sensibilidade com as pes-
atitudes soas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstracção:

Desenvolvimento de
conceitos . Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as
Pessoas a pensarem em termos globais e amplos.

29
Figura VI. Os quatro tipos de mudança de comportamento através do treinamento
1.5.2 Objectivos do Treinamento

Os principais objectivos do treinamento são:

1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo.

2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em
seus cargos actuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas.
3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima satisfatório entre elas ou para
aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas as novas técnicas de gestão.

1.5.3 Treinamento por competências

Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, treinamento esta

sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. O
treinamento por competência se baseia em um prévio mapeamento das competências
essenciais necessárias ao sucesso organizacional.

Essas competências essenciais são desdobradas por área da organização e em competências

individuais. Todas as competências no nível organizacional, divisional e individual são
definidas de maneira clara e objectiva para serem entendidas por todos os parceiros. A partir
dessa definição estabelece-se os programas de treinamento para todas as pessoas envolvidas.

1.5.4 O Processo de treinamento

O treinamento é um processo cíclico e continuo composto por quatro etapas.

1. Diagnóstico é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.

Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnostica.
3. Implementação é a aplicação e a condução do programa de treinamento.
4. Avaliação é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Esse ciclo composto de quatro tempos pode ser representado pela figura VII.

30
 1
Levantamento de
necessidades de
treinamento a
serem satisfeitas

4 2

Avaliação dos Desenho do

resultados do programa de
treinamento treinamento

Aplicação do
programa de
treinamento

Figura VII As quatro etapas do processo de treinamento

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão

quanto à estratégia para a solução a implementação da acção e da avaliação e o controle dos
resultados das acções de treinamento.

O treinamento não pode ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e
proporcionar informação. Vai muito longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado
pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para
tanto, é desejável a o aprendizado e comprometida com as mudanças na organização.

Com tudo, o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Na verdade ele pode
ser um ciclo vicioso no sentido de zerar carências de treinamento e voltar ao estágio inicial,
pois foi imaginado para os tempos de permanência da Era Industrial.
Em tempos de mudança e inovação na nova onda da Era da informação ela precisa ser
acrescida de novas habilidades e competências para garantir a sobrevivência e

31
competitividade da organização para o futuro. Não basta repor, é preciso agregar valor
continuamente. Ver Figura VIII.

Necessidades a Desenho do Condução do Avaliação dos

satisfazer Treinamento Treinamento resultados

Diagnóstico da Decisão quanto Implementação Avaliação e

Situação a Estratégia ou Acção Controlo

Objectivos da Programação do Condução e Monitoração do

organização Treinamento: aplicação do processo
Competências programa de Avaliação e
necessárias Quem treinar treinamento medição de
Como treinar através de: resultados
Problemas de
Em que treinar Comparação da
produção Gerente de
Onde treinar situação actual
Problemas de Quando treinar linha, com a situação
pessoal Assessoria de anterior
Resultados da RH Análise do
avaliação do Por ambos custo/benefício
desempenho Por terceiros

Figura VIII O processo de treinamento

1.5.4.1 Diagnóstico da Necessidade de Treinamento

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a

organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e
descobri-las.

Necessidades de treinamentos são as carências de preparo profissionais das pessoas, ou seja,

as diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e
faz significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade
de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo
precisa de desenvolver para melhor aumentar a sua eficiência e produtividade no trabalho.
Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se
torna benéfico para os funcionários, para a organização e, sobre tudo para o cliente. Caso
contrário representará um desperdício ou simples perda de tempo.
32
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma actividade contínua e ininterrupta.
Mesmo quando as pessoas apresentam excelentes desempenhos, alguma orientação e melhoria
das habilidades sempre devem ser introduzidas ou incentivadas.

A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das

pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona
como o principal catalisador dessa mudança.

As necessidades de treinamento se referem a carências no desempenho actual e passado para

o alcance de novo patamar de desempenho futuro que se pretende atingir.

Métodos de levantamento de necessidades de treinamento.

Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para
estabelecer estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro
da organização, localizando factores como produtos rejeitados, barreiras pontos fracos
relacionados com o desempenho de pessoas, custo laborais elevados etc.

Outros métodos para determinar as necessidades de treinamento são a retroacção direita a

partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização.

As pessoas verbalizam clara e objectivamente que tipo de informação, habilidades ou atitudes

necessitam para executarem melhor as suas actividades. Um terceiro método para determinar
as necessidades de treinamento envolve a visão do futuro.

A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os

produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos
actuais produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser
adquiridas pelas pessoas.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise tais
como na figura IX:

33
  Análise organizacional A partir do diagnóstico de toda organização, para verificar os
aspectos da missão, da visão e dos objectivos estratégicos que o treinamento deve
atender.
 Análise dos recursos humanos A partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias, para que as
pessoas possam contribuir para o alcance dos objectivos estratégicos da organização.
 Analise da estrutura de cargo A partir do exame os requisitos e especificações dos
cargos quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
 Analise do treinamento A partir dos objectivos e metas que deverão ser utilizadas
como critérios para avaliação da eficiência do programa de treinamento.

Diagnóstico organizacional
Análise Organizacional Determinação da missão e visão dos objectivos
 estratégicos da organização


 Determinação de quais os comportamentos, atitudes e

 dos Resursos Humanos
Análise competências necessárias ao alcance dos objectivos
organizacionais


Exame dos  requisitos exigidos pelos cargos,

Análise dos Cargos especificações e mudanças nos cargos

Objectivos a serem utilizados na avaliação do programa

Análise do Treinamento de treinamento

Figura IX. Os passos no levantamento de necessidades de treinamento.

1.5.4.2- Desenho do programa de treinamento

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao

planeamento das acções de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram
diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades
em um programa integrado e coeso

34
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado,
como deve ser treinado, em que, porque, onde e quando, a fim de atingir os objectivos do
treinamento.

O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da

organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos como
produtos enlatados e fechados, nem sempre soluciona as necessidades da organização.

E preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e fixar critérios preciosos para
estabelecerem o nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar
disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas
competências e conhecimentos adquiridos no treinamento.

Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, o pragmatismo é

imprescindível na programação do treinamento. Amaneira de conciliar o investimento com o
retorno é o chamado treinamento voltado para resultado, por mais difícil que seja defini-los e
aferi-los. Estabelecer resultado para o treinamento e compará-los posteriormente é
indispensável. Ver Figura X.

Quem deve ser treinado Treinandos ou Instruendos

Como Treinar Métodos de treinamento ou

recursos instrucionais

Em que treinar Assunto ou conteúdo do

treinamento

Por quem Instrutor ou treinador

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinar Época ou horário do

treinamento

Para que treinar Objectivos do treinamento

Figura X A programação de treinamento

35
O Coronell University fez uma pesquisa em trinta grandes empresas americanas e
verificou que elas utilizam seis tipos de educação e treinamento para os seus funcionários a
saber:

 Compartilhando de informação sobre o negócio da empresa com os funcionários.

 Habilidades de comportamento interpessoal, incluindo o desenvolvimento de equipas,
dinâmica de grupo e solução de problemas.
 Princípios e técnicas de qualidade total para obter o alinhamento da visão dos
funcionários com a visão da direcção.
 Treinamento em habilidades técnicas relacionadas com o trabalho.
 Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho e relacionadas com o
desempenho actual.
 Controle estatístico do processo

1.5.4.3 Condução do programa de treinamento.

A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do

processo.

Há uma sofisticada tecnologia de treinamento.

Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as

habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para
transmitir e disseminar informação são:
a) Leituras: A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de
treinamento é a leitura.
A leitura. É um meio de comunicação que envolve uma situação mão única na qual um
instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a
informação nesta situação de treinamento, enquanto os treinados participam ouvindo e não
falando.
Uma vantagem de leitura é que o instrutor expõe aos treinados uma quantidade máxima de
informação dentro de um determinado período de tempo. Por ser um meio de mão única, os
treinados adotam uma postura passiva.

36
Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvidas ou significado ou verificar se
os treinados compreenderam o material de leituras pouco ou nenhuma oportunidade para
pratica, reforça, retroacção ou conhecimento dos resultados.

O ideal seria tornar o material mais significativo ou intrinsecamente motivacional para os

treinados. Essas limitações fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover
mudanças latitudinárias ou comportamentais.

b) Instrução programada é uma técnica utilizada para transmitir informação em

programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução
sem a presença ou intervenção de um instrutor humano.

Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas

individualmente aos treinados. Estes podem determinar suas respostas sabendo, se
compreenderam a informação obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam
conforme a situação, mais geralmente são múltiplas escolhem verdadeiro – falso etc.

Tal como o método de leitura a aprendizagem programada tem vantagens e desvantagens.

Entre as vantagens é que pode ser computorizada e os treinandos absorvem o conhecimento

em suas próprias casas, sabendo e mediatamente se estão certos ou errados e participando
activamente do processo.

A principal desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando.

As técnicas para desenvolver habilidades em programa de treinamento são divididas em duas

categorias: Treinamento no cargo e treinamento em classe.

 Treinamento no cargo

É uma técnica de treinamento que ministra informação conhecimento e experiência

relacionada ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargo e atribuição de projectos
especiais.

37
A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está
desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de
um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo.

Atribuição de projectos especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa
aproveite sua própria experiência em determinada actividade.

 Técnicas de classe

As técnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades,

conhecimento e experiências relacionados com o cargo.
As habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação em computador),
ou habilidade inter-pessoais (como liderança ou trabalho em grupo). As técnicas de classe
podem desenvolver habilidades sociais e incluir actividades como dramatização e jogo de
negócios.

O formato mais comum de jogo administrativo é o de pequenos grupos de treinandos para

tomar e avaliar decisões administrativas. O formato de dramatização envolve a actuação como
determinado personagem ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam
ser resolvidos dentro da organização.

As técnicas de classe encorajam da interacção e provocam um ambiente de discussão, o que

não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura.
Elas desenvolvem um clima no qual os treinandos aprendem o novo comportamento
desempenhando as actividades actuando como pessoas ou equipes, actuando com a
informação e facilitando a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados
com o cargo, por meio de sua aplicação pratica.

As diferenças entre o papel instrucional usado na disseminação da informação e o utilizado

no desenvolvimento de habilidades são muito grandes. Ver Figura XI.

38
 Orientadas para o Leitura, instrução
programada,instrução assitida
conteúdo por computador

Quanto Orientadas para o Dramatização, treinamento da

ao sencitividade, desenvolvimento
uso
processo de grupos

Mistas Estudo de casos, jogos e

simulações, conferências e
Técnicas (conteúdo e processo) várias técnicas on-the-job

de Programa de indução ou de
Antes do ingresso
Quanto integração à empresa
Treinamento ao na empresa
tempo
(Época) Treinamento no local (em
Após o ingresso na
serviço) ou fora do local de
empresa trabalho(fora de serviço)

No local de Treinamento em tarefas, rodízio

de cargos, enrequecimento de
trabalho cargos
Quanto
ao
local Fora do local de Aulas, filmes, paines, casos,
dramatização, debates,
trabalho simulações, jogos

Figura XI classificação da tecnologia educacional de treinamento

1.5.4.4 Avaliação do programa de treinamento.

A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para
ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organização, das pessoas e dos
clientes.

Como os programas de treinamento representam um investimento em custo – os custos

incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo
treinados e não desempenhando seu cargo – requer-se um retorno razoável deste investimento.

Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as

quais foi desenhado. Respostas às questões a seguir podem ajudar a determinar a eficácia do
programa de treinamento:

As rejeições e refúgios foram eliminados. As barreiras foram removidas? Os custos de

trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A

39
organização alcançou seus objectivos estratégicos e estéticos? Se a resposta às questões for
positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido. Se for negativa, o programa de
treinamento não atingiu seus objectivos e o seu esforço ficou inválido e sem efeito.

O importante é fixar os objectivos propostos para o treinamento e, em função deles avaliar

seus resultados. A avaliação do retorno do investimento (ROI) em treinamento requer
definição prévia de indicadores e mensuradores objectivos.

Os indicadores acima poderão ser úteis para verificar se o treinamento atingiu seus objectivos
e valeu apenas.

A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis:

Avaliação ao nível organizacional. Ao nível organizacional, o treinamento deve

proporcionar resultados como:

a) Aumentar da eficácia organizacional.

b) Melhoria da imagem da empresa.

c) Melhoria do clima organizacional.

d) Melhoria do relacionamento entre empresa e os empregados.

e) Facilidade nas mudanças e na inovação.

f) Aumento da eficiência, etc.

Avaliação ao nível dos recursos humanos. Ao nível dos recursos humanos, o

treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Redução da rotatividade de pessoal.

b) Redução do absentismo.

c) Aumento da eficiência individual dos empregados.

d) Aumento das habilidades das pessoas.

e) Aumento do conhecimento das pessoas.

40
 f) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.

Avaliação ao nível das tarefas e operações. Ao nível das tarefas e operações, o

treinamento deve proporcionar resultados como:

a) Aumento de produtividade.

b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços.

c) Redução no fluxo da produção.

d) Melhor atendimento ao cliente.

e) Redução do índice de acidentes.

f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc.

De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro
de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para a sobrevivência e crescimento
organizacional.

Os critérios de eficácia de treinamento tornam-se significativos quando considerados em

conjunto com as mudanças no ambiente organizacional e na demanda sobre a organização.

1.5.5 O Treinamento como Responsabilidade de Linha e função de Staff

O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. Do ponto de vista da

administração, o treinamento constitui uma responsabilidade administrativa. Em outros
termos, as actividades do treinamento repousam numa política que reconhece o treino como
responsabilidade de cada administrador e supervisor que devem receber a assistência
especializada a fim de enfrentar essa responsabilidade.

Para realizar a política, pode-se providenciar treinadores de staff e divisões de treino

especializadas6. Em seu sentido mais amplo o conceito de treinamento está implícito na tarefa
gerencial em todos os níveis.

666
Para que realmente haja de linha e função de staff no treinamento, a situação preferida seria de modelo
equilibrado, onde o órgão de linha assume a responsabilidade do treinamento e obtém a assessoria especializada
do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades e diagnósticos de treinamento e de programação de
treinamento.
41
Seja na demonstração de um procedimento novo, fase por fase, seja na explicação de uma
operação tradicional, o supervisor ou o gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e
comunicar. Observar a Figura XII.

Orgão de Orgão onde está

Treinamento localizado o empregado
(Função de assessoria) (Responsabilidade de Linha)

Modelo
Levantamento de
Excessivamente necessidades Nenhuma
Programação responsabilidade de
centralizado linha
Execução
Avaliação de resultados

Levantamento de
necessidades Execução
Centralizado
Programação
Avaliação de resultados

Equilibrado Levantamento de Execução

necessidades Avaliação de resultados
Programação

Programação
Descentralizado Levantamento de Execução
necessidades Avaliação de resultados

Levantamento de
Excessivamente Nenhuma função necessidades
de staff Programação
descentralizado Execução
Avaliação de resultados

Figura XII As abordagens sobre o treinamento

42
1.6 O Processo de Desenvolvimento de Pessoas

Treinamento e desenvolvimento estão na ordem do dia. As diferenças entre ambos já foram

discutidas anteriormente. O desenvolvimento de pessoas esta mais relacionados com a
educação e com a orientação para o futuro do que treinamento.

Por educação queremos significar as actividades de desenvolvimento pessoal que estão

relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade de compreender
e interpretar o convencimento, do que com a repartição de um conjunto de fatos e
informações a respeito de habilidades motoras ou executoras.

O desenvolvimento de pessoas esta mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e

visa a carreira futura e não apenas o cargo actual.

Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o

desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal: apenas os
níveis mais hierárquicos e a formação de equipa de trabalho, os funcionários passaram a ter
maior participação nos objectivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com
os clientes.

Hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências de

todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.

1.6.1 Método de desenvolvimento de pessoas.

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento

de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e
atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação
e treinamento fora da empresa).

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo actual são:

Rotação de cargos

43
Significa a motivação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir
suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargo pode ser vertical significa
uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa.

A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de
conhecimentos e experiências da mesma complexidade.

A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às

operações e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências
individuais e estimulas o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo em que
proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do
funcionário.

Posição de assessorias

Significa dar a oportunidade para que possa com elevado potencial trabalhe provisoriamente
sob a supervisão de um gerente de staff ou em equipas de assessoria directa, a pessoa pode
desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.

Aprendizagem prática

É uma técnica de treinamento através da qual o treinado se dedica a um trabalho de tempo

integral para analisar e resolver problemas em certos projectos ou em outros departamentos.

Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinados trabalham juntos para
desenvolver projectos que requeiram cooperação.

Atribuição de comissões

Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando

da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas
específicos da organização.

Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efémera, actuando como forças –
tarefas desenhadas para resolver um específico problema, propor soluções alternativas e
recomendações sobre sua implementação.

44
Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da
pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam
oportunidades de crescimento.

Participação em cursos e seminários externos.

É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e

seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver
habilidades analíticas.

Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com ajuda de consultores,
fornecedores etc. Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação
para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar,
enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares como é o caso
da vídeo-conferência.

British Airways utiliza o ensino a distância para treinar seus funcionários para posições de
supervisão. Funcionários localizados em diferentes países têm oportunidade de receber
treinamento de diferentes organizações sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos
e hospedagem.

Exercícios de simulação

A simulação extrapolou a selecção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento

e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de caso, jogos de empresa,
simulação de papéis (role playing) etc.

Nas análises de estudos de caso, utiliza-se experiências de outras organizações para que a
pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, análise as causas, desenvolva soluções
alternativas, seleccione aquela que julgue a mais adequada e a implementa.

O estudo de caso proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como

excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analistas e
julgamentais.

Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocando a pessoa no papel de actor

ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem
de criar um ambiente similar e relação as situações reais em que a pessoa trabalha sem os
45
altos custos envolvidos em acções reais e indesejáveis com tudo, é difícil simular todas as
situações reais da vida quotidiana.

Treinamento (Outdoor) fora da empresa

Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a
busca de novos conhecimentos atitudes que não existem dentro da organização é que precisa
ser obtido fora dela.

O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em

T&D e que oferece esquemas integrado, cujo foco primário é ensinar aos treinados a
importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe.

Estudo de caso

E um método de desenvolvimento na qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de

um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que
permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução desenvolvendo
habilidades de análise comunicação e persuasão.

Jogos de empresas

Também denominados management game ou business game, são técnicas de desenvolvimento

nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando
decisões computorizadas a respeito de situações reais ou simulada de empresas.

Centros de desenvolvimento internos ou in house desenvelopment centers

São baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a

exercícios realístico para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das
universidades corporativas.

Coaching

O gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador orientador e
impulsionador para se transformar um coach. O caching significa o conjunto de todas essas
facetas.

46
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutória e o
aconselhamento.

Tutória

A tutória é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que aspiram subir a
níveis mais elevados dentro da organização. A progressão na carreira requer que as pessoas
sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na organização e que definem os
objectivos corporativos, prioridades e padrões.

Dá-se o nome de tutória (mentoring), quando um gerente exerce um papel activo em guiar e
orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta
melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa,
guia, aconselha, dá crítica e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.

Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os funcionários juniores de
outras áreas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e
político.

Empresas como a Motorolla, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que

fazem tutória e são bem sucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionários. Neste
sistema de suporte o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais
altos da organização.

Esta técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa
interacção e rápida retroacção no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens são: a
tendência para perpetuar os actuais estilos e práticas da organização e da capacidade do
mentor/tutor ser um bom treinador.

A eficácia dessa técnica repousa na capacidade do tutor.

A tutória pode ocorrer em qualquer nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um
excelente executivo sem que haja criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte para
tanto.

Aconselhamento de Funcionários

47
O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de
suas actividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutória, mas difere em um
aspecto.

O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão

e relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta um
comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausência, atrasos, irritação
insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve
intervir.

Contudo, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique claramente o
problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a capacidade do funcionário, o
esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento.

O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir e

persuadir.

1.6.2 Desenvolvimento de carreiras

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas

carreiras.

Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua
vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos
crescentemente elevados e complexos.

O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focalizado e

sequencial que focaliza o planeamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial
para ocupar cargos mais elevados.

O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o

processo com outros programas de recursos humanos como avaliação do desempenho, T&D e
planeamento de recursos humanos.

Os primeiros planos de desenvolvimento adoptados pelas organizações eram rigidamente

formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um
planeamento prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão, novos mercados
e outras mudanças organizacionais.
48
Mais recentemente esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram abranger tanto as
necessidades da organização como das pessoas envolvidas.

De realçar, que algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela

administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas condições e
suportes possíveis para que eles façam a escolhas adequadas e sejam bem sucedidos.

Isso envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, onde as oportunidades de
se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do que nas organizações
tradicionais e burocráticas.

Os funcionários precisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras, seja dentro
ou fora da organização.

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras

são:

1. Centros de avaliação. Técnicas de selecção de talentos humanos, como entrevistas,

exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são
também utilizados no desenvolvimento de carreiras. O centro de avaliação
proporciona retroacção sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de
suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objectivos e planos de carreiras
adequados e realísticos.

2. Testes psicológicos. Utilizados na selecção do pessoal serve para ajudar os

funcionários a compreender melhor os seus interesses e habilidades.

3. Avaliação do desempenho. É outra fonte de informação valiosa sobre o

desenvolvimento de carreiras.

4. Projecções de promovabilidade. São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao

avanço potencial e seus subordinados. Essas projecções ajudam a organização a
identificar pessoas que apresentam grande potencial e ajuda os funcionários a
melhorar os seus conhecimentos e experiências.

5. Planeamento de sucessão. Focaliza o preparo das pessoas para preencher posições

mais complexas. O leadership continuity program (LCP) da América Telephone &
Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os
49
 funcionários recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir
crescentes responsabilidades. Os candidatos são seleccionados para o LCP na base de
três critérios: Excelente desempenho sustentável, elevada avaliação entre seus colegas
e potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais mínimos acima do
seu actual nível. Ver Figura XIII.

6. Necessidades da Necessidades Individuais

7. Organização de Carreira

8.
Quais são os principais Como posso encontrar
9. estratégicos para os
itens oportunidades de carreira
10. próximos anos? dentro da organização que:
ento de carreira Conseqüência:
Quais são as necessidades Utilize minhas forças e
críticas e os desafios com Os funcionários estão se competências
que a organização se desenvolvendo de maneira Atenda as minhas
defrontará nos próximos a que junte sua eficácia e necessidades de
anos? satisfação com o alcance desenvolvimento
Quais conhecimentos, Proporcione desafios
dos objectivos estratégicos
habilidades e experiências Atenda meus interesses
serão necessárias para
da organização? Utilize meu estilo pessoal
enfrentar tais desafios?
Quais níveis de pessoas
serão requeridos?
Quais as forças necessárias
à organização para
enfrentar esses desafios?

Figura XIII. O sistema de desenvolvimento de carreiras.

6.Sistema de desenvolvimento de carreira

Além dessas ferramentas existem os seguintes esquemas de orientação ao funcionário:

1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objectivo de ajudar cada funcionário a

examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui a responsabilidade do
cargo actual, interesses e objectivos de carreira do funcionário. Na Coca-cola e Disney
o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as
sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia e
proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A
vantagem é que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as forças e
fraquezas e tem maior visão do futuro subordinado.

50
 2. Serviço de informação ao funcionário. Servem para oferecer aos funcionários
informação a respeito das oportunidades internas. Essa abordagem permite oferecer
diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir as pessoas. Os
mais comuns são:

Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas. Nos quais a

organização anuncia a abertura de ofertas de cargos reforçando a noção de que
a organização promove de dentro.

Inventários de habilidades. É um banco centralizado de dados das habilidades,

capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para
proporcionar uma idéia das necessidades Treinamento e Desenvolvimento da
força de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, é um banco
de talentos.

Mapas de carreiras. Trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis

direcções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas e
degraus existentes e os meios para chegar lá.

Centro de recursos de carreiras. É uma colecção de materiais para o

desenvolvimento de carreiras, como biblioteca, casos, CD ROMs e DVDs,
tapes e software. A Kodac tem em sua matriz em Rochester, Nova Iorque, três
centros internos de carreira conhecidos como Kodac Career services e oferece
conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e
programas formais de treinamento e desenvolvimento. Observar a Figura XIV

Avaliação Organizacional Auto-avaliacção do

Funcionário

Centros de avaliação Descrições de cargos

Testes psicométricos Manuais de carreira
Avaliação do desempenho Workshops sobre
Compatibi-
Previsões de planejamentos de carreiras
lidade
promovabilidade
Planejamento de RH
Planejamento de sucessão

Figura XIV. Principais ferramentas de avaliação de carreiras.

51
1.6.3 Programa de Trainess

As organizações bem sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainess, como

um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um
verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo.
Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa.

Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem treinamento

planejado e contínuo, ministrados por profissionais de alto nível da empresa; participam
activamente de certas actividades previamente estabelecidas, enquanto são continuamente
monitorados, e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura,
espírito de equipa e potencial de desenvolvimento.

O programa de trainess representa uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de

encarreiramento profissional, uma vez que os treinados são posicionados após a sua formação
e desenvolvimento, em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da empresa.
Geralmente, os programas de trainess estão voltados para universitários ricem formados ou no
último ou penúltimo ano de sua formação escolar. Algumas feitas fazem convénios com
escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar dos seus melhores alunos
para depois integra-los em seu quadro de funcionários.

1.6.4 Tendências no processo de desenvolver pessoas

O processo de desenvolvimento de pessoas apresenta as seguintes tendências:

1. Forte ênfase em agregar valor as pessoas e a organização. A antiga tradição das

empresas em extrair o máximo possível dos conhecimentos e habilidades dos seus
funcionários sem nada a repor ou a adicionar em troca já é coisa do passado.
Antigamente, as empresas recrutavam e seleccionavam as pessoas procurando
introduzi-las já com conhecimentos e habilidades adquiridas em suas experiências em
outras empresas do mercado. Não havia a preocupação de investir nas pessoas, pois
predominava a preocupação de extrair o máximo delas que, em principio, tinham a
obrigação de estarem preparadas por sua conta para o que desse e viesse. Essa cultura
predadora e exploradora já se foi. Agora, a preocupação fundamental das empresas
bem sucedidas é acrescentar valor as pessoas de maneira contínua e intensa. Não como
52
 um esforço único e isolado, mas um esforço constante e permanente. Ao acrescentar
valor as pessoas, as empresas estão enriquecendo seu próprio património, melhorando
seus próprios processos internos e incrementando qualidade e produtividade as suas
tarefas, bem como a seus produtos e serviços. Com tudo isso, o cliente sai ganhando.
Isso faz parte integrante da competitividade empresarial. Tudo vale nesse inusitado
esforço das empresas e das pessoas. Juntas. Aprender com experiências novas, com os
erros, com os acidentes de percurso, com novos conhecimentos, com coisas de outras
áreas etc. Agregar conhecimentos. Agregar experiências e habilidades. Agregar valor.

2. Participação activa dos gerentes e suas equipas. Os conteúdos dos programas de

treinamento e desenvolvimento estão sendo cada vez mais decididos, planejados e
implementados pelo gerente e por suas equipas. Essa é a influência visível da
administração participativa e democrática. Gerente e subordinados estão se
debruçando juntos na busca de meios alternativos de desenvolvimento dos
conhecimentos, habilidades, capacidade, atitudes etc., que melhor convenham ao
negócio da empresa e as aspirações e características de cada pessoa. O treinamento e
desenvolvimento estão se tornando não somente uma importante responsabilidade
gerencial, mas sobretudo uma responsabilidade individual de cada pessoa da
organização. Cada vez mais, cresce a conscientização de que cada pessoa deve se
responsabilizar pelo seu auto desenvolvimento ou pela cobrança a seu gerente dos
meios e recursos para proporcionar e alcançar seu desenvolvimento profissional. O
cargo da administração de RH passa a funcionar cada vez mais como um suporte de
staff e de consultoria e não mais como um simples prestador de serviços.

3. Intensa ligação com o negocio da empresa. Os processos de desenvolvimento de RH

não estão mais obedecendo ao imediatismo e ao oportunismo, nem mais as prioridades
da área de ARH, mais estão sendo planejados e elaborados como partes integrantes do
planeamento estratégico da empresa, e cada vez mais, voltados para o negócio da
empresa. Estão sendo cada vez mais, utilizados para obter consonância a respeito do
negócio da empresa e, com isso substituir qualquer forma de controlo externo sobre o
comportamento das pessoas.

4. Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas.

Verificou-se que a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada
através de sua constante capacitação e através de seu crescente desenvolvimento

53
 profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e
confiabilidade e, consequentemente, com mais prazer e felicidade. Sem falar na
qualidade e produtividade.

5. Continua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino. Os

programas de T&D estão cada vez mais voltados para o futuro e para o destino das
pessoas e da empresa. Através desses programas, cada empresa cria, molda e planeja
seu futuro, isto é, como elas deverão ser a médio ou longo prazo. Com isso, enfatiza-se
a inovação, a mudança e a criatividade. E como se os programas de T&D fossem
verdadeiros laboratórios onde as pessoas são envolvidas em uma atmosfera do que
virá a ser a empresa em futuro próximo ou remoto.

6. Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação. Em plena

era da informação, a ARH não poderia ficar distanciada das modernas tecnologias de
difusão do conhecimento existentes. O treinamento esta surgindo agora como um
subproduto da tecnologia da informação. A escola através da multimédia já chegou. E
o local físico dela simplesmente evaporou. A escola esta em casa, na empresa, no
micro etc. E o treinamento móvel. Ou, melhor dizendo, o centro de treinamento
virtual. A escola é a nova riqueza das nações. E o treinamento é a nova arma das
empresas rumo a competitividade. A importância do conhecimento é grande demais
para ficar circunscrita às antigas tecnologias e recursos audiovisuais. Os progressos
neste campo são monumentais. Cada vez mais o computador está presente nos
programas de T&D.

7. Adequação das praticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas. Cada

vez mais, os processos de desenvolvimento de RH estão levando em conta as
diferentes características das pessoas e se adequando gradativamente a ela.

8. Ênfase em técnicas grupais e solidárias. Os processos de T&D estão privilegiando o

trabalho em conjunto e actividade grupal. Mais do que isso, estão ajudando as pessoas
a aprenderem a melhor conviver socialmente em grupos e em equipas multifuncionais.
Os processos de desenvolvimento estão balizando uma nova forma de trabalho em que
os grupos e as equipes passam a constituir o núcleo da actividade humana.

9. Utilização de mecanismo de motivação e de realização pessoal. É impressionante

como os processos de desenvolvimento estão sendo considerados como um importante

54
 investimento pessoal e como um meio eficaz para o alcance de objectivos pessoais. A
conscientização da importância do desenvolvimento pessoal e gerencial é aspecto
comum nos dias de hoje. Muitas empresas estimulam seus funcionários a aprender
sempre e sempre e a valorizar o conhecimento. Isso faz com que as pessoas em todos
os níveis da organização se interessem vivamente em participar de programas de
T&D, não somente como treinados, mas também como instrutores.

10. Busca insensata da excelência. Em plena era da qualidade e da produtividade, o papel

do processo de desenvolvimento de RH evoluiu bastante. Há profundo inconformismo
com a situação actual, com o status que e com o sucesso empresarial não significa o
ponto de chegada, mais o ponto de partida. A excelência esta constituindo o padrão
básico de referência para essa mentalidade de mudança e de inovação para a obtenção
de competitividade. Muito embora a eficiência não tenha sido desprezada, é cada vez
maior a importância concedida à eficácia e ao alcance de resultados concretos. Isso
vale não somente para pessoas, equipes ou gerentes, mais sobre tudo para tudo aquilo
que ocorre dentro da empresa. A contribuição que cada tarefa, cargo, função, pessoas,
órgão ou área da empresa proporciona no alcance dos resultados organizacionais. A
eficácia passa a servir como importante indicador de desempenho tanto para pessoas,
equipes, gerentes ou área da empresa. E o treinamento também deve mostrar em que
aspecto pode efectivamente contribuir de maneira directa ou indirecta para os
resultados do negócio da empresa. É por isso mesmo que o processo de
desenvolvimento de RH está cada vez mais nas mãos dos gerentes e de suas equipes.

11. Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos. As empresas

estão descobrindo que os controles externos – artificiais, onerosos e custosos, que
mais provocam problemas do que os resolvem, e cuja relação custo/benefício quase
sempre é desfavorável – podem ser estimados e substituídos por outras maneiras mais
suaves, construtivas e efectivas de conduzir o comportamento das pessoas para os
objectivos empresariais. Os programas de T&D estão adquirindo enorme importância
– seja para alterações organizacionais ou mudanças culturais seja para criação e
implementação de novas estratégias empresariais, seja para novos posicionamentos da
empresa em relação ao mercado, seja para a criação e consolidação de novos produtos
ou serviços etc. como meio de preparar e aglutinar a força de trabalho frente a novos
rumos ou situações. É posse e domínio da informação que produz o espírito de
iniciativa e de empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e
55
 formação de empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para
ambição, para a responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informação e o
conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se verdadeira
empreendedora dentro da organização, porque sabe onde chegar e como chegar.

12. Permanente fonte de retroacção ou retroinformação. O processo de desenvolvimento

de RH está fechando seu ciclo de operação ao incluir necessariamente esquemas de
retroacção ou retroinformação às pessoas. A informação de retorno constitui
importante elemento orientador do comportamento das pessoas e favorece
balizamentos e mudanças de rumo para o alcance de determinados objectivos. A
retroacção permite que a pessoa saiba como está se desempenhando, permite a
autoavaliação e auto direcção a cada pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona
maior autonomia e maior lapso de tempo de supervisão ou de controlo externo. Em
outros termos, a retroacção favorece a maior liberdade de pessoal o trabalho, um
sentido de melhoria do desempenho ao fornecer indicações de resultados alcançados e
de aspectos a serem corridos ou aperfeiçoados. Basicamente, a retroacção é a principal
responsável pela aprendizagem, pelo reforço positivo em relação a novos
comportamentos.

As modernas tendências nos processos de desenvolver pessoas são determinadas pelo macro
tendências genéricas da ARH elas mostram o quanto o T&D integrado aos negócios da
empresa, ao planeamento estratégico, a sua continua busca de qualidade e produtividade e,
sobretudo, em direcção à competitividade em um ambiente de rápidas mudanças e
transformações.

Pelo lado das pessoas, essas tendências mostram a inversão de meros agentes passivos para
configuração de novos empreendedores do conhecimento. As pessoas estão tomando
iniciativas em busca de melhor capacitação profissional. Os gerentes estão assumindo cada
vez maior parcela de responsabilidade pelo acréscimo de valor de seus subordinados.

As equipes estão cada vez mais envolvidas nos programas de T&D. Essa é a nova realidade
nos processos e desenvolvimento de RH.

Por outro lado, a trajectória do T&D mostra um incrível foco no futuro. como mostra a figura
XV.

Departamento Universidade Organização de Apoio ao

de T&D Corporativa Aprendizagem Desenvolvimento 56
Figura XV A trajectória do T&D.

57
Capitulo – 2 – Aplicação Practica na Empresa Mineira de Lukapa

2.1-Caracterizaçâo da Sociedade Mineira de lukapa ( S.M.L)

A sociedade mineira foi fundada aos 30 de novembro de 1992, foi constituida uma sociedade
por quota denominada SML , com um capital de 35milhoês de dolares totalmente realizado,
sendo 51% do capital angolano e 49% da SPE( sociedade portuguesa de empreendimento )
escrito no diario da republica nº26 , IIIº serie 26 de julho de 1992 O seu primeiro presidente
foi Victor Manuel Ventura Nunes o quadro pessoal ate 2009 era composto por um total de
1302 funcionarios de sexo masculino , e 63 de sexo femenino .

Conforme nos mostra aqui o quadro do mes de setembro de 2009

Actualmente,
Setembro 2009
Nacionalidades Mina Luanda Totais
Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres
Angolanos 1.129 36 74 23 1.203 59
Português 15 2 17 0
Sul-Africanos 1 1 0
Filipinos 80 2 80 2
Cubanos 2 0 2
Holandeses 1 1 0
Totais 1.225 40 77 23 1.302 63

2.1.1-Sobre a organigrama da empresa SML

2.1.2-Evoluçâo dos serviços na SML

A evoluçâo de serviço na SML nâo tem sido satisfatória divido a crise que o mundo tem
conhecido durante os ultimos anos , assim como afuga de muitos quadros nas outras areas
mineiras.

2.1.3- Planeamento Estrategico identidade organizacional do SML

Misâo : Amissâo da SML esta directamente na exploraçâo de diamantes , prospençâo e venda

.Volores : É um trabalho mas volorizado em termos de exploraçâo de diamantes tem a sorte
que os seus diamantes sâo muito preciosos , porque numa sessâo de venda os seus diamantes
sâo muito concorrido portanto a SML a caba de vender mas em relaçâo a outros projectos.
58
 1. . Defesa da imagem e história da SML
2. Ambiente de trabalho harmonioso e cooperativo.
3. Capacitação, valorização e desenvolvimento de Recursos Humanos.
4. Humanização do atendimento.
5. Humanidade e honestidade profissional e pessoal.
6. Actuação com competência, dignidade e ética.
7. Orgulho em fazer parte da equipa da SML.
8. Pontualidade nos compromissos.
9. Iniciativa para o desenvolvimento da pesquisa científica.

Visâo : conseguir atingir grandes patamar na produçâo e aumentar a quota da produçao , essa
empresa tem evidado um esforço para garantir o bem dos seus funcionarios e assim como a
ssistencia medica medicamentosa. O processo de desenvolvimento de pessoas nas
organizações, caracteriza-se por uma complexidade elevada, visto que os riscos a correr,
relativamente a fuga do pessoal formado. Muitas são as organizações que receiam criar um
programa de desenvolvimento de pessoas por este motivo, preferindo contratar mão-de-obra
especializada do que suportar os custos de formação de um indivíduo que poderá após a
formação prestar seus serviços a uma outra, em virtude de uma data de factores.

Assim, a instituição em questão SML, pese embora o facto atrás relatado, tem um programa
de desenvolvimento de pessoas que lhe permite obter a mão-de-obra especializada e não só,
garantindo hoje o bom funcionamento da mesma e, consequentemente a satisfação dos seus
clientes.

Nesta instituição o processo de desenvolvimento de pessoas começa justamente com uma

necessidade que por sua vez é, resultante de uma disponibilidade.

A necessidade de formação de um funcionário para uma área específica, resulta como é óbvio
da disponibilidade de uma vaga na estrutura orgânica, da oferta dos serviços da instituição, na
referida área a qual o funcionário está a ser formado, pois seria bastante inconsequente a
formação de um indivíduo sabendo que não existirá mais tarde um lugar para colocao do
mesmo. Seria um custo desnecessário, ou mesmo formar pessoal para outras instituições.

Em suma, o desenvolvimento de pessoal tem sido uma constante na MLP, tal processo tem
maior incidência na carreira dos funcionários.

59
A mesma não tem poupado meios e esforços no sentido de promover cada vez mais a
capacidade técnico-profissional do seu pessoal possibilitando aos mesmos novas
oportunidades de sucessos de carreira, assim como consegue obter um quadro de pessoal
completo e capaz de proporcionar uma nova imagem a instituição, maior satisfação dos
cliente

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Competencia Essencial: Comprimisso com a prospençâo e exploraçâo.

A gestâo de Recursos humanos na SML

A gestâo de recursos humanos significa conquistar e manter as pessoas na organizaçâo

trabalhando e elevando o maximo de si com atitude positiva e favoravel.

Nisso vamos poder ver como sâo distribuido o mapa estatistico de pessoal :

1- Regiâo mineira de lukapa ( Expatriados , DPL, O.S.I)

2-Regiao de luanda

3-Excedentario

4-Pensionistas

Assim podemos ver o mapa estatistico do departamento de Recursos Humanos da

SML:

2.2-Politica de recrutamento e selecçâo do pessoal no SML.

Uma vez que o recrutamento e um conjunto de tecnica e procedimento que visa a trair
candidatos potencialmente e capazes de oucupar cargos dentro da organizaçâo, tambem
podemos dizer que e um sistema de informaçâo por meio do qual a organizaçâo divulga
e o oferece ao mercado de recursos humano as oportunidade de emprego que pretende
preencher .

O recrutamento e selecçâo de funcionario publico o bedece os seguintes principios:

- igualidade de condiçoes e de oportunidade para todos os candidatos.

-liberdade de candidatura

-divulgaçâo dos meios e a utilizaçâo dos respectivos programas e sistema

declassificaçâo

-aplicaçâo de metodos e criterios objectivos de avaliaçâo.

-Neotralidade na composiçao do juri.

61
-direito e recurso.

No quadro de uma politica de Rh mas a justado as novas realidade socio-economico

determinado pelo desenvolvimento importar dotar os serviços de SML de meios e de
capacidade tecnica que lhe permite apresentaçâo de um serviço de qualidade.

Para tal a SML procede ao recrutamento e selecçâo de novos quadros a traves das
tecnicas destinado o prenchimento de lugares nos diferentes areas existentes a pesar de
que a muito que nao se faz devido a crise financeira.

Mediante a realizaçâo de recursos de ingressos de modo apossibilitar a transferencia do

processos , igualidade de oportunidade para todos os condidatos e o difusao oportuna
dos metodos e dos criterios de avaliaçao e das condiçoês estabelecida apesar de que a
excelente mâo de obra devido a carencia das reas de exploraçâo , actualmente o
recrutamento efeito no caso de houver necessidade contudo os criterios sâo os mesmos
para o recrutamento.

2.3-Treinamento do pessoal

O serviço de SML o recrutamento do seu pessoal a instituiçâo tem dado a formaçâo so

que eles de pois de sere formado com andar de tempo a cabam de fugir para outras
projectos istoe a procura de boas condiçoés , neste contexto 90% dos operadores que
estao na minas sâo formados pela SML , porque a SML tem um programa de formaçâo
continua para a queles quadro tem a formaçâo na rea de tecnologia de informaçâo e os
mecanicos tem uma formaçâo forçada no caso de aquisiçâo de novos aparelhos.

2.3.1-o treinamento e feito de seguinte maneira..

1. Quando urge a necessidade de se treinar o pessoal, o conselho de administração

vê se existem tecnicos com capacidade de treinar o pessoal para solucionar o
problema existente;
2. Se tiver é seleccionado o pessoal que poderá participar deste treinamento a
SML tem areas especializadas para estes casos;

62
 3. Se não tiver tecnicos manda-se vir de uma outra região ou mesmo fora do país;
4. A SML tem um programa que possibilita mandar os seus funcionários para o
exterior do país, visando a obtenção da capacitação necessária e mais para a
queles que estao na area de tecnologia de informaçao .

A SML define treinamento de acordo com levantamento das situações ou seja

diagnóstico de consenso dos membros do conselho de direcção.

Quanto as mudanças provocadas pelo treinamento são muitas dentre as quais:

Aplicação de unidades trabalho em equipa.
Permanência no local de trabalho.
Mais capacidade e eficiência na execução dos serviços
Conhecimentos mais amplos no que toca as áreas complexas de exploraçao etc.
Eles têm como principais etapas do processo de treinamento: levantamento de situações,
planificação, administração, avaliação, controlo.

No que tange a implementação do treinamento, o conselho de direcção aprova a

execução do mesmo de acordo com uma avaliação dos custos apresentados assim como
de quem vai administrar.

A avaliação do programa de treinamento é feita de acordo com a satisfação do formando

assim como o seu desempenho na prática.

A avaliação do desempenho dos funcionários após o treinamento

Ao profissionalizar-se, o funcionário, compromete-se, em troca de contrapartidas, a

desempenhar uma certa função. Assim sendo, está o funcionário sujeito à avaliação do
seu desempenho, pondo ou não em causa o problema da evolução do funcionário na sua
carreira profissional.

A avaliação do desempenho dos funcionários é uma importante técnica, enquadrada

como outras, na Gestão dos Recursos Humanos. Pretende-se com esta técnica

63
fundamentalmente saber o grau de compatibilização dos objectivos da SML com os
interesses individuais do trabalhador.

A nível da SML avaliação é feita por uma comissão constituída por responsáveis da
direccçao e do Departamento dos Recursos Humanos localizado em luanda.
A avaliação é feita a partir de determinados requisitos que mais directamente se
relacionam com as funções do funcionário em causa. Ela é processada através de itens,
cada qual com a sua escala de pontuação numérica própria e suficientemente ampla.
Mas a classificação final é feita em termos de menção qualitativa.

As principais etapas do processo de treinamento sao as seguintes:

-Levantamento de situaçao planificada ,-Administraçao , Avaliaçao , Controlo.

No que tange a inplementaçâo do treinamento ,o conselho de direcçâo aprova a

execuçâo do mesmo deacordo com uma avaliaçâo dos custos apresentados assim como
de que vai administrar .

Ao profissionalizar-se , o funcionamento ,compromete-se em troca de contrapartida, a

desenpenhar uma certa funçâo .

A ssim sendo estara o funcionario sujeito a valiaçâo do seu desenpenho , pondo ou nâo
em causa o problema de avaliaçâo do funcionario na sua carreira profissional.

Avaliaçâo do desenpenho dos funcionario e uma importancia tecnica , enquadrado como

outra na gestâo de recursos humano.Nisso pretende-se essa tecnica fundamentalmente
saber o grau de compartibilidade dos objectivos da SML com a interesse individual do
trabalhador.

Anivel da SML avaliaçâo e feita pou uma comissâo contituida por responsavel de cada
direcçâo do de partamento e pelo responsavel de recursos humano.
2.3.3 Método de desenvolvimento do pessoal na SML
De um tempo para cá, a SML, Têm elaborado um plano de superação profissional, com
base a necessidade de cada área. Todos os planos ou levantamentos das necessidades de
formação que se foram fazendo até hoje foram concretizados.

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Actualmente existe um plano específico de formação Contudo, o que tem sido feito e
aproveitado, o Plano de Formação do Instituto Nacional de Administração Pública e na
propria sede da Endiama.
De realçar que o departamento de Formação de Quadros ja recebeu varias ofertas de
programas de formação no exterior do País, principalmente Brasil e Israel os mesmos
foram proveitoso.
Para que haja desenvolvimento num País é necessário que os Recursos Humanos deste
mesmo país tenham um desempenho profissional melhorado, o que só é possível
quando se tem em consideração a componente formação que leva até eles (Recursos
Humanos), todas as ferramentas necessárias para o aumento da produção e da
produtividade.

Rotação de cargo- A rotação no cargo para na SML , de forma a dar novas

oportunidades aos funcionário assim podendo respeitar o trabalho do outro, podendo
assim ter novas oportunidades na instituição.

2.3.3 Método de desenvolvimento do pessoal na SML

De um tempo para cá, a SML tem estado traçar Planos de Formação Profissional, isto
segundo a responsável da Secção de Formação de Quadros do Departamento de
Recursos Humanos desta instituição.

Têm a procedido a elaboração do plano de superação profissional, com base a

necessidade de cada área. Todos os planos ou levantamentos das necessidades de
formação que se foram fazendo até hoje foram concretizados.

Actualmente existe um plano específico de formação. Contudo, o que tem sido feito e
aproveitado, o Plano de Formação do Instituto Nacional de Administração Pública e a
Endima.
De realçar que o departamento de recursos Humano da SML tem recebido ofertas de
programas de formação no exterior do País istoe no Brasil, e Israel.

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Para que haja desenvolvimento num País é necessário que os Recursos Humanos deste
mesmo país tenham um desempenho profissional melhorado, o que só é possível
quando se tem em consideração a componente formação que leva até eles (Recursos
Humanos), todas as ferramentas necessárias para o aumento da produção e da
produtividade.

Rotação de cargo- A rotação no cargo para a SML de forma a dar novas oportunidades
aos funcionário assim podendo respeitar o trabalho do outro, podendo assim ter novas
oportunidades na instituição.

Posição de acessória

Aprendizagem e pratica- uma vez que a SML é uma instituição que presta serviço muito
delicado, a instituição faz com que os seus funcionários conseguem em conjunto
desenvolver projectos existentes.

Atribuições de comissões SML são feitas de uma maneira rápida e temporária, isto
porque quando identificada uma necessidade, urgente cria-se comissões adequadas para
assim em conjunto com especialistas muita das vezes vindo do exterior do país para que
numa só ideia colmatarem esta situação.
Participação em cursos e seminários externos

Os funcionários da SML também têm este privilegio de fazerem estes cursos fora da
instituição, algumas vezes fazendo aqui mesmo no país e noutras vezes para outros
países tais como: Brasil, Israel.

Exercício de simulação
Fazemos de formas a dar oportunidade de liderança á funcionários que ocupam
categorias de auxiliar por exemplo, em algumas vezes temos este tipo de exercício um
auxiliar de recursos humanos exercer por tempo determinado o cargo de chefe ou
coordenador de recursos humanos. Podendo assim analisar todos erros da instituição
dando o seu parecer ou solucionar os problemas existentes na instituição.
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 Treinamento fora da empresa

É muito importante que os nossos funcionários busquem novas experiencias, porque na

busca de novas experiencias faz com que os nossos funcionários mudam de
comportamento tanto pessoal como profissional, esta também é uma das estratégias
utilizada na SML para desenvolver o seu pessoal. Numa so palavra podemos dizer que e
uma troca de experiencia entre trabalhadores da mesma instituiçao.

Jogos de empresas – é feito de maneiras há que funcionários de uma

determinada organização façam parte de um treinamento dentro de outras
organizações em que não façam parte para dinamizar a troca de experiências. .

Coaching -É feito de forma á que os lideres da SML tenham contactos

regulares, é diário, semanais, passam testemunhos ou ensinamentos de sua
especialidade e não só. Podendo assim desenvolver o foco no desempenho e no
desenvolvimento entre treinador e treinado.

5.1-Tutória

Na SML a tutória é feita de formas a minimizar alguns custos, uma vez que a
organização tem pessoas capacitadas para transmitir os seus conhecimentos em
diversas especialidades, é benéfico para instituição, pois ela não precisa de criar um
ambiente de aprendizagem.

5.1.1 Aconselhamento de funcionário

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A SML, Esclarece para o funcionário as qualidades e as deficiências no trabalho,
explicar e sugerir habilidades e competências que precisam ser desenvolvidas; rever
atitudes que pareçam inadequadas; reforçar os comportamentos adequados, as atitudes
inovadoras, a criatividade (Moscovici, 2000). O papel do chefe é de criar um clima de
respeito e confiança para evitar constrangimentos e implicações emocionais, como
ressentimento e hostilidade. Dar o ―feedback‖ sempre de maneira construtiva e
equilibrada.

A integração do funcionário no seu grupo de trabalho, o comportamento do chefe

perante os seus subordinados, as condições de trabalho, um bom salário e outras
regalias, contribuem positivamente na produtividade do trabalhador e na prosperidade
da empresa.

Em suma é importante para as organizações e para o desenvolvimento profissional dos

funcionários possuírem acções baseadas em estratégias motivacionais.

5.1.2 Desenvolvimento de carreira

Faz-se de maneiras a dar oportunidades àqueles funcionários que apresentam

qualidades de ocupar outros cargos mais elevados. Isto é quando se avalia o
desempenho de um determinado funcionário, e este quanto a sua competência
profissional, dinamismo e iniciativa, cumprimento das tarefas, relações humanas no
trabalho, adaptação profissional, assiduidade, pontualidade, disciplina, racionalidade
do uso e manutenção dos meios, apresentação e compostura quando a pontuação é
satisfatória para os anotadores ou para o chefe direito deste funcionário ai sim este
esta em condições de estar em crescimento de seu cargo.

Tendência no processo de desenvolvimento pessoas.

Uma vez que este processo vem de uma maneira a beneficiar seus funcionários dota-los
de maior conhecimento e habilidades a nossa preocupação é fazer com que os nossos
funcionários estejam capacitados para atender e suprir com todas as necessidades
existentes dentro da nossa instituição.

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BIBLIOGRAFIA

Gerir os Recursos Humanos Entre Constrangimentos E Alternativas 1ª edição (2008):

Kiamvu Tamu
Gestão de Pessoas 2ª edição (2005): Idalberto CHIAVENATO
Recursos Humanos O Capital Humano Das Organizações: Idalberto CHIAVENATO
Pesquisas Internet, Sites: www.google.pt, www.google.it.ao, www.google.com.br,
www.wikipedia.com.
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Paulo B. Guerra e Joaquim Vicente.
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas,
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação. 3 ed. São Paulo : Atlas, 1991. 139p.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional : a dinâmica do sucesso
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. São
DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizações. Tradução de Dalton Conde de
das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2004. 517p
DECI, Edward l. Por que fazemos o que fazemos: entendendo a auto motivação. 1
ed. São Paulo: Negócios,1998.222p.
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LITTERER, Joseph A. Análise das organizações. Tradução Auriphebo B. Simões.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 14 ed. Rio
MURRAY, Edward J. Motivação e emoção. Tradução de Álvaro Cabral. 5 ed. Rio de
RODRIGUES, Aroldo. Psicologia social para principiantes: estudo da interação
São Paulo: Atlas, 1970. 521p. Tradução Dario Ikuo Miyake. São Paulo : Gente, 1994.
214p.volume. Tradução de Cecília W. Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira,

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