RECURSOS HUMANOS

CICLO ORIENTADO

¡Bienvenido/a!
Estimado/a estudiante:
Bienvenido/a a la asignatura RECURSOS HUMANOS correspondiente al Ciclo Orientado.

En el módulo de estudio vas a encontrar los contenidos necesarios para el estudio de la asignatura, así como
también actividades integradoras al terminar cada unidad para validar la comprensión de los temas desarrollados.

Recordá que, además, en el campus vas a encontrar los foros, tutorías por mail, videos temáticos y bibliografía
para una mejor comprensión de los temas y formulación del proyecto de micro emprendimiento. Estamos a
disposición para acompañarte en este último paso hacia tu título secundario. ¡Éxitos!

Cordialmente Lic. Lucas Beider

Fundamentación
A través del estudio de esta materia nos proponemos comprender qué es la administración de los recursos
humanos y por qué su correcta gestión constituye un factor fundamental para el éxito de cualquier organización.
El término “Recursos Humanos (RRHH)” es muy popular, pero no todo el mundo es consciente de hasta dónde
llega su importancia para las empresas.

Cualquier organización, no importa si es privada o pública, grande o pequeña, reciente o antigua, se desarrolla
alrededor de las personas, de sus trabajadores. Sin ellos y ellas, la organización no puede crecer ni triunfar, sin
importar que otros recursos (económicos o materiales) tenga. Es por esto, que la correcta administración de los
recursos humanos debe ser una prioridad para toda organización.

Expectativas De Logros
A través del trabajo con este material, esperamos que puedas:
✓ Reconocer el rol de la administración de personal como forma de optimizar el trabajo y crear mejores
ambientes laborales
✓ Conocer las características y funciones del área de recursos humanos
✓ Conocer los mecanismos de admisión y selección de personal.
✓ Adquirir y emplear la terminología propia de la administración de recursos humanos.
✓ Comprender cómo realizar liquidación de haberes.
✓ Comprender el proceso de conflicto, negociación y mediación.
✓ Reconocer la importancia del cuidado del personal, la salud e higiene.
✓ Operar con solvencia en el área de la administración del personal

Programa de la Asignatura
Unidad 1: Aproximación a los RRHH
Definición y administración. Clasificación de los diferentes componentes. Organización de los recursos
dentro de la organización de la empresa. Puestos de trabajo. Descripción. Concepto y Análisis. Tareas,
categorías y funciones. Etapas y objetivos de los puestos de trabajo. Lugar dentro de la organización
laboral.
 Unidad 2: Reclutamiento y selección de personal
Definición. Fuentes de reclutamiento. La entrevista. Proceso de inducción. Análisis y descripción de
puestos. Metodologías de relevamiento de información. Estructura de una descripción de puestos. Riesgos
de realizar mal la descripción de puestos. Ejemplo de descripción de puestos.

Unidad 3: Capacitación y desarrollo.

Diferencia entre los conceptos. Capacitación. Diagnóstico de necesidades de capacitación. Evaluación de
desempeño. Objetivos. Beneficios. Devolución (feedback). Comunicación Interna. Compensaciones y
beneficios.

Unidad 4: Relaciones Laborales

Definición. Ley de Contrato de Trabajo (LCT). Negociación Colectiva. Convenio Colectivo de Trabajo (CCT).
Conflicto. Resolución del conflicto. Conflictos Laborales. Negociación. Estilos. Fases. Administración y
Liquidación de Haberes. Recibo de sueldo. Higiene Laboral. Seguridad Laboral.

Introducción: construcción histórica.

El primer antecedente de los Recursos Humanos debemos situarlo a mediados del siglo XIX, en plena Revolución
Industrial, que se desarrolló básicamente en Europa y Estados Unidos. La mecanización que trajo la Revolución
Industrial implicó condiciones laborales sumamente perjudiciales para los trabajadores, convirtiendo al humano
en un apéndice de las nuevas maquinarias, arrastrándolo a cumplir jornadas de trabajo de hasta 14 horas por 6
días consecutivos con salarios magros y en condiciones de trabajo insalubres.
Este contexto, provocó una insatisfacción y un descontento generalizado en la clase trabajadora.
Alentados por esta situación, los empleados iniciaron un intento por mejorar sus condiciones de vida utilizando la
fuerza que les ofrecían los sindicatos. Las empresas más destacadas, viendo la importancia que tomaba éste
movimiento, decidieron crear los llamados Departamentos de Bienestar, preludio de los actuales departamentos
de recursos humanos, donde intentaban solucionar los problemas de los trabajadores con respecto a la vivienda,
sanidad, educación de sus hijos, etc. Estos departamentos de bienestar, si bien lograron un primer avance por
mejorar la situación, lejos estuvieron de resolverla.
A principios del siglo XX, surgieron las primeras oficinas dedicadas a la gestión del personal, propias del Fordismo
y el Taylorismo (y posteriormente, el Toyotismo)1. Sin embargo, se centraban sólo en acciones disciplinarias y
algunas veces en sistemas retributivos, bajo lo que se denominaba la Organización Científica del Trabajo. Poco a
poco se empezaron a explorar otros frentes como la contratación, el despido, las fórmulas salariales y el análisis
de la productividad. Sus responsables tenían un marcado carácter autoritario e inflexible. La finalidad seguía
siendo la misma, producir lo máximo, al menor costo.
Durante los años ’70 y ’80, el enfoque disciplinario de la etapa anterior fue reemplazado por otro en el que se
ponen en consideración los factores psicológicos y sociológicos en el rendimiento laboral. Tomando la ideología
de la escuela de relaciones humanas de Elton Mayo, quién es definido por muchos autores como “el padre de los
recursos humanos”, se profundiza en la gestión del personal y se empieza a hablar de forma abierta de un
concepto hasta entonces difuso: el clima laboral.
En el año 2000 y con la expansión de internet y la progresiva consolidación de las nuevas tecnologías, los modelos
de organización dan un giro rotundo. El personal de las compañías, que ahora está mucho más calificado para
ejercer sus labores, reclama cada vez más espacios de participación, interacción y decisión en las empresas. La

1
Para más información sobre los modelos de organización y producción citados, puede visitar el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=dSPeGzZ5aAc
gestión del talento se convierte en una prioridad. Los Recursos Humanos amplían su núcleo de operaciones:
además de la contratación y el despido, ahora también se ocupan de la formación, la capacitación, el desarrollo
de talentos. Es decir, tiene injerencia en todo lo que guarde relación con el bienestar de sus trabajadores y el
crecimiento de la empresa.
De esta manera, en casi 200 años de historia se fue construyendo lo que hoy en día se conocen como
departamentos de recursos humanos. Y si bien existe una discusión vigente que vela por no definir al ser humano
como un recurso (buscando distinguirlo de los recursos financieros o económicos por ejemplo), en la gran
mayoría de las organizaciones el cuidado y la motivación del personal son parte de la cultura y la estrategia
cotidiana. La relevancia de este concepto en la vida de la mayoría de personas y empresas es innegable. Los
recursos humanos, son el motor que empuja el día a día de cada organización. El valor humano es una diferencia
competitiva trascendental, más incluso que la tecnología.
Ahora bien, ¿cómo podemos liderar, gestionar, administrar, coordinar y organizar los recursos humanos de
nuestra organización? Para responder a este interrogante, empecemos por el principio.

Unidad 1: Aproximación a los RRHH.

Definición y administración
Todas las organizaciones, sean estas empresas privadas, entes públicos, ONG’s, etc. tienen un elemento en
común y es que están compuestas por personas. Estas personas son las responsables de los avances, los logros y
también de los errores que ocurren en cada organización. Por lo tanto, constituyen el recurso más preciado de
las mismas: El Recurso Humano (RRHH). Los RRHH son entonces el factor diferencial de toda organización y su
correcta administración es primordial para el éxito de la misma.
Ahora bien, es importante distinguir estos dos conceptos:
- Por un lado, los RRHH son las personas. Es decir, los seres humanos que ponen a disposición su fuerza de
trabajo dentro de una organización.
- Por el otro, la Administración de los RRHH (en adelante ARH), siendo esta una función dentro de la
organización, generalmente llevada a cabo por el Departamento de RRHH o Departamento de Personal.
Las organizaciones tienen que tener en cuenta que tienen algo muy importante que administrar: PERSONAS. Las
personas somos complejas y eso se debe a que somos todos únicos y diferentes, por lo cual, dentro de cada
organización tiene que haber una estructura que garantice la correcta administración de todos sus individuos.
Habiendo hecho esta aclaración, es hora de definir ahora de qué se ocupa la Administración de los RRHH (ARH).
Son muchos los autores que se han propuesto realizar una definición de esta área, algunas de las definiciones más
completas son:

“Es la planificación, la organización, el desarrollo, la coordinación y control de técnicas

capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboren entre sí dentro de ellas,
alcanzando objetivos relacionados, directa o indirectamente con el trabajo” Chiavenato
(1988).
 “Es diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de
personal facilitando varias funciones como selección, entrenamiento, clasificación,
remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicación.” Páez (1991).

“Es la actividad que se realiza en la empresa para obtener, formar, motivar, retribuir y
desarrollar los RR-HH, además de diseñar e implementar la estructura, sistemas y
mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los
objetivos se alcancen de la forma más eficaz posible, además de crear una cultura de
empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses
y relaciones; con metas y valores compartidos que den sentido, coherencia, motivación y
dedicación.” Ferriol Molina (1996).

La correcta ARH es la clave del éxito de toda organización y constituye el hilo conductor de la misma, desde su
nacimiento hasta su desaparición. Como dijo Besseyre (1987) “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de
otra que no lo tiene, es ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar,
aprender o copiar”.
Retomando la definición de Chiavenato, podemos analizar en detalle los diferentes componentes de la misma,
entendiendo que existen cuatro acciones claves para una correcta administración de los RRHH:
✓ Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar con antelación los objetivos del área de
administración de RRHH. Luego, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,
métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma
de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir
con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.
✓ Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién
rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
✓ Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administración, poniéndose en juego aspectos como la comunicación y la
motivación.
✓ Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes. Implica la evaluación y medición del desempeño con base en metas y
planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas.

Como mencionamos antes, el departamento de RRHH es el hilo conductor de la organización, ya que la acompaña
en toda su existencia. El tamaño de este departamento dependerá en gran medida de la misión, visión y
estructura de la organización. No tendrá la misma dimensión un departamento de RRHH en una pequeña que en
una gran empresa, entendiendo que las necesidades son otras.
Características de la ARH
La ARH, al igual que la gestión de las organizaciones en su conjunto, se ha ido transformando con el correr del
tiempo para ir respondiendo a los retos que se le han planteado a las organizaciones en cada momento histórico.
Son los cambios que se han producido en el contexto en el que se encuentran inmersas, los que han exigido
sistemas de gestión cada vez más avanzados e integrados. El desarrollo de las tecnologías de la información y las
comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posición más protagónica en el
logro de las ventajas competitivas de la organización, por lo que se vuelve necesario optimizar los recursos
humanos mediante la aplicación de modelos adecuados de administración que garanticen el tránsito hacia una
adecuada gestión del talento humano.
A su vez, la ARH es un área interdisciplinaria, esto significa que involucra distintas disciplinas. Por ejemplo, incluye
conceptos de la psicología, la sociología, la ingeniería en sistemas, el derecho, la medicina laboral, la economía,
etc. Para la ARH, no existen leyes universales, ya que es contingencial. Esto significa que depende en gran medida
de la situación que atraviesa la organización, del ambiente, la tecnología disponible, la cultura de la organización,
las políticas vigentes, la cantidad y calidad de los RRHH humanos disponibles, etc.
Las acciones llevadas a cabo por la ARH pueden afectar tanto en el nivel individual, es decir a cada empleado,
como también estar orientadas a un cargo, sector, departamento en particular, como a la organización en su
totalidad.

En síntesis, la ARH reúne las siguientes características:

✓ Se transforma con el correr del tiempo, adaptándose a los nuevos retos que enfrentan las
organizaciones.
✓ Es un área interdisciplinaria. Involucra diversas materias.
✓ Es contingencial, no responde a leyes universales sino a la situación particular de cada organización.
✓ Sus acciones, políticas y metodologías afectan tanto el nivel micro (individuos) como el macro
(organización en su totalidad)

Principales dificultades
Administrar recursos humanos es muy diferente a administrar cualquier otro tipo de recurso dentro de la
organización. Tiene sus complejidades, las cuales muchas veces pueden traducirse en dificultades, estas son las 3
principales:
- La ARH maneja recursos vivos, complejos, diversos y heterogéneos: las personas. Cada persona tiene sus
gustos, deseos, intereses, ambiciones, etc.
- Los RRHH de la organización no dependen solo del departamento de ARH, sino que están distribuidos en
las diversas áreas y departamentos, bajo la autoridad de distintos jefes o gerentes. Esto se conoce como
responsabilidad de línea, ya que los jefes/gerentes son los responsables directos de sus subordinados y
no el departamento de ARH. El departamento de ARH solo tiene una función de asesoría (también
denominada función de staff).
- La ARH no siempre constituye una prioridad para la organización. Muchas veces la alta gerencia pone más
atención en los departamentos responsables de la ganancia económica directa (por ejemplo el
departamento de ventas) y desatienden la gestión de los RRHH.

Estas no son las únicas, pero si las más comunes y difíciles de sortear, ya que requieren del involucramiento y del
compromiso de todos los integrantes de la organización, desde los altos mandos hasta los más bajos.
Subsistemas dentro de la ARH
Según Chiavenato, existen cinco procesos fundamentales de la ARH: provisión, aplicación, mantenimiento,
desarrollo y seguimiento y control. Estos procesos se encuentran estrechamente vinculados, dependen unos de
otros, se relacionan y complementan. Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico, no
necesariamente siguiendo el orden utilizado para mencionarlos. Cada subsistema responde a una pregunta
específica:

Cada uno de estos interrogantes constituye un objetivo de la ARH.

Políticas de ARH

Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se
desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. En pocas palabras, son guías para la
acción y sirven para dar respuesta a los interrogantes planteados para cada subsistema.
Cada organización va a utilizar las políticas de RRHH que más les sirvan, de acuerdo a sus necesidades. Integradas,
las políticas conforman el código de valores de la organización, que rige las relaciones dentro de la misma. Estas
políticas deben atravesar a los cinco subsistemas definidos previamente y dar respuesta a las siguientes
cuestiones:
Políticas de provisión de RRHH
- Dónde reclutar, qué fuentes de reclutamiento utilizar, en qué condiciones reclutar, qué técnicas utilizar,
qué RRHH requiere la organización, etc.
- Qué criterios de selección utilizar, qué estándares de calidad fijar para la admisión (aptitudes físicas,
intelectuales, experiencia, potencial, etc.)
- Cómo lograr que los ingresantes se integren con rapidez, facilidad y eficacia a la organización.
Políticas de aplicación de RRHH
- Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral para el desempeño de todos los cargos, tareas
y funciones dentro de la organización. Análisis y descripción de puestos.
- Criterios de planeación, distribución y rotación interna de los RRHH, definiendo la posibilidad de
oportunidades futuras dentro de la organización.
- Criterios de evaluación de calidad y la adecuación de los RRHH, mediante la evaluación de desempeño.
Políticas de mantenimiento de RRHH
- Criterios de remuneración de los empleados, considerando el cargo, el desempeño y los salarios del
mercado de trabajo.
- Programas de compensaciones y beneficios para retener y motivar al personal.
- Criterios de higiene y seguridad.
- Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
Políticas de desarrollo de RRHH
- Criterios de diagnóstico, capacitación y desarrollo acordes a las necesidades del personal y de la
organización.
- Creación y desarrollo de planes de carrera.
Políticas de evaluación de RRHH
- Cómo mantener una base de datos capaz de brindar la información necesaria para realizar un análisis
cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral en la organización.

Áreas fundamentales
Tal como hemos visto anteriormente, la importancia de contar con un área de Recursos Humanos dentro de las
empresas se ha vuelto fundamental para una correcta gestión de los empleados que la componen.
Podemos ponernos de acuerdo en que a medida que ha pasado el tiempo, el área de Recursos Humanos se ha ido
profesionalizando y ha adquirido mayor importancia que en sus inicios. Es por eso que dentro del departamento
se han creado sub áreas que se ocupan de diversas funciones.

Algunas de las áreas que podrán encontrar dentro del departamento de Recursos Humanos son las siguientes:

• Compensaciones y Beneficios. Se ocupa del cálculo y distribución de remuneraciones, ajustes, aumentos,

bonos, comisiones por ventas, objetivos y escalas salariales según el puesto de trabajo. Compara como se
está pagando con respecto al mercado y realiza los ajustes necesarios para que la empresa no pierda
competitividad o aumente la rotación. Gestiona los beneficios a los empleados como coches, guarderías,
préstamos, casas, medicina privada.
• Reclutamiento y selección. Responsables de reclutar candidatos para un puesto y llevar adelante el proceso
de selección (reclutar necesidades de personal, redactar avisos, publicar avisos, realizar entrevistas
telefónicas y personales, armar informes de selección, realizar una oferta laboral).
• Capacitación y desarrollo. Se ocupan del entrenamiento y formación del personal. Diseño de planes de
capacitación y planes de carrera. También se ocupan del proceso de evaluación de desempeño (armado de
evaluación, procesamiento de resultados e informes).
• Comunicación Interna. Son los responsables de comunicar internamente los mensajes de la empresa,
realizar actividades de integración y llevar adelante los canales como revista interna, boletines, carteleras.
• Relaciones Laborales. Son los responsables de llevar adelante las relaciones de la empresa con los gremios.
• Seguridad e Higiene. Son los responsables de hacer respetar las normas nacionales e internacionales de
Seguridad Industrial y Medio Ambiente en la empresa. Realizar la prevención de riesgos laborales, con el uso
de maquinaria, transportes, manipulación de sustancias peligrosas, contacto de empleados con instalaciones
eléctricas, por ejemplo.
• Administración y liquidación de haberes. Se ocupan de la parte contable de la liquidación de salarios,
aumentos salariales por gremio, regular faltas, presentismo, etc., para que impacte en los salarios.

¿Todas las empresas deben contar con esta división dentro del departamento? La respuesta es no.
Normalmente encontramos al menos una persona dentro de cada empresa que se ocupe de las funciones del
departamento de recursos humanos, y es esperable que veamos áreas de recursos humanos con mayores
empleados y áreas en empresas más grandes.

En esta primera unidad, definimos que son los RRHH de una organización, en qué consiste la administración de los
mismos (ARH) y por qué es tan importante. Además, revisamos los diferentes componentes, características,
dificultades, políticas y subsistemas dentro de a ARH.
Para finalizar, ahondamos en las áreas fundamentales: Compensaciones y beneficios, reclutamiento y selección,
capacitación y desarrollo, comunicación interna, relaciones laborales, seguridad e higiene, administración y
liquidación de haberes. En el transcurso de las unidades restantes, iremos revisando cada una de estas áreas, para
comprender y fundamentar su importancia, además de analizar cómo se relacionan y complementan unas con
otras.

Actividad de integración N°1

1) Las primeras oficinas dedicadas a gestión del personal se centraban únicamente en acciones disciplinarias
y ocasionalmente en sistemas retributivos.
a) Verdadero
b) Falso
2) Señale aquellas áreas que podrán encontrar dentro de Recursos Humanos.
a) Compensaciones y Beneficios
b) Cuentas a Pagar
c) Planeamiento
d) Reclutamiento y selección
e) Finanzas
f) Capacitación y desarrollo
g) Contabilidad
h) Comunicación Interna
i) Relaciones Laborales
j) Control de la operación
k) Seguridad e Higiene
l) Compras
 m) Administración y liquidación de haberes
3) Según Chiavenato, existen cuatro procesos fundamentales de la ARH: provisión, aplicación, desarrollo y
seguimiento y control.
a) Verdadero
b) Falso
4) Características de la ARH:
a) Se transforma con el correr del tiempo.
b) Es un área interdisciplinaria.
c) Involucra materias homogéneas.
d) Es contingencial
e) Responde a leyes universales.
f) Sus acciones, políticas y metodologías afectan tanto el nivel micro (individuos) como el macro
(organización en su totalidad)

Unidad 2: Reclutamiento y selección de personal

Definición

El área de “Empleos” o “Reclutamiento y Selección de Personal” es responsable de reclutar

candidatos para un puesto y llevar adelante el proceso de selección.

Los conceptos de reclutamiento y selección suelen utilizarse sin distinción, pero esto es un error, ya que, si bien
van de la mano y se complementan, apuntan a distintas cuestiones. El reclutamiento de personal es un conjunto
de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en
una organización. Es el proceso que consiste en captar personas en forma oportuna, en número suficiente y con
las calificaciones adecuadas. La empresa selecciona a los candidatos que poseen las calificaciones que más se
aproximan a las especificaciones del puesto.

Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son los diversos sitios donde se buscan personas calificadas como candidatos
potenciales. El mercado de RRHH está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados o
disponibles.

El reclutamiento de personal puede ser interno, externo o mixto. Elegir los medios correctamente, posibilita a la
organización ser efectivos en cuanto a rendimiento, tiempos y costos.
Reclutamiento interno: La gerencia debe tener la capacidad de identificar a los empleados actuales que puedan
ocupar los puestos cuando estos estén disponibles. Es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos y/o traslados. Para
que el reclutamiento interno sea exitoso, debe implicar un buen programa de desarrollo y planes de carrera
personal.
 Ventajas Desventajas
Más económico No puede hacerse en términos globales
Exige que los nuevos empleados tengan potencial de
Más rápido
desarrollo
Más válido y seguro Conflictos de intereses
Posible incompetencia de los empleados en nuevos
Fuente de motivación
cargos
Los empleados reubicados pueden perder
Aprovecha inversiones en capacitación
creatividad (por convivir con los problemas)
Fomenta el espíritu de “competencia sana” -

Reclutamiento externo: cuando una empresa debe buscar más allá de sus propias fronteras para encontrar
empleados. Opera con candidatos que no pertenecen a la organización. El reclutamiento externo incide sobre
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados y puede implicar una o más de las siguientes técnicas:
• Agencias de reclutamiento. Se suele publicar el aviso en agencias de reclutamiento.
• Anuncios en diarios, revistas.
• Portales Web. Por ej: Zona Jobs, Bumeran, Computrabajo, LinkedIn.
• Contactos en otras empresas. Se suele entablar contacto con colegas de RRHH de otras empresas.
• Viajes de reclutamiento: Se suele convocar a la gente del destino al que uno se dirige para entrevistas
masivas.
• Ferias de empleo. Ej: Expo Zona Jobs, Expo Empleo Joven, etc.
• Reclutamiento en eventos.

Ventajas Desventajas
Nuevas experiencias a la organización Tarda más
Renueva y enriquece a los RRHH de la empresa Más costoso y exige inversiones
Aprovecha inversiones en capacitación y Es menos seguro que el reclutamiento interno
desarrollo efectuadas por otras empresas Afecta a la política salarial de la empresa

Reclutamiento mixto: se lo llama mixto por la utilización de ambos tipos de reclutamiento. Normalmente se
utiliza por motivo de haber cubierto un puesto utilizando reclutamiento interno y que, indefectiblemente, el
nuevo puesto vacante deba cubrirse con un reclutamiento externo.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un número de candidatos suficiente para abastecer
adecuadamente el proceso de selección. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para
establecer con ellos el proceso de selección oportuno.
Una vez que el reclutamiento fue realizado, se continúa con el proceso de selección de personal.

La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo

adecuado, es escoger entre los candidatos reclutados para ocupar
los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como de
la organización.

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos

variables: los requisitos del cargo a ocupar y el perfil y las características de
los candidatos que se presenten.
Una vez hecha esta comparación, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser
postulados para que se los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. Como proceso de
decisión, implica tres modelos de comportamiento:
• Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta. Ej: Juan Pérez es el
único candidato al puesto de Analista de Compras.
• Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Ej: Juan Pérez, Mateo López y
Florencia Bustamante son los candidatos a cubrir el puesto de Analista de Compras.
• Modelo de clasificación: hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato.
Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ej: Para el puesto de
Analista de Compras, aplican Juan Perez y Mateo López, para el puesto de Analista Financiero aplican Juan
Pérez y Florencia Bustamante, y para el puesto de Analista Contable aplican Mateo López y Florencia
Bustamante.

La entrevista
La entrevista se trata de una situación bi-personal entre el selector (entrevistador) y el postulante (entrevistado),
con la intención de establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, a través de la cual cada participante
pueda obtener su propósito. Para el selector es la oportunidad para conocer al candidato y poder detectar
características personales, habilidades, experiencias que pueda contrastar con el perfil buscado. Es una situación
adecuada para poder replegar los mejores recursos personales, satisfaciendo las expectativas del evaluador y
conseguir el empleo. Es una conversación orientada hacia una meta en la que el entrevistador y el solicitante
intercambian información.

Etapas del proceso

• Pre-entrevista: el entrevistador se encuentra sólo sin el candidato y prepara la entrevista. Debe leer varias
veces el CV del candidato y preparar las preguntas a realizar.
• Entrevista: es la etapa en la que se entra en relación directa con el sujeto. Se identifican cuatro
momentos: caldeamiento, desarrollo, cierre y comentarios.
• Post-entrevista: es un momento de reflexión. En esta instancia el entrevistador armará un informe de
cada una de las entrevistas realizadas.
Tipos de entrevistas:
✓ Estructurada: se realizan a partir de un temario o un cuestionario rígido, explorando temas previstos. Se trata
de una situación estructurada. Nos brinda información que puede encasillarse en un formulario.
✓ Semi-estructurada: incorpora mayores grados de libertad a partir de temas o disparadores. Hay ciertos grados
de libertad, porque nos interesa especialmente examinar cómo se maneja el postulante. Este tipo de
entrevista es el más utilizado.
✓ No estructurada: no se le ofrece una estructura; se le da un puntapié inicial y luego sobre lo que va
apareciendo, se trabaja. La observación está centrada en como el postulante estructura el tiempo y sus ideas.

Una entrevista de selección siempre tiene que ser una oportunidad de conocer al otro y observar cómo se
comporta. Una entrevista semiestructurada es lo más aconsejable por razones prácticas, pero también por sus
características propias.
En una entrevista de selección se trata de averiguar la idoneidad de un candidato, esto significa, si es la persona
adecuada, o no, para cubrir el puesto vacante. El dialogo en la entrevista de selección y la actuación verbal y no
verbal del candidato nos permite conocer sus cualidades personales y profesionales, así como su motivación para
el puesto.

Ambiente de la entrevista
El ambiente que rodea la entrevista debe de favorecer una buena comunicación. Es imprescindible utilizar un
despacho independiente. Siempre que sea posible se debe evitar una mesa que sirva como barrera entre el
entrevistador y el entrevistado. Es muy conveniente situarse en un plano de igualdad, pero el entrevistado debe
tener la posibilidad de tomar notas con facilidad. El entrevistador debe asegurarse que durante el transcurso de la
entrevista no reciba llamadas telefónicas, ni visitas.

El lenguaje corporal
En la entrevista de selección los gestos y actitudes del entrevistador y el entrevistado afectan a la comunicación
que se establece entre ambos, a la imagen que se transmite y el resultado de la entrevista.

Desarrollo de la entrevista
Las entrevistas planificadas son más eficaces que las no planificadas y que contribuyen a un mejor
aprovechamiento del tiempo. La planificación de la entrevista permite que el entrevistador se prepare
psicológicamente para ella.

Recomendaciones para el entrevistador

✓ Preparar la entrevista: La planificación de la entrevista evita que el entrevistador repita preguntas que ya
están contestadas en el currículum. Es importante tener el CV (curriculum vitae) del postulante leído y
analizado para saber en qué cuestiones ahondar.
✓ Generar un clima de confianza: Es importante que el entrevistado se sienta cómodo y a gusto con el
espacio. Es importante ser profesional, cortes y no intimidarlo
✓ Escuchar activamente y no hablar demasiado
✓ Observar el lenguaje corporal

Recomendaciones para el entrevistado (postulante)

✓ Analizar el empleo: Saber bien para que puesto se está postulando. Cuáles son las tareas y
responsabilidades, que se espera, el horario, etc.
✓ Investigar a la organización: Saber a qué se dedica, cuál es su actividad, su misión y visión, etc.
 ✓ Estar seguro de cumplir con los requisitos: Existen dos tipos de requisitos para un puesto de trabajo:
incluyentes y excluyentes. Los incluyentes son aquellos que se recomienda tener pero, si no los tenemos,
podemos postularnos igual. Los excluyentes son aquellos que si o si debemos reunir para postularnos a la
vacante.
✓ Preparar las preguntas comunes: Hay preguntas que en casi todas las entrevistas se realizan. Es
importante tener ensayada alguna respuesta y estar preparado, sin perder la naturalidad y que no
parezca que estás repitiendo un guión.
✓ Estar tranquilo (lo más posible) y relajado. Hablar con claridad.
✓ Llevar toda la documentación que te pidan. No olvidar tu documento de identidad por si te lo piden para
ingresar a la empresa.
✓ Llegar 5/10 minutos antes del horario pactado.
✓ Vestirse apropiadamente.

Métodos de entrevista:
Dependiendo de la organización, el puesto vacante, la cantidad de postulantes que se reclutaron y otras variables,
pueden utilizarse distintos métodos de entrevista. Los más comunes son:
• Entrevista personal: es una entrevista de empleo común. El solicitante se reúne en persona con un
entrevistador.
• Entrevista grupal: una reunión en la que varios solicitantes de empleo interactúan en presencia de uno o
más responsables de la empresa.
• Entrevista de panel: una reunión en la que varios representantes de una empresa entrevistan a un
candidato en una o más sesiones.
• Entrevista de tensión: una forma de entrevista que crea ansiedad para determinar cómo reaccionara un
solicitante de empleo para determinar la tolerancia a la tensión.

Una vez que el postulante fue seleccionado, entrevistado y elegido, inicia su ingreso a la organización. Muchas
empresas, realizan un proceso de inducción para ayudar a los nuevos empleados en esta adaptación.

Proceso de inducción
Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores recién ingresados (puede
también realizarse cuando hay un reclutamiento interno), durante el período de desempeño inicial (período de
prueba).
El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones
que desempeñará, los fines, o razón social de la empresa y organización y la estructura de la misma. Permite
reducir la ansiedad natural asociada al proceso de ingreso o de adquisición de nuevas responsabilidades, así como
también facilita la integración y la adaptación.
Ahora bien, ¿de qué forma creen que vamos a conocer los puestos a seleccionar? Lo vemos en la próxima unidad.

Análisis y descripción de puestos

Es importante comenzar este apartado con la definición de qué es un puesto de trabajo dentro de una
organización.
Toda empresa tiene una misión que, en otras palabras, lo definimos como la “razón de ser” o el “para qué existe”
dicha organización. Es por eso que se establecen un conjunto de estrategias que deben ponerse en práctica para
poder alcanzar dicha misión.
Para poder ejecutar dichas estrategias, la organización diseña “organigramas”. Esto se define como la
representación gráfica de la estructura de una empresa en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes
partes y la función de cada una de ellas, así como de las personas que trabajan en las mismas.
Dentro de estas estructuras hallamos los “puestos de trabajo” que componen la organización. Aquellos puestos
son los que finalmente ejecutarán dicha misión.

Misión Misión

Misión Misión

Puesto de trabajo se define como el lugar o área ocupado por una persona dentro de una organización,
empresa o entidad donde se desarrollan una serie de actividades las cuales satisfacen expectativas, que
tienen como objetivo, garantizar productos, servicios y/o bienes en un marco social.

El proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se subdivide en dos: primero se realiza el análisis y
luego la descripción.
El análisis es el proceso de identificación del puesto a través de un conjunto de técnicas de recopilación de
información con la finalidad de estudiar las tareas, actividades, los factores técnicos y ambientales del puesto; así
como las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la
ejecución satisfactoria de las tareas.
La descripción del puesto surge de la documentación de la información relevada durante el análisis de puestos. Es
por eso que finalmente se los considera como un proceso “conjunto”, ya que uno necesita del otro.
Ahora bien, ¿cómo podemos recopilar la información necesaria para garantizar un correcto análisis y descripción
de puestos dentro de una organización?

Metodologías de relevamiento de información

Observar al colaborador en pleno ejercicio de las tareas que
Observación Directa forman parte del puesto que ocupa dentro de la empresa.

Consiste en solicitar al personal que ocupa los puestos que

Cuestionario llenen un cuestionario de análisis respondiendo las preguntas
relacionadas con el cargo.
 Obtención de información necesaria acerca de todos los aspectos
del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas
Entrevista que comprende el cargo, porque y cuando.

Combina al menos dos de los anteriores.

Mixtos

Una vez relevada la información y hecho el análisis, se vuelca todo lo recabado en la descripción del puesto.

La descripción es el relato detallado de las actividades, funciones y atribuciones

contenidas en el conjunto de responsabilidades de un puesto de trabajo.

Las descripciones de puestos son un proceso fundamental dentro de la ARH ya que son fuente de consulta
necesaria para todas las áreas que componen al sector.

Un propósito clave en una descripción de puestos es identificar la contribución que la organización requiere del
puesto en cuestión.

La descripción de puestos tiene utilidad en la mayoría de las áreas del departamento de Recursos Humanos:
• Compensaciones y Beneficios: se utiliza para asegurar la disponibilidad de información necesaria en el
momento de determinar la importancia de un puesto respecto de otros y en base a eso definir las bandas
salariales que determinarán el sueldo bruto correspondiente al puesto.
• Reclutamiento y Selección: se utiliza para poder conocer las habilidades, experiencias, conocimientos y
requisitos que deben tener los candidatos a entrevistar.
• Capacitación y desarrollo: se utiliza para poder definir las capacitaciones que debe realizar los empleados
en base a los conocimientos esperados para el puesto que ocupan. También se utiliza para poder definir
los objetivos de la evaluación de desempeño, de acuerdo a las responsabilidades del puesto.
• Seguridad e Higiene: se utiliza para poder determinar si el puesto se encuentra expuesto a condiciones de
riesgo o problemas ambientales y si hay que entregar elementos de seguridad.
• Relaciones laborales: determinar claramente las funciones y categorías que corresponden.

Existen dos grandes tipos de descripción de puestos:

- Genérica o Global: Describen el contenido de un puesto a grandes rasgos, sin identificar detalladamente
las tareas ni competencias comprendidas. Usualmente se llevan a cabo de este modo las descripciones de
puestos operativos o de base.
- Específicas: Son las que señalan deberes y tareas precisas de un puesto. Son utilizadas para puestos
jerárquicos o profesionales.

Estructura de una descripción de puestos

La estructura de cada descripción de puestos se diseña de acuerdo a las necesidades y características de cada
organización. Es importante tener en cuenta que antes de comenzar a realizar el análisis del puesto, se debe tener
definido el modelo de formulario a utilizar.
Dentro de las descripciones de puesto encontraremos las siguientes secciones:
 ✓ Identificación del puesto: son los datos que deben ir al inicio de la descripción del puesto. En el mismo
encontrarán: Título del puesto, ocupante del puesto, localización, dependencia jerárquica, fecha, firma
del superior y firma del ocupante.
✓ Misión del puesto: Brinda una breve explicación de por qué existe el puesto.
✓ Responsabilidades: debe definir los resultados claves esperados del puesto. Son declaraciones breves que
establecen una descripción detallada de las responsabilidades por la cual el puesto es responsable. Suelen
ser suficiente entre 5 y 8.
✓ Dimensiones: son indicadores cuantitativos de la responsabilidad.
Los más comunes son: facturación, unidades vendidas, clientes
atendidos, etc.
✓ Organización: Puestos que dependen jerárquicamente del puesto
descripto.
✓ Autoridad: Poder para definir objetivos, qué actividades cumplir
en otros puestos, como llevarlas a cabo y con qué.
✓ Contexto: circunstancias que rodean una situación y sin las cuales no se podrían describir correctamente
al puesto.
✓ Conocimientos, Experiencias y Habilidades: Incluye la educación mínima y deseable requerida,
experiencia mínima y deseable requerida, conocimientos necesarios para desempeñar funciones, perfil
personal deseado.

Riesgos de realizar mal la descripción de puestos

El principal riesgo de realizar mal una descripción de puestos es qué a la hora de recurrir a ella para utilizarla esto
puede llevarnos a graves consecuencias dentro de la organización, a saber:
• Compensaciones y Beneficios: el riesgo será principalmente que no se hará correctamente la evaluación
de puestos.
• Reclutamiento y Selección: el riesgo recae en que a la hora de realizar el proceso probablemente vamos a
incorporar personal que no responde a las necesidades reales del puesto. Esto traerá consecuencias en su
desempeño y su tiempo de adaptación a la organización.
• Capacitación y desarrollo: se armará un plan de capacitación de acuerdo a las habilidades a desarrollar
indicadas en la descripción. La consecuencia de tener la descripción mal hecha generarán posibles gastos
injustificados de capacitación.
• Seguridad e Higiene: el principal riesgo será la posibilidad de pasar por alto la entrega de algún elemento
de seguridad.
Ejemplo de descripción de puestos

Organización: UNODOSTRES S.A

AREA: Comercial

JERARQUICOS / ESPECIALISTAS

Título del Puesto: Jefe de Sede Comercial Fecha: Diciembre 2012

Ocupante: José Gómez
Localización: Prov. Buenos Aires Firma Superior:
Dep. Jerárquica: Jefe Regional de Ventas Firma Ocupante:

1. MISION

2. RESPONSABILIDADES
Acciones Resultado Final Esperado
(¿qué hace?) (¿para qué lo hace?)

Planificar, desarrollar e implementar estrategias Cumplir con los Objetivos de Venta

comerciales asignados.

Asegurar el cumplimiento de los objetivos

Monitorear y controlar la gestión de venta de la sede a su
asignados, detectar desvíos y tomar acciones
cargo
correctivas

Administrar y controlar el manejo y reguardo de los Cumplir con el Presupuesto de gastos

insumos, servicios y herramientas de la Sede a su cargo asignado

Liderar y desarrollar al equipo de la sede a cargo en Contribuir a alcanzar los objetivos

venta y atención a clientes propuestos

Participar y colaborar con pares y su jefe regional en la

Maximizar la gestión comercial de la sede a
generación y/o discusión de distintas problemáticas y/o
su cargo.
proyectos del área comercial
Supervisar el normal funcionamiento de la Sede a su Asegurar el cumplimiento de las normas y
cargo. procedimientos vigentes de la Empresa
3. DIMENSIONES (Expresadas en
términos anuales).
Principales Magnitudes del ejercicio en dólares. Recursos asignados

Sede A: Nivel de Facturación: Mas de $ 90.000, Mes Cant. total de personal: De 2 a 15 personas
Sede B: Nivel de Facturación: Hasta $ 90.000 Mes Costo total del personal:
Presupuesto Operativo:

4. ORGANIZACION
Encargado
Cajeros

5. AUTORIDAD
Decisiones Recomendaciones
Sobre los recursos asignados a la Sede (recursos • Sobre normas y procedimientos
humanos, activos y gastos)
• Sobre la elaboración de los
presupuestos de ventas y gastos
asignados a la Sede.

6. CONTEXTO
• Internamente la posición se relaciona principalmente con supervisores de Operaciones, jefe de Call
Center y de RH de la Empresa.
• Externamente con proveedores y clientes de la Sucursal (Individuos y Pymes)
• El desafío principal que enfrenta hoy la posición, es la optimización del uso de los recursos a su
cargo, buscando la mayor rentabilidad con una adecuada calidad de prestación y satisfacción del
cliente.

7. PRINCIPALES CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIAS Y HABILIDADES
• Estudios secundarios completos.
• Experiencia en ventas.
• Experiencia previa en manejo de caja y tesoro.
• Conocimientos contables y administrativos.
• Conocimiento de herramientas informáticas
• Preferentemente con dos años de experiencia en Oficinas Comerciales
• Perfil comercial, proactivo, con empuje. Capacidad de liderazgo y adaptación a los cambios.
En esta segunda unidad, nos adentramos en una de las áreas más importantes de la ARH: el área de
reclutamiento y selección. Entendiendo que su objetivo es cubrir todas las vacantes dentro de la organización con
personas que cumplan con el perfil y los requisitos necesarios.
Para esto, revisamos las diferentes fuentes de reclutamiento y sus diferenciaciones, la entrevista y sus
características, el proceso de inducción para la adaptación de los nuevos empleados y el análisis y descripción de
puestos como pilar para que todo este proceso funcione.
Ahora bien, ¿qué pasa una vez que los empleados pasaron el proceso de inducción y ya están establecidos en la
organización? ¿Qué otras responsabilidades tiene el ARH? En la unidad 3 hablaremos, entre otras cosas, sobre la
capacitación.

Actividad de integración N°2

1. “El proceso de reclutamiento consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con
las calificaciones adecuadas”
a. Verdadero
b. Falso

2. ¿Cuáles de las siguientes son ventajas de realizar un reclutamiento externo?

a. Nuevas experiencias a la organización
b. Tarda más
c. Renueva y enriquece a los RRHH de la empresa
d. Más económico
e. Fuente de motivación
f. Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas
g. Es menos seguro que el reclutamiento interno

3. Selección de Personal. Cuando hablamos de “modelo de clasificación” nos referimos a cuando…

a. hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato.
b. hay varios candidatos para cubrir una vacante.
c. hay solo un candidato para una vacante.

4. Análisis de puestos. ¿Cuáles son las metodologías de relevamiento de información que se utilizan?
a. Observación directa
b. Mixtos
c. Cuestionario
d. Entrevista
e. Todas las anteriores

5. “La descripción de puestos “específica” se utiliza para puestos operativos o de base”:

a. Verdadero
b. Falso
Unidad 3 – Capacitación y desarrollo
Diferencia entre los conceptos
Como bien dijimos en la unidad 1, la capacitación y el desarrollo se ocupan del entrenamiento y formación del
personal dentro de una organización. Además, son muy importantes porque ayudan a incentivar y a retener al
personal. Si bien son conceptos similares y complementarios, existen claras diferenciaciones:
- Temporal: La capacitación piensa en el presente, el corto plazo. El desarrollo pone su vista en el futuro, el
largo plazo. Por lo general, la capacitación hace frente a un desafío inmediato.
- Objetivos: En una capacitación, los objetivos son concretos y están bien definidos: aprender a manejar un
programa, obtener una determinada habilidad personal o enseñar los nuevos protocolos establecidos por
la empresa. Cuando hablamos de desarrollo, sin embargo, los objetivos son siempre mucho más amplios y
pueden abarcar todo tipo de conocimientos y habilidades.
- Destinatario: Las capacitaciones, suelen estar destinadas a un grupo, ya sea un área, un departamento, los
recién incorporados a la organización, etc. En cambio, las acciones de desarrollo ponen el énfasis en el
individuo y se adaptan a las necesidades del mismo.

Capacitación

Capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a

contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad.

Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se garantiza el correcto
cumplimiento de tareas y actividades, es importante reconocer que es un instrumento que enseña, y coloca en
circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitación busca:
• Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia, el desarrollo de la organización. Esto
es, si las personas que trabajan están mejor capacitadas, a la organización le va a ir mejor.
• Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades
laborales.

La responsabilidad del sistema de capacitación es poner a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que
hacer. Es necesario resolver un problema de capacitación cuando se necesita que alguien haga algo que no sabe
hacer.

Para que una capacitación sea efectiva, debe cumplir con los siguientes requisitos:
Relación entre lo que se necesita y lo que se enseña
Las organizaciones no fueron hechas para capacitar gente. La capacitación es un medio para el logro de objetivos
que si le son propios, por lo tanto los esfuerzos formativos deben responder a necesidades organizacionales. Es
preciso:
1. Detectar la necesidad
2. Analizarla en términos de otras necesidades que puedan influir en la
resolución del problema organizacional
3. Evaluarla en términos de costo-beneficio.

Sintetizando, podemos decir que una necesidad debe poder expresarse indicando:
• Qué situación justifica la acción de capacitación
• Qué es lo que se quiere lograr
• Qué cosas que hoy no pueden hacer los empleados, podrán
• Qué cosas deberán ser aprendidas

Relación entre lo que se enseña y lo que se aprende

No todo lo que se enseña se aprende, y no todos los participantes de una misma situación de aprendizaje
aprenden lo mismo, pero si se respeta el postulado de que lo que se enseña es efectivamente lo que se necesita,
entonces es imprescindible que los participantes aprendan todo lo enseñado.

Traslado del aprendizaje a la tarea

Esta es la etapa más difícil, sobre todo en el caso de tareas que pueden ser hechas de más de una manera, y el
aprendizaje requiere del abandono de un hábito consolidado. No basta con que el participante perciba las
ventajas de modificar esa costumbre; será necesario que se creen las condiciones estímulo necesarias en el
puesto de trabajo.

Sostenimiento en el tiempo
Hay q tener en cuenta la frecuencia en el uso de lo aprendido, el paso del tiempo (lo que se llama cura del olvido),
la distorsión que se produce al incorporarse vicios o ahorros de esfuerzo que van produciendo abandono de
ciertas partes, que a veces llegan a desvirtuar por completo lo aprendido; y el mantenimiento de la validez de lo
que se aprendió.

La capacitación como manifestación del fenómeno educativo

Dentro de las ciencias de la educación podemos distinguir, como un
conjunto, la educación de adultos; a su vez, dentro de este, a un
subconjunto que es la educación de los adultos en relación con su vida de
trabajo. Desde este ángulo, la capacitación es la parte de la educación de
los adultos que se vincula con su vida de trabajo.
La misión de la capacitación es poner a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer. Así la
formación es un medio y no un fin. Se privilegia el hacer y el saber, está en función de aquel.
Algo muy importante es la visualización de la utilidad de lo que se aprende. El ser humano necesita ver qué
posibilidades que hoy no tiene adquirirá después del aprendizaje, y cuán importante será acceder a ellas. Una de
las particularidades de la capacitación es el alto grado de exigencia que tienen el por qué y el para qué del
aprendizaje, su utilidad y sus consecuencias, y lo claro que esto resulta para los involucrados.
El tiempo destinado a la capacitación es tiempo que no se está usando para que el empleado realice sus tareas
cotidianas, y por tanto, significa costos. Por esto, las restricciones de tiempo son una constante en materia de
capacitación.
Otra particularidad es el peso de la capacitación no formal: tiene la fuerza de los hechos, se asocia con situaciones
de éxito/fracaso y sus consecuencias. Por lo tanto se deben armonizar ambas instancias, formal e informal.

Requerimientos que se le hacen a la capacitación

1. Sujetarse a las reglas del juego de la organización: Adaptarse a la cultura de la organización, conocer el
contexto donde está inserta, proponiendo innovaciones y mejoras, estar cerca del negocio.
2. Requerimientos de la educación para adultos: percepción de la utilidad, la participación del que aprende,
el compromiso con el proceso de aprendizaje por parte de la organización, el compromiso del
coordinador, el uso de la experiencia de los participantes, y la evaluación permanente, la conexión del
aprendizaje con la realidad del participante.
3. Las tecnologías: se deben adoptar las formas más avanzadas de enseñanza activa, centrada en el alumno,
privilegiando el aprendizaje sobre la enseñanza, a la intensidad de la práctica, y la aplicación de
conocimientos, la dinámica de grupos, los medios audiovisuales, las experiencias estructuradas, las
formas no presenciales.

La capacitación como herramienta de gestión organizacional

La capacitación, como proceso modificador de las capacidades de las personas, es un elemento clave para
mejorar la calidad de la gestión de los RRHH dentro de la organización.
Lo que se busca potenciar son los conocimientos, las habilidades y las actitudes:

✓ Los conocimientos son hechos o información adquiridos por una persona a través de la experiencia o la
educación, la comprensión teórica o práctica de un asunto referente a la realidad.
✓ Las habilidades son acciones expresadas con verbos. Requieren, para su ejercicio, del uso de algún
conocimiento, ya que las habilidades ponen conocimientos en acción. El caudal de conocimientos con que
se encare el ejercicio de una habilidad determinara la riqueza y calidad de ésta, pero la adquisición de
conocimientos no garantiza el desarrollo de una habilidad. Poner conocimientos en acción requiere
ciertas actitudes, que componen el conjunto de predisposiciones, posturas personales, forma de ver las
cosas, con que encaramos una acción.
✓ Las actitudes son condicionantes de la forma en que una acción se desarrolla. Tiene que ver con el
comportamiento que un individuo emplea para desarrollar su tarea.

Diagnóstico de necesidades de capacitación

El diagnostico de necesidades de capacitación (a partir de ahora DNC) es el proceso de

investigación sistemático, dinámico, flexible y participativo que orienta la estructuración y
desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos,
habilidades o actitudes en los empleados de una empresa o institución, a fin de contribuir en el
logro de los objetivos de la misma.
El DNC se hace en tres niveles:

Debemos detectar qué debe ser enseñado como requerimiento

Funcional de la función. Se resuelve en el aula.

Detectar las necesidades relacionadas con las condiciones en

las que deberá desempeñarse la persona. Se resuelve en la
Situacional propia situación de trabajo.

Cada persona plantea la necesidad de resolver ciertos

aprendizajes que provienen de las características individuales
Personal de quien desempeña la función.

Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se
desempeña o no se desempeña con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de conocimientos,
habilidades, o actitudes requeridas para su ejecución.
1. Necesidades por discrepancia: se detecta cuando una tarea esta efectuándose insatisfactoriamente, es
decir que lo que se obtiene discrepa con lo que se desea obtener, y la diferencia obedece a un déficit de
conocimientos, habilidades o actitudes.
2. Necesidad por cambio: se detecta cuando una tarea es modificada en su forma de realización, y los
conocimientos existentes no habilitan para la nueva ejecución.
3. Necesidad por incorporación: se detecta cuando se agrega una nueva tarea o función.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son los siguientes:
✓ Evaluación de desempeño: a partir del grado de alcance de los objetivos o competencias de cada
empleado, se podrá determinar la necesidad de capacitación. También se suele incluir un espacio de
sugerencias de capacitación para el empleado evaluado. Más adelante en la unidad, profundizaremos
sobre la evaluación de desempeño.
✓ Observación directa: permite apreciar los puntos débiles y áreas de mejora de los RRHH, verificando
donde haya evidencia de trabajo ineficiente.
✓ Cuestionarios: investigación mediante cuestionarios o listas de verificación que pongan en evidencia las
necesidades de capacitación.

Una vez detectadas, se analiza cada necesidad, determinando si esta responde a una
situación que exhibe una carencia de CHA (conocimiento-habilidad-actitud) o si por
el contrario estamos frente a una demanda de otro tipo, que haría insuficiente
cualquier acción educativa. Deberán identificarse otras causas del problema que
acompañan la necesidad de capacitación y revisar si es posible hacer algo al
respecto.

Puntos a tener en cuenta para una correcta capacitación

1. Medición: La capacitación debe ser medible en calidad y cantidad. La cantidad de horas de capacitación
en la empresa es importante así como las horas de capacitación realmente tomadas por los empleados. A
la hora de medir la calidad, algunas empresas eligen encuestar a los participantes al final de cada curso.
 2. Resultados: Los resultados de la capacitación deben ser visibles a mediano plazo, por lo menos.
3. Participación activa de los capacitados: En cualquier curso de capacitación vale la participación activa de
los capacitados. Los cursos donde habla una sola persona todo el tiempo ya no son productivos. La
participación activa al menos al final de la misma con dudas, preguntas, incluso con opiniones contrarias y
debates sobre lo expuesto son muy importantes y enriquecedoras.
4. Teoría y práctica: Toda capacitación de éxito lleva una parte teórica y una práctica donde las personas
pongan aunque sea brevemente en práctica los conocimientos absorbidos. Si bien en el momento del
curso puede que no se pueda realizar por cuestiones de tiempo, el facilitador puede ofrecer ejemplos en
forma verbal de cómo aplicar determinados conceptos en el día a día.
5. Variedad: La capacitación debe incluir opciones variadas de facilitadores, ejercicios, tipos de dictado e
incluso variedad de lugares de dictado. Esta característica de la capacitación ayudan a mantener la
atención de las personas y que no se convierta en algo monótono y aburrido.
6. Experiencia del facilitador: La capacidad del responsable en dictar los cursos o de quien diseña el plan de
capacitación de una empresa es vital. Muchas organizaciones eligen profesionales con miles de horas de
dictado de cursos en su trayectoria o títulos en pedagogía o docencia. La experiencia en el tema a tratar
también es igual o más importante que la experiencia en dictado.

Es normal que durante la estadía de los empleados en las empresas, los mismos sean evaluados por sus
superiores. Ahora bien, ¿saben de qué estamos hablando? Lo vemos a continuación.

Evaluación de desempeño
Nuestro interés particular no está en el desempeño en general, sino, en el desempeño en un puesto, es decir, en
el comportamiento de la persona que lo ocupa y como se desenvuelve en el mismo. Este desempeño es
situacional. Varía de una persona a otra y depende de diversos factores condicionantes que influyen mucho en él.
A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepción del
papel que tiene dentro de la organización.

La evaluación de desempeño es una apreciación de cómo cada persona se desempeña en un

puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.

La evaluación de desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los
empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa
una técnica imprescindible dentro de la gestión de los RRHH.

Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y

en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así
como el desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el
exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.

Para implementar la evaluación de desempeño, la ARH debe:

1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.
2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
3. Desarrollar un estilo de administración democrático y participativo.
4. Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
 5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional.
6. Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de
crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado en juicios.

Responsabilidades en la evaluación de desempeño

La responsabilidad de la evaluación de desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo,
al individuo y a su gerente conjuntamente, al área encargada de la administración de recursos humanos, una
comisión de evaluación del desempeño o el método 360°. Cada una de estas seis alternativas implica una filosofía
de acción:
1. El gerente: En casi todas las organizaciones, el gerente asume la responsabilidad del desempeño de sus
subordinados y su evaluación. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del
personal, con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los
criterios para tal evaluación.
2. La propia persona: En este caso, el propio individuo es el responsable de su desempeño y de su propia
evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona
evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados
indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
3. El individuo y el gerente: Actualmente, las organizaciones tienden a adoptar un esquema mixto,
avanzado y dinámico, de la administración del desempeño. Se realiza una evaluación de desempeño por
objetivos, buscando que sea democrática, participativa, incluyente y muy motivadora.
4. El área de recursos humanos: Esta alternativa es común en las organizaciones más conservadoras, pero
que se está abandonando debido a su carácter extremadamente centralizador y burocrático.
5. La comisión de evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad
de una comisión designada para tal efecto. La comisión generalmente incluye a personas que pertenecen
a diversas áreas o departamentos y está formada por miembros permanentes y transitorios.
6. Evaluación de 360°: La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a
cada persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que tienen
algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de
trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que
giran en torno al evaluado con un alcance de 360°. Es una forma más rica de evaluación porque la
información que proporciona viene de todos lados.

Objetivos
La evaluación de desempeño ha dado lugar a innumerables opiniones a favor y a otras verdaderamente en
contra.
Se constató un aspecto muy positivo: muchas personas tienen un concepto favorable de la evaluación de
desempeño y piensan que todo individuo debe saber cómo está marchando en su puesto; así como un aspecto
muy negativo: son verdaderamente pocos los gerentes que emplean el programa de evaluación del desempeño
por iniciativa propia, a pesar de que saben que el sistema pretende mejorar el desempeño de sus subordinados.
La evaluación de desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la organización.
Para alcanzar ese objetivo básico la evaluación de desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios.
Ésta puede tener los siguientes objetivos intermedios:
1. Idoneidad del individuo para el puesto.
2. Capacitación.
 3. Promociones.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Desarrollo personal del empleado.
7. Información básica para la investigación de recursos humanos.
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
9. Estímulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
11. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado. 12. Otras decisiones de personal,
como transferencias, contrataciones, etcétera.

Ventajas
Cuando un programa de evaluación de desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado bien, trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el individuo, el gerente y la
organización.

Beneficios para el gerente

✓ Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación y,
principalmente, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
✓ Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
✓ Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la evaluación del
desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.

Beneficios para el subordinado

✓ Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los
trabajadores que la empresa valora.
✓ Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de éste,
cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
✓ Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación, de
desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor
dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etcétera).
✓ Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.

Beneficios para la organización

✓ Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la contribución de
cada empleado.
✓ Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de actividad
y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
✓ Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones,
crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones
humanas en el trabajo.

Devolución (feedback)
Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación
del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de
ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su desempeño, para que pueda
alcanzar los objetivos plenamente.
Los propósitos de la devolución son:
1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo, comunicar en forma clara e
inequívoca cómo fue su desempeño. La entrevista brinda al evaluado la oportunidad de conocer y
aprender lo que el superior espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo, así como
también de comprender las razones de esos estándares de desempeño. Se trata de las reglas del juego,
que sólo podrá ser jugado debidamente cuando todos los jugadores comprendan sus reglas.
2. Dar al evaluado una idea clara de cómo desempeña (retroalimentación) el trabajo, destacar sus puntos
fuertes y débiles y compararlos con los estándares de desempeño esperados. Muchas veces, el evaluado
considera, subjetivamente, que está trabajando bien o tiene una idea distorsionada respecto al
desempeño ideal. Es necesario que sepa lo que el superior piensa de su trabajo para poder modificar y
ajustar su desempeño a los patrones o estándares esperados.
3. Discutir ambos (evaluador y evaluado) las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las
aptitudes del evaluado, quien debe comprender cómo podrá mejorar su desempeño y participar
activamente con las medidas tomadas para conseguir esa mejoría.
4. Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para
que ambos hablen francamente sobre el trabajo, cómo lo está desarrollando y cómo podría mejorarlo e
incrementarlo. La intensa comprensión de persona a persona es el factor básico para el desarrollo de
relaciones humanas fuertes y sólidas.
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las
personas no reciben una asesoría planeada y orientada. El evaluador debe tener habilidad para presentar
los hechos y lograr que el evaluado, al terminar la entrevista, salga persuadido de la determinación para
desarrollarse y ajustar su desempeño en el nivel exigido, así como consciente de los aspectos positivos y
negativos de su desempeño. El éxito de la entrevista de evaluación depende de muchos factores y debe
ser preparada de modo que el evaluador sepa de antemano lo que dirá al evaluado y cómo lo hará. El
evaluador debe considerar dos cosas importantes:
a. Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por más elementales que sean sus
funciones dentro de la organización, debe ser considerado una persona individual y diferente de
las demás.
b. El desempeño debe ser evaluado en función del trabajo del evaluado, así como de la orientación y
las oportunidades que recibió del evaluador
Pero una correcta comunicación no es solo fundamental para dar un feedback de una evaluación de desempeño.
No descubrimos nada al decir que la comunicación es hoy en día fundamental en todos los ámbitos de nuestras
vidas. Veamos como lo llevan adelante las empresas.

Comunicación Interna
El área de comunicación interna es responsable de informar, motivar y comprometer a la totalidad de los
empleados de la empresa. Además, la comunicación interna contribuye a que todos los miembros de la empresa
estén alineados e informados con lo que se divulga en el lugar donde trabajan.
Es a través de la comunicación interna que circula la información principal, ya sea de manera vertical (de la
dirección hacia los empleados y viceversa) u horizontal (entre empleados del mismo rango), proporcionando una
comunicación dinámica y democrática.
La comunicación interna cumple una doble finalidad:
• Cohesiona a la organización alrededor del ”Proyecto de Empresa”
• Moviliza, motiva y compromete al capital humano en el proceso de producción de bienes y servicios.

Una estrategia de comunicación eficaz requiere una cuidadosa planificación que se inserte en la cultura de la
empresa. Una comunicación organizada eleva los rendimientos y mejora la
gestión de los conflictos de trabajo.
Es por ello que así como todas las empresas cuentan con diferentes
políticas y estrategias, es preciso que cuente con una política de
comunicación que demuestre a sus trabajadores sin distinción de rangos,
el decidido propósito de comunicar.

Herramientas principales de la comunicación interna

✓ Correo electrónico: se envía a través del correo electrónico comunicados o anuncios.
✓ Cartelera: se coloca en un lugar estratégico, con gran circulación de personas, y auxilia a aquellos que no
tuvieran tiempo de acceder a los medios digitales.
✓ Revista: utilizada principalmente por grandes empresas. Normalmente, tiene como fuentes a los propios
empleados. La propia organización define la periodicidad.
✓ Intranet: sistema online interno de organización, con contenido multimedia. Hoy es una de las principales
herramientas de la comunicación interna.
✓ Redes sociales: algunas empresas tienen a disposición redes sociales internas que facilitan el intercambio
de información dentro de la organización.
✓ Newsletter: normalmente enviados por correo electrónico, actualizan las últimas novedades y anuncios
de la empresa para sus empleados.

Pasemos a la próxima área dentro de la ARH, el área de compensaciones y beneficios.

Compensaciones y Beneficios - Remuneración

Se entiende por remuneración a la contraprestación que debe percibir el trabajador como

consecuencia del contrato de trabajo.

El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque éste no preste servicios, por la mera circunstancia de
haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél.
El monto debido en concepto de remuneración será como mínimo igual al valor que determine para la categoría o
puesto correspondiente al trabajador la escala salarial del Convenio Colectivo de Trabajo aplicable a la actividad o
a la empresa en la cual el trabajador se desempeñe.
El salario puede fijarse por tiempo o por rendimiento del trabajo.

Administración de Compensaciones
La administración de las compensaciones y beneficios en una organización forma parte de la gestión y la
estrategia de los Recursos Humanos; estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación total que
percibe el trabajador por su trabajo sea la adecuada.
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al
empleado, satisfacer sus necesidades materiales.
Los sistemas de compensación y beneficios se originan con el objetivo de
obtener mejores resultados en la organización, ya que la falta de esto
puede:
• Afectar la productividad de la organización
• Producir un deterioro en la calidad del entorno laboral
• Disminuir el desempeño
• Incrementar el nivel de quejas
• Conducir a los empleados a buscar otro empleo
• Aumentar el ausentismo

¿Qué es la compensación total?

La compensación total es el conjunto de retribuciones en dinero y en forma de beneficios o servicios, que el
empleado recibe con motivo de su desempeño o por el simple hecho de pertenecer a la empresa.

Beneficios
Los beneficios son el conjunto de prestaciones que una empresa ofrece a sus empleados por el mero hecho de
pertenecer a la misma.
Los beneficios se centran en 3 grandes objetivos:

Social • Proveer asistencia social.

• Mejorar la calidad de vida laboral y familiar.

• Sensación de pertenencia del empleado. Aumento de

Motivacional satisfacción.
• Sensación de seguridad y tranquilidad

• Ventajas para la empresa ya que hay diferencia

entre el valor del beneficio con lo que realmente el
Económico empleado percibe.

Una de las formas que tienen las empresas de garantizar un ambiente laboral que mantenga felices y motivados a
los trabajadores es ofrecer beneficios variados que cubran distintos tipos de necesidades. Los planes de
beneficios están orientados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida:
a. En el ejercicio del cargo (seguro de vida, premio de producción, etc.).
b. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (áreas de descanso, restaurante, transporte, etc.)
c. Fuera de la empresa, en la comunidad (club, colonia de vacaciones, etc.).

Son ejemplos de beneficios: medicina prepaga, comedor en planta, auto, reintegro por combustible, seguro de
vida, servicio de transporte, tarjeta de descuentos, etc.
En esta tercera unidad, continuamos nuestro recorrido dentro de las principales funciones de la ARH, desglosando
el área de capacitación y desarrollo.
Revisamos como realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación y la importancia de la evaluación de
desempeño para esta tarea. Además, analizamos la importancia de realizar una devolución de esta evaluación
para una correcta gestión de los RRHH. Por últimos desarrollamos las funciones de comunicación interna y
compensaciones y beneficios.
En la cuarta y última unidad, revisaremos las funciones de la ARH restantes e indagaremos sobre la temática de
los conflictos.

Actividad de integración N°3

1) La capacitación, como proceso modificador de las capacidades de las personas, es un elemento clave para
mejorar la calidad de la gestión de los RRHH dentro de la organización.
a. Verdadero
b. Falso
2) ¿En cuántos niveles se hace el diagnóstico de necesidades de capacitación?
a. 2
b. 4
c. 3
3) Elija cuales son las principales Herramientas de la comunicación interna
a. Correo electrónico
b. Cartelera
c. Revista
d. Intranet
e. Redes sociales
f. Newsletter
g. Todos los anteriores
4) “Se entiende por remuneración a la contraprestación que puede o no percibir el trabajador como
consecuencia del contrato de trabajo.”
a. Verdadero
b. Falso
5) El objetivo “motivacional” de los beneficios busca generar:
a. Mejoras económicas en el empleado.
b. Sensación de pertenencia del empleado. Aumentar la satisfacción.
c. Mejorar la calidad de vida laboral y familiar.

Unidad 4: Relaciones Laborales

Definición

El departamento de Relaciones Laborales (RR.LL.) es aquel que tiene a su cargo la gestión

y resolución de problemáticas referidas a la relación de la empresa con los sindicatos.
En su mayoría los profesionales a cargo del departamento de relaciones laborales son abogados, ya que muchas
veces para cerrar un acuerdo tienen que firmar convenios en el Ministerio de Trabajo, o acuerdos legales en los
cuales se necesita la firma de un letrado.
Es una de las áreas más importantes de la ARH especialmente en tiempos de crisis o de conflictividad política y
social. Prima la importancia de los números, las negociaciones difíciles y el relacionamiento con los diferentes
actores involucrados.
En algunas empresas el departamento de RR.LL. se ocupa de los temas laborales y legales, pero en otras
organizaciones estas dos esferas están divididas. A menudo el responsable de RR.LL. también debe asistir a
mediaciones con trabajadores que fueron despedidos, responder cartas documento, confeccionar los certificados
de empleo, negociar la salida de algún trabajador, o preparar contratos o documentos legales como convenios de
confidencialidad para que firmen nuevos trabajadores.
Algunas de las tareas propias del responsable de relaciones laborales son:
• Mantener una relación fluida con el sindicato al cual están afiliados los trabajadores de la empresa
• Mantener una relación fluida con los funcionarios del Ministerio de Trabajo
• Mantener una relación fluida con el delegado gremial de la empresa a fin de hacer respetar acuerdos y
conocer las demandas de los trabajadores
• Negociar los convenios colectivos de trabajo (CCT)
• Responder por la empresa ante el Ministerio de Trabajo o los organismos oficiales de contralor
• Negociar los aumentos salariales y condiciones laborales con los sindicatos
• Negociar durante conflictos sindicales, como huelgas, paros, quites de colaboración
• Asistir a mediaciones o audiencias laborales en tribunales
• Pactar o negociar la desvinculación de un trabajador
• Estar al tanto de la legislación laboral vigente y de los proyectos de ley o las leyes por venir
• Participar activamente en las cámaras empresarias a las que adscribe la empresa
• Reportar al Director de RR.HH. o a la alta dirección de la empresa de la situación laboral

Asimismo, la tarea del especialista en relaciones laborales trata de ser más de prevención que de resolución dado
que este tipo de conflictos si pueden prevenirse redundan en grandes ahorros de gastos para la empresa.

Ley de Contrato de Trabajo (LCT)

La Ley de Contrato de Trabajo, es la norma legal que regula las relaciones laborales
de los trabajadores que se encuentran bajo relación de dependencia. Establecen las
normas de base que el empleador debe cumplir.

Negociación Colectiva

La negociación colectiva es un mecanismo fundamental del diálogo social, a través del

cual los empleadores y los sindicatos pueden convenir salarios justos y condiciones de
trabajo adecuadas; además, constituye la base del mantenimiento de buenas relaciones
laborales.

Entre las cuestiones que se abordan habitualmente en los programas de negociación figuran:
• Salarios
• Tiempo de trabajo
• Formación y capacitación profesional
• Seguridad y la salud en el trabajo
• La igualdad de trato.
 El objetivo de la negociación colectiva es establecer un convenio colectivo en el que se
regulen las condiciones de empleo de un determinado grupo de trabajadores.

Convenio Colectivo de Trabajo (CCT)

El Convenio Colectivo de Trabajo es un contrato entre los sindicatos de un determinado sector de actividad y el
empleador, que regula las condiciones de trabajo (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, capacitación
profesional, etc.) y establece reglas sobre la relación entre los sindicatos y la parte empleadora.
Las regulaciones contenidas en el CCT son de aplicación obligatoria para todos los trabajadores del sector, estén o
no afiliados a los gremios respectivos, y tienen un impacto significativo en la organización del trabajo y en la
calidad del empleo.
La negociación colectiva y los convenios colectivos son un medio esencial para reducir la desigualdad y ampliar el
ámbito de la protección laboral.
Es importante señalar que siempre se deberá otorgar al empleado la norma más favorable entre la LCT (piso o
base) y el CCT.

Conflicto
Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solución de conflictos laborales asumiendo una actitud global y de
largo plazo. Cuando los conflictos se resuelven y solucionan de modo adecuado, originan cambios
organizacionales que predisponen para la mejora y la innovación. Cuando solo se resuelven parcialmente o de
manera inadecuada, crean polémica dentro de la organización.

Conflicto significa existencia de ideas, actitudes o intereses antagónicos que pueden

llegar a chocar. El conflicto es la condición general del mundo animal. El hombre
sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condición.

Uno de los propósitos de la administración debe ser crear condiciones o situaciones en las que el conflicto pueda
ser controlado y dirigido hacia canales útiles y productivos. Dado que las personas no son iguales, los conflictos
son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos.

La ausencia de conflictos significa acomodación, apatía y estancamiento, ya que el

conflicto siempre se presenta porque existen puntos de vista e intereses diferentes.

El conflicto se presenta en el contexto de las relaciones diarias, ocurre cuando una de las partes interfiere de
manera deliberada la consecución de los objetivos o la satisfacción de los intereses de la otra. El conflicto solo
existe cuando hay interferencia deliberada de una de las partes.
En general, los conflictos personales generan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea un individuo, un grupo o una organización)
percibe que la otra (sea un individuo, un grupo o una organización) entorpece o pretende entorpecer alguno de
sus intereses. A medida que se da el cambio, las situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad de los
conflictos tiende a aumentar y a diversificarse.
Condiciones que predisponen al conflicto
Las condiciones antecedentes, inseparables de la vida de la organización y que suelen generar conflictos, son tres:
1. Diferenciación de actividades: Los objetivos e intereses diferentes, o incluso antagónicos, suelen provocar
conflictos.
2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen en
forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización. Así, si un área o grupo pretende
aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos. De
ahí la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez,
antagónicos e incompatibles.
3. Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una organización dependen unos de otros para
desempeñar sus actividades. Cuando los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces surgen
oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.

Estas tres condiciones antecedentes crean las condiciones que predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes, a saber:
1. Percepción de incompatibilidad de objetivos.
2. Percepción de una posible interferencia.

Por consiguiente, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto.

Así, las condiciones antecedentes crean la situación favorable para que
ocurran los conflictos. Una de las partes percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de
objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimientos de
conflicto respecto a la otra. Por consecuencia surge el comportamiento conflictivo.

Resolución del conflicto

La resolución representa el fin del episodio del conflicto. Resolución no significa que el conflicto ha quedado
solucionado definitivamente, sino que, de alguna forma, se ha puesto fin al episodio del conflicto.
Por lo general, la resolución se presenta cuando una parte gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando
se llega a un compromiso o por otros medios que permitan que ambas partes salgan ganando algo. A partir del
comportamiento que las partes observen durante el conflicto y del tipo de resolución
quedarán percepciones y sentimientos residuales, que se llaman secuelas del
conflicto. Éstas generarán las percepciones y los sentimientos que tendrán las partes
cuando se presente un nuevo episodio de conflicto.
El episodio del conflicto es un ciclo de hechos que se repiten, en el cual la resolución y
la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las características del próximo.
El conflicto puede atraer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas. El desafío consiste
en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos
destructivos.

Resultados constructivos del conflicto

El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos, a saber:
1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad.
3. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder.
Resultados destructivos del conflicto
El conflicto es más conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables, a saber:
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
2. El conflicto desvía energías hacia sí mismo.
3. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra.
4. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes involucradas.

Administración del conflicto

La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o destructivos, que puede producir y,
por lo tanto, en los episodios futuros de conflicto. Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber:
1. Resolución ganar-perder: al utilizar varios métodos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con
lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro. De ese modo, una parte
gana y la otra pierde.
2. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de algunas formas
de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba, ambas dejan ir algo, esto es ambas
pierden.
3. Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales
permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El éxito, tanto en el diagnóstico como en la
solución, permite que ambas partes ganen o que ambas venzan.

Los dos primeros patrones de resolución: ganar-perder y perder-perder, tienden a provocar que continúe el
conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no ha terminado y
siguen motivadas para iniciar otro episodio de conflicto en el cual quizá puedan ganar. En el tercer patrón de
resolución, ganar/ganar, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de
conflictos futuros, porque las dos partes dejan de perder.

Conflictos Laborales
Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en torno
a intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o económicos.
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de temas a tratar:
1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del
trabajo.
2. Condiciones económicas del trabajo: son las condiciones que se
refieren a la remuneración
3. Condiciones físicas del trabajo: son las condiciones ambientales que
rodean a los empleados mientras trabajan.
4. Condiciones sociales del trabajo: son las condiciones que promueven servicios y prestaciones, previstos o no
en la ley
5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a los empleados alguna forma
de participación en el proceso de decisión o su representación en ese proceso.
La negociación es un aspecto clave a la hora de resolver un conflicto. Lo veremos a continuación:

Negociación
La negociación es un proceso de interacción entre varias partes con el objetivo de llegar a un acuerdo existiendo
diversos estilos para afrontarla. El acuerdo supone la solución de un conflicto o la mejora de un problema o de su
gestión. Si una de las partes no está interesada en llegar a un acuerdo, difícilmente se produzca la negociación.
No existe una clasificación estándar de negociación ya que no es conveniente usar siempre el mismo estilo de
negociación. Cada cliente, vendedor, empleado o persona con la que negocies será diferente por lo que tratar a
todos por igual sería un error.

Estilos
La diferencia más importante entre tipos de negociaciones hace referencia a saber si esa relación será a corto,
medio o largo plazo; o bien si se trata de una negociación puntual o más duradera. Según esto diferenciamos tres
estilos o tipos de negociación:
1. Negociación inmediata: se trata de conseguir el acuerdo posible sin importar
las relaciones personales. Es la que se produce en una compra-venta.
2. Negociación progresiva: la relación personal cobra importancia ya que poco a
poco se van acercando las posiciones en un ambiente de confianza antes de
implicarse de lleno en el proceso de la negociación más pura. Es lo que
sucede cuando negocias con un proveedor.
3. Negociación situacional: quizás sea el mejor estilo de negociación. Es aquella
en la que el estilo se adapta a las circunstancias que se encuentre:
a) Conocer con detalle la situación en la que está.
b) Ser consciente tanto de sus habilidades como de sus debilidades.
c) Utilizar la técnica que más se adapte a la situación en cuestión.
d) Capacidad de adaptación y agilidad para cambiar de estilos.

Tipos de negociación según la relación y el resultado.

Un buen negociador será aquel capaz de transformar sus comportamientos ante situaciones diferentes. Las
variables más importantes a tener en cuenta son:
a) La importancia de la relación.
b) La importancia del resultado.

De estas dos variables se pueden diferenciar cinco tipos de negociación:

1. Negociación acomodativa
Presenta una actitud de perder/ganar con un tipo de conducta pasiva o sumisa. Las características de este tipo de
negociación son:
- Cuando interesa mantener y cuidar la relación por encima de cualquier resultado.
- Se rige por el siguiente principio: una concesión de “hoy puede significar un éxito para mañana”.
- Se da cuando es necesario resolver una situación conflictiva.
- Es un error adoptar este estilo de forma permanente, una persona con tendencia a ceder en cualquier
circunstancia será percibida como débil y fácil de ganar. Esto puede suceder con personas cuya
personalidad se caracteriza por ser sumisa y pasiva.
- Cuando interesa dar prioridad a la relación para fortalecer la confianza entre dos empresas o personas,
etc.
 - Cuando una de las partes cede porque sabe que puede aprovechar los efectos de la acomodación y
convertirlo en una nueva negociación.

Esta negociación se da cuando por ejemplo sabemos que un proveedor nos está cobrando más que otro por un
determinado producto pero sin embargo es el que nos ha atendido toda la vida y sabemos que no habrá
problemas después en el caso de retraso en los pagos.

2. Negociación colaborativa
En este caso la conducta es más asertiva en forma de ganar/perder. Las características de la negociación
colaborativa son:
Actitud de cooperación: se da cooperación, no necesariamente por motivos
morales sino por aumentar la eficacia.
- Además de un buen resultado se intenta mantener una excelente relación.
- Se usa sobre todo para las negociaciones internas en las organizaciones.
- Las finalidades de las partes son exactamente iguales, por ejemplo los
mismos clientes.
Por ejemplo, cuando dos empresas adquieren el mismo producto a un mismo proveedor para abaratar costes de
transporte.

3. Negociación de compromiso
En este caso también se impone una conducta asertiva ligada a las siguientes características:
- Cuando se tiene un interés moderado, tanto en los objetivos como en las relaciones.
- Cuando la colaboración es difícil.
- Cuando se trata de situaciones en las que hay establecido un tiempo límite para encontrar una solución.
- Se necesita agilidad, rapidez y sentido táctico.

4. Negociación evitativa
En este caso se basa en evitar perder/perder:
- Se da cuando no se está interesado en el resultado ni en la relación.
- Cuando es conveniente apelar a la mediación, a la justicia, etc.
- Cuando existen situaciones de conflicto latente, si se inicia la negociación hay una alta probabilidad de
que surja la agresividad por ambas partes.
- Cuando no se puede conseguir nada, por tanto únicamente podrá conseguir beneficio la otra parte.

5. Negociación competitiva
Este tipo de negociación tiene una actitud de ganar/perder con una conducta de tipo agresivo.

- Se suele realizar una única vez y no interesa mantener la relación a lo

largo del tiempo.
- Se presenta cuando los objetivos de ambas partes son incompatibles
entre sí: las partes integrantes de la negociación quieren conseguir el
máximo beneficio.
- Es frecuente que el único factor a negociar sea el económico.
- Alguna de las partes presenta mucha agresividad en la negociación.
- El tratamiento del problema se realiza de forma agresiva y competitiva pero se respeta por completo al
resto de las partes.
Fases de la negociación
La negociación no es un hecho puntual ni aislado, se trata de un proceso que debemos de cuidar para lograr el
éxito. Tenemos que conocer las fases que componen el proceso para anticiparnos a lo que nos vamos a encontrar
y resolver con eficacia el conflicto. Las fases de negociación se diferencian en tres grandes etapas: preparación,
desarrollo y cierre.

1. Preparación
Es la etapa fundamental de la negociación. En esta fase de negociación se pretende recoger toda la información
posible y necesaria, tanto de nuestras propias condiciones o intereses como de las del resto de participantes en la
negociación. Consiste en delimitar el tema o temas a tratar: cuáles son los objetivos de la negociación, las posibles
opciones, los intereses, etc. Además, la preparación implica que no se puede dejar todo en manos de la
improvisación. Para comenzar una negociación en la que se buscan acuerdos óptimos y duraderos no sirve de
nada la improvisación.
Esta fase se caracteriza por los siguientes puntos:
a) El objetivo de la preparación no es otro que identificar de forma exacta qué es lo que se pretende con la
negociación y, además, averiguar lo que pretende la otra u otras partes negociadoras.
b) Existe también un objetivo secundario o plan alternativo en el caso de que no se hayan dado las
condiciones óptimas para alcanzar el objetivo.
c) Intereses: delimitar las necesidades o esclarecer qué solución se busca.
d) Alternativas: tener claro qué otra cosa se haría en el caso de que la negociación no tuviera éxito.
e) Opciones: generar todas las soluciones posibles, por ejemplo con el uso de la lluvia de ideas.
f) Acuerdos: consiste en priorizar opciones según la satisfacción (nivel de satisfacción que generan
determinados intereses a ambas partes) o según la realidad (si es o no posible aplicar determinadas
opciones).
g) Seguimiento: debe quedar de manifiesto qué persona hace qué en qué momento. Tener en cuenta que
los acuerdos suponen un fuerte compromiso entre dos partes en un espacio y tiempo concretos.

2. Desarrollo
El desarrollo comprende desde el momento en el que las partes se sientan a negociar hasta que concluyen las
negociaciones, tanto si se llega a un acuerdo como si no. Durante el desarrollo las partes involucradas en la
negociación se dedican a intercambiar información, además de defender sus puntos de vista. En esta fase de
negociación salen a la luz las discrepancias o los desacuerdos y se trata de acercar posturas para intentar que
todo el mundo salga beneficiado.
La duración de esta etapa es indeterminada, con frecuencia los participantes necesitan armarse de paciencia.
Generalmente no es recomendable precipitar los acontecimientos, es mejor esperar a que las ideas vayan
madurando y tomando forma.

3. Cierre
Se puede dar el cierre en las negociaciones tanto si existe acuerdo como si no. Antes de dar por finalizados los
acuerdos hay que asegurarse de que no queda nada por tratar y de que las partes implicadas interpretan y
comprenden del mismo modo los puntos que se han tratado durante la negociación.
Una vez cerrada la negociación se deben recoger por escrito todos los aspectos tratados. Lo más frecuente es que
en este momento todas las partes implicadas se relajen, sin embargo conviene estar más atentos que nunca,
puesto que en el documento se debe detallar todo lo que hasta el momento se ha tratado. Por ejemplo; cláusulas
de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas, etc. El cierre de la negociación puede darse también por una
ruptura entre las partes.
Cuando se dé por concluida la negociación es importante analizar objetivamente cómo se ha desarrollado, para
identificar posibles fallos y aspectos a mejorar.

Administración y Liquidación de Haberes

La función de liquidación de sueldos y jornales dentro de la ARH es una de las funciones de mayor importancia
dentro del área. Dicha función se ha complejizado con el correr de los años, requiriendo un adecuado
conocimiento de la normativa laboral, los distintos convenios colectivos de trabajo y la gestión de las diferentes
situaciones que pueden presentarse a la hora de calcular las remuneraciones, liquidar los salarios al personal y
aplicar correctamente el dinámico conjunto de normas en materia laboral y de la seguridad social.
Algunas de las tareas específicas dentro del área son:
• Liquidación de haberes del personal dentro de convenios colectivos de trabajo y estatutos especiales, y
del personal fuera de convenio.
• Altas, bajas y modificaciones en la nómina de personal.
• Registración de las relaciones laborales en los distintos organismos.
• Asesoramiento en la elección de modalidades contractuales y confección de contratos laborales.
• Emisión de recibos de sueldos en formato papel y/o digital.
• Liquidaciones de extinción de contrato de trabajo (renuncias, despidos y acuerdos conciliatorios)
• Liquidación de retenciones por impuesto a las ganancias de cuarta categoría.
• Elaboración de informes mensuales de sueldos y cargas sociales.
• Confección de asientos contables mensuales vinculados con registraciones de sueldos y cargas sociales, y
demás información para la toma de decisiones.
• Generación de archivos y planillas para acreditación de haberes en cuentas bancarias.
• Aplicación, gestión y seguimiento de embargos comerciales.
• Confección de boletas sindicales, aportes y contribuciones gremiales.
• Confección de declaraciones juradas vinculadas con requerimientos sindicales.
• Confección y generación de libro de sueldos y jornales.

Recibo de sueldo

Es el comprobante de que se ha pagado un importe de dinero en concepto de salario y de acuerdo a la

liquidación que figure en el mismo. Este documento debe confeccionarse por original y por duplicado

En el recibo de sueldo se enumeran una serie de ítems que son liquidados, algunos mensualmente, otros de
manera esporádica.
Existen ciertos datos que son obligatorios y no pueden faltar en el recibo de sueldo de
cualquier empleado que trabaja en relación de dependencia. El encabezado del recibo
tiene que contener datos sobre el empleador (razón social, domicilio y CUIT), el
trabajador (nombre, calificación profesional, CUIL), la relación laboral (fecha de ingreso,
categoría) y el período de pago (lugar, fecha, período liquidado, cuenta bancaria).
El cuerpo central del recibo posee en una columna, todos los conceptos que se pagan al
trabajador en bruto (sin ningún descuento) y en otra columna, aquellas deducciones o retenciones (que se restan
al monto anterior).
Al final, están sumadas cada una de las columnas y figura el salario neto (lo que recibe el empleado en la mano).
Este importe tiene que estar en números y en letras.
Los montos que suman en el recibo de pago son los siguientes:
a. Sueldo básico: es la remuneración (por lo general, mensual) establecida en el convenio colectivo de
trabajo de cada actividad y que varía según la categoría. Luego, sobre este monto se calcularán los
distintos adicionales.
b. Antigüedad: Es un porcentaje determinado (según el convenio) por cada año de trabajo, en general oscila
entre el 1% y el 3% y se calcula sobre el básico. En algunas actividades puede ser una suma fija por año.
c. Presentismo: Es una suma fija o un porcentaje del básico que se otorga a los trabajadores que no faltaron
en todo el mes. También se fija por convenio, no todas las actividades lo reciben.
d. El título profesional: Es un porcentaje del básico que se abona a aquellos empleados que tienen títulos
universitarios o terciarios afines a su actividad laboral.
e. Horas extra. Son aquellas horas que el empleado trabajó por encima de la jornada de convenio.
f. A cuenta de futuros aumentos: En este rubro se incluyen los aumentos que dan los empleadores antes de
cerrar los acuerdos por aumentos de sueldo. Después, se absorben con las subas del convenio.
g. Otros adicionales: Además de los rubros anteriores, las empresas pueden pagar plus por productividad,
bonificaciones anuales, u otros.
h. Vacaciones: Los días de vacaciones se expresan por separado.
i. Sueldo anual complementario (aguinaldo): También debe ponerse por separado. Se paga en dos cuotas:
una con el salario de junio y otra con el de diciembre. Es la mitad del mejor sueldo del semestre.
j. Asignaciones familiares. Las abona la ANSES si el trabajador tiene un ingreso inferior al tope establecido
por la ley para percibir este beneficio. Son: por hijo, prenatal, por maternidad, por adopción, por
matrimonio y ayuda escolar.
Por otro lado, hay montos que se descuentan, que se llaman deducciones:
a. Aporte jubilatorio (SIPA): Es el 11% de todos los conceptos remunerativos.
b. Aporte al PAMI (INSSJP): Es el 3% de todas las sumas remunerativas. Se destina a financiar la obra social
de los jubilados.
c. Aporte a la obra social: También es el 3% y financia la cobertura de salud del trabajador y su familia.
d. Cuota sindical: Se cobra a los afiliados al sindicato de cada actividad y la empresa luego lo envía al gremio.
Es un porcentaje del sueldo (entre 2 y 4%, por lo general), aunque también se pueden establecer sumas
fijas.
e. Impuestos (retención de Ganancias): El empleador actúa como agente de retención de este tributo:
descuenta del sueldo el monto correspondiente y lo ingresa a la AFIP.
f. Seguro colectivo: Los empleadores están obligados a contratar un seguro de vida para todos sus
trabajadores.
g. Descuentos judiciales: En el caso que los trabajadores tengan embargos sobre el sueldo (pueden ser por
créditos adeudados, deudas judiciales, pagos por alimentos u otros) se especifican en el recibo.
h. Otras deducciones: En el recibo de pago también se pueden incluir descuentos que se realicen “por
planilla”: pago de créditos, cuotas de mutuales, consumos abonados por adelantado por la empresa y
otros rubros.
Ejemplo - Recibo de Sueldo

Higiene Laboral
En general, la higiene y la seguridad laboral son dos actividades íntimamente relacionadas porque garantizan que
en el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados.
La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad física y
mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente
físico donde las realiza. La higiene laboral gira en torno al diagnóstico y la prevención de males ocupacionales, a
partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente laboral.
La higiene laboral implica el estudio y el control de las condiciones de trabajo, ya que son las variables
situacionales que influyen en el comportamiento humano.
Condiciones ambientales del trabajo
Tres grupos de condiciones influyen considerablemente en el trabajo de las personas:
• Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y otros.
• Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de descanso, etc.
• Condiciones sociales: como organización informal, relaciones, estatus, entre otros.
La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de las condiciones ambientales del trabajo, aun cuando no
se desentiende totalmente de los otros dos grupos. Al hablar de las condiciones ambientales del trabajo nos
referimos a las circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organización. Es
decir, al ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un puesto.
Los tres puntos más importantes de las condiciones ambientales del trabajo son:
a. Iluminación
b. Ruido
c. Condiciones atmosféricas.

Seguridad laboral
La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para
prevenir accidentes, sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o
convencimiento de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un
desempeño satisfactorio del trabajo.
La seguridad busca minimizar los accidentes laborales. Podemos definir accidente laboral como aquel que se
deriva del trabajo y que provoca, directa o indirectamente, una lesión corporal, una alteración funcional o un mal
que lleva a la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o temporal, de la capacidad para trabajar.
La palabra accidente significa acto imprevisto o, en la mayoría de los casos, perfectamente evitable.
La relación de accidentes laborales señalados por la ley también incluye los accidentes sufridos durante el
trayecto al trabajo; es decir, los que ocurren cuando el empleado transita de su casa a la organización y viceversa.

En la unidad 4 le hemos dado un cierre al análisis de la ARH. Hemos podido ver en detalle a las áreas Relaciones
Laborales, Administración de personal y Seguridad e Higiene.
Hemos visto la noción de conflicto y negociación, apreciando cómo afrontar la resolución de conflictos. También
hemos conocido las nociones de convenio colectivo y negociación colectiva.
Para cerrar hemos visto que el área de Administración de Personal se ocupa de cuestiones fundamentales del
área, entre ellas la liquidación de haberes. Aprendimos qué quiere decir cada uno de los conceptos que contiene
un recibo de haberes.
Por ultimo pudimos entender lo importante que es atender la higiene y la seguridad en el trabajo para mantener
las condiciones de seguridad y salubridad de todos los miembros de la organización.

Actividad de integración N°4

1) “El departamento de Relaciones Laborales es aquel que tiene a su cargo la gestión y resolución de
problemáticas referidas a la relación de la empresa con los empleados.
a. Verdadero
b. Falso
2) Entre las cuestiones que se abordan habitualmente en los programas de negociación figuran:
a. Salarios
b. Relaciones entre los trabajadores
c. Tiempo de trabajo
d. Formación y capacitación profesional
e. Evaluación del personal
 f. Seguridad y la salud en el trabajo
g. La igualdad de trato.
h. Actividades brindadas por RRHH
3) ¿Cuál de las siguientes no es un estilo de negociación?
a. Inmediata
b. Circunstancial
c. Progresiva
d. Situacional
4) “El recibo de haberes es el comprobante de que se ha pagado un importe de dinero en concepto de salario”
a. Verdadero
b. Falso
5) Seleccione los grupos de condiciones que influyen considerablemente en el trabajo de las personas
a. Condiciones ambientales del trabajo
b. Condiciones personales
c. Condiciones de tiempo
d. Condiciones políticas
e. Condiciones sociales

Como siempre le hemos señalado consulte las veces que le sea necesario.

MODELO DE EXAMEN

1) ¿Cuáles de las siguientes son características de la ARH? (marcar las opciones que correspondan)
a) Se transforma con el correr del tiempo, adaptándose a los nuevos retos que enfrentan las
organizaciones.
b) Es un área interdisciplinaria. Involucra diversas materias.
c) Es contingencial, no responde a leyes universales sino a la situación particular de cada
organización.
d) Sus acciones, políticas y metodologías afectan tanto el nivel micro (individuos) como el macro
(organización en su totalidad)
e) Todas las anteriores

2) Unir con flechas los 5 subsistemas de la ARH definidos por Chiavenato y las preguntas específicas a las que
responden
Subsistema Pregunta específica

Provisión ¿Quién va a trabajar en la organización?

¿Cómo conservar a las personas trabajando

Aplicación
en la organización?

¿Cómo saber quiénes son y qué hacen las

Mantenimiento
personas?

Desarrollo ¿Qué harán las personas en la organización?

Evaluación ¿Cómo preparar y desarrollar a las personas?

3) ¿Verdadero o Falso? Justifique brevemente.

“Una de las principales dificultades que tiene la ARH es que no siempre constituye una prioridad para la
organización”
a. Verdadero
b. Falso

4) Nombre 3 ventajas y desventajas de la fuente de reclutamiento externo

Ventajas Desventajas

5) Unir con flechas las etapas del proceso de entrevistas

Etapa Definición
Pre-entrevista Es un momento de reflexión. En esta instancia
el entrevistador armará un informe de cada
una de las entrevistas realizadas.
Entrevista El entrevistador se encuentra sólo sin el
candidato y prepara la entrevista. Debe leer
varias veces el CV del candidato y preparar las
preguntas a realizar.
Post-entrevista Es la etapa en la que se entra en relación
directa con el sujeto. Se identifican cuatro
momentos: caldeamiento, desarrollo, cierre y
comentarios.

6) Nombrar por lo menos tres recomendaciones para el entrevistador y cuatro recomendaciones para el
entrevistado durante una entrevista de trabajo

7) Defina el proceso de “análisis” y “descripción de puesto”

8) ¿Qué es el DNC (diagnóstico de necesidades de capacitación?

9) ¿Cuáles son los beneficios de realizar una evaluación de desempeño? (nombrar por lo menos cuatro
beneficios en total, incluyendo los beneficios para el gerente, el subordinado y la organización)

10) ¿Qué es un Convenio Colectivo de Trabajo (CCT)?