Sance 1 :Le management des RH

Les RH cest
Un dpartement : La Fonction RH (FRH)
Statut du DRH Profil du DRH Mission DRH
Structure de la FRH
Un savoir faire: La gestion des RH (GRH)
Vision Modes dactions - - Activits Partage entre
hirarchie et DRH
Des outils: Linstrumentation
Techniques Outils Dispositifs Contrle

Une dfinition de la GRH

La gestion des ressources humaines est lensemble des activits qui permettent lentreprise de
disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et qualit

RH vs. Manager, Quelles diffrences entre les 2 fonctions?

Definitions
Les managers sont nomms un poste de responsabilit; ils disposent dun pouvoir lgitime, li une
position formelle dans une organisation, pouvoir qui leur donne le droit de rcompenser ou de blmer.
Leur fonctions sont de:
- Planifier (fixer les objectifs, laborer une stratgie)
- Organiser (dterminer les besoins et les moyens dactions)
- Diriger (motiver, rsoudre les conflits,)
- Contrler (surveiller le droulement des activits)
Le leadership consiste mener bien, par lintermdiaire dautres personnes, une action qui ne se serait

pas produite en labsence du dirigeant. Aujourdhui le leadership consiste dans laptitude mobiliser
des ides et des valeurs qui dynamisent dautres personnes.

A. Les modles traditionnels de leadership

A1. Modles des traits de personnalit et des comportements
La thorie des comportements est fonde sur lidentification de dterminants comportementaux qui
distingue les leaders efficaces des leaders non efficaces.
La structuration
La considration

A. Les modles traditionnels de leadership

A1. Modles des traits de personnalit et des comportements
La grille managriale de Blake et mouton
- Leadership paternaliste : Ax sur les besoins des individus, le relationnel, agrable et une
atmosphre amicale.
- Leadership dmocratique : Les enjeux de lorganisation porte la fois sur la production et un
relationnel fond sur le respect.
- Leadership conciliateur : Prise en compte des ncessits de la production et de la satisfaction des
individus
- Leadership laisser-faire : Effort minimum vers la production et vers les individus
- Leadership autocratique : Recherche de la performance dans le travail : llment humain
interfre au minimum.

A2. Modle de Hersey & Blanchard (1988)

Modle qui montre quun leader doit adapter son style de leadership au niveau de maturit/autonomie de
ses subordonns.
Se sont les subordonns qui acceptent ou rejettent le leader
La maturit ou lautonomie renvoie la comptence et lengagement dun individu vis- -vis dune
tche donne.

A.3 Modle de Vroom-Jago (2000)

Le rle du leadership dans un contexte de prise de dcision

Impratif de qualit
Impratif dadhsion
Information du leader
Structure du problme
Probabilit dadhsion
Conformit de lobjectif
Conflit entre personnes

 Information des employs

Contrainte du temps
Dispersion gographique
Temps de motivation
Motivation Dveloppement

B. Lvolution des modes de leadership pour une direction efficace

B1. Leadership transactionnel ou transformationnel
Passe par la motivation et la direction des subordonns au moyen de la rcompense.
Incite ses subordonns transcender leurs intrts personnels pour le bien de lentreprise, et possde la
capacit dexercer sur eux une influence durable et profonde.
- Attentif aux proccupations et besoins de ses collaborateurs
- Modifie leur faon daborder le problme en posant un regard neuf dessus

B2. Leadership charismatique ou visionnaire

Motive et dirige ses subordonns en dveloppant chez eux une forte adhsion motionnelle une vision et
un ensemble de valeurs partages.
- Convaincants
- Non-conformiste
- Sur deux-mme
- Acteur dun changement radical
1) Exposer une ide sduisante
2) Dvoile ses ambitions et se les chances de russites
3) Vhicule par la parole et les actes un ensemble de valeurs et simpose par son comportement
comme un EXEMPLE suivre
4) Adopte une attitude non-conformiste traduisant son courage et sa dtermination
Capacit de concevoir et dnoncer une vision raliste, crdible et attractive du futur correspondant une
volution possible de la situation prsente.
- Inspiration des subordonns pour quils adoptent une nouvelle vision du possible
- Formation des autres pour quils accdent au leadership

Sance 2 : La motivation
Susciter la motivation des collaborateurs
- Pourquoi motiver ?
- Pour augmenter la productivit, avoir de meilleures performances
- Pour avoir des employs satisfaits la dmotivation est contagieuse
Les managers considrent que la motivation est un facteur essentiel dans leur travail.
- Pour augmenter la productivit, avoir de meilleures performances
- Pour avoir des employs satisfaits la dmotivation est contagieuse
- Pour que les employs restent au sein de lentreprise
- Pour prvenir les RPS, labsentisme, les CCP, etc.
- Pour faire en sorte que les objectifs personnels des salaris correspondent aux objectifs de
lentreprise

Dfinition de la motivation :
La motivation est ce qui nous pousse vouloir faire quelque chose (atteindre un rsultat que lon sest
fix) en mobilisant notre nergie, notre temps et en dpit des obstacles rencontrs Cest lensemble des
nergies qui sous-tendent lorientation, lintensit et la persistance des efforts quun individu consacre
son travail.
La motivation est la volont dengager des efforts importants dans la poursuite des buts de lorganisation,
condition quils contribuent satisfaire des besoins individuels
Leffort sert mesurer lintensit de la motivation
Les buts de lorganisation doivent tre compatibles avec les besoins
Le besoin est un tat de tension interne qui stimule les ractions individuelles.

Quest-ce qui nous motive faire des choses?

Cadre thorique
Approche psycho dynamique
Thories des besoins
Thorie des deux facteurs
Approche cognitive
Thorie de lquit
Thorie des attentes
Motiver dans les annes 2020 : nouvelles perspectives?

Comment motiver un salari travailler ?

Motiver les salaris en :
1. satisfaisant leurs besoins
2. concevant leur emploi
3. comprenant leurs attentes
4 . tant quitable

Motiver les salaris en satisfaisant leurs besoins et concevant leur emploi

Approche psycho-dynamique :
Le comportement est dtermin par des caractristiques propres la personne (besoins, valeurs, forces
internes)
La motivation de ltre humain rsulte de son dsir de satisfaire des besoins
1.
Motiver les salaris en satisfaisant leurs besoins
1.1. Les besoins selon MASLOW

Atouts : sa simplicit, incite les managers sintresser aux besoins suprieurs des employs
Limites : les besoins varient selon les situations et les tapes de la vie, ce modle vhicule les valeurs
amricaines
Les 3 besoins essentiels Mc Clelland
Lactivit professionnelle repose sur 3 moteurs essentiels :
- Le besoin daccomplissement (de russite). Lenvie de se surpasser, de saccomplir au-del des
normes tablies, de se battre pour russir
-

Le besoin de pouvoir. Besoin dimposer aux autres un comportement quils nauraient pas adopt
en temps normal

Le besoin daffiliation. Dsir dtablir des relations interpersonnelles amicales et intimes

Motiver les salaris en concevant leur emploi

2 sries de facteurs - les facteurs moteurs (ou motivateurs) sont les causes principales de la satisfaction
au travail, et les facteurs dhygine (ou dambiance) de linsatisfaction au travail (Herzberg, 1950)

Motiver les salaris en comprenant leurs attentes et en tant quitable

Approche cognitive :
On met laccent sur la perception qua la personne de son environnement

Elle porte sur les processus cognitifs qui amnent les gens poser tel ou tel choix dans leur milieu de
travail
- Thorie des attentes (Vroom , annes 1960)
- Thorie de lquit (Adams , annes 1960)
Motiver les salaris en comprenant leurs attentes Lindividu agit dans lattente dun rsultat donn et
en fonction de lintrt quil attribue ce dernier

Thorie des attentes de Vroom

Cette thorie stipule que lindividu fournit des efforts pour atteindre un rsultat donn en valuant la
rtribution attendue au regard de sa performance et en tenant compte de ses objectifs individuels

Etape 1 : Rtribution de lentreprise. Quelle rtribution lemploy associe-t-il son travail ?

Etape 2 : Rtribution de lentreprise et objectif individuel. Quel attrait ces rtributions revtent-elles aux
yeux de lemploy ?
Etape 3 : Rtribution de lentreprise et effort individuel. Quel type de comportement lemploy doit-il
adopter pour recevoir ces rtributions ?
Etape 4 : Effort individuel et performance individuelle. Quelle probabilit de russite sattribue-t-il ?
Conclusion
1. Importance des rcompenses et des incitations
2. Bonnes rcompenses aux bonnes personnes
3. Savent-ils ce que lon attend deux?
4. Feed-back pour accorder les perceptions de performance, rtributions et dobjectifs la ralit

Motiver les salaris en tant quitable

Contribution Rtribution
Comment grer la dynamique de lquit ?
Admettre que les comparaisons et la recherche d'quit sont invitables en milieu de travail

 Lorsquon accorde des rcompenses, sattendre ce qu'elles suscitent un sentiment d'iniquit

Expliquer clairement les raisons qui justifient l'attribution de toute rcompense
Communiquer les lments de l'valuation de rendement qui justifient l'attribution d'une rcompense
Communiquer les critres de comparaison sur lesquels se fonde la dcision

En conclusion
La motivation au travail est une notion complexe. Il ny a pas une seule faon dexpliquer la motivation
mais plusieurs
La motivation est multi-dtermine. Elle est influence par des facteurs individuels mais aussi par des
facteurs organisationnels
Pour motiver les travailleurs, il faut se mfier des recettes toutes faites et intgrer les apports des
diffrentes thories
Crer un cadre de travail qui correspond aux besoins et aux objectifs des salaris (cf. thorie des besoins)
- Le fait que le rendement dun individu lui procure une rcompense intrinsque a une incidence directe et
positive sur sa satisfaction et sur sa motivation (cf. thorie des 2 facteurs)
- Un cadre de travail sera ou non motivant selon la disponibilit de rcompenses et la valeur attribue
ces rcompenses (cf. thorie des attentes)
- Si lindividu peroit comme quitable la rpartition des rcompenses, sa motivation en sera accrue (cf.
thorie de lquit)
Motiver dans les annes 2020
1. Comment motiver un effectif multi-culturel et diversifi ?
2. Comment motiver les bas salaires ?
3. Comment motiver les travailleurs temporaires ?
4. Comment les entreprises innovantes motivent-elles leurs employs ?
Exemples :
Socits innovantes
Viadeo :
Nous offrons 30 euros chaque nouveau collaborateur pour lui permettre de dcorer son bureau.
Nous mettons la disposition de nos salaris une salle zen o ils peuvent se reposer.
Nous avons galement une salle de jeux vidos et une salle de poker

Rflexion :
Comment faire pour (re)motiver les travailleurs afin daugmenter la productivit, de diminuer
labsentisme, damliorer la qualit, de freiner le turn-over ?
Pourquoi les individus (ne) consacrent (pas) leur nergie leur travail ?
Quest ce que le management des motivations ?

Sance 3 : Recruter des collaborateurs

Le march de lemploi aujourdhui

Quel est le but dun recrutement ?

Ajouter des employs, ou les garder
Le processus systmatique permet de dcider quel candidat on recrute, promeut ou dplace sur un autre
poste
Une prdiction : slectionner un candidat qui peut bien faire le travail ou lapprendre vite donc une
valuation de ce que sera la performance du candidat dans le futur
Une attention particulire pour tre sr que les nouvelles recrues restent dans lorganisation

Pourquoi est-ce important de bien russir son recrutement ?

Cela permet une meilleure performance individuelle et organisationnelle

Notre propre performance dpend aussi de celle de nos subordonns et cela impacte le succs gnral de
lentreprise
Cela peut aider rduire les chances dapparition des CCP
Cest coteux de recruter et dembaucher des employs. Eliminer la probabilit de devoir embaucher
nouveau permet dconomiser du temps et de largent, et de ne pas avoir former pour rien

Les tapes dun recrutement

-

Dfinir le besoin
Dcrire le travail
Trouver des sources
Utiliser les mthodes de recrutement
Mener la campagne de recrutement
Slectionner
Dcider
Intgrer

Dfinir le besoin
Une place se libre : cration dun poste, promotion, retraite ou dpart dun des employs
Avoir une bonne comprhension de ce quest le poste
Etre convaincu quil apportera une plus value lentreprise
Faire trs attention aux risques de discrimination
Quest-ce que la discrimination ? Quels sont les critres qui peuvent mener de la discrimination ?
Combien yen a-t-il ?

Les critres
ge
Genre
Origine
Statut familial
Orientation sexuelle
Mode de vie
Caractristiques gntiques
Appartenance un groupe ethnique, un pays, etc.
Apparence physique
Sant, Handicap
Grossesse
Noms de famille
Opinion politique
Croyances religieuses
Activits syndicales

Comment viter la discrimination ?

Il faut se focaliser sur les comptences
Les 5 dimensions de la comptence
- Savoir
Qualifications, diplmes, formation initiale et continue, permis de conduire etc. (ce que lon sait, on connait)

Comment le vrifie-t-on ?
Dans le CV : ducation, langues, connaissances informatiques
Quelle est votre formation ?
Quel(s) diplme(s) avez-vous ?

Savoir-faire

Exprience, comment on fait les choses, effectuer une procdure, capacits et habilet dans un domaine particulier
(ce que lon a dj fait/ mis en oeuvre)
Comment le vrifie-t-on ?
Pouvez-vous me dcrire une journe de travail typique ?
Pouvez-vous lister les activits que vous faisiez lors dune journe de travail typique ?
Quels rsultats obteniez-vous ? Comment les obteniez-vous ?
Identifier le contexte : quand, avec qui, quels outils, etc.

Communication / Savoir-tre professionnel

Capacit se comporter de faon approprie dans son environnement, attitude que lon a envers les autres, capacit
tre consciencieux ou respectueux ou auto-valuer ses progrs
(comment lon se comporte dans tel contexte professionnel)
Comment le vrifie-t-on ?
Pouvez-vous me donner 3 traits de personnalit qui vous caractrise ? Et un exemple de situation pour chacun des
traits

Aptitude

Talent, potentiel, etc.

(potentiel sous-jacent au savoir-faire)
Comment le vrifie-t-on ?
Utilisation de tests psychologiques et de capacit

Motivation

Ce que lon souhaite, pourquoi lon vient travailler, nos projets, etc. Elle est lie nos objectifs personnels et
professionnels, tenant compte des contraintes de lindividu
(ce que lon aime, prfre, souhaite, ce qui est OK accepter ou non
Comment la vrifie-t-on ?
Quels sont vos objectifs professionnels et personnels ? Vos projets ?
Quelles sont vos prfrences en termes denvironnement de travail ?

Diffrents profils :

Lentretien : Pourquoi ?
Travailler les techniques de questionnement peut aider identifier et valider toutes les comptences
pendant lentretien
- Identifier : dduire les comptences que le candidat a acquis tout au long de son exprience
professionnelle ou de ses tudes
- Valider : obtenir les preuves de ces comptences (questionnaires, tests, recueil de donnes pendant
lentretien)
Lentretien : Quest-ce que cest ?
Procdure de slection visant prdire la performance future sur la base des rponses orales du candidat
aux questions que lon pose
Mthode la plus largement utilise
Permet aux candidates de parler dactivits ou de connaissances qui ne peuvent pas apparatre autrement,
comme les relations qui nexistent pas dans les archives des organisations
Le problme majeur est la distorsion dinformation : les employs exagrent parfois les responsabilits
quils ont eues ce qui peut influencer les conclusions de lentretien
Les diffrents types :
Entretiens non structurs entretien dans lequel on pose des questions lies lemploi sans format
dfini et en utilisant des questions diffrentes avec les diffrents candidats
- Il ny a pas de format dfini
- Plus difficile de comparer les candidats
Entretiens structurs les questions sont dfinies lavance (mme ventuellement les rponses
attendues) et les rponses peuvent tre values selon leur pertinence
- Plus prcis pour comparer les rponses des candidats car ce sont les mmes questions poses tous
- Aussi appel entretien directif
Entretien situationnel les questions se concentrent sur les habilets des candidats se projeter dans
une situation donne
- Le recruteur propose des situations hypothtiques et demande au candidat ce quil ferait ou comment il y
rpondrait
Entretien comportemental On demande au candidat comment il sest comport dans certaines
situations passes
- Le recruteur demande au candidat de se rappeler comment il a gr la situation dans le pass
Filtres et biais
Il y a des filtres quand vous coutez, quand vous pensez ou que vous valuez quelque chose ou
quelquun
Notre exprience de la vie ou notre personnalit influencent directement notre perception du monde
Nous avons tendance donner la priorit certains aspects de la ralit mme si diffrentes
interprtations sont possibles
Erreurs communes lors dun entretien
Jugements rapides cause des strotypes

Emphase ngative
Effet dhalo
Similarit
Contraste d lordre des candidats
Influence du comportement non-verbal
Questionner
Questions fermes : on peut y rpondre par un seul mot ou une phrase courte
- Facile dy rpondre
- Rapide dy rpondre
- Peut limiter quand vous voulez plus dinformations sur le candidat
Questions ouvertes : plus susceptible de recevoir de longues rponses, car on les recherche
dlibrment
- Commencent par comment, combien, qui, quand, o, quel, quoi
- Le candidat doit rflchir
- Permettent de recueillir opinions et sentiments
- Peuvent aussi donner des informations concernant les faits
Reformuler : Pourquoi faire cela ?
- Cela donne limpression dtre compris
- Cela aide le candidat aller plus profondment dans ses propos
- Cela permet de rduire la pression que peut provoquer lentretien et le fait dtre jug

Sance 4 : valuer ses collaborateurs

Contexte
La loi du 5 dcembre 2003 impose aux entreprises de mettre en place un entretien professionnel tous les 2
ans
Depuis les annes 1980-1985, toutes les grandes entreprises ont instaur des entretiens annuels qui
servent de base de gestion la DRH
Pourquoi ce systme sest normalis alors quil ny avait pas alors dobligation le faire ?
Comment la DRH peut mettre en place un processus dvaluation servant la stratgie de lentreprise, mais
aussi de la DRH, du management et du salari ?
Une valuation cest Faire un bilan des performances de lemploy
- Pas si facile parce que les employs ont tendance tre optimistes, notamment parce quils savent que
leurs promotions et volutions de carrire dpendront de cette valuation
- Ce nest pas non plus vident dtre juste, il existe des biais, notamment celui de la tendance valuer
tout le monde comme moyen
Pourquoi faire une valuation ?

1. Rpondre un voeu des salaris

2. Responsabiliser lencadrement
3. Faciliter la gestion du personnel
4. Favoriser la communication
5. Servir de rfrences aux propositions daugmentation
6. Fournir des donnes pour la formation Moni, 1986
Objectifs sur le long-terme :
Cela permet aux dirigeants de divulguer aux salaris les caps stratgiques de lentreprise Le salari, qui
connait sa contribution aux objectifs de lentreprise, peut dterminer les nouvelles comptences acqurir
De plus, lentretien dvaluation est le point dancrage de la relation entre un manager et son
collaborateur Il sert de base la connaissance des salaris de lentreprise Il sert de rfrence pour toute
dcision de gestion des RH Cest un moment crucial de communication en entreprise
Lvaluation sert de support toutes les autres politiques de GRH :
la formation
la rmunration
la mobilit
la gestion des comptences
La mise en place
Cest la DRH qui dfinit les impacts quaura lvaluation et les outils mis disposition du manager pour
rtribuer le salari La mise en place
La DRH doit donc dcider :
quel sera limpact de lvaluation sur lun ou plusieurs des thmes (formation, mobilit, rmunration,
etc.)
quels seront les critres de dclenchement de lune ou de plusieurs de ces rtributions
Dans quelle mesure le manager sera dcisionnaire
Les RH doivent dfinir et informer le personnel des recours que le salari peut utiliser en cas de
contestation de son valuation
Si les lments poss lors de lvaluation ne sont pas suivis par la suite, le manager et les RH peuvent tre
dcrdibiliss

Quand faire lvaluation ?

Gnralement annuel mais peut avoir des temporalits diffrentes
Le moment doit tre en cohrence avec le cycle de lactivit de lentreprise puisque lvaluation sert la
stratgie dentreprise
2 rfrences pour guider le choix :

- aprs la clture financire de lanne et aprs que le prsident (et/ou actionnaires) ait fix le cap pour
lanne venir
- cohrence avec la temporalit des autres processus de GRH, avant le comit de gestion des carrires ou
la dcision de rmunration
Qui doit faire lvaluation ?
6 acteurs peuvent y participer :
- La direction gnrale qui fixe les objectifs stratgiques
- Les partenaires sociaux qui collaborent la mise en place du processus et son acceptabilit auprs
des salaris
- La DRH qui labore et met en place le processus et le suivi
- La hirarchie qui a un rle central : cest le savoir-faire du manager qui fera toute la diffrence
- Le collaborateur qui est au centre du dispositif, il doit tre acteur de son valuation
- Les collgues qui peuvent aussi tre amens intervenir
Un exemple de modle diffrent : le 360
Provient de lvaluation des commerciaux dans les pays anglo-saxons o les clients participent
lvaluation
Cette apprciation 360 est le procd selon lequel un individu reoit un avis de la part de plusieurs
sources (subordonns, pairs, responsables hirarchiques et clients)
Permet dviter la subjectivit dune valuation effectue par une seule personne
Fournit une valuation plus systmatique des individus
Peut servir identifier des besoins de dveloppement et amliorer la performance

Quoi demander lors de lvaluation ?

La personne ? Les rsultats (objectifs, responsabilits) ? Les comportements ? Les comptences ? Le
potentiel ? Quel niveau / type de poste ? Dici quand ?
Quvalue-t-on ?
1. La performance
- ce sont les rsultats obtenus
- il faut donc des objectifs pralablement dfinis par le manager
- la grille dvaluation et lchelle de notation sont prdfinies par la DRH
Un objectif doit tre dfini par un fait (i.e. un but), une mesure et une temporalit (i.e. une chance)
- pour pouvoir ensuite dterminer le degr datteinte du rsultat, sans oublier les critres de qualit
exemple : Le niveau de satisfaction des clients concernant la brochure commerciale doit tre haut
La brochure doit comporter diffrentes parties techniques
La brochure doit tre exhaustive

Les trois caractristiques dun objectif

- La clart
Lobjectif doit indiquer les rsultats viss. Si plusieurs objectifs sont fixs, il faut dterminer leur priorit
- La pertinence
Lobjectif doit avoir du sens par rapport la mission du salari et par rapport la stratgie de la structure
et de lentreprise
- La prcision :
Lobjectif doit comporter le plus de prcisions possible, comme les montants des investissements, le cot
de fonctionnement, les dlais, la dure
2. Les comptences
- il faut quun rfrentiel de comptences existe dans lentreprise
- impossible dvaluer les comptences sans ce rfrentiel
Pour pouvoir valuer les comptences, il faut que lvalu soit capable didentifier les comptences quil
a mises en oeuvre et celles quil faut amliorer ou acqurir pour lvolution de sa situation
professionnelle. le rfrentiel de comptences doit tre mis jour chaque anne suite aux entretiens
dvaluation

Quelles mesures utilise-t-on ?

Une fois que la DRH a dfini les objets de lvaluation, il faut choisir les faons de mesurer ces objets en
tant le plus objectif possible
On peut donc utiliser des outils ou diffrentes mthodes
Exemple de grille dvaluation de savoir comportemental

Il y a dautres types comme une chelle de classement, une chelle de comparaison

Mthode de la distribution force
Le manager place un pourcentage prdtermin demploys dans des catgories de performance
Cela empche le fait que les managers valuent tous les employs comme satisfaisants
Cette mthode permet de faire ressortir les employs les plus et les moins performants

(Environ 25% des plus grandes entreprises utilisent cette mthode (ex : Sun, Microsoft, Intel) )
Pour finir : le droulement type
1. Rappel des valuations antrieures, des finalits de lemploi et des critres dvaluation fixs (objectifs
et rsultats attendus)
2. Apprciation globale sur la manire dont la fonction est tenue par le collaborateur (atteinte des
objectifs, analyse des carts)
3. Analyses des volutions actuelles et futures de la fonction
4. Recherche de moyens plus efficaces et dactions correctives pour amliorer les rsultats

5.Voir si des formations sont ncessaires

- court terme, pour de ladaptation au poste ; long-terme pour une volution du mtier ou des
comptences
6. Dialogue sur la carrire de lvalu et sa rmunration (si cela tait prvu dans lentretien)
7. Dcision sur un engagement commun
- fixer de nouveaux objectifs, formaliser des actions envisages
Un feedback est plus efficace si :
Il est spcifique plutt que gnral
Il est tay par des exemples concrets
Il est centr sur le comportement plutt que la personne, et sur des comportements que lvalu peut
changer
Il prend en compte les besoins de lvalu plus que ceux de lvaluateur
Il est sollicit plutt quimpos
Il correspond un change dinformations plus qu ladministration de conseils