Les prolongements des classiques :

Contexte :
L’école classique s’est développée dans deux directions :
✓ L’organisation scientifique du travail créée par Taylor et prolongée par Ford
et Toyota (s’est focalisée sur l’organisation de la production et du travail dans
les ateliers).
✓ L’organisation administrative du travail fondée par Fayol et reprise par Urwick
et Gulick (s’est intéressée aux principes qui régissent la fonction
administrative).

Les prolongements à dimension scientifiques :

1- Ford et le Fordisme :
Henry Ford (1863-1947) est né aux États-Unis à Dearborn au Michigan.
Passionné de mécanique, il construit dès l’âge de 15 ans son premier moteur à
vapeur. Après avoir été apprenti mécanicien à Detroit, Henry Ford devient
ingénieur-mécanicien et entre en 1891, à la société Edison Company de Detroit.
Le 16 juin 1903, il crée la Ford Motor Company et commercialise sa première
voiture le 15 juillet 1903. Le 1er octobre 1908, il présente le célèbre modèle T
destiné à un grand public. Celui-ci sera commercialisé pendant 19 ans et diffusé
à 15 millions d’exemplaires. Henry Ford, considéré comme l’un des fondateurs
de l’industrie du XXe siècle, est l’un des premiers à appliquer et à développer les
principes du Taylorisme. Ses méthodes, adoptées par toutes les grandes
entreprises, représentent un mode d’organisation du travail qui fera triompher la
société industrielle du XXe siècle en créant une forte croissance économique.
Le Fordisme : est défini dans le Lexique de gestion Dalloz comme : « Doctrine
et théorie économique inspirées des méthodes de Henry Ford suivant laquelle la
production en grande série et à la chaîne réduit les coûts de production et les prix
de vente, ce qui augmente la demande et permet une nouvelle augmentation du
niveau de production. »
Ce modèle industriel complétant l’œuvre de Taylor est fondé sur les trois grands
principes suivants :
a) le travail à la chaîne : s’inspirant du principe de la division horizontale du
travail de Taylor, le travail à la chaîne est caractérisé par une mécanisation de
l’usine qui utilise des convoyeurs pour assurer la circulation des pièces en leur
permettant de se déplacer automatiquement, à flux continu, devant des ouvriers.
Ces derniers sont fixés à leur poste de travail et répètent les mêmes gestes tout au
long de la journée. Le rythme du travail n’est plus sous le contrôle de l’ouvrier,
mais dicté par la machine.
b) la standardisation : Elle permet une baisse du coût de production unitaire
grâce au concept de standardisation des pièces. Témoin le modèle voiture unique,
la Ford T noire :« Mes clients peuvent choisir la couleur de leur voiture pourvu
qu’elle soit noire. » La standardisation va favoriser le développement de la
production en grandes séries et engendrer la production de masse avec la baisse
des couts unitaires de produit (économie d’échelle).
c) five dollars a day : Le 1er janvier 1914, la décision est prise de porter la
rémunération journalière à cinq dollars par jour. Cette nouvelle rémunération, qui
représente un salaire important par rapport aux moyennes pratiquées dans
l’industrie de l’époque, permet d’atteindre un double objectif : d’une part, de
fidéliser et motiver les ouvriers et, d’autre part, de redistribuer des gains de
productivité sous forme de pouvoir d’achat en associant la production de masse à
une consommation de masse, d’où les ouvriers devient les clients potentiels.
=>Les conséquences
✓ Une hausse de la production et de la productivité (l’ouvrier ne se déplace plus
et ne perd pas donc du temps), mais aussi de la consommation (le principe de
five dollars a day).
✓ Une baisse des couts de production : une économie de la main-d’œuvre
(supprimer des emplois des travaux de manutention).
✓ Un meilleur contrôle par la direction de travail de l’ouvrier.
✓ L’expertise des ouvriers grâce à leurs tâches répétées et standardisées.
=>Les limites :
✓ Déqualification des ouvriers.
✓ La résistance de la part des ouvriers.
✓ Absence de diversités de production.

2- Le TOYOTISME (TAIICHI ONO) :

Taiichi Ōno : est un ingénieur industriel japonais né le 29 février 1912 à Dalian

en Chine et mort le 28 mai 1990 à Toyota au Japon. Il est considéré comme le
père du système de production de Toyota connu également sous le nom toyotisme.
Ohno a commencé sa carrière chez Toyota en tant qu’ingénieur de production
avec pour tâche principale d’augmenter la productivité afin de la rendre
comparable à celle de Ford. À l’époque, il y avait un écart de 1 à 10 en termes de
productivité. Ohno a placé la lutte contre le gaspillage au centre de ce qui est
devenu le TPS (Toyota Production System) qui a été développé à partir du milieu
des années 1940. Ono est un des artisans du succès de Toyota et ses méthodes
sont remarquables.
Ses ouvrages principaux sont Toyota Production System : beyond large-scale
production (1988) et Workplace management (1982).
Contexte :
Après avoir perdu face aux américains lors de la seconde guerre mondiale, les
japonaises se voient obligés de relancer leur économie, et au moment où le modèle
taylorien-fordien semble incapable de répondre aux évolutions de la demande
(recherche de variété et de qualité), une nouvelle école de gestion de production,
l’école japonaise, retient l’attention. C’est l’ingénieur TAIICHI ONO qui eu alors
idée d’élaborer un nouveau système de gestion au sein de l’entreprise TOYOTA
qui fut nommé le toyotisme.
Le Toyotisme :
Le toyotisme est une forme d’organisation du travail qui consiste à :
✓ Réduire les coûts de production en évitant les gaspillages.
✓ Éviter la surproduction.
✓ Diminuer les délais de production.
✓ Produire de la meilleure qualité possible.

Parmi les principes de toyotisme :

1- L’autonomisation : consiste à équiper la machine d’un dispositif au moyen
duquel la machine s’arrête immédiatement et seule dès d’il se présente une
anomalie dans son fonctionnement. Il permet une économie de la main
d’œuvre et une augmentation de la production, car un seul salarié peut
contrôler plusieurs machines à la fois.
2- La production en flux tendus : C’est le principe du "juste à temps" (l’aval
de la production commande l’amont). Il permet à l'entreprise de disposer du
stock juste nécessaire pour assurer la production selon les commandes,
permettant d'éviter les dépenses inutiles dues à l'achat de surplus de stocks.
(C’est une gestion de production à l’envers par rapport au Fordisme). Des
kanbans sont introduites pour gérer ce principe.
 Rôle des kanbans : sont des fiches cartoniques ou des étiquettes qui indiquent
le nombre de pièces à produire ou à livrer pour éviter toute production
excédentaire (pour que le poste de travail en amont ne produit que la quantité de
pièces indiquée sur l’étiquette).
3- La recherche de la qualité totale : Par la constitution des groupes de travail
nommés cercles de qualité composés d’opérateurs et de cadres, constitué
autour des activités de Kaizen, qui couvre les questions de qualité, de
maintenance, de sécurité, de prix de revient.
Kaizen : philosophie ou démarche qui consiste en une amélioration
continue, pas à pas et non radicale des procédés de fabrication. C’est un principe
d’autonomisation des équipes chargées de définir les temps standardisés de
production et de répartir les diverses opérations de fabrication afin d’être plus
efficace et plus rapide
4- Les 5 zéros
✓ Zéro pane : la chaine ne doit pas s’arrêter, il faut anticiper le problème.
✓ Zéro défaut : pas de coulage, ni de rebut. Quand un produit non conforme
est identifié e il est mis de côté.
✓ Zéro papier : pas d’administration. Il fout limiter les procédures
administratives complexes qui ralentissent le processus de décision, et
réduire la paperasserie.
✓ Zéro délai : la production est adaptée aux besoins de l’aval, en produit
Intermédiaire ou finis. Il faut réduire au minimum le délai entre la prise
d’une commande et as satisfaction.
✓ Zéro stock : pas de délais, donc pas de stocks. Les stocks de produits finis
ou de produits intermédiaires coûtent chers à l’entreprise.

Les prolongements à dimension administrative :

1- Luther Halsey Gulick :
Gulick est né le 17 janvier 1892, à Osaka (Japon) et mort le 10 janvier 1993, à
Walden (Vermont, États-Unis), est un expert américain en administration
publique et en management. Il est le créateur de l'acronyme POSDCORB parfois
PODSCORB
Il s’est toujours intéressé aux problèmes des administrations publiques. Gulick a
estimé que l’administration publique pourrait être rendue plus efficace si elle était
pratiquée selon un ensemble de principes de base. Il a repris les principes
fondamentaux d’administration de Fayol sous forme d’une série de sept principes,
appelée P.O.S.D.C.R.B. :
1- Planning : définir les tâches à accomplir dans leurs grandes lignes et indiquer
les moyens pour les exécuter.
2- Organizing : créer une structure formelle de subordination pour définir la
répartition du travail entre les différentes unités de la firme.
3- Staffing : définir une politique du personnel (recrutement, formation, création
des conditions exigées par le travail).
4- Directing : prendre en permanence des décisions sous forme d’ordres et
d’instructions.
5- Coordinating : assurer l’action concertée des unités de la firme pour les
intégrer dans un tout.
6- Reporting : informer à la fois les autorités supérieures sur le déroulement du
travail, et les subordonnés sur les buts de l’organisation (comptes rendus,
rapports, réunions).
7- Budgeting : délimiter et contrôler par des budgets financiers toutes les
activités de la firme.
Par rapport à Fayol, Gulick parle de direction au lieu de commandement, de
reporting et de budgeting à la place de contrôle et fait du staffing une tâche
spécifique de l’administration.
2- Lyndall Fownes Urwick :
Lyndall Urwick (1891-1983) était un consultant d'entreprise influent au
Royaume-Uni. Il est reconnu pour avoir intégré les idées des théoriciens
antérieurs comme Henri Fayol dans une théorie globale de l'administration.
Il a écrit un livre intitulé The Elements of Business Administration, publié en
1943. Et avec Luther Gulick, il fonda la revue académique Administrative Science
Quarterly.
Il a estimé que la plupart des principes de l’administration peuvent être appliqués
à l’université comme ils le sont à l’usine. Il s’est intéressé aux méthodes de
gestion, et il a repris les 14 principes de Fayol sous forme d’une série de 10
principes d’organisation qui sont :
1. Le principe de finalité : Chaque organisation et chacune de ses parties doivent
être l’expression du but de l’entreprise. L’organisation toute entière doit être
dessinée en fonction du but ou des buts à atteindre.
2. Le principe de spécialisation : les activités de chaque personne dans
l’organisation doivent être limitées à l’exécution d’une fonction simple.
3. Le principe de coordination : Le but majeur d’une structure est de faciliter
la coordination, c'est-à-dire, l’unité de l’effort.
4. Le principe d’autorité : l’autorité suprême doit exister quelque part dans
l’organisation et il doit y avoir une ligne claire d’autorité tout au long de la
hiérarchie.
5. Le principe de responsabilité : La responsabilité d’un supérieur, pour les
actes de son subordonné, est absolue.
6. Le principe de définition : chaque position dans la structure doit être
clairement définie par écrit et communiquée à toute personne concernée (ses
devoirs, son autorité, sa responsabilité et ses relations avec les autres
positions).
7. Le principe de correspondance : Pour chaque position, la responsabilité et
l’autorité doivent correspondre.
8. Le principe de supervision : Personne ne doit superviser plus de cinq ou aux
plus six subordonnés si leur travail interfère l’un sur l’autre.
9. Le principe d’équilibre : les diverses unités d’une organisation doivent être
gardées dans un rapport de pouvoirs équilibrés ; l’une ne doit pas dominer les
autres.
10.Le principe de continuité : une organisation est soumise inévitablement à un
processus continu de réorganisation pour s’adapter aux buts changeants et il
faut prendre des mesures pour que ce processus puisse avoir lieu.