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DEUX PILIERS
Système de Production Toyota • JIT= JUST IN TIME =JUSTE A TEMPS (takt time)

TPS • JIDOKA=AUTONOMATION

•HEIJUNKA= NIVELLEMENT
•STANDARD WORK= TRAVAIL STANDARD
•KAIZEN=AMELIORATION EN CONTINUE
Enseignant: Mohamed Amine Oualha
Année universitaire 2021-2022

1 2

Concept de TPS
• Lorsque une entreprise veut générer des bénéfices, il existe trois
manières de les exprimés.
Conventionnel TPS
1. Prix = coût + bénéfice
Approche du gouvernement consiste à fixer un prix.
Prix de vente
2. Bénéfice = Prix – Coût Prix exigé par le marché
Bénéfice
Ohno compare cette formule à une entreprise qui produit des produits de Bénéfice Bénéfice
Bénéfice
luxe, car ils ne peuvent pas réduire les coûts.
Coût Réduction
+ Coût
Réduction du coût
Coût Coût Muda + +
3. Prix - coût = bénéfice de
bénéfice (Gaspilla Mudatori Muda
Cette formule est conçue de manière à indiquer que les coûts doivent être ge) (Gaspilla
réduits et non calculés. Nous pensons ici que le marché fixe le prix et que le ge)
seul moyen sûr d’augmenter nos bénéfice est de réduire les coûts 3 4

1
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Système de Production Toyota Juste à temps

• Applique les deux piliers • Produire ou transporter « juste ce qui est
nécessaire, seulement quand c’est nécessaire
– Le système de production juste à temps et et uniquement la quantité nécessaire ».
– Le JIDOKA, (Autonomation ) • En d’autres termes, nous permettons au client
de «tirer» de la valeur au lieu de tenter d’y
Eliminer les MUDA (Gaspillages) «pousser» des objets.
On applique le (Mudatori)
Flux tiré

 L’objectif : réduire le coût. Flux poussé

5 6

Comment Mettre en place une production en flux Tendu ??

Production en flux tendu ETAT ACTUEL
Processus d’assemblage

• La production en flux tendu consiste à établir et maintenir la

méthode de production pièce par pièce. Matière WIP A WIP B

• La production par lot et la production pièce par pièce peuvent

toutes les deux donner des produit de même qualité.
A

• Cependant, il ya une différence évidente entre la Production WIP A WIP B Produits

par lot et la production pièce par pièce. finis
Max Max Max
100pcs 100pcs
• La production par lot cache les Muda et la production pièce 100pcs
par pièce le met en évidence
Si les encours sont défectueux, cela peut être détecté que à la fin de la production.

7 WIP= Work in Procees= Travail en cours 8

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Comment Mettre en place une production en flux Tendu ?? Comment Mettre en place une production en flux Tendu ??

ETAT 1: Placer les machines une à une selon l’ordre du procédé de fabrication pour créer un ETAT 2: Production pièce par pièce
flux
Processus d’assemblage Processus d’assemblage

A B c A
WIP WIP
BWIP WIP
c WIP

Produits

Produits
Matière

Matière
WIP A
WIP A

WIP B

WIP B

finis

finis
Max Max Max Max
100pcs 100pcs 100pcs 100pcs

Si les en cours sont défectueux, cela peut être détecté que à la fin de la production (produit Si les en cours sont défectueux, cela peut être détecté que à la fin de la production (produit
finis). finis).

WIP= Work in Procees= Travail en cours WIP= Work in Procees= Travail en cours
9 10

Comment Mettre en place une production en flux Tendu ??

ETAT 3: Ligne de production en U

Exercice Equilibrage
Equilibrage des postes
A Une ligne d’assemblage des câbles électriques comprend neuf opérateurs, le
Condition tableau suivant présente le temps de cycle de chaque opérateur.
AWIP 1-Travailler debout 1/ Déterminer le nombre d’opérateurs nécessaires pour un takt time égale à
Matière

2-Travailler par rotation

90 secondes
opérateur polyvalents.
2/ Trouver une configuration optimisée
B

Opération OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9
WIP
B

Temps (s) 80 60 60 30 90 30 40 10 50
Produits
finis

c
WIP

Il faut équilibrer les postes (Equilibrage)

11 12

3
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Jidoka comporte quatre étapes principales:

JIDOKA=AUTONOMATION
Objectif:
JIDOKA consiste à fabriquer un produit de qualité et d’éliminer, autant que
1) Détecter l'anomalie ou le défaut
possible, toute occasion de produire des défauts.

C’est l’ajout d’un élément d’intelligence humaine 2) Arrêter de faire ce que tu es entrain de faire
*Autonomation = l’ajout d’un élément d’intelligence humaine pouvant … quelque chose ne va pas!
détecter des conditions anormales et arrêter la machine lorsqu’il y’ a une
anomalie.

• Le zéro défaut sera incorporé dans le processus d’autonomation (Jidoka). 3) Résoudre le problème

Autonomation= (automatisation + autonomie). 4) Recherchez la cause racine du problème et

assurez-vous que cela ne se reproduise plus
13 14

ANDON POKA YOKE

• L'andon est un outil industriel et visuel qui Poka-Yoke, ou correction d'erreurs, est un
permet de révéler d'un simple coup d'œil excellent outil pour garantir la mise en place
qu'un poste de travail rencontre une de jidoka.
anomalie.

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Heijunka Le travail standard

 Heijunka est une technique d’ordonnancement consistant à • Il existe trois composants du travail standard:
lisser la production afin de réponde au besoin du client.
1. Takt Time
Formule: Takt Time = Temps disponible net par jour / demande du client par jour
Les modèles et les Les modèles et les quantités (secondes /pièce)
quantités fabriqués demandés par le client
2. Ordre des opération / Work sequence
Décrire l'ordre dans lequel l’opérateur effectue des opérations manuelles (y
compris la marche et l'attente).

Heijunka nous permet également de planifier les ressources (équipement, employés, 3. Stock standard des pièces en cours/ Standard Work in
etc.) de manière plus équilibrée Process (SWIP)
cycle time / takt time bar chart and the standard work combination sheet.

17 18

Relation entre le standard et Kaizen Kaizen basé sur le Travail STANDARD

•Planifier •Agir

PLAN DO
Méthode de travail Actuelle Travail standard
ACT Check
•Ajuster •Vérifier

« Where there is no standard, there can be no Kaizen »

1. Maitriser les données sur la
méthode de travail actuelle
Taichi Ohono
2. Analyser les données sur la méthode de travail actuelle et relever les
problèmes de cette méthode en ce basant sur le temps de cycle
3. Utiliser 5Why (5pouquoi) pour chasser les gaspillages

4. Améliorer le processus, la méthode de travail, les machine, le

layout…
5. Créer un travail standardisé basé sur des nouvelles
méthodes
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5
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MUDA /TIM WOODS

Les différents types de gaspillages Transportation /Inventory /Motion /Waiting /Overproduction /Overprocessing /Defects/Skills

• Le TPS consiste à respecter les personnes tout

en éliminant les 3 M qui sont:

*Muda (activité sans valeur ajoutée). TIM WOOD

*Muri (surcharge),
*Mura (inégalité),

21 22
Nb/8- Resource humaine (compétence)non exploitée

Muri Mura
C’est la ‘’surcharge’’ ou le ‘’déraisonnable’’: c’est la • Mura désigne la variabilité (irrégularité)dans
dépense excessive des ressources ou d’énergie pour le processus, variation dans la matière
avoir le produit. première, variation de la manière de faire, la
variabilité de forme ou de la couleur.

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EXERCICE : Réponse:
Déterminer les différents type de gaspillages

25 26

Mudatori
Schéma de Mudatori

Travail Muda
Travail Muda
Travail

Muda

VALUE STREAM MAPPING .VSM

Travail Muda CARTOGRAPHIE DES CHAINES DE VALEUR
Travail Travail

27 28
La productivité augmente par la chasse des gaspillages

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Value stream mapping

Cartographie des chaines de valeur Le Value Stream Design (VSD)
Définition:
 La cartographie Value Stream Mapping (VSM) est la représentation de l’état actuel d’un
processus. C’est une ‘’photo’’ à l’instant t des opérations, tâches, ressources et échanges Etat futur de VSM vers VSD
d’informations au sein d’un processus.
 Le Value Stream Design (VSD) est l’état futur ,
 Un VSM permet de détecter immédiatement les valeurs ajoutés et les valeurs non ajoutés
c’est une projection du même processus après
Objectif:
 VSM est une représentation visuelle et synthétique d’un procédé. amélioration ou transformation.
 VSM est nécessaire pour former ou informer les parties prenantes (Excellent support de
communication).

 VSM constitue un ensemble d’éléments d’entrée pour résoudre un problème, engager un

projet d’amélioration, voir de transformation. (Décrire un processus pour comprendre,
analyser, améliorer)

 Faire un audit de capacité et ou de capabilité en vue de qualification d’un procédé.(décrire le

processus tel qu’il est non tel que les procédures le prévoient)

29 30

Étape 1: Identifiez la famille de produits

Les différentes parties de VSM
• La première étape consiste à identifier la famille de produits
que vous souhaitez mapper.
Flux d’information:
Décrit les échanges d’information entre
les parties prenantes
• L'outil à utiliser pour cela est une matrice PQPR (Product
Quantity/Product Routing) (quantité de produit /
acheminement de produit).
Flux Physique:
C’est la partie centrale qui décrit les  L’outil matrice PQPR permet à identifier le produit ou, dans
étapes majeures de transformation d’un certains cas, les produits sur lesquels vous concentrer.
traitement

• Concentrer les efforts sur les domaines ou produits les plus

Ligne de temps:
Comprend les temps des valeurs ajoutées
importants.
et des non valeurs ajoutées
31 32

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Étape 3: Créer un VSD

Étape 2: Créer un VSM (Etat actuel)
• Comprendre le VSM (La situation actuelle),
• Identifié ce qui doit être mappé
• Analyser, Identifier les problèmes existants au niveau de VSM

• Apporter un chronomètre, une feuille de papier surdimensionnée,

• Dessiner un VSD (La situation futur), dans la façon comment on
un crayon et une bonne gomme. veut le présenter à l’avenir (Améliorer le processus).

Exemple d’amélioration
• Réduire le temps d’attente (N.VA) entre les étapes.
• Réduire le temps de traitement (VA).
• Réduire les stocks en cours (WIP).

But : Créer le lieu de travail idéal.

33 34

Étape 4: Créer un plan d'action Créer un VSM

• Maintenant que nous savons comment les choses fonctionnent • Une entreprise O&MA prépare des Sandwichs. Le sandwich est constitué de pain de
aujourd'hui et comment nous aimerions les voir fonctionner à compagne, de beure de cacahuète et de la confiture. Chaque jour le client à besoin 700
sandwichs.
l'avenir, il est temps de formuler un plan.
Données
• L’entreprise travaille 8h/jour
• Le plus important que l’équipe connait exactement ce qui doit se • Pause de 30 min
• Travail: 5 jours /semaine
produire et quand.
N° Opérateur operation Temps de l’operation WIP
OP1 Application beurre de cacahuète 25 Avant OP1/700
• En bref, former un Plan, Appliquer le plan, vérifier le plan et ajuster OP2 Application de la confiture 30 Avant OP2/359
et améliorer le plan… PDCA ….. OP3 Emballage 42 Avant OP3/486
Après OP3/128

Question
1/Calculez le Takt Time
2/Dessiner la cartographie

35 36

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Demande client Demande client

700 pièces par jour 700 pièces par jour
Takt Time 39 secondes Flux physique Takt Time 39 secondes

Client Client

Expédition

6.Commencer à dessiner le processus de la fin vers le début de processus.

1.Aller sur Guemba  7.Concentrer sur le processus sur le déplacement de la matière en créant les boîtes de
2.Essayer de comprendre le processus processus et les boîtes de données
3.Commencer à créer votre VSM à partir de la fin de processus
4.Dessiner en haut à droite du papier le symbole et la demande de client
5.Spécifier la demande de client par jour/ semaine/ mois … 37 38

Flux d’information
Flux physique
Enchainement
électronique

Most mass
production

Information
manuelle

Dessinez le flux d’information. Cette étape permet de différencier vraiment un VSM des cartes
Ajoutez l'inventaire / les temps d'attente. (Une fois que vous avez tous les processus et toutes de processus traditionnelles . Le VSM permet non seulement d’apprendre comment se déroule
les boîtes de données, il est temps d’ajouter des stocks et / ou des temps d’attente. Ce sont les les flux de matières, mais aussi de comprendre comment se déroule les flux d'informations.
petits triangles jaunes avec un «I» au milieu. Connaitre s’il s’agit d’un déplacements électroniques ou manuel ?
chaque poste de travail a son propre calendrier de production.
39 Connaitre les informations de clients ainsi que de fournisseurs. 40

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Temps d’attente de N.VA Ligne de temps

Temps de séjour VA
Loi de Little
Temps de séjour dans un stock = (Quantité en stock / La demande de client )

PLT= Production Lead Time= Temps total de la production

PT= Processing Time= Temps de traitement
PCE= Processing Cycle Effeciency =Efficacité du cycle du processus

PCE= (Temps total à valeur ajouté/ Temps total de traversé )

PCE=(Temps de traitement/ Délai de production)
PCE= VA/N.VA

NB /L’optimisation cherche à faire augmenter au maximum ce pourcentage en réduisant les N.B/ PCE < 0.15% cela veut dire qu’une pièce passe plus de 99.85 % en attente dans le processus
délais dans le processus qui sont souvent causés par des niveaux de stock trop élevés ou
d’autres sources de gaspillages. 41 42

45 42s
Takt Time =39s
40
35
30s
30
25s
25

PLT= Production Lead Time= Temps total de la production = 2.39 jours 20

15
PT= Processing Time= Temps de traitement = 97s
10
PCE= Processing Cycle Effeciency =Efficacité du cycle du processus= 0.15 5

0
Application beure de Cacao Application confiture Emballage Expedition

Comment améliorer le processus ?

Étape 1:
Créez un graphique de Temps de Cycle / Takt Time .
Comparer simplement les temps de cycle individuels au Takt Time.

Remarque:
 les étapes d'application du beurre de cacahuète et de la confiture sont inférieur au Takt time.
 L’étape d’emballage est supérieur au Takt Time.

Le restaurant ne peux pas répondre à la demande du clients sans recourir à des heures supplémentaires.

43 44

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Construire un
supermarché

Étape 3:
Optimiser le nombre des opérateurs et mettre en œuvre le flux en une pièce.
 Equilibrer les poste par rapport au Takt Time.
 Déterminé la taille optimale de l'équipe (somme de tous les processus /Takt Time) = (25+30+42s)/ 39= 2.5
Étape 2: =3Personnes
 Décidez si vous allez construire pour stocker (Flux poussé) ou Produire lors de la commander (Flux tiré)  Essayer d’équilibrer les postes (la somme de temps de cycle de trois opération/3) . Le Cycle Time est de
 Développer un modèle de commande sur mesure. Produire la quantité nécessaire quand c’est nécessaire …. Flux tiré
(32.3s)
 Le temps total nécessaire pour que le premier sandwich soit complet est encore de 97 secondes
 Penser à mettre un stock tampon (Kanban)
 Voir la possibilité de réduire le nombre d’opérateur de trois vers deux opérateurs. Avoir la somme de tous
 L’entreprise O&MA a décider de mettre un stock de 0.5 jours les processus 2*takt time = 78s.
 Penser à faire un flux tendu (one piece flow )- Ligne de production en U.

NB/ Un Lean Sensei est un expert dans tout ce qui est Lean.
45 46

 Fixer au minimum une commande de 10 sandwichs. C’est la quantité standard envoyée au supermarché
de produit finis
 Lorsque le client passe une commande O&MA, L’expéditeur retire une «palette» de 10 sandwichs O&MA
et l’envoie au client.
 L'équipe de la chaîne d'approvisionnement a travaillé avec leur fournisseur et a négocié des livraisons
programmées soit deux fois par jours.
 Enfin, la mise en œuvre du kanban a permis à l'équipe de désactiver la partie MRP de son système ERP
(Enterprise Resource Planning).
47 48

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Concept des 5S

Le terme «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle les

cinq verbes d’action =
(Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Progresser)

Trier
Ranger
LES GRANDES LIGNES DE
BASE DE 5S Standardiser

49 50

Concept des 5S 1-Seiri /Supprimer l’inutile (débarasser)

Sert à maintenir des bonnes conditions de travail • Le seiri, consiste à trier pour ne garder que le
par le biais de 5S. strict nécessaire sur le poste et de se
débarrasser du reste
Articles utiles en
5S prépare pour ce qui vient ensuite. permanence
Garder dans la zone (remplissage du tableau les articles utiles)
Les machines, les Articles non utiles
outils et autres en permanence
Mettre tous les articles non utiles en permanence
dans la Zone d’Attente de Décision (ZAD).
Rendre les Muda (Gaspillage) visible dans la
zone de travail. Tous les objets portant une étiquette rouge sont
évalués
Utile dans des autres zones Nécessite réparation, calibration
Non utile
Les machines-
outils et hors de
cette zone Les machines-outils Elimination de l’objet
51 en panne 52

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1-Seiri /Méthodes des étiquettes 1-Seiri /Les étiquettes rouges

L’équipe 5S peut utiliser le management RECTO

visuel, il est opportun d’utiliser des étiquettes

Marteau 01
pour identifier des objets ou des situations au
Amine

Zone

cours de chantiers 5S. 02/04/2018 Armoire N° 01

Assemblage

1-Le numéro attribué à l’étiquette;

2- La désignation, l’objet, l’équipement, l’outil…;
3-L’objet est affecté en propre, soit à une personne, soit à une section ou considéré comme commun;
4-La date de mise en place de l’étiquette;
5-L’emplacement ordinaire de l’objet et son usage si celui-ci n’est pas évident, VERSO

Des cases à cocher permettent de mesurer la

fréquence d’utilisation de l’objet.

53 54

2-Seiton / Situer, ranger 2-Seiton / Objectif et Mesures efficaces

Le but du seiton est de déterminer une place pour ranger les choses Objectif:
utiles, celles indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du seiri.
Seinton vise les outils, les équipements, les machines, les
supports, Document de contrôle, Fourniture de bureau et effets
Il est recommandé de trouver où placer les objets de manière à les trouver personnels……
intuitivement, notamment pour des personnels externes à la zone ou pour les
personnels temporaires.
Mesure efficaces
1. Contrôle par les couleurs (peindre les sols)
«une place pour chaque chose et chaque chose à sa place».
2. Zonage (délimiter visuellement les aires de travail, les allées de circulation, les zones d’évolution
des engins de transport)
« Un élément fixe, en quantité fixe et en position fixe (Trois élément fixes) »
3. Identification et Label
4. Liste des responsables

55 56

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Etape 1:
Mettre des labels pour rendre les éléments fixes clairs.
3-Seiso/Nettoyer
57

Le troisième S vise la tenue du poste en terme de propreté.

Le nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des

Etape 2: outils, des équipements, des machines, etc. ..dans un environnement propre.
Déterminer une position fixe pour garder le marteau
(Support pour tenir le marteau et forme de marteau).

Une anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement, à l’exemple d’une

fuite d’huile qui se verra immédiatement sur une machine propre mais passera
Etape 3: inaperçue si la machine est sale et maculée d’huile en permanence.
Mettre le marteau dans son emplacement.

Seiton vise à standardiser la méthode de rangement des articles utiles.

57 58

3-Seiso/Nettoyer 3-Seiso / Objectif et Mesures efficaces

La régularité du seiso doit être organisée. Pour cela, il faut : Objectif:

Faire l’effort de ramasser ce qui traîne, même si cela n’est pas à soi ou de son fait. toute l’usine est propre
Définir ce qu’il faut nettoyer (Faire des standards)– le poste de travail et son environnement Mesures Efficaces
(machines, sols, allées, outils…).
• Méthode de Nettoyage (balayer, Essuyer avec
Définir les moyens pour parvenir à maintenir un niveau de propreté et d’ordre souhaité, ainsi
que la fréquence de nettoyage nécessaire. éponge humide ou sèche, dégraisser).
Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles, car «donner à tout le • Décider (La méthode de nettoyage, personne
monde c’est donner à personne».
en charge….)
Identifier et si possible d’éliminer les causes de salissures.

59 60

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Tableau d’affichage
4-Seiketsu/ Standardiser
Objectif
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents.
Les trois premiers S sont des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S
propose de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter.

Mesures efficaces
1- Activité périodique des 5S (journalières, hebdomadaires, Mensuelles)
2-Comité 5S (Slogan, principaux thèmes, organisation, personne en charge)
3-Audit 5S
4-Tableau d’affichage 5S
5-Liste de contrôle 5S

61 62

5-Shitsuke /Suivre et faire évoluer

4-Seiketsu/ Standardiser
On peut s’aider du QQOQCC pour structurer le travail du groupe et vérifier que les Shitsuke (discipline)
propositions sont opérationnelles Consiste à éduquer et à former les employés pour mettre en place les 4S et pour se
conformer aux règles de l’entreprise.

Shitsuke consiste à changer l’état d’esprit des employés et le rendre plus positif
Surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, corriger les
dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.

FIN

63 64

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Kaizen :
Kai = étudier, Zen = amélioration.
Kaizen est appelé Amélioration continue en
Le concept de mise en place des sept francais.
étapes de Kaizen
Pratique kaizen Kaizen représente des activités qui produisent
de la valeur ajoutée en continu sur un site de
travail et ce par l’ensemble des employés.

Kaizen est l’une des stratégies les plus

Cours: Etape kaizen. importantes en management.
Enseignant: OUALHA MOHAMED AMINE

Email: 65 66
[email protected]

 Pour y arriver, il faut se donner le temps de résoudre les « problèmes »

ou « réduire les écarts »progressivement.

 Généralement on emploie la méthode connue sous le nom «Méthode

Kaizen» ou « QC Story »qui se déroule en sept étapes distinctes.

Figure:1 Qu’est ce qu’un problème

On peut dire que c’est l’écart qui existe entre une situation idéale et la
situation courante. Alors il est nécessaire d’agir dans le sens de rendre les choses
meilleures et plus proches des conditions idéales. 67 68

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Pour parvenir jusqu’au bout de l’application scientifique de l’approche

KAIZEN, il faut nécessairement passer par le biais des sept étapes mentionnées
plus haut. 69 70

-DG
-Responsable production PLAN (Planifier)
-Responsable qualité
-Experts
Etape 1: Sélection de thème kaizen
Sélectionner la ligne ou de la zone modèle de kaizen et identifier les objectifs

Le choix de la ligne KAIZEN:

1-Identifier de façon collégiale l’ensemble des contraintes que le personnel et les clients
-Responsable qualité rencontrent sur les lieux de travail.
-Ingénieur process
-Expert
2- Un thème de KAIZEN est choisi selon un délai relativement court et avec les moyens
disponibles..
-Responsable qualité
-Ingénieur process
-Responsable unité
-Les ouvriers Pendant les discussions, les éventuels thèmes de KAIZEN (aussi appelés Suggestions
-Expert de KAIZEN) seront passés en revue et décidés par le personnel d’une unité, sur la base des
aspects suivants :
-Plaintes des clients
 Dans la réalité l’action individuelle n’est pas recommandée. Il faut plutôt privilégier la -Faute ou erreur récurrentes
formation d’équipe de KAIZEN dans chaque unité ou section pour mener ensemble ces -Procédure de travail lente ou difficile
activités. -Equipement ou matériel qui entrave la bonne marche du travail.

 D’habitude, une équipe d’application du principe KAIZEN au niveau de la section, aussi Le choix de la ligne est fixée sur la ligne …………….
appelée Equipe d’Amélioration du travail, est composée de cinq à six membres parmi les
71 72
agents de la section.

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PLAN (Planifier) PLAN (planification)

Etape 2 : Analyse de la situation Etape 3 : Analyse des causes fondamentales
Collectez les informations de base (capacité du processus, Productivité, TRS , taux de Enquête du processus et étude des thèmes de pertes (Carte
défauts, nombre de poste, nombre des opérateurs, productivité, productivité totale, takt
time, lead time, surface, WIP …. kaizen, Arret de poisson, 5 Why)

Découvrir les causes fondamentales des problèmes (thème de

Après la sélection de thème de KAIZEN, une analyse précise et statistique KAIZEN) et attaquer ces causes est très important pour résoudre ou
de la situation doit être menée. réduire l’ampleur du problème. Le « Diagramme en arêtes de poisson
et why-why » sont les outils de contrôle de la qualité est aussi utilisés
Il est nécessaire de savoir quels seront les facteurs concourants à cette pour identifier les causes majeures.
ligne modèle. La collecte des données et d’informations précises constitue
la clé de réussite d’une bonne analyse de la situation. Exemple

Le problème : ma voiture ne démarre pas

1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
4. Pourquoi ? - La courroie était usée.
5. Pourquoi ? - Manuel d’entretien non respecté.
la cause racine
Analyse à arrêtes de poissons
(analyse des causes fondamentales)
73 74

PLAN (planification)
Etape 4 : Identification des contre-mesures
Création de la matrice Kaizen et le tableau kaizen
QQOQCP
Après l’analyse des causes fondamentales, l’étape suivante est de réfléchir
aux moyens de les éliminer. Il est alors nécessaire d’apporter des contre Le plan d’action peut être élaboré par l’aide de l’outil QQOQCP
mesures qui peuvent éliminer ou réduire les causes fondamentales.
Lettre Question Sous-questions Exemples

De qui, avec qui, pour le Responsable, acteur, sujet,

Q Qui ?
Dans ce processus, on utilise la « carte kaizen», qui est utile dans la compte de qui… cible…
détermination des mesures sélectionnées. La faisabilité doit être évaluée Q Quoi ?
Quoi, avec quoi, en relation
Outil, objet, résultat…
avec quoi…
en terme de :
Lieu, déplacement,
1) l’Importance, O Où ? Où, par où, venant d’où…
environnement…
2) l’Urgence, Tous les.., à partir de..,
Q Quand ? Date, périodicité, durée…
3) la Difficulté, jusqu'à…

4) le Délai, C Comment ?
De quelle façon, dans quelles Procédure, technique, action,
conditions, par quel procédé… moyens matériel…
5) les Ressources disponibles.
Pourquoi ? Cause, facteur déclenchant Les causes, la « raison » d'être,
P
Pour quoi ? Motif, finalité, objectif objectif…

75 76

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DO (Faire) ACTE (Ajuster Améliorer)

Etape 5 : Mise en œuvre des contre-mesures Etape 7: Standardisation des contres mesures efficaces
confirmation finale des résultats totaux des activités kaizen et mise en œuvre du développement
Identification du plan kaizen et affectation de l’équipe Kaizen horizontal

Les contre mesures reconnues « faisables » seront mises en œuvre par les
Equipe d’Amélioration du travail. Le délai d’exécution est habituellement
compris entre deux et trois mois. Si une « contre mesure » requiert plus de
temps et de préparation à mettre en œuvre, il faudra tout simplement
l’écarter, parce que « pas faisable ».

Délai d’exécution du processus de KAIZEN

77 78

ACTE (Ajuster Améliorer)

Etape 7: Standardisation des contres mesures efficaces
confirmation finale des résultats totaux des activités kaizen et mise en œuvre du
développement horizontal

Pourquoi la « standardisation » est- elle nécessaire ? Les raisons sont :

- Sans « Standardisation », les effets des activités de KAIZEN ne peuvent

continuer, alors les problèmes demeurent récurrents.

TOTALE PRODUCTIVE MAINTENANCE

- Stabilisation du délai d’exécution, des coûts, et de la charge de travail
(TPM)
- Les activités professionnelles qui requièrent un certain niveau de qualité
doivent être standardisées.

-Le déploiement horizontal ou la copie d’idée est appelé YOKOTEN .

79 80

20
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C’est quoi le but de la TPM ? Que vise la TPM

1. Construire une culture d’entreprise qui optimise l’efficacité du système de Restructurer la culture de l’entreprise à travers
production. l’amélioration des ressources humaines et
l’équipement de l’entreprise
2. Mettre en place un système pratique dans l’atelier de fabrication pour
prévenir tous perte et gaspillage et dans le but d’avoir zéro accident, zéro défaut
et zéro panne. Pour Atteindre les objectifs du TPM de manière
efficace et efficiente*, il faut promouvoir des
3. Impliquer tous les départements d’une organisation incluant la production, le
développement…
activités selon les huit piliers de TPM.

4. Impliquer tous les employés de la direction aux opérateurs de la première

ligne.
* Qui aboutit à de bons résultats avec le minimum de dépenses, d'efforts, etc

81 82

Les 8 piliers du déploiement de la TPM

Amélioration individuelle de
l’équipement au cas par cas
Amélioration de l’efficience du
système de production

Les 12 étapes de la mise en

TPM Maintenance autonome

œuvre de la TPM
Maintenance planifiée

Formation et éducation
Mise en place des conditions idéales

Santé sécurité et environnement

de la performance industrielles

Maintenance de la qualité

Gestion anticipée
Maitrise de la conception des produits
et des équipements.

TPM dans les bureaux

83 84

21
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1. Déclaration par la direction de l’implémentation de la TPM

2. Information et formation et campagne d’introduction de la TPM

• Les membres de l’encadrement (direction et cadre) doivent suivre

une formation sur le contenu général de la TPM, et connaître leur
rôle dans le projet TPM.

 Annonce faite lors de la réunion de

direction interne et imprimée dans un
bulletin • Les employés seront formés dans le détail Amélioration individuelle
de l’équipement en fonction des projets et auprès des membres de
l’encadrement.

REVISTAS Mettre à leur disposition un langage commun

85 86

3. Mise en place de l’organisation de promotion de la TPM et

4. Définir la politique de base et les cible pour la TPM
du modèle pilote de gestion

 Le comité de la direction de la TPM est établi lors de la réunion du conseil

Besoins externes Besoins internes
d'administration Menaces Avantages
 Le directeur de la TPM et son équipe facilitent la communication entre les activités Opportunités Faiblesses
de Kaizen sur-site et le comité de direction de la TPM
Comité de direction de la TPM
Direction
générale Politique de base
Bureau de la TPM

Membre du Action hautement prioritaire

comité
Directeur de la TPM
Chef de programme TPM
Cibles des PQCDSM*et référenciation
Animateur TPM
Cellule TPM par secteur
(Bench marking)
Animateur TPM
Cellule TPM par secteur

*PQCDSM: Production, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale

Chaque sous-comité est 87 88
piloté par un chef de pilier

22
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4. Définir la politique de base et les cible pour la TPM 5. Préparation du Masterplan (Plan directeur) de la TPM

Exemple: Résultat tangible de

TPM  Le plan directeur couvre les phases suivantes:
 P Productivité à valeur ajoutée x1.5~ -Phase de préparation: Etape 1, Etape 2, Etape 3, Etape 4, Etape 5.
-Phase démarrage: Etape 6
Nombre de pannes imprévues 1/100~
-Phase de mise en œuvre: Etape 7, Etape 8, Etape 9, Etape 10, Etape 11
Disponibilité de l'équipements x1.5~ -Phase de pérennisation: Etape 12
 Q Défaut de qualité dans le processus 1/10~
Réclamation client ¼~0 8-Pilier Année 1 Année 2 Année 3 Année 4

 C Baisse de 30%~ du coût variable AM

Activité pilote présélection
Lancement
 D Réduire Stock et WIP ½~ FI Objectif défini

PM
 S Zéro accident /Zéro pollution environnementale ET Étapes de mise
en œuvre
Étapes de mise en
œuvre (étapes clés)
M Nombre de propositions de Kaizen : 5 - 10 fois
IM
 Bureau
S&H

89 90
planification

7. Etablir un système pour l’amélioration de l’efficacité et

6. Lancement officiel de la TPM
l’efficience de production

 Réunion de lancement de la TPM (les employés, clients, sous traitants et fournisseurs

sont invités à la réunion).  7.1 Amélioration individuelle « Kobetsu kaizen »

 7.2 Maintenance autonome « Jishu Hozen»

 7.3 Maintenance planifiée « Keikaku-Hozen »

 7.4 Système de formation et éducation (développement du personnel « kyouiku

kunren»)

91 92

23
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8. Etablir un système de management de la sécurité et de

9. Etablir un système de maintien de la qualité
l’environnement

 Etablissement d’un système visant zéro accident et zéro pollution  Etablissement de la maintenance et du contrôle des conditions
visant à éliminer les produits non-conformes.

93 94

10. le système de développement et de gestion des produits et

d’équipement 11. Améliorer l’efficacité des administrations et des services supports

 Développer de produits fabriqués facilement et mise en œuvre  Soutien à la production et amélioration de l’efficacité dans sa
d’équipement facile à utiliser propre section.

95 96

24
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12. Mise en œuvre complète de la TPM et développement

ultérieur

Un bon moyen pour maintenir et améliorer les résultats est de mettre des objectifs sur
l’obtention de récompenses.

Ces récompenses peuvent être :

Interne : certaine entreprise développe des niveaux via des médailles ou autres. Les 16 principales pertes
Externe : obtenir le PM Prize par le JIPM par exemple.

*Le PM Prize, décerné par le JIPM, est le prix Nobel dans l’application des principes et outils de
la TPM.

97 98

Les 16 principales pertes

• En matière de TPM, les pertes sont assimilables à des 1. Pertes due aux pannes
Les 16 principales pertes liées à la productivité

dépenses inutiles, des gaspillages, qui affectent la 2. Pertes dues au réglages

Les huit principales pertes liées à

3. Pertes due aux changement d’outils (*)

performance des équipement eux mêmes mais également 4. Pertes dues aux démarrage
celle de la main d’œuvre, des matières et des énergies
l’équipement

5. Pertes dues aux micro arrêts et à la marche à vide

utilisées. 6. Pertes dues à la sous vitesse
7. Perte dues aux défauts et aux retouches
8. Pertes dues aux arrêts programmés et à la fermeture de l’atelier
• La TPM vise à réduire à éliminer ces 16 causes de pertes pour 1. Pertes dues aux management
main d’oeuvre

améliorer les performances du système de production. 2. Pertes dues à la rapidité de l’exécution

Cinq perte liée au

3. Pertes dues à l’organisation de la ligne

4. Pertes dues à la logistique
5. Pertes dues aux mesures et au réglages

1. Pertes due à l’énergie

consomma
Trois pertes liées

tion des

2. Pertes dues à l’outillage

à la

3. Pertes dues au rendement de la matière

unités

99 100

25
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8 pertes importantes qui gênent le taux de

Calcul de TRS (exemple)
rendement synthétique (TRS)

Temps de Maintenance,pause etc.

•Durée du travail par jour: 8 heures
Heures de travail
1. Pannes • Durée du nettoyage de la machine: 30 min
perte due à l’arrêt

Temps d’ouverture • Durée du déjeuner: 60 min

prévu

2. Réglage & ajustement

Les • Arrêt des équipements

3. Changement d’outils
l’arrêt imprévu
Perte due à

Temps opérationnel thèmes de Panne ......... 30 min

4. Démarage Kaizen Réglage ......... 40 min
5. Micro arrêt et à la marche à vide Arrêts mineurs ......... 36 fois
performance
Perte dans la

Temps net
6. Perte de la vitesse • Durée du cycle standard: 0.7 min/unité
Temps • Quantité de processus: 440 unités/jour
Perte due

opérationnel 7. Défauts/retouches
défauts
aux

utile • Défauts: 23 unités

Temps opérationnel Temps Net Temps opérationnel utile
Valued operating time
OEE = × ×
Temps d’ouverture Temps opérationnel Temps Net

101 102
Disponibilité opérationnelle Taux de performance Taux Qualité

Calcul de TRS (exercice) Calcule de TRS （１）

• Durée du travail par jour: 8 heures
• Durée du nettoyage de la machine: 30 min
Temps d’ouverture– perte d’arrêt
• Durée du déjeuner: 60 min • Disponibilité opérationnelle= ×100
Temps d’ouverture
• Arrêt des équipements
Panne ......... 30 min
Réglage ......... 40 min
390 min – (30+40) min
Arrêts mineurs ......... 36 fois = ×100 = 82.05%
390 min
• Durée du cycle théoriue: 0.7 min/unité
• Quantité de processus: 440 unités/jour
*Temps d’ouverture =heures de travail – Arrêts prévus
• Défauts: 23 unités
=8 × 60 min - (60+30)min = 390 min

103 104

26
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Calcule de TRS （２） Calcul de TRS （３）

• Taux de performance = • Taux de qualité des produits =

Durée du cycle théorique× Quantité de transformation Quantité de transformation – quantité défectueuse

×100 ×100
Temps opérationnel Quantité de transformation

440 unités -23 unités

0.7 min/unité×440 unités = ×100 = 94.77%
= ×100 = 96.25 % 440 unités
320min
*Temps de fonctionnement = Temps de chargement – perte d’arrêts imprévus
• TRS = (0.82×0.96×0.95)*100 = 75%

105 106

Maintenance autonome

La maintenance autonome a deux objectifs:

• Permettre aux opérateurs de contribuer au rendement optimal de

l’équipement et de le pérenniser.

• Rendre les opérateurs responsables de la qualité de leur équipement.

Maintenance autonome On passe d’un paradigme de « Je fais tourner les machines, la maintenance
maintiennent l’état » à « je suis le garant de la performance de l’équipement ».

107 108

27
 11/12/2021

Maintenance autonome en 7 étapes Maintenance autonome en 7 étapes

Étape 0 : Rappeler les principes de la TPM Étape 1 :

Étape 2 : Les étapes 1 à 3 permettent de retrouver l’état normal des équipements
Étape 1 : Inspecter/Nettoyer
Étape 3 :
Étape 2 : Contre-mesures pour les sources de problèmes et les endroits dans lesquels il est difficile
de travailler.
Étape 3 : Établir avec les opérateurs et les techniciens de maintenance les standards provisoires (NIL)
de Nettoyage/Inspection et Lubrification.
Étape 4 :
Étape 4 : Définir les inspections préventives et les interventions pouvant être réalisées par les
opérateurs Étape 5 : Les étapes 4 et 5 conduisent au changement du comportement des Hommes,
Étape 5 : Mettre en œuvre la maintenance autonome (inspections suivant les standards et
réparations des anomalies)

Étape 6 : Étendre et optimiser la maintenance autonome (inspection autonome, standardisation). Étape 6 :

Les étapes 6 et 7 rendent les hommes autonomes et donc apportent
Étape 7 : Augmenter les connaissances des opérateurs pour qu’ils puissent participer à Étape 7 : ce changement de culture.
l’amélioration permanente de leur travail et à la chasse aux pertes.

109 110

*Normal operation

*Routine maintenance
*Prevention
maintenance
(PM) *Periodic maintenance
Maintenance
activities (time-based maintenance
Breakdown TBM)
maintenance
Productive/Planne (BM) Predictive maintenance
d maintenance (Condition-based maintenance
(PM) Corrective CBM)
maintenance
Improvement (CM)
PM=(Maximiser les objectifs) /(Minimiser
les coûts des méthodes)
activities * Manipuler dans le cadre de la maintenance autonome
Maintenance
prevention (MP)

-Opération normale respecter les conditions de fonctionnement fondamentales de l'équipement pour maintenir les performances de l'équipement.

-Maintenance de routine , c’est l’entretien quotidien (la lubrification, le réglage, l'inspection et le remplacement) pour éviter la détérioration de l’équipement.

-Maintenance basée sur le temps (TBM) ,c’est un type de maintenance préventive, effectuée à des intervalles réguliers en fonction du temps (vidange d’huile)

MAINTENANCE PLANIFIEE
-Maintenance basée sur les conditions /Conditionnelle/ prédictive (CBM) c’est d’utiliser une technologie de diagnostic d'équipement pour quantifier la détérioration des
composants dans le but de planifier et implanter les réparations et les remplacements.

-Maintenance en cas de défaillance /Dépannage (BM) signifie mettre en œuvre des réparations ou des remplacements des pièces après que l'équipement commence à se
détériorer ou cesse de fonctionner (arrêts dus à des défaillances).

Maintenance corrective (CM) est destinée à améliorer la fiabilité, la maintenabilité et la sécurité de l'équipement .la CM rectifie les faiblesses de conception de l'équipement
actuel (tels que les matériaux et les formes).

-Prévention de la maintenance (MP)signifie la fabrication d'équipements sans entretien qui ont une excellente fiabilité, maintenabilité, efficacité économique, opérabilité et
sécurité. La MP est menée dans la phase de conception de nouveaux équipements, elle intègre de nouvelles technologies dans la conception, en utilisant pleinement les
données de maintenance et des informations de l'équipement existant et similaire.

111 112

28
 11/12/2021

 Les graphiques sont des outils les plus utilisés dans les méthodes
statistiques.
Graphique
 La méthode statistique a pour objectif de clarifier la gravité et la
cause du problème.
-1-Le graphique à barres

Management par la Qualité Totale -2- Graphique circulaire

-3- Bande Graphique

(TQM) 4- Carte radar

« Les Sept outils de qualité »

Enseignant: Oualha Mohamed Amine

Lean management : 5émé Génie Chimique-ULT
Année 2019-2020

113
Enseignant: Oualha 114
Mohamed Amine

Graphique circulaire  Les graphiques circulaires montrent les proportions des données
 Le graphique à barres est utilisé pour comparer les quantités ou les /camembert sous forme de segments de cercle.
Graphique à barres fréquences par la longueur des barres.
 Un graphique circulaire est généré par:
 Le graphique à barres peut être vertical ou horizontal; Le
graphique à barres vertical est le plus courant. -1- Collecter les données,
-2- Classer des données en fonction des objectifs de l'analyse,
Exemple: comparaison des chiffres de vente de 2009 par région -3- Présenter les proportions des éléments classés en divisant
radialement un cercle en segments.

 La région West a une meilleure vente (102.300 dollars), tandis que

la région de South a la plus faible vente (45 000 dollars).
Exemple: un restaurant veut savoir sur les différentes ventes
 En quelques secondes, le contenu des données est parfaitement
Enseignant: Oualha
évident. 115
Enseignant: Oualha des repas. 116
Mohamed Amine Mohamed Amine

29
 11/12/2021

 Les graphiques linéaires représentent l'évolution des quantités, en  Le graphique de bande est également utilisé pour indiquer la
Graphique linéaire particulier dans une série chronologique. Bande graphique répartition du contenu (même que le graphique circulaire) .

 Les graphiques linéaires sont appelés graphes de fonction ou  Les graphiques de bande est un rectangle divisé en fonction de la
graphes transitoires. contribution de chaque composant.

 les graphiques linéaires représentent une série de données  Les graphiques de bande peuvent facilement comparer à différents
obtenues en observant les changements d'un phénomène au cours changements de séries chronologiques.
d'une période donnée.

 Les graphiques linéaires vous permettent de capturer intuitivement

et totalement les changements dans une série chronologique.

Enseignant: Oualha Exemple: Déterminer les performances de livraison à temps Exemple: le graphique en bandes de l'enquête de service client
Mohamed Amine pour une période de 12 mois 117 Enseignant: Oualha 118
Mohamed Amine

 Un diagramme radar a pour objectif de clarifier l’équilibre entre Diagramme d’ISHIKAWA

Diagramme Radar plusieurs éléments d’évaluation et la mesure dans laquelle les Ou
valeurs cibles ont été atteintes. Diagramme causes/effet

Kaoru Ishikawa
1915- 1989
 Introduit par Kaoru Ishikawa
 Dans les chantiers navals Kawasaki au japon.
 Année 1960

 Également nommé : Diagramme causes-effet, 6M, Fishbone diagram.

Exemple: Audit de 5S
 Kaoru Ishikawa le premier qui a utilisé les sept outils ensemble pour
Enseignant: Oualha Enseignant: Oualha résoudre des problèmes.
119 120
Mohamed Amine Mohamed Amine

30
 11/12/2021

Diagramme d’ISHIKAWA Présentation: Diagramme d’ISHIKAWA 6M

Ou  Le diagramme d’ISHIKAWA permet de visualiser les causes réelles ou Ou
Diagramme causes/effet supposées, pouvant provoquer un effet que l’on cherche à comprendre Diagramme causes/effet
dans le cadre d’un cercle de qualité ou d’un brainstorming.

 Le diagramme d’ISHIKAWA peut être présenté sous deux formes:

-Ecrire le résultat et poursuivre la cause
-Ecrire l’objectif et développer comment y parvenir

 Le diagramme d’ISHIKAWA est regroupé par famille des causes

(usuellement 5 à 6M) – 7M 6P
-Matière (concerne les inputs du processus)
-Machine (Les moyens techniques)
-Main d’œuvre /Management
-Méthode (La conception du produit / processus)
-Milieu (environnement)
-Mesure (La fiabilité des mesures)
-Money =Argent

Enseignant: Oualha 121

Enseignant: Oualha 122
Mohamed Amine Mohamed Amine

Comment construire 5 Why

Méthode de 5 Méthode de 5
Pourquoi pourquoi 1. Ecrire le problème
2. Demander pourquoi le problème existe.
3. Continuer à demander pourquoi sur le même point jusqu'à
M. Taiichi Ohno ce que la ou les causes profondes soient identifiées.

 5 Why/ Cinq pourquoi est une méthode de résolution de problème

utilisée pour explorer les relations de cause et effet d'un problème
particulier.
Exemple
 5 Why est utilisé la première fois par M. Taiichi Ohno (Architectes en
chef du Système de Production Toyota TPS). Il a confirmé que le 5 • Le problème : ma voiture ne démarre pas
pourquoi était la base des travaux de Toyota
1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
 5 Why permet d’identifier la nature du problème ainsi que sa solution.
3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
4. Pourquoi ? - La courroie était usée.
5. Pourquoi ? - Manuel d’entretien non respecté.

Enseignant:
Oualha Mohamed Amine Enseignant: Oualha = la cause racine
123 124
Mohamed Amine

31
 11/12/2021

Type de défaut sur les tubes

La loi de PARETO – La loi de PARETO –

Exercice
Méthode ABC Méthode ABC
1- Tracez le diagramme de pareto « Type de défaut sur les tubes »

Rép Types de défauts Nombre

Présentation: de défaut
 C’est au marquis de Pareto, de son vrai nom Vilfredo Samoso (1848- 1 Tube déformé 5
1923) que l’on doit l’origine de cet outils. 2 Dimension d’un tube hors norme 9
3 Etiquette illisible 36
 Cet économiste Italien au début des années 1900 montra à l’aide d’un 4 Surface non lisse (Poreuse) 13
graphique que 20% de la population Italienne possédaient 80% des
richesses (Loi 80-20) 5 Etiquetage non respecté 59

 La règle 80-20, stipule que, dans de nombreuses situations, environ

80% des effets proviennent de 20% des causes.

Objectif:
 L’outil « Pareto » a pour but de sélectionner, dans une population, les
sujets les plus représentatifs en regard d’un critère chiffrable.

 Généralement cette sélection sera effectuée pour simplifier l’étude

d’un problème afin de retenir que les éléments les plus significatifs.
Enseignant: Oualha 125
Enseignant: Oualha 126
Mohamed Amine Mohamed Amine

 Une feuille de contrôle est utilisé sur le terrain pour faciliter la collecte Deux types de feuille de contrôle existent:
Fiche de contrôle/ de données. Fiche de contrôle/ 1- Le premier type de fiche de contrôle concerne l'enregistrement d'une
Check sheet Check sheet enquête
 une feuille de contrôle est un tableau utilisé pour organiser les données Exemple N°1
par type afin de faciliter leur vérification.  une feuille de contrôle (Sous forme de pictogramme) est utilisée pour
suivre à la fois la quantité et l'emplacement des blessures à la main.

 Les feuilles de contrôle peuvent être utilisées pour de nombreuses 2- Le deuxième type de fiche de contrôle est destiné à l'inspection ou au
raisons: suivi.
-vérifier si les travaux sont terminés sans problème, Exemple N°2
-Empêcher les contrôles manqués ou les inspections erronées.  La feuille de contrôle est utilisée pour suivre le nombre de pièces
défectueuses sur 6 machines différente

Enseignant: Oualha 127

Enseignant: Oualha 128
Mohamed Amine Mohamed Amine Exemple N°1 Exemple N°2

32
 11/12/2021

Les carte de contrôles Les carte de contrôles

/Control chart /Control chart
Variation de cause commune
 L’objectif de la carte de contrôle est de donner une image de la
façon dont le processus se déroule.

 La carte de contrôle est un graphique linéaire avec des lignes de

limite de contrôle.

Variation de Cause spéciale

Enseignant: Oualha 129

Enseignant: Oualha 130
Mohamed Amine Mohamed Amine

 Histogramme est un type de graphique à barres.  La distribution a très peu de variation…

Histogramme Histogramme ce qui signifie que le niveau de dispersion
 Histogramme représente une distribution de fréquence qui est est faible.
présenté par la hauteurs des barres.

 Histogrammes permet de nous aider à mieux comprendre la

tendance centrale des ensembles de données ainsi que sa
dispersion.

 La distribution asymétrique… Elle

est observée lorsque on détermine le
temps de cycle en fonction de temps.

 La distribution bimodale… l’équipe

de jour exécute la même tâche que
l’équipe de nuit avec une méthode
Enseignant: Oualha différente.
Mohamed Amine 131
Enseignant: Oualha 132
Mohamed Amine

33
 11/12/2021

Diagramme de  Un diagramme de dispersion est une représentation visuelle des

dispersion /Scatter relations entre les variables sélectionnées.
Diagram
Fin
 Un diagramme de dispersion nous aide à déterminer si deux
variables sont corrélées l'une avec l'autre.
1-Corrélation positive,
2-Corrélation négative,
3-Corrélation avec des point aberrant,
4-Sans corrélation

Exemple mesure de la satisfaction de la Enseignant: Oualha

Enseignant: Oualha clientèle en fonction de la livraison à temps Mohamed Amine
133 134
Mohamed Amine

34