Unité 1

INTRODUCTION AU DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL

Dr D. Joseph Anbarasu

1. Introduction

Les organisations sont confrontées à une pression constante pour s’adapter et évoluer pour
fournir des services de meilleure qualité. Beaucoup doivent subir des changements
importants pour développer et fournir des services de manière rentable, comme le souhaitent
les clients et les citoyens. L'introduction d'une gouvernance d'entreprise et d'une évaluation
des capacités présente un défi supplémentaire pour les organisations dans le processus de «
modernisation ». Cela s’explique en partie par le fait que l’introduction de nouvelles
initiatives d’organisations ne signifie pas toujours que d’autres disparaissent ou cessent d’être
pertinentes.

De nombreuses initiatives de changement ont un impact stratégique limité parce que les
organisations tentent de mettre en œuvre trop rapidement un certain nombre d’activités
vaguement connectées sans une coordination et un suivi adéquats. Les implications en
matière de gestion des personnes et de développement ne sont souvent pas pleinement
appréciées ou prises en compte dans le cadre du processus de changement. Il en résulte une «
lassitude face aux initiatives » dans laquelle le personnel devient désillusionné et devient plus
résistant lorsque les managers tentent de mettre en œuvre le prochain changement majeur.

UN certain nombre d'autorités avant-gardistes ont reconnu la nécessité du développement

organisationnel. Au cours des dernières années, le « développement organisationnel » (OD)
est réapparu comme un concept très important dans la gestion stratégique du changement car
il propose une approche holistique pour aider les organisations à se concentrer sur et apporter
le changement culturel et organisationnel nécessaire à tous les types d’amélioration continue.
Grâce à cette approche, toutes les initiatives sont considérées comme faisant partie d'une «
carte » globale de DO, ce qui signifie que les systèmes, la culture et les activités peuvent plus
facilement être alignés sur la réalisation des objectifs de l'organisation.

La DO présente trois avantages significatifs pour gérer un changement durable ; elle permet
une meilleure utilisation (ou « effet de levier ») des ressources financières, humaines et
technologiques, elle favorise un plus grand sentiment d'utilité organisationnelle et elle est
donc plus susceptible d'apporter l'amélioration des performances requise avec moins d'efforts
que ce qui serait autrement nécessaire.

2. Signification du développement organisationnel

La vision traditionnelle du « développement organisationnel » avait tendance à se concentrer

sur des activités descendantes visant à améliorer les « systèmes » et les « processus » de
l'organisation. Cependant, l'expérience des secteurs public et privé a montré que pour
améliorer efficacement les performances organisationnelles, le « développement
organisationnel » doit prendre en compte à la fois les facteurs internes et externes plutôt que
de considérer les composants individuels de manière isolée.

Bien qu'il n'existe pas de définition fixe du terme, certaines tentatives actuelles pour saisir
cette vision plus large et plus holistique du « développement organisationnel » comprennent :

1
 "Une application à l'échelle du système des connaissances en sciences du comportement au
développement planifié et au renforcement des stratégies, structures et processus
organisationnels pour améliorer l'efficacité d'une organisation" Cummins et Worley (1997)

« Un processus holistique de changement et d'amélioration planifiés pour aider les

organisations à répondre à leur environnement dynamique grâce au diagnostic et à la gestion
efficaces de leur structure, de leurs systèmes et de leur culture »

Le développement organisationnel (OD) consiste à faire avancer l'organisation en prenant des

mesures délibérées et planifiées pour créer un environnement qui permettra au personnel de
comprendre et d'atteindre les objectifs de l'organisation. Répondre et travailler avec les
principales parties prenantes aux niveaux national et communautaire dans le développement
de services appropriés constitue une partie essentielle de ce processus évolutif.

La DO implique à la fois des problèmes « difficiles » et « doux ». Les questions « difficiles »

pour le DO sont les stratégies et les politiques, les structures et les systèmes. Les questions «
plus mineures » sont pour l'essentiel le développement de compétences, de comportements et
d'attitudes appropriés, d'une culture et d'un style de leadership qui permettront à l'organisation
d'atteindre des performances optimales. Les questions « plus difficiles » et « plus douces »
de la DO doivent être abordées pour éviter les conflits entre les objectifs et les besoins.

Le développement organisationnel (OD) est défini comme un effort à long terme visant à
améliorer la capacité d'une organisation à faire face au « changement et à ses processus de
résolution de problèmes et de renouvellement grâce à une gestion efficace de la culture
organisationnelle qui » : implique d'évoluer vers une organisation de troisième vague et une
tenter d'atteindre l'excellence de l'entreprise en accélérant les désirs de croissance et de
développement des individus avec des objectifs organisationnels.

Le développement organisationnel diffère du développement de la gestion. Alors que MD

prétend préparer les managers individuels à de meilleures performances et à assumer des
responsabilités plus élevées, l'OD va encore plus loin et prétend changer l'environnement
organisationnel dans lequel travaillent les managers. Cependant, les deux sont
complémentaires. (Dwivedi-1985)

Les efforts de développement organisationnel sont donc des approches planifiées et

systématiques du changement. Ils impliquent des changements dans l’ensemble de
l’organisation ou dans des segments relativement importants de celle-ci. Le but des efforts de
DO est d’augmenter l’efficacité du système et également de développer le potentiel de tous
les membres individuels. Enfin, une série d'activités d'intervention planifiées en sciences du
comportement sont menées en collaboration avec les membres de l'organisation pour aider à
trouver de meilleures façons de travailler ensemble pour atteindre les objectifs individuels et
organisationnels.

Une autre façon de comprendre la DO est de savoir ce qu’elle n’est pas :

« OD n'est pas une approche micro du changement. Le développement du management, par

exemple, vise à modifier le comportement individuel. Alors que l'OD est utilisé dans le but
macro de développer une amélioration du système de gestion à l'échelle de l'organisation.

2
L’OD est plus qu’une simple technique. Alors que les consultants OD utilisent de
nombreuses techniques différentes telles que la gestion de la qualité totale (TQM) ou
l'enrichissement du travail. Aucune technique ne représente à elle seule la discipline OD.

OD n’inclut pas les changements aléatoires ou ad hoc. La DO est basée sur une évaluation et
un diagnostic progressifs des problèmes conduisant à des types spécifiques de changement et
d’efforts.

Le DO ne vise pas seulement à améliorer le moral ou l’attitude. La DO vise l’efficacité

organisationnelle globale. Cela peut inclure la satisfaction des participants, un aspect de
l'effort de changement et d'autres paramètres d'efficacité.

Écoles de pensée:

Il existe deux écoles de pensée, à savoir

1) École de procédures programmées ; et 2) École de processus système.

L’école des processus systémiques considère le développement de l’organisation dans le

contexte de son environnement interne et externe. Les partisans de cette approche considèrent
l'organisation comme un système qui peut être modifié et développé pour atteindre au mieux
ses buts et objectifs. Les connaissances tirées des développements récents des sciences du
comportement ont contribué à l’école du système et des processus. Un rôle émergent pour
l'OD est basé sur le système et se concentre sur l'efficacité totale de l'organisation et va donc
au-delà des programmeurs de personnel traditionnels. L'accent est davantage mis sur les
groupes de travail au sein et entre les départements plutôt que sur les individus en tant que
tels. Alors que les programmeurs du personnel exigent la conformité aux politiques et
procédures prescrites, l'école des processus systémiques encourage l'ouverture et les
méthodes collaboratives pour résoudre les problèmes afin que les résultats soient avantageux
à la fois pour l'individu et pour l'organisation. Il est probable que les objectifs des deux écoles
soient dans une certaine mesure contradictoires.

École de procédures programmées École de processus système

Interne Interne externe
Orienté vers le personnel Orienté département
Individuel Groupe
En coupe Holistique
Prescriptif Ouvrir
Système interne Interdisciplinaire

3. Définition de la DO

La DO peut être définie comme « une approche systématique, intégrée et planifiée visant à
améliorer l’efficacité de l’entreprise. Il est conçu pour résoudre les problèmes qui nuisent à
l’efficacité opérationnelle à tous les niveaux » (Koontz et.al. 1980). Il repose sur une
conscience scientifique du comportement humain et de la dynamique des organisations. Étant
un effort à l'échelle de l'organisation, il est orienté vers une gestion plus participative et
l'intégration des objectifs individuels avec les objectifs de l'organisation. Le DO est destiné à
créer un environnement interne d'ouverture, de confiance, de confiance mutuelle et de
collaboration et à aider les membres de l'organisation à interagir plus efficacement. dans la

3
poursuite des objectifs organisationnels. Ainsi, l’organisation est en mesure de faire face
efficacement aux forces externes de l’environnement.

# Selon Richard Beckhard, le développement organisationnel est « un effort planifié, à

l'échelle de l'organisation et géré depuis le sommet pour accroître l'efficacité et la santé de
l'organisation grâce à des interventions planifiées dans les processus de l'organisation
employant des connaissances en sciences du comportement ».

# Le développement organisationnel est un processus organisationnel permettant de

comprendre et d'améliorer tout processus substantiel qu'une organisation peut développer
pour accomplir n'importe quelle tâche et poursuivre n'importe quel objectif.

# Le développement organisationnel est un ensemble de théories, de valeurs, de stratégies et

de techniques basées sur la science comportementale visant le changement planifié du cadre
de travail organisationnel dans le but d'améliorer le développement individuel et la
performance organisationnelle, à travers la modification du comportement des membres de
l'organisation au travail (Porras et Robertson, 1992)

# Beer définit la DO comme un processus à l'échelle du système de collecte de données, de

diagnostic, de planification d'action, d'intervention et d'évaluation visant à améliorer la
congruence entre la structure organisationnelle, les processus, la stratégie, les personnes et la
culture.

 Développer des solutions organisationnelles nouvelles et créatives

 Développer la capacité d'auto-renouvellement des organisations. Cela se produit grâce à
la collaboration de membres de l’organisation travaillant avec un agent de changement en
utilisant la théorie, la recherche et la technologie des sciences du comportement.

# La DO peut être définie comme un effort planifié et soutenu visant à appliquer la science du
comportement à l'amélioration du système à l'aide de méthodes réflexives et auto-analytiques.
(Schmuck et Miles, 1971)

Ces définitions clarifient les caractéristiques distinctives du DO et suggèrent pourquoi il

s’agit d’une stratégie de changement si puissante. La nature participative, collaborative et
centrée sur les problèmes du DO rassemble l'expérience et l'expertise des membres de
l'organisation alors qu'ils travaillent sur leurs problèmes et opportunités les plus importants de
manière à conduire à des résultats positifs.

4. Objectifs de la DO

Les objectifs du DO peuvent être énoncés comme suit :

 Il doit garantir une amélioration des performances organisationnelles, mesurées par la

rentabilité, la part de marché, l’innovation, etc.
 Elle doit assurer une meilleure adaptabilité de l'organisation à son environnement.
 Il développe la volonté des membres de faire face aux problèmes organisationnels et
d'apporter des solutions créatives à ces problèmes. Amélioration des modèles de
comportement internes tels que les relations interpersonnelles, les relations avec les
cultures intercalaires, le niveau de confiance et de soutien entre les membres du rôle, la

4
 compréhension de soi-même et des autres, l'ouverture et la communication significative et
l'implication dans la planification du développement organisationnel.

5. Caractéristiques caractéristiques de la DO

Pour élargir les définitions de la DO, examinons certaines des caractéristiques de base des
programmes de DO.

Changement prévu :

Il s’agit d’une stratégie planifiée pour provoquer un changement organisationnel. Cet effort
de changement vise des objectifs précis et repose sur le diagnostic des problématiques.

Collaboratif :

Le DO implique généralement une approche collaborative du changement qui inclut

l’implication et la participation des membres de l’organisation les plus touchés par les
changements.

5
Performance:

Les programmes de DO mettent l’accent sur les moyens d’améliorer et d’améliorer les
performances et la qualité (TQM).

Humaniste:

OD s'appuie sur un ensemble de valeurs humanistes concernant les personnes et les

organisations qui visent à rendre les organisations plus efficaces en ouvrant de nouvelles
opportunités pour une utilisation accrue des systèmes potentiels humains. OD représente une
approche systémique concernée par les relations entre diverses divisions, départements,
groupes et individus et sous-systèmes interdépendants de l'organisation totale.

6. Domaine d'intervention

Le changement est planifié par les managers pour atteindre les objectifs. Cela implique une
approche collaborative et une implication. Il met l'accent non seulement sur les moyens
d'améliorer et de renforcer les performances, mais également sur l'augmentation des
opportunités et de l'utilisation du potentiel humain, dans la relation entre les éléments et
l'excellence. Les approches scientifiques complètent l'expérience pratique.

Un praticien du DO (manager ou consultant) est une personne dans une organisation chargée
de modifier les modèles existants pour obtenir une performance organisationnelle plus
efficace. Les praticiens du développement organisationnel se sont rendu compte que les
techniques de formation conventionnelles ne suffisent plus pour influer sur le type de
changements comportementaux nécessaires à la création d’organisations adaptatives. De
nouvelles techniques ont été développées pour fournir aux participants la compétence et la
motivation nécessaires pour modifier des modèles de comportement inefficaces. Une
question intéressante est la suivante : la DO peut-elle être utilisée pour changer les nations
ainsi que les organisations ?

Il existe de nombreuses techniques de DO, et tout praticien individuel peut s’appuyer sur une
ou plusieurs approches. Quelle que soit la méthode choisie, les objectifs sont de travailler
dans une perspective organisationnelle globale, en augmentant la capacité du « tout » à
répondre à un environnement changeant. Les organisations ont des objectifs tels que réaliser
du profit, survivre et croître ; mais les membres individuels ont également des désirs à
réaliser, des besoins non satisfaits à satisfaire et des objectifs de carrière à atteindre au sein de
l'organisation. Le DO est donc un « processus de changement qui peut bénéficier à la fois à
l’organisation et à l’individu ». Dans l'environnement commercial actuel, les dirigeants
doivent continuellement surveiller les changements et adapter leurs systèmes pour survivre et
rester compétitifs dans un environnement turbulent.

Les racines de l'OD résident dans les célèbres expériences Hawthorne réalisées au sein de la
société Western Electric par Elton Mayo et ses associés. Ces expériences ont mis en évidence
l’importance des attitudes et attentes des employés, des groupes de travail informels, des
normes et valeurs et de la participation à la prise de décision en tant qu’influenceurs sur la
performance – autant de concepts encore centraux dans diverses techniques de DO. Bien qu’il
existe des opinions et des attitudes divergentes sur la nature et la pratique de la DO, parmi ses

6
praticiens, on peut remarquer un consensus général quant aux caractéristiques fondamentales
de la DO.

Dans tout effort de DO, la totalité de l’organisation doit être prise en compte. L'organisation
étant un système intégré de sous-systèmes, les changements dans l'un des sous-systèmes ont
tendance à avoir des conséquences sur les autres sous-systèmes. L'approche doit être
holistique, soit pour identifier le besoin de changement au sein du système, soit pour planifier
et mettre en œuvre un changement, jusqu'à ce que le changement souhaité soit absorbé dans
l'ensemble du système, une collaboration, une synergie et une efficacité optimales ne peuvent
pas être obtenues.

Le corpus théorique de connaissances qui sous-tend le concept et la pratique de la DO est

éclectique. Les développements récents dans le domaine des sciences du comportement,
notamment en psychologie, sociologie, anthropologie, etc., ont influencé la pensée et la
pratique de la DO.

Les changements prévus chez les programmeurs OD peuvent être effectués à n’importe quel
niveau du sous-système, par exemple :

• Structure d'organisation
• Réalisation des tâches
• Climat de travail (relations interpersonnelles et interculturelles, valeurs de travail)
• Méthodes de prise de décision et de résolution de problèmes
• Technologie.

Les avantages de l'effort prévu pour l'organisation sont mesurés en termes d'améliorations
constatées dans les performances du sous-système dans lequel le changement a été mis en
œuvre, des sous-systèmes associés qui ont une interface avec le sous-système modifié et de
l'organisation en tant que telle. un ensemble.

Les changements envisagés dans la structure organisationnelle doivent être initiés sur la base
d'une étude de la structure existante – en particulier des relations formelles, de l'étendue du
contrôle et des fonctions exercées par chaque individu dans le contexte des autres. Le
changement prévu peut être basé sur ce que devrait être une structure inidéale. Une meilleure
approche serait de prendre en compte les besoins ressentis par les titulaires du poste. Les
salariés peuvent être impliqués dans

Identifier les problèmes dans la structure existante et également dans l'élaboration d'une
stratégie de changement. Une telle approche participative produirait des résultats dans la
mesure où les employés seraient à l'écoute du changement envisagé.

Une autre approche de la DO se situe au niveau micro, c'est-à-dire au niveau de l'emploi,

alors que celle ci-dessus était au niveau macro. Ce qui est préoccupant, c'est la conception
d'emplois axés sur de meilleures performances. Aspects liés au poste tels que l'autorité, la
responsabilité, les activités, les attitudes, les attentes des titulaires du poste.

Des études de recherche ont montré que les attitudes au travail et la satisfaction au travail
influencent la performance. Les emplois peuvent être repensés pour offrir de la variété et des
opportunités permettant de satisfaire des besoins d'ordre supérieur. L'élargissement et

7
l'enrichissement des tâches sont les méthodes de conception des tâches utilisées dans le cadre
des techniques de DO.

Les praticiens de la DO visent également à améliorer le climat interpersonnel. Le climat de

travail d'ouverture, de confiance et de collaboration a une influence positive sur la
performance, tandis que le climat de suspicion, de méfiance et d'hostilité se traduit par une
performance faible ou médiocre. Le climat doit être favorable, proactif et permettre des
opportunités de créativité et d’originalité.

La communication est la vie d'une organisation et une communication efficace est essentielle
au climat de travail interne. Les efforts de DO peuvent viser à identifier les lacunes et les
problèmes du réseau de communication formel et à améliorer le processus de communication.
Le réseau de communication peut être analysé en termes des méthodes suivantes.

1. Analyse résidentielle : Elle aide à comprendre comment fonctionne réellement une

organisation donnée. L'analyste est un observateur en direct du processus de communication.

2. Analyse des participants : des données sont collectées sur la manière dont la
communication se déroule réellement dans le réseau en interrogeant les individus ou au
moyen d'un questionnaire.

3. Étude de service : tel un flic observant le trafic sur une autoroute, l'analyste se positionne
dans le réseau de communication à n'importe quel endroit et étudie le flux de communication.

4. Analyse transversale : un échantillonnage temporel du processus de communication dans

le réseau peut être effectué. Cependant, l'échantillonnage doit être répété pour obtenir
suffisamment de données.

5. Analyse épisodique de la communication (canaux dans l'organisation) : Un élément trace

(c'est-à-dire) un élément de communication est laissé dans le réseau de communication et son
flux à travers le réseau est retracé à travers le temps et l'espace.

Les efforts de DO pour améliorer la communication peuvent porter sur les éléments du
processus de communication tels que la « surface », le « message », le « canal », le «
récepteur », le processus d'encodage et le réseau, en plus de la surcharge de communication.

Prise de décision et intervention en matière de DO

La prise de décision est un autre domaine important d’intervention en matière de DO. Qu'est-
ce qu'une décision ? La décision est un « engagement à agir ». Les décisions sont essentielles
au processus de gestion et relient les différentes activités de l'organisation. Alors que
certaines décisions sont routinières et programmées, d’autres peuvent être non programmées
et ponctuelles. Alors que certaines d’entre elles sont des décisions opérationnelles routinières,
programmées et exécutées automatiquement, les autres sont des décisions administratives soit
coordonnées et routinières, soit exceptionnelles et ad hoc tout en donnant lieu à des solutions
sur mesure.

Les décisions stratégiques sont également exceptionnelles et ont une influence sur
l’organisation globale ou sur un segment plus large de l’organisation. La nécessité d'une
décision stratégique peut survenir en raison de forces de l'environnement externe ou interne,

8
de nouveaux apports technologiques ou à l'initiative des paramètres organisationnels du
directeur général. Sa popularité vient du fait qu’il s’agit d’un moyen non menaçant, pratique
et agréable d’en apprendre davantage sur soi et sur les autres. L'AT est essentiellement un
modèle conceptuel pour analyser le comportement interpersonnel. Le développement de la
connaissance de soi passe par l'analyse de son propre comportement à l'aide de ce modèle.
L'intervention nécessite une explication des concepts à travers des instructions, une auto-
analyse individuelle et des exercices de discussion en groupe. Une utilisation innovante de
l’AT est son application à l’analyse des « scripts organisationnels », ce qui en fait une
intervention de DO destinée à être utilisée au niveau organisationnel total.

7. Obstacles au développement organisationnel

Un obstacle courant à une DO efficace est le manque de compréhension de ce que signifie le

terme et de la manière dont il peut aider les organisations à apporter le changement culturel et
organisationnel nécessaire à tous les types d’amélioration continue.

Dans certains cas, on suppose que la DO relève de la fonction des ressources humaines ou
d'un département particulier plutôt que d'une responsabilité de gestion d'entreprise qui
nécessite une action organisationnelle de grande envergure. Cela peut alors être considéré
comme une question territoriale plutôt que comme une activité stratégique de haut niveau qui
a donc peu de chances d'être efficace. Le fait que la DO soit une responsabilité
interfonctionnelle et transversale signifie également qu’elle n’est pas nécessairement facile à
identifier, à s’approprier ou à décrire.

Certaines autorités peuvent avoir des lacunes en matière de capacités dans certains
comportements, compétences et connaissances nécessaires à une DO réussie. La vision et la
planification à long terme sont particulièrement cruciales à cet égard. Si ces éléments font
défaut, le DO risque de ne pas être correctement réfléchi, de sorte qu'il devient inutilement
complexe, se heurte à la résistance du personnel et le conseil ne parvient alors pas à atteindre
ses objectifs.

8. Activités intégrales du développement organisationnel

De nombreuses activités contribuent à un « climat » approprié pour une DAL durable. Par
exemple:

1. Identification des priorités clés et de l’objectif organisationnel

2. Identification des principaux obstacles et des moyens de les surmonter
3. Identification des implications clés en matière de gestion et de développement des
personnes à mesure que l'organisation se développe
4. Gestion des performances
5. Promotion de l’apprentissage, du développement et du partage des connaissances
6. Promotion de la créativité et de l'innovation
7. S'assurer que le personnel, les membres élus et la communauté au sens large comprennent
pourquoi l'organisation doit se développer et comment ils peuvent y contribuer.
8. Développement de mécanismes pour donner/recevoir des commentaires et partager des
idées à tous les niveaux de l'organisation et avec les parties prenantes
9. Mise en place de processus de consultation/planification et d’évaluation

9
La création d'un coordinateur du développement organisationnel (ou d'un poste similaire) et
d'un groupe de pilotage sont tous deux des moteurs essentiels du processus car ils fournissent
un point focal et une vue d'ensemble pour aider à « cartographier » toutes les activités de DO
et à garantir l'appropriation dans toute l'organisation.

Une mission typique peut inclure :

1. Aider le directeur général et l'équipe de direction à établir/identifier les priorités de

développement et d'apprentissage.
2. Identifier de manière proactive les activités de DO et d'apprentissage dans l'organisation
et les faire connaître aux autres
3. Gérer les connaissances en matière de DO dans toute l'organisation ; être le point
d'information sur ce qui se passe au sein de l'organisation et à l'extérieur
4. Gérer les relations : rassembler différentes parties de l'organisation pour partager des
activités de développement
5. Mettre en place des groupes de travail pour entreprendre des projets de DO spécifiques en
utilisant un large éventail de membres

9. Les facteurs critiques pour le développement organisationnel

Le développement organisationnel est une activité stratégique de haut niveau qui nécessite un
leadership et une influence forts. Par conséquent, par définition, l'engagement du PDG et de
l'équipe de direction de l'entreprise envers le concept de DO est essentiel pour que celui-ci
réussisse.

10
Concrètement, cela signifie :

a. Faire correspondre la croyance avec l'action avec une volonté d'allouer des ressources
pour surmonter les principaux obstacles politiques, bureaucratiques et financiers au
changement.
b. Faire une tentative délibérée pour éviter la « lassitude des initiatives » en intégrant
toutes les activités de changement dans un seul programme de développement.
c. Identification et influence des principales parties prenantes, en particulier en veillant à
ce que la carte du travail de DO soit clairement liée à la réalisation des objectifs du
conseil et soit bien communiquée au personnel et aux membres élus tout au long du
processus pour montrer les liens.
d. Identification et développement du personnel doté des compétences appropriées pour
aider à « défendre » la DO dans toute l'organisation
e. Encouragement d'une large participation et d'une appropriation du processus
d'amélioration continue parmi le personnel et les membres élus
f. Défi des pratiques existantes et engagement à faire des choix difficiles
g. Inclusion de la perspective du DO dès le début pour garantir que les changements sont
fondés et durables avec des aspects humains intégrés dans le processus.
h. Prise en compte des questions « difficiles » et « plus douces » lors de l'examen de
toute activité de DO
i. S'assurer que tous les niveaux du personnel sont en mesure de contribuer à
l'amélioration continue

Cependant, il faut également veiller à ce que la DO soit largement acceptée et intégrée dans
la culture de l'organisation dans son ensemble afin de garantir un bénéfice stratégique
maximal. Cela nécessite que les autorités identifient les compétences dont elles ont besoin
pour renforcer les capacités organisationnelles et planifient la manière dont celles-ci seront
développées ou acquises.

Activités critiques de développement organisationnel

Un développement organisationnel efficace devrait constituer un élément essentiel du

processus de planification et de mise en œuvre stratégique d'une autorité, qui comprendra une
combinaison d'activités à la fois « dures » et « plus douces » :

Activités « difficiles »

a) Un leadership managérial et politique fort

b) Identification des objectifs stratégiques et de l'orientation à long terme – en utilisant des
techniques telles que la planification de scénarios
c) Évaluation de l’impact et des performances organisationnelles actuelles dans des
domaines clés – y compris l’identification des forces et des faiblesses et les prévisions
pour l’avenir
d) Remettre en question les pratiques existantes pour assurer une amélioration continue
e) Identification des lacunes en matière de capacités organisationnelles et de la meilleure
façon de les combler – y compris la planification des effectifs
f) Remodelage des structures, des systèmes et des tâches
g) Allouer des ressources suffisantes pour soutenir la mise en œuvre – y compris faire des
choix difficiles quant à la poursuite ou non de certaines opérations existantes

11
h) Consultation des parties prenantes
i) Motivation du personnel pour garantir son « adhésion » – en s'assurant qu'il est conscient
des raisons pour lesquelles l'organisation doit se développer et en le gardant impliqué
dans le processus de changement.
j) Identification des changements requis dans la culture et l’éthique
k) Identification et développement des comportements, compétences et connaissances requis

Des activités « plus douces »

a) Donner un aperçu des projets en cours qui contribuent au développement de l’autorité

b) Identifiez les activités/projets qui doivent être entrepris pour garantir que l’autorité se
développe en tant qu’organisation pour atteindre ses objectifs clés.
c) Fournir des conseils sur la manière dont les cadres organisationnels devraient/pourraient
être développés, par exemple la gestion des performances.
d) Établir des résultats et des mesures clairs pour suivre et évaluer les progrès avec des
rapports réguliers sur la DO aux membres élus, à la haute direction et aux représentants
du département.
e) Identifier et partager les bonnes pratiques au sein de l'organisation
f) Identifier ce que font les autres pour développer leur organisation et apprendre de leur
expérience

Par conséquent, les activités critiques de DO :

Développement organisationnel actuellement situé dans la structure

La fonction OD peut être trouvée dans un large éventail de lieux, tant au niveau de
l'entreprise que du département, et de nombreuses autorités peuvent ne pas avoir de personnel
nommément désigné pour ce rôle. Les tâches associées à la DO peuvent très bien être
réalisées sans en avoir pleinement conscience et de manière fragmentaire, bien que les
tentatives de « travail en silo » puissent sensibiliser à l’importance de la DO.

Les emplacements d'entreprise courants pour cette fonction sont :

Responsables du personnel/Chefs du service RH

Responsables des ressources/ressources de l'entreprise

Agents offrant le meilleur rapport qualité-prix et une performance globale

Consultants RH (stratégiques)

Gestionnaires/agents de développement organisationnel

La plupart de ces postes sont généralement situés au sein du département du directeur

général. Dans certaines autorités, ces titulaires de postes sont membres de diverses équipes,
notamment de groupes de développement stratégique et de gestion du changement. D'autres
postes sont occupés au sein des services support RH ou des divisions corporate. Certains
titulaires de poste relèvent directement du directeur général ou de l'équipe de direction. La
plupart des responsables/officiers OD ont tendance à rendre compte directement aux chefs de
service au sein de leurs divisions particulières.

12
Au niveau départemental, la responsabilité de la DO est généralement moins bien définie.
Dans certaines autorités, il n'existe pas de postes exclusivement destinés à promouvoir le DO,
mais certains membres du personnel des ressources humaines (souvent en formation), des
responsables opérationnels et des directeurs stratégiques ont une certaine responsabilité en
matière de DO.

Il n'est pas approprié de préciser exactement où la « fonction » de développement

organisationnel doit être localisée, car les autorités varient à la fois dans leurs structures et
dans leurs contextes. En principe, cela peut se situer n'importe où dans la structure d'autorité,
mais la nature élevée des activités de DO nécessite des liens clairs avec le directeur général et
l'équipe de direction, avec une autorité suffisante pour influencer l'ensemble de l'organisation.

Cependant, des recherches récentes indiquent que les autorités qui ont localisé leurs postes
d'OD au sein du Département des chefs d'entreprise ont abouti à une liaison plus étroite avec
les chefs d'entreprise et les directeurs généraux. Cela a contribué à former une vision globale
des activités du conseil et a abouti à une réponse organisationnelle plus flexible à des
demandes très diverses.

Autorités requises pour soutenir le développement organisationnel

Ceux qui assument la responsabilité de diriger le processus de rôle de DO s'appuieront sur

une gamme de comportements, de compétences et de connaissances tels que :

Comportements

a) Orientation stratégique
b) Visionnaire/anticipe l’orientation future
c) Identifie les facteurs d’incitation et d’attraction dans l’organisation
d) Communiquer de manière appropriée à tous les niveaux de l’organisation
e) Établit des relations avec un large éventail de personnes
f) Identifie des solutions créatives et innovantes
g) Dirige de l’intérieur et de l’arrière
h) Remet en question les pratiques existantes
i) Approche flexible
j) Réfléchit et apprend des expériences de soi et des autres
k) Patient et persévérant
l) Inspire la confiance et la confiance

Compétences

a) Gestion du changement
b) Influencer
c) Négociation
d) Gestion de la relation
e) Gestion des connaissances
f) Sensibilité politique et personnelle
g) Performance et gestion de projet
h) Gestion des risques
i) Compétences analytiques
j) Techniques de recherche – enquêtes, groupes de discussion

13
k) Travail en équipe/partenariat

Connaissance

a) Contexte général et contexte de l'autorité propre

b) Comment l’amélioration des services aura un impact sur le développement de
l’organisation
c) Comment les différents aspects de l’organisation interagissent
d) Un aperçu de la façon dont d'autres organisations ont géré le changement et le
développement
e) Modèles/techniques/outils de changement organisationnel, notamment : -

Bonnes pratiques de DO et de gestion du changement, planification d'entreprise/scénarios,

remodelage organisationnel, Balanced Scorecard, applications stratégiques des TIC,
réingénierie des processus métier, partenariats, externalisation, gestion des connaissances,
refonte des emplois/tâches

Développer les comportements, les compétences et les connaissances nécessaires au

développement organisationnel

La diversité des comportements, des compétences et des connaissances requises pour mener à
bien les activités de développement organisationnel signifie qu'il est très peu probable que
ceux-ci proviennent d'une source unique.

La gamme d'options possibles comprend :

 Organisations nationales
 Organisations régionales
 Prestataires/organisations de formation externes et consultants
 Outils de développement Internet et informatiques
 réseaux nationaux
 Groupes internes réunis autour de l’OD comme focus
 Nomination d'un membre du personnel d'OD de haut niveau possédant une expertise dans
des domaines clés pour aider à développer les autres de l'intérieur

10. Résumé

Le développement organisationnel n’est pas un concept nouveau ; cependant, jusqu'à

récemment, cela avait tendance à être implicite. Le rôle crucial d’une gestion et d’un
développement efficaces des personnes dans une DO réussie n’est souvent pas pleinement
reconnu.

De nombreuses autorités mènent déjà un large éventail d’activités de DO, mais celles-ci ne
sont pas toujours explicites ou coordonnées au niveau central. Par conséquent, évoluer vers
une approche de DO plus holistique ne nécessitera peut-être pas d’efforts importants par
rapport aux avantages que cela procure, même à court terme. Toutefois, dans d'autres
autorités, une approche plus radicale visant à mettre l'accent sur la DO et une plus grande
appréciation de la dimension « personne » pourrait s'avérer nécessaire.

14
Dans un avenir prévisible, les organisations devront justifier leur position auprès de la
communauté. La contribution significative du développement organisationnel dans ce
contexte doit être reconnue et mise en œuvre.

Questions d'auto-apprentissage

1. Qu’entendez-vous par développement organisationnel ?

2. Selon Richard Beckhard, « la DO est un effort visant à accroître l'efficacité
organisationnelle – Discutez ».
3. Quelles sont les principales considérations des deux écoles de pensée sur la DAL ?
4. Expliquez les objectifs du DO.
5. Quelles sont les caractéristiques de la DO ?
6. Comment analyseriez-vous le réseau de communication ?
7. La prise de décision est l’un des aspects importants de l’intervention en matière de DO –
Expliquez.
8. Discutez des divers obstacles à la DAL.
9. Expliquez les activités intégrales de la DO.
10. Qu’entendez-vous par activités Hard et Soft ?
Unité 2
FONDEMENT HISTORIQUE DU DÉVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
Dr D. Joseph Anbarasu

1. Introduction

Le développement organisationnel est l’un des principaux moyens de créer des organisations
plus adaptatives. Warren Bennis, un éminent praticien de la DAL, a suggéré trois facteurs
sous-jacents à l'émergence de la DAL.

a. La nécessité de nouvelles formes d'organisation. Les organisations ont tendance à adopter

une forme plus adaptée à un moment donné, et le rythme actuel du changement nécessite
des formes plus adaptatives.
b. L’accent mis sur le changement culturel. Parce que chaque organisation forme un système
culturel de croyances et de valeurs, la seule façon de changer est de modifier cette culture
organisationnelle.
c. L’augmentation de la conscience sociale. En raison de l'évolution du climat social, le
salarié de demain n'acceptera plus les styles de management autocratiques ; par
conséquent, une plus grande conscience sociale est requise dans l’organisation. Les
managers d'aujourd'hui évoluent dans des structures organisationnelles changeantes et
peuvent être la force centrale pour initier le changement et établir les moyens de son
adoption. La plupart des organisations s'efforcent d'être créatives, efficaces et hautement
compétitives, en conservant une avance dans leurs domaines respectifs plutôt que de
suivre les tendances imposées par d'autres. Des gestionnaires efficaces sont essentiels à
l’auto-renouvellement continu et à la survie ultime de l’organisation. Le responsable du
consultant doit reconnaître les changements qui se produisent dans l'environnement
externe et posséder les compétences nécessaires pour apporter des changements lorsque
cela est nécessaire. Le manager doit également être conscient du système interne et
reconnaître que l'élément majeur du changement planifié est la culture organisationnelle :
les sentiments, les normes et les comportements de ses membres.

15
2. Fondement historique du développement organisationnel

2.1. L’émergence de la DO

Avec l’explosion des connaissances et la révolution technologique, de nombreux

changements dans notre environnement, dans nos vies personnelles et organisationnelles sont
devenus inévitables. Si l’on n’est pas prêt à s’adapter à ces changements, il faut stagner,
devenir puant et se dissoudre. C'est encore plus vrai dans le cas des organisations. Pour être
vivant et grandir, le manager de toute organisation doit suivre le rythme de l’environnement
changeant. En d’autres termes, les forces environnementales exigent des gestionnaires qu’ils
mettent en œuvre des programmes de changement complets. La DO est une approche du
changement à l’échelle du système.

L'expression « développement organisationnel » a été inventée par Richard Beckhard au

milieu des années 1950 dans ses efforts pour trouver un moyen d'intégrer les besoins de
l'organisation et ceux des individus au sein de l'organisation. Roben Blake et Jare Mouton (les
initiateurs de la grille managériale), Harren Shepard (un des principaux consultants en OD)
peuvent également revendiquer une telle distinction.
Il est généralement admis que le terme OD a évolué à partir de deux ressources
fondamentales : l'application de méthodes de laboratoire par le National Training Laboratory
(NTL) et les méthodes de recherche par enquête par le Survey Research Center, deux
méthodes lancées par Kurt Lewin vers 1945.

Cependant, le concept de base qui sous-tend le développement organisationnel est

d’améliorer l’organisation en modifiant le comportement humain plutôt qu’en innovant
technologiquement, car sans l’implication engagée de l’élément humain, toute technologie a
très peu de portée.

Le développement organisationnel est l’un des principaux moyens de créer des organisations
plus adaptatives. Warren Bennis, un éminent praticien du DO, a suggéré trois facteurs qui
sous-tendent l'émergence du développement organisationnel.

a) La nécessité de nouvelles formes de développement organisationnel . Les organisations ont

tendance à adopter une forme
qui est plus approprié à une époque particulière, et le rythme actuel du changement
nécessite plus de
formes adaptatives.
b) L'accent mis sur le changement culturel . Parce que chaque organisation forme un système
culturel de croyances
et valeurs, la seule façon de changer est de changer cette culture organisationnelle.
c) L'augmentation de la conscience sociale . En raison de l'évolution du climat social, les
salariés de demain n'accepteront pas les styles de management autocratiques. Une plus
grande conscience sociale est donc nécessaire au sein de l’organisation. Les managers
d'aujourd'hui évoluent dans des structures organisationnelles changeantes et peuvent être
la force centrale pour initier le changement et établir les moyens de son adoption. La
plupart des organisations s'efforcent d'être créatives, efficaces et hautement compétitives,
en conservant une avance dans leurs domaines respectifs plutôt que de suivre les tendances
imposées par d'autres.

16
 Des gestionnaires efficaces sont essentiels à l’auto-renouvellement continu et à la survie
ultime de l’organisation. Le manager consultant doit reconnaître les changements qui se
produisent dans l'environnement externe et posséder les compétences nécessaires pour
provoquer le changement lorsque cela est nécessaire. Le gestionnaire doit également être
conscient du système interne et reconnaître que l'élément majeur du changement planifié
est la culture organisationnelle, les sentiments, les normes et le comportement des
membres.

2.2. Évolution historique du développement organisationnel

Dans leur contribution au livre intitulé « ORGANIZATION 21C » édité par Subir
Chowdhury, formateur en gestion chevronné et autres, Noel M. Tichy et Christopher DeRose
sous le titre « La mort et la renaissance du développement organisationnel » retracent
l'évolution historique du DO sous les traits suivants : étapes :

1. Phase de conception (de la fin des années 1950 à 1963)

2. Phase pionnière (de 1964 à 1973)
3. Phase de doute de soi (de 1973 au début des années 1980)
4. Phase de renaissance (de 1980 à nos jours)

Phase de conception (de la fin des années 1950 à 1963)

Les racines de l'OD s'appuient sur les travaux de la fin des années 1940, lorsqu'un groupe de
chercheurs du MIT dirigé par Kurt Lewin et dirigé par Morton Duetsch organisait un atelier
en Nouvelle-Bretagne, dans le Connecticut, sur les relations raciales. Ce faisant, ils ont
découvert « l'apprentissage expérientiel » ou l'examen du comportement de groupe et
individuel « ici et maintenant » pour tirer des conclusions sur la dynamique de groupe et les
comportements individuels. Cela a conduit au lancement du NTL à Bethel, où les groupes de
formation et les formations de sensibilité ont débuté en 1948. À la fin des années 1950, un
certain nombre de dirigeants du NTL se concentraient de plus en plus sur l’intégration des
sciences appliquées du comportement dans les contextes organisationnels. Les premiers
efforts de Richard Beckhard et Herb Shepard chez Esso Research and Engineering ont jeté les
bases des développements ultérieurs dans ce domaine. D'autres, à l'époque, ont commencé à
appeler leur travail de consultation « Développement organisationnel » ; notamment, Robert
Blake et Jane Mouton. Au début des années 1960, le groupe OD avait émergé au sein de
grandes entreprises telles que Union Carbide, Bankers Trust Company, TRW et Esso.

Phase pionnière (1964 à 1973)

En 1964, un leadership commença à émerger dans le domaine de la DO. Des chercheurs et
consultants tels que Richard Beckhard, Warren Bennis Jane Mouton, Edgar Shien, Mathew
Miles, Ronald Lippitt, Robert Blake et Herb Shepard ont mené des propositions clés de
formation, de conseil et de recherche dans le domaine de la DO. Il y avait un zèle
missionnaire doublé d'un esprit de corps. Le milieu des années 1960 a été témoin d'une
amélioration des programmes du NTC Institute pour les spécialistes en DO ainsi que de la
création de programmes d'études supérieures. À la fin des années 1960, de nombreuses
organisations avaient développé leur propre personnel interne de DO et leurs propres
départements spéciaux. Il y avait un intérêt accru parmi les universitaires qui avaient publié
de la littérature.

Ces littératures appartiennent à deux courants, tous deux remontant à la phase Concept des
années 1950. Alors qu'un courant se concentrait sur les relations interpersonnelles et la

17
psychologie humaniste, le deuxième courant mettait l'accent sur les organisations en tant que
systèmes. Dans un certain sens, ce courant a mis l'accent sur la dynamique du processus de
changement, des processus de travail et des changements structurels.

La combinaison de ces deux courants dans OD a contribué à un phénomène qu'Andrew

Pettigrew a identifié comme la « source de tension la plus simple et la plus répandue » dans le
développement d'une innovation – la tension entre les missionnaires et les pragmatiques, où
les pragmatiques ont adopté le changement de système, et les missionnaires. amené à la
psychologie humaniste. En fin de compte, l’OD s’est clairement identifié aux pragmatiques.

Phase de doute de soi (de 1973 au début des années 1980)

Cette période est appelée ainsi parce que, durant cette période, seul le mouvement des DO
était tellement marginalisé. De 1973 au début des années 1980, c’est une période qui a été
marquée par des changements sociaux importants sur fond de récession économique. Cela a
conduit à une perte générale d’intérêt pour les activités de DO. Il y avait aussi une sorte de
désapprobation à l’égard des praticiens du DO qui essayaient de se forger une vie
organisationnelle plus significative. En 1978, Noel M. Tichy a constaté que le domaine
diminuait considérablement. Il n'y avait aucun soutien aux praticiens de la DAL.

Une étude à cet égard a révélé que la DO serait encore davantage marginalisée. Le besoin de
revitaliser la DO dans le courant dominant de l’efficacité organisationnelle s’est fait sentir.
C’est l’armée américaine qui en a vraiment pris conscience. Ils ont créé un Département de
l'efficacité organisationnelle pour former ses agents avant qu'ils ne se voient confier des
responsabilités importantes. Cela a eu un très bon impact. Les agents formés ont pu intégrer
les pratiques de DO dans leurs rôles opérationnels. Au contraire, le secteur des entreprises a
progressivement éliminé les pratiques de DO.

Phase de renaissance (des années 1980 à aujourd'hui)

Une telle DO marginalisée et dévalorisée a été relancée par le fervent partisan du terme OD,
Jack Welch. En tant que président-directeur général de la société General Electric (GE), dans
les années 1980. Convaincu de l'impact des processus de DO dans l'armée américaine, il a
développé le modèle de l'armée et démontré comment l'incorporer dans le répertoire de
leadership des travailleurs de GE. Ainsi, OD a finalement trouvé sa place dans la direction
dominante des grandes entreprises. Cela n’a été possible que grâce à la série de mesures
prises par Welch, qui ont ensuite été imitées par des entreprises du monde entier.

Comment est-ce arrivé?

1. Programme d'apprentissage par l'action au GE Crotonville Development Institute
Dans sa tentative de réinventer le processus OD, Welch a invité Noel M.Tichy à diriger GE à
Crotonville. Les efforts de Noel ont consisté ici en un changement vers un programme
d'apprentissage par l'action au Development Institute, qui a éloigné les efforts de
développement de GE des études et des recherches de cas traditionnelles. Le mouvement
vers l’apprentissage par l’action était qu’un changement culturel significatif ne se produirait
que lorsque les gens intégreraient une nouvelle approche du travail dans leur routine
quotidienne. C’était ce que Welch voulait.

La matrice de développement Tichy ci-dessous démontre cette idée :

Profondeur du changement
Profond Superficiel

18
 Risque élevé Faible risque
Longue durée Peu de
temps
En développement En développement En développement En développement En
développement
Nouveau problème fondamental : compétences en matière de conscience cognitive
Changement Résoudre la compréhension

Organisation Requis
Approche : apprentissage-action

Équipe

Paire Traditionnel
Approche

Individuel

Cible du changement

Profond Haut Long

Temps de risque

Très faible Peu

Temps de risque

En fin de compte, GE Crotonville est devenu un centre mêlant approche de gestion

traditionnelle et dernières approches OD.

19
2. Concept d'entraînement
Cependant, Welch n'était pas satisfait de la rapidité avec laquelle le changement culturel
s'opérait dans les organisations. Il souhaitait que les gens soient libérés de la bureaucratie et
leur donnent les moyens de travailler dans un esprit ouvert et collaboratif.

L'entraînement est un concept fluide et adoptable et non un programme. Cela a commencé

par une réunion régulière d’un échantillon représentatif d’employés de différents
départements de la même organisation. L'idée de base est de supprimer toute barrière telle
que la bureaucratie, la paperasse monotone, etc. qui entravent l'évolution rapide des choses
dans une organisation. Le résultat fut si admirable que les choses allèrent vite et que les gens
furent convaincus de son efficacité.

Progressivement, la séance de travail a commencé à s'attaquer à des tâches plus difficiles

consistant à identifier les problèmes cruciaux de l'organisation, à éliminer les moins
importants et à trouver un moyen plus rapide, plus simple et meilleur. L'entraînement n'a pas
été conçu pour augmenter la productivité mais pour créer un processus positif et à haute
énergie qui incite les managers à collaborer avec les employés pour changer de manière
constructive les routines de travail. Initialement, Work-out était géré par une équipe de
consultants externes. Bien que GE n’ait pas qualifié cela de OD, il a préconisé l’adoption à
grande échelle des principes et de la méthodologie de OD à un moment crucial.

3. Accélération du changement :
À ce moment-là, Welch a transféré le processus d'élaboration des consultants externes aux
supérieurs hiérarchiques de GE lui-même. Les supérieurs hiérarchiques avaient acquis les
compétences nécessaires pour soutenir le processus de travail au quotidien. En outre, il a
créé une équipe d'agents de changement et a lancé le Programme d'accélération du
changement (CAP) pour donner aux dirigeants de GE, aux agents de changement, les
compétences, les capacités de diagnostic organisationnel, les compétences dans la conception
d'interventions en atelier et la constitution d'équipes de base.

4. Redéfinir les leaders en tant qu'enseignants :

Au milieu des années 1990, la transformation culturelle indispensable était déjà bien établie.
Parallèlement, Roger Enrico, président-directeur général de PepsiCo., travaillait à
l'élaboration d'un programme de leadership. Il le faisait personnellement. Il enseignait et
dirigeait lui-même des ateliers et encadrait chaque participant. Il utilisait pratiquement les
leçons apprises chez GE avec certaines améliorations souhaitées. Enrico a traduit son
expérience en modèles et en points pédagogiques. De là, Welch a compris l’importance pour
les dirigeants d’être des enseignants. Il a essayé cette idée chez GE.

Les projets d'apprentissage par l'action ont fait prendre conscience de la nécessité pour les
supérieurs hiérarchiques d'utiliser les compétences en matière de DO. Work-out et CAP ont
développé ces compétences chez les dirigeants, ce qui a finalement remplacé les consultants
par des dirigeants internes expérimentés en tant qu'enseignants. L'intégration des dirigeants
en tant qu'enseignants à Crotonville était une prochaine étape naturelle pour garantir que les
dirigeants hiérarchiques étaient capables de développer les capacités humaines nécessaires au
succès de GE.

Leur dernière phase fut le lancement de Six Sigma, un programme qualité visant à produire
moins de trois défauts par million. Welch a porté le processus Six Sigma, en enseignant les
outils statistiques organisationnels, la cartographie des processus et les outils de résolution de

20
problèmes, à un nouveau niveau en constituant la plus grande équipe d'enseignants au monde
(12 000).

5. Diffusion du modèle GE :
Welch a pris sa retraite en 2001. Il a cependant laissé une marque chez GE. L'absorption
totale de la DO dans les responsabilités quotidiennes des dirigeants hiérarchiques est
certainement un élément clé du changement de culture dans l'organisation et dans une armée
interne d'agents de changement-leaders.

La renaissance d'OD s'inscrit dans la manière dont les bons leaders peuvent développer
d'autres leaders au sein de l'organisation elle-même. La conviction de Welch est que « les
dirigeants doivent être des enseignants » et qu'ils doivent avoir un point de vue enseignable
sur la manière de développer une organisation prospère et de dynamiser ses employés. Ainsi,
Jack Welch était très justement considéré comme le père de la renaissance de la DO.

Étude de cas

FAIRE AVOIR QUELQUE CHOSE À LA COMMISSION SCOLAIRE

Après avoir obtenu votre diplôme, vous relèvez ce dont vous réalisez rapidement qu'il s'agit
du défi professionnel de votre vie : vous allez travailler pour le conseil scolaire municipal
d'une grande région métropolitaine qui est connue pour ses problèmes avec son système
scolaire. Vous occupez un poste de staff. Officiellement, votre titre est Analyste du
personnel, Projet spécial. Vous demandez à votre patron quels sont certains des projets
spéciaux que devraient être certains des projets spéciaux.

Ce que vous devez comprendre, c'est que notre personnel est nouveau et que nous sommes en
mesure d'apporter de réels changements. Le maire est vraiment alarmé. Vous savez, bien
sûr, que des entreprises de la ville viennent de perdre un important contrat portant sur des
travaux pour le gouvernement fédéral. Je suis sûr que vous avez également entendu la
position « officielle » – selon laquelle la faible offre d'Amalgamated Industries en était la
principale raison. Eh bien, d'après les informations privilégiées du maire, l'offre n'était pas le
facteur principal. Le facteur principal est l’état de l’éducation dans cette ville. C'est
tellement grave que nous ne sommes pas considérés comme ayant une main-d'œuvre
instruite. Le maire, le gouverneur, tout le monde est déterminé à faire un effort total pour
réorganiser radicalement et totalement l'ensemble du système scolaire public de cette ville
afin de garantir que cela ne se reproduise plus jamais. Votre travail consistera à faire les
recherches nécessaires pour faire avancer les choses.

Vous rentrez chez vous avec un terrible mal de tête et craignez d'être au-dessus de votre tête –
ou de celle de quelqu'un d'autre, d'ailleurs. Mais le lendemain matin, vous vous sentez un
peu reposé et décidez d'essayer.

Lorsque vous arrivez au travail le lendemain, le patron vous prend à l'écart.

Maintenant, j'ai une mission vraiment difficile à vous confier. Je veux que vous essayiez de
persuader l'un des administrateurs du district de nous céder le contrôle d'une des écoles

21
élémentaires afin que nous puissions mener une étude sur un nouveau programme de lecture
expérientielle. Vous devez le faire – le gars ne veut même pas me parler. Le problème est
que cet administrateur en particulier, John Harold, est strictement issu de l’âge de pierre. Il
est à un an de la retraite et n'a pas eu de nouvelle idée depuis au moins vingt ans. Quoi qu'il
en soit, essayez-le. Tu es notre dernier espoir.

Vous n'êtes pas trop optimiste, mais vous acceptez d'essayer.

22
Questions de cas

1. Que pouvez-vous faire, en tant que manager, pour faire accepter le nouveau programme ?
2. Supposons que vous déterminiez qu’il est nécessaire de modifier l’organisation dans son
ensemble (une refonte complète). Comment la DO pourrait-elle être utilisée dans cette
situation ? Quelles mesures prendriez-vous ? Qui devrait être impliqué ?

3. Laboratoire – Méthodes de formation

À la fin des années 40 et au début des années 50, des méthodes de formation en laboratoire
ont été développées et appliquées par un groupe de spécialistes du comportement à Bethel,
dans le Maine. Douglas McGregor (Théorie X et Théorie Y avec Richard Beckhard)
commença à appliquer les méthodes de formation en laboratoire à l'industrie, à General Iills
en 1956 et à Union Carbide en 1957. Chez Union Carbide, McGregor et John Paul Jones (un
consultant interne) ont formé le premier groupe de conseil interne en matière de DO. À peu
près au même moment, Herbert Shepard et Robert Blake lançaient une série d'interventions
appliquées en sciences comportementales chez Esso, utilisant principalement des techniques
de formation en laboratoire pour améliorer les processus de travail en équipe. Ces premières
séances de garde-corps ont servi de base à ce que Blake et Mouton ont développé plus tard
comme un système de formation instrumenté qu'ils ont appelé la grille managériale. Le
succès de ces programmes a conduit à la diffusion de ces efforts auprès de ses entreprises.

4. Commentaires sur les recherches menées par sondage

Au même moment, un groupe du Survey Research Center de l’Université du Michigan a

commencé à appliquer aux organisations le modèle de recherche-action de Kurt Lewin.
Rensis Likert et Floyd Mann ont mené une enquête à l'échelle de l'organisation auprès de «
Detroit Edison Co » impliquant la rétroaction systématique des données aux départements
participants. Ils ont utilisé ce que l'on appelle une « série de conférences imbriquées » pour
transmettre les données au groupe de direction, puis aux équipes de travail de toute
l'organisation. Depuis lors, de nombreuses organisations ont utilisé l’approche de rétroaction
par enquête. General Motors, par exemple, a signalé avoir réussi à appliquer l'approche de
feedback d'enquête de Likert à l'amélioration organisationnelle.

En résumé, les principales sources de la pratique actuelle de la DO étaient les travaux

pionniers du NTL (techniques de formation en laboratoire) et du Survey Research Center
(méthodes de rétroaction des enquêtes). Ce bref regard sur le passé est important car la DO
est un domaine nouveau et encore en développement, et vous, en tant que futur praticien de la
DO, pouvez vous appuyer sur ces fondations antérieures pour lancer d’autres nouvelles
approches.

5. L'étendue des applications de DO

Depuis ces débuts, OD a connu une croissance rapide. Un nombre croissant d'organisations
dans le monde appliquant des techniques de DO, y compris la plupart des grandes entreprises,
ont formé des groupes de conseil internes en DO. Le réseau OD, une organisation de
praticiens du OD, existe depuis seulement un peu plus de deux décennies et compte
désormais plus de 2 000 membres. Les National Training Laboratories, l'American
Psychological Association, l'American Society for Training and Development et l'Academy
of Management ont tous des divisions professionnelles liées au développement

23
organisationnel. Le premier programme de doctorat destiné à former des spécialistes du DO,
appelé Organizational Behaviour Group, a été lancé par Shepard en 1960 dans ce qui est
aujourd'hui le Département d'organisation et d'administration de l'Université Case Western
Reserve. Shepard a appliqué ces techniques de DO, dans un cadre éducatif, au développement
des praticiens du DO. Le groupe Comportement organisationnel a depuis diplômé plus de 100
spécialistes impliqués dans l'enseignement et le conseil. Parmi les autres universités
proposant des programmes d'études supérieures portant sur le DO, citons Brigham Young,
Harvard, MIT, Southern, Methodist, UCLA, l'Université de Washington, Gonzaga,
Pepperdine et Yale, et bien d'autres commencent à inclure le DO dans leur programme
d'études. Le développement organisationnel est un domaine passionnant en pleine croissance.
Les efforts de DO se sont développés en une multitude d’approches différentes et sont
désormais appliqués dans un certain nombre d’organisations à travers le monde par un
nombre croissant de praticiens du DO.

6. DO et TQM

Alors que les changements se produisent si rapidement, il est nécessaire de trouver une
nouvelle façon de gérer en mettant l’accent sur la qualité des produits et l’implication
individuelle. La gestion de la qualité totale est une approche de gestion du travail axée sur les
processus de travail d'évaluation ; le développement d’une culture dynamisée par la qualité ;
et l'autonomisation des salariés, dans un but d'amélioration continue des produits et services.
Puisque la TQM est une nouvelle technique de gestion puissante nécessitant une participation
accrue des employés, la première étape est un changement radical dans la culture
d’entreprise. Tout changement réussi dans la culture d’entreprise dépendra de la consultation
active et de l’implication de l’équipe de direction.

7. La culture organisationnelle

L'élément d'un système organisationnel qu'un manager doit comprendre est la culture
organisationnelle. Le terme culture fait référence à une civilisation, une société ou un groupe
spécifique qui constitue ses caractéristiques distinctives.

Comme l’a commenté BF Skinner : « Une culture n’est pas le comportement des gens qui « y
vivent » ; c’est le « ça » dans lequel ils vivent – les contingences du renforcement social qui
génèrent et soutiennent leur comportement. »

La culture organisationnelle fait référence à un système de significations partagées,

comprenant le langage, les vêtements, les modèles de comportement, le système de valeurs,
les sentiments, les attitudes, les interactions et les normes de groupe des membres. Vous
pouvez examiner les modèles de comportement sur votre campus ou dans votre entreprise.
Comment les gens s’habillent-ils ou se coiffent-ils ? Le jargon ou les termes uniques utilisés
sont les éléments qui composent une culture : les modèles de comportement acceptés. Un
exemple est la culture de Federal Express, soigneusement élaborée par Frederick Smith, le
président, pour refléter une situation de combat. Les vols sont appelés « missions » et les
concurrents sont des « ennemis ».

24
25
 Graphique 1

8. L’approche expérientielle de l’apprentissage

Pour apprendre les techniques de DO, un manager ou un étudiant a besoin à la fois de la

connaissance du contenu et de l'expérience de la mise en pratique de la théorie. Par
conséquent, pour créer un environnement d'apprentissage dans le domaine du développement
organisationnel, que ce soit au premier cycle ou aux cycles supérieurs, l'accent doit être mis
sur l'expérience.

Vous découvrirez peut-être une approche différente de l’étude du changement

organisationnel. De nombreux cours d’OD changent d’une manière structurée et
traditionnelle. Au moyen de cours magistraux et de lectures, des concepts et théories utiles
sont présentés à l'étudiant, dont le rôle est en grande partie passif. Ce livre utilise une
approche innovante et significativement différente de l’enseignement du DO : l’approche
expérientielle. Il est utilisé pour apprendre les techniques de DO dans des situations
organisationnelles simulées. Vous ferez l'expérience de situations dans lesquelles vous
développerez une relation avec un client ou diagnostiquerez un problème plutôt que de
simplement lire à leur sujet.

9. Concepts de base de l'apprentissage expérientiel

L'apprentissage expérientiel repose sur trois concepts de base :

Vous apprenez mieux lorsque vous êtes impliqué dans l’expérience d’apprentissage. Les
concepts doivent être expérimentés ou découverts par vous. Ils doivent changer votre
comportement. Votre engagement envers l’apprentissage sera plus grand lorsque vous serez
responsable de la définition de vos propres objectifs d’apprentissage. Dans l’approche
expérimentale, la responsabilité majeure de l’apprentissage incombe à vous, l’apprenant.
Vous déterminerez vos propres objectifs d’apprentissage et influencerez la manière dont la
classe s’y prendra pour atteindre ces objectifs. Vous atteignez vos propres objectifs, décidez
quelles théories vous souhaitez apprendre, mettez en pratique les compétences ou les
techniques que vous souhaitez améliorer. Vous développez le style comportemental que vous
souhaitez développer. L'apprentissage expérientiel implique également un rôle actif plutôt
que passif. Souvent, vous pouvez vous asseoir dans une classe, écouter, prendre des notes ou
peut-être rêver pendant que l'instructeur « fait son travail » pendant une heure. Comme dans

26
une situation professionnelle, vous dépendez des autres et eux de vos idées, de vos opinions
et de vos commentaires sur votre comportement : il en sera de même dans ce cours.
L’apprentissage expérientiel est également la méthode utilisée par la plupart des entreprises
pour enseigner les concepts de DO à leurs employés. Ainsi, vous ferez l’expérience du même
type d’activités que celles qui se produisent dans la plupart des programmes OD du monde
réel.
En quoi le processus d’apprentissage expérientiel est-il différent ? Tout d’abord, vous
générerez à partir de votre propre expérience un ensemble de concepts qui guideront votre
comportement. Ces concepts seront continuellement modifiés au fil du temps et dans diverses
situations managériales pour améliorer votre efficacité. Le programme d'apprentissage
expérientiel peut être présenté selon un cycle en quatre étapes

1. Acquérir des connaissances et des théories conceptuelles : vous lirez des informations
sur le concept de DO ; et les théories et faire une préparation avant les cours.

2. Activité de simulation comportementale : vous résoudrez des problèmes, prendrez des

décisions et communiquerez, en pratiquant activement les concepts et les théories.

3. Analyse de l'activité : vous analyserez, critiquerez la façon dont vous avez résolu les
problèmes et comparerez les résultats de différentes approches.

4. Relier la théorie et l'activité à des situations antérieures de travail ou de vie - Vous

relierez vos expériences d'apprentissage passées en réfléchissant sur les résultats et en
généralisant dans le futur. Le résultat final doit être une compétence et une
performance avérées dans la candidature ; ces apprentissages concernent des
situations de vie et de travail. L’apprentissage « centré sur l’étudiant » vous impose
une responsabilité d’apprentissage. Il y aura une opportunité dans la classe pour un
niveau élevé de participation et pour une expérience d'apprentissage stimulante. Des
environnements d'apprentissage en petits groupes seront formés dans lesquels vous
pourrez partager votre apprentissage avec d'autres, rencontrant ainsi des
commentaires. Chacune des unités d'apprentissage présente un contexte conceptuel et
un cadre pour une simulation comportementale. Le point central de chaque chapitre
est la simulation comportementale orientée vers l’action. Dans le cadre du modèle
d’apprentissage expérientiel en DO, les sentiments et les émotions représentent des
données importantes pour l’apprentissage. des relations ouvertes et authentiques dans
lesquelles vous partagez vos sentiments avec les autres et fournissez des
commentaires honnêtes font partie intégrante de la situation d’apprentissage. Chaque
chapitre est organisé pour vous aider à acquérir des concepts et des compétences, et
chacun fournit des cas, des simulations et des instruments de diagnostic pour vous
aider à en savoir plus sur la DO. Même si l’apprentissage expérimental peut être
stimulant et souvent amusant, il est important de se rappeler que l’on apprend en
combinant théorie et expérience.

10. Conclusion
Le développement organisationnel est largement issu des sciences appliquées du
comportement et repose sur quatre axes principaux :

a. l'invention du groupe T et les innovations dans l'application des connaissances

acquises en matière de formation en laboratoire à des organisations complexes ;
b. l'invention de la technologie de retour d'enquête,

27
 c. l’émergence de la recherche-action et
d. l'évolution des approches socio-cliniques.

Les personnages clés de ces débuts de l’histoire ont interagi les uns avec les autres à travers
ces tiges et ont été influencés par des concepts et des expériences issus d’une grande variété
de disciplines et de contextes. Ces disciplines comprenaient la psychologie sociale, la
psychologie clinique, la thérapie de groupe familial, l'ethnographie, la psychologie et la
psychiatrie militaires, le théâtre, la sémantique générale, le travail social, la théorie des
systèmes, les mathématiques et la physique, la philosophie, le psychodrame, la thérapie
centrée sur le client, la méthodologie d'enquête, les sciences expérimentales et recherche-
action, gestion des ressources humaines, comportement organisationnel, théorie générale de
la gestion et gestion de grandes conférences.

28
Questions d'auto-apprentissage :

1. Discutez de l’émergence de la DO dans le contexte des trois facteurs suggérés par Warren
Bennis.
2. Quelles sont les différentes phases de l’évolution historique de la DO ?
3. Décrivez la croissance de OD Process pendant la phase pionnière.
4. Expliquez pourquoi la période de 1973 aux années 1980 a été appelée phase de doute de
soi.
5. Quelle est la contribution de Jack Welch à la renaissance du processus OD ?
6. Expliquez le processus de changement qui a eu lieu chez GE.
7. Quelle est la matrice de développement de Tichy ?
8. Expliquez le concept « Work-Out ».
9. Qu'entendez-vous par « PAC » ?
10. « Un leader doit être un enseignant » – Discutez.
11. Analysez brièvement les techniques de laboratoire adoptées au NTL.
12. Expliquez ce qu'est la culture organisationnelle.
13. Qu’entendez-vous par apprentissage expérientiel ?
14. Le concept OD est issu des sciences du comportement – Expliquer.

Références suggérées :

1. Richard Beckhard : Développement organisationnel : stratégies et modèles, (1969)

2. Edgar Huse : Développement organisationnel : (1980)
3. Warren Bennis : Développement organisationnel – Sa nature, son origine et ses
perspectives ; (1960)
4. Wendell French et Cecil H. Bell : Développement organisationnel ; (1973)
5. Jit S. Chandan : Comportement organisationnel ; (2005)
6. Stephen P. Robins : Comportement organisationnel ; (1996)

29