Conflictos y

Negociacione
s
Grupo 4
Bárbara Tarazona
Andrea Vásquez
Alessia Orejuela
Andrea Flores
Eduardo Diaz
Matias Cueva
 01
Conflictos
Autor: Robbins
¿Qué es el conflicto?
Definición
Proceso que inicia cuando uno de los
involucrados percibe que el otro afecta o
está a punto de afectar de manera negativa
al primer participante que le interese
➔ Una interacción se convierte en
desacuerdo

Ejemplos de Metas incompatibles, diferencias en la

conflictos en las interpretación de hechos, desacuerdos sobre
organizaciones expectativas conductuales
Según las Perspectivas Contemporáneas

Tipos

Funcional Disfuncional / Destructivo

Apoya las metas del grupo y Lucha personal por el control

mejora su desempeño dentro de un equipo que lo distrae
“conflicto constructivo” de su tarea principal
“daña el desempeño del grupo”
 Funcional
Disfuncional

Debate entre miembros de un equipo de

trabajo sobre cómo mejorar la producción
“actitud de apertura”
Dos jefes compiten por el control de un
proyecto imponiendo sus ideas
“creación de una rivalidad”
Tipos de conflicto

Conflicto de Tarea Conflicto de Relación Conflicto de Proceso

Conflicto sobre el Conflicto basado en Conflicto sobre cómo se
contenido y las metas las relaciones debe realizar el trabajo
de trabajo. interpersonales
Diferencias Claves
Tipo de Conflicto Descripción Ejemplo Posible impacto positivo

Conflicto de Tarea Desacuerdo sobre el Discutir sobre la Puede ser positivo si se

contenido y las metas del mejor solución a un mantiene moderado.
trabajo. problema

Conflicto de Problemas interpersonales o Personas que no se Casi siempre negativo.

Relación fricciones emocionales. llevan bien por Agota emocionalmente al
(muchas veces derivadas de diferencias de equipo. (Más difícil)
diferencias en la personalidad o
estilos de trabajo).
personalidad.

Conflicto de Desacuerdo sobre cómo Confusión sobre Puede volverse personal y

Proceso organizar el trabajo y quién debe hacer consumir tiempo.
asignar roles qué tarea.
Recomendaciones
Conflicto de la tarea
- Fomentar desacuerdos moderados para estimular la creatividad.

Conflicto de la relación
- Identificar y resolver rápido para evitar tensión emocional.

Conflicto de la proceso
- Definir claramente los roles y las responsabilidades desde el inicio.
LOCI DEL CONFLICTO
Conceptualización (los marcos en los que ocurren)

Conflicto diádico Conflicto intragrupal Conflicto intergrupal

entre dos personas Dentro de un grupo o Entre distintos grupos
equipo o equipos
Conflicto Intragrupal
Común en equipos orientados a tareas.

Impacto positivo:
● Requiere un entorno de apoyo sin sanciones.
● Los miembros deben respaldarse entre sí.

Impacto negativo:
● Conflicto excesivo puede paralizar el progreso del grupo.
Conflicto Intergrupal
Inevitable en situaciones competitivas (ej. deportes).

Impacto negativo:

● Estrés y tendencia a enfocarse en normas internas.

Miembros periféricos:

● Mejor manejo del conflicto entre grupos si muestran interés por su

equipo.
Interacción entre conflictos
Conflicto diádico + intragrupal:

Ejemplo : Jia y Marcus no se llevan bien → afecta la dinámica del equipo.

Relaciones positivas en parte del equipo (ej. Shawna y Justin) no

garantizan buen desempeño global.

Los conflictos se influyen entre sí y afectan la funcionalidad del equipo.

El proceso del
conflicto
Etapa 1: Oposición o incompatibilidad
potencial
Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No
necesariamente llevan al conflicto, pero para que surja es necesario que una de ellas aparezca

Comunicación Estructura Variables personales

Fuerzas opuestas que surgen Incluye variables como tamaño Incluye variables como
de dificultades semánticas, del grupo, compatibilidad entre rasgos de personalidad,
malos entendidos y ruido en metas, especialización de las emociones y los valores
los canales de comunicación. tareas, etc. personales.
 Etapa 2: Cognición y personalización
El potencial para la oposición o incompatibilidad se concreta en la segunda etapa

Conflicto Conflicto
percibido
Conciencia de la existencia de advertido
Involucramiento emocional en un conflicto
condiciones que generan oportunidades que crea ansiedad, tensiones, frustración
para el surgimiento de un conflicto u hostilidad

● Durante esta etapa las partes definen de qué se trata el conflicto

● Las emociones juegan un rol importante en la formación de percepciones:

Emociones negativas Simplificación excesiva y reducción de confianza

Emociones positivas Identificación de relaciones potenciales, resolución

innovadora al problema, etc.
Etapa 3: Intenciones
Son las decisiones de actuar de cierta forma ante una situación

Competir: Satisfacer necesidades propias sin

importar el efecto en las partes

Colaborar: Cada parte desea satisfacer las

necesidades de todas las partes

Evitar: Deseo de alejarse de un conflicto o

eliminarlo

Ceder: Disposición a poner intereses del otro

por encima de los propios

Transigir: Cada parte está dispuesta a

renunciar algo
Etapa 4: Comportamiento
Etapa en la que los conflictos se hacen visibles, esta incluye las aseveraciones, las acciones y reacciones
de las partes en conflicto.

Escalas del
comportamiento en
los conflictos

Conflictos Disfuncionales
Conflictos Funcionales
¿Qué pueden hacer las partes ¿Qué opciones existen si un
para disminuir un conflicto conflicto es demasiado funcional y
disfuncional? necesita fortalecerse?
Etapa 5: Resultados
El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias.

Resultados Funcionales Resultados Disfuncionales

¿De qué manera puede actuar un conflicto Consecuencias destructivas.
como una fuerza para mejorar el desempeño Desintegración del grupo
de un grupo? Comunicación deficiente
Menos Satisfacción
Etapa 5: Resultados
Manejo del conflicto Casos especiales:
funcional obstáculos culturales
Si los gerentes reconocen que de
algunas situaciones los conflictos
resultan benéficos: ¿Qué pueden
hacer para manejar los conflictos
de forma adecuada en sus
organizaciones?
 02
Negociaciones
Autor: Robbins
 Se dividen en grupos de 6 personas, luego van a recibir

Dinámica unos papelitos y deberán escoger 1 de ellos al azar, el

cual les indicará su profesión .

Situación
- Todos ustedes se encuentran dentro de un búnker porque afuera hay altos
niveles de radiación que causan la muerte.

Qué deben hacer

- Como el búnker tiene capacidad limitada de recursos, no pueden quedarse
todos allí, por eso deben botar a 2 personas.
- Entre ustedes deben ponerse de acuerdo y elegir a quiénes botarán, sino la
consecuencia es la muerte de todos.
- Cada uno debe argumentar a su manera y según su profesión por qué
debería quedarse en el búnker.
¿Qué es la negociación?
Negociaciones

Fuerza laboral con Gerentes con Colegas de

administración subalternos trabajo

Negociación: proceso en el que dos o más partes

deciden la manera de asignar recursos escasos
Estrategias para llegar a acuerdos
Enfoques generales de la negociación

Distributivos Integradores

Negociación que busca uno o

Busca dividir una cantidad
más acuerdos que puedan
fija de recursos: situación
generar una solución de
ganar-perder
ganar-ganar
Acuerdos distributivos

● El vendedor tiene un precio en mente

(quiere maximizar su ganancia).
● El comprador también tiene su objetivo
(quiere pagar lo menos posible).

En un acuerdo distributivo, las partes negocian sobre un recurso limitado. Es una situación de "suma
cero", donde cualquier ganancia que una parte obtenga será a expensas de la otra.
Táctica: plantear la primera oferta y que
esta sea agresiva

Demuestra poder Sesgo por anclaje

Ganar la delantera La gente tiende a apegarse a
la información inicial
Acuerdos integradores Requiere de las dos partes para que funcione.

Opera con el supuesto de

que uno o más de los
posibles acuerdos puede
generar una solución para
ganar-ganar.

En términos de comportamiento intraorganizacional, es preferible un acuerdo integrador a uno

distributivo, ya que el primero forja relaciones a largo plazo.
Acuerdos distributivos e integradores

Acuerdo Acuerdo ¿Por qué no hay más acuerdos

distributivo integrador integradores en las organizaciones?

Ganar-perder Ganar-ganar Condiciones:

❏ Apertura a la información
Deja a una parte como
Dejar la mesa de ❏ Expresión libre de preocupaciones
la perdedora, y tiende a
negociaciones con la ❏ Sensibilidad a las necesidades
originar animadversión
e intensifica las
sensación de haber ❏ Confianza de la otra parte
logrado una victoria. ❏ Dispuestos a mantener la flexibilidad.
divisiones
El proceso de la
negociación
¿Qué hacer?

Definir reglas Aclaraciones

¿Quién? ¿Dónde? No confrontar, sino
¿Limites? ¿Cuando? informar

Acuerdos Cierre
Realizar concesiones Formalización,
entre ambas partes aplicación y monitoreo
Eficacia en las negociaciones

Personalidad Estado de ánimo Cultura

Afabilidad y cooperación Autenticidad y ¿Es diferente negociar
en torno a los rasgos percepción del entorno con personas de otras
personales con nuestro estado culturas?
anímico
Diferencias de género en las negociaciones
“Nos enseñan que pedir lo que
queremos nos hace parecer
egoístas, pero no podemos
cambiar las reglas del juego si
no aprendemos a jugarlo”
— Sheryl Sandberg (COO de
Facebook, fundadora de
LeanIn.org)
Estereotipos
Estereotipo difundido → en las negociaciones las
mujeres son más cooperativas y agradables que los
hombres.

Afirmación polémica que merece consideración.

Hombres → valorar más el estatus, el poder, el

reconocimiento y los resultado económicos
Mujeres → mayor valor a la compasión, al altruismo
y los resultados de una relación
Negociaciones en un
Contexto Social
Factores Sociales

1. Reputación
Forma como las personas piensan
y hablan de usted
➔ Importante ser confiable
“competencia + integridad”
2. Relaciones
No solo valoramos lo que nos
beneficia, sino también lo más
favorable para el otro
➔ Relación duradera
Negociaciones con
terceros
Roles básicos de las terceras partes
Mediador Árbitro Conciliador
Autoridad para ayudar a las
Persona de confianza
Poder llegar a un acuerdo partes a llegar a un acuerdo
que facilita una
mediante el razonamiento - voluntario: si las partes lo
Función comunicación informal
y proponiendo piden
entre el negociador y el
alternativas - obligatorio: si la ley o un
oponente
contrato lo imponen

Muy eficaz en situaciones

Siempre da como resultado Tienen mayor poder de
Beneficios con niveles de conflicto
un acuerdo persuasión
moderado

No tiene la autoridad
El éxito dependerá de qué Si una parte siente que
para tomar decisiones
tan motivadas están los perdió, no se quedará
Restricciones - Puede que no se
implicados en llegar a un satisfecha y puede volver a
resuelva el conflicto
acuerdo surgir el conflicto
definitivamente
 ¿Qué rol ocupa
cada uno?

Juez Jurado
Conclusiones
- Aunque exista el supuesto que un conflicto SIEMPRE perjudica el desempeño grupal y las
organizaciones, hemos identificado que puede ser constructivo (fomenta el mejoramiento) o
destructivo (el cual sí perjudica a las empresas).
- La confianza y la integridad son pilares fundamentales en cualquier negociación exitosa,
generando un ambiente de seguridad que facilita la cooperación y el logro de acuerdos
beneficiosos para todas las partes involucradas.
Fuentes
- Shellenbarger, S. (2014). “Clashing over Office Clutter". Wall Street Journal.
http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304747404579447331212245004
- Shellenbarger, S. (2014). "To Fight or Not to Fight? When to Pick Workplace Battles". Wall Street
Journal. http://www.wsj.com/articles/picking-your-workplace-battles-1418772621;yM.J.Gelfand,J.R.
Harringtony L. M. Leslie, "Conflict Cultures: ANew Frontier for Conflict Management Research and
Practice", en N. M. Ashkanasy, O. B. Ayoko y K. A. Jehn (eds.), Handbook of Conflict Management
Research, 2014, 109-35.
- Robbins, S., & Timothy, J. (2017) COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Editorial Pearson. (capítulo
14, pag 458 - 489).