UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

SEPARATA EXAMEN FINAL

DOCENTE: LIC. FERNANDO ARTURO REYES PEÑA MSC.

CONCEPTO: COMPORTAMIENTO MORGANIZACIONAL:

El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en
las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la
influencia que las organizaciones ejercen en ellos.

En otras palabras, el CO retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas
y las organizaciones. Es un importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar
con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas
o, lo más importante, para dirigirlas.

El CO es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos

para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones. Aunque la definición ha
permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran determinados
comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y actúan en ellas. Introducción al
CO El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones.

Se basa, sobre todo, en aportaciones de la psicología y es un campo que trata sobre el

comportamiento de los individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepción,
aprendizaje y motivación. El CO también se relaciona con el comportamiento de los grupos, es decir,
incluye temas como normas, funciones, formación de equipos y manejo de conflictos.

En este sentido, se basa en las aportaciones de sociólogos y de psicólogos sociales. Sin embargo, el
comportamiento de un grupo de personas no se puede comprender únicamente como la suma de
las acciones de los individuos. El comportamiento del grupo es diferente al de cada uno de sus
integrantes.

Esta característica resulta más visible en casos extremos, por ejemplo, cuando una pandilla ataca a
ciudadanos inocentes. Cuando actúan solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese
comportamiento. En las organizaciones, las personas se comportan como individuos y también
como miembros de grupos. Por tanto, debemos estudiar la conducta desde ambos ángulos.

Uno de los desafíos para comprender el CO es que éste sólo puede observarse en forma parcial.
Tiene algunos aspectos superficiales visibles, como las estrategias de la organización, la definición
de sus objetivos globales, las políticas y los procedimientos adoptados, la estructura de
organización, la autoridad formal y la cadena de mando, así como la tecnología que utiliza. Todos
estos aspectos superficiales del CO pueden observarse sin dificultad.

Sin embargo, el CO también tiene aspectos profundos que no se observan a simple vista, como las
percepciones y las actitudes de los individuos, las normas del grupo, las interacciones informales y
los conflictos interpersonales e intergrupales, que influyen en el comportamiento de las personas y
los grupos.
Características del CO:

El CO tiene características distintivas. Es un campo del conocimiento humano vital para comprender
el funcionamiento de las organizaciones. Las principales características del CO son las siguientes: 1.
El CO es una disciplina científica aplicada.
Está ligado a cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las organizaciones a
alcanzar niveles de desempeño más elevados. Su aplicación busca que las personas se sientan
satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las normas de competitividad de la
organización y contribuir a que ésta alcance el éxito.

2. El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura identificar diferentes situaciones de la

organización para poder manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de
situaciones porque no existe una manera única de manejar las organizaciones y a las personas. Todo
depende de las circunstancias y nada es fijo ni inmutable.

3. El CO utiliza métodos científicos. Formula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del

comportamiento en las organizaciones y las comprueba empíricamente. El CO se basa en la
investigación sistemática propia del método científico.

4. El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las organizaciones son entidades
vivas y, además, son entidades sociales, porque están constituidas por personas. El objetivo básico
del CO es ayudar a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental
para los administradores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y también es indispensable
para toda persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o fuera de las organizaciones.

5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento, entre ellas:

a) Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el conflicto, la política
organizacional, etcétera.

b) La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las actitudes, entre
otros aspectos.

c) La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias individuales, la

personalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el aprendizaje, etcétera.

d) La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica grupal, la interacción,
el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de decisiones en grupo, además de otros.

e) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto, y varios otros.

f) La sociología organizacional, en lo referente a la teoría de las organizaciones y la dinámica de las

organizaciones, entre otros conceptos.

Como ya mencionamos, el CO es un campo interdisciplinario que utiliza los conceptos de varias

ciencias sociales y los aplica tanto a individuos como a grupos u organizaciones.

El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría de las
organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la administración de personas o de recursos
humanos (ARH). A diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse teóricamente hacia el
microanálisis, pues utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del comportamiento para
concentrarse principalmente en el comportamiento de los individuos y de los grupos. En este
sentido, el CO puede definirse como la comprensión, el pronóstico y la administración del
comportamiento humano en las organizaciones.

¿El CO se puede confundir con la administración? Definitivamente, no. El CO corresponde al lado

humano de la administración, no a la totalidad de ésta. La administración abarca procesos, sistemas,
gestión del conocimiento, manejo de contingencias, etc.

El profesional de la administración debe poseer un conocimiento profundo del CO para tener éxito.
Lo mismo ocurre con el profesional de la psicología que trabaja en organizaciones, al igual que con
todos los profesionales, sea cual fuere su formación académica, que trabajan directa o
indirectamente con organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremadamente

sensible a ciertas características de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una disciplina
que depende de las contingencias y las situaciones, así como de la mentalidad que existe en cada
organización y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma para las decisiones y
las operaciones. Además, también está influida por el contexto ambiental, el negocio de la
organización, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e innumerables variables

importantes más. Y depende en gran medida de las personas que participan en cada organización.
El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa o indirectamente en una
organización, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente, investigador, consultor, analista
o admirador, pues quien tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades
con las organizaciones debe conocerlas bien.

Es importante conocer cómo son y cómo funcionan las organizaciones para entender sus
manifestaciones, características y, consecuentemente, sus éxitos y fracasos. Aun cuando éstas sean
valuadas en el ámbito financiero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que tratan de
explicar sus resultados financieros y operaciones mercantiles, es necesario conocer más a fondo su
vida para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo moderno.

En realidad, el valor intrínseco de una organización reside principalmente en sus activos intangibles,
es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organización y proporcionan
la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de las organizaciones. Esos activos
intangibles constituyen la piedra central de la innovación y la competitividad de las organizaciones
en un mundo cambiante, competitivo y globalizado.

Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que
actúan en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso. Ahí surge
el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura
organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento.

La comunicación organizacional es uno de los pilares más importantes para garantizar un

entendimiento claro de los objetivos de una organización y las estrategias para alcanzarlo.
Sin embargo, muchas empresas suelen no dar la importancia debida a la comunicación con los
empleados, dando paso a un sistema de comunicación ineficaz que conlleva a la pérdida de tiempo,
recursos, productividad y finalmente, ganancias.

Conoce aquí de qué se trata y por qué debes en tu organización para llevarla a la consecución de tus
objetivos de forma exitosa.

¿Qué es la comunicación organizacional?

La comunicación organizacional se define como los canales y formas de comunicación que se

producen dentro de las organizaciones, ya sean empresas, instituciones académicas, organizaciones
no lucrativas u organismos gubernamentales. Incluye tanto la comunicación al interior de la
organización como la comunicación hacia el público externo.

La comunicación organizacional se centra en gran medida en la construcción de relaciones y la

interacción con los miembros internos de la organización y los públicos externos interesados.

Generalmente se conciben dos formas de ver la comunicación organizacional:

 La comunicación dentro de las organizaciones (donde la comunicación es parte de la

organización).
 La comunicación como organización (es decir, las organizaciones son el resultado de la
comunicación de quienes las integran).

Es importante resaltar que la comunicación no consiste únicamente en la transmisión de mensajes

entre emisores y receptores, sino que se trata de un proceso complejo de significados, construcción
de sentido y negociación de normas creadas por las personas implicadas en un contexto
determinado, que en este caso se refiere a una organización.

¿Para qué se utiliza la comunicación organizacional?

La comunicación organizacional nos ayuda a:

 Definir todos los pasos necesarios para realizar con éxito las tareas relacionadas con
funciones y responsabilidades específicas de ventas, servicios y producción.
 Afrontar los cambios inesperados a través de la creatividad y la adaptación individual y
colectiva.
 Completar tareas a través del desarrollo de políticas claras, procedimientos y reglamentos
que apoyan las operaciones diarias y continuas.
 Desarrollar mejores relaciones interpersonales entre los miembros de la organización,
considerando aspectos emocionales, éticos y sensibles.
 Coordinar, planificar y controlar las operaciones de toda la organización de acuerdo con los
objetivos planteados por la dirección.
  Crear un clima y una cultura organizacional positiva, es decir, que sea consciente y
promueva las actitudes, valores y objetivos que caracterizan a la organización y a sus
miembros.
 Desarrollar estrategias organizacionales que contemplen las necesidades de los
colaboradores, con el fin de evitar el Burnout laboral y problemáticas de este alcance.

Importancia de la comunicación organizacional

La comunicación organizacional favorece la gestión empresarial a través de la generación de

estrategias y canales de comunicación efectivos que propician una mayor productividad, calidad,
integración del trabajo colectivo.

Diversos estudios sobre la comunicación organizacional demuestran que las organizaciones

dependen de la comunicación eficaz y de las habilidades comunicativas eficientes de sus
miembros.

Incluso, varias encuestas identifican la comunicación oral y escrita eficaces como las habilidades
más buscadas por quienes dirigen las organizaciones.

Para prosperar en una organización, los empleados deben ser hábiles en la presentación en público,
la escucha y la comunicación interpersonal.

En la actualidad, las organizaciones buscan personas que sepan seguir y dar instrucciones, escuchar
con precisión, proporcionar comentarios útiles, llevarse bien con los compañeros de trabajo y los
clientes, establecer redes, trabajar bien en equipo, resolver problemas de forma creativa y crítica y
presentar ideas de manera comprensible.

Una comunicación organizacional eficaz implica saber crear e intercambiar información, trabajar
con diversos grupos o individuos, comunicarse en circunstancias complicadas y cambiantes, así
como tener la aptitud o la motivación para comunicarse de manera adecuada.

Tipos de comunicación organizacional

Ahora que ya conoces qué es la comunicación organizacional y cuál es su importancia, te

presentaremos algunos de los tipos en los que suele clasificarse:

Comunicación direccional

La comunicación organizacional puede entenderse de acuerdo con su dirección, lo que significa que
la información puede fluir hacia abajo, hacia arriba o en sentido horizontal.

 Comunicación direccional descendente. Parte de los directivos y mandos altos hacia los
empleados de primera línea.

Este tipo de comunicación suele incluir instrucciones o tareas que los empleados deben
 realizar, y también puede incluir la política de la organización o las evaluaciones de
rendimiento.

Aunque la mayor parte de la comunicación descendente se realiza por escrito, como los correos
electrónicos, los memorándums y las directrices políticas, también puede realizarse de forma verbal
a través de reuniones y llamadas telefónicas.

 Comunicación direccional ascendente. En esta los mensajes fluyen desde los empleados de
nivel inferior hacia los superiores. Este tipo de comunicación puede incluir proyectos o
entregas que los empleados deben compartir entre sus jefes.Por ejemplo, a través de
una encuesta de feedback laboral, los empleados pueden hacer comentarios y sugerencias
a los superiores sobre su trabajo, su rendimiento o los negocios de la empresa. Este tipo de
comunicación suele proporcionar a la dirección información y datos que se utilizan para
tomar decisiones importantes en las empresas.
 Comunicación direccional horizontal. Este tipo de comunicación tiene lugar entre
empleados que se encuentran en el mismo nivel de la jerarquía. Pueden estar en el mismo
departamento o en otras áreas de la empresa.Al igual que la comunicación informal, este
tipo de comunicación es rápida y a menudo espontánea. La mayor parte de la comunicación
horizontal es verbal y no escrita.

Comunicación interna y externa

Los tipos de comunicación organizacional más conocidos son la interna y la externa, que pueden
entenderse de la siguiente manera:

Comunicación interna

Tiene lugar entre los miembros de la organización. Puede ser entre toda la empresa o en pequeños
grupos de personas, como departamentos o equipos de proyectos.

La comunicación interna puede ser formal e informal. La formal suele ser por escrito e incluye las
evaluaciones de rendimiento, las actualizaciones de la empresa y los resultados de las ventas. Este
tipo de información suele ser sólo para los empleados y no está disponible para personas externas
a la organización.

La comunicación interna ayuda a crear un ambiente de cordialidad y a estimular las actividades

laborales, ayudando a los empleados a conocer la organización y familiarizarse con ellas.

También es favorable para el reconocimiento del desempeño de los colaboradores, fomentar el

intercambio de información en toda la organización.
Comunicación externa

Es aquella que está dirigida específicamente a personas ajenas a la organización, como clientes,
clientes potenciales, socios, medios de comunicación, competidores u organismos reguladores
como el gobierno.

Las empresas dedican tiempo a elaborar cuidadosamente los mensajes destinados al público
externo para que la empresa sea percibida de forma positiva.

La mayor parte de la comunicación externa es formal y estructurada y se envía a través de canales

específicos para que el público reciba el mensaje.

Por ejemplo, las promociones de ventas a clientes potenciales pueden enviarse a través de una
campaña de correo electrónico dirigida, mientras que las noticias sobre el nombramiento de un
nuevo director general pueden enviarse a los medios de comunicación y al gobierno a través de un
comunicado de prensa.

Comunicación formal e informal

La comunicación organizacional puede clasificarse por el nivel de formalidad que se utiliza.

 Comunicación formal. Suele tener una estructura organizativa específica y un mensaje

estandarizado y cuidadosamente elaborado. La empresa se asegura de que la comunicación
fluya a través de un canal que se adapte a la audiencia.

Por ejemplo, las noticias formales de la empresa dirigidas a los clientes pueden enviarse a
través de un comunicado de prensa oficial.

Sin embargo, las noticias formales de la empresa dirigidas a los empleados pueden enviarse
a través de un memorándum o transmitirse a través de una reunión.

 Comunicación informal. Ocurre en las interacciones diarias que se dan entre los miembros
de una organización de manera no oficial. Generalmente se trata de una comunicación
casual y espontánea que se da en un ambiente de trabajo común o entre personas que
comparten afinidades y gustos comunes.

Barreras de la comunicación organizacional

Si bien cualquier director o líder de una organización puede querer establecer una comunicación
organizacional efectiva, existen algunas barreras que pueden estar impidiendo un flujo de
información adecuado.

Entre las barreras de la comunicación organizacional están:

Falta o ausencia de planeación

Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, sobre todo en aquellas
donde existe una falta de un buen liderazgo y la definición de las estrategias y herramientas más
adecuadas para la comunicación de la organización.

Para que una comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos, debe surgir
como consecuencia de una planeación basada en el análisis, los objetivos y las metas de la
organización.

Supuestos o hechos confusos

En muchas ocasiones la comunicación se realiza de forma incompleta y da paso a la interpretación

errónea de ciertas situaciones en una organización. Cuando los supuestos o hechos no se aclaran
entre las partes que intervienen, pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor
tamaño.

Información expresada deficientemente

Otra barrera común en la comunicación se presenta cuando a pesar de que el emisor de la

información muestre claramente las ideas, pudo haber elegido las palabras incorrectas, o no haber
explicado algunos términos o desvirtuar la información.

Hay que tener cuidado en nuestro mensaje porque un malentendido puede causar grandes
problemas.

Barreras de contexto internacional

Al momento de comunicar hay que tomar en cuenta factores como la cultura o el lenguaje para que
la comunicación sea eficiente y se transmita el mensaje adecuadamente.

Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de

trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otra, y en unos casos hasta ser un
insulto si no se maneja bien.

Pérdida de información por retención limitada

Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo a otro va perdiendo
precisión a lo largo de las transmisiones, dando paso a malentendidos que pueden ocasionar un
problema de comunicación severo dentro de la organización.

En este tipo de casos es importante realizar respaldos de toda la información de valor, repetición de
datos y el uso de canales oficiales mediante los cuales se pueda llevar un mejor registro de las
acciones realizadas.
Uso no estratégico de canales de comunicación

El uso de diversos medios de comunicación que no forman parte de los canales oficiales de
comunicación puede generar confusión en la transmisión de la información con los colaboradores.

Por ejemplo, si una organización no tiene establecido el uso de grupos de WhatsApp como parte de
sus políticas y un líder transmite a través de este medio una orden importante, tendrá como
consecuencia que la orden no llegue a todos los colaboradores o estos decidan no seguirla.

Desconfianza o temores en la comunicación

Cuando los líderes no se han esmerado por mantener un clima organizacional favorable, la
confianza y el ambiente laboral puede resultar demasiado hostil o amenazante, generando
desconfianza y una actitud temerosa que puede bloquear la comunicación.

Exceso de información

Cuando el flujo de información es demasiado grande puede resultar difícil de asimilar para los
trabajadores.

Es por ello que hay que cuidar el contenido de la información de forma que se transmita de forma
concisa y estar basada en objetivos y metas claras, para que pueden tomarse acciones a partir de
esta.

Relación entre comunicación y cultura organizacional

La cultura y la comunicación son agentes que se retroalimentan de manera recíproca al interior de

la organización. La cultura es difundida a través de la comunicación y establecerá el sistema de
valores que se tienen en cuenta al interior de la misma.

En algunas organizaciones, la comunicación es la que construye la cultura y la establece como algo

común entre los diferentes niveles, mientras que en otras organizaciones la cultura es la que
establece las bases de comunicación.

Según las percepciones o lecturas que los individuos hacen de la organización a través de la
comunicación, construirán una cultura organizacional como símbolo y esta tendrá un significado
más importante, aumentado el compromiso de los empleados hacia la organización y la percepción
de los beneficios que esta le ofrece.

Es importante que la cultura organizacional no solo se encuentre en carteles pegados por las
paredes, sino que se encuentre implícitamente dentro de cada uno de los individuos que forman
parte de la empresa, sabiendo que cada uno de ellos es parte fundamental de la misma, y
entendiendo a la organización como un todo.
Actividades que promueven comunicación organizacional

Plantear una estrategia de comunicación es fundamental para el desarrollo organizacional. Si estás

en este proceso o buscas ideas que te puedan ayudar a implementarlo, algunas de las actividades
que puedes realizar son:

Reuniones de equipo

Las reuniones de equipo son una parte importante de la comunicación organizativa. Todos los
equipos deben compartir ideas con regularidad, solicitar comentarios y expresar libremente sus
opiniones.

Formación para el trabajo a distancia

La comunicación organizacional puede ser más difícil cuando los empleados no comparten el mismo
espacio de trabajo. Por ello, las mejores empresas ofrecen formación sobre el trabajo a distancia
para garantizar que todos los empleados sepan cómo comunicarse.

Retroalimentación de los empleados

Una empresa de éxito crea un entorno en el que la comunicación con los empleados es prioritaria.
Por ello, siempre buscan mejorar las técnicas de comunicación de la organización y fomentan
una retroalimentación de empleados. Utilizan datos cualitativos y cuantitativos para mejorar la
empresa y los sistemas de comunicación.

Eventos y dinámicas de grupo

La realización de eventos sociales y dinámicas de equipo ayudan a crear relaciones abiertas y

muestran a los empleados nuevas formas eficaces de comunicarse e interactuar.

Una organización de éxito fomenta la actitud de los empleados organizando encuentros sociales y
animándoles a interactuar. Estos encuentros crean culturas organizativas positivas y levantan el
ánimo de los empleados.

Un ejemplo de este tipo de actividades son los quizzes online ( cuestionarios en línea ) , que te

permiten hacer trivias de forma gratuita y dinámica entre tus equipos de trabajo.

Herramientas de la comunicación organizacional

Algunas herramientas que puedes implementar como parte de tu estrategia de comunicación

organizacional son:
  Encuestas de comunicación organizacional.
 Encuestas de clima laboral.
 Encuestas para empleados.
 Software para medir la cultura laboral.

LIDERAZGO PODER Y POLITICA

Las organizaciones requieren de un gran número de personas que trabajen juntas y realicen
diferentes actividades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en la jerarquía (presidentes,
directores y gerentes), desde los cuales vigilan el trabajo de otras personas y asumen
responsabilidad por la actividad conjunta de varios individuos, lo cual necesariamente implica
liderazgo, que es un factor clave en toda organización.

De hecho, nunca había sido tan importante para el éxito de las organizaciones como en estos
tiempos de cambios, incertidumbre, globalización y competitividad. El problema radica en que no
todo directivo (presidente, director o gerente) es un líder, y no todo líder ocupa un puesto de alto
nivel. Es decir, liderazgo no es sinónimo de administración.

El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien influir en otros por medio
de las relaciones existentes. La influencia implica una transacción interpersonal, en la que un
individuo actúa para provocar o modificar un comportamiento. En esa relación siempre existe un
líder (la persona que influye) y los liderados (los sometidos a su influencia).

El concepto de influencia está estrechamente ligado a los de poder y autoridad. Poder es el potencial
de una persona para influir en otras. En una organización, el poder es la capacidad de controlar las
decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando éstas se resistan. Por otra parte, la
autoridad se refiere al poder legítimo, o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la
posición que ocupa en una estructura organizacional.

Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo que posee un puesto importante
en una organización tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder del puesto. En una
organización, el presidente tiene más poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le
confiere su posición jerárquica, y no por sus características personales, aun cuando éstas le permiten
ocupar su cargo.

La capacidad para influir, persuadir y motivar a los subalternos está fuertemente relacionada con el
poder que los demás perciben en el líder. French y Raven señalan cinco tipos de poder:

1. El poder coercitivo se basa en el temor y la coerción. El subalterno percibe que si no cumple con
las exigencias del líder ello le puede llevar a sufrir algún castigo o sanción que quiere evitar.

2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algún premio,

incentivo, elogio o reconocimiento que desea.
3. El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarquía. En una
organización formal, el supervisor de primera línea es percibido como una persona que tiene más
poder que los obreros, el gerente tiene más poder que el supervisor y el director tiene más poder
que el gerente. Los niveles jerárquicos establecen escalafones de autoridad dentro de la
organización.

4. El poder de competencia se basa en la especialización, el talento, la experiencia o el conocimiento

técnico. También se le llama poder de pericia. Los subalternos perciben al líder como una persona
que posee competencias y conocimientos superiores.

5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El líder que es admirado por ciertos
rasgos de personalidad deseables posee poder de referencia. A este poder se le llama popularmente
carisma. El poder de referencia proviene de la admiración por el líder y el deseo de parecerse a él.

El poder de coerción, el poder de recompensa y el poder legítimo se derivan del puesto que una
persona ocupa en la organización, mientras que el poder de competencia y el poder de referencia
se derivan de la persona misma, independientemente de su puesto en la organización.

Cuando el liderazgo se basa en el poder de coerción, de recompensa o legítimo, no proviene del

líder, sino del poder que le confiere su posición en la organización. El verdadero liderazgo se deriva
del poder de competencia o de referencia, es decir, se basa en el líder, y se caracteriza por la
capacidad de lograr resultados por medio de las personas.

Dependencia

El aspecto más importante del poder es que se presenta en función de la dependencia. Cuanto más
dependa un subordinado de su jefe, mayor será su poder.

Si hay algo que sólo el jefe posee y si él controla aquello que los subordinados necesitan, los hará
dependientes y tendrá poder sobre ellos.2 La dependencia es inversamente proporcional a las
fuentes de abastecimiento. La posesión de algo abundante no aumenta el poder.

Si todo el mundo es rico, el dinero no representa una fuente de poder. Sin embargo, si un jefe
monopoliza la información, el prestigio o algo que las personas desean, éstas se vuelven
dependientes de él. Por el contrario, mientras más opciones tengan las personas y las
organizaciones, menos poder cederán a otros. Esto lleva a muchas empresas a diversificar sus
proveedores en lugar de concentrarse en unos cuantos.

Esto también es aplicable a la independencia financiera para reducir el poder de otros sobre nuestro
comportamiento. La dependencia es mucho mayor cuando el recurso controlado es importante,
escaso e insustituible.3 Veamos por qué:

1. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso. Esto explica por qué un
departamento de marketing es vital cuando la venta de los productos es fundamental. Los
sindicalizados se vuelven más poderosos cuando hay una huelga o la crisis laboral se agrava porque
representan a la mano de obra. En las empresas de alta tecnología, los ingenieros de investigación
y desarrollo constituyen un grupo poderoso, mientras en las empresas orientadas al mercado el
departamento de marketing tiene más poder.
2. Escasez. Para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como escaso. Si es
abundante, su posesión no otorga poder. La posesión de un recurso escaso, como el conocimiento,
puede aumentar el salario, pero también el poder y el valor de las personas.

3. Insustituible. El poder aumenta en la medida en que no existan sustitutos viables. El recurso debe
ser percibido como difícil de reemplazar. El reconocimiento de la competencia de una persona
aumenta su valor, su visibilidad y su movilidad en la organización.

Tácticas de poder;

Las tácticas de poder son las formas en que los gerentes influyen en las personas y convierten su
poder en acciones específicas. Una investigación identificó siete elementos en las tácticas de poder:

1. La razón consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentación lógica o racional de
las ideas.

2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad, adoptar una postura
humilde y tratar de parecer amigable cuando se pide algo.

3. La coalición se refiere a conseguir que otras personas de la organización apoyen una idea.

4. La negociación consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de beneficios, favores o
ventajas.

5. La afirmación se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar

órdenes que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia.

6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que los niveles más altos de la organización
apoyen una idea.

7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, promesas o amenazas relacionadas con

salarios, evaluación del desempeño o ascensos.

Robbins afirma que los gerentes utilizan en su quehacer diario varias tácticas de poder de acuerdo
con los objetivos que quieran alcanzar:

1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superiores, utilizan un trato cordial y afable.

2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la razón.

3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la amabilidad, y cuando quieren vender una
idea, usan la razón. 4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una enorme probabilidad de
éxito, presentan una simple solicitud para obtener la aceptación. Cuando es menos probable que
esto ocurra, usan las órdenes y las sanciones. La posibilidad de que ocurra un hecho determina la
elección de las tácticas.

5. La cultura organizacional influye en las tácticas de los gerentes para adquirir poder.
Algunas culturas estimulan el trato cordial, otras fomentan la razón y algunas más utilizan las
órdenes y las sanciones. La organización influye en mayor o menor medida en las tácticas de poder
que los gerentes aplican.

En la práctica, todo administrador o gerente debe ser un líder, pero no todo líder es un
administrador o gerente. El administrador basa su posición en la jerarquía organizacional, mientras
que el líder se basa en sus cualidades personales.

En suma, administrar y liderar no son actividades idénticas. En el mundo de hoy, poseer habilidades
administrativas no basta para que un ejecutivo tenga éxito. Debe entender la diferencia entre
administración y liderazgo, y la forma en que esas dos actividades se pueden combinar para alcanzar
el éxito organizacional.

Para unir administración y liderazgo, el ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio, concentrarse
en los procesos organizacionales (administración) y mostrar una auténtica preocupación por las
personas (liderazgo).

La administración tradicional y jerárquica con base en relaciones de mando puede funcionar bien
hasta cierto punto, pero tiene limitaciones y al parecer está destinada al museo del viejo mundo de
los negocios.

Hay cosas que todavía se pueden administrar, como la rutina, los horarios, los procesos, los equipos,
etc. Sin embargo, ¿cómo se administran la actitud, la dedicación, la confiabilidad, el coraje, la
creatividad, la perseverancia, los valores, la colaboración y la pasión? Las personas deben ser
lideradas y no simplemente administradas.

La política es el poder en acción, o sea, la aplicación de la autoridad para obtener resultados. Cuando
las personas convierten su poder en acción dentro de las organizaciones, están haciendo política.
Las personas que tienen habilidades políticas saben utilizar con eficacia sus bases de poder.

Por lo general, las personas se reúnen en grupos, ya sea para ejercer influencia, recibir recompensas
o progresar en su vida profesional.

La política organizacional incluye actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros
recursos a efecto de obtener los resultados pretendidos cuando existe incertidumbre o disenso en
cuanto a las elecciones.

La política es el uso del poder para influir en la toma de decisiones o en el comportamiento de las
personas. El comportamiento político en las organizaciones incluye ciertas actividades que no son
requeridas como parte de los puestos formales dentro de la organización, pero influyen o tratan de
influir en la distribución de ventajas y desventajas.

Robbins subraya que los comportamientos políticos pueden ser de varios tipos:

1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor jerarquía, a fi n de
conservar poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.

3. Divulgar rumores.

4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para proyectar una

imagen de importancia.

5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio recíproco.

6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización. Además, el comportamiento
político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo.

El comportamiento legítimo se refiere a la política cotidiana, como presentar una queja al jefe,
desconocer la cadena de mando, formar coaliciones, obstruir políticas o decisiones de la empresa o
desarrollar contactos fuera de la organización por medio de actividades profesionales. Por lo
general, es un factor positivo.

En cambio, el comportamiento político ilegítimo viola las reglas e incluye el llamado “juego sucio”:
sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas (por ejemplo, el uso de ropa inapropiada o
botones con leyendas); todo ello se considera un factor negativo.

La mayoría de las acciones políticas en las organizaciones es legítima y sus razones son prácticas: la
acción política ilegítima entraña el riesgo de sanciones e incluso de la expulsión.

Concepto de liderazgo.

Debido a su importancia, el liderazgo ha dado lugar a muchas investigaciones, de las cuales han
surgido diversas teorías. En este capítulo repasaremos buena parte de lo que se ha descubierto
después de muchos años de trabajo.

La diversidad de enfoques es enorme, lo cual demuestra que el tema es muy complejo y falta mucho
por conocer. Teoría de los rasgos de personalidad El concepto de liderazgo no es nuevo. A principios
del siglo pasado algunos autores trataron de definirlo y analizar sus implicaciones.

Los primeros estudios sobre el liderazgo partieron de la identificación de los principales rasgos de
personalidad del líder. Según esas teorías iniciales, el liderazgo es un concepto central, mientras las
otras variables son relativamente menos importantes. La concepción más antigua de liderazgo (la
teoría de los rasgos) buscaba identificar los rasgos de personalidad que diferenciaban a las grandes
personas de las masas.

La historia de la humanidad ofrece varios ejemplos: Jesucristo, Moisés, Gengis Khan, el huno Atila,
Pedro el Grande, Napoleón, Getulio Vargas, etc. Ellos fueron líderes por cualidades que los
diferenciaron.

Ciertos rasgos están relacionados con el éxito personal y, una vez identificados, podrían ser
utilizados para seleccionar a los líderes. Rasgos como la inteligencia, el asertividad, el coraje y la
astucia, entre otros, podrían ser la base del comportamiento característico de los líderes. La teoría
de los rasgos tiene varias limitaciones:

1. No existe un rasgo universal que permita prever el liderazgo en una situación cualquiera. Al
parecer, ciertos rasgos sólo podrían relacionarse con el liderazgo en situaciones específicas.

2. Los rasgos permiten prever el comportamiento en situaciones normales, más que en ambientes
rígidos, es decir, cuando existen normas estrictas, fuertes incentivos para mostrar comportamientos
específicos y expectativas muy claras sobre las conductas que serán recompensadas o sancionadas.

Estas situaciones poco flexibles crean menos oportunidades para que los líderes expresen sus
tendencias personales. Las organizaciones muy formales y con cultura fuerte generan este tipo de
ambiente y en ellas los rasgos no sirven de mucho para detectar el liderazgo.

3. No está muy clara la separación entre causa y efecto. ¿Los líderes tienen más confianza en sí
mismos o el éxito del líder es lo que le da seguridad? ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?

4. Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento del liderazgo que para distinguir a los líderes
eficaces de los ineficaces.

El hecho de que un individuo presente rasgos que hagan que los demás lo consideren un líder no
significa necesariamente que tendrá éxito al dirigir un grupo. Errores de planteamiento teórico,
dificultades para medir los rasgos y el hecho de pasar por alto las diferencias entre situaciones
provocaron que la teoría de los rasgos cayese en el descrédito.

No obstante, ciertos rasgos de personalidad, en combinación con otros aspectos del liderazgo (como
el comportamiento, las actitudes y el asertividad) sentaron las bases de otras teorías.

Muchas organizaciones todavía consideran que ciertos rasgos de personalidad —sobre todo los
“cinco grandes” que caracterizan el liderazgo— son deseables en sus líderes, aun cuando la nueva
tendencia es dar más importancia a las habilidades relacionadas con el trabajo. Katz señaló que el
gerente eficaz debe poseer habilidades técnicas, conceptuales y humanas.

Yukl incluyó habilidades como la creatividad, la organización, la persuasión, la diplomacia y el tacto,

el conocimiento de las tareas y la habilidad para hablar bien. Sin embargo, están resurgiendo nuevas
clasificaciones que agrupan diversos rasgos y competencias. Las investigaciones han identificado
ciertas habilidades relacionadas con la eficacia del liderazgo, entre ellas:

1. El impulso o la motivación íntima para perseguir objetivos.

2. La motivación para liderar, es decir, utilizar el poder social para influir en las personas.

3. La integridad, que incluye la confianza y la voluntad para convertir las palabras en acciones.

4. La confianza en uno mismo para impresionar a las personas y poder contar con ellas.
5. La inteligencia, que por lo general se refiere a las habilidades para procesar información, analizar
opciones y descubrir oportunidades.

6. El conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la organización a sobrevivir
y tener éxito.

7. La inteligencia emocional, basada en una personalidad capaz de analizarse, con gran sensibilidad
para entender las situaciones y la habilidad para adaptarse a las circunstancias.

Entre las características de liderazgo que son indispensables para tener éxito en la economía global
destacan las siguientes:

1. Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales, esta habilidad se refiere a la atención y la

sensibilidades técnicas, conceptuales y humanas.

Yukl incluyó habilidades como la creatividad, la organización, la persuasión, la diplomacia y el tacto,

el conocimiento de las tareas y la habilidad para hablar bien. Sin embargo, están resurgiendo nuevas
clasificaciones que agrupan diversos rasgos y competencias. Las investigaciones han identificado
ciertas habilidades relacionadas con la eficacia del liderazgo, entre ellas:

1. El impulso o la motivación íntima para perseguir objetivos. 2. La motivación para liderar, es decir,
utilizar el poder social para influir en las personas.

3. La integridad, que incluye la confianza y la voluntad para convertir las palabras en acciones.

4. La confianza en uno mismo para impresionar a las personas y poder contar con ellas.

5. La inteligencia, que por lo general se refiere a las habilidades para procesar información, analizar
opciones y descubrir oportunidades.

6. El conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la organización a sobrevivir
y tener éxito.

7. La inteligencia emocional, basada en una personalidad capaz de analizarse, con gran sensibilidad
para entender las situaciones y la habilidad para adaptarse a las circunstancias. Entre las
características de liderazgo que son indispensables para tener éxito en la economía global destacan
las siguientes:

1. Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales, esta habilidad se refiere a la atención y la

sensibilidad hacia otras culturas. Aun en las organizaciones nacionales, esta habilidad es crítica para
tener éxito, debido a la creciente diversidad. Los líderes deben ser capaces no sólo de administrar,
sino también, y sobre todo, de reconocer y apreciar el valor de las diferencias en las organizaciones.

2. Habilidades para la comunicación. Los líderes eficaces son diestros para comunicar, sea de forma
escrita, oral o no verbal.
3. Habilidades relacionadas con las personas. Dado que las personas forman parte de la eficacia del
liderazgo, el líder debe ser capaz de crear un clima de aprendizaje, diseñar y dirigir programas de
capacitación, transmitir información y experiencias, permitir el acceso a los resultados, ofrecer
asesoría para el desarrollo profesional, promover el cambio organizacional y adaptar el material del
aprendizaje.

4. Creatividad. La capacidad de solucionar problemas, innovar y crear es una ventaja competitiva en

el mundo actual. El líder no sólo debe ser creativo, sino también generar un clima que fomente la
creatividad de los demás.

5. Aprendizaje autodirigido. Esta habilidad se refiere a la necesidad de adquirir nuevos

conocimientos y habilidades en forma continua. En tiempos de transformaciones drásticas y
competitividad global, los líderes deben cambiar permanentemente y tener capacidad de aprender
solos. En una encuesta realizada entre 400 gerentes de alto desempeño, las 10 habilidades
mencionadas con más frecuencia fueron las siguientes:

1. Comunicarse verbalmente y escuchar a las personas.

2. Administrar el tiempo y el estrés.

3. Administrar las decisiones individuales.

4. Reconocer, analizar y resolver problemas.

5. Motivar a otros e influir en ellos.

6. Delegar.

7. Definir objetivos con una visión congruente.

8. Ser precavido.

9. Construir equipos.

10. Administrar conflictos. Muchos estudios e investigaciones demuestran que las 10 habilidades de
liderazgo enumeradas se pueden clasificar en cuatro categorías:

1. Relaciones humanas y participativas: transmitir apoyo y construir equipos.

2. Competitividad y control, por ejemplo: asertividad, poder e influencia.

3. Innovación y espíritu emprendedor: solución creativa de problemas.

4. Mantener el orden y la racionalidad: toma racional de decisiones y administración del tiempo.

Entre las habilidades de liderazgo identificadas en la investigación, destacan tres:
 1. Las habilidades se refieren al comportamiento, no son rasgos ni estilos. Se identifican a partir de
las acciones que realizan los líderes y de los resultados que obtienen. 2

. Las habilidades pueden ser contradictorias o paradójicas. En otras palabras, no se orientan

exclusivamente al equipo o a las relaciones interpersonales, ni sólo hacia el individualismo o el
espíritu emprendedor.

3. Las habilidades están interrelacionadas y se sobreponen. Los líderes eficaces no aplican una
habilidad o un conjunto de habilidades independientemente de las demás, sino que utilizan varias
en forma simultánea.

De acuerdo con este nuevo enfoque, el líder debe poseer ciertas habilidades básicas para conducir
y motivar a las personas de la organización, por ejemplo:

1. Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad, conocimiento de sí mismo, sensibilidad,

congruencia entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autonomía, apertura y responsabilidad.

2. Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con las personas por medio del diálogo, la
inclusión social, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la realimentación constructiva y la solución
de problemas en colaboración.

Las características humanas y participativas, como brindar apoyo y el espíritu de equipo, son
esenciales. El líder debe saber cómo comunicarse de forma oral, escrita o no verbal. Además, debe
saber cómo crear un clima de aprendizaje, transmitir intensamente información y experiencias,
evaluar los resultados y proporcionar realimentación, brindar asesoría para el desarrollo profesional
y ser agente de cambio organizacional.

3. Habilidades para la mediación: el líder transforma conflictos en oportunidades mediante la

honestidad y la empatía, la confrontación fructífera, el valor para disentir, el aprecio por la
diversidad, la inteligencia emocional, la empatía, la negociación basada en los intereses y la
resolución de conflictos.

4. Habilidades cognitivas: el líder, fuente de orientación y enseñanza, favorece la comprensión, la

imaginación, la intuición, el buen juicio, la innovación, el razonamiento crítico, la resolución de
problemas paradójicos y la planeación estratégica revolucionaria. Debe fomentar el espíritu
emprendedor para resolver problemas en forma creativa y así lograr una ventaja competitiva. El
líder no sólo debe ser creativo, sino también generar un clima que fomente en los demás la
creatividad y la innovación.

5. Habilidades de decisión: el líder es un mediador que motiva a las personas a actuar, involucra a
los demás, forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y atribuye facultades de toma de
decisión. Además, tiene la necesidad de adquirir continuamente conocimientos y habilidades.

Debe desarrollar la capacidad de aprender solo. 6. Habilidades para la acción: el líder compromete
a las personas a lograr cambios radicales con dedicación, responsabilidad, autocorrección,
preocupación por la calidad, compromiso, perseverancia y evaluación de resultados. Debe
mantener el orden y la racionalidad para administrar el tiempo y tomar decisiones razonadas.
ESTILOS DE LIDERAZGO EMPRESARIAL:

En la actualidad, según la consultora Mind Tools estos son los principales estilos de liderazgo
empresarial:

Liderazgo 'Laissez Faire'

Se basa en el principio de que los trabajadores tienen las competencias y experiencia necesarias
para desempeñar su labor y de que, por tanto, cualquier intervención de la dirección es perjudicial.
Un líder laissez faire hace que su equipo se sienta menos constreñido y más valorado.

Liderazgo Democrático

El líder democrático promueve la participación de todo el equipo —consulta a sus trabajadores y

tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar decisiones—. Por tanto, fomenta el diálogo y hace
que los trabajadores se sientan parte de la empresa mejorando su compromiso con esta.

Liderazgo Transaccional

Se basa en un sistema de recompensas. El líder premia a los trabajadores por su desempeño y esa
transacción es la que los incentiva a cumplir sus objetivos. La principal función de este líder es crear
estructuras para que cada miembro del equipo pueda trabajar en la consecución de sus metas.

Liderazgo Transformacional

Impulsa la innovación. Estos líderes poseen grandes dotes de comunicación y fomentan la

participación creativa inspirando al equipo. Además, no temen afrontar riesgos. Así es como
provocan transformaciones en la empresa y en los trabajadores para adaptarse a los nuevos
tiempos.

Liderazgo Situacional

Es flexible, es decir, se adapta a las circunstancias. El líder conoce la madurez de sus trabajadores y
las necesidades de su empresa y, en función de esto, aplica el estilo de liderazgo más
apropiado, cambiándolo cuando la situación lo requiere o dirigiendo a cada empleado con un estilo
diferente.
¿EL LÍDER NACE O SE HACE? LÍDER CARISMÁTICO VS. LÍDER BUROCRÁTICO

Al líder nato se le conoce hoy como líder carismático. Como su nombre indica, es alguien que lleva
la batuta gracias a una cualidad que no puede aprenderse en los manuales. Atrae por su
personalidad y su equipo lo percibe como alguien especial, buscando su constante aprobación. Los
líderes carismáticos crean un ambiente positivo y consiguen que su equipo se vuelque en los
proyectos. Son buenos comunicadores y ello, en ocasiones, puede llegar a disimular su falta de
capacitación para desempeñar la labor.

En la otra cara de la moneda está el líder burocrático, aquel que se ciñe a las normas estrictas
surgidas de la política corporativa. Su carisma o falta de él no le preocupa porque dirige a su equipo
en base a unas reglas que deben seguirse a rajatabla para alcanzar unos objetivos. Su religión es la
eficiencia y suele garantizar un trabajo de calidad. En el lado negativo, este tipo de líderes no se
adaptan bien a los cambios y crean un ambiente de trabajo rígido con poco espacio para la
comunicación y la creatividad.

CULTURA ORGANIZACIONAL:

Cada organización tiene características distintivas, como su estilo de vida, comportamiento,

mentalidad, presencia y personalidad. Además, cada una tiene rasgos distintivos que no son
tangibles o mensurables. Muchos fenómenos que ocurren en una organización se derivan de su
cultura, que es como su código genético. Entender la cultura organizacional es indispensable para
conocer el CO.

En realidad, la cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones. Concepto de cultura

Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las
organizaciones.

La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta,

políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a otra. Las
generaciones viejas buscan que las nuevas adopten sus pautas culturales, pero éstas se resisten y
reaccionan, lo que produce transformaciones graduales. Estas actitudes comunes, códigos de
conducta y expectativas compartidos definen subconscientemente ciertas normas de
comportamiento.

1 Desde su nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando gradualmente elementos de

la cultura por medio de procesos de educación y socialización. La cultura se fundamenta en la
comunicación compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas.
2 Estas influencias son resultado de variables como los factores económicos, políticos y legales, que
se reflejan en la cultura.

3 Las características nacionales y socioculturales influyen en el desarrollo y la perpetuación de

variables culturales, que a su vez determinan las actitudes básicas ante el trabajo, el tiempo, el
materialismo, el individualismo y el cambio.

4 Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación y las expectativas de las personas en relación
con el trabajo y las relaciones grupales, y determinan los resultados que se pueden esperar de cada
persona y de la organización. Además, la cultura influye y condiciona las interacciones entre
personas y el proceso de comunicación, como veremos más adelante.

Dimensiones culturales según Hofstede:

Con el propósito de analizar las dimensiones culturales de 50 países, Hofstede realizó una
investigación que incluyó a más de 116 mil personas. La idea era observar cómo influyen los valores
básicos de cada país en el comportamiento organizacional. Utilizó cinco dimensiones: la distancia
del poder, la aversión a la incertidumbre, individualismo contra colectivismo, masculinidad contra
feminidad y la orientación al largo plazo:

1. La distancia del poder se refiere a la actitud ante la autoridad. Refleja la medida en que la
sociedad acepta una distribución desigual del poder en las instituciones con base en las relaciones
jerárquicas entre jefes y subordinados. La diferencia de poder en una sociedad se refleja en la
medida en que los subordinados aceptan esa relación. Malasia y México tienen las calificaciones
más altas, y Alemania y Austria las más bajas. Las calificaciones más altas indican que las personas
prefieren tener jefes autocráticos e impositivos.

2. La aversión a la incertidumbre se refiere al deseo de estabilidad. Refleja la medida en que las

personas de una sociedad se sienten amenazadas por situaciones ambiguas. Los países que tienen
una elevada aversión a la incertidumbre (como Japón, Portugal y Grecia) suelen tener leyes estrictas
y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas y a desarrollar un fuerte nacionalismo. En
el contexto de los negocios, esta dimensión da por resultado reglas y procedimientos formales
diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera.

Los gerentes suelen tomar decisiones de poco riesgo y los trabajadores muestran poca iniciativa,
mientras que el empleo es estable y vitalicio. En países que tienen niveles bajos de aversión a la
incertidumbre (como Dinamarca, Inglaterra y Estados Unidos), el nacionalismo es menos
pronunciado y las protestas nacionalistas casi no son toleradas.
Las actividades de las organizaciones están mucho menos estructuradas y son menos formales; los
gerentes corren más riesgos y existe una gran movilidad en el trabajo.

3. El individualismo en comparación con el colectivismo se refiere al dominio de alguna de las dos

tendencias en la sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse en
sí mismas y en sus familias y a pasar por alto las necesidades de la sociedad. En los países que
privilegian el individualismo (como Estados Unidos, Inglaterra y Australia), la democracia, la
iniciativa individual, la competencia y la adquisición son aspectos que tienen un valor muy alto; las
relaciones de las personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones, sino con el
aspecto económico.

En países como Paquistán y Panamá, donde predomina el colectivismo, existen pautas sociales
como la dependencia emocional y el sentido de pertenencia a la organización, así como una fuerte
creencia en las decisiones grupales. Las personas de un país colectivista, como Japón, creen más en
el grupo que en el individuo; su colectivismo controla a las personas por medio de presiones sociales
o de la humillación.

La sociedad concede gran valor a la armonía, mientras las culturas individualistas hacen hincapié en
el respeto personal, la autonomía y la independencia. Las prácticas de admisión y ascenso en las
sociedades colectivistas están basadas en el paternalismo, y no en las competencias o capacidades
personales, que son más valoradas en las sociedades individualistas. Prácticas administrativas, como
las utilizadas en los círculos de calidad de las fábricas japonesas, reflejan la importancia que las
sociedades colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo.

4. Masculinidad en comparación con feminidad se refiere al predominio de lo masculino sobre lo

femenino en una sociedad. La masculinidad retrata valores tradicionalmente asociados con los
varones, como la seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de interés por los demás. Por
otra parte, la feminidad valora el interés por los demás, las relaciones y la calidad de vida. Las
sociedades muy masculinizadas (como Japón y Austria) consideran prioritarios el desempeño y la
independencia, mientras que las sociedades con elevados niveles de feminidad suelen conceder
mayor valor a la igualdad de los sexos y comparten el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo
y la interdependencia.

La investigación de Hofstede abrió camino a otros estudios sobre las culturas, como el de
Trompenaar, que veremos a continuación. Dimensiones culturales según Trompenaar Trompenaar9
coordinó una investigación similar a la de Hofstede, en la que participaron 15 mil gerentes de 28
países, e identificó cinco dimensiones culturales:
1. Universalidad contra particularidad. Se refiere al predominio del universalismo o del
particularismo. El universalismo se funda en reglas, sistemas legales y contratos, y se basa en la
creencia de que las ideas y prácticas se pueden aplicar en cualquier lugar sin modificación alguna.
El particularismo se funda en las relaciones, los sistemas de personas, la confianza entre individuos,
el deber con los amigos y la familia, y se basa en la creencia de que las circunstancias dictan la forma
de aplicar las ideas y las prácticas.

Los universalistas hacen hincapié en las reglas formales y estrictas (trabajo duro, respeto a los
contratos y apego de los trabajadores a las reglas y reglamentos de la organización) y se guían por
ellas. Las culturas particularistas se enfocan más en las relaciones personales y en una mayor
confianza entre las personas que en las reglas formales y los contratos legales.

2. Individualismo contra colectivismo. El individualismo se concentra en las personas como

individuos, y el colectivismo las ve como miembros de grupos sociales. Las culturas individualistas
responden mejor a la remuneración por desempeño personal, a la toma individual de decisiones y
los esquemas tradicionales de trabajo. En las culturas colectivistas es más correcto hablar de reparto
de utilidades, solución grupal de problemas, toma consensuada de decisiones y diseño de grupos
autónomos de trabajo.

3. Neutralidad contra afectividad. Se refiere a la orientación emocional de las relaciones. La

neutralidad se presenta cuando el contacto físico se limita a amigos y familiares, y las emociones no
se expresan abiertamente ni afectan el trabajo. La afectividad se presenta cuando el contacto físico
es más abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal. En una cultura afectiva las
emociones se expresan en forma natural y abierta.

4. Relaciones específicas contra relaciones difusas. En las relaciones específicas las personas son
directas, abiertas y extravertidas; enfrentan las situaciones y separan el trabajo de la vida privada.
Los individuos se mueven en un espacio público vasto que comparten y en un espacio privado
pequeño que protegen y esconden y que sólo comparten con algunos amigos y familiares.

Las relaciones difusas son indirectas; las personas son más cerradas e introvertidas, evitan la
confrontación abierta y mezclan la vida privada con la laboral. Los espacios público y privado tienen
tamaño similar y los individuos protegen mucho su espacio público, pues abrirlo significa lo mismo
que permitir el acceso a su espacio privado.

En las culturas difusas, las personas respetan los títulos de la persona, su edad y sus conexiones, y
se impacientan cuando otros individuos son indirectos o evasivos. En las culturas específicas, las
personas tratan de ser eficientes y de aprender cosas nuevas, y minimizan el uso de títulos o de
habilidades que son irrelevantes para la situación. 5. Realización personal contra atribución. Se
refiere a la legitimación del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la realización
personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias y logros, así como en su
desempeño de las funciones.

En una cultura de atribución, el estatus se deriva de quién es la persona. Las culturas de realización
adjudican un estatus elevado a los emprendedores. En las culturas de atribución el estatus que se
adjudica a la persona se basa en la edad, el sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y merece
respeto por su edad o su antigüedad en la empresa.

Las investigaciones de Hofstede y de Trompenaar sugieren que la cultura de cada país influye
notablemente en la cultura de sus organizaciones y, por tanto, en el comportamiento
organizacional.

Las organizaciones multinacionales que poseen filiales en varios países utilizan los indicadores de
esas investigaciones para poder adecuar los aspectos culturales de sus redes a las características de
cada país, de modo que puedan operar eficientemente en todo el mundo.

Cultura organizacional Así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan
por tener culturas corporativas específicas. El primer paso para conocer a una organización es
conocer su cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y
desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su filosofía corporativa.

La forma en que interactúan las personas, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes,
las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas forman parte de la cultura
de la organización.

La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede observarse en razón de sus efectos y
consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En la parte superior, la que está por encima
del nivel del agua, están los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se
derivan de su cultura.

Casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los
espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las
tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración
de personal.

En la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más difíciles de
observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de
la cultura.
Características de la cultura organizacional:

La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a lidiar con su entorno.
Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y
otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar de una organización. La
cultura organizacional tiene seis características principales:

1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones entre los miembros se

caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y
diferencias.

2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la

manera de hacer las cosas.

3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que espera que sus
miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.

4. Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o
los clientes.

5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización. Los

nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo.

6. Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las
personas, el trato a los clientes y proveedores, etcétera. Cada una de estas características se
presenta en distintas medidas y puede dar lugar a controversias.

La comprensión de las características culturales de cada organización se facilita si entendemos que

todas pueden ubicarse en algún punto de una escala que va desde el estilo tradicional y autocrático
hasta el estilo participativo y democrático. Entre estos extremos hay toda una variedad de estilos
intermedios que veremos a continuación.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Para que las organizaciones puedan funcionar correctamente deben tener una estructura que
contenga e integre órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. Esta estructura funciona
como un esqueleto y ayuda a coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento de
las organizaciones.

El conjunto de estos componentes, órganos, equipos, puestos, jerarquías, relaciones, recursos, etc.,
se llama estructura organizacional. Ésta debe reflejar la forma en que se divide, organiza y coordina
actividades y componentes para realizar tareas y alcanzar los objetivos. Cada organización tiene su
propio diseño y una manera de integrar y asignar recursos para operar con efi ciencia y efi cacia. El
diseño es el ADN de la organización.

CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL:

El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la

organización para que alcance sus objetivos y estrategias. La estructura representa la interrelación
entre los órganos y las tareas dentro de una organización, y es doblemente dependiente: hacia
fuera, depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los objetivos globales, y dentro de
la organización depende de la tecnología que utiliza. El diseño organizacional es complejo debido a
la existencia de muchos puestos y unidades cuya integración y coordinación exige mucho más que
la simple acumulación o unión de puestos o unidades.

Las relaciones entre los puestos de una organización deben tomar en cuenta que cada uno está
vinculado con otros. Cada puesto funciona como un sistema propio que interactúa con los demás.
Aunque con frecuencia las organizaciones son descritas como conjuntos de personas que se agrupan
para perseguir un objetivo común, en realidad son mucho más que eso.

También son conjuntos complejos de funciones, relaciones y responsabilidades que no siempre

están claramente definidos ni delimitados. El diseño de la estructura no es inmutable, sino un
conjunto de variables complejas en las que se pueden aplicar innumerables opciones.

El diseño organizacional involucra aspectos centrales, por ejemplo, cómo dividir el trabajo y
asignarlo a distintos puestos, grupos, unidades y departamentos, y cómo lograr la coordinación
necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organización. Estas decisiones
generalmente se dan a conocer mediante organigramas y descripciones de puestos. El diseño
organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:

1. Factores ambientales: la misión de la organización, su visión, estrategia, entorno (macro y micro),

tecnología utilizada y grupos de interés involucrados.

2. Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño, configuración, dispersión geográfica de las

unidades y de combinaciones entre ellas.

3. Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas, y controles.

4. Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, rotación, conflicto, ansiedad y pautas

informales de las relaciones en el trabajo.
Como la combinación de estos factores es diferente en cada organización, no existe una forma única
para diseñarla.

El diseño de la organización constituye una de las prioridades de la administración. Esta plataforma

debe atender tres aspectos:

1. La estructura básica, que sirve para planear la asignación de personal y recursos a cada tarea,
adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitución de equipos y de consejos,
etcétera.

2. Los mecanismos de operación indican a los asociados internos de la organización qué se espera
de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación,
políticas sobre remuneración y recompensas, y programas de comunicación.

3. Los mecanismos de decisión permiten tomar previsiones que contribuyan al proceso de toma de
decisiones y al proceso de conocimiento. Estos mecanismos incluyen acuerdos para obtener
información del entorno externo, procedimientos para cruzar información, evaluarla y ponerla a
disposición de quienes toman decisiones, así como para administrar el conocimiento.

Tamaño y ciclo de vida El tamaño de la organización (número de personas, cantidad de recursos,

arquitectura y operaciones) determina su diseño. Las organizaciones pueden clasificarse como
grandes, medianas, pequeñas y micro.

El incremento de tamaño casi siempre es resultado del éxito de la organización y se mide con base
en el número de trabajadores. La evolución o ciclo de vida de las organizaciones muestra las
diferentes etapas de su crecimiento. A pesar de las variaciones evidentes, a medida que las
organizaciones crecen siguen una pauta de evolución similar.

Las principales etapas del ciclo de vida de las organizaciones son las siguientes:

1. Nacimiento. Ocurre cuando un emprendedor crea o funda una organización. La estructura es

extremadamente simple.

2. Infancia. La organización empieza a crecer. La estructura se empieza a expandir y las

responsabilidades se distribuyen entre las personas. Aumentan la especialización vertical y la
horizontal.

3. Juventud. La organización crece gracias a su éxito. Se va haciendo cada vez más compleja y su
estructura se fortalece. Surgen varios niveles administrativos en la cadena de mando (mayor
especialización vertical) y el fundador empieza a tener problemas para conservar el control total del
negocio.

4. Madurez. La organización se estabiliza en un tamaño y por lo general adopta una estructura más
vertical haciendo los procesos más burocráticos.

La tendencia de la burocracia hacia la estabilidad y la permanencia pueden llevarla al declive. Una

forma de evitarlo es combatir el gigantismo mediante una reducción del tamaño de la organización
y del número de empleados (downsizing). reducción

Esta alternativa se aplica cuando la alta gerencia afronta el desafío de reducir costos y aumentar la
productividad rápidamente.

Otra opción es encarar las desventajas del tamaño mediante la formación de pequeñas unidades
que operen con suficiente autonomía dentro del esquema global de la organización. Las estructuras
simultáneas, que combinan el diseño mecanicista y el orgánico, se utilizan para satisfacer las
necesidades opuestas de eficiencia (mantener el statu quo) e innovación continua (cambio).

Este método de apretar y soltar (stop-and-go) mantiene la estructura convencional y fomenta la

creación de equipos multifuncionales en todas las áreas. Otra forma de crear ejes creativos es
aprovechar el espíritu emprendedor de las personas y subunidades de la organización.