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Communication Research Reports

Vol. 31, No. 2, April–June 2014, pp. 210–220

Examen del aspecto interno


de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Comportamiento
del Líder y Participación en RSE del Empleado
Yi-Ru Regina Chen & Chun-Ju Flora Hung-Baesecke

La investigación de la RSE se centra predominantemente en la presión externa, las


prácticas estratégicas y los resultados, y descuida la investigación de la RSE como un
proceso interno dinámico basado en la participación de los empleados en su
desarrollo e implementación. Este estudio examinó cómo los líderes corporativos
aumentan la participación de los empleados en las actividades de RSE a través del
comportamiento (desempeño y comunicación) mediante la prueba de un modelo
de ecuaciones estructurales guiado por la teoría del aprendizaje social. Mediante
una encuesta en línea a 462 empleados de una empresa multinacional química, se
encontraron tres atributos de comportamiento de gestión que afectan directa e
indirectamente la participación de los empleados en la RSE: modelado de roles
(liderar con el ejemplo), promoción y facilitación. Los hallazgos también sugieren el
éxito de una aplicación simultánea de estilos de liderazgo múltiple en la generación
de la participación de los empleados. Se discuten implicaciones para abordar las
críticas a la RSE.

Palabras clave: RSE; Compromiso con los empleados; Liderazgo; Teoría del
aprendizaje social

Las organizaciones están sometidas a una presión creciente para que adopten
iniciativas de responsabilidad social empresarial (RSE) a fin de cumplir con los
deberes económicos, sociales y ambientales que tienen con sus interesados en el
desarrollo sostenible (Smith, 2003). La investigación relacionada con la RSE se ha
aplicado a las relaciones públicas, la ética empresarial, la sostenibilidad corporativa
y el liderazgo.

Yi-Ru Regina Chen (PhD, University of Maryland, 2005) is an Assistant Professor in the Department of
Communication Studies at Hong Kong Baptist University. Chun-Ju Flora Hung-Baesecke (PhD, University
of Maryland, 2002) is an Assistant Professor in the Department of Communication Studies at Hong Kong
Baptist University. Correspondence: Yi-Ru Regina Chen, Hong Kong Baptist University, Department of
Communication Studies, The Communication and Visual Arts Building, No. 5, Hereford Rd., Kowloon Tong,
Hong Kong; E-mail: [email protected]

ISSN 0882-4096 (print)/ISSN 1746-4099 (online) Ⓒ 2014 Eastern Communication Association


DOI: 10.1080/08824096.2014.907148
Communication Research Reports
Sin embargo, ha suscitado varias críticas. Una es que la investigación sobre la RSE
investiga principalmente los puntos de vista de los interesados externos (por ejemplo,
consumidores, inversores y ONG) sobre la RSE y su comportamiento posterior (por
ejemplo, Poolthong & Mandhachitara, 2009; Wang & Qian, 2011; Whitehouse, 2006).
El enfoque en los resultados (más que en los procesos) y en los objetivos externos
(más que en las audiencias internas) hace que la RSE de las organizaciones sea una
formalidad solicitada externamente y no una virtud arraigada internamente. Esto
socava el desarrollo de la RSE al hacer que el público desconfíe de sus verdaderas
intenciones (mayo de 2008). Además, el enfoque estrecho de la investigación y la
práctica de la RSE le impide lograr una reflexividad crítica (Jones, 2009) que examine
holísticamente la relación entre las empresas y la sociedad.
Para cerrar la brecha teórica y responder a estas críticas, este estudio examinó la RSE
desde una perspectiva interna. Se investigó el papel del liderazgo gerencial en la
participación de los empleados en las actividades de RSE mediante la prueba de un
modelo conceptual adaptado desde la teoría del aprendizaje social. Primero se
analizó la participación real en actividades de RSE como la reacción del empleado a la
influencia del líder en un contexto organizacional, y luego se investigó cómo el
comportamiento del líder, más que los estilos de liderazgo, impulsa la participación
del empleado en RSE.

Participación de los empleados en la RSE


Bhattacharya, Sen y Korschun (2007) sostuvieron que los programas de RSE son más
efectivos cuando los empleados son los "enactores reales", mientras que la compañía
es el "facilitador" (p. 23). La participación de los empleados en las actividades de RSE
es esencial para su éxito por varias razones. En primer lugar, la participación de los
empleados en la responsabilidad social de las empresas puede hacer que la
responsabilidad social de las empresas forme parte de las acciones de la organización
derivadas de su cultura o valores y no de una presión externa. En segundo lugar, con
la evolución del concepto de RSE como "ser sostenibles mediante el co-desarrollo con
la sociedad", las prácticas de RSE se están convirtiendo en cambios permanentes de
comportamiento a largo plazo de los actores externos e internos de la organización.
Por ejemplo, la reducción del consumo de energía y de las emisiones de gases de
efecto invernadero por empleado es un objetivo de RSE de muchas empresas que
puede lograrse de manera rentable mediante el cambio de comportamiento del
empleado en la eficiencia energética. En tercer lugar, la participación de los
empleados en las actividades de RSE resulta en la mejora de la moral de los
empleados (Mamantov, 2009), el autodesarrollo (Mirvis, 2012), la satisfacción laboral
(Lee, Park, & Lee, 2013), la percepción positiva del desempeño organizacional (Lee et
al., 2013), la identificación con la organización (Kim, Lee, Lee, & Kim, 2010; Glavas &
Godwin, 2013), y compromiso y apego emocional a la organización (Chong, 2009).
Estudios previos identificaron los factores que impulsan la participación de los
empleados en RSE a nivel de actividad, de organización y personal. Las actividades de
RSE generan participación de los empleados cuando se perciben como: (a) estar en
línea con la cultura corporativa (Lee et al., 2013), (b) tener un vínculo con el propósito
corporativo (Sagawa & Segal, 2000), (c) ser cocreado por los empleados (Dobson,
2011), y (d) ser implementado junto con un comité manejado por los empleados
(Dobson, 2011). Los impulsores de la organización incluyen una comunicación interna
efectiva sobre las actividades de RSE con un mensaje genuino (Mamantov, 2009),
212 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke
incentivos (The Giving Campaign, 2009), la propia participación de la organización
(Haski-Leventhal, 2012) y apoyo a la gestión (The Giving Campaña, 2009). Los
factores personales incluyen el compromiso y la actitud de la organización hacia la
RSE percibidos positivamente (Haski-Leventhal, 2012), las necesidades e intereses
individuales (Mirvis, 2012) y menos barreras percibidas a la participación (Haski-
Leventhal, 2012).

Liderazgo y participación en la RSE de los empleados


Existe una investigación limitada que examina el papel del liderazgo en la RSE (Strand,
2011). La literatura existente se centra en gran medida en el impacto de los estilos de
liderazgo en el compromiso de RSE de una organización, los tipos de actividad de RSE
y la actitud de RSE del empleado. Por ejemplo, el líder transformacional que
considera las necesidades de desarrollo a largo plazo del seguidor y trasciende el
interés propio del seguidor por el bien de la organización contribuye a su compromiso
con la RSE (Waldman & Siegel, 2008) y a la adopción de actividades implícitas y
estratégicas de RSE (Angus-Leppan, Metcalf & Benn, 2010), así como a influir en el
enfoque deontológico del empleado para la toma de decisiones (Waldman et al.,
2006), la actitud de los interesados RSE (Groves & LaRocca, 2011), y el motivo
intrínseco percibido del desempeño de la RSE corporativa (Vlachos, Panagopou- los,
& Rapp, 2013). Por otro lado, el líder transaccional que se centra en los intercambios
con el seguidor contribuye a la participación limitada de la empresa en la RSE y a las
actividades explícitas de RSE, así como a la actitud teleológica del empleado, la
actitud de las partes interesadas hacia la RSE y el motivo extrínseco percibido de la
participación de la RSE corporativa. Macla-gan (1999) argumentó que el liderazgo
participativo puede contribuir a la comprensión de la RSE por parte de los empleados
al permitir su participación en el proceso de toma de decisiones que conlleva
conflictos de intereses y valores y creencias de las personas expresadas en las
acciones corporativas. Como sugiere la literatura, el impacto del comportamiento de
RSE de un líder en la participación de RSE de los empleados sigue siendo en gran
medida no investigado.

Teoría del aprendizaje social


La teoría del aprendizaje social plantea que los seres humanos pueden aprender
comportamientos a partir de un modelo vivo, verbal o simbólico en un contexto
social (Bandura, 1977). Para aprender un comportamiento, primero hay que ser
consciente y recordar el comportamiento de un modelo. El individuo debe entonces
ser capaz de organizar el comportamiento modelado para reproducirlo. Se necesita
motivación, eventualmente, para que el individuo realmente realice el
comportamiento modelado. Dada la lógica, la teoría del aprendizaje social sugiere
que un líder puede aumentar la participación de los empleados en las actividades de
RSE mediante una serie de comportamientos de modelado de roles, promoción y
facilitación (provisión de capacitación, incentivos y recompensas). En primer lugar,
mediante la concordancia de las palabras con los hechos, los líderes muestran sus
acciones de RSE como modelos a seguir, demostrando su creencia en el valor de tales
acciones y abogando por ellas ante los empleados. Los líderes ofrecen capacitación y
otros impulsos para aumentar la capacidad de los empleados para reproducir las
acciones. Cuando finalmente se agreguen incentivos y recompensas, los empleados
participarán en actividades de RSE. La figura 1 ilustra todas las hipótesis de este
Communication Research Reports
estudio. El estudio planteó la siguiente pregunta de investigación:
214 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke
RQ1: What are the effects of the leader’s role-modeling, advocacy, and facilitation
behaviors on the employee participation in CSR activities?
Communication Research Reports

Figura 1 Propuesta de modelo conceptual con hipótesis.

H1: El comportamiento del líder para modelar su participación en la RSE se asocia


positivamente con la promoción de la RSE a los empleados (H1a) y la facilitación
de la participación de los empleados en la RSE (H1b).
H2: Cuanto más defienda un líder la RSE a los empleados, más probable es que el
líder facilite la participación del empleado en las actividades de RSE.
H3: El comportamiento del líder para facilitar la participación de los empleados en
la RSE tiene un efecto directo en la participación real del empleado en las
actividades de RSE.

Métodos
Procedimientos y participantes
Este estudio encuestó a empleados de una empresa química global en sus cuatro
oficinas en Asia de julio a septiembre de 2012. La corporación fue elegida debido a
la naturaleza de impacto ambiental de su negocio (Verboven, 2011), que requiere
que la corporación realice exitosamente prácticas sostenibles y actividades de RSE
involucrando a sus diversos grupos de interés. Los participantes fueron reclutados
mediante una invitación unificada de encuesta en línea enviada a través de la
intranet de la empresa. Se recibieron 462 respuestas completas de 139 mujeres
(30,1%) y 323 hombres (69,9%). Este tamaño de muestra permite probar el ajuste
global del modelo de datos al nivel de potencia (p) .80 con RMSEA (e) ¼ .02 y df
del modelo ≥ 60 (Hancock, 2006). Participaron 190 personas de la oficina de la
India, 127 de Malasia, 105 de Indonesia y 40 de Filipinas. Por su parte,
aproximadamente dos quintos (40,9%) de los participantes tenían treinta y tantos
años, seguidos de cuarenta (28,6%), veinte (20,3%), cincuenta (9,7%) y sesenta
(0,4%). La duración media de la experiencia laboral con la empresa fue de 7,63
años, con una calificación laboral que osciló entre 1,2 y
7,2 (de 10). Los participantes provenían de 32 unidades de negocio, y 22 no
reportaron unidades.

Mediciones
El comportamiento del líder. Los "líderes" eran personal de alta dirección de la
oficina o sitio en el que trabajaba el demandado. El modelo de rol, la promoción y
la facilitación fueron los comportamientos líderes examinados, usando una escala
de respuesta de 5 puntos de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de
acuerdo). La mayoría de los ítems de los tres tipos de comportamiento se
216 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke
adaptaron a partir de los ítems de liderazgo transformacional del Cuestionario de
Liderazgo Multifactor de Bass y Avolio (2000) debido a aspectos similares. Por
ejemplo, "influencia idealizada"

(atribuido y comportamiento) del estilo de liderazgo transformacional es similar al


comportamiento de modelado de roles en la naturaleza, mientras que la
"motivación inspiracional" refleja el comportamiento de promoción. El
comportamiento de modelación de roles, referido a la conducta de RSE de la
gerencia como modelo para los empleados, se midió por cuatro ítems (M ¼ 3.70,
SD ¼.67, a ¼.91). Promoción de la participación de el líder se midió por siete
ítems (M ¼ 3.71, SD ¼.65, a ¼.92), mientras que el comportamiento de facilitación
se midió por cinco
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Table 1 Instruments for the Leader Behavior Variable With Factor Loading
Items Factor loading

Role-Modeling Behavior (a ¼ .91)


The Country=Site management shows determination to deliver .84
our company’s sustainability initiatives.
The Country=Site management is always visible in our .84
sustainability initiatives.
The Country=Site management makes much effort in developing .86
our sustainability initiatives.
The Country=Site management is proud of our sustainability initiatives. .84
Advocacy Behavior (a ¼ .92)
The Country=Site management makes its attitude toward .81
sustainability clear to its employees by communication.
The Country=Site management clearly explains what sustainability .82
means to its employees.
The Country=Site management advocates the value of sustainability .84
initiatives to its employees.
The Country=Site management encourages its employees to integrate .76
our sustainability initiatives into my daily work.
The Country=Site management inspires its employees .82
to think of sustainability initiatives.
The Country=Site management transmits a sense of shared mission .82
for sustainability initiatives to its employees.
The Country=Site management truly believes in the values of sustainability. .68
Facilitation Behavior (a ¼ .86)
The Country=Site management has an incentive system for employees’ .64
engagement on sustainability initiatives.
The Country=Site management allocates many resources on developing, .75
implementing, and communicating sustainability initiatives.
The Country=Site management actively invites ideas from .77
its employees in the process of developing sustainability initiatives.
The Country=Site management provides training sessions=seminars .75
on sustainability to its employees.
The Country=Site management provides its employees with .81
a strong reason to engage in sustainability initiatives.
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Baesecke
elementos relativos a los esfuerzos de la dirección por aumentar la autoeficacia de
los empleados en la realización de actividades de RSE y motivar la participación de
los empleados mediante incentivos y recompensas (M ¼ 3,35, SD ¼ .71, a ¼ .86).
En el cuadro 1 se enumeran todos los elementos de pregunta con carga de
factores.
Participación en actividades de RSE. Se pidió a los participantes que informaran
sobre su participación actual y futura (los próximos 12 meses) en 23 actividades de
RSE de la empresa utilizando una escala de respuesta de 1 (nunca) a 5 (con
frecuencia). Las actividades de RSE, identificadas por los investigadores
conjuntamente con la empresa, se categorizaron en tres tipos: actividades sociales
y ambientales (13 ítems), actividades de construcción de relaciones con las partes
interesadas (cinco ítems), y apoyo comunitario local con donaciones financieras o
en especie (cinco ítems). Dado que las cuatro oficinas no disponían del
complemento completo de 23 actividades, se calculó una puntuación media de
participación en dos etapas para representar la participación de los empleados (en
general o por tipo). En primer lugar, la frecuencia de participación comunicada se
convirtió en una puntuación de participación, donde nunca ¼ 0, raramente ¼ 1,
ocasionalmente ¼ 2, a menudo ¼ 3 y frecuentemente ¼ 4. Las puntuaciones de
participación para las actividades de RSE disponibles se resumieron y dividieron
por el número total de actividades disponibles para determinar la puntuación
media de participación de cada participante.

Resultados
Percepciones de los empleados sobre las actividades y la participación en RSE
Percepciones de RSC de los empleados. Alrededor del 89,7% de los participantes
habían oído hablar de las actividades de RSE de la empresa, de los cuales el 94,7%
percibía que las actividades de la empresa estaban en consonancia con su
promesa de RSE y el 71,3% evaluaba la calidad de la actividad como buena o
superior en comparación con la de otras empresas multinacionales. Al identificar el
tipo de actividad de RSE más importante entre los tres tipos, la mayoría de los
participantes (n ¼ 303) evaluó las actividades sociales y ambientales como las más
importantes, seguidas por las actividades de construcción de relaciones con los
interesados (n ¼ 91) y el apoyo de la comunidad local con donaciones financieras
o en especie (n ¼ 68). Cuando se sondearon las sugerencias para mejorar las
actividades de RSE de la empresa utilizando una pregunta abierta, la respuesta
más frecuente entre los participantes fue la necesidad de una comunicación
interna regular que promueva eficazmente las actividades de RSE (n ¼ 12),
seguida de esfuerzos más activos de la empresa para aumentar la conciencia
pública de sus actividades de RSE en la comunidad local (n ¼ 9), iniciando
actividades de RSE más variadas (n ¼ 3), y creando un compromiso más profundo
de los empleados en el desarrollo y la implementación de la RSE (n ¼ 3).
Estado de la participación actual y futura en las actividades de RSE. El cuadro 2
sugiere una baja puntuación media de participación actual de 1,47 (de 4; DE ¼,89),
mientras que la puntuación de participación futura fue de 2,41 (DE ¼,83). Los
empleados encuestados fueron los más involucrados en actividades de RSE social
y ambiental (M ¼ 1.71, SD ¼ 1.02, F[1.951,735.540] ¼ 122.07, p < .001), seguidos
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de actividades de apoyo comunitario con donaciones financieras o en especie (M
¼ 1.28, SD ¼ 1.04, p < .05) y actividades de construcción de relaciones con actores
influyentes (M ¼ .80, SD ¼ 1.06, p < .05) 5). Las pruebas ANOVA de medida
repetida mostraron que la futura participación de los participantes en los tres tipos
de Rsc
220 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke
Table 2 Mean Comparisons of Current and Future Employee Participation
Mean
Participation M SD n difference F p

All CSR activities FP 2.41 .83 462 427.77


.94ω .000
CP 1.47 .89 462 (1,461)
Social & environment community FP 2.57 .88 457 317.84
.86ω .000
activities (SE) CP 1.71 1.02 457 (1,456)
Building relationship with FP 1.90 1.10 386 1.10ω 309.44 .000
stakeholders (RB) CP .80 1.06 386 (1,385)
Community support with financial FP 2.34 1.04 412 1.06ω 317.52 .000
or in-kind donation (CS) CP 1.28 1.04 412 (1,411)

Note. FP ¼ future participation. CP ¼ current participation.


ω
p < .05.

mayor que su participación actual. En el cuadro 3 se presenta una baja correlación


positiva entre la participación actual y futura en las actividades generales de la
responsabilidad social de las empresas (r ¼ .36) y en cada una de las tres
actividades con un nivel de importancia de 0,05 (rse ¼ .42, rrb ¼ .35, rcs ¼ .33).
Sorprendentemente, la prioridad percibida de las actividades de RSE de los
participantes no estaba correlacionada con su participación actual o futura en la
actividad de RSE.

Impactos del liderazgo en la participación de los empleados en actividades de RSE


Se realizó un modelado de ecuaciones estructurales (SEM) para probar el modelo
utilizando LISREL 8.80.2 El modelo propuesto fue convergido (ver Figura 2) y ajustó
los datos de manera aceptable (v2 ¼ 473.74, df ¼ 116, p ¼ .00, CFI ¼ .98, SRMR
¼ .04, RMSEA ¼ .08)

Tabla 3 Correlaciones entre la prioridad de la actividad de RSE y la participación


actual y futura en la RSE

1 2 3
Social & environment community activities 1. Priority 1
a
2. CP –.02 (.67) 1
3. FP .39a (.41) .42b (.00ω) 1
Building relationship with stakeholders 1. Priority 1
a
2. CP –.06 (.25) 1
3. FP .03a (.57) .35b (.00ω) 1
Community support with financial 1. Priority 1
or in-kind donation 2. CP .09a (.07) 1
3. FP .09a (.06) .33b (.00ω) 1
Communication Research Reports
Note. CP ¼ current participation. FP ¼ future participation.
aSpearman’s rho correlation.
b
Pearson’s correlation. p-values are shown in the parentheses.
ω
p < .05.
222 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke

Figure 2 Structural equation model with standardized coefficients (ωωωp < .001).

según el enfoque de criterios conjuntos de Hu y Bentler (1999) (es decir, CFI ≥ .96
y
SRMR ≤ .10 o RMSEA ≤ .06 y SRMR ≤ .10).
Como sugiere el modelo, todas las hipótesis fueron apoyadas (ver Figura 2). H1
predijo que cuanto más se desempeñe el líder como modelo a seguir en la
participación de la RSE, más probable será que defienda la participación de la RSE
de los empleados (H1a) y facilite esa participación (H1b). Se encontraron los
caminos desde el comportamiento de modelación de roles del líder hasta el
comportamiento de incidencia (b ¼ .84, b ¼ .87, p < .001) y el comportamiento de
facilitación (b ¼ .26, b ¼ .35, p < .001). El camino entre el comportamiento de
promoción del líder y su comportamiento de facilitación fue significativamente
positivo (b ¼ .42, b ¼ .53, p < .001) y por lo tanto, H2 fue apoyado. Se encontró
que el comportamiento de facilitación del líder tuvo un efecto directo significativo
en la participación de los empleados (b ¼.55, b ¼.35, p < .001), apoyando la H3.
Discusión
Un medio para minimizar la percepción negativa de la RSE como impulsada por
consideraciones económicas más que éticas=morales requiere que los empleados
adhieran al concepto de RSE (por ejemplo, significado, actitudes, puntos de vista y
enfoques) y, lo que es más importante, lo empleen activamente en su trabajo. La
participación de los empleados en actividades de RSE en la corporación es un
punto de partida que puede llevar a este resultado y, a su vez, beneficiar al
empleado. El estudio extiende la investigación liderazgo-RSE mediante la
evaluación de la teoría del aprendizaje social para explicar la interacción de tres
tipos de comportamiento de líder que fomentan la participación de los empleados
en la RSE. De acuerdo con el hallazgo anterior (Ketola, 2006), un líder comienza a
solicitar el compromiso de RSE de los empleados deseados participando en tales
actividades como un modelo a seguir. Este comportamiento responde a la crítica
común de la RSE como mero escaparate, y potencia las acciones de seguimiento
del líder de abogar activamente por la RSE y facilitar la participación de los
empleados mediante incentivos y formación pertinente. La defensa de un líder
también afecta indirectamente la participación de los empleados a través de la
facilitación. Estudios previos han encontrado que la defensa de un líder tiene
efectos directos en la conciencia de los empleados sobre las actividades de RSE y
la actitud hacia ellas, además de la participación real (Craig, 2007; Egri & Herman,
2000; Groves & LaRocca, 2011). El comportamiento de facilitación (es decir,
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proporcionar motivación para la participación y aumentar la capacidad de
participación de los empleados) conduce directamente a la participación. Este
hallazgo apoya el argumento de Bandura (1977) de que la motivación es el
detonante final de nuevos comportamientos, además del conocimiento y la
habilidad.

Otra implicación teórica clave es una exploración más profunda de la aplicación


simultánea de estilos de liderazgo para promover eficazmente la RSE. Los tres
comportamientos identificados representan los constructos de varios estilos de
liderazgo. El comportamiento modelador de roles demuestra la construcción de
influencia idealizada del liderazgo transformacional, la construcción de
determinación demostrativa del liderazgo visionario y la construcción de
integridad del liderazgo auténtico. El comportamiento de promoción refleja el
constructo de estimulación intelectual del liderazgo transformacional y el
constructo de misión compartida del liderazgo visionario. El comportamiento de
facilitación aborda el constructo de incentivo del liderazgo transaccional, la
consideración individualizada del liderazgo transformacional y el constructo de
participación de los empleados en el liderazgo participativo (es decir, invitar a las
ideas de los empleados en el proceso de desarrollo de la RSE). Este estudio
responde a la convocatoria de investigación de Strand (2011) que examina el
empleo integrado de liderazgos transformacionales y transaccionales. También
sugiere la necesidad de investigar el comportamiento de los líderes, además del
estilo de liderazgo, para explicar el papel del liderazgo en la RSE. En la práctica, los
hallazgos sugieren que se necesitan los tres comportamientos de liderazgo —
empezando por ser un modelo a seguir en la toma de acciones de RSE que da una
base a la promoción mediante una comunicación efectiva y un motivo para la
facilitación al proporcionar a los empleados la capacitación y los incentivos
necesarios— para que el líder solicite la participación de los empleados en las
actividades de RSE.

Limitaciones e investigación futura


Una limitación principal de esta investigación fue el uso de una muestra
intencional de empleados de cuatro oficinas asiáticas de la empresa estudiada.
Dado que el propósito del estudio era probar un modelo conceptual en un
entorno organizacional real, este muestreo era razonable, pero limita la
generalización de los hallazgos. Para mejorar la estabilidad del modelo se puede
utilizar una muestra más grande de empleados de todas las oficinas de la empresa
en todo el mundo o de varias organizaciones. Además, se puede utilizar un
tamaño de muestra grande con diversidad para probar el efecto moderador de la
alineación de la actividad de RSE percibida con el propósito corporativo en la
participación de RSE de los empleados. Debido a que una actitud positiva formada
es un fuerte predictor de la participación de los empleados a largo plazo en la RSE
(Benn, Todd, & Pendleton, 2010), la investigación futura debería examinar si los
comportamientos de facilitación pueden sustentar dicha participación mediante la
realización de lo
224 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke

futuras investigaciones deben examinar si los comportamientos de facilitación


pueden sustentar dicha participación mediante la realización de investigaciones
longitudinales. Las investigaciones sobre el comportamiento de otros líderes
que impulsan la participación de los empleados en la RSE deberían ser
beneficiosas. Por ejemplo, se sabe que la comunicación bidireccional del líder
que adopta la reflexividad para dar sentido a los conflictos que involucran una
práctica de RSE es clave para generar RSE efectiva (Quinn & Dalton, 2009).
Otra dirección es examinar las relaciones líder-miembro (en grupo vs. fuera de
grupo) como un antecedente que modera la influencia del líder en la
participación de los empleados en la RSE, como sugiere la teoría de
intercambio líder-miembro (Dansereau, Graen, & Haga, 1975).

Financiación
Esta investigación fue financiada por el Centro de Investigación de Medios y
Comunicación de la Escuela de Comunicación de la Universidad Bautista de
Hong Kong.

Notas
[1] Para probar las medidas desarrolladas, se realizó un análisis de
componentes principales (ACP) en los datos pretest utilizando rotación
varimax. Se extrajeron tres factores que explican el 68% de la varianza. Las
cargas factoriales de cada factor en los elementos están entre 0,6 y 0,8. En el
cuadro 1 se muestran las cargas factoriales de acuerdo con los resultados del
MEB.
[2] LISREL es frecuentemente utilizado por investigadores de marketing
con varios años de experiencia en SEM (Babin, Hair, & Boles, 2008).

References
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