15 Traducido Al Español
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Palabras clave: RSE; Compromiso con los empleados; Liderazgo; Teoría del
aprendizaje social
Las organizaciones están sometidas a una presión creciente para que adopten
iniciativas de responsabilidad social empresarial (RSE) a fin de cumplir con los
deberes económicos, sociales y ambientales que tienen con sus interesados en el
desarrollo sostenible (Smith, 2003). La investigación relacionada con la RSE se ha
aplicado a las relaciones públicas, la ética empresarial, la sostenibilidad corporativa
y el liderazgo.
Yi-Ru Regina Chen (PhD, University of Maryland, 2005) is an Assistant Professor in the Department of
Communication Studies at Hong Kong Baptist University. Chun-Ju Flora Hung-Baesecke (PhD, University
of Maryland, 2002) is an Assistant Professor in the Department of Communication Studies at Hong Kong
Baptist University. Correspondence: Yi-Ru Regina Chen, Hong Kong Baptist University, Department of
Communication Studies, The Communication and Visual Arts Building, No. 5, Hereford Rd., Kowloon Tong,
Hong Kong; E-mail: [email protected]
Métodos
Procedimientos y participantes
Este estudio encuestó a empleados de una empresa química global en sus cuatro
oficinas en Asia de julio a septiembre de 2012. La corporación fue elegida debido a
la naturaleza de impacto ambiental de su negocio (Verboven, 2011), que requiere
que la corporación realice exitosamente prácticas sostenibles y actividades de RSE
involucrando a sus diversos grupos de interés. Los participantes fueron reclutados
mediante una invitación unificada de encuesta en línea enviada a través de la
intranet de la empresa. Se recibieron 462 respuestas completas de 139 mujeres
(30,1%) y 323 hombres (69,9%). Este tamaño de muestra permite probar el ajuste
global del modelo de datos al nivel de potencia (p) .80 con RMSEA (e) ¼ .02 y df
del modelo ≥ 60 (Hancock, 2006). Participaron 190 personas de la oficina de la
India, 127 de Malasia, 105 de Indonesia y 40 de Filipinas. Por su parte,
aproximadamente dos quintos (40,9%) de los participantes tenían treinta y tantos
años, seguidos de cuarenta (28,6%), veinte (20,3%), cincuenta (9,7%) y sesenta
(0,4%). La duración media de la experiencia laboral con la empresa fue de 7,63
años, con una calificación laboral que osciló entre 1,2 y
7,2 (de 10). Los participantes provenían de 32 unidades de negocio, y 22 no
reportaron unidades.
Mediciones
El comportamiento del líder. Los "líderes" eran personal de alta dirección de la
oficina o sitio en el que trabajaba el demandado. El modelo de rol, la promoción y
la facilitación fueron los comportamientos líderes examinados, usando una escala
de respuesta de 5 puntos de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de
acuerdo). La mayoría de los ítems de los tres tipos de comportamiento se
216 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke
adaptaron a partir de los ítems de liderazgo transformacional del Cuestionario de
Liderazgo Multifactor de Bass y Avolio (2000) debido a aspectos similares. Por
ejemplo, "influencia idealizada"
Table 1 Instruments for the Leader Behavior Variable With Factor Loading
Items Factor loading
Resultados
Percepciones de los empleados sobre las actividades y la participación en RSE
Percepciones de RSC de los empleados. Alrededor del 89,7% de los participantes
habían oído hablar de las actividades de RSE de la empresa, de los cuales el 94,7%
percibía que las actividades de la empresa estaban en consonancia con su
promesa de RSE y el 71,3% evaluaba la calidad de la actividad como buena o
superior en comparación con la de otras empresas multinacionales. Al identificar el
tipo de actividad de RSE más importante entre los tres tipos, la mayoría de los
participantes (n ¼ 303) evaluó las actividades sociales y ambientales como las más
importantes, seguidas por las actividades de construcción de relaciones con los
interesados (n ¼ 91) y el apoyo de la comunidad local con donaciones financieras
o en especie (n ¼ 68). Cuando se sondearon las sugerencias para mejorar las
actividades de RSE de la empresa utilizando una pregunta abierta, la respuesta
más frecuente entre los participantes fue la necesidad de una comunicación
interna regular que promueva eficazmente las actividades de RSE (n ¼ 12),
seguida de esfuerzos más activos de la empresa para aumentar la conciencia
pública de sus actividades de RSE en la comunidad local (n ¼ 9), iniciando
actividades de RSE más variadas (n ¼ 3), y creando un compromiso más profundo
de los empleados en el desarrollo y la implementación de la RSE (n ¼ 3).
Estado de la participación actual y futura en las actividades de RSE. El cuadro 2
sugiere una baja puntuación media de participación actual de 1,47 (de 4; DE ¼,89),
mientras que la puntuación de participación futura fue de 2,41 (DE ¼,83). Los
empleados encuestados fueron los más involucrados en actividades de RSE social
y ambiental (M ¼ 1.71, SD ¼ 1.02, F[1.951,735.540] ¼ 122.07, p < .001), seguidos
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de actividades de apoyo comunitario con donaciones financieras o en especie (M
¼ 1.28, SD ¼ 1.04, p < .05) y actividades de construcción de relaciones con actores
influyentes (M ¼ .80, SD ¼ 1.06, p < .05) 5). Las pruebas ANOVA de medida
repetida mostraron que la futura participación de los participantes en los tres tipos
de Rsc
220 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke
Table 2 Mean Comparisons of Current and Future Employee Participation
Mean
Participation M SD n difference F p
1 2 3
Social & environment community activities 1. Priority 1
a
2. CP –.02 (.67) 1
3. FP .39a (.41) .42b (.00ω) 1
Building relationship with stakeholders 1. Priority 1
a
2. CP –.06 (.25) 1
3. FP .03a (.57) .35b (.00ω) 1
Community support with financial 1. Priority 1
or in-kind donation 2. CP .09a (.07) 1
3. FP .09a (.06) .33b (.00ω) 1
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Note. CP ¼ current participation. FP ¼ future participation.
aSpearman’s rho correlation.
b
Pearson’s correlation. p-values are shown in the parentheses.
ω
p < .05.
222 Y.-R. R. Chen & C.-J. F. Hung-
Baesecke
Figure 2 Structural equation model with standardized coefficients (ωωωp < .001).
según el enfoque de criterios conjuntos de Hu y Bentler (1999) (es decir, CFI ≥ .96
y
SRMR ≤ .10 o RMSEA ≤ .06 y SRMR ≤ .10).
Como sugiere el modelo, todas las hipótesis fueron apoyadas (ver Figura 2). H1
predijo que cuanto más se desempeñe el líder como modelo a seguir en la
participación de la RSE, más probable será que defienda la participación de la RSE
de los empleados (H1a) y facilite esa participación (H1b). Se encontraron los
caminos desde el comportamiento de modelación de roles del líder hasta el
comportamiento de incidencia (b ¼ .84, b ¼ .87, p < .001) y el comportamiento de
facilitación (b ¼ .26, b ¼ .35, p < .001). El camino entre el comportamiento de
promoción del líder y su comportamiento de facilitación fue significativamente
positivo (b ¼ .42, b ¼ .53, p < .001) y por lo tanto, H2 fue apoyado. Se encontró
que el comportamiento de facilitación del líder tuvo un efecto directo significativo
en la participación de los empleados (b ¼.55, b ¼.35, p < .001), apoyando la H3.
Discusión
Un medio para minimizar la percepción negativa de la RSE como impulsada por
consideraciones económicas más que éticas=morales requiere que los empleados
adhieran al concepto de RSE (por ejemplo, significado, actitudes, puntos de vista y
enfoques) y, lo que es más importante, lo empleen activamente en su trabajo. La
participación de los empleados en actividades de RSE en la corporación es un
punto de partida que puede llevar a este resultado y, a su vez, beneficiar al
empleado. El estudio extiende la investigación liderazgo-RSE mediante la
evaluación de la teoría del aprendizaje social para explicar la interacción de tres
tipos de comportamiento de líder que fomentan la participación de los empleados
en la RSE. De acuerdo con el hallazgo anterior (Ketola, 2006), un líder comienza a
solicitar el compromiso de RSE de los empleados deseados participando en tales
actividades como un modelo a seguir. Este comportamiento responde a la crítica
común de la RSE como mero escaparate, y potencia las acciones de seguimiento
del líder de abogar activamente por la RSE y facilitar la participación de los
empleados mediante incentivos y formación pertinente. La defensa de un líder
también afecta indirectamente la participación de los empleados a través de la
facilitación. Estudios previos han encontrado que la defensa de un líder tiene
efectos directos en la conciencia de los empleados sobre las actividades de RSE y
la actitud hacia ellas, además de la participación real (Craig, 2007; Egri & Herman,
2000; Groves & LaRocca, 2011). El comportamiento de facilitación (es decir,
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proporcionar motivación para la participación y aumentar la capacidad de
participación de los empleados) conduce directamente a la participación. Este
hallazgo apoya el argumento de Bandura (1977) de que la motivación es el
detonante final de nuevos comportamientos, además del conocimiento y la
habilidad.
Financiación
Esta investigación fue financiada por el Centro de Investigación de Medios y
Comunicación de la Escuela de Comunicación de la Universidad Bautista de
Hong Kong.
Notas
[1] Para probar las medidas desarrolladas, se realizó un análisis de
componentes principales (ACP) en los datos pretest utilizando rotación
varimax. Se extrajeron tres factores que explican el 68% de la varianza. Las
cargas factoriales de cada factor en los elementos están entre 0,6 y 0,8. En el
cuadro 1 se muestran las cargas factoriales de acuerdo con los resultados del
MEB.
[2] LISREL es frecuentemente utilizado por investigadores de marketing
con varios años de experiencia en SEM (Babin, Hair, & Boles, 2008).
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