Business Strategy and CSR - 2020.en - Es PDF

Journal of Business Ethics (2020) 162: 359–377
https://doi.org/10.1007/s10551-018-3952-9
PAPEL ORIGINAL
Estrategia empresarial y responsabilidad social corporativa
Yuan Yuan 1 · Louise Yi Lu 2 · Gaoliang Tian 3 · YangxinYu 4
Recibido: 19 de abril de 2017 / Aceptado: 21 de junio de 2018 / Publicado en línea: 21 de agosto de 2018 © Springer Nature
BV 2018
Abstracto
Este estudio examina la relación entre la estrategia comercial de una empresa y su desempeño en responsabilidad social corporativa (RSC). Utilizando una medida integral de la
estrategia comercial basada en Miles y Snow (estrategia, estructura y proceso organizacional, McGraw-Hill, Nueva York, 1978 , Estrategia, estructura y proceso organizacional,
Stanford University Press, Stanford 2003 ) marco teórico, encontramos que las empresas que siguen una estrategia orientada a la innovación (prospectores) se asocian con un
mejor desempeño en RSE que las que siguen una estrategia orientada a la eficiencia (defensores). Específicamente, en comparación con los defensores, los buscadores se
involucran en actividades más socialmente responsables, menos actividades socialmente irresponsables y se desempeñan mejor en las áreas de RSE relacionadas con las partes
interesadas y con terceros. Tomados en conjunto, nuestros resultados sugieren que la estrategia empresarial es un determinante importante del desempeño de la RSE. Los
prospectores aprovechan la RSE, ya que su estrategia orientada a la innovación les permite no solo beneficiarse más de la RSE, sino también tener más tolerancia a la
incertidumbre, el riesgo y el horizonte de tiempo prolongado asociados con el compromiso de RSE.
Palabras clave Estrategia empresarial · Responsabilidad social corporativa · Inversión a largo plazo · Liderazgo en innovación · Minimización de costes
Introducción La RSE se ha convertido en una actividad principal en el mundo empresarial. Junto con
otras áreas centrales de la gestión, las empresas asignan una parte importante de sus
La responsabilidad social corporativa (RSC) es un concepto multifacético que presupuestos a las actividades de RSE. En 2012, las empresas estadounidenses
refleja la respuesta de una empresa a las expectativas y demandas de una amplia gastaron $ 34,6 mil millones en actividades de RSE, y se espera que esta cifra crezca a $
gama de partes interesadas, incluida la sociedad, el medio ambiente y las personas 43,6 mil millones en 2017. 1 Una encuesta reciente sugiere que los líderes de las
empresas ven cada vez más la sostenibilidad como una de sus principales prioridades. 2
(p. Ej., Carroll 1979 ; Hombre libre 1984 ; McWilliams y Siegel 2001 ). En años
recientes,
Dada la importancia creciente de la RSE para las operaciones y el desempeño de
las empresas y su impacto en la sociedad, la RSE se ha convertido en un tema de
* Yuan Yuan
investigación importante tanto en la literatura de gestión como en la de contabilidad
[email protected]
(por ejemplo, Barnea y Rubin 2010 ; El Ghoul y col. 2011 ; Garriga y Melé 2004 ; Kim y
Louise Yi Lu
col.
[email protected]
2012 ; Mackey y col. 2007 ). Los estudios existentes sobre los antecedentes de las
Gaoliang Tian
prácticas de RSE de las empresas examinan una serie de factores institucionales,
[email protected]
organizacionales e individuales (Aguinis y Glavas
Yangxin Yu
2012 ). Esta literatura encuentra que la presión de las partes interesadas (por
[email protected]
ejemplo, Chen et al. 2018 ; David y col. 2007 ; Marquis y col. 2007 ), gobierno
1
Escuela de Administración de Empresas, Universidad Tecnológica del Sur de corporativo (p. ej., Jo y Harjoto 2011 ; Neubaum
China, Guangzhou, China
1 Consulte la encuesta Verdantix sobre el gasto empresarial sostenible en EE. UU. 2012-2017. http://research.verdantix.c
2
Escuela de Investigación de Contabilidad, Universidad Nacional de
Detalles / product_id / 544 / gasto-empresarial-sostenible-en-EE. UU.-2012-2017 .
Australia, Canberra, Australia
3
Departamento de Contabilidad y Finanzas, Universidad Xi'an Jiaotong, 2 Consulte la encuesta global de McKinsey sobre el valor estratégico de la sostenibilidad.
Xi'an, China
http://www.mckinsey.com/business-functions/sustainability-and- resource-production
4
Departamento de Contabilidad, City University of Hong Kong, Kowloon / our-insights / Sustainabilitys-Strategic-worth
Tong, Hong Kong - resultados de la encuesta global de mckinsey .
Vol.:(0 3
1123 456789)
360 Y. Yuan y col.
y Zahra 2006 ; Oh et al. 2011 ) y características de los altos directivos (p. ej., Chin et al. 2013 con otras empresas en términos de sus recursos tangibles e intangibles (por ejemplo,
; Conducta 2010 ; Petrenko y col. 2016 ; Tang y col. 2015 ; Wong y col. 2011 ) afectan el Barney 1991 ; Peteraf y Barney 2003 ). Las actividades de RSE contribuyen al desarrollo
compromiso firme de RSE. Utilizando análisis teóricos, metodología de encuestas o de los recursos intangibles de una empresa mejorando la reputación de la empresa,
estudios de casos, varios estudios recientes han examinado los determinantes del promoviendo la innovación y fomentando la confianza del cliente (por ejemplo, Bansal
desempeño de la RSE de las empresas desde la perspectiva de la orientación
estratégica de las empresas. Por ejemplo, estudios anteriores encontraron que las 2005 ; Flammer y Kacperczyk 2015 ; McWilliams y col.
empresas con una mayor orientación al cliente, orientación al mercado y / o orientación 2006 ; Mishra 2017 ). En comparación con los defensores, es probable que las funciones
empresarial tienden a tener un mejor desempeño en RSE (por ejemplo, Jansson et al. 2017 anteriores de las actividades de RSE sean más cruciales para los buscadores, ya que los
; Kiessling y col. 2016 ). Usando el Porter ( 1980 ) tipología de estrategia, Hoejmose et al. ( 2013
buscadores tienen una mayor necesidad de mejorar la reputación y la marca de la
) encuentran que, en comparación con los productores de bajo costo, las empresas con empresa entre los consumidores y mantener constantemente la capacidad de innovación
estrategias de diferenciación tienen una mejor gestión de la cadena de suministro (Miles y Snow 1978 ,
socialmente responsable. 2003 ). Por el contrario, el enfoque principal de los defensores es defender la combinación
de productos existente a través de la producción o la gestión de costos para mejorar la
eficiencia en lugar de explorar nuevos mercados y / o productos como lo hacen los
En este estudio, examinamos cómo la orientación de la estrategia comercial de una buscadores; por lo tanto, es menos probable que los defensores recuperen los beneficios
empresa afecta su desempeño en RSE. A diferencia de los atributos y estrategias de la de la participación de la RSE. En segundo lugar, dado que los defensores enfatizan la
empresa examinados en los estudios antes mencionados, la estrategia comercial de una reducción de costos, minimizan el riesgo y la incertidumbre y buscan ganancias a corto
empresa varía poco a lo largo del tiempo, de modo que la forma en que la empresa plazo en lugar de ganancias a largo plazo de proyectos que conllevan incertidumbre y
responde al entorno y al mercado está significativamente influenciada por su estrategia riesgo, como hacen los buscadores, los defensores tienen menos probabilidades que los
comercial (Ham- brick 1983 ). Los teóricos organizacionales sugieren que la estrategia buscadores de dedicar sus recursos a actividades de RSE. ya que la recompensa de tal
empresarial representa un elemento único y fundamental de la identidad de una empresa compromiso es incierta y lleva tiempo realizarla. Tomados en conjunto, predecimos que,
y se refiere a cómo las empresas compiten en un negocio determinado; esto se elige muy en comparación con los defensores, los buscadores tienen más probabilidades de
temprano en la historia de una empresa (Ham- brick 1983 ; Nieve y Hambrick 1980 ). Como participar en la RSE y, por lo tanto, tienen un mejor desempeño en RSE.
consecuencia, las características o estrategias de una empresa, como los patrones de
poder gerencial, los valores y el uso de recursos, están todas orientadas hacia la
estrategia comercial de una empresa (Miles y Snow 1978 , 2003 ). En otras palabras, la Para probar nuestra predicción, utilizamos una medida de estrategia empresarial
estrategia comercial de una empresa dicta muchas otras características o estrategias de desarrollada por Bentley et al. ( 2013 ) para investigar la relación entre la estrategia
la empresa, como la orientación al cliente o la orientación al mercado. De acuerdo con la empresarial y el desempeño de RSE de la empresa. Bentley et al. ( 2013 ) La medida de la
opinión de que la estrategia empresarial es una forma distinta de estrategia a nivel de estrategia empresarial ha sido ampliamente utilizada en la literatura anterior, incluyendo
empresa, estudios recientes sugieren que la estrategia empresarial de una empresa Bentley et al. ( 2015 , 2016 ), Chen y col. ( 2016 ), Higgins et al. ( 2015 ) e Ittner et al. ( 1997 ).
afecta las prácticas de la empresa en la presentación de informes financieros (Bentley et Utilizando una muestra de empresas públicas de EE. UU. Durante el período 2004-2012,
al. 2013 ), planificación fiscal (Higgins et al. 2015 ), así como la evaluación de terceros de encontramos que los prospectores están asociados con un mejor desempeño en RSE
los riesgos operativos de la empresa (Chen et al. 2016 ). que los defensores. Para investigar más a fondo cómo las empresas mejoran su
desempeño en RSE, examinamos más a fondo el impacto de la estrategia empresarial en
las actividades socialmente responsables y las actividades socialmente irresponsables de
las empresas, y en la RSE de las partes interesadas y la RSE de terceros (Servaes y
Empleamos el marco teórico de estrategia empresarial de Miles and Snow ( 1978 , 2003Tamayo 2013 ), respectivamente. Encontramos que, en comparación con los defensores,
), que clasifica las estrategias comerciales en tres categorías: buscadores, los prospectores están asociados con actividades más socialmente responsables y
analizadores y defensores. Los buscadores y defensores se sientan en los puntos menos actividades socialmente irresponsables, y se desempeñan mejor en áreas
finales de Miles y Snow ( 1978 , 2003 ) la estrategia empresarial es continua, relacionadas tanto con la RSE de las partes interesadas como con la RSE de terceros. En
diferenciándose drásticamente en términos de su producto y velocidad de cambio de general, nuestros resultados sugieren que la estrategia comercial es un determinante
mercado, nivel de tolerancia al riesgo e incertidumbre, y preferencias de horizonte de importante del desempeño de RSE de las empresas. En comparación con las estrategias
inversión, mientras que los analizadores son un tipo intermedio que comparte los orientadas a la eficiencia de los defensores, las estrategias orientadas a la innovación de
atributos de los buscadores y defensores (Miles y Snow 1978 , 2003 ). Con base en los prospectores permiten que las empresas exploradoras aprovechen la RSE y sean
esta teoría de la estrategia empresarial y la teoría basada en los recursos, más tolerantes con la incertidumbre, el riesgo y el horizonte de tiempo prolongado
argumentamos que las características de los buscadores y defensores podrían influir asociado con dicho compromiso.
en el compromiso de una empresa con la RSE, y en comparación con los defensores,

los buscadores están más dispuestos a realizar actividades de RSE ya que, como
estrategia recurso, la RSE podría beneficiar más a los buscadores. Esto se debe, en
primer lugar, a que la teoría basada en recursos sugiere que las empresas compiten Después de establecer una relación positiva entre la estrategia
empresarial y el desempeño de la RSE, investigamos más a fondo si esta
relación varía con el grado de énfasis en la RSE ejercido por el capital social
externo de una empresa.
13
Estrategia empresarial y responsabilidad social corporativa 361
medio ambiente. La bibliografía anterior sugiere que un alto nivel de capital social de sugiere que, antes de que la RSE se vea afectada por varios factores temporales internos
un condado de EE. UU. En el que tiene su sede una empresa podría fomentar la o externos (por ejemplo, la presión de las partes interesadas) como se documenta en
participación de la empresa en la RSE, lo que conduciría a un mejor desempeño de la estudios anteriores, el desempeño de RSE de una empresa, en cierta medida, ya está
RSE (Hoi et al. 2016 ; Jha y Cox 2015 ). Por lo tanto, es probable que el efecto de la conformado (alentado o limitado) por la estrategia comercial de la empresa elegida en su
estrategia empresarial en el desempeño de la RSE se atenúe para las empresas historia temprana.
cuyas sedes se encuentran en áreas de alto capital social. Al dividir nuestra muestra Nuestro estudio contribuye a la investigación sobre las consecuencias de la
en función del nivel de capital social del condado donde se encuentra la sede de una estrategia empresarial de las empresas. La literatura anterior muestra que la estrategia
empresa, encontramos que la relación entre la estrategia comercial y el desempeño comercial de una empresa podría afectar significativamente las prácticas de planificación
de RSE es significativa y positiva solo en la submuestra de bajo capital social. fiscal y de información financiera de la empresa, así como la evaluación de los auditores
de los riesgos operativos de la empresa (por ejemplo, Bentley et al.
2013 ; Chen y col. 2016 ; Higgins y col. 2015 ). Nuestro estudio complementa la
En análisis adicionales, proporcionamos evidencia de que no es probable que investigación previa al demostrar la importancia de la estrategia comercial de una
nuestros hallazgos se vean impulsados por variables omitidas o nuestra medida de empresa para afectar sus actividades de RSE, que representan el comportamiento no
RSE. Estudios anteriores sugieren que la estrategia comercial de una empresa a menudo financiero de una empresa. Nuestros resultados sugieren que las empresas que
se elige al inicio y es probable que se ajuste en lugar de cambiar mucho con el tiempo persiguen estrategias orientadas a la innovación tienen más probabilidades de
(por ejemplo, Hambrick aprovechar la RSE y ser más tolerantes con la incertidumbre y el riesgo asociado con
1983 ; Nieve y Hambrick 1980 ). De acuerdo con este punto de vista, encontramos que las dicho compromiso. Nuestro estudio ayuda a ampliar nuestra comprensión de las
estrategias comerciales de las empresas se mantienen relativamente estables a lo largo consecuencias de la estrategia empresarial.
del tiempo, lo que sugiere que es probable que la estrategia comercial sea un
determinante subyacente específico de la empresa del desempeño de RSE y que es Nuestro estudio se relaciona pero difiere de Galbreath ( 2010 ),
menos probable que nuestros hallazgos se vean impulsados por cualquier momento. que examina la relación entre la orientación estratégica de una empresa y su RSC.
variables variantes. Además, realizamos un análisis de los componentes de la estrategia Galbreath 2010 ) se centra en analizadores versus buscadores o defensores y
empresarial para probar si la medida construida de la estrategia empresarial utilizada en encuentra que los analizadores tienen un nivel más bajo de RSE que los
nuestro estudio es mayor que la suma de sus partes. El análisis factorial muestra que defensores o buscadores. El presente estudio se centra en los buscadores y
nuestra medida de estrategia comercial captura un constructo que no puede evaluarse defensores, los dos tipos estratégicos que se encuentran en los puntos finales del
considerando sus características individuales, lo que indica que nuestros resultados continuo de estrategia empresarial de Miles y Snow. Nuestro estudio sugiere que la
probablemente no sean causados por ningún componente individual de la estrategia estrategia de los prospectores orientada a la innovación les permite aprovechar la
comercial. Finalmente, para mejorar la solidez de nuestros resultados, volvemos a RSE. Además, Galbreath ( 2010 ) se centra en dos industrias y utiliza una muestra
estimar todas nuestras pruebas utilizando una puntuación de CSR ajustada basada en de encuesta de un año de 280 empresas australianas. Examinamos un concepto
Deng et al. ( 2013 ) y obtener resultados sólidos. Este estudio se relaciona con la literatura más amplio de RSE basado en datos de KLD, una fuente integral de terceros, que
que se centra en el aspecto estratégico del desempeño de RSE de una empresa. se usa ampliamente en la literatura reciente sobre contabilidad, finanzas y
Estudios previos encuentran que, como contribuyente importante a la competitividad y el administración. Además, examinamos la asociación sobre la base de una gran
valor de una empresa (por ejemplo, Dentchev 2004 ; Mishra 2017 ), el desempeño de RSE muestra de 27 475 empresas de todas las industrias durante un período de 9 años.
de una empresa puede ser determinado por varios factores internos (por ejemplo, Es menos probable que nuestro estudio sufra de sesgos de autoinforme y
características gerenciales) o externos (por ejemplo, presión de las partes interesadas) autoselección y proporciona hallazgos más generalizables (Bloomfield et al. 2016 ).
(Aguinis y Glavas 2012 ). Algunos estudios recientes han comenzado a vincular varias Además, nuestro estudio identifica el efecto moderador del capital social en la
orientaciones estratégicas de las empresas con la RSE, incluidas las orientaciones hacia estrategia empresarial y la relación RSE. Estos nos permiten considerar la dinámica
el cliente, el mercado y las empresas (por ejemplo, Jansson et al. 2017 ; Kiessling y col. 2016 entre la estrategia comercial de una empresa y su entorno institucional, que se
). Agregamos a esta literatura enfocándonos en un aspecto de un atributo de la empresa desarrolla en una comprensión más profunda del papel que desempeña la
que a menudo se elige en una etapa temprana de la vida de una empresa y tiene el estrategia comercial de una empresa al afectar su desempeño de RSE.
potencial de afectar todos los aspectos de las características de la empresa y las
decisiones posteriores, incluida la RSE, la innovación. capacidad y elección de la gestión
(Miles y Snow 1978 ). Como lo señalaron Miles y Snow ( 1978 , 2003 ), la estrategia
comercial de una empresa representa un elemento fundamental de la identidad de una
empresa elegida en la etapa inicial de la historia de la empresa, y comienza a influir en la El resto de este documento procede de la siguiente manera. " Desarrollo de
forma en que la empresa lleva a cabo sus negocios; en consecuencia, se forman ciertas hipótesis y literatura relacionada ”Revisa la literatura relacionada y desarrolla
coherencias internas y las características o estrategias de una empresa están todas nuestra hipótesis. " Método de investigación ”La sección describe las definiciones
orientadas hacia esa estrategia comercial (Miles y Snow 1978 , 2003 ). Nuestro estudio de las variables, nuestro modelo empírico, la selección de muestras y las
estadísticas descriptivas. " Resultados ”Presenta nuestros resultados empíricos.
Las pruebas adicionales y los controles de robustez se informan en " Análisis
adicionales " sección. " Conclusión ”Describe las principales contribuciones,
implicaciones y limitaciones de nuestros análisis.
13
362 Y. Yuan y col.
Desarrollo de hipótesis y literatura et al. ( 2013 ), Chen y col. ( 2016 ), Higgins et al. ( 2015 ), Ittner y col. ( 1997
relacionada ) y Segev ( 1987 ). Según Miles y Snow ( 1978 , 2003 ) tipología,
Estrategia de negocios los buscadores y defensores se encuentran en los puntos finales del continuo de la
estrategia empresarial; son sistemáticamente diferentes a lo largo de múltiples
En la literatura organizacional, la estrategia empresarial se considera una estrategia dimensiones, mientras que los analizadores ocupan el medio del continuo de la
firme que se centra en cómo competir en una industria determinada o en un segmento estrategia y exhiben características tanto de buscadores como de defensores (Miles
de mercado de productos, y es una fuente de variación intraindustrial en las estrategias y Snow
de la empresa (por ejemplo, Beard y Dess 1981 ; Ginsberg y Venkatraman 1985 ; 1978 , 2003 ). Específicamente, los prospectores buscan constantemente explotar e
Hambrick identificar nuevos productos y oportunidades de mercado a través de procesos de
1983 ; Hofer y Schendel 1978 ). La estrategia comercial refleja las acciones y innovación, y su competitividad depende de la capacidad de las empresas para ser
elecciones que toma una empresa para comprender y adaptarse al entorno pioneras en el desarrollo de productos y / o mercados. Los defensores, por otro
y posicionarse en el mercado para lograr un alto nivel de desempeño (Porter 1980lado, se centran en un ámbito de mercado de productos estrecho y limitado y su
). competencia central depende de su capacidad para mejorar la eficiencia de la
Hay varias tipologías de estrategia empresarial en la literatura; estos producción y la administración. Los analizadores toman acciones prospectivas o
describen cómo compiten las empresas en sus respectivos negocios. Por ejemplo, defensivas según su entorno ambiental y el equilibrio entre eficiencia e innovación.
Miles y Snow ( 1978 , 2003 ) identifican tres estrategias comerciales viables: Por lo general, intentan minimizar el riesgo de baja rentabilidad y sobreextensión de
buscadores, analizadores y defensores, basadas en la tasa de cambio de una recursos que enfrentan los prospectores y maximizar las oportunidades de
empresa con respecto a sus productos y mercados. Según si una empresa elige crecimiento, que los defensores ignoran.
ser un productor de menor costo o un proveedor de productos único, Porter ( 1980 )

clasifica la estrategia comercial de una empresa como liderazgo en costos o
diferenciación de productos. Centrado en el aprendizaje organizacional, marzo ( 1991 Utilizando la tipología de estrategia empresarial de Miles y Snow ( 1978 , 2003 ),
) caracteriza las estrategias comerciales como exploración o explotación. En varios estudios han investigado la asociación entre la estrategia comercial de una
función de los diferentes tipos de valor que demandan los clientes, Treacy y empresa y sus consecuencias económicas. Por ejemplo, la literatura existente
Wiersema ( 1995 ) describen las estrategias comerciales en términos de liderazgo sugiere que la estrategia comercial de una empresa afecta el desempeño financiero
operativo, liderazgo de producto e intimidad con el cliente. de la empresa (Zahra y Pearce 1990 ), prácticas de innovación (Blumentritt y Danis 2006
), modo de entrada al mercado exterior (Liang et al. 2009 ), prácticas de información
financiera (Bentley et al. 2013 ), planificación fiscal (Higgins et al. 2015 ), así como la
evaluación de terceros de los riesgos operativos de la empresa (Chen et al. 2016 ).
Si bien existen superposiciones entre varias tipologías (Dent Mientras tanto, algunos estudios también se centran en la relación entre la tipología
1990 ; Langfield-Smith 1997 ) 3 , las millas y la nieve 1978 , de estrategia empresarial de Miles y Snow ( 1978 , 2003 ) y RSE. Basado en una
2003 ) la tipología es ampliamente reconocida como una de las tipologías más encuesta de 280 directores ejecutivos en Australia, Galbreath ( 2010 ) encuentra que
empleadas, duraderas y sólidas (por ejemplo, Bentley et al. 2013 ; Hambrick 1983 ; los buscadores y defensores demuestran un nivel más alto de RSE que los
Higgins y col. 2015 ; James y Hatten 1995 ; Segev 1987 ; Zahra y Pearce 1990 ) y analizadores, y los reactores demuestran el nivel más bajo de RSE.
ofrece al menos dos ventajas sobre otras tipologías. Primero, la tipología de Miles
y Snow puede operacionalizarse utilizando datos de archivo (Ittner et al. 1997 ), que
permite el desarrollo de una medida replicable de la estrategia empresarial para
una amplia muestra representativa de empresas e industrias. Por el contrario, otras Si bien hay una serie de estudios que analizan teóricamente el impacto de la
tipologías están restringidas a encuestas o entrevistas, lo que hace que las estrategia empresarial en el desempeño de la RSE de la empresa o examinan la
clasificaciones sean difíciles de replicar y utilizar ampliamente. En segundo lugar, asociación entre la estrategia empresarial y la RSE utilizando datos de encuestas,
la validez de la tipología de Miles y Snow ha sido confirmada por numerosos hay una escasez de investigación empírica que aborde cómo afecta la estrategia
estudios en una variedad de entornos, como Bentley empresarial de una empresa su desempeño de RSE utilizando datos de archivo. Por
tanto, el presente estudio utiliza datos de archivo para medir la tipología de
estrategia empresarial sugerida por Miles y Snow ( 1978 , 2003 ) y proporciona más
evidencia sobre el impacto de la orientación estratégica de una empresa en su
desempeño de RSE. Siguiendo la literatura previa (p. Ej., Bentley et al. 2013 ; Higgins
3 Las tipologías de estrategias de buscadores y defensores de Miles y Snow son similares a las
y col. 2015 ; Ittner y col. 1997 ; Simons 1987 ), nos enfocamos solo en las estrategias de
estrategias comerciales sugeridas por Porter, March, Treacy y Wiersema (Dent 1990 ; prospector y defensor, ya que estas dos estrategias se encuentran al final de Miles y
Langfield-Smith 1997 ). Específicamente, los buscadores de Miles y Snow podrían ser similares a Snow ( 1978 , 2003 ) estrategia empresarial continua, y difieren drásticamente en
los diferenciadores de productos de Porter, los exploradores de March y los líderes de productos
términos de su producto
de Treacy y Wiersema. Asimismo, los defensores de Miles y Snow podrían alinearse con el
liderazgo en costos de Porter, la explotación de March y la excelencia operativa de Treacy y
Wiersema.
13
y velocidad de cambio del mercado, nivel de tolerancia al riesgo e incertidumbre y un nuevo producto entra en un mercado, la RSE tiene una influencia positiva en las
preferencia de horizonte de inversión. evaluaciones de las empresas de los consumidores y las intenciones de compra de
productos (por ejemplo, Bhattacharya y Sen 2003 ; Lii y Lee 2012 ; Sen y Bhattacharya 2001
El vínculo entre la estrategia empresarial y la RSE ; Williams y Barrett 2000 ). La RSE también podría ayudar a las empresas a aumentar el
reconocimiento de los productos por parte de los consumidores y mejorar la lealtad del
Desarrollado por Wernerfelt ( 1984 ) y Barney ( 1991 ), la teoría basada en consumidor, lo cual es muy importante para las empresas que desarrollan nuevos
recursos sugiere que las empresas compiten con otras empresas sobre la base mercados y adquieren nuevos consumidores (Bhattacharya y Sen 2004 ; Luo y Bhat-
de sus recursos y capacidades. Si una empresa tiene recursos o capacidades tacharya 2006 ). Además, estudios anteriores sugieren que un compromiso con las
valiosos y raros que no son fácilmente imitados por otros y no son fácilmente actividades de RSE podría ayudar a las empresas a atraer y retener empleados de alta
sustituidos, la empresa podría disfrutar de ventajas competitivas sostenibles y calidad (Greening y Turban 2000 ; Rodrigo y Arenas 2008 ). Más importante aún, al atender
tener un desempeño superior (Peteraf 1993 ; Peteraf y Barney las necesidades de las partes interesadas, las empresas podrían aliviar a los empleados
del cortoplacismo y hacerlos más dispuestos a invertir esfuerzos en proyectos
2003 ). La RSE ha sido reconocida durante mucho tiempo como una forma eficaz de innovadores y arriesgados (Flammer y Kacperczyk 2015 ). Esto es fundamental para
ayudar a las empresas a desarrollar recursos o capacidades que conduzcan a ventajas adquirir y mantener firmes capacidades de innovación. Dado que la RSE puede ayudar a
competitivas (Bansal 2005 ; Dentchev 2004 ; Ciervo las empresas a encontrar nuevos mercados y crear nuevos productos, es probable que
1995 ; McWilliams y Siegel 2001 ; Russo y Fouts 1997 ). Las actividades de RSE se incentive a los prospectores a emprender más RSE, lo que lleva a un mejor
podrían mejorar la reputación de una empresa y fomentar la confianza del cliente, desempeño de la RSE.
contribuyendo al desarrollo de los importantes recursos intangibles de la empresa

(Branco y Rodrigues 2006 ; McWilliams y col. 2006 ; Orlitzky y col. 2003 ).
Basado en la teoría basada en recursos y el marco teórico de Además, el enfoque de los prospectores en la innovación los induce a adoptar
estrategia empresarial de Miles y Snow ( 1978 , una perspectiva a largo plazo sobre la inversión empresarial y la compensación
2003 ), sostenemos que las diferencias en RSE pueden estar vinculadas a la estrategia ejecutiva (Rajagopalan 1997 ; Singh y Agarwal 2002 ). La innovación implica un
empresarial. En comparación con los defensores, los buscadores están más dispuestos a proceso largo lleno de incertidumbre, y los resultados de la innovación normalmente
realizar actividades de RSE ya que, como recurso estratégico, la RSE podría necesitan mucho tiempo para materializarse (Govindarajan y Fisher 1990 ;
beneficiarlos más. Rajagopalan 1997 ). En consecuencia, los buscadores tienden a enfatizar los planes de
incentivos a largo plazo para motivar a los gerentes a concentrarse en el desarrollo y
Buscadores el éxito de la empresa a largo plazo (Chen y Jermias 2014 ; Singh y Agarwal 2002 ). Las
actividades de RSE de una empresa pueden tratarse de manera similar como una
Los buscadores compiten para generar nuevos productos y encontrar nuevos mercados, inversión a largo plazo que beneficia el desarrollo sostenible futuro de una empresa
y siempre buscan ser innovadores en el desarrollo de productos y mercados (Miles y (Flammer 2015 ; Friedman 1970 ; Mahoney y Thorne 2005 ; Van Marrewijk 2003 ). La RSE
Snow 1978 , 2003 ). Para lograr su competencia, los prospectores deben cambiar se enfoca en horizontes a largo plazo y requiere un período de tiempo para obtener
continuamente su cartera de productos y mercados estimulando y descubriendo nuevas beneficios financieros (Deckop et al. 2006 ). Los buscadores, con su orientación a largo
oportunidades de mercado. Esto requiere que los prospectores vigilen de cerca las plazo, motivan a los gerentes a invertir en actividades a largo plazo y, por lo tanto,
tendencias del mercado y los productos y examinen las oportunidades del mercado de permiten que las actividades de RSE se den cuenta de su valor potencial. Por lo
manera eficiente (Chen y Jermias 2014 ; Hambrick 1983 ; Millas y nieve 1978 , 2003 ). La tanto, desde esta perspectiva, los prospectores también tienen más probabilidades de
literatura previa sugiere que las actividades de RSE podrían hacer que las empresas participar en actividades de RSE y tener un mejor desempeño en RSE.
sean más sensibles a las demandas de las partes interesadas y ayudar a las empresas a
encontrar nuevas necesidades sociales. Bhattacharyya ( 2010 ) establece que, a través de
la interacción con varios interesados, las empresas pueden comprender mejor las
necesidades de las realidades sociales y, por lo tanto, tener más oportunidades para
encontrar nuevos mercados y desarrollar nuevos productos.
Defensores
Además, dado que la competitividad de los buscadores depende de su capacidad Los defensores siguen una estrategia de liderazgo en costos enfocándose en un
para ser pioneros en productos y / o en el desarrollo del mercado, mejorar la mercado estrecho y una combinación estable de productos y servicios y
reputación de la empresa y la marca entre los consumidores y mantener esforzándose por mejorar la eficiencia de costos en la producción y distribución de
constantemente la capacidad de innovación son cruciales (Hambrick 1983 ; Millas y bienes y servicios (Miles y Snow
nieve 1978 , 2003 ). La literatura existente sugiere que los consumidores toman en 1978 , 2003 ). Minimizan los gastos en otros campos (p. Ej., Gastos de I +
consideración el desempeño de RSE firme al tomar decisiones de compra (Servaes y D y marketing) y se concentran en invertir en tecnologías de un solo
Tamayo 2013 ). Los consumidores tienen una actitud favorable hacia las empresas que núcleo (p. Ej., Propiedad, planta y equipo) para producir bienes rentables
se dedican a la RSE y, por tanto, cuando y utilizan los bajos precios resultantes para competir en el mercado (p.
ej.,
13
364 Y. Yuan y col.
Hambrick 1983 ; Higgins y col. 2015 ; Millas y nieve 1978 , en su desempeño en RSE, no al revés. Así, nuestra hipótesis es la
2003 ). Sin embargo, la RSE es costosa para las empresas (p. Ej., Friedman siguiente:
1970 ; Wang y Bansal 2012 ). La realización de actividades de RSE tiene un costo
para las ganancias (Hong et al. 2012 ), y requiere el sacrificio de cantidades Hipótesis Los buscadores están asociados con un mejor desempeño en RSE que
significativas de recursos firmes (Porter y Kramer 2006 ). Mientras tanto, utilizar los defensores.
recursos para realizar actividades de RSE en lugar de ponerlos en actividades
comerciales centrales genera altos costos de oportunidad para los defensores
(Bhattacharyya 2010 ). En lugar de dedicar recursos a la RSE que implican una gran Método de investigación
incertidumbre en las ganancias y altos costos actuales, es más probable que los
defensores inviertan sus recursos en producir una línea de productos eficiente o Medidas
mejorar el nivel de mecanización. Por lo tanto, los defensores tienen menos
incentivos para participar en actividades de RSE. Estrategia de negocios
Siguiendo la literatura previa (por ejemplo, Bentley et al. 2013 ; Chen y col. 2016 ;
Además, el enfoque de los defensores en el costo del producto los induce a Higgins y col. 2015 ), utilizamos una medida de archivo de Miles and Snow ( 1978 , 2003
enfatizar los objetivos de desempeño a corto plazo (Rajagopalan 1997 ; Singh y ) tipología de estrategia empresarial desarrollada por Bentley et al. ( 2013 ), que es
Agarwal 2002 ). En lugar de desarrollar nuevos productos, los defensores tienden a un discreto
penetrar en los mercados de productos existentes, obteniendo así resultados en un ESTRATEGIA medida compuesta para representar la estrategia comercial de una
período de tiempo mucho más corto (Galbraith y Merrill 1991 ; Rajagopalan 1997 ). empresa. Esta medida compuesta ESTRATEGIA se construye a partir de los siguientes
Como resultado, los defensores tienen un horizonte de decisión a corto plazo y seis atributos de la empresa: (1) relación de gastos de I + D a ventas, (2) relación de
tienden a determinar los objetivos a corto plazo (Galbraith y Merrill 1991 ). Además, empleados a ventas, (3) cambio porcentual de un año en las ventas totales, (4) relación
dado que los defensores se esfuerzan por mantener la estabilidad organizativa y de gastos de venta, generales y administrativos a ventas, (5) desviación estándar del
operativa, no les gusta estar expuestos a riesgos e incertidumbres. La RSE es una número total de empleados, y (6) propiedad, planta y equipo netos escalados por activos
inversión a largo plazo con alto riesgo y puede que no genere beneficios a corto plazo totales.
(Falck y Heblich 2007 ). Por lo tanto, la realización de actividades de RSE puede no

ayudar a los defensores a alcanzar los objetivos a corto plazo y evitar riesgos, y por lo La relación entre los gastos de I + D y las ventas es un indicador de la propensión de
tanto es menos probable que participen en actividades de RSE. una empresa a buscar nuevos productos, y la relación entre los gastos de venta,
generales y administrativos y las ventas sirve como medida del enfoque de una empresa
en el marketing y las ventas. La relación de empleados a ventas refleja la capacidad de
una empresa para producir y distribuir productos y servicios de manera eficiente. El PPE
En resumen, en comparación con los defensores, es más probable que los neto escalado por activos totales captura el énfasis de una empresa en los activos de
buscadores se aprovechen de la RSE, ya que su estrategia orientada a la innovación les producción. El cambio porcentual de un año en las ventas totales mide el crecimiento
permite no solo beneficiarse más de la RSE, sino también ser más tolerantes con la histórico o las oportunidades de inversión de una empresa. La desviación estándar del
incertidumbre, el riesgo y el horizonte temporal a largo plazo asociado con tales número total de empleados refleja la estabilidad organizacional de una empresa.
actividades. Por lo tanto, esperamos que los prospectores tengan más probabilidades de
participar en actividades de RSE y tengan un mejor desempeño en RSE que los
defensores. De acuerdo con investigaciones anteriores (Bentley et al. 2013 ; Ittner y col. 1997 ),
Además, a diferencia de otras estrategias, que pueden variar mucho con el tiempo, primero calculamos las seis variables utilizando un promedio móvil de las respectivas
la estrategia comercial de una empresa representa un elemento fundamental de la razones anuales durante los 5 años anteriores. Luego, clasificamos cada una de las seis
identidad de una empresa (Hambrick 1983 ; Nieve y Hambrick 1980 ). Las estrategias variables en quintiles dentro de cada industria (código SIC de dos dígitos) y año. Para las
comerciales a menudo se deciden en una etapa temprana de la historia de una primeras cinco variables (excepto para el PPE neto escalado por activos totales),
empresa; Con el tiempo, las empresas que siguen estas estrategias comerciales asignamos una puntuación de 5 a las observaciones en el quintil más alto, una
desarrollan ciertas coherencias internas. Por ejemplo, según Miles y Snow ( 1978 , 2003 ), puntuación de 4 al segundo quintil, y así sucesivamente. Dado que los prospectores
las características o estrategias de una empresa, como los patrones de poder gerencial, exhiben una menor intensidad de capital, la relación entre el PPE neto y los activos
los valores y el uso de recursos, están todas orientadas hacia la estrategia comercial de totales recibe una puntuación inversa y las observaciones en el quintil más alto (más
la empresa. Por lo tanto, sostenemos que las empresas determinan sus estrategias bajo) reciben una puntuación de 1 (5). Finalmente, para cada año-empresa, sumamos las
comerciales en el primer paso; luego, siguiendo sus estrategias comerciales, puntuaciones de las seis variables para generar nuestra ESTRATEGIA medida. Esta
organizarán aún más sus recursos, tomarán las decisiones correspondientes y llevarán medida compuesta recibe una puntuación máxima de 30 y una puntuación mínima de
a cabo las actividades financieras y no financieras relacionadas, incluidas las
actividades de RSE. Por lo tanto, esperamos que la estrategia comercial de una
empresa tenga un efecto significativo 6. Superior ESTRATEGIA La puntuación representa una empresa que persigue una
estrategia de prospección, y una puntuación más baja ESTRATEGIA La puntuación
representa una empresa que sigue una estrategia de defensa. Además, siguiendo el
13
literatura previa (Bentley et al. 2013 ; Higgins y col. 2015 ), consideramos los estados tienden a participar en más actividades de RSE (Deng et al.
definiciones estrictas de STRATEGY_TYPE: defensores (6-12), analizadores 2013 ; Di Giuli y Kostovetsky 2014 ). Nosotros controlamos AZUL,
(13-23) y buscadores (24-30). que es igual a 1 si una empresa está ubicada en un estado de inclinación demócrata y 0
en caso contrario. Ver Apéndice para obtener definiciones de variables más detalladas.
Puntaje de RSE
Para construir la puntuación de responsabilidad social de una empresa, utilizamos las Modelo de investigación
calificaciones de la base de datos MSCI STATS (que es la sucesora de la base de datos
Kinder, Lydenberg y Domini). De acuerdo con la literatura (p. Ej., Hong et al. 2012 ; Para probar nuestra hipótesis, seguimos estudios previos para estimar el siguiente
Servaes y Tamayo 2013 ), medimos el desempeño de RSE de una empresa con base en modelo:
cinco dimensiones: comunidad, diversidad, relaciones con los empleados, medio
RSE yo,
t =0+1 STRAT mi
GY +eso
2 TALLA yo,
t +3 LEV eso
ambiente y derechos humanos. 4 Primero restamos las puntuaciones de las
preocupaciones de las puntuaciones de las fortalezas para obtener la puntuación de RSE + 4 ROA +eso5 MB + eso
6 director de Finanzas
t +7
yo, DI eso
bruta para cada dimensión. Sumamos las puntuaciones brutas de las cinco dimensiones + 8 AZUL + eso
9 RSE eso - 1
+ Efectos fijos del año
para construir el total de una empresa. RSE Puntuación. Además, siguiendo la literatura
+ Efectos fijos de la industria + yo,t , (1)
(p. Ej., Godfrey et al.
dónde yo es firme y t es el año. RSE es la puntuación total de RSE de una empresa, y ESTRATEGIA
2009 ; Kotchen y Moon 2012 ; Strike y col. 2006 ; Tang y col. 2015 ), construimos un CSR_STRS
es una puntuación discreta con valores que van de 6 a 30, donde los valores altos
variable, calculada como la suma de los puntajes de fortaleza en las cinco dimensiones, (bajos) indican firmas de prospectores (defensores). En los siguientes análisis,
para reflejar el desempeño de una empresa en actividades socialmente responsables. La utilizamos
suma de las puntuaciones de preocupación, CSR_CONS, se utiliza para medir la STRATEGY_TYPE, que divide las estrategias comerciales en tres categorías, con
participación de una empresa en actividades socialmente irresponsables. valores 1 para defensores, 2 para analizadores y 3 para buscadores, como una
medida alternativa de estrategia comercial. Las definiciones de las otras variables de
control se proporcionan en Apéndice . También incluimos indicadores de año y de
Variables de control industria (código SIC de dos dígitos), y errores estándar de agrupamiento por
empresa (Petersen 2009 ).
También incluimos diversas variables de control relacionadas con el desempeño de RSE
de la empresa. Una empresa RSE El puntaje del año anterior está controlado porque
estudios previos sugieren que el desempeño de RSE está correlacionado en serie Selección de muestras
(Barnett 2007 ; Tang y col. 2015 ).
TALLA se controla debido a sus efectos potenciales sobre la RSE (Abagail y Siegel 2000 ; Nuestra muestra está compuesta por empresas estadounidenses que cotizan en
Udayasankar 2008 ). Retorno sobre activos ( ROA) y la relación mercado / valor contable ( MEGABYTE),
bolsa desde 2004 hasta 2012. 5 Obtenemos datos de RSE de la base de datos MSCI
como sustitutos del desempeño de la empresa, ambos se incluyen en la regresión. STATS y datos de estados financieros de COMPUSTAT. Primero identificamos la
Estudios previos muestran que las empresas con mejor desempeño financiero tienen un muestra utilizada para calcular negocios ESTRATEGIA componentes. De acuerdo
mejor desempeño en RSE (Adams y Hardwick 1998 ; Wad- dock y Graves 1997 ). con la literatura anterior (p. Ej., Bentley et al. 2013 ; Higgins y col. 2015 ), nuestra
Apalancamiento firme ( LEV) está controlada, ya que las empresas con menor riesgo selección de muestra comienza con todas las firmas COMPUSTAT para los años
tienen más probabilidades de realizar actividades de RSE (Adams y Hardwick 1998 ; fiscales entre 1999 y 2012 con activos positivos, ventas positivas y observaciones
Orlitzky y Ben- jamin 2001 ). También incluimos el flujo de efectivo de las operaciones ( DIRECTOR
históricas del código SIC que no faltan. Luego, eliminamos las empresas de las
DE FINANZAS) y dividendos en efectivo DI) en la regresión, dado que las empresas con industrias de servicios públicos y financieras (SIC 4900-4999 y 6000-6999). Nuestro
más efectivo y pago de dividendos se involucran en más RSE (Di Giuli y Kostovetsky 2014
; Lys y col. 2015 ). Estudios previos encuentran que las empresas estadounidenses
ubicadas en países de tendencia democrática ESTRATEGIA La variable componente requiere un promedio móvil de 5 años y, por lo
tanto, requerimos que las empresas tengan al menos 6 años de datos consecutivos en
COMPUSTAT y al menos 3 años
4 Excluimos la dimensión de gobierno corporativo y la dimensión de producto. La dimensión de 5 En 2003, MSCI STATS amplió su cobertura de las firmas Russell 3000. Por lo tanto, elegimos
gobierno corporativo se considera una construcción distinta de las otras dimensiones (por 2003 como punto de partida para calcular el desempeño de RSE, para cubrir más empresas.
ejemplo, Hong et al. 2012 ; Kim y col. 2012 ; Servaes y Tamayo 2013 ). La dimensión del producto Debido al desempeño de RSE rezagado incluido en nuestro modelo (1), nuestra muestra de
se centra en cuestiones como la innovación y la calidad del producto. Dado que se espera que estrategia de negocios y desempeño de RSE se identifica entre 2004 y 2012. Dado que el cálculo
los prospectores se involucren en una gran cantidad de actividades de innovación, la dimensión de las variables de los componentes de la estrategia de negocios requiere datos previos de 5 años,
de producto tiene claras implicaciones estratégicas (Servaes y Tamayo 2013 ). el período de muestra del cálculo de la estrategia empresarial es de 1999 a 2012.
13
366 Y. Yuan y col.
tabla 1 Selección de muestras

Descripción Años de empresa
Panel A Construcción de puntuación compuesta de estrategia empresarial
Datos COMPUSTAT para los años entre 1999 y 2012 (excluidas las empresas con cero activos negativos, cero ventas 93,876
negativas y códigos SIC históricos faltantes)
Menos empresas en las industrias de servicios públicos e industrias financieras (SIC 4900-99 y 6000-999) (21.647)
Menos empresas que no cumplen con el requisito de utilizar datos de promedio móvil de 5 años para ESTRATEGIA (44,754)
medida y empresas con valores perdidos para los seis ESTRATEGIA variables componentes
Observaciones totales para ESTRATEGIA puntuación compuesta (2004-2012) 27 475
Panel B Muestra de regresión
ESTRATEGIA conjunto de datos de puntuación compuesta en el Panel A Menos datos de RSE 27 475
faltantes y variables de control Observaciones totales para ESTRATEGIA Conjunto de datos de (13,476)
RSE (2004-2012) 13,999
de observaciones que no faltan para cada una de nuestras medidas. Eliminamos las Resultados
empresas que no cumplen con los requisitos anteriores y las empresas a las que les
faltan valores para las seis ESTRATEGIA variables componentes. Nuestra muestra para ESTRATEGIA
Estrategia empresarial y desempeño de RSE
finalmente consta de 27,475 observaciones de 2004 a 2012. A continuación, fusionamos
estas ESTRATEGIA datos con datos de RSE y datos de estados financieros. Esto da Nuestra hipótesis predice que los prospectores tienen un mejor desempeño en RSE que
como resultado una muestra final de 13,999 observaciones de años firmes (Tabla 1 ). los defensores, lo que indica que se espera una correlación positiva entre la estrategia
comercial y el desempeño en RSE. Mesa 3 presenta los resultados de la regresión para el
modelo (1). En la columna (1) de la tabla 3 , usamos ESTRATEGIA para medir la
estrategia comercial de una empresa, mientras que en la columna (2) STRATEGY_ TYPE
Estadísticas descriptivas se utiliza como una medida alternativa de la estrategia empresarial. Para ambas
columnas, controlamos por año y efectos fijos de la industria para evitar cualquier
Las estadísticas descriptivas se proporcionan en la tabla 2 . La distribución de nuestra tendencia común en la puntuación de RSE a lo largo del tiempo o entre industrias.
medida de estrategia es consistente con estudios previos (Bentley et al. 2013 , 2016 ; Además, agrupamos los errores estándar por empresa para abordar la posible
Higgins y col. 2015 ). El panel A muestra el número de tipos estratégicos en cada dependencia en serie en los datos.
industria. Siguiendo a Bentley et al. ( 2013 ), clasificamos a las empresas como
defensoras cuando ESTRATEGIA las puntuaciones oscilan entre 6 y 12, como los De acuerdo con nuestra hipótesis, el coeficiente de STRAT-
buscadores cuando ESTRATEGIA las puntuaciones van de 24 a 30, y como EGY en la columna (1) es significativamente positivo ( β 1 = 0,009,
analizadores cuando ESTRATEGIA las puntuaciones oscilan entre 13 y 23. El panel B pags ≤ 0,01). Específicamente, cuando cambia la estrategia comercial
presenta estadísticas descriptivas para ESTRATEGIA medida compuesta y los de un defensor a un prospector, el rendimiento de RSC aumenta en consecuencia en
componentes brutos de ESTRATEGIA. Todas las medias de las seis variables 1,47 veces en comparación con la media RSE Puntuación. 6
componentes son significativamente diferentes al nivel del 5% entre buscadores y La mayoría de las variables de control son consistentes con las expectativas de la
defensores, lo que sugiere que la combinación de las seis ESTRATEGIA componentes literatura previa. El coeficiente de RSE puntuación en el año t −1 es 0,816 y significativo
capta las diferentes estrategias comerciales. El panel C presenta estadísticas al nivel del 1%, lo que sugiere que el desempeño actual de RSE de una empresa se ve
descriptivas para todas las variables utilizadas en el modelo (1). Ordenamos todas las significativamente afectado por su desempeño anterior de RSE.
variables continuas en los percentiles 1 y 99 para reducir la influencia de los valores
atípicos. Los buscadores tienen mayores RSE puntuaciones, en consonancia con nuestra El coeficiente de STRATEGY_TYPE en la columna (2) también es positivo
hipótesis. El panel D informa los coeficientes de correlación de Pearson para las y significativo al nivel del 1%, lo que sugiere que no importa si usamos un
variables seleccionadas. ESTRATEGIA está positivamente correlacionado con puntaje de estrategia comercial discreto o un valor categórico de estrategia
comercial, los prospectores realizan más actividades de RSE y tienen un mejor
desempeño de RSE.
RSE puntuación al nivel del 1%. También, ESTRATEGIA tiene una correlación
significativa y negativa ( pags ≤0.01) con CSR_CONS. La correlación entre ESTRATEGIA
y CSR_STRS es positivo pero no significativo. Ninguna de las correlaciones entre las
variables independientes es lo suficientemente alta como para causar problemas de

6 Calculado como {[(24−12) × 0.009] /0.073}, donde 24 y 12 representan los valores de
multicolinealidad.
corte para buscadores y defensores, respectivamente.
0.009 es el coeficiente de ESTRATEGIA, y 0.073 es el valor absoluto de la media RSE Puntuación.
13
Tabla 2 Estadísticas descriptivas
Panel A Afiliaciones de la industria (año de la firma) SIC
Afiliación a la industria Muestra completa ( N = 27,475) Prospectores ( N = 2185) Defensores ( N = 1712)
norte % norte % norte %
01-09 Agricultura, silvicultura 115 0.4 9 0.4 2 0,1

y pesca
10-14 Minería 1379 5,0 123 5.6 79 4.6
15-17 Construcción 361 1.3 19 0,9 13 0,8
20–39 Fabricación 14.303 52,1 1280 58,6 968 56,5
40–48 Transporte y 1530 5.6 117 5.4 90 5.3

Estrategia empresarial y responsabilidad social corporativa
comunicaciones
50–51 Comercio al por mayor 1225 4.5 88 4.0 64 3,7
52–59 Comercio al por menor 2371 8,6 103 4.7 95 5.5
70–89 Servicios 6069 22,1 441 20,2 398 23,2
99 Otro 122 0.4 5 0,2 3 0,2
Total 27 475 100,0 2185 100,0 1712 100,0
Panel B STRATEGY component
Full sample ( N= 27,475) Prospectors ( N= 2185) Defenders ( N= 1712)
Mean SD Mean Mean
STRATEGY 18.029 3.705 25.160 11.027
STRATEGY component variables
RDS5 0.440 11.470 2.545 0.007
EMPS5 0.014 0.178 0.036 0.004
REV5 137.341 3769.233 604.983 3.412
SGA5 1.725 27.238 7.540 0.187
σEMP5 1.195 5.191 1.202 0.359
CAP5 0.246 0.216 0.142 0.384
Panel C Regression variables
Mean SD Mean Mean
CSR −0.073 2.377 − 0.267 − 0.778

CSR_CONS 1.389 1.407 1.237 1.560
CSR_STRS 1.316 2.339 0.970 0.781
STRATEGY 18.200 3.500 25.076 11.099
13
SIZE 7.123 1.510 6.717 6.917
LEV 0.209 0.201 0.208 0.275

367
Table 2 ( continued)
368
13
Panel C Regression variables
Mean SD Mean Mean
ROA 0.033 0.117 − 0.026 0.030
MB 2.787 3.361 3.579 2.277
CFO 0.099 0.088 0.055 0.105
DI 0.012 0.024 0.007 0.016
BLUE 0.576 0.494 0.686 0.460
Panel D Correlation matrix
CSR CSR_CONS CSR_STRS STRATEGY SIZE LEV ROA MB CFO DI BLUE
CSR 1
CSR_CONS −0.323 1
CSR_STRS 0.822 0.274 1
STRATEGY 0.055 −0.072 0.013 1
SIZE 0.355 0.357 0.576 −0.033 1
LEV − 0.013 0.074 0.031 −0.079 0.287 1
ROA 0.096 0.006 0.101 −0.117 0.175 −0.192 1
MB 0.095 −0.036 0.075 0.085 − 0.017 −0.090 0.159 1
CFO 0.107 − 0.020 0.097 −0.123 0.129 −0.128 0.613 0.168 1
DI 0.123 0.044 0.152 −0.100 0.075 −0.028 0.217 0.135 0.238 1
BLUE 0.163 −0.086 0.114 0.119 −0.055 −0.162 −0.037 0.036 −0.086 −0.022 1
Panel A reports the number of strategic types in each industry. Panel B presents the descriptive statistics of STRATEGY composite measure and the raw components of STRATEGY. Panel C reports the descriptive statistics for all variables
included in the main tests. For Panel B and Panel C, means that are significantly different at or below the 5% level are in bold. Panel D presents the Pearson correlations for the main variables. Bold text indicates statistical significance at the
1% level or lower. See Appendix for variable definitions. All continuous variables are winsorized at 1 and 99%
Y. Yuan y col.
Tabla 3 Estrategia empresarial y desempeño RSE Cuadro 4 Estrategia empresarial y desempeño de RSE: buscadores versus defensores
Dep. = RSE
Dep. = RSE
(1) (2)
PROSPECTOR 0,218 *** (3,54)
ESTRATEGIA 0,009 *** (3,50)
TALLA 0,160 *** (4,68)
STRATEGY_TYPE 0,076 *** (2,91)
LEV −0,098 (−0,69)
TALLA 0,192 *** (20,21) 0,192 *** (20,24)
ROA −0,278 (−1,43)
LEV −0,223 *** (−4,39) −0,233 *** (−4,60)
MEGABYTE 0,004 (0,77)
ROA −0,191 ** (−2,03) −0,203 ** (−2,16)
director de Finanzas 0,522 ** (2,04)
MEGABYTE 0,009 *** (2,92) 0,010 *** (3,05)
DI 0,398 (0,26)
director de Finanzas 0,509 *** (3,82) 0,506 *** (3,80)
AZUL −0,033 (−0,56)
DI 1.180 ** (2.56) 1.099 ** (2.40)
Retraso. DV 0,796 *** (29,76)
AZUL 0,076 *** (3,71) 0,080 *** (3,87)
Constante −1,435 *** (−6,59)
Retraso. DV 0,816 *** (106,33) 0,816 *** (106,83)
Efectos fijos por año SI
Constante −1,762 *** (−20,45) −1,749 *** (−19,67)
Efectos fijos de la industria SI
Efectos fijos por año SI SI
Equilibrado R 2 0,657
Efectos fijos de la industria SI SI
norte 1,685
Equilibrado R 2 0,736 0,736
norte 13,999 13,999 Esta tabla informa los resultados de estimar el Modelo (1) en una muestra que consta solo
de buscadores y defensores. Usamos variable ficticia
Esta tabla informa el resultados de la estimación del Modelo (1) en nuestra PROSPECTOR para medir la estrategia empresarial. Ver Apéndice para definiciones variables. t- las
muestra, que incluye buscadores, analizadores y defensores. La columna (1) usa una puntuación estadísticas se presentan entre paréntesis y se basan en errores estándar agrupados a nivel de
discreta ESTRATEGIA para medir la estrategia comercial de una empresa, y la columna (2) usa una empresa
variable categórica STRAT- EGY_TYPE para representar la estrategia empresarial. Ver Apéndice para
*, * *, * * * Indican significancia en los niveles de confianza del 10, 5 y 1%, respectivamente
definiciones de variables. t- las estadísticas se presentan entre paréntesis y se basan en errores
estándar agrupados a nivel de empresa

Estrategia empresarial y actividades socialmente responsables
/ irresponsables
El análisis anterior, que es consistente con Miles y Snow ( 1978 , 2003 ) Las actividades de RSE de una empresa se pueden descomponer en dos componentes,
marco teórico, se basa en una muestra completa que incluye buscadores, actividades socialmente responsables y actividades socialmente irresponsables (por
analizadores y defensores. Para observar la diferencia en el desempeño de ejemplo, Godfrey et al. 2009 ; Kotchen y Moon 2012 ; Mattingly y Berman 2006 ; Tang y col. 2015
RSE entre buscadores y defensores más claramente, seguimos a Higgins ). Las actividades socialmente responsables se tratan como actividades firmes tomadas
et al. ( 2015 ) y restringir nuestro análisis a una muestra más pequeña que para beneficiar a una amplia gama de partes interesadas, con el objetivo final de
consiste solo en buscadores y defensores. Como se muestra en la tabla 4 , beneficiar a la sociedad en general (por ejemplo, Freeman 1984 ; Mackey y col. 2007 ),
solo hay 1685 observaciones de años firmes en la nueva prueba. De mientras que las actividades socialmente irresponsables se consideran acciones de
acuerdo con Higgins et al. ( 2015 ), construimos una variable ficticia, PROSPECTOR,
ahorro de costos para lograr un desempeño financiero a corto plazo, pero que destruyen
el valor de las partes interesadas (por ejemplo, Kotchen y Moon 2012 ; Tang y col. 2015 ).
La literatura anterior muestra que las empresas podrían realizar simultáneamente

que es igual a 1 si una empresa se clasifica como prospectores y cero si se clasifica actividades socialmente responsables y actividades socialmente irresponsables (por
como defensores, como proxy de la estrategia empresarial. Los resultados de la ejemplo, Muller y Kräussl 2011 ; Strike y col. 2006 ). Algunas empresas se involucran en
regresión muestran que el coeficiente actividades más responsables para compensar su participación en actividades
de PROSPECTOR es positivo ( β 1 = 0.218) y significativo al nivel del socialmente irresponsables (Kotchen y Moon 2012 ).
1%, lo que sugiere que existe un
diferencia en el desempeño de RSE entre buscadores y defensores, y los
buscadores tienen un mejor desempeño de RSE que los defensores.
Por lo tanto, examinamos el papel de la estrategia empresarial en las actividades
En conjunto, los resultados que se muestran en las tablas 3 y 4 Apoyamos nuestra socialmente responsables y las actividades socialmente irresponsables de una empresa,
hipótesis de que, en comparación con los defensores, los buscadores participan en más respectivamente. Construimos fortalezas de RSE ( CSR_STRS) y preocupaciones de RSE
actividades de RSE. ( CSR_CONS) proxy para
13
370 Y. Yuan y col.
Cuadro 5 Análisis adicionales de la estrategia comercial y el desempeño de RSE
Panel A Fortalezas y preocupaciones de la RSE
Dep = CSR_STRS Dep. = CSR_CONS
(1) (2) (3) (4)
ESTRATEGIA 0,005 *** (2,61) −0,005 *** (−2,92)

STRATEGY_TYPE 0,041 ** (2,01) −0,039 ** (−2,31)
Variables de control SI SI SI SI
Efectos fijos por año SI SI SI SI
Efectos fijos de la industria SI SI SI SI
Equilibrado R 2 0,827 0,827 0,729 0,728
norte 13,999 13,999 13,999 13,999
Panel B RSE de terceros y RSE de partes interesadas
Dep. = RSC de terceros Dep. = Responsabilidad social corporativa
(1) (2) (3) (4)
ESTRATEGIA 0,005 *** (4,09) 0,005 ** (2,40)
STRATEGY_TYPE 0,039 *** (3,12) 0,044 ** (2,03)
Variables de control SI SI SI SI
Efectos fijos por año SI SI SI SI
Efectos fijos de la industria SI SI SI SI
Equilibrado R 2 0,671 0,671 0,724 0,724
norte 13,999 13,999 13,999 13,999
El panel A informa los resultados de las regresiones de las fortalezas de la RSE y las inquietudes de la RSE sobre la estrategia empresarial. Uso de la columna (1) y la columna (3) ESTRATEGIA
como medida de la estrategia empresarial, y la columna (2) y la columna (4) utilizan STRATEGY_TYPE como proxy de la estrategia empresarial. El Panel B presenta los resultados de las regresiones de la RSE de
terceros y la RSE de las partes interesadas sobre la estrategia empresarial. Uso de la columna (1) y la columna (3) ESTRATEGIA como medida de la estrategia empresarial, y la columna (2) y la columna (4) utilizan STRATEGY_TYPE
como proxy de la estrategia empresarial. Ver Apéndice para definiciones de variables. t- las estadísticas se presentan entre paréntesis y se basan en errores estándar agrupados a nivel de empresa
la actividad socialmente responsable y la actividad socialmente irresponsable de una La RSE de terceros cubre las actividades de RSE en el medio ambiente, los derechos
empresa, respectivamente, y utilizar estas dos variables como variables dependientes humanos y la comunidad, que están relacionadas con los beneficios de terceros y
para volver a estimar el Modelo (1). representan expectativas normativas de las empresas. La RSE de las partes interesadas
Los resultados se muestran en el Panel A de la Tabla 5 . El coef- consiste en actividades de RSE que se centran en los intereses de las partes interesadas,
ficientes de ESTRATEGIA y STRATEGY_TYPE son positivas y significativas en la incluidas las relaciones con los empleados y la diversidad, que son más fundamentales
columna (1) y la columna (2), lo que indica que los buscadores invierten más en para el valor de los accionistas. Seguimos a Servaes y Tamayo ( 2013 ) y calcular la
actividades socialmente responsables que los defensores. Los coeficientes de ESTRATEGIA

puntuación de RSE para RSE de terceros y RSE de partes interesadas, respectivamente.
y
STRATEGY_TYPE son significativamente negativos en la columna (3) y en la columna Panel B de la mesa 5 informa los resultados. Los coeficientes de
(4), lo que sugiere que los buscadores se involucran en menos actividades socialmente ESTRATEGIA y STRATEGY_TYPE son positivas y significativas en todas las columnas,
irresponsables. lo que sugiere que los prospectores se involucran en más RSE tanto en áreas
relacionadas con terceros como con partes interesadas.
Estrategia empresarial y RSE de terceros (partes interesadas)
La RSE es un concepto multidimensional que incluye una variedad de áreas, como la Análisis adicionales
comunidad, los empleados, el medio ambiente y los derechos humanos. Algunas de estas
áreas se relacionan con los intereses de las partes interesadas, como los empleados y Capital social y asociación entre estrategia empresarial y
los consumidores, mientras que otras áreas se centran en los beneficios para el conjunto desempeño en RSE
de la sociedad, como el medio ambiente y los derechos humanos. Servaes y Tamayo ( 2013
) subdivide las cinco dimensiones de la RSE en dos componentes: RSE de terceros y Estudios recientes muestran que el capital social de la ubicación de una empresa
RSE de partes interesadas. Específicamente, podría tener un impacto significativo en sus decisiones económicas (por ejemplo,
Hasan et al. 2017 ; Jha y Chen 2015 ; Jha y
13
Timonel 2015 ). Las empresas con sede en los condados de EE. UU. Con alto capital El énfasis en RSE que ejerce el entorno de capital social externo de una empresa
social pagan tarifas de auditoría más bajas (Jha y Chen 2015 ), realizar menos es alto.
actividades de evasión fiscal (Hasan et al. 2017 ) y participar en actividades más
socialmente responsables (Hoi et al. Coherencia de la estrategia de la empresa

2016 ; Jha y Cox 2015 ).
El capital social se define a menudo como la confianza mutua en la sociedad, que Una preocupación con nuestros resultados es que podrían omitirse variables que se
se captura mediante la fuerza de las normas cívicas y la densidad de las redes correlacionan tanto con la estrategia comercial como con el desempeño de RSE, lo que
sociales (Jha y Chen 2015 ). Un condado con mayor capital social significa que los genera un problema de endogeneidad.
individuos de este condado comparten más normas cívicas y tienen redes más densas Argumentamos que el problema de la endogeneidad es menos probable en nuestro
(Coleman 1988 ; Fukuyama 1997 ; Woolcock 2001 ). Estas normas cívicas y redes más estudio debido a la consistencia en la estrategia comercial de la empresa (Chen et al. 2016
densas hacen que los individuos en un condado así sean más propensos a renunciar a ). La literatura anterior sugiere que la estrategia comercial de una empresa se determina
sus propios intereses y actuar en el interés de la colectividad en lugar de sus propios en su etapa inicial y permanece relativamente estable a lo largo del tiempo (por ejemplo,
intereses (Coleman 1988 ; Knack y Keefer 1997 ). En los EE. UU., Las empresas con Hambrick 1983 ; Nieve y Hambrick 1980 ). Hambrick ( 1983 ) afirma que las empresas con
buenas calificaciones de responsabilidad social tienden a estar ubicadas en condados estrategias diferentes tienden a desarrollar ciertas consis- tencias internas y mantienen
con alto capital social, ya que un alto capital social facilita acciones de cooperación sus estrategias en el tiempo. Cuando una empresa se enfrenta a un cambio en el entorno
social y con mentalidad cívica y restringe los comportamientos que son inconsistentes externo, generalmente tiende a ajustar su estrategia comercial en lugar de cambiarla por
con los valores prescritos asociados con las normas cívicas (Hoi et al. Alabama. 2016 ). completo (Snow y Hambrick 1980 ).
Por lo tanto, es más probable que se incentive a las empresas con sede en condados
con alto capital social a participar en actividades de RSE. Esperamos que la
sensibilidad de la estrategia comercial al desempeño de RSE sea menor si la sede de En nuestra muestra, la varianza de ESTRATEGIA dentro de las empresas es 1,43, y
una empresa está ubicada en un condado con mayor capital social. el 5,90% de las empresas nunca cambia su ESTRATEGIA
puntuación, consistente con Bentley et al. ( 2013 ) y Higgins et al. ( 2015 ). Además,
el 30% de las empresas no cambian su ESTRATEGIA puntaje de un año a otro,
mientras que el 39% de las empresas cambia su puntaje en 1 y solo el 5% de las
empresas cambia su puntaje en más de 3. Además, ninguna empresa cambia la
Para probar esta predicción, dividimos nuestra muestra en dos estrategia comercial de un defensor a un prospector (o viceversa) nuestro período
submuestras según el nivel de capital social del condado donde se de muestra. Estos resultados son similares a los de Bentley et al. ( 2013 ) y Chen et
encuentra la sede de una empresa. Siguiendo la literatura previa (p. Ej., al. ( 2016 ). Además, la correlación entre
Hoi et al. 2016 ; Jha y Cox
2015 ), nuestra medida de capital social ( CAPITAL SOCIAL) ESTRATEGIA y su valor de retraso de 1 año es 0,88.
se basa directamente en el índice de capital social del Centro Regional del Nordeste La evidencia sugiere que la estrategia comercial de una empresa es consistente a lo
para el Desarrollo Rural (NRCRD) de la Universidad Estatal de Pensilvania. NRCRD largo del tiempo y, por lo tanto, la estrategia comercial de una empresa podría tratarse
proporciona el índice de capital social para todos los condados de EE. UU. En los como un factor subyacente del desempeño de la RSE.
cuatro años individuales de 1990, 1997, 2005 y 2009, que se denominan sk90, sk97,
sk05, y sk09, respectivamente. Usamos el índice de capital social Análisis de componentes de estrategia empresarial
sk97, sk05, y sk09 como índices de capital social ( CAPITAL SOCIAL) para Para evaluar si ESTRATEGIA representa un constructo que es mayor que sus
1997, 2005 y 2009. Para crear una secuencia longitudinal completa de capital seis componentes individuales, seguimos la literatura anterior (por ejemplo,
social entre los períodos de la muestra, completamos los datos de los años Bentley et al. 2013 , 2016 ; Higgins y col. 2015 ) para realizar varias pruebas
faltantes utilizando el índice de capital social del año anterior para el que hay adicionales. Primero, re-estimamos el Modelo (1) usando seis componentes
datos disponibles. brutos de ESTRATEGIA. Si el ESTRATEGIA no proporciona información
incremental más allá de los seis componentes, deberíamos encontrar una
Clasificamos una observación firme en el Alto capital social grupo si la sede relación positiva y significativa entre cada componente individual y la RSE. 7 De
de una empresa está ubicada en condados en los que el nivel de capital social ( CAPITAL
acuerdo con Bentley et al. ( 2013 ,
SOCIAL) está por encima de la mediana de la muestra. Usamos STRATEGY,
STRATEGY_ TYPE, y PROSPECTOR como las variables independientes, 2016 ) y Higgins et al. ( 2015 ), encontramos que cinco de los seis componentes
respectivamente, y estimar el Modelo (1) para las dos muestras. individuales son insignificantes o tienen el signo opuesto frente al compuesto ESTRATEGIA.
Mesa 6 muestra que las relaciones positivas entre la estrategia empresarial y el
desempeño de la RSE se observan solo en la muestra de bajo capital social. Estos
hallazgos sugieren que el efecto de la estrategia empresarial en el desempeño de la
RSE es más débil cuando 7 Excepto por CAP5, La relación entre CAP5 y RSE debe ser significativo y
negativo.
13
372 Y. Yuan y col.
Tabla 6 Estrategia empresarial y

Dep. = RSE
desempeño de RSE con muestras
divididas: capital social alto versus bajo Alto capital social Bajo capital social
Panel A ESTRATEGIA como variable independiente
ESTRATEGIA 0,005 (1,14) 0,013 *** (3,03)

Variables de control SI SI
norte 6584 6629
Panel B STRATEGY_TYPE como variable independiente
STRATEGY_TYPE 0,033 (0,69) 0,131 *** (3,05)

norte 6.584 6.629
PROSPECTOR Panel C como variable independiente
PROSPECTOR 0,131 (1,11) 0,318 *** (3,70)

norte 719 833
Esta tabla reporta los resultados del impacto del capital social en la relación entre la estrategia empresarial y el desempeño de RSE. Usos del
panel A ESTRATEGIA como medida de la estrategia empresarial, y el Panel B utiliza
STRATEGY_TYPE como proxy de la estrategia empresarial. En el Panel C, empleamos una muestra que consta solo de buscadores y defensores y
usamos una variable ficticia PROSPECTOR para medir la estrategia empresarial. Etiquetamos las observaciones cuyas sedes se encuentran en los
condados en los que el nivel de capital social ( CAPITAL SOCIAL) está por encima de la mediana de la muestra en cada año como muestra de alto
capital social y de lo contrario como el
muestra de bajo capital social. Ver Apéndice para definiciones de variables. t- las estadísticas se presentan entre paréntesis y se basan en errores estándar
agrupados a nivel de empresa
A continuación, siguiendo a Bentley et al. ( 2013 ) y Higgins et al. dividiendo el puntaje CSR original por el número de puntos fuertes y
( 2015 ), realizamos un análisis factorial sobre los componentes de ESTRATEGIA. Los preocupantes cada año. Nuestros resultados son robustos a la medida
resultados sin tabular muestran que los seis componentes se cargan en un factor. alternativa.
Además, construimos una puntuación factorial de los seis componentes y
reestimamos el Modelo (1). Nuestros resultados no tabulados son robustos al factor
de puntuación de RSE. Conclusión
Confiando en Miles y Snow ( 1978 , 2003 ) tipología de estrategia y Bentley et al. ( 2013 )
Medida alternativa del desempeño de RSE medida de la estrategia empresarial, examinamos si el desempeño de la RSE varía entre
las empresas que siguen diferentes estrategias comerciales. Encontramos pruebas de
Dado que el número de elementos de fuerza y preocupación en la base de datos MSCI que es más probable que los buscadores inviertan en actividades de RSE que los
STATS cambia cada año, la comparación directa de las puntuaciones brutas a lo largo defensores. Además, encontramos que los aumentos en el desempeño de RSE de los
de los años en la literatura anterior puede no ser apropiada (Deng et al. 2013 ). buscadores son impulsados por mejoras en las actividades socialmente responsables,
Seguimos a Deng et al. ( 2013 ) para construir una medida alternativa de RSE ( Ajustar reducciones en las actividades socialmente irresponsables.
CSR) por
13
actividades, y por más compromisos tanto en la RSE de las partes interesadas como en En comparación con los defensores, los prospectores son más conscientes de las
la RSE de terceros. Además, el impacto positivo de la estrategia empresarial en el partes interesadas que pueden influir en sus negocios y, por lo tanto, responden de
desempeño de la RSE se debilita cuando el énfasis en RSE ejercido por el entorno de manera más activa a las demandas de estas partes interesadas al crear e
capital social externo de una empresa es alto. implementar sus actividades de RSE. En consecuencia, estas empresas son más
propensas y más capaces de utilizar la RSE como parte de su proceso de creación
En general, nuestros resultados sugieren que la estrategia comercial de una de valor. Por lo tanto, nuestro estudio sugiere que la elección de la estrategia
empresa tiene un efecto significativamente positivo en su desempeño en RSE. Dado comercial de una empresa podría ser un punto de partida para identificar
que la estrategia comercial se elige para influir en los modales de una empresa desde oportunidades para crear una RSE estratégica y relevante que se alinee con las
una etapa temprana de su historia (Miles y Snow 1978 , 2003 ), nuestros hallazgos circunstancias competitivas de la empresa. Además, nuestro estudio proporciona una
sugieren que, antes de que se vean afectados por diversos factores temporales perspectiva adicional para que los inversores examinen el desempeño actual de RSE
internos (p. ej., estructuras de gobierno corporativo) o externos (p. ej., presión de las de una empresa y su desempeño futuro en RSE. Por ejemplo, si una empresa es
partes interesadas) como se documenta en estudios previos, el desempeño de RSE de defensora, es casi imposible que su desempeño futuro en RSE sea tan bueno como
una empresa, en cierta medida, ya está moldeado (alentado o limitado) por la estrategia el de un prospector. debido a la coherencia de su estrategia empresarial. Por tanto,
comercial de la empresa elegida en la historia temprana de su vida. En otras palabras, esto podría proporcionar una referencia adicional para las decisiones de inversión a
la estrategia empresarial es un determinante subyacente del desempeño de la RSE. largo plazo de los inversores.
Además, nuestros hallazgos sugieren que la RSE no es simplemente una actividad
filantrópica de "hacer el bien". Tiene un fuerte aspecto estratégico. Las empresas tienen
una propensión a ser socialmente responsables y están más dispuestas a realizar RSE
si pueden beneficiarse del compromiso de RSE. Este estudio ofrece orientación para futuras investigaciones. Dado que en este
estudio solo nos centramos en las empresas que cotizan en los EE. UU., Nuestros
hallazgos proporcionan evidencia solo para los EE. UU. La relación entre la estrategia
comercial y el desempeño de RSE puede no aplicarse a otros países. Por lo tanto, se
Nuestro estudio contribuye a la literatura de varias formas. Primero, agregamos a sugiere una investigación basada en un entorno no estadounidense.
estudios previos que se enfocan en el aspecto estratégico del desempeño de RSE de una
empresa. Nuestro estudio se centra en la estrategia comercial de una empresa, que es un
atributo de la empresa que a menudo se elige en una etapa temprana de la vida de una Agradecimientos Agradecemos a Jeong-Bon Kim, Phyllis Mo, Greg Shailer, Byron Song,
Zheng Wang y a los participantes del taller en la Universidad Nacional de Australia, la
empresa y varía poco con el tiempo. Nuestro estudio sugiere que las diferencias en la
Universidad Xi'an Jiaotong, la Reunión Anual 2017 de la Asociación Estadounidense de
estrategia comercial de la empresa podrían resultar en diferencias en el desempeño de la Contabilidad y la Asociación de Contabilidad Administrativa de Asia y el Pacífico 2017
RSE de la empresa. Conferencia anual para comentarios útiles. Gaoliang Tian agradece el apoyo financiero para
En segundo lugar, este estudio contribuye a la literatura que se centra en la este proyecto de la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China (71372163,
71672141, 71802139).
importancia de la estrategia empresarial. Nuestro estudio sugiere que, además de los
efectos significativos sobre las actividades financieras de una empresa (p. Ej.,
Planificación fiscal, informes financieros), la estrategia empresarial puede mejorar el

Cumplimiento de estándares éticos
desempeño no financiero de una empresa, como el desempeño en RSE.
Conflicto de intereses Yuan Yuan declara que no tiene ningún conflicto de intereses. Louise Yi
Este estudio tiene importantes implicaciones prácticas y sociales. Sugiere que Lu declara que no tiene ningún conflicto de intereses. Gaoliang Tian declara que no tiene ningún
cuando los accionistas y gerentes determinan la estrategia comercial de una empresa conflicto de intereses. Yangxin Yu declara que no tiene ningún conflicto de intereses.
en una etapa temprana, deben ser conscientes de que la elección de la estrategia
comercial puede afectar no solo el desempeño financiero de una empresa
directamente, sino que también puede influir en el desempeño de la empresa en RSE. -
áreas relacionadas, que también podrían afectar posteriormente el desempeño

Apéndice
financiero de una empresa (Kurucz et al. 2008 ). Específicamente,
Ver tabla 7 .
13
374 Y. Yuan y col.
Tabla 7 Definiciones de variables
ESTRATEGIA componentes
RDS5 Gastos de investigación y desarrollo ( XRD) dividido por las ventas totales ( REBAJA), calculado sobre un promedio móvil de 5 años (año
t −5 durante el año t −1)
EMPS5 Número total de empleados ( EMP) dividido por las ventas totales ( REBAJA), calculado sobre un promedio móvil de 5 años (año t −5 durante el año t −1)
REV5 Cambio porcentual de 1 año en las ventas totales ( REBAJA), calculado sobre un promedio móvil de 5 años (año t −5 durante el año t −1)
SGA5 Gastos de venta, generales y administrativos ( XSGA) dividido por las ventas totales ( REBAJA), calculado sobre un promedio móvil de 5 años (año t −5 durante el año t −1)
σ (EMP5) Desviación estándar del número total de empleados ( EMP), calculado sobre un promedio móvil de 5 años (año t −5 durante el año
t −1)
CAP5 Propiedades, planta y equipo netos ( PPENT) dividido por los activos totales ( A), calculado sobre un promedio móvil de 5 años (año
t −5 durante el año t −1)
Variables de regresión
Variables dependientes
RSE Puntaje total de RSC de una empresa, medido como el puntaje total de fortaleza menos el puntaje total de preocupación en las cinco categorías de MSCI: comunidad, diversidad,
relaciones con los empleados, medio ambiente y derechos humanos
CSR_STRS Puntaje total de fortaleza de RSE de una empresa, medido como la suma de puntajes de fortaleza en las cinco categorías de MSCI: comunidad, diversidad, relaciones con los
empleados, medio ambiente y derechos humanos
CSR_CONS Puntaje total de inquietud de RSE de una empresa, medido como la suma de las puntuaciones de inquietud en las cinco categorías de MSCI: comunidad, diversidad, relaciones con los
empleados, medio ambiente y derechos humanos
RSC de terceros Puntaje total de RSE de terceros de una empresa, medido como la suma de los puntajes de RSE en las tres categorías de MSCI: comunidad, medio ambiente y derechos
humanos
RSC de las partes interesadas Puntaje total de RSE de las partes interesadas de una empresa, medido como la suma de los puntajes de RSE en las dos categorías de MSCI: relaciones con los empleados y diversidad
RSC ajustado La puntuación de RSE ajustada de una empresa, desarrollada por Deng et al. ( 2013 ), medido como el puntaje total de RSE de una empresa dividido por el número de puntos fuertes y
de preocupación en el mismo año
Variables independientes
ESTRATEGIA Puntuación discreta con valores que van de 6 a 30, donde los valores altos (medios) [bajos] indican firmas de prospectores (analizadores) [defensores], respectivamente.
Consulte Bentley et al. ( 2013 ) para la construcción de partituras
STRATEGY_TYPE Variable categórica, igual a 1 si ESTRATEGIA la puntuación está entre 6 y 12, igual a 2 si ESTRATEGIA la puntuación está entre 13 y 23, e igual a 3 si ESTRATEGIA
la puntuación está entre 24 y 30
PROSPECTOR Variable ficticia, igual a 1 si ESTRATEGIA la puntuación está entre 24 y 30, y cero en caso contrario
Variables de control
Retraso. DV Cuestión rezagada de la variable dependiente Logaritmo
TALLA natural de los activos totales ( A)
LEV Suma de la deuda a largo plazo y la deuda en el pasivo corriente ( DLTT + DLC) dividido por los activos totales ( A)
ROA Ingresos antes de extraordinarios ( IB) dividido por los activos totales ( A)
MEGABYTE Valor de equidad de mercado ( PRCC_F × CSHO) dividido por el valor en libros del patrimonio ( CEQ)
director de Finanzas Flujo de efectivo de las operaciones ( OANCF) dividido por los activos totales ( A)
DI Dividendos en efectivo ( DVC + DVP) dividido por los activos totales ( A)
AZUL Variable ficticia, igual a 1 si la sede de una empresa está ubicada en un estado demócrata y cero en caso contrario. Los estados democráticos se definen como
estados que apoyan al candidato demócrata en cualquier elección presidencial entre 2000 y 2012.
SOCIAL_CAPI- Relleno basado en sk97, sk05, y sk09. Por ejemplo, los datos faltantes de 2006 a 2008 se completaron utilizando sk05
TAL
sk97, sk05, sk09 Índice de capital social en 1997, 2005 y 2009, respectivamente
13
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Journal of Business Ethics (2020) 162: 359–377

Estrategia empresarial y responsabilidad social corporativa

Yuan Yuan 1 · Louise Yi Lu 2 · Gaoliang Tian 3 · YangxinYu 4

incertidumbre, el riesgo y el horizonte de tiempo prolongado asociados con el compromiso de RSE.

desempeño de la RSE de las empresas desde la perspectiva de la orientación

de productos existente a través de la producción o la gestión de costos para mejorar la

eficiencia en lugar de explorar nuevos mercados y / o productos como lo hacen los

consecuencia, las características o estrategias de una empresa, como los patrones de

desempeño en RSE, examinamos más a fondo el impacto de la estrategia empresarial en

las actividades socialmente responsables y las actividades socialmente irresponsables de

las empresas, y en la RSE de las partes interesadas y la RSE de terceros (Servaes y

en el compromiso de una empresa con la RSE, y en comparación con los defensores,

de los riesgos operativos de la empresa (por ejemplo, Bentley et al.

decisiones posteriores, incluida la RSE, la innovación. capacidad y elección de la gestión

comercial de una empresa representa un elemento fundamental de la identidad de una

de mercado de productos, y es una fuente de variación intraindustrial en las estrategias y Snow

Hambrick identificar nuevos productos y oportunidades de mercado a través de procesos de

ser un productor de menor costo o un proveedor de productos único, Porter ( 1980 )

del cortoplacismo y hacerlos más dispuestos a invertir esfuerzos en proyectos

contribuyendo al desarrollo de los importantes recursos intangibles de la empresa

encontrar nuevas necesidades sociales. Bhattacharyya ( 2010 ) establece que, a través de

encontrar nuevos mercados y desarrollar nuevos productos.

(Falck y Heblich 2007 ). Por lo tanto, la realización de actividades de RSE puede no

en el marketing y las ventas. La relación de empleados a ventas refleja la capacidad de

participar en actividades de RSE y tengan un mejor desempeño en RSE que los

a cabo las actividades financieras y no financieras relacionadas, incluidas las

actividades de RSE. Por lo tanto, esperamos que la estrategia comercial de una

estrategia de prospección, y una puntuación más baja ESTRATEGIA La puntuación

COMPUSTAT y al menos 3 años

tabla 1 Selección de muestras

Panel A Construcción de puntuación compuesta de estrategia empresarial

Observaciones totales para ESTRATEGIA puntuación compuesta (2004-2012) 27 475

Panel B Muestra de regresión

RSE (2004-2012) 13,999

comercial y el desempeño en RSE. Mesa 3 presenta los resultados de la regresión para el

modelo (1). En la columna (1) de la tabla 3 , usamos ESTRATEGIA para medir la

y CSR_STRS es positivo pero no significativo. Ninguna de las correlaciones entre las

variables independientes es lo suficientemente alta como para causar problemas de

Panel A Afiliaciones de la industria (año de la firma) SIC

Afiliación a la industria Muestra completa ( N = 27,475) Prospectores ( N = 2185) Defensores ( N = 1712)

norte % norte % norte %

01-09 Agricultura, silvicultura 115 0.4 9 0.4 2 0,1

15-17 Construcción 361 1.3 19 0,9 13 0,8

20–39 Fabricación 14.303 52,1 1280 58,6 968 56,5

40–48 Transporte y 1530 5.6 117 5.4 90 5.3

52–59 Comercio al por menor 2371 8,6 103 4.7 95 5.5

70–89 Servicios 6069 22,1 441 20,2 398 23,2

99 Otro 122 0.4 5 0,2 3 0,2

Total 27 475 100,0 2185 100,0 1712 100,0

Panel B STRATEGY component

Full sample ( N= 27,475) Prospectors ( N= 2185) Defenders ( N= 1712)

Mean SD Mean Mean

STRATEGY 18.029 3.705 25.160 11.027

STRATEGY component variables

RDS5 0.440 11.470 2.545 0.007

EMPS5 0.014 0.178 0.036 0.004

REV5 137.341 3769.233 604.983 3.412

SGA5 1.725 27.238 7.540 0.187

σEMP5 1.195 5.191 1.202 0.359

, , * * Indican significancia en los niveles de confianza del 10, 5 y 1%, respectivamente

ESTRATEGIA 0,005 * (2,61) −0,005 * (−2,92)

ESTRATEGIA 0,005 * (4,09) 0,005 (2,40)

STRATEGY_TYPE 0,039 * (3,12) 0,044 (2,03)

, , * * Indican significancia en los niveles de confianza del 10, 5 y 1%, respectivamente

, , * * Indican significancia en los niveles de confianza del 10, 5 y 1%, respectivamente