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Evaluar y dar feedback

Transparencia y compromiso

Lic Carolina Sciarrotta

[2011]
Evaluar y dar feedback: transparencia y compromiso, por Carolina
Sciarrotta (*)

La calidad del trabajo de la gente tiene una influencia directa con los resultados de un
sector. Sin embargo, se observa en numerosos casos que las personas están
desaprovechadas o que no realizan el trabajo como se espera que lo hagan. Puede
haber numerosas causas. Por ejemplo hay quienes realizan sus tareas en una forma
rutinaria o mecánica, sin reflexionar o sin tener ganas de hacerla mejor. Hay otras
personas que ni siquiera son capaces de reconocer sus errores. Otro motivo es cuando
creen que un cambio traer aparejado más esfuerzo y no tienen intención de dedicárselo
a sus trabajos.

Nuestro desafío como líderes es lograr que nuestros colaboradores rindan su máximo
potencial pero con menos esfuerzos y obteniendo ellos a su vez beneficios por el valor
agregado que le dedican a la tarea. En estas condiciones, los resultados serían
provechosos para todos. ¿Pero cómo lograrlo? En primer lugar cómo conductores
debemos reflexionar sobre cómo realizamos la distribución de trabajo y la asignación y
coordinación de tareas. Para asegurarnos que es un método adecuado debemos realizar
un diagnóstico de situación e implementar mejoras si hiciera falta. Esto implica conocer
las capacidades, dificultades e intereses de cada uno de nuestros colaboradores y
diseñar un mecanismo de trabajo adecuado para los objetivos del sector con la mejor
asignación de tareas que podemos. Para esto es útil involucrar a los mismos
colaboradores y solicitarles su opinión, ya que nos permitirá corroborar que el sistema
es aprobado y están comprometidos a trabajar en este sentido. El nivel de participación
que le demos a la gente en los cambios dependerá de la confianza y vínculo con ellos,
así como el grado de madurez e interés de ellos.

Si estamos confiados en que nuestro de diseño coordinación y organización está bien

hecho, podemos observar los resultados del mismo. Resultados no implica sólo en
términos de cumplimientos de objetivos del sector, sino también en cuanto al
desempeño de las personas en sus puestos de trabajo. Ampliemos este último tema.

Es importante que usted pueda realizar un diagnóstico preciso e imparcial sobre cómo
está trabajando cada colaborador y además que pueda conversar con ellos sobre sus
capacidades, expectativas y acciones de mejora a futuro. Este proceso es un
compromiso con el sector, con uno mismo y sobre todo con el futuro laboral del
colaborador. Implica considerar las situaciones particulares de cada persona y no
considerarla un recurso. La transparencia en las conversaciones será un requisito
importante para lograrlo. Por supuesto que este proceso se torna más delicado y
trabajoso con los empleados con los que hay dificultades, aunque por cierto, es dónde
también es más crítico e imprescindible.

El feedback constructivo es una herramienta subvalorada por la mayoría de los jefes.

Probablemente se deba a que asocian esta tarea únicamente con ciertos modelos de
Evaluación de Desempeño que en muchas organizaciones, a pesar de los esfuerzos de
RRHH por implementar este proceso, no ha resultado como se esperaba.
Lamentablemente no se ha logrado aún que esta herramienta se vea en forma
generalizada como un beneficio, tanto para evaluados como para evaluadores. Por el
contrario, muchas veces se la percibe como una instancia de “prueba o examen”, de
alta presión, o como un sistema de premios y castigos (a veces considerado arbitrario),
o incluso también como una carga burocrática sin utilidad alguna. Hay evidencias de
que se está trabajando fuertemente en hacer un cambio cultural con respecto al uso de
evaluaciones de desempeño.
A veces la confusión llega cuando los mismos modelos dan mensajes contradictorios. Es
en las situaciones en que se dice que se implementa para mejorar el desempeño, pero
sólo se miran los resultados y se establecen recompensas sin darle mucha importancia
a las conversaciones que del modelo se derivan.

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 2

Independientemente de qué modelo utiliza su organización, o incluso si no utiliza
ninguno, es importante darle prioridad al feedback considerando que significa también
pensar expectativas, evaluar, conversar y compartir percepciones y propuestas con el
colaborador sobre su desempeño. El proceso es fácil de aplicar pero requiere ser
cuidadoso en algunos aspectos para que funciones en forma productiva.

¿Para qué sirve evaluar y dar feedback?

Sirve para detectar brechas entre el desempeño real de cada colaborador y lo que usted
espera de él. Sobre este diagnóstico el objetivo principal, recordemos, es diseñar un
plan de desarrollo con acciones de mejora que sea adecuado a las expectativas suyas
como jefe de sector y de su colaborador. El feedback, a través de conversaciones
transparentes y en un contexto de confianza, es el mecanismo de lograr entendimiento
de la situación actual y del acuerdo a futuro.

¿Qué significa evaluar y dar feedback?

“Es disponer de una herramienta de diagnóstico y de mejora del desempeño mediante

la cual se mide el rendimiento de la gente, con el objetivo dialogar y acordar acciones
para aprovechar sus fortalezas y disminuir sus debilidades; en beneficio de cada
trabajador, de su equipo y de la organización”

Dar feedback implica que, como líder, es importante mantener reuniones periódicas con
cada uno de los integrantes de su equipo. No para criticar, sino para ayudar a entender
mejor su trabajo en cuanto a su contribución al objetivo común. Tenga en cuenta que
cada individuo es distinto y piensa en forma diferente. Para poder hacer un aporte
significativo a su gente, deberá estar en conocimiento del día a día de su equipo y cada
uno de sus miembros para identificar si alguno está por encima o por fuera del sistema.
Si mira resultados globales, no apreciará diferencias personales. Si sólo ve
circunstancias ocasionales no serán representativas.

Si alguien destaca por encima del sistema deberá buscar la causa para que, en su
caso, sirva de ejemplo a los demás. Si alguien está fuera del sistema por debajo deberá
mejorar su apoyo y formación para esta persona. Si a pesar de ello no es posible
deberá buscar otra actividad más acorde a sus actividades

El compromiso de obtener beneficios múltiples

Dialogar sobre los resultados del esfuerzo y la dedicación de los colaboradores, debe ser
un momento que genere beneficios para ambas partes.

Al Evaluado le da la posibilidad de comprender si está trabajando según lo que se

espera de él o si hay desvíos. Puede conversar abiertamente con su jefe sobre acciones
que le permitan hacer análisis y le den las bases para orientarse a niveles óptimos que
le retribuyan logros en su función. También es un espacio para establecer un equilibrio
entre expectativas personales y laborales.

Al Evaluador este método le facilita el análisis de los desempeños de sus colaboradores

y de reflexión sobre su tarea como conductor de ellos en este sentido. Le brinda
también un espacio formal para conversar con cada uno de ellos sobre aspectos de su

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 3

trabajo en términos generales y no solamente en la cotidianeidad laboral. Asimismo, le
permite alinear esta instancia con otras habilidades de liderazgo como motivación,
delegación, etc

¿Qué se evalúa?

Evaluación por Objetivos/ Resultados

Si bien la evaluación por objetivos es una práctica habitual y hay numerosas teorías que
la apoyan, mi experiencia es que no siempre contribuye al liderazgo. Por el contrario,
cuando la gente no tiene incorporado este método en un marco compartido con la
cultura organizacional y/o cuando la instrumentación de dicho proceso no es
sumamente cuidadosa, genera conflictos y opaca el propósito real de la evaluación y el
feedback.

Cito a Jordi Cabré en su blog jordicabre1.wordpress.com del 6/1/2011 “La

pseudociencia de medir el performance de los empleados es una de las prácticas más
irracionales del Management, a la que se le da la apariencia de ciencia, a base de
complicarla con absurdas tablas de evaluación y fórmulas para que la subjetividad
adopte el aspecto de objetividad. Como decia W. Edwars Deming “La puntuación de
empleados es la abdicación del Management“, 1994, “The New Economics”. (…) El
tiempo del directivo sería mucho más útil y eficaz observando por sí mismo el trabajo
diario de sus empleados, enseñándoles a mejorarlo en el momento y no después de un
año y escuchando sus sugerencias, que rellenando formularios y mirando gráficas.”

El éxito paradigmático de la dirección por objetivos tiene una de sus bases en que
permite “dirigir” a cualquiera sin conocimientos ni sobre las personas ni sobre su forma
de trabajar. Obedece más a una función de control ajeno. Es más fácil fijarse solo en los
“números”, aunque estos no sean correctamente utilizados ni interpretados. Objetivos e
indicadores sirven si se utilizan para identificar oportunidades de mejora en el sistema,
formular hipótesis o contrastar experimentos. Nunca para evaluar a las personas. “

Estos autores no cuestionan la existencia de objetivos, sino el método de evaluación

organizado como sistema de premios y castigos y no como una herramienta de mejora
del desempeño. Por otro lado, tampoco critica la existencia de bonos o premios anuales
establecidos por resultados colectivos, pero si determina que no se puede inferir que,
debido a la complejidad organizacional, los resultados son causa directa de los
desempeños.

Por lo tanto a la persona debería evaluársela por cómo hace su trabajo con
individualidad y con una medición de resultados que contemple efectos externos. Esto
implica evaluar las tareas o las competencias, siendo este último un modelo completo
que permite percibir mejor el desempeño global.

Evaluación por competencias

El modelo de competencias, si bien no es nuevo, se adopta recientemente para

acompañar los nuevos modelos de Gestión de RRHH y para sustituir al tradicional
enfoque basado en rasgos de personalidad. ¿En qué se diferencian ambos enfoques?

El enfoque de rasgos define las características (rasgos subyacentes) que deben tener
las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son la
subjetividad en la definición y asignación de valor. Por ejemplo, conductas que unos
consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o señal de tozudez o de
valentía…. Los rasgos no predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 4

la evaluación de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el
rendimiento de los sujetos en otra (realización de las tareas propias de su trabajo). El
enfoque de rasgos no permite trabajar mejoras en el desempeño. Es un enfoque útil
para la selección de persona- tarea pero si luego algo no funciona será necesario
cambiar la persona.

En el enfoque de Competencias se estudian los comportamientos observables de las

personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los
mismos. En contraposición al enfoque anterior, este facilita el empleo de conceptos más
objetivos, operativos y compartidos en la organización. En consecuencia, es más fácil
establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los
comportamientos observables requeridos.

¿Qué es una competencia?

Miguel García Sáiz Director del "Master en Programas para la Mejora de Habilidades y
Competencias" (Facultad de Psicología UCM, España) hace una muy buena descripción:

“La acepción hoy por hoy más coherente es la que considera a las competencias como
un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un
desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación
personal/social determinada que requiere la presencia y conjunción de los siguientes
elementos:

· Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados

en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de
tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales) o adquirido a
partir de la experiencia

· Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los

conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, (para realizar
tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o
realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás
en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en
público, …), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que
debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, …), etc.

· Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata
de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que
favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

· Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona

quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de
factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea,
etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que
determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

· Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con: la capacidad personal, las

aptitudes y rasgos personales

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que

resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de
desempeño (regular, bueno, excelente…) de las personas en su ámbito personal y/o

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 5

profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones
sociales.”

Así también este mismo autor hace algunas apreciaciones negativas al modelo:

“El enfoque de competencias no sólo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza
por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara
a las posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos. Al analizar, no
obstante, el modo en que se viene poniendo en práctica, se observa una serie de
problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de sí pueda dar. Estos
problemas son de carácter tanto teórico o conceptual, como práctico o metodológico.
Entre los más frecuentes destacan:

Confusión terminológica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas

o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo,
"actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas
intercambiables cuando, en realidad, se están refiriendo a aspectos distintos de las
personas. Y este problema no se ciñe sólo al terreno de lo teórico; cada uno de esos
elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena de forma diferente.

Otras problemáticas son la disparidad de criterios; empleo inadecuado de los métodos,

técnicas o herramientas disponibles; empleo de métodos, técnicas o herramientas
inadecuadas

En general, se observa una escasa incorporación e integración de los principios básicos

y los conocimientos más actuales sobre el comportamiento humano que aporta la
Psicología moderna.

Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se está produciendo un fenómeno "moda" en
el más superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminología pero no se asumen o
no se aplican los principios básicos en profundidad.”

Por lo tanto, si bien la definición es clara y muy útil, los modelos de competencias en
ocasiones resultan complejos para ser utilizado por las personas que no pertenecen a
RRHH. Cuando la organización define competencias que aplican a todos los integrantes
y otras específicas para las familias de puestos similares, vemos que cada persona debe
adaptar estas competencias a su realidad laboral. Esta transferencia de algo abstracto y
genérico en algo concreto, no es siempre sencilla. Por el contrario, habitualmente
resulta muy complejo y la gente percibe el modelo como ajeno, poco realista y por ende
inútil.

La propuesta entonces es que en acuerdo con el colaborador definan algunos

parámetros clave de su trabajo. Utilice las competencias y la descripción de puesto
como guía y ayuda de donde se desprenda su propio listado simple de puntos a
considerar. Si su organización no cuenta con un modelo de evaluación de desempeño,
arme usted un método propio de evaluación y feedback para llevar a cabo esta tarea.
Diseñe un sistema que lo ayude a organizarse y le resulte útil en la cotidianeidad de su
vínculo con sus colaboradores, basado en los comportamientos y actitudes observadas y
no en los resultados.

Reflexionemos sobre ¿Para qué está este puesto en la organización? ¿Qué tareas debe
hacer para cumplir con lo que se espera de él? ¿Cómo debe hacerlo? ¿Qué tipo de
actitud y comportamiento es el más indicado y por qué?

¿Cómo se evalúa?

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 6

Evaluar y dar feedback es un proceso continuo. Propongo unas instancias simples y
adaptables a cualquier tipo de equipo:

1. Definir 2. Observar el
parámetros y comportamiento y
acordar detectar desvíos
expectativas

3. Dar feedback y
acordar plan de
mejora

1) ¿Cómo definir los parámetros a evaluar?

Determine qué espera de la persona en el puesto que ocupa y organícelo de la siguiente
forma:
• Arme una sencilla descripción de las tareas y responsabilidades o simplifique la
descripción de puestos existentes de forma tal que tenga un listado de entre 5 y
10 puntos clave a evaluar de sus tareas. Defina prioridades o ponderaciones en
función de la importancia de las mismas.
• Defina comportamientos y actitudes valiosas del puesto (llamadas
competencias). También se sugieren 5 a 10. Defina prioridades o ponderaciones
en función de la importancia de las mismas.
• Asegúrese que todo lo que usted espera de esa persona esté incluido en alguno
de los ítems definidos

2) ¿Cómo fijar expectativas?

• Explíquele al colaborador qué se espera de él
• Bríndele ejemplos concretos de qué significa cada parámetro en términos de
comportamientos y acciones de su puesto
• Asegúrese que la persona comprende y comparte las expectativas

3) ¿Qué observar?
• Observar comportamientos y actitudes recurrentes
• Compararlos con los esperados. Pensar ejemplos concretos para fundamentar la
decisión
• Analizar causas de desvíos con lo esperado si los hubiera:

Conocimientos (saber qué hacer)

Habilidades (poder hacerlo)

Actitudes (querer hacerlo)
• Pensar próximos pasos y acciones de mejora de acuerdo a las fortalezas y los
tipos de motivos en los desvíos

4) ¿Cómo dar feedback?

Dar feedback significa hacerle saber al empleado cómo lo ve usted en su desempeño,
tanto en resultados como en actitudes. No es un monólogo donde Ud habla y el otro
escucha. Es una conversación. El objetivo es que ambos se entiendan y coincidan en las
percepciones para poder trabajar sobre ellas y obtener los cambios que sean necesarios
o sostener los aciertos hasta el momento. Para lograr acuerdos usted debe escuchar y

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 7

comprender al otro. Es así que debe ser muy cuidadoso para generar un clima abierto y
de confianza. Debe elegir detenidamente las palabras que utiliza y estar atento a las
reacciones que generan en el interlocutor. Recuerde que la forma en que usted
comunica su opinión va a tener más impacto que lo que realmente está diciendo. Sepa
expresar constructivamente lo que realmente siente y piensa del otro, sin ofender sino
buscando un mejor entendimiento. Dirija la conversación adecuándola al estilo de cada
colaborador.

5) ¿cómo definir próximos pasos?

En función del tipo de desvío, se deben definir acciones diferentes.

Por ejemplo, si el problema es de conocimientos, se puede pensar en una capacitación

específica. En cambio si es de habilidades se debe organizar un método diferente de
aprendizaje basado en el entrenamiento en el puesto de trabajo. Así mismo, si los
problemas están en la actitud, las soluciones van a ser más difíciles de encontrar y se
deberá trabajar con la motivación.
Para determinar las acciones, hay que tener en cuenta que hay diferentes actores que
las llevarán adelante. No sólo será responsabilidad del empleado, sino también del
superior y la organización. Esto implica que las responsabilidades a futuro no son sólo
para el colaborador y debe quedar claro qué hará usted también para contribuir desde
su lugar de conductor.

La autoevaluación, un paso hacia el diálogo

Muchos sistemas promueven la autoevaluación por parte del colaborador. Si esto no es

así, se sugiere incentivar para que se haga ya que tiene buenos beneficios. En el
proceso, mientras usted lo evalúa, el colaborador debe hacer lo mismo utilizando
aquellos parámetros ya consensuados en la etapa de expectativas.
Cuando ambos realizaron una apreciación del desempeño, el proceso dejará de tener
ese carácter escolar donde el jefe evalúa cual maestro y el empleado recibe la
calificación cual alumno.

La autoevaluación permite entonces que el colaborador vaya preparado y haya

reflexionado sobre sí mismo, haciéndose cargo de su desempeño. Es verdad que esta
etapa requiere un grado de madurez en el colaborador, pero conversar sobre su futuro
laboral también. Este proceso de evaluación y feedback promueve que los
colaboradores tomen un rol activo en el trabajo y en las consecuencias de sus tareas.
Hay quienes esquivan las reuniones de feedback y prefieren que el colaborador no se
prepare tanto y jugar con el efecto sorpresa para no tener que confrontar. Esto es
erróneo ya que probablemente esa reunión sea simplemente una formalidad y no se
hable con franqueza, quedando luego el colaborar con ganas de decir lo que no pudo en
la reunión ya que no sabía con qué se iba a encontrar.

Así también la autoevaluación es una buena forma para el conductor de verificar el

grado de alineación en el entendimiento. Si la evaluación del colaborador es muy
diferente a la de su jefe, esto es un indicador de que no han podido entenderse y no
perciben el trabajo de la misma manera. Este parámetro determina que se requiere
diálogo más frecuente.

Aunque no haga la autoevaluación, el colaborador tendrá una expectativa y una opinión

formada de sí mismo y no consultarla o darle lugar a expresarla, quita riqueza a este
espacio de entendimiento y crecimiento

Transparencia, un aliado del feedback negativo

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 8

Jorge recibe una llamada de su jefe que le dice que su presentación ante el Directorio
de ayer no fue buena, estuvo lenta, aburrida y las diapositivas tenían mucha
información. Un cliente hace una queja sobre un empleado y este nunca se entera pero
lo despiden. Un colaborador nos hace una propuesta para encarar un proyecto y cuando
nos pregunta qué nos parece, nosotros le respondemos: “Muy interesante, lo voy a
tener en cuenta” (con una palmadita en el hombro), porque el aprecio es grande y no
queremos desanimarlo, pero no nos interesa su idea. En una reunión decimos
“aprendan de Juan (y lo señalamos), que fue el único que entregó su presupuesto en
tiempo y forma”. Marta descubre un error en los procesos de su sector que generaba a
la empresa una demora de dos días en la distribución. Realizamos los cambios que
sugiere sin molestarnos en emitir ningún comentario positivo o negativo.

En nuestro trabajo nos vemos necesitados a dar feedback. El problema es que el

feedback que tenemos que dar no siempre es positivo. A muchos les resulta muy difícil
especificarle a una personas aspectos negativos sobre su trabajo y prefiere evitar
dichas situaciones. Las consecuencias son aún peores.

Así también desde el otro punto de vista, el feedback negativo suele percibirse como
amenazante y por ende tiende originalmente a desmotivarnos y no siempre queremos
escucharlo. Sin embargo el feedback negativo es fundamental para que podamos
superarnos y mejorar.

Dar feedback negativo no es decir lo que pensamos en forma negativa, sino transmitir
una percepción negativa que tenemos sobre otra persona, pero hacer en forma
asertiva, constructiva y positiva. El modo en que se da y se recibe el feedback
contribuye al proceso de aprendizaje. Las informaciones imprecisas, sentenciosas,
inoportunas o inutilizables no son tan valiosas como las que son específicas,
descriptivas, oportunas y prácticas. Del mismo modo, aunque recibir críticas no suele
ser agradable, estar abierto a opiniones bien intencionadas y elaboradas sólo puede
favorecer el progreso profesional

Fernando Vigorena Pérez es Consultor Organizacional en chile, define feedback del

siguiente modo: “Es muy diferente una opinión a un feedback. Las opiniones están
centradas en uno mismo, fluye toda la emoción que experimenta el individuo y en
ningún momento se piensa en la utilidad de quien recibe su opinión. Cuando uno se
centra en las debilidades del otro, se convierte en lo que denominamos en la jerga
popular una “crítica destructiva”.

El feedback, en cambio, es un acto mucho más completo y con alto valor agregado,
principalmente porque el centro de entrega es el otro. Claro que quien decide dar un
feedback asume un grado de responsabilidad no menor y debe:
• dedicarle más tiempo,
• procesar la información,
• aumentar el conocimiento del otro
• interiorizarse del tema en cuestión,
• elegir el momento adecuado,
• ser buen comunicador,
• es decir, debe prepararse, y esto no es cosa común en nuestra cultura latina.

Por definición, el feedback no es un reto, una crítica, una censura o una opinión. Es una
forma de hacer que la persona mejore a partir del entendimiento de su performance,
observada desde afuera.

Estas son las palabras un administrativo contable sobre el feedback negativo que
recibió: “Mi superior me decía que percibía que yo tenía problemas de Comunicación
con algunas personas de la empresa! Y eso que yo pensaba que la comunicación era
una de mis fortalezas! Eso me desmoronó durante unos días. Recuerdo que mi primer

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 9

reacción fue culpar a la idiosincrasia de la compañía, para luego culpar a las otras
personas con las cuales me decían que yo no me comunicaba bien… pero al cabo de
unos días entendí que el feedback era acertado y que debía tomarlo como una
oportunidad de mejora. Aún hoy, luego de unos años, sigo trabajando en ello y sé que
tengo mucho por mejorar al respecto.”

Es muy común en nuestra cultura que muchos no se atrevan a dar feedback a alguien
por temor a ofenderlo, y por lo tanto es necesario siempre preguntar si el receptor lo
quiere. En algunos casos se debe motivar a que la persona lo reciba, porque es bueno
para él. Ya aprendimos después de muchas capacitaciones que las personas aprenden
de sus propios errores, y que verse los errores uno mismo es muy difícil. Entonces,
¿cómo vamos a aprender si nadie nos da feedback?”

Algunas sugerencias para organizar los pasos de la reunión con el colaborador:

1) Planifíquela y convóquela con tiempo
2) Haga de la reunión un momento privado y sin interrupciones
3) Realice una breve apertura creando las condiciones, para poner en situación y
crear el clima que corresponde
4) Comience con resumen explicativo (sea concreto y no de rodeos)
5) Empiece a detallar los puntos fuertes fundamentados. Comience por lo positivo,
ayuda al clima y a la confianza en sí mismo del colaborador
6) Deje para el final el detalle fundamentado de los puntos débiles. Explíquelos en
forma constructiva desde un enfoque de cómo y porqué modificarlos.
7) Proponga próximos pasos y acuerde acciones de mejora. Consénselos, de otro
modo no serán de utilidad alguna.
8) Cierre positivo. Asegúrese que su colaborador aprecia y valora ese espacio de
diálogo

Consejos para dar feedback:

• Es importante destacar que el feedback es individual y privado. Uno de los

errores habituales es hablar sobre el desempeño de una persona en reuniones
grupales o delante de otros.

• Planifique el momento apropiado.

• El feedback debe ser inmediato en el sentido de que no se puede hablar de algo

que ocurrió hace días o semanas. Inmediato sí, impulsivo no. Es aconsejable
establecer una reunión en un ámbito adecuado y con cierta anticipación. Esto es
preferible a hacerlo de manera sorpresiva, porque permite que tanto la persona
evaluada como su evaluador tengan la chance de prepararse emocionalmente
para este momento. Al tratarse de un tema de suma importancia, no debería
realizarse de manera improvisada.

• Un buen comienzo: genere un clima de confianza. Debemos tener en cuenta que

sin dudas va a causar dolor en el otro cuando se le marquen aspectos a mejorar.
Para aliviar esta situación, se debe generar un contexto que favorezca la
escucha. Un café, un diálogo cordial, marcar un aspecto positivo, hacer empatía,
etc.

• Es bueno realizar una introducción donde usted aclare que tiene que decirle algo
que tal vez suene a crítica, pero que en realidad es un consejo para ayudarlo a
que no se repita.

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 10

 • No olvidar el feedback positivo: si uno sólo le dice lo que hay que corregir
pareciera que todo lo que hace correctamente no se le reconoce y la persona
puede perder la confianza o sentir que uno es extremadamente severo e injusto.

• No dar rodeos o hacer eufemismos cuando la conversación es difícil Es

importante ser preciso. No notamos que esté comprometido, cuando en realidad
observamos que llega tarde o que responde en forma agresiva a sus
compañeros, pero en lugar de decirlo claramente, le decimos “falta de
compromiso, poca alineación con los valores, etc”. Así, en lugar de decir: “A
veces no te expresas claramente…”, habría que mencionar en qué aspecto
exactamente la persona ha sido imprecisa y por qué hemos tenido problemas
para entenderle. Por otro lado, tampoco es del todo productivo decir “creo que
hiciste un trabajo excelente”. Es mejor enumerar las cosas concretas que la
persona hizo bien (cumplir fechas, comunicar entusiasmo a sus compañeros,
mantenerse dentro del presupuesto, etc.).

• Dé ejemplos concretos, no emita juicios sin fundamentar. Por ejemplo, decir: “Es
incorrecto manejar al cliente como lo hacés”, es una generalización que puede
ser cierta o no dependiendo del caso. Sin embargo, decir: “El cliente no estaba
al tanto de las promociones y se pudo sentir forzado a cerrar un trato sin que
disponga de toda la información”, puede servir para que la persona se dé cuenta
de aspectos a mejorar sin sentirse atacado

• Debe ser descriptivo y no evaluativo. Por ejemplo, decir “usted es muy lento
para esta tarea” implica que la persona ES de esa forma y no sirve. Plantearle en
cambio: “noto que realizar esa tarea le lleva a veces más tiempo del esperado”,
permite pensar las causas y posibles soluciones a las demoras.

• Preste atención al impacto y respuesta del colaborador. Si el colaborador no está

pudiendo interpretar o asimilar lo que usted le dice, busque otra forma o
momento para explicárselo. No lo conduzca a algo para lo que se resistirá si no
está preparado emocionalmente

• Escuchar: Una vez que hayas dicho lo que tenías que decir deja que la otra
persona hable. Dale la oportunidad de responder o refutar lo que estás diciendo.
Escucha lo que tienen para decir.

• Dar el asunto por terminado: Una vez que hayas dado el feedback negativo,
continuar normalmente con el trabajo. No se quede con una mala disposición
hacia la otra persona ni lo siga culpando por haber cometido un error. Claro,
después de lo complejo que resulta dar feedback y la responsabilidad que
conlleva, es entendible que nadie tenga siempre intención de darlo. Pero el
feedback es parte de la acción de liderazgo que asumen sólo algunas personas.

Algunos aspectos a evitar:

• No busque imponer su punto de vista. El feedback es en un proceso de

conversación donde ambos deben compartir la percepción y estar de acuerdo.
No olvide que usted es el jefe y las respuestas del tipo “si usted lo dice” no nos
sirven. Necesitamos que el otro comparta el aspecto que necesita mejorar y los
motivos para hacerlo.

• No lleve, ni deje llevar, la conversación a un plano confrontativo. La

susceptibilidad ante una crítica hace que el colaborador tienda a defenderse y
justificarse. Usted debe escuchar pero orientarse a no buscar culpas sino
trabajar en las mejoras.

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 11

 • No permita que el otro cambie el rumbo de la conversación. Si usted tiene algo
que decir debe poder hacerlo, si el colaborador necesita hablar de otro tema,
genere otra reunión o termine este antes de cambiarlo. Si es una maniobra del
colaborador para evitar la conversación, ayúdelo a enfrentarla reforzando la
confianza y la intención positiva del diálogo.

• No pierda el control de las emociones. El objetivo de dar feedback NO es

descargar nuestro enojo. Apuntamos a que la otra persona mejore y esto
beneficie a nuestro equipo y a la compañía. Aquel que utiliza su posición de
poder para desquitarse con un empleado a cargo, no solo está perjudicando a la
persona y a la compañía, sino que no está desempeñando un buen papel de
líder. Si no puede controlarse, deje el feedback para otro momento. Mantener
las emociones bajo control significa también no emitir críticas cuando se está
triste, enojado o bajo stress. Es bastante probable reaccionar de una forma
inadecuada.

• Hablar en impersonal. “la organización cree que tenés dificultades para controlar
tu carácter”, “consideramos que te dispersas y hacés actividades que no son
adecuadas en el horario laboral” ¿quién es la organización? ¿Quiénes
consideramos? Si nosotros damos feedback, debemos asumir nuestra opinión y
responsabilidad y decir “creo, considero” si esta percepción es compartida,
podemos agregar “creo y otros jefes también; “Con el Gerente estuvimos
conversando y consideramos”

• Evitar los cierres imprecisos de la conversación. La conversación debe ser

orientada a la mejora, pensar soluciones posibles y concretas. No asignarle
culpas al otro, asumir parte de responsabilidad y hacer preguntas como: “¿qué
puedo hacer para ayudarlo?”. Algunas veces, lo que el subordinado más siente
es la falta de apoyo, incentivo y comunicación. Y lo que se acuerde debe ser
cumplido.

Veamos un ejemplo. El Sr Campi es supervisor de un área de servicio técnico post

venta de una empresa que importa, vende y repara cámaras y equipos de filmación
profesionales a empresas (productoras, canales, estudios, escuelas de cine, etc). La
empresa está empezando a especializarse en cámaras de tecnología HD (digital de alta
calidad).

Tiene varias personas a cargo como “técnicos de reparaciones” cuya descripción de

puesto es la siguiente:
RESPONSABILIDAD: Reparar los equipos y cámaras de clientes en tiempo y forma
TAREAS:
• Realizar un diagnóstico y presupuesto de reparación. Entregar factura.
• Reparar los equipos y cámaras
• Registrar en sistema el caso en el historial de equipos de clientes
• Capacitarse permanentemente en nuevas tecnologías y equipamientos

Veamos sólo una síntesis de lo que él opina sobre el desempeño de dos de los
integrantes de su equipo:
Empelado 1: El Sr. Joviele, 24 años de edad y 13 meses de antigüedad
• Es mi técnico de emergencias. Siempre está predispuesto a resolver los
problemas que surjan y no tiene nunca inconvenientes de acercarse a los lugares
de filmación (independientemente de cuan remotos o en horarios insólitos sean)
• Suele tener dificultades para las reparaciones de equipos y suele solicitar ayuda
a sus compañeros. Muy pocas veces ha recibido reclamos de sus clientes, y fue
principalmente por la demora en la reparación

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 12

 • Es sumamente cuidadoso con los procedimientos y muy puntilloso, por lo que
sus registros de los casos y los informes a clientes son impecables y no hace
falta supervisarlo en este aspecto. Así también siempre presenta las facturas en
tiempo y forma contribuyendo a los cobros de los trabajos.
• Sus colegas no lo respetan demasiado, tal vez por su joven edad, por ser nuevo
y por esa cordialidad que a veces es confundida con ingenuidad.

Empelado 2: El Sr. Aragón, 49 años de edad es el técnico más antiguo con 12 años en
la empresa
• Es valioso para la empresa ya que es casi el técnico personal de los 2 clientes
más importantes de la empresa que lo solicitan personalmente.
• No siempre está disponible para esos clientes debido a prioridades familiares
(tiene 5 hijos) lo que hace que otros tengan que ir en su lugar y hay que darle
explicaciones a los clientes que “sólo confían en él”
• Es un excelente técnico y tiene “mano” para las reparaciones.
• La decisión de adquirir cámaras HD no le pareció apropiada. “esos son juguetes
para amateurs, no es serio”, fueron sus palabras. Aún no ha reparado ninguna
de estas cámaras nuevas y tampoco asistió a la capacitación provista por los
fabricantes.
• Nunca le interesó el procedimiento de registro de casos en el sistema y, cómo
siempre trabaja con los mismos clientes, él dice que recuerda todo (y es cierto),
que con sólo preguntarle informa lo que haga falta. No va a perder tiempo en
temas “burocráticos”
• Por su cercanía con el cliente, las facturas muchas veces se atrasan y las
presenta todas juntas a fin de mes, generando dificultades financieras
• Es admirado por los colegas por su trayectoria y experiencia

¿Conoce empleados con las características de Joviele y de Aragón? ¿Cree que la

situación que enfrenta el Sr Campi puede ocurrirle a usted? ¿Con quién cree que tuvo el
Sr Campi más inconvenientes para darle feedback? ¿Por qué?

Sí, el más arduo de tratar es el Sr Aragón. Si bien es quien tiene los mejores
resultados, sus dificultades están en su actitud, aspecto muy complicado para
modificar. En cambio el Sr Joviele tiene una excelente predisposición y sólo es cuestión
de tiempo invertido en capacitación y entrenamiento; tareas sumamente más sencillas
que modificar una actitud negativa.

Se imagina la conversación. ¿Cómo la planificaría?

Con Joviele, los pasos estándares de una reunión de feedback aplican perfectamente.
Reconocerle su esfuerzo, su predisposición y en los procesos administrativos, etc y
luego plantearle su debilidad en las cuestiones de adquirir más seguridad y experiencia
en las reparaciones. Asegurarse que él coincide con estos puntos y pensar juntos
acciones de mejora. Usted deberá considerar que le llevará tiempo suyo de apoyo en el
aprendizaje y mejora y hacerle saber que estará ahí para acompañarlo. ¿Será igual la
reunión con Aragón?

Desde ya que no. Probablemente no quiera siquiera estar en dicha reunión y no la

considere útil. Por lo tanto deberá abordarla desde otro ángulo y con otro propósito.
Enfrentarlo jamás, encontrará un rival que le seguirá el juego y no se sentirá
amenazado por ninguna advertencia ¡si hace 12 años que trabaja de esa forma y sigue
siendo el mejor técnico! ¡¿Para qué cambiar?! Generalmente los jefes le plantean al
colaborador porqué ellos y la organización necesitan que la persona haga cambios. Con
Aragón, es un caso típico donde sin empatía no se logrará nada. Deberá mostrarle los
beneficios que él obtendrá si se alinea a los procesos de la organización y la nueva
tecnología. Qué gana él y que pierde si no lo hace. Póngase de su lado.

Evaluar y dar feedback, por Carolina Sciarrotta 13

El compromiso de evaluar y dar feedback

Como hemos visto, este proceso requiere análisis y tiempo. Además provocará algunas
situaciones de conversaciones difíciles. No se deje desmotivar por esto. Las ventajas de
llevar adelante este proceso le serán provechosas.
Este proceso de evaluación le dará a usted una comprensión de cómo trabaja su equipo
y dónde están las fortalezas y debilidades de su gente. Le permitirá motivar y renovar
energías a partir de aciertos y explicitar aspectos que requieren cambios sin confrontar.

Fredy Kofman recomienda algunos aspectos para enfrentar las conversaciones difíciles
que resultan prácticos a la hora de pensar en la utilidad del proceso

• No ignore sus sentimientos ni pensamientos (sobre el desempeño de su

gente) por más borrascosos que sean. Existen, acéptelos.
• No se deshaga de esos 'productos tóxicos'. Sentirá alivio momentáneo, pero
quedará contaminado toda una vida. Tiene que filtrarlos y procesarlos.
• No exprese en forma cruda lo que está en su mente, pues recibirá una
respuesta equivalente. Escoja una forma clara, pero educada, de decirlo.
• No entierre estos tóxicos dentro de sí. Su organismo y salud se resentirán.
• Transforme las toxinas en antídotos, empezando por reconocer que la
mayoría de pensamientos de su columna izquierda son juicios de valor
subjetivos.
• Asuma que las malas relaciones son una responsabilidad conjunta. No hay un
culpable ni una víctima.
• Prepárese para conversar sobre temas importantes y use la empatía.
• Reflexione sobre la utilidad y contribución de pensamientos y sentimientos en
la solución de una controversia.

Evaluar y dar feedback es como una inversión que le ahorrará disgustos por resultados
no logrados o por conflictos latentes no resueltos a tiempo. Le brindará también la
posibilidad de entenderse y crear bases sólidas de diálogo y colaboración con sus
colaboradores.

(*) AUTOR: CAROLINA SCIARROTTA:

Lic en Administración, Posgrado en RRHH
Consultora y capacitadora con especialización en formación de Mandos Medios
Profesora de “Conducción de Equipos de Trabajo” (FCE – UBA- Argentina)

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