PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

DOE – TRABAJO FINAL

DIAGNOSTICO OPERATIVO EMPRESARIAL DE ARAWI

GERENCIA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS Y DE SERVICIOS

PRESENTADO POR:

Ana Lucía Villalva Enriquez

Dayra Huasasquiche Liñán
Grovi Romero Camacho
Patricia Pereyra Iturry

PROFESOR:

Gonzalo Cachay

Lima, Marzo 2022

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. ARAWI

ARAWI es una pequeña empresa que se dedica a la preparación de productos de

pastelería y panadería desde setiembre del 2011. Actualmente tiene 10 años de

trayectoria.

Sus productos se ofrecen en los principales supermercados, tiendas de conveniencia,

tiendas Tambo, entre otros. Con el paso del tiempo migró de elaborar postres a producir

también productos de panadería, lo cual a la fecha se ha convertido en el core del

negocio.

1.2. Ubicación de ARAWI

La planta de producción se encuentra en la región de Lima, provincia de Lima, distrito

Cercado de Lima.

1.3. Misión

“Hoy ya con casi 10 años de trabajo estamos enfocados en lograr ser una empresa

reconocida a nivel internacional, destacando la calidad de nuestros productos bandera de

Panadería y Pastelería”

1.4. Visión

Satisfacer a los paladares más exigente, ofreciendo productos de Pastelería y Panadería

de la mano de un servicio de alta calidad, donde se sobrepasen las expectativas de

nuestros clientes.

1.5. Propósito

Uno de nuestros propósitos como empresa está enfocado en destacar como una de las

mejores empresas para laborar desde la motivación intrínseca, desarrollando estrategias

de crecimiento para nuestros colaboradores, acompañadas de nuestras políticas y valores

que son coherentes con nuestro accionar en el día a día. Buscamos diferenciarnos de esta

forma teniendo en cuenta que nuestros principales clientes son nuestros trabajadores.

Otro de nuestros propósitos es colaborar con el desarrollo de la micro y macro economía

apostando por la formalidad empresarial, respetando y ejecutando las normas legales,

cumpliendo con todos los impuestos requeridos y de esta forma buscar ser un ejemplo a

seguir para que más empresas apuesten por la correcta formalidad.

Nos encontramos en constante crecimiento, por ello recientemente hemos

implementamos donaciones de nuestros productos, colaborando así al decrecimiento del

hambre en algunas comunidades, parroquias, fundaciones u ONG. Nuestro propósito es

colaborar al crecimiento de un mundo mejor para nuestra sociedad.

2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.1. Dimensiones Estratégicas

Sistemas
Planeació Talento
de Dirección
n Humano
Gestión

2.2. Organigrama
 2.3. Políticas y Valores

ARAWI, de la mano de nuestros trabajadores, muchas veces adultos mayores o

hermanos de otros países, brinda oportunidades a aquellos quienes más lo necesitan,

buscando ser un espacio de trabajo que permita la realización personal y el desarrollo

de sus colaboradores en el grupo.

Los valores con los que se alinea la empresa y se busca en todos sus colaboradores

son:

 Comunicación Asertiva

 Respeto

 Transparencia

 Honestidad

3. HITOS DE LA EMPRESA

ARAWI es una empresa peruana que fue fundada el 05 de Setiembre del 2011 por dos

compañeros de trabajo, Patricia Pereyra (pastelera) y Juan Zambrano (bar tender),

quienes decidieron trabajar en equipo para empezar un pequeño emprendimiento.

La empresa inició con los fundadores utilizando equipos de cocina de uso doméstico en

la cocina de la casa de los papás de Patricia. El primer producto producido, profiteroles

rellenos de crema pastelera, fue el que dio inicio a estar increíble aventura, la cual al día

de hoy lleva en cuenta más de 10 años en el rubro de pastelería y panadería.

Sus primeros clientes fueron amigos, familiares y compañeros de trabajo. Sin embargo, a

solo 3 meses de sus inicios conoció a su primer cliente importante, el Salón Vip del

Aeropuerto, quien le solicitó bocaditos para ofrecer a sus clientes más exclusivos.

Con el tiempo esto significó un crecimiento importante para ARAWI, ya que el trabajo

de la mano de este cliente les permitió crecer a lo largo de 3 años y medio.

Para finales del 2012 ARAWI había adaptado 60m2 para semi industrializar a un 40% su

taller debido a que la demanda del aeropuerto era mayor y deseaba poder cubrirla.

En el 2014 decidió dar un gran paso y adquirir un local de 250m2 para mudar su planta,

con una planilla de alrededor de 20 personas. En el mismo año pudo ingresar al canal

B2B consiguiendo como cliente a Supermercados Peruanos, a quienes se considera su

cliente más importante hasta la fecha, de la mano de ellos se ha logrado un crecimiento

que le permite a la empresa llegar a cada hogar en todo el territorio peruano.

Todo esto lo logró de la mano de un socio estratégico, Nestlé, quien también logró

ingresar a ARAWI en primera instancia a vender en tiendas de conveniencia,

abasteciendo a las cadenas de Coesti (Listo), Repsol, Ava y Tambo.

En el 2019 el local ya contaba con 625m2, una planilla con un total de 58 trabajadores y

maquinaria industrializada. Deciden dar el siguiente gran paso implementando una línea

de panadería la cual fue una gran oportunidad de crecimiento y estabilización para

ARAWI.

Al llegar la época de la pandemia la empresa logró mantenerse a flote gracias a su línea

de panadería recientemente implementada hace pocos meses, gracias a que pertenecían a

productos de primera necesidad, convirtiéndose así en su línea principal de producción.

Desde el 29 de Setiembre del 2020 ARAWI cuenta con su primera tienda ubicada en el

corazón de Miraflores, llegando así de manera directa a su público y contando con un

show room permanente donde sus clientes y aliados estratégicos pueden conocer la

calidad de sus productos.

3.1. Ciclo Operativo

ARAWI realiza su producción de acuerdo a la cantidad solicitada por sus clientes, es

decir, un volumen de producción por lote y una frecuencia de producción intermitente.

La planta de producción opera de lunes a sábado, y se cuenta con dos equipos de trabajo

de turnos de 8 horas.

En este tipo de industria, las mermas se producen cuando el producto final no cumple con

los parámetros establecidos por control de calidad. Dentro de las causas más comunes

encontramos las fallas durante el proceso de fermentación, es por ello, el rango de

porcentaje de merma varía entre 5% y 7%.

Actualmente la merma en producción de panes se encuentra dentro de los estándares de

la industria, sin embargo, no tiene recirculación y la totalidad de ella es desechada. Cabe

mencionar que la merma está por conformada por productos consumibles pero que no

cumplen con los estándares de calidad.

Para cumplir con los estándares ARAWI maneja indicadores de dimensiones, tonalidad y

peso.

Comparación de panes – Evaluación de calidad pan hogaza laminado muesli

1.- Cumple con estándares de peso, dimensión y color. (Aprobado)

2.-Cumple con estándares de peso y color, no cumple con dimensiones. (Rechazado)

3.- Cumple con estándares de dimensión y peso, no cumple con color. (Rechazado)

1 2 3
3.2. Matriz de Proceso de Transformación

3.3. Diagrama entrada – proceso – salida

El proceso inicia con la solicitud de materia prima para el cumplimiento de la orden de

producción, luego se realiza un almacenaje temporal de los insumos y se inicia el proceso

de dosimetría el cual está ejecutado por mano de obra capacitada.

Posterior a ello, el proceso de mezclado, amasado, fermentación, horneado, enfriado,

laminado y embolsado para lo cual es necesario el abastecimiento del almacén de

empaques para la entrega de tintas para sellado, bolsas y cajas.

Cuenta 2 tipos de empaquetaduras según las características de los productos.

Para los siguientes productos:

- Pan Hogaza Laminado Centeno

- Pan Hogaza Laminado Muesli

- Pan Hogaza Laminado Multigrano

 Empaquetadura Primaria: Bolsa sellada, se usa un precinto de seguridad de alambre

forrado de plástico, etiquetas que van por fuera de la bolsa, donde describen el tipo de

pan y la información de ingredientes y el peso en gramos.

 Empaque Secundario: Caja master, se usan para enviar los productos de empaquetadura

primaria de los panes mencionados.

Una vez finalizada la producción y la liberación de control de calidad los productos son

almacenados en el almacén de productos terminados temporal, ninguno de estos productos

permanece mas de 24 horas en la planta debido a que se producen las cantidades que se

entregarán el día siguiente.

Cultura Organizacional
Proveedores

Clientes

Control de Calidad
 3.4. Clasificación de la Empresa

ARAWI es una sociedad comercial de responsabilidad limitada, con inversión privada.

Actualmente cuenta con una planilla de 58 trabajadores posicionándose como una

pequeña empresa. Con actividad semiindustrial y pertenece al sector secundario ya que se

dedica a la transformación de materia prima (harina y demás insumos) en producto

terminado (panes y postres).

4. PRODUCTOS DE LA EMPRESA
ARAWI tiene 3 líneas de producción, pastelería refrigerada, pastelería seca y panadería.

Sus productos se ofrecen en diferentes establecimientos como Plaza Vea, Vivanda, Listo,

Repsol, Tambo, Rosatel, entre otros.

Como ya se había mencionado, la principal línea de producción es panadería y sus

productos más representativos son los Panes Hogaza Laminado Centeno, Laminado

Muesli y Laminado Multigrano. Cada uno de ellos tiene un promedio de producción

diario de 354, 451 y 222 respectivamente. Es decir, la capacidad real mensual de la planta

de producción es de 9,200 unidades del laminado centeno, 11,726 unidades del laminado

muesli y finalmente 5,772 del laminado multigrano.

En sus otras líneas podemos encontrar productos como brownies, tortas, pie, cheesecake,

etc. Tiene una alianza estratégica con marcas como Sublime y Princesa que permite a

ARAWI sacar al mercado productos atractivos y a su vez con sabores conocidos y

preferidos por el público.

Brownie Sublime

Brownie Princesa

Pan de Molde Muesli Pan de Molde Centeno

5. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PROCESO – DEMMING

Se representa el flujo del proceso de la elaboración de panes, se escoge este proceso en

específico ya que representa el 70% de la producción total de ARAWI.

5.1. Paso 1: Seleccionar y caracterizar un problema

A continuación, se mostrarán los distintos diagramas que contribuirán a un mejor

entendimiento del giro de la organización:

5.1.1. Cadena de Valor

Se puede observar mediante el siguiente gráfico los procesos claves o actividades

primarias, es decir las actividades que se relacionan directamente con el giro del

negocio.

5.1.2. Mapa de Procesos

Se puede observar el siguiente mapa de procesos de la organización estudiada donde se

identifican los procesos claves que permiten una correcta gestión del servicio ofrecido al

cliente, así como los procesos de apoyo y los estratégicos.

5.1.3. Identificación de los Subprocesos Claves

PROCESOS SUBPROCESOS
PC 1.1 Solicitud de pedido
PC 1. PC 1.2 Confirmación del pedido PC 1.3
Requisito Envió del pedido a
planeamiento

PC 2.1 Selección de proveedores PC 2.2

PC 2.
Planeamiento Compra de materia prima PC 2.3 Contar con
Operación tecnología apropiada

PC 3. PC 3.1 Preparación de las máquinas

Producción PC 3.2 Control de Calidad

PC 4. PC 4.1 Confirmación de entrega PC 4.2

Servicio al Confirmación de satisfacción
Cliente

5.1.4. Identificación de los Subprocesos Apoyo

PROCESOS SUBPROCESOS
PA 1.1 Mantenimiento de instalaciones
PA 1. PA 1.2 Mantenimiento de la planta
Mantenimiento PA1.3 Mantenimiento de las máquinas

PA 2.1 Selección de personal PA 2.2

PA 2. Compras
Administrativo PA 2.3 Cancelación de sueldos

PA 3. PA 3.1 Gestión de la tecnología e

Sistemas de información
Información PA 3.2 Control de información
 5.1.5. Identificación de los Procesos críticos

Se realizó una matriz de posicionamiento de los procesos críticos como herramienta

CALIF. DESCRIPCIÓN
0 No contribuye al objetivo estratégico
1 Contribuye muy poco al objetivo
Estratégico
2 Contribuye poco al objetivo estratégico
3 Contribuye medianamente al objetivo estratégico

4 Contribuye en alto grado al objetivo

Estratégico
5 Contribuye en muy alto grado al
objetivo estratégico

donde se realiza la comparación entre los objetivos estratégicos planteados por la

organización y los objetivos específicos de cada uno de los subprocesos.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
o en el mercado
posicionamient
productos de

SUB Incrementar
Fortalecer el

rentabilidad
atención al

PROCESOS
PROCESO S
Brindar

Brindar
calidad

TOTAL
cliente
buena

la

PC 1.1 3 5 3 4 15
PC 1. PC 1.2 0 1 0 3 4
Requisito
PC 1.3 0 0 0 2 2
PC 2. PC 2.1 5 0 3 2 10
Planeamiento PC 2.2 5 0 3 2 10
Operación PC 2.3 5 0 3 3 11
Procesos Claves

PC 3. PC 3.1 5 5 5 5 18
Producción PC 3.2 5 3 4 5 17
PC 4. PC 4.1 0 4 3 3 10
Servicio al
PC 4.2 4 4 4 4 16
Cliente
PA 1.1 3 0 0 0 3
PA 1. PA 1.2 4 0 0 0 4
Mantenimiento
PA 1.3 4 0 0 3 7
PA 2.1 4 3 1 0 8
PA 2. PA 2.2 2 0 0 0 2
Procesos de

Administrativo
PA 2.3 0 1 0 0 1
PA 3. PA 3.1 3 4 2 2 11
Apoyo

Sistemas de
PA 3.2 3 4 0 0 7
Información
Según el análisis realizado se determinó que la empresa del estudio presenta los

siguientes subprocesos que son determinados como críticos.

COD. SUBPROCESO CALIF

PC 3.1 Preparación de la máquina 18
PC 3.2 Control de Calidad 17
PC 4.2 Confirmación de Satisfacción 16

A continuación, se detallará la caracterización del proceso.

CARACTERIZACIÓN DE UN PROCESO - ARAWI

Código PP - PA Clasificiacion / Tipo Operativo

Nom bre Proceso de Producción de Panes

Objetivo Controlar toda las mermas generadas a lo largo del proceso de la producción
Responsable Jefe de Producción
Alcance Desde la recepción de insumos hasta el empaque de productos de panadería

Listado de Código de Responsable del

Proveedores Entradas / Insum os Salidas Usuarios / Clientes
Procesos N1 Procesos N1 Proceso N1

Recepción de Entrega de insumos

Proveedores Externos Insumos AI - RM - 02 Jefe de Almacenes
Mercadería solicitados al área
Recepción de
Insumos RM - 01
mercadería al área

Insumos Dosimetría PP - 01 Insumos pesados

Insumos Mezclado PP - 02 Producto en proceso

Supervisor de Área
Producto en proceso División y Formado PP -03 de Panadería Producto en proceso

Producto en proceso Fermentado PP - 04 Producto en proceso

Producto Semi
Producto en proceso Horneado PP - 05
Terminado
-
- Producto Aprobado
CC - 01
01
Producto Semi
Control de Calidad Jefe de Calidad Selección de Merma
Terminado CC- 02
Vendible
Selección de Merma
CC - 03
Desechable

Producto Aprobado SupervisoI17:L20r de

Enfriado PP - 06 Producto Enfriado
01 y 02 Área de Empaque

Supervisor de Área
Producto Enfriado Empacado PP - 07 Producto Empacado
de Empaque

Producto Empacado Control de Calidad CC - 04 Jefe de Calidad Producto Final

 CARACTERIZACIÓN DE UN PROCESO - ARAWI

Código CC - 01 / 02 / 03 Clasificiacion / Tipo Operativo

Nom bre Control de Calidad de Producto Semi Terminado

Objetivo Clasificar el producto terminado en producto aprobado, merma vendible y merma desechable
Responsable Jefe de Calidad
Alcance Desde la recepción de los productos Semi Terminados hasta el Producto Terminado 1 y 2

Listado de Código de Responsable del

Proveedores Entradas / Insum os Salidas Usuarios / Clientes
Procesos N1 Procesos N1 Proceso N1

Producto Primera
Producto Semi Verificar y Clasificar Calidad - 01
CCO - 01
Terminado por Tonalidad Producto Segunda
Calidad
Producto Primera
Producto Primera Verificar y Clasificar Calidad - 02
CCO - 02
Calidad - 01 por Dimensiones Producto Segunda
Calidad
Producto Primera
Jefe de Calidad
Producto Primera Verificar y Clasificar Calidad - 03
CCO - 03
Calidad - 02 por Peso Producto Segunda
Calidad

Producto Registrado
Aprobado
Producto Aprobado 1 Registro de
RP - 01
y2 Producción
Producto Registrado
Merma Vendible
A continuación, se muestra el diagrama SIPOC:
A continuación, el diagrama de flujo de control de calidad y empaquetado:

5.2. Paso 2: Hallar la causa posible

En ARAWI por cada lote producido se separa una contramuestra para darle

seguimiento al producto durante el tiempo de vida útil que este tiene. Y en caso

el cliente genere algún reclamo por calidad se cuente con la evidencia para

validar el reclamo. Esta merma es irrecuperable y es el 38.3% de la merma total.

Sin embargo, los productos que se rechazan por no cumplir con los estándares de

calidad de peso, dimensión y color son los que pueden recircular en otros

canales de venta. Si bien es cierto, no cumplen con la calidad, pero son

productos consumibles y representan el 61.7%.

Para obtener el porcentaje de participación se realiza una muestra de 4 meses

consecutivos, y a ello se le adiciona la contramuestra.

Se realizó una lluvia de ideas con 5 operarios y el jefe de planta, considerando la

experiencia de cada uno, quienes plantearon las siguientes oportunidades de

mejora más relevantes a la merma:

 Incremento del porcentaje de mermas de producto terminado

 Incremento del porcentaje de mermas de materia prima

 Incremento del porcentaje de mermas de cajas

 Incremento del porcentaje de merma de bolsas

5.3. Paso 3: Identificación de la causa más importante

Tras la lluvia de ideas cada integrante del grupo dio una puntuación a cada oportunidad

de mejora. Se ordenaron los puntajes otorgados por cada integrante en una matriz según

la frecuencia de la eventualidad de los problemas, tal como se muestra a continuación:

ESCALA IMPACTO

1 Rara Vez

2 Pocas Veces

3 A veces

4 Frecuentemente

5 Siempre

O1 O2 O3 O4 JP Total
Incremento del porcentaje de merma de producto 5 4 4 5 4 22
terminado
Incremento del porcentaje de merma de materia 3 4 3 3 3 16
prima
Incremento del porcentaje de merma de cajas 5 4 5 3 4 21

Incremento del porcentaje de merma de bolsas 1 2 1 3 2 9

Se observa que el problema principal identificado por el grupo es: Incremento

del porcentaje de merma de producto terminado.

Este problema se desarrollará a lo largo de la metodología propuesta.

 5.3.1. Análisis de los 5W

A continuación, se mostrará el cuadro del análisis de mermas:

Posibles Causas 1° ¿Por qué? 2° ¿Por qué? 3° ¿Por qué? 4° ¿Por qué? 5° ¿Por qué?

Personal sin Poco tiempo de

Alta rotación
conocimiento capacitación

Personal desconose Falta de

3. ANÁLISIS DE LA CAUSA

Equipos con
Producto sale fuera los estándares de procedimientos
parámetros fuera de
de estándares temperatura del operacionales
estándar
horno estándar (POES)

Falta seguimiento
Equipos Falta de inspección Mantenimiento
del plan de
descalibrados rutinaria tercierizado
mantenimiento

Falta de iluminación
Mala clasificación Falta de patrones para la
de calidades visuales clasificaciónorg
noleptica

5.3.2. Análisis Causa – Efecto

Materia prima Personal no

mal almacenada capacitado Equipos
(humedad) descalibrados Equipos con
parámetros fuera de
Alta rotación
Cambio de estándar
de personal
proveedor
Equipos pasados
Materia prima de Exceso de confianza al su vida útil
mala calidad realizar las operaciones

Exceso de
Merma
No hay procedimiento para
tratar los productos no Falta de iluminación
conformes para realizar las pruebas
organolépticas.
Falta de plan de
Falta de procedimientos mantenimiento
operacionales estándar
(POES)

A continuación, se dará el análisis de las mermas, las cuales actualmente son

consideradas así por la empresa:

 5.3.3. Análisis de la criticidad de la causa raíz:
En este punto los miembros del equipo orientados por el líder del equipo, basándose

en los registros y experiencia efectúan la ponderación de cada causa raíz, el valor

asignado puede representar un promedio de las opiniones.

Frecuencia Impacto
Muy frecuente (5) Muy alto impacto (12)
Frecuente (3) Alto impacto (9)
Poco frecuente (1) Impacto medio (3)
Bajo impacto (1)

Causa Frecuencia Impacto Efecto

Personal no capacitado 5 12 60
Falta de procedimientos operacionales estandar
5 9 45
(POES)
No hay procedimientos para tratar los
5 9 45
productos no conformes
Exceso de confianza al realizar las operaciones 3 9 18
Falta de plan de mantenimiento 3 9 18
Equipos con parámetros fuera de estándar 1 12 12
Equipos descalibrados 1 12 12
Equipos pasados su vida util 1 12 12
Alta rotación de personal 1 9 9
Materia prima mal almacenada 1 9 9
Cambio de proveedor 1 3 3
Falta de iluminación 1 3 3

Con las puntuaciones obtenidas elaboramos un diagrama de Pareto,

debido a que contribuye a la identificación de la importancia de las

causas raíz, es decir, se espera que el 20% de las causas raíz generan el

80% del problema.

5.3.4. Clasificación de la causa raíz:

Finalmente, se clasifica las causas principales de acuerdo con su naturaleza,

para tener una orientación en el momento de establecer alternativas de

solución. Las alternativas de clasificación serían: mano de obra, materiales,

métodos, máquinas, medios de control y medio ambiente. Debido a los

resultados obtenidos, las alternativas de solución serán del tipo “blando”, es

decir orientadas a modificar los estilos de dirección y administración de los

recursos.
Tras evaluar la información proporcionada por ARAWI se considera como

oportunidad de mejora en el tratamiento final de producto no conforme

(rechazados por calidad), teniendo en cuenta que el 90% de estas son productos

vendibles y consumibles.

Causas raíz principales Clasificación

Personal no capacitado Método

Falta de POES Método

Falta de procedimiento para Método
productos no conformes
Exceso de confianza Método
Falta de plan de mantenimiento Método

5.4. Paso 4: Planteamiento de las medidas correctivas

Para ofrecer los productos que se encuentran dentro de la merma vendible se

optará por utilizar una plataforma digital que permite la venta de productos con

estas características a fin de reducir la merma y generar valor. Esto es posible

mediante la economía circular.

La economía circular es un modelo de producción y consumo que implica

compartir, alquilar, reutilizar, reparar, renovar y reciclar materiales y productos

existentes todas las veces que sea posible para crear un valor añadido. De esta

forma, el ciclo de vida de los productos se extiende.

La aplicación que se utilizará es Cirkula, se encarga de la venta de excedentes de

comida de restaurantes, cafeterías y otros establecimientos que te permite

comprar comida de varios locales hasta con un 50% de descuentos y ayudar al

planeta gracias a una visibilidad en tiempo real de lo que sobra en estos locales.
A continuación, se muestra el cronograma de la lista de actividades para la

determinación de los recursos necesarios para cada actividad y designar a los

responsables de cada una de ellas.

Marzo Abril Mayo Junio

Item Acciones
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Toma de muestras de los productos (aprobado, merma vendible y
1
desperdicio)

2 Crear los patrones

3 Crear el procedimiento de selección utilizando los patrones

4 Difusión del procedimiento de selección utilizando los patrones

5 Control y verificación del procedimiento de clasificación

6 Creación de POE's de Control de Calidad

7 Creación de POE's de Parámetros de Horno

8 Difusión de los POE's

9 Seguimiento y control de los POE's

Creación de los Center Line de las temperaturas y humedades de la masa
10
fermentada
Difución y capacitación al personal para el llenado correcto de los controles
11
visuales

12 Estudio ergonómico enfocado en la iluminación del área de clasificado

13 Aumentar iluminación en el área de clasificado

14 Presupuestar la implementación de la estación de mantenimiento

5.5. Paso 5: Revisar los resultados obtenidos

Quién Cuándo
Nro Qué(Acción) Estatus
(Responsable) (Fecha fatal)

Crear patrones de color y dimensión para que la

1 Jefe de Calidad 21/03/2022 pendiente
clasificación sea práctica para todo el personal.
4. PLAN DE ACCIÓN

Creación de POE's para estandarizar los procesos Supervisor de

2 30/03/2022 pendiente
principales. Producción

Hacer un estudio ergonómico enfocado a la Supervisor de

3 18/04/2022 pendiente
iluminación en el área de clasificado. Producción

Crear una estación de mantenimiento preventivo para Gerencia de

4 30/04/2022 pendiente
detectar fallas antes de generar una parada Operaciones
 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- Para poder evaluar la propuesta de implementación de gestión en la

problemática del exceso de mermas de la empresa se ha considerado evaluar

la venta por medio de una herramienta de última milla (CIRKULA), la cual

está diseñada para mitigar la pérdida económica generada por mermas en

empresas de alimentos.

- Mediante los siguientes cuadros, se evalúa la venta teórica de 4 meses de

mermas de 3 diferentes tipos de panes (Pan Hogaza Laminado Muesli,

Multigrano y Centeno), los que más se producen en la empresa.

Margen de ganancia de Monto Recuperado Monto Recuperado

Producto PVP Precio Venta en Cirkula
cirkula Con IGV Sin IGV
Pan Hogaza S/ 9.50 40% S/ 5.70 25% S/ 1.42 S/ 4.28 S/ 3.62

Monto Recuperado Prom Merma

Julio Costo de Producción Precio Venta Cirkula Venta Total
Sin IGV Mensual
Muesli S/ 3.14 S/ 5.70 S/ 3.62 42 S/ 152.04
Multigrano S/ 2.51 S/ 5.70 S/ 3.62 86 S/ 311.32
Centeno S/ 2.57 S/ 5.70 S/ 3.62 41 S/ 148.42
S/ 611.78

Monto Recuperado Prom Merma Ganancia por

Agosto Costo de Producción Precio Venta Cirkula
Sin IGV Mensual Venta Merma
Muesli S/ 3.14 S/ 5.70 S/ 3.62 51 S/ 184.62
Multigrano S/ 2.51 S/ 5.70 S/ 3.62 79 S/ 285.98
Centeno S/ 2.57 S/ 5.70 S/ 3.62 36 S/ 130.32
S/ 600.92

Monto Recuperado Prom Merma Ganancia por

Setiembre Costo de Producción Precio Venta Cirkula
Sin IGV Mensual Venta Merma
Muesli S/ 3.14 S/ 5.70 S/ 3.62 48 S/ 173.76
Multigrano S/ 2.51 S/ 5.70 S/ 3.62 55 S/ 199.10
Centeno S/ 2.57 S/ 5.70 S/ 3.62 195 S/ 705.90
S/ 1,078.76

Monto Recuperado Prom Merma Ganancia por

Octubre Costo de Producción Precio Venta Cirkula
Sin IGV Mensual Venta Merma
Muesli S/ 3.14 S/ 5.70 S/ 3.62 21 S/ 76.02
Multigrano S/ 2.51 S/ 5.70 S/ 3.62 71 S/ 257.02
Centeno S/ 2.57 S/ 5.70 S/ 3.62 25 S/ 90.50
S/ 423.54

Ganancia Total por Cirkula

Meses Importe
Julio S/ 611.78
Agosto S/ 600.92
Setiembre S/ 1,078.76
Octubre S/ 423.54
S/ 2,715.00
 Monto Recuperado Prom Merma Ganancia por
Julio Costo de Producción Precio Venta Cirkula Ganancia ARAWI
Sin IGV Mensual Venta Merma
Muesli S/ 3.14 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 0.48 42 S/ 20.16
Multigrano S/ 2.51 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 1.11 86 S/ 95.46
Centeno S/ 2.57 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 1.05 41 S/ 43.05
S/ 158.67

Monto Recuperado Prom Merma Ganancia por

Agosto Costo de Producción Precio Venta Cirkula Ganancia ARAWI
Sin IGV Mensual Venta Merma
Muesli S/ 3.14 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 0.48 51 S/ 24.48
Multigrano S/ 2.51 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 1.11 79 S/ 87.69
Centeno S/ 2.57 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 1.05 36 S/ 37.80
S/ 149.97

Monto Recuperado Prom Merma Ganancia por

Setiembre Costo de Producción Precio Venta Cirkula Ganancia ARAWI
Sin IGV Mensual Venta Merma
Muesli S/ 3.14 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 0.48 48 S/ 23.04
Multigrano S/ 2.51 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 1.11 55 S/ 61.05
Centeno S/ 2.57 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 1.05 195 S/ 204.75
S/ 288.84

Monto Recuperado Prom Merma Ganancia por

Octubre Costo de Producción Precio Venta Cirkula Ganancia ARAWI
Sin IGV Mensual Venta Merma
Muesli S/ 3.14 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 0.48 21 S/ 10.08
Multigrano S/ 2.51 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 1.11 71 S/ 78.81
Centeno S/ 2.57 S/ 5.70 S/ 3.62 S/ 1.05 25 S/ 26.25
S/ 115.14

Ganancia Total por Cirkula

Meses Importe
Julio S/ 158.67
Agosto S/ 149.97
Setiembre S/ 288.84
Octubre S/ 115.14
S/ 712.62

- Se puede observar que la venta total de los 3 tipos de panes acumulada en los

4 meses asciende a la suma de S/2,715.00. Lo cual significa un ingreso bruto

de S/712.62

- Se tiene como dato adicional que la venta de estos tres panes, representa el

30% de la venta de la empresa, si este proyecto se amplia y recaba las

mermas de toda la producción, se estima que el monto de venta logrado a

través de la App Cirkura ascendería en promedio a S/2200.00 mensuales, lo

cual podría significar un ingreso bruto mensual de S/.528.00

- Se recomienda la implementación del App Cirkula, la cual permitirá generar

una venta inexistente, la cual no solo recupera el costo por producción, sino

que brinda un margen de ganancia para la empresa.