E.P.S.

LA RÁBIDA
INGENIERÍA TÉCNICA INFORMÁTICA DE GESTIÓN

VALORACION Y SELECCIÓN DE INVERSIONES EN RECURSOS INFORMÁTICOS

PROFESORA: EYDA LUCÍA MARÍN RAMÍREZ

Tema 8: Evaluación de Inversiones en

Proyectos deTecnología de Información
(TI): El método Parker

Bibliografía:

- Un modelo estratégico para la valoración de proyectos de inversión en TI/SI. Tesis

Doctoral de Dr. D. Antonio Freije Uriarte, Universidad de deusto, 1995

- Evaluación de las Tecnologías de Información en la empresa. Herta Arribas, E.

Economía Industrial Nº. 303, 1995/III
Evaluación de Inversiones en Proyectos deTecnología de Información (TI): El Método Parker
Identificar y cuantificar los beneficios esperados de un proyecto de TI suele ser bastante más difícil que
estimar los costes. A veces, su estimación con cierto grado de precisión es sólo posible una vez que el sistema
está ya instalado. En cualquier caso, al igual que sucede con los costes, la tarea será más fácil para los sistemas
de apoyo y básicos que para los estratégicos y de alto potencial, por las razones ya tratadas en los temas
anteriores.

El método desarrollado por Parker en su libro “Economía de la Información” (Parker, M y otros, 1988),
tratan de describir las distintas maneras en que los SI pueden generar beneficios, así como la forma de
cuantificarlos para poder justificar desde una perspectiva financiera los proyectos de inversión.

Consiste, por una parte, en una colección de herramientas para cuantificar beneficios y costes para los
proyectos de TI, pero va más allá del “análisis coste –beneficio”. Por otra el método se ofrece como un camino
para la toma de decisiones donde hay que priorizar entre alternativas, aunque ello resulte extremadamente
díficil.

Se elabora la valoración desde tres perspectivas: valoración financiera, valoración de factores tecnológicos y
valoración de los factores de negocio:

Valor financiero
+ Valor factores de negocio
+ Valor factores tecno log i cos
= Puntuacion total del proyecto

Se mide el valor de cada uno de ellos en su correspondiente métrica, se ponderan, y sumandos, nos dan el
valor del proyecto.

1. Cuantificación financiera: supone medir los beneficios tangibles en términos monetarios. Las técnicas
costos-beneficios las completa con “ el valor de la unión”, “el valor de aceleración”, “el valor de
reestructuración” y “el valor de innovación”

Tradicional analisis cos te − beneficio

+ Valor de union
+ Valor de aceleracion
+ Valor de reestructuracion
+ Valor de innovacion
= Valor financiero

1. El análisis coste-beneficio tradicional, cuyos cálculos se basan en los ahorros y desplazamientos de

costes que pueden conseguir al hacer las cosas más eficientemente. Constituye el punto de vista tradicional en
los negocios en relación con la evaluación de las inversiones, y resulta de utilidad para justificar aquellos planes
de carácter más táctico. Por ejemplo, la automatización del proceso de confección de las facturas puede generar
unos beneficios tangibles consistentes en una reducción de los costes del personal que viene realizando este
trabajo. A partir del cálculo de estos beneficios y de los costes de desarrollo y mantenimiento del sistema, es
posible aplicar el método financiero que utilice normalmente la empresa para justificar sus proyectos de
inversión.

Pero, junto a estos beneficios más inmediatos, pueden existir otros menos obvios o más escondidos y que son
susceptibles de cuantificación con el fin de incorporarlos al cálculo financiero. Estos beneficios podrían ser
incluidos dentro del análisis coste beneficio tradicional, pero lo cierto es que, con mucha frecuencia, se pasan
por alto. . Veamos a continuación cuáles son y cómo pueden medirse.

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2. El valor de conexión es una noción que sirve para evaluar los efectos beneficiosos que una mejora
introducida en las actividades de una función puede tener sobre otras funciones o departamentos diferentes.
Representa el efecto expansivo de un cambio o mejora en una función o proceso. Estos beneficios no guardan
relación con el tiempo pero tienen un carácter recurrente. Por ejemplo, al mejorar el sistema de facturación el
departamento de ventas puede obtener unos ingresos que antes se perdían debido a errores cometidos en la
confección de las facturas. Suponiendo que la facturación anual asciende a 20 millones y que se estiman en un
1% las pérdidas provocadas por las facturas inexactas, los beneficios anuales resultantes se elevarían a 200.000
euros.

3. El valor de aceleración se utiliza para evaluar en términos financieros cualquier adelanto en el tiempo
de los beneficios y los costes originados en la conexión o enlace entre dos departamentos o funciones. Está
relacionado con el tiempo, puesto que se materializa a través de la anticipación de algún beneficio, y se
manifiesta una sola vez. Por ejemplo, el sistema de facturación mejorado permite completar el proceso un día
antes. La liberación de fondos derivada de tener que financiar un menor capital circulante es un beneficio de
aceleración. Suponiendo que el 40% de las ventas se factura con un día de retraso los fondos que se generarán
al implementar este proyecto serán (20 m./365)xO,40=21.917 euros.

El valor de conexión y el de aceleración son conceptos y técnicas relacionados entre sí. Ambas permiten
justificar en términos financieros aplicaciones de TI que en otro caso resultarían marginales, siempre que tales
aplicaciones induzcan un cambio suficientemente importante, ya sea sostenido o se produzca una sola vez,
sobre otra función o departamento. Este cambio debe generar algún beneficio que incida positivamente sobre el
rendimiento de la unidad de negocio correspondiente o de la compañía. Por último hay que señalar que la
estimación de estos valores requerirá llegar a un acuerdo en cuanto a su magnitud entre el personal del ámbito
de los negocios y el personal técnico de la organización que interviene en el proceso de evaluación.

4. El valor de reestructuración estima el valor asociado a la reestructuración de un trabajo, función o

departamento. Mide el valor de los incrementos de productividad originados por los cambios organizativos. Al
igual que los valores de conexión y aceleración, complementa los ahorros y desplazamientos de costes
contemplados en el análisis coste-beneficio tradicional. Un ejemplo de valor de reestructuración puede ser el
incremento mensurable de productividad que se produce como consecuencia de la implementación de un
sistema de automatización de oficinas en un determinado departamento. El aumento de productividad se
consigue desplazando el trabajo que se desarrolla en dicho departamento desde las actividades de menor valor
hacia aquellas otras de valor más alto. También en este caso será preciso llegar a un acuerdo en cuanto a la
cuantificación de tales incrementos de productividad.

La noción del valor de reestructuración resulta especialmente útil en relación con aquellos proyectos que
inciden en funciones o departamentos que no tienen una conexión directa con los resultados de la unidad de
negocio o de la compañía, o en los que dicha conexión no es muy clara. Las funciones que aportan
infraestructura, tales como I+D, asesoría legal, etc. son buenos ejemplos. Esto no quiere decir, sin embargo,
que esta técnica no sea también adecuada para estimar el valor resultante de los procesos de reestructuración
que tengan lugar en las actividades principales.

Siguiendo con el mismo ejemplo, el hecho de que uno de los beneficios tangibles del nuevo sistema de
facturación sea una reducción del número de personas empleadas en el departamento sugiere inmediatamente
que dicho sistema va a ocasionar una reestructuración de sus actividades. Por este motivo, parece apropiado
utilizar también en este caso la técnica del valor de reestructuración.

La tabla siguiente en la parte (A), refleja el salario en euros (cifras entre paréntesis) y la estructura de
productividad de los distintos puestos del departamento antes de implementar el nuevo sistema. Por ejemplo, el
director del departamento, que cuesta 8.000 euros mensuales, dedica sólo un 30% de su tiempo a actividades de
dirección (30%x8.OOO =2.400). Invierte un 16% de su tiempo en actividades que son propias de un Oficial
1ro. Como el salario de este último puesto es de 7 millones, el valor del tiempo empleado por el director en
estas actividades de menor valor se calcula a este precio (16%x7.000-1.120). Cuanto más tiempo dedica el
director a actividades de valor inferior en relación con el puesto que ocupa, más disminuye su contribución.
Finalmente, el 18% de su tiempo puede considerarse que no es productivo. De esta forma, su contribución total
puede estimarse en 5.380 de euros. Idéntico razonamiento puede aplicarse a los restantes miembros del
departamento. Esto da lugar a una productividad para el conjunto del departamento que es inferior a la óptima

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pudiéndose estimar la diferencia en 6.750 euros (30.000-23.250). Si conseguimos que cada miembro del
departamento dedique más tiempo a actividades de mayor valor, esta diferencia disminuirá.

En la parte (B), la tabla refleja la nueva situación que se contempla después de aplicar la TI e implementar
cambios estructurales en el departamento. El director, por ejemplo, aumenta en un 10% el tiempo dedicado a
actividades propias de su posición, al pasar de un 30 a un 40%. Igualmente incremento el tiempo empleado en
actividades de Oficial 1ro en un 9%, mientras que disminuye su implicación en las restantes actividades,
incluyendo las no productivas. El valor de la pérdida de productividad para el conjunto del departamento pasa a
ser ahora 4.770 euros. Comparando esta cifra con la que muestra la tabla en la parte (A) es posible calcular el
valor financiero de la mejora experimentada en la productividad, que asciende a 1.980 euros (6.750-4.770)

Es preciso señalar, no obstante, que estas estimaciones llevan implícitos determinados supuestos:
- la aplicación de la TI es el vehículo a través del cual se reestructuran las actividades.
cuanto más tiempo dedica un empleado a actividades propias de su posición más productivo resulta.
- siempre existe trabajo de mayor valor que puede ser realizado.

De los supuestos anteriores puede inferirse que la dificultad del empleo de la técnica del valor de
reestructuración no radica en el cálculo, sino en la forma de medir y verificar los valores utilizados.

Es indudable, pese a ello, que constituye un valioso esfuerzo de cuantificación de cara a estimar las
consecuencias de los proyectos de reestructuración y evaluar alternativas de este tipo.

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5. El valor de la innovación es una técnica que resulta de utilidad en el caso de nuevas aplicaciones de la TI en
relación con las cuales no existe ningún precedente. Considera el valor asociado con la ganancia o
mantenimiento de la ventaja competitiva, el riesgo y el coste de ser el primero, y el riesgo y el coste del posible
fracaso.

La innovación objeto de estudio puede tener lugar en cualquiera de las actividades que componen la cadena de
valor de la empresa. La valoración de la innovación incluye la estimación de los ingresos a obtener y de los
costes a incurrir a la luz de las condiciones del mercado, sin olvidar los costes asociados al cambio organizativo.
Especial consideración merece la estimación de estos últimos costes. A nivel de la función de TI habrá que
incurrir en ciertos costes relacionados con el esfuerzo de introducir e institucionalizar el cambio, tales como
entrenamiento del personal, incorporación de personal nuevo, coste de las pérdidas de productividad originadas
por la reestructuración organizativa del departamento, etc. En las restantes funciones encontraremos también
unos costes similares, tanto durante el desarrollo como durante la implementación de la aplicación innovadora.
Evidentemente, también pueden producirse beneficios inducidos por el cambio organizativo que se manifestarán
a través del valor de reestructuración o como reducción directa de los gastos operativos.

Los beneficios económicos de la innovación propiamente dicha deben ser también objeto de cuantificación en
la medida de lo posible. Veamos un ejemplo. Supongamos que una compañía está considerando la posibilidad
de desarrollar unos enlaces electrónicos con sus clientes para facilitarles el trabajo de efectuar los pedidos y
realizar consultas. Se trata de un uso innovador de la TI que proporcionará a los clientes un servicio mejorado
al reducir el tiempo de entrega, los fallos en el servicio y el trabajo burocrático. La ventaja se mantendrá hasta
que los competidores desarrollen los sistemas necesarios para prestar un servicio equivalente. Los
planificadores esperan que esto les llevará aproximadamente un año, y que , a partir de ese momento, los
clientes nuevos que hayan sido captados por la innovación tenderán a volver gradualmente a sus antiguos
proveedores. Los departamentos de "marketing", ventas, finanzas y TI han llegado a un acuerdo sobre los
siguientes supuestos: las ventas se incrementarán el primer año en 10 millones, para disminuir luego
progresivamente a una tasa del 20% anual. Han estimado conveniente además considerar un horizonte de cinco
años. A partir de estos supuestos ha sido posible cuantificar la corriente de beneficios económicos durante los
cinco años siguientes a la puesta en marcha del proyecto: 1 - 8 - 6 - 4 - 2 millones de euros.

2. Cuantificación de los valores de negocio:

Se trata de reconocer aspectos no cuantificables en términos monetarios pero sí mediante puntuación y que
facilitan una visión más adecuada de las alternativas de inversión dentro de la empresa.

- Encaje estratégico. Esta dimensión "de el alineamiento estratégico del proyecto, es decir, el grado en que
la aplicación propuesta, contribuye a los objetivos estratégicos establecidos. Enfatiza la íntima relación entre la
planificación de SI y 1a planificación del negocio, y mide el grado de correspondencia entre el proyecto
potencial y la estrategia. Aquellos proyectos que sean parte esencial de la estrategia corporativa recibirán una
puntuación más alta, independientemente de su beneficio económico, que aquellos otros que se relacionan sólo
indirectamente con la misma. Este concepto estima el valor de moverse en la dirección requerida a largo plazo
e, implícitamente, exige que dicha dirección se concrete. Una forma de evaluar este beneficio puede ser
construir un cuadro a través del cual puede estimarse la contribución estratégica de los diferentes proyectos al
valorar su impacto sobre los factores críticos de éxito ligados a los objetivos del negocio, Aunque no es posible,
por definición, asignar a dichos factores un peso relativo, sí se pueden ordenar los objetivos para indicar las
prioridades relativas del negocio. Debe estimarse después qué factores críticos de éxito ayuda a conseguir cada
proyecto, así como la importancia del impacto. La puntuación final obtenida no debe ser interpretada de manera
demasiado mecánica: un proyecto que obtenga, por ejemplo, una puntuación de 12 puede considerarse
igualmente importante que otro que obtenga 13 puntos.

- Ventaja competitiva. Este elemento evalúa en qué medida la aplicación propuesta proporciona una
ventaja en el mercado. La valoración de la ventaja competitiva implica considerar cuál es la estrategia principal
que está aplicando el negocio. De acuerdo con Porter (1985) ésta podría ser de liderazgo en costes,
diferenciación o concentración. La forma de evaluar la aportación del proyecto a cada una de estas estrategias
es obviamente diferente. Si la estrategia elegida es de liderazgo en costes puntuarán alto los proyectos que
contribuyan a evitar o reducir los mismos y a identificar y explotar todas las vías para obtener ventajas en
términos de costes. Si la estrategia principal es de diferenciación se primarán los proyectos que incidan
especialmente sobre aquellos factores que consigan que el producto sea "único" desde la óptica del cliente.

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Finalmente, la estrategia de concentración implica conceder una valoración elevada a los proyectos que
favorezcan que el negocio se sitúe en los nichos o segmentos del mercado seleccionados como blancos. Es
preciso señalar que si la industria está explotando ya unos proyectos similares la puntuación otorgada deberá ser
más baja.

- Información para la dirección. Este factor permite asignar una puntuación positiva a aquellas
aplicaciones que proporcionan unos mejores sistemas y una mejor información para la dirección, contribuyendo
de esta forma a soportar la estrategia del negocio. La valoración depende del grado en que el proyecto aporte
información útil para la gestión de las actividades principales de la compañía o unidad de negocio, ya sea a
nivel de la planificación estratégica, del control de gestión o del control operacional. Las actividades
principales son aquellas que están directamente implicadas en la realización de la misión de la empresa, en
contraste con las actividades que son simplemente de apoyo. La medición de esta dimensión es obviamente
bastante subjetiva dado que una mejor información para la dirección constituye un beneficio de carácter
intangible. No obstante, su valoración puede ser más sencilla si la compañía define primero aquellas
actividades principales que son críticas para el éxito.

- Respuesta competitiva. Esta dimensión valora el nivel de riesgo corporativo asociado con el rechazo
del proyecto, es decir, en qué medida el hecho de no acometer el proyecto ocasionará a la empresa un daño
competitivo. Guarda similitudes y relaciones con los conceptos de coste de oportunidad y encaje estratégico,
pero mide más concretamente el riesgo de perder cuota de mercado, pérdida que una vez que se produce puede
ser difícil subsanar. Contempla la implementación a tiempo de un proyecto de TI como medida preventiva para
evitar que la competencia nos gane la partida. Esto puede suceder cuando los competidores están ya
suministrando el producto, servicio o intercambio de información, cuando las condiciones en la industria exigen
disponer de esa capacidad, o cuando las autoridades públicas exigen contar con el sistema para permitir que el
negocio continúe funcionando. La puntuación de un proyecto será baja si es posible posponerlo, al menos
durante un año, sin que la posición competitiva resulte dañada. La puntuación será alta si el posponerlo implica
incurrir en desventaja competitiva, perder una oportunidad competitiva, o comprometer el desarrollo de las
actividades actuales. En definitiva, el concepto de la respuesta competitiva proporciona una vía para expresar el
margen limitado de tiempo dentro del cual existe la oportunidad de implementar una aplicación innovadora.
Introduce el elemento tiempo como un factor de suma importancia en relación con la puesta en marcha de las
aplicaciones estratégicas.

- Riesgo organizativo y del proyecto. El riesgo organizativo mide el grado en que el desarrollo de un
proyecto de TI depende de habilidades, capacidades de gestión y/o experiencias corporativas nuevas o poco
conocidas. No se incluyen aquí los riesgos directamente relacionados con la función de TI, que serán
considerados a nivel de otras clases de riesgo. Aunque un proyecto parezca atractivo y existan en la
organización las habilidades técnicas necesarias para soportarlo, puede suponer un riesgo inaceptable si faltan
otras capacidades igualmente necesarias. Este elemento contempla también hasta qué punto es capaz la
compañía de llevar a cabo los cambios organizafivos que requiere el proyecto. Entre los componentes que
miden la capacidad de la organización para afrontar el proyecto cabe señalar apoyo de la dirección al proceso de
cambio, madurez organizativa en el uso de la TI y habilidad para valorar con realismo las tareas necesarias para
completar el proyecto gracias a una buena comprensión de los procesos y funciones del negocio afectadas.

Este concepto proporciona también una vía para expresar el riesgo de proyectos que implican cambios en los
productos, clientes o mercados, es decir, proyectos, que suponen un impacto estratégico. El grado de
preparación de la organización para afrontar tales cambios depende de factores relacionados con el "marketing",
la madurez de la industria y la experiencia previa en otras líneas de negocio similares.

3.La valoración de factores tecnológicos:

Facilita la comprensión del marco de desarrollo de la tecnología, No se realiza en términos financieros

sino de puntuación. Estos facores incluyen:

- Encaje con la arquitectura de TI. Este concepto mide el grado de encaje del proyecto propuesto con la
dirección estratégica de la TI en la compañía. Presupone la existencia de un plan de arquitectura de la TI a
largo plazo que aporte una visión general de la estructura en la que deben articulares los futuros sistemas y
datos.

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 El ámbito tecnológico, por su propia naturaleza, puede imponer un determinado orden y una mayor o menor
urgencia en relación con los proyectos de TI que trasciende el mundo de los negocios. La implementación de
los sistemas de bases de datos o de los sistemas distribuidos puede requerir respetar cierto orden o mantener
ciertas relaciones por imposición del propio ambiente tecnológico. El plan arquitectónico de TI establece
prioridades para el desarrollo de los proyectos. Aquéllos que no guardan relación con la arquitectura recibirán
una puntuación baja. Los proyectos que forman parte integral del esquema arquitectónico y son un requisito
previo para la implementación de otros sistemas incluidos en el mismo, merecerán una elevada puntuación.

- Incertidumbre en la definición del proyecto. Este criterio valora el grado de especificidad de los
objetivos del usuario tal como éste los comunica al personal técnico encargado de desarrollar el proyecto.
Refleja hasta que punto este último conoce los requisitos y especificaciones del proyecto. Implícitamente
evalúa la complejidad de la aplicación y en qué medida implica unos cambios de carácter no rutinario. Aquellos
proyectos que carecen de una adecuada definición o de unas claras y firmes especificaciones obtendrán una
puntuación muy negativa.

- Incertidumbre tecnológica. Valora la dependencia del proyecto de tecnologías nuevas o no probadas.

Puede implicar una única tecnología o una combinación de nuevos "hardwares', "softwares" y conjuntos de
habilidades técnicas. Evalúa el grado de preparación del ámbito tecnológico de la organización para acometer
un proyecto de estas características. Cuanto mayor sea la incertidumbre tecnológica más negativa será la
puntuación que recibirá el proyecto analizado.

- Riesgo de la infraestructura de TI. Esta medida evalúa el nivel de la inversión no relacionada directamente
con el proyecto que es necesario para acometer el mismo. Es esencialmente una evaluación ambiental de
carácter técnico que incluye elementos corno la administración de datos -por ejemplo, necesidad de un nuevo
diccionario de datos- las comunicaciones - por ejemplo, necesidad de nuevas formas o capacidades de
comunicación- y los sistemas distribuidos - por ejemplo, necesidad de nuevos métodos de acceso de datos.
Mide hasta qué punto el proyecto requiere el apoyo de la función de TI en su conjunto y si la misma está
preparada pan proporcionárselo. Un proyecto que precisa el soporte de muchas áreas funcionales técnicas es
más complejo y difícil de supervisar, puesto que depende de una serie de contribuciones que no siempre están
bajo el control directo del jefe de proyecto.

Debe contemplarse aquí la función de TI al completo, incluyendo "hardware", "software' y personal técnico,
en términos de la inversión necesaria para acomodar el proyecto propuesto. Algunas de estas inversiones
pueden constituir un requisito previo. Otras pueden tener un carácter integrador, es decir, ser necesarias para
encajar el proyecto dentro de la arquitectura de TI o para integrar con el proyecto analizado otros proyectos
potenciales posteriores.

Cada uno de los beneficios y riesgos contemplados, incluyendo el beneficio económico, debe recibir una
puntuación. Los beneficios recibirán una puntuación positiva. Los riesgos e incertidumbres obtendrán una
puntuación negativa. Un rango en la puntuación que oscile por ejemplo entre 1 y 5 parece razonable y
manejable.

Finalmente, el tercer elemento a considerar para la valoración de los proyectos es la escasez de los recursos.
A corto plazo los recursos son limitados y su empleo debe conseguir los máximos resultados posibles. Por eso,
dentro del plazo de tiempo necesario para obtener más recursos, si es que ello es posible, optimizar su consumo
debe ser un factor a considerar al establecer prioridades entre los proyectos alternativos. El recurso limitado no
es siempre el dinero. Muchas veces el factor limitativo es el personal especializado en algunas áreas
tecnológicas específicas.

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Análisis coste-beneficio Encaje estratégico Encaje con
mejorado + Ventaja competitiva arquitectura
= + Información para ladirección + Riesgo
Análisis coste-beneficio + Respuesta competitiva infraestructura TI
tradicional + Riesgo organizativo + Incertidumbre en la
+ Valor de conexión definición del proyecto
+ Valor de aceleración + Incertidumbre
+ Valor de reestructuración tecnológica
+ Valor de la innovación

Beneficio económico Valor de negocio

Valor tecnológico
ponderado

Recurso limitado consumido

Criterio para el establecimiento de prioridades entre proyectos de TI