Gráficos de líneas

SQL Server 2008

Otras versiones

Los gráficos de líneas muestran una serie como un conjunto de puntos conectados mediante una
sola línea. Los gráficos de líneas se usan para representar grandes cantidades de datos que tienen
lugar durante un período continuado de tiempo. Para obtener más información sobre cómo agregar
datos a un gráfico de líneas, vea Agregar datos a una región de datos de gráfico.
La ilustración siguiente muestra un gráfico de líneas que contiene tres series.

Instrumentando el Cambio en la Administración Tributaria: La

Reingeniería como Herramienta 2/2
Instrumenting change in the tax administration: Reengineering as a tool

José Ignacio Díaz Retali y Carlos José Delgado Marin

3.- Reingeniería: Etapas del Proyecto.

Todo proyecto de reingeniería debe contar con el apoyo de los niveles más altos
de la organización con el objeto de asegurar la disponibilidad de recursos
financieros y humanos que han de emplearse durante el re-diseño e implantación
de los nuevos procesos. En el SENIAT esta etapa del proyecto de alguna manera
ha perdido su importancia ya que la identificación de la necesidad de cambio y de
la reingeniería como herramienta surgen de la misma Superintendencia Nacional
Tributaria. Sin embargo, es necesario lograr el compromiso del resto de la
organización ya que, a través de esta se conocerán los detalles específicos de los
procesos actuales, se modificarán o se crearán nuevos procesos y actividades
teniendo en cuenta el "como deben ser" versus el "como son" de estos y, se
facilitará la implementación de las nuevas actividades, creencias y estructuras
organizacionales. Por ello es imperante la divulgación del proyecto de
reingeniería y la identificación de los ejecutores del cambio seleccionados desde
los diversos estratos de la organización. La intención es que el mensaje de
cambio logre llegar a todos los miembros del servicio mediante charlas y
presentaciones sobre la necesidad de cambio y de la reingeniería como
herramienta; que la organización comprenda lo que se desea cambiar y sus
consecuencias; que se entienda que son los miembros del servicio los que
propiciarán el cambio en virtud de obtener mejoras para la institución como un
todo sobrepasando los intereses personales; y, que, en definitiva, una vez iniciado
el proceso no habrá marcha atrás y los individuos que no se integren quedarán
rezagados.

Fig. 4.
Etapas del Proceso

Los gestores del cambio serán seleccionados durante y después de las tareas de
divulgación a nivel nacional y formarán parte de lo que hemos denominado el
Proyecto de Reingeniería, seleccionando como sub-proyectos la Administración
Tributaria, Aduanas y Recursos Humanos.

El Proyecto contará con un coordinador quien se reservará las facultades de

selección de los miembros de los respectivos sub-proyectos. Dichas personas
serán seleccionadas bajo criterios de comprensión de la visión de futuro, misión y
objetivo estratégico del SENIAT, disposición al cambio y deseos de integración y
colaboración, entre otros. Iglmente, el Coordinador del Proyecto de Reingeniería
diseñará los cambios necesarios en el área de informática, seleccionará la
tecnología que mejor se adapte a los nuevos procesos de la organización y
coordinará el apoyo tecnológico a los procesos de reingeniería de los
mencionados sub-procesos, a través de lo que Hammer and Champy han
denominado "Zares de la Reingeniería". Estos individuos son expertos en el área
de informática, conocedores de herramientas para la identificación de actividades
y procesos y de la existencia de tecnologias que, definitivamente, afectarán de
una manera positiva el diseño de los procesos.

Para cada sub-proyecto hemos designado el "Dueño del Proceso", un individuo

con el nivel jerárquico necesario para promover y permitir el desarrollo del
proyecto en su área de competencia y la implementación futura de los frutos de la
reingeniería. Igualmente, los sub-proyectos y el Coordinador del Proyecto de
Reingeniería contarán con un "facilitador", quien se ocupará de dominar la
metodologia a utilizar, ya sea por medio de un período de capacitación, si la
metodología es adquirida de terceros, o participando en el desarrollo de una
metodología propia adaptada de las experiencias ofrecidas por las diversas
fuentes de información y literatura. Los sub-proyectos también contarán con un
equipo de trabajo multidisciplinario, formado por grupos de 8 a 10 personas
qulenes se encargarán de realizar las verdaderas actividades de reingeniería,
como lo son el análisis de los procesos actuales, identificación de las tareas que
ofrecen un valor agregado al proceso, el re-diseño de los procesos y la
implementación de la nueva manera de trabajo.

Como apoyo al Proyecto de Reingeniería se ha formado un Comité de

Coordinación liderizado por el Superintendente Nacional Tributario que se
ocupará de la promoción del Proyecto (Ver Figura Nro. 5).

Fig. 5.
Estructura Organizacional. Proyecto Reingeniería

Uno de los aspectos más importantes que los equipos de trabajo deberán
enfrentar es la identificación de las actividades y procesos a re-diseñar o crear.
En un proceso compuesto como el del SENIAT, que integra la administración de
tributos, aduanas y la complejidad del recurso humano, puede ser un dilema la
selección de una actividad a "reparar" cuando todos "aparentemente" necesitan
ser modificadas. Por ello, es importante seleccionar aquellas actividades y
procesos que tengan un impacto estratégico y que ofrezcan un valor agregado al
producto final del proceso. Cuando nos referimos a la atención de procesos que
generan valor agregado al producto, debemos considerar que el producto final de
los procesos de administración tributaria y aduanera es la recaudación de
impuestos y aranceles, y que parte de la estrategia del servicio es una recaudación
equivalente al 15% del Producto Interno Bruto. El conocimiento de la estrategia
y el producto del proceso pudiera hacernos reflexionar en fortalecer las áreas de
recaudación y fiscalización en la administración tributaria, y recaudación y
operaciones en el área de aduanas. De la misma manera, la visión de futuro
incluye el deseo de ser reconocido por la excelencia de nuestro recurso humano,
lo que debe implicar el considerar las tareas de selección y reclutamiento de
personal y el proceso de capacitación del funcionario tributario.

Una vez determinado la nueva forma de trabajo, que ha de implicar equipos de

procesos versus departamentos funcionales, tareas multidisciplinarias y no
simples, individuos capaces de tomar decisiones y no controlados, valores
basados en la producción, capacitación y educación versus simple entrenamiento,
estructuras organizacionales planas y una gerencia de capacitación y no de
supervisión (4), el equipo de trabajo deberá hacer un esfuerzo por re-determinar
los sistemas de evaluación con el objeto de crear nuevos valores y creencias en el
individuo y en las tareas que ejecuta. Basado en el criterio de valor agregado,
poco valor tienen las tareas de transcripción de una o varias declaraciones de
impuesto que ejecuta el Centro de Transcripciones. Sin embargo, si un fiscal
tiene acceso a los documentos transcritos, ya sea porque se le suministró copia
fisica de la declaración o porque el sistema de información del servicio lo
permite, este puede ser utilizado como parte de sus actividades de fiscalización y
le agrega valor al producto del proceso, es decir, la recaudación fiscal. Esta
asignación de valor a la actividad de transcripción requiere de un cambio en los
valores y creencias del Centro de Transcripción por medio del diseño de un
sistema de evaluación que tome en consideración el valor agregado que ofrece las
tareas de transcripción en vez de la actividad en sí. De esta manera, el Centro de
Transcripción sería evaluado por su aporte cualitativo y cuantitativo al proceso
de administración tributaria y no por el número de documentos transcritos.

Los procesos administrativos están compuestos por un número de tareas y

actividades que son evaluadas a través de sistemas administrativos que, a su vez,
generan creencias sobre lo que la organización espera de ellos y que,
definitivamente, afectan los procesos administrativos de la empresa. (Ver Fig.
Nro. 6)

Fig. 6.
El Diamante del Sistema de Negocios
Fuente: Hammer & Champy

Estos sistemas de evaluación deben ser re-disenados al igual que las actividades y
procesos con el fin de generar valores acorde con los nuevos procesos.

4. - Conclusiones

Concluyendo podemos adaptar algunas claves de éxito citadas por los autores (5)
al Proyecto de Reingeniería de la Administración Tributaria. Ante todo debemos
aclarar que el objetivo primordial de la Reingeniería es la "reparación" de los
procesos con el fin de obtener aumentos "espectaculares" en la recaudación
tributaria. Cuando cuantificamos dichos aumentos en la recaudación a menudo
citamos la estrategia de recaudar el 15% del PIB. Cabe citar que, en el caso del
Impuesto al Consumo Suntuario y Ventas al Mayor (I.C.S.V.M.) y su aporte
ponderado al total de la recaudación, se requiere que este impuesto presente una
evasión del 15.7% para que su aporte porcentual (equivalente al 45% del total de
los tributos) permita una recaudación equivalente al 13% del PIB (6) .
Posiblemente una meta más realista e igualmente "espectacular" sería la
reducción de la evasión fiscal en un 30%, lo que significaría más de Bs. 900 mil
millones para el año 1.995 (7) .

Es importante destacar que los Proyectos de Reingeniería requieren de recursos

financieros elevados a ser utilizados en un período corto de tiempo, ya que la
mayoría desea ver resultados de inmediato. Recursos para la contratación de
asesores o la adquisición de metodologías, cuando se considere necesario, la
asignación de personal al proyecto, capacitación del personal involucrado y
suministro de las herramientas de trabajo necesarias.
Igualmente importante es la selección de los procesos adecuados que afectan
notablemente la estrategia a seguir por la organización y que ofrecen un nivel de
valor agregado alto. Ya hemos mencionado las actividades de recaudación,
fiscalización y operaciones en los procesos de administración tributaria y
aduanas, y las actividades de selección y capacitación en el proceso de recursos
humanos. Sin embargo, son los equipos de reingeniería los que identificarán las
tareas, actividades y procesos que efectivamente generen mayor valor agregado e
impacto estratégico.

Por último, debemos destacar la necesidad de una metodología que nos permita
elegir el destino más apropiado y hallar los mejores caminos para llegar allá. Una
metodología que permita convertir los pensamientos en acción, que utilice la
tecnología en función de las personas y no viceversa, que proporcione la
disciplina y los métodos específicos para romper con los paradigmas y realizar la
visión de futuro.

La reingeniería es un proyecto de compromisos. Compromiso de los niveles

ejecutivos del SENIAT quienes promoverán los cambios a determinar durante el
proyecto, compromiso de los equipos de reingeniería de ofrecer propuestas de
cambio de una manera rápida y acertada y compromiso de los gerentes o dueños
de procesos quienes fomentarán y permitirán los cambios en sus áreas de
competencia.

5.- Bibliografía

1.- Garvin, David. Leveraging Processes For Strategic Advantage. Harvard

Business Review, September-October 1.995. p. 77-90

2.- Hall, Gene, Jim Rosenthal y Judy Wade. How to Make Reengineering Reallv
Work. Harvard Business Review, November - December 1993. p. 119-131.

3.- Hammer, Michael. Reengineering Work: Don't Automate Obliterate. Harvard

Business Review, July -August 1990. p.105-112.

4.- Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería.Grupo Editorial Norma,

1.994.

5.- Malavé, José. La Reingeniería Financiera v el Mito de la Reorzanización.

IESA. Programas, cursos y talleres, Nro. 3, Noviembre 1.995.

6.- Manganelli, Raymond y Mark Klein. Como hacer Reingeniena. Grupo

Editorial Norma, 1.995.
7.- Manganelli, Raymond y Mark Klein. Automated Tools For Reengeneering.
Management Review, August. 1.994. p 26-30

8.- Moreno León, José Ignacio. Ideas para Reconstruir a Venezuela. Edición
SENIAT. Ensayo Nro. 1. Caracas, Julio 1.995

9.- Porter, Michael. Estrategia Competitiva. C.E.C.S.A. México, Enero 1.985.

10.- Sikkin, Harold y George Stalk Jr. Fix the Process Not the Problem. Harvard
Business Review. July - August 1990. p. 27-33

11.- Tapscoh, Don y Art Caston. Cambio de Paradigmas Empresariales.

Mc.Graw Hill, 1.995.

12.- Taylor, Frederick. Principios de la Administración Científica. Herrero Hnos.

9a. ed. México, 1.967.
[anterior] [Volver a parte superior página]

4 Ver Hammer y Champy

5 Ver Manganelli y Klein, Hammer y Champy, y Malavé.
6 División de Estudios Económicos Tributarios Zona Central
7 SENIAT, GEET, División de Estudios Económicos Tributarios Zona Central
[Volver al inicio]

Vol. 16 (3) 1995

Reingeniería de procesos
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procesos}} ~~~~

La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical y la reconcepción fundamental

de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en
costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión
del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de
 una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones
novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de
elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción
institucional y alcanzar un balance global positivo.
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral
de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que
hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los
fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la
reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los
procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Índice
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 1 Aspectos positivos o ventajas de la metodología

 2 Conceptos clave
 3 Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos
o 3.1 Brainstorming (tormenta de ideas)
o 3.2 Diagrama de afinidades
o 3.3 Diagrama de interrelaciones
o 3.4 Matriz de actividades con problemas
o 3.5 Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto
o 3.6 Gráfico de control
o 3.7 Diagrama de Pareto
o 3.8 Histograma
o 3.9 Benchmarking
 4 Metodología para el análisis y evaluación de los procesos
o 4.1 Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización
o 4.2 Selección de los procesos que deben ser analizados
o 4.3 Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas específicas
o 4.4 Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la evaluación del proceso en sí
o 4.5 Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso
 5 Etapas del rediseño o reingeniería de procesos
o 5.1 Plan estratégico
o 5.2 Análisis de los procesos y propuestas
o 5.3 Implementación
 6 Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería
 7 Selección de los procesos fundamentales
 8 Selección del líder y de los miembros del equipo
 9 Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos
 10 Elaboración del diagrama de procesos (mapa)
 11 Identificación de los problemas
 12 Análisis de los problemas
 13 Propuesta de rediseño o reingeniería
 14 Elaboración del nuevo diagrama del proceso (cómo debería ser)
 15 Definición de formas de medición
 16 Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de
los cambios
o 16.1 Diagnóstico
o 16.2 Propuesta
o 16.3 Normativa involucrada
o 16.4 Recomendaciones y planificación de los cambios>
 17 Implementación de los cambios propuestos
o 17.1 Movilizar
o 17.2 Comunicar
o 17.3 Realizar
o 17.4 Evaluar
o 17.5 Seguimiento
 18 Véase también

Aspectos positivos o ventajas de la metodología[editar]

La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos le irá permitiendo a una
organización:

1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización

e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o
cliente).
2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación.
3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso,
eliminando "agujeros negros".
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
 5. Mejorar los flujos de información.
6. Reducir tiempos de operación.
7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.
8. Mejorar la calidad del servicio.
9. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales.
10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación.
11. Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso.
12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.
13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica.
14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos.

Conceptos clave[editar]

 insumos (producto)
 producto

Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos[editar]

Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario
utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese cometido.
Herramientas usuales recomendadas:

 Brainstorming
 Diagrama de afinidades
 Diagrama de interrelaciones
 Matriz de actividades con problemas
 Diagrama de causa y efecto
 Gráfico de control
 Diagrama de Pareto
 Histograma
 Benchmarking
En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta de
ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de interrelaciones,
de causa y efecto y la matriz de actividades (o áreas) con problemas; dado facilitan organizar
ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debería
realizarse.
Brainstorming (tormenta de ideas)[editar]
Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar
problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento
de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar críticas, darle
la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez pero generando muchas. La idea es
potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado,
incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal de las distintas áreas
funcionales que intervienen en su desarrollo.

Diagrama de afinidades

Diagrama de afinidades[editar]
Es una representación gráfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la
información y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de aplicación:

 Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del brainstorming.

 Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina, puede ser una guía.
 Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres específicos, ej: conjunto
"x".
 Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el conjunto "mixto"
para un análisis posterior.

Diagrama de interrelaciones
Diagrama de interrelaciones[editar]
Es utilizado para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto. El objetivo de
esta herramienta es encontrar la raíz de uno o más problemas. El aspecto que recibe un
mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser rápidamente atacado porque puede ser
un cuello de botella.

Matriz de actividades con problemas. (X) indica la existencia de problemas.

Matriz de actividades con problemas[editar]

Se utiliza como medio para vocalizar el análisis de los problemas que el equipo de trabajo
haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas del
proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos
los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y técnicas
(entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendación es que sea lo más simple posible.

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto[editar]

Artículo principal: Diagrama de Ishikawa

La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de

los problemas en categorías bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos.
Las categorías usuales, mano de obra, máquinas, método, materia prima y medio ambiente-
pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categorías en función de las
características del proceso analizado.
El diagrama tiene dos reglas fundamentales:
 1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto.
2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicación
del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las espinas
grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que afectan a las
primarias y las espinas pequeñas las causas terciarias que afectan a las secundarias. El fin
último de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de
trabajo a mejorar y cambiar.

Gráfico de control

Gráfico de control[editar]
Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida, cuales son los
desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El gráfico está acotado por:

1. un límite de calidad superior (LCS) y

2. un límite de calidad inferior (LCI),
Entre los cuales se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo importante
será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del
límite de calidad (LC), según sea el caso y establecer sus causas.
Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto[editar]
Artículo principal: Diagrama de Pareto

Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los
efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción no se cumpla en forma
precisa, este método ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80%
de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o
problemas, determinar su importancia relativa en relación al resto de los problemas
encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por
incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual
individual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico, requiere poco
esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas
triviales para ser atacadas posteriormente. La utilización de este tipo de diagrama solo es
válida en aquellos casos donde existe un nivel de precisión y un tiempo de observación
adecuados, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no será coherente.
Histograma[editar]
Artículo principal: Histograma

Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define acciones

requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es determinar los desvíos o
variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación a las
especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa
mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una altura
proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

 Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados,

donde
 Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parámetros (barras) a
incluir en el gráfico.
 Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que
deben servir de base para la confección del histograma.
 Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la altura en
proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.
La esenllll de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difíciles de percibir en
tablas o listados.
Benchmarking[editar]
Artículo principal: Benchmarking

Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos

analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una organización ajena.
Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologías, tipos
específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarkinges un excelente
método estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la
excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta
herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, a las
ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones
necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debería
aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores
prácticas.

Metodología para el análisis y evaluación de los procesos[editar]

Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la
organización[editar]
Selección de los procesos que deben ser analizados[editar]
Tareas

 Enumerar los procesos principales

 Determinar los límites de los procesos
 Evaluar la importancia estratégica de cada proceso
 Obtener opiniones de alto nivel jerárquico
 Calificar la cultura y la política de cada proceso.
Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como
etapas específicas[editar]
Nombrar el proceso
 1. Determinar el propietario del proceso:el dueño es aquel funcionario u organismo que
tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo
accionar permite el éxito o el fracaso del proceso a su cargo.
2. Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso:describir lo que se quiere lograr con la
actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.
3. Diagramar el proceso actual:el diagrama muestra gráficamente el punto inicial y final
del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor
comprensión del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados
con el diagrama es conocer los límites de cada proceso.
4. Realizar el Macrodiagrama del proceso:Es un esquema (similar a una infografía) que
esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo
que permite definir claramente los límites del proceso, facilitar su análisis y
seleccionar las prioridades de mejora.
5. Determinar los Factores Críticos del proceso:Se trata de determinar los puntos del
proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el
cumplimiento con éxito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que
deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser así
todo el proceso falla.
6. Determinar los puntos clave del proceso:se trata de identificar los momentos y lugares
donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son
los nodos de decisión.
7. Definir la visión del ciudadano:determinar y analizar la visión del destinatario final en
relación a las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o servicio y
cualitativas, ej: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y
expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el
ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parámetro de
mejora y eficiencia.
Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la evaluación del
proceso en sí[editar]
Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y
evaluación de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnóstico y
evaluación, se deberá realizar una calificación del proceso con la finalidad de establecer la
necesidad de su mejora y las prioridades y planificación del trabajo a desarrollar.

1. Identificación del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una
detección temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor
 agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias,
destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades
para el mejoramiento o el cambio integral operativo.
2. Medición del proceso: medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y
evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los
requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del
usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso.
3. Calificación del proceso: las variables definitorias para la clasificación de un proceso
son:
1. La satisfacción del usuario.
2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.
3. La operatividad y la aplicación del recurso. Lo importante es que la calificación
esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los
problemas detectados.
Medición del Resultado
revela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos
de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misión y objetivos de la organización.
Medición del Proceso (productor)
debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos
críticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:

 A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.

 B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las
deficiencias en los objetivos de la organización se necesita identificar los
problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los
procesos.
Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un
proceso[editar]

 Procesos con tecnología obsoleta.

 Recursos ociosos o faltantes.
 Deficiente calidad de los recursos.
 Excesivo consumo de recursos.
 Tareas sobrantes y/o duplicadas.
 Tareas faltantes.
 Recursos faltantes.
 Gastos injustificables.
 Demoras/atrasos.
 Cuellos de botellas.
 Excesiva documentación.
 Deficientes sistema de información.
 Tiempos excesivos.

Etapas del rediseño o reingeniería de procesos[editar]

La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a
distintas situaciones:

 Corrección de deficiencias en el proceso.

 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).
 Para estructurar un proceso enteramente nuevo.
En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:

 Plan estratégico.

 Análisis de los procesos y propuestas.

 Implementación.
Plan estratégico[editar]
La definición de un Plan estratégico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto
clave la verificación de la estrategia de la organización analizando las probables
ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño. Se
deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organización, cuales serán
los procesos cuyo rediseño es prioritario.
Análisis de los procesos y propuestas[editar]
El rediseño o reingeniería del proceso solo tiene sentido si es coherente con la
estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo
teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. Esta etapa
incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de propuestas de
mejoras y la planificación de los cambios que se deberían realizar.
Implementación[editar]
La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está
relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la
situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para
comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los
resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán
los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de
vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con
propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la
ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.
Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes
pasos:

 Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

 Selección de los procesos fundamentales.
 Selección del líder y de los miembros del equipo.
 Formación y entrenamiento del equipo.
 Elaboración del mapa de procesos (diagrama).
 Identificación de los problemas.
 Análisis de los problemas.
 Propuesta de rediseño o reingeniería.
 Elaboración del diagrama del nuevo proceso.
 Definición de las formas de medición.
 Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y
planificación de los cambios propuestos.
 Implementación de los cambios propuestos.

Identificación del objetivo primordial del rediseño o

reingeniería[editar]
La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del
organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio
o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la
estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el ciudadano. Los
objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la
meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los
que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las
economías esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o
reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico