UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA ESCUELA DE POST GRADO Maestra en Ciencias Econmicas Mencin: Gerencia Social

TEMA:
EVALUACIN DE DESEMPEO

INTEGRANTES: ARONES ESPINO, rika CARMEN TENORIO, Cecilia Carolina MARTNEZ CRDOVA, Behatrice SACHA NALVARTE, Amlcar AYACUCHO PER 2012

NDICE PRESENTACIN CAPTULO I CAPTULO II CAPTULO III CAPTULO IV 03

PRESENTACIN

EVALUACIN DE DESEMPEO 1. Concepto: Es el proceso tcnico de la administracin de potencial humano que se encarga de medir sistemtica y peridicamente la eficacia y eficiencia del funcionario en el cumplimiento de sus tareas actuales. Los criterios, factores o variables a evaluar estn constituidos por las competencias previamente definidas por la institucin. En otras

palabras, se trata de evaluar al funcionario en las dimensiones de conocimiento, habilidades y actitudes, as como los resultados o criterios de productividad obtenidos en su trabajo. 2. Objetivos: La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. 3. Importancia: Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. 4. Tipologas: Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: a) Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas.
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b) Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes. 3. Tendencia a la medicin central. 4. Efecto de halo o aureola. 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Mtodos para reducir las distorsiones.

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. Mtodo de Evaluacin Basados en el Desempeo Durante El Pasado Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Mtodos son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. 8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.

Mtodos de Evaluacin Basados en el Desempeo a Futuro Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Estos Mtodos son: 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.

3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior.

4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Mtodos para la Evaluacin del Desempeo 1) Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento. 2) Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos. Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento. Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados.

Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. Evaluacin 360: ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados. Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos,

concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del empleado. Sistemas de Evaluacin Segn Strauss (1981), Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los

departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseo y la prctica, es ms fcil comparar los resultados entre grupos similares de empleados. Segn Robbins (1998), Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma que en la mayora de los casos es tarea del supervisor empleado. Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuacin, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicacin para efectuar la evaluacin. Estndares de Desempeo La Evaluacin del Desempeo, requiere Estndares del Desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas.

Abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del anlisis de puestos. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de sta informacin, o no es procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor inmediato. 5. Usos:

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. 6. Beneficios: Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad. Beneficios para el individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento,

seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

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Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa:

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Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo:

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede

dinamizar

su

poltica

de

Recursos

Humanos,

ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la

productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

7. Ventajas:

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo.

Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina

principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

Decisiones

de

Ubicacin: las

promociones,

transferencias

separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el

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previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.

Necesidades

de

Capacitacin

Desarrollo: el

desempeo

insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin

Desarrollo

de

la

Carrera

Profesional: la

retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

8. Mediciones del desempeo: Calificacin de Labores La evaluacin del desempeo, requiere tambin disponer de

mediciones del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor.

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Para estimar como se desempea un trabajador en su puesto el evaluador utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Observacin directa e indirecta Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, la observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Objetividad en las mediciones Las mediciones objetivas del desempeo, son las que resultan verificables por otras personas. Subjetividad en las mediciones Las mediciones subjetivas del desempeo, son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. 8.1. Nivel de Responsabilidad por la Evaluacin del Desempeo La responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, acorde con la poltica de Recursos Humanos establecida. Puede existir una centralizacin para la Evaluacin del Desempeo, en cuyo caso se atribuye a un rgano perteneciente al rea de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisin de Evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin cuenta con participacin de evaluadores de diversas reas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.

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Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construccin e implantacin del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicacin y ejecucin. El Supervisor Directo: El desarrollo y la administracin del plan de Evaluacin del Desempeo, no es funcin exclusiva del rgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de lnea y debe asesorarse de la asistencia del rgano de Recursos Humano. La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada subordinado,

diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del rgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan. El Empleado: Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una auto evaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

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Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este mtodo, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados. Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluacin, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y prdida de precisin de los mismos.

Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluacin del desempeo.

Los

objetivos

del

desempeo

pueden

tornarse

demasiado

personales y subjetivos. La Comisin De Evaluacin Del Desempeo En algunas empresas la evaluacin del desempeo puede ser atribuida a una comisin especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos rganos o departamentos. La evaluacin en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participacin y responsabilidad en los juicios. Generalmente esta comisin est formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarn en todas las evaluaciones y su papel ser el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atencin de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deber estar un

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representante de la alta direccin de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumir la presidencia de la comisin; el responsable del rea de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta rea y de ser posible algn ejecutivo del rea de Organizacin y Mtodos. Los miembros transitorios o interesados que participarn

exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin, tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluacin. Mientras que los miembros transitorios evalan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los mtodos de evaluacin establecidos. La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluacin por medio de comisiones. Pasos para lograr Evaluaciones tiles de Desempeo:

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. Determinar quin efectuar la evaluacin. Decidir sobre una filosofa de evaluacin. Superar deficiencias de evaluacin. Diseo de un instrumento de evaluacin. Retroalimentacin de informacin a los empleados.

3.4 Seleccin del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeo La conducta laboral del empleado puede clasificarse segn las tres "P": Productividad (lo que se ha logrado); caractersticas Personales (cmo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).

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Productividad: Puede medirse mediante logros laborales especficos. Caractersticas personales: Pueden ser la motivacin, aceptacin de crtica, colaboracin, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluacin de las caractersticas personales es til; pero algunas veces reflejan ms la relacin personal con el capataz que el desempeo de tareas. Cuando las caractersticas personales forman parte de la evaluacin de desempeo, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea. Werther y Davis (1996), establecen que A menudo, una

caracterstica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (caracterstica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad). Pericia: Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluacin de desempeo. Un administrador de personal agrcola puede evaluarse segn su comprensin de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.

Segn Werther y Davis (1996), La Evaluacin del Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna.

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La mayor parte de los empleados procura obtener actividades accin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Segn Villarreal (1997), Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especificas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Segn Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia o conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensacin por igual labor.

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CASO PRCTICO
EVALUACIN DE DESEMPEO DE 360

La evaluacin de desempeo tradicional est reservada para el superior o superiores jerrquicos del funcionario a ser evaluado, es decir una postura vertical y lineal .Una evaluacin de este tipo donde hay una nica direccin es muy riesgosa, porque se juega todo o nada en la decisin. Por este motivo, en los tiempos recientes, se ha concebido una participacin en varias dimensiones o evaluadores, denominada o conocida como Evaluacin de 360 grados, lo cual otorga una mayor coherencia y consistencia a la evaluacin del trabajador ya que hay diversas perspectivas o usuarios que pueden dar con una mayor amplitud una apreciacin mas real del desempeo de un funcionario dado que interactan permanentemente con el. Por lo general los evaluadores que dan su apreciacin estn constituidos como mnimo por: El superior jerrquico del candidato evaluado Una autoevaluacin por parte del trabajador Subordinados jerrquicos del trabajador evaluado Colegas del trabajador evaluado Clientes externos del trabajador evaluado

PROCESO DE EVALUACIN: Las etapas bsicas de un proceso de evaluacin del desempeo son las siguientes: ETAPA N 1: ESTABLECER Y DEFINIR INDICADORES IDEALES DE DESEMPEO Consiste en definir cules sern los factores, criterios o competencias a tener en cuenta para evaluar a todos los funcionarios de la empresa. Adems en cada factor se definirn las graduaciones correspondientes de desempeo, con las puntuaciones respectivas. ETAPA 2: MEDIR EL DESEMPEO REAL DE LOS TRABAJADORES Es la aplicacin real de la prctica de la evaluacin de cada trabajador. As, cada evaluador procede, en base a los indicadores previamente establecidos, a otorgar las graduaciones y puntajes correspondientes del trabajador en cada factor, obteniendo al final un puntaje total. Para operacionalizar esta etapa se debe considerar los siguientes aspectos:

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Local de la Evaluacin Es importante definir el lugar de la evaluacin porque permite un mecanismo de recoleccin de informacin, as como el respectivo anlisis y reflexin sobre dicha informacin del comportamiento laboral del evaluado. No est de ms comentar que las tcnicas universales de recoleccin de informacin pueden ser el anlisis de documento, la aplicacin de una u otra de estas tcnicas, el lugar podra definirse con mayor claridad. Los principales lugares posibles para poder aplicar una evaluacin serian: Oficinas.-Se trata de un gabinete privado donde el evaluador individualmente procede a la confeccin de su informe de evaluacin o al llenado del cuestionario respectivo. Lugar de trabajo.- se trata de acercarse al teatro de operaciones del trabajador y verlo en accin, anotando o realizando Check list sobre los factores a evaluar. Ambiente virtual, basado en el empleo de medios informticos y redes de cmputo, con llenados virtuales de cuestionarios. Centros de evaluacin.-son reuniones ad hoc en un local acondicionado para la ocasin donde se invita a un grupo de trabajadores a ser evaluados para verlos interactuar en dinmicas simuladas para medir sus comportamientos individuales y/o sociales, por parte de sus evaluadores. Aqu la observacin participante o no participante es la principal herramienta de evaluacin.

Momento para la evaluacin de desempeo

Otro aspecto importante a tomar en cuenta en la evaluacin de desempeo es el nmero de ocasiones, as como las fechas donde se realiza. Al respecto se puede indicar que, en realidad, la evaluacin de desempeo es permanente a lo largo de sus actividades laborales, ahora el hecho en si de registro formal y oficial de la evaluacin se produce en una , dos, tres o mayor nmero de veces y con frecuencia, diaria, mensual, bimensual, trimestral, cuatrimestral, semestral y anual, dependiendo de la institucin. Algunos factores que ayudan a definir la periodicidad de las evaluaciones podran ser: el tamao de la empresa, el giro o actividad de negocio, la cantidad de evaluados, la logstica del proceso, los enfoques y tcnicas a emplear, entre otras. ETAPA 3: COMPARAR LOS INDICADORES EMPLEADOS CON EL DESEMPEO REAL DEL TRABAJADOR Se procede a comparar las notas obtenidas factor por factor y el total respectivo por parte de cada trabajador en relaciona las notas mnimas aceptables establecidas para cada factor de evaluacin y luego el total. ETAPA 4: DISPONER LAS MEDIDAS CORRECTIVAS Y/ O PREMIACIN POR EL MERITO EN EL DESEMPEO DE LAS FUNCIONES:

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Una vez determinado el puntaje obtenido por cada evaluado tambin se procede a complementarle con un anlisis cualitativo de los resultados obtenidos. La opinin final es comunicada al evaluado en forma individual y se procede a indicarle si hay alguna premiacin o recomendacin de capacitacin que mejore su desempeo.

1.- establecer y definir indicadores ideales de desempeo

2.- medir el desempeo real del funcionario

3.- compara los indicadores planteados con el desempeo del trabajador

4.- disponer de las medidas correctivas y/o premiacin por el merito en el desempeo de las funciones

5.- ERRORES DE SUBJETIVIDAD: Todo proceso de evaluacin por mas tcnico que sea, por ms moderno que sea, por ms completo que sea, siempre es posible tener errores en sus aplicacin, ya que la persona por su propia naturaleza es subjetiva, en sus apreciaciones, en sus valoraciones, en relacin a los criterios de evaluacin establecidos. Efecto Halo.- se produce cuando el evaluado transfiere un criterio valorativo de apreciacin en base a otros rubros o temas diferentes en los que se est evaluando al evaluado. Por ejemplo, si el evaluado es muy bueno en matemticas, se deduce que es muy bueno en lenguaje, en religin, etc. Efecto Lenidad.-Se produce cuando el evaluador ofrece una calificacin muy generosa siempre otorgando un alto puntaje al evaluado "regala nota. 22

 Efecto Severidad.- Se produce cuando el evaluador ofrece una calificacin mnima pero que por dentro de su escala de valores representa una excelente nota "y el candidato evaluado la respeta porque ha sufrido para obtenerla. Efecto tendencia central.- se produce cuando el evaluador procura estandarizar sus evaluaciones dadas a un grupo de evaluados en forma de promedios categorizados. Efecto primaca.- se produce cuando el evaluador coloca su nota reciente ( mes de diciembre) basado en el anlisis de notas que el evaluado ha obtenido de comienzo del ao(enero, febrero, marzo) Efecto recencia.- se produce cuando el evaluador coloca su nota reciente ( mes de diciembre) basado en el anlisis de notas que el evaluado ha obtenido en los meses cercanos ( septiembre, octubre ,noviembre) Efecto de semejanza.- se produce cuando el evaluado otorga puntaje, sobre todo muy elevado, el candidato que considera que se parece ms a l en cuanto a ciertos factores o rasgos. Efecto de contraste.- se produce cuando el evaluador otorga un puntaje menor o mnimo al candidato que segn su anlisis es muy diferente a l. Efecto de contagio.- se produce cuando un evaluador, para dictaminar su evaluacin se basa en el puntaje que otros evaluadores le han otorgado al trabajador y el coloca uno similar para guardar coherencia con las notas de los otros evaluadores.

EVALUACIN DE DESEMPEO APLICADO A LOS TRABAJADORES DE UNA INSTITUCIN PRIVADA

SOLID- OPD

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Quienes somos?

DA

SOLID- OPD Solid OPD es una organizacin privada de Desarrollo, sin fines de lucro, que asesora y facilita el Desarrollo sostenible de cadenas productivas y sus actores en la Regin de Ayacucho.

Directorio Association Solid

Gerencia General Association Solid

Gerencia General Solid Per (Program Manager Per)

Contabilidad Tesorera Operaciones T.I.
Custodia y Logstica

Administracin Comit de Gestin Diseo Grfico Asesora Legal Secretara

Unidad de Negocio: Solid OPD

Unidad de Negocio: Makipura Microfinanzas

Unidad de Negocio: Solid Inversiones

Gerencia de Programa: Desarrollo Econmico y Social

Asistente de Programa
Especialistas en: Vivienda Saludable / Riego

Unidad de Riesgos

Responsable de Investigacin y Desarrollo

Comit de Programa

Gerencia de Crditos

Asistente de Investigacin y Desarrollo

Recepcionista Gerencia de Proyecto (Lcteos, Palta, Tara, Quinua) Analistas de Crditos (Rurales / Urbanos)

Comit de Crditos

Gerencia de Obras

Especialistas Tcnicos-Productivos

Equipo de Obras Responsable de Zona Asesor: Vivienda Saludable / Riego Promotores de Crditos

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La actividad principal es brindar servicios de capacitaciones y asistencia tcnica a productores emprendedores, en temas tcnico-productivos, gestin empresarial y articulacin comercial, gestin de riego y vivienda saludable en cuatro cadenas productivas: Palta, Tara, Quinua y Lcteos. En la actualidad trabajamos con ms de 1300 clientes, quienes en forma voluntaria, decidieron participar en estos proyectos, en la provincia de Huamanga, Huanta, Cangallo, Vilcashuamn y La Mar.

Nuestro enfoque de Desarrollo sostenible nos permite afrontar los problemas, acercarnos a la realidad e intervenir en ella; permitiendo adems establecer propuestas, estrategias y metodologas, as como orientar nuestras acciones. El desarrollo sostenible es el fortalecimiento de capacidades de actores emprendedores para la generacin de oportunidades de crecer por si mismos y mejorar sus condiciones de vida, satisfaciendo necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras generaciones. En un contexto marcado por intervenciones asistencialistas de diferentes instituciones y poblaciones frecuentemente acostumbradas a la recepcin de donaciones dentro de una visin cortoplacista. Solid- OPD se afirma en el No asistencialismo y en la necesidad de desarrollar personas autnomas para procurar formas verdaderamente sostenibles de autodesarrollo.

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Misin
Solid OPD es una Organizacin Privada de Desarrollo que asesora y facilita el desarrollo sostenible de cadenas productivas y sus actores en la regin Ayacucho, Per.

Visin
Al 2015, Solid OPD es posicionada por su contribucin a que actores con visin empresarial son responsables de la mejora y consolidacin de sus condiciones socio-econmicas y medioambientales.

Qu buscamos? Fin: Actores emprendedores responsables de la consolidacin de sus actividades econmicas con visin empresarial y la mejora de su entorno medioambiental y social. Propsito: Actores emprendedores de las 04 cadenas productivas en las zonas de trabajo han incrementado sus ingresos provenientes de la actividad productiva de la tara, palta, quinua y leche y a su vez mejorado sus condiciones logrando estilos de vida saludables.

1. Enfoques institucionales

El enfoque es una manera de considerar un asunto o problema; es una gua para acercarse a una realidad e intervenir en ella. Permite establecer propuestas, estrategias y metodologas, as como orientar acciones.

Desarrollo sostenible

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Entendemos por desarrollo sostenible el fortalecimiento de capacidades de actores emprendedores para la generacin de oportunidades de crecer por s mismos y mejorar sus condiciones de vida, satisfaciendo necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras generaciones. El mbito del desarrollo sostenible se divide conceptualmente en tres componentes: econmico, social y ambiental. Solid OPD busca garantizar la sostenibilidad y la continuidad del proceso de desarrollo, como resultado de la intervencin simultnea en los tres componentes. Adicionalmente, nuestras intervenciones se inscriben para una duracin limitada y la retirada es integrada desde la concepcin, todo con fines de dirigirnos a la autonoma de nuestros clientes. El reto es desarrollar capacidades en las unidades familiares y prepararlas para afrontar con autonoma nuevos retos usando sus propios medios y habilidades, mientras de que los proyectos de intervencin avancen hacia su terminacin.

a. Desarrollo econmico - Cadenas productivas

El desarrollo econmico entendemos como el proceso de fortalecer capacidades para la generacin o incremento de ingresos, riqueza o valor agregado y la creacin de empleo, afines de generar los recursos econmicos necesarios para darle persistencia al proceso de desarrollo sostenible. Una parte indispensable del desarrollo econmico es la articulacin con mercados competitivos y su demanda respectiva. Por ello, en Solid OPD, relacionamos el desarrollo econmico con el enfoque de cadenas productivas. Una cadena productiva, representa el conjunto de actores que realizan actividades que intervienen en un proceso productivo: Tanto de forma vertical, desde la produccin de la materia prima, la transformacin y produccin de bienes intermedios y finales, hasta la comercializacin en los mercados finales. Como de forma horizontal, a travs de la provisin de insumos y servicios a los respectivos eslabones.

La inter-relacin entre actores est caracterizada por el flujo de informacin y el flujo monetario o econmico. Este ltimo visualiza lo que cada eslabn recompensa al anterior por el producto entregado. En la cadena idnea los beneficios reflejan la inversin y los riesgos asumidos por cada uno, de tal forma que exista una distribucin equitativa de mrgenes en toda la cadena.

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La cadena productiva implica coordinacin y cooperacin entre todos los actores para asegurar la entrega del producto en las condiciones requeridas por los demandantes finales: cantidad, calidad, fechas de entrega, embalaje y otras especificaciones tcnicas. La competitividad de la cadena depende de la reduccin de costos y el incremento de eficiencia en todos los procesos. Los clientes de Solid OPD se ubican principalmente en el eslabn de produccin primaria. Sin embargo, para insertarlos debidamente en la cadena productiva debemos ejecutar las siguientes actividades: Fortalecer las capacidades de nuestros clientes en actividades tcnico productivas, con el objetivo de extender la base productiva con nuevas reas e incrementar los rendimientos para ampliar la oferta (cantidad y calidad). Incrementar los conocimientos de nuestros clientes en gestin empresarial, con el objetivo de fortalecer sus competencias en manejo de costos e informacin de mercado y planificacin estratgica de su negocio. Facilitar el acceso a insumos y servicios que permitan producir segn los estndares de calidad exigidos. Fortalecer las capacidades de los productores en manejo pos cosecha y control de calidad. Asegurar el acceso a informacin sobre compradores, exigencias, precios, riesgos involucrados, entre otros para que puedan tomar decisiones informadas. Generar redes de contactos con compradores o mercados nuevos y apoyarlos en la negociacin si fuera requerida. Monitorear el cumplimiento adecuado de los acuerdos comerciales.

b. Desarrollo Social

El desarrollo social tiene como finalidad el bienestar de la poblacin y la satisfaccin humana. La bsqueda de mayores niveles de bienestar exige un crecimiento o desarrollo econmico estable y duradero en el tiempo, pero no es suficiente. La vulnerabilidad econmica guarda estrecha relacin con insuficiencias en materia de salud y alimentacin. Del mismo modo, la falta de educacin, la inequidad de gnero y las viviendas deficientes constituyen graves obstculos para desarrollar las capacidades individuales y disponer de los recursos necesarios. En este sentido, Solid OPD orienta tambin sus actividades a la generacin de mejores condiciones de vida a travs del fortalecimiento de capacidades en temas relacionados con Vivienda Saludable y Equidad de Gnero.

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Vivienda saludable Entendemos por vivienda saludable el conjunto del espacio fsico y los comportamientos que propician condiciones satisfactorias de habitabilidad para la familia, facilitndoles seguridad, comodidad e higiene. Una vivienda saludable contribuye a disminuir las tasas de enfermedades y fortalecer los buenos hbitos de convivencia intra-familiar. En razn de ello, Solid OPD pone nfasis en actividades de sensibilizacin y promocin, as como en el: Asesoramiento y capacitacin para la implementacin de tecnologas apropiadas cocina mejorada, refrigerado ecolgica, alacena, letrina, lavadero, pozo sptico, pozo de basura, bio huerto, terma solar y una adecuada distribucin de los ambientes dentro de la vivienda Asesoramiento y capacitacin para la implementacin de comportamientos saludables, en nutricin y alimentacin; manejo de residuos slidos; manejo y uso de agua potable seguro; eliminacin adecuada de excretas y agua servidas; orden, higiene y limpieza. Asesoramiento para el desarrollo de habilidades personales fomentando la motivacin, el autoestima, la resolucin de conflictos y la comunicacin intra-familiar.

Equidad de gnero Gnero es un trmino que hace referencia a los roles, comportamientos y relaciones entre varones y mujeres. Es un concepto cultural que apunta a una clasificacin de lo masculino y lo femenino que determina acciones y comportamientos asignados socialmente madre/padre, hijo/hija, esposo/esposa, trabajador/trabajadora. En el mbito de trabajo de Solid OPD, la generacin de los ingresos y la mejora de condiciones de vida de las familias es el resultado del trabajo tanto de varones como de mujeres; por ello, Solid OPD promueve la eliminacin de desigualdades y la participacin, la toma de decisiones y el acceso a recursos y beneficios tanto de varones como de mujeres de manera equilibrada. Por tanto, se hace necesario incidir en las siguientes actividades: Adaptar los planes de sesin de capacitacin y asistencia tcnica en funcin al grupo meta. Convocar mujeres a actividades de capacitacin en funcin a sus roles y especialidad y adaptar los das y horas de sesin a la disponibilidad de los clientes. Enfatizar en el fortalecimiento de capacidades de las mujeres, teniendo en cuenta sus habilidades, experiencias y necesidades en funcin de la especializacin productiva entre varones y mujeres de la zona rural.

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 Fomentar el reconocimiento y valoracin de las actividades y aportes de la mujer en la familia. Fomentar y practicar actitudes que equilibren la desigualdad de carga laboral. Fortalecer en las mujeres temas de autoestima y liderazgo.

c. Medio ambiente

Adicional al desarrollo econmico y social, la bsqueda de un mayor bienestar no debe excluir a las futuras generaciones y requiere, por tanto, que el desarrollo sea sostenible tambin desde el punto de vista medio ambiental. Este ltimo componente es necesario para que el desarrollo econmico y social sea estable en el tiempo. Por ello, en Solid OPD, apostamos por un desarrollo agropecuario sin la degradacin del suelo, aire y las fuentes de agua; promovemos el uso racional y responsable de recursos y tecnologas, as como comportamientos saludables tanto en la vivienda como en la chacra para no generar desequilibrios en la flora y fauna. Solid OPD fomenta el desarrollo de una agricultura y ganadera que: No degrada, sino conserva y mejora el suelo y las fuentes de agua. Aplica de forma racional y responsable insumos y tecnologas afines de evitar desequilibrios en la flora y fauna. Usa adecuadamente el agua a travs del mejoramiento de las tcnicas de riego y la implementacin de sistemas de riego tecnificado. Incorpora las Buenas Prcticas Agrcolas, Buenas Prcticas Ganaderas, Manejo Integrado del Cultivo y Manejo Integrado de Plagas; con tendencia a la produccin orgnica en caso de acceder a mercados que lo justifican Promueve el manejo adecuado de las distintas categoras de residuos slidos.

2. Estrategias institucionales

La estrategia es un conjunto de acciones prioritarias que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Delinean y delimitan el accionar, por lo cual son excluyentes a la vez.

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a. No asistencialismo

El asistencialismo asienta la dependencia del individuo para recibir sin ningn esfuerzo, anulando su capacidad reflexiva, fuerza creativa y constructiva para asumir y solucionar sus problemas, generando ejemplos inadecuados para las futuras generaciones. Tiende a estigmatizar al individuo como pobre, sin estimulo y carente de capacidades valiosas y esfuerzo propio, como si careciera de saberes y no fuera capaz de desarrollar sus propias potencialidades para superar su estado socioeconmico. En un contexto marcado por intervenciones asistencialistas de instituciones estatales y privadas y poblaciones frecuentemente acostumbradas a la recepcin de donaciones dentro de una visin cortoplacista, Solid OPD se afirma en el no asistencialismo y en la necesidad de desarrollar personas autnomas para procurar formas verdaderamente sostenibles de desarrollo. Desde nuestra estrategia no asistencialista buscamos el empoderamiento de los productores rurales, a travs de nuestra oferta de servicios de asistencia tcnica y capacitacin. En vez de regalar el pescado, enseamos a pescar, para que nuestros clientes fortalezcan sus capacidades tcnico productivas y empresariales. Consideramos que es la nica y verdadera estrategia de autodesarrollo que les facilitar poder prescindir de cualquier asistencialismo. Sin embargo, Solid OPD subvenciona como subsidio inteligente la prestacin de servicios de capacitacin y asistencia tcnica a sus clientes, como parte de una etapa transitoria; Pero a la vez Aspiramos a que nuestros clientes generen, a mediano plazo, utilidades iguales o superiores a lo invertido durante el proceso de intervencin Procuramos que las inversiones directas en las actividades productivas y comerciales, en los servicios especializados o en la mejora de sus viviendas, corren a cuenta del cliente.

Consideramos que el no asistencialismo, as como la formacin de proveedores de servicios (vea ms abajo) garantiza a mediano plazo el desarrollo de una cultura de servicios de capacitacin y asistencia tcnica de forma empresarial e independiente de las intervenciones de entidades de apoyo. b. Trabajo con emprendedores Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que enfrenta con resolucin acciones difciles; El emprendedor, se caracteriza por ser innovador, flexible, dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento; es aquella persona que identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

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Con la oferta de nuestros servicios de capacitacin y asistencia tcnica Solid OPD anhela que nuestros clientes vayan poniendo en prctica los nuevos conocimientos en funcin de una mejora de sus condiciones de vida. Para asegurar que los cambios se dan a mediano plazo de manera sostenible y sin la intervencin de Solid OPD u otra entidad de apoyo, consideramos indispensable el cambio de actitud. Es importante que los productores y sus familias estn dispuestos a asumir este cambio y que estn convencidos de la necesidad de mejorar sus actuales condiciones. As que para fines de los cumplimientos de sus objetivos, Solid OPD decidi invertir adecuadamente en los procesos de sensibilizacin y de trabajar nicamente con gente emprendedora: gente activa, motivada y dispuesta a invertir tiempo, energa y recursos en la mejora tanto de sus actividades econmicas como de su medio social y ambiental. As, nuestros clientes fueron seleccionados en funcin a los siguientes criterios: Por ubicarse en el eslabn de produccin primaria de la cadena seleccionada, y por contar con experiencia bsica en la actividad en cuestin, como principal o complementaria. Por su disponibilidad de invertir o de buscar los recursos necesarios para poner en prctica las recomendaciones y por estar de acuerdo con la prctica no asistencialista de la institucin. Por demostrar competencias bsicas como motivacin, inters, aptitud al cambio, ganas de aprender, responsabilidad, asumir compromisos y puntualidad. Por su permanencia en la zona o comunidad de intervencin.

c. Desarrollo de mercado de servicios

Para Solid OPD, el desarrollo del mercado de servicios representa una estrategia de sostenibilidad que garantiza, a mediano plazo, el acceso de sus clientes a servicios especializados sin la presencia de alguna entidad de apoyo. Desde nuestra perspectiva, el desarrollo de mercados de servicio en nuestro mbito de intervencin, encuentra dificultades debido a la oferta gratuita de servicios promovida por algunas entidades de apoyo, lo que reduce la eficiencia y calidad de la misma oferta y las oportunidades de empleo para los actores locales. La superacin de la pobreza no puede, ni debe excluir la necesidad de velar por la generacin de empleo; el empleo constituye el principal mecanismo de insercin social y logro de autonoma econmica de las personas. En cuanto a los conocimientos tcnico-productivos bsicos, Solid OPD espera que el tiempo de intervencin sea suficiente para una transferencia adecuada de tecnologa a nuestros clientes.

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Mientras tanto y adicional a los servicios de capacitacin y asistencia tcnica, venimos implementando parcelas demostrativas con nuestros clientes promotores que posteriormente servirn como ejemplo de aprendizaje sin necesidad de contar con la orientacin del tcnico. Respecto a los conocimientos o servicios ms especializados, las estrategias aplicadas son las siguientes: En cuanto a maquinarias de escasa oferta en la zona (por ejemplo: picadora, cegadora, venteadora, tractor u otros) articulamos a los clientes interesados en adquirir y prestar servicios con las empresas ofertantes y las entidades micro-financieras. Para servicios como la implementacin de tecnologas apropiadas en vivienda saludable, inseminacin artificial, sanidad animal o venta de productos veterinarios; brindamos capacitacin y seguimiento especializado a los productores o tcnicos locales interesados en convertirse en proveedores de servicios como una alternativa de empleo complementario. Con respecto a servicios altamente especializados como la instalacin de sistemas de riego tecnificado o de energas alternativas (termas o paneles solares) los articulamos con ofertantes existentes, y en caso de no existir intervenimos de forma directa, cobrando por el servicio. d. Desarrollo de nuevos conocimientos

En Solid OPD, consideramos que el desarrollo de nuevos conocimientos ayuda a la mejora de la calidad de los productos cultivados, la solucin de problemas concretos, la innovacin de tecnologas y la adaptacin de experiencias a la realidad local; por ello, trabajamos bajo el marco de un convenio de cooperacin entre la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga, Solid OPD y productores de nuestras zonas de intervencin a fin de desarrollar proyectos de tesis que permitan por un lado gestionar el conocimiento de los tesistas y por otro deslindar hiptesis que permitirn cubrir necesidades concretas de nuestros clientes.1

Los temas a investigar son seleccionados de acuerdo a los requerimientos de cada proyecto; he aqu el detalle de ello:

Proyecto Palta Fenologa del cultivo Niveles de flor de azufre en el suelo alcalino y asimilacin de micronutrientes en palto. Identificacin de polillas (taxonoma), daos, medidas de prevencin y control. Requerimiento hdrico del cultivo. Cultivos asociados (cultivos que retrasan o favorecen el inicio de la produccin del palto). Extraccin de nutrientes. Proyecto tara Control de trips, pulgones y clidos en floracin y brotes de tara Requerimiento hdrico del cultivo de tara Control de plagas y enfermedades con bio sidas Proyecto lcteos

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e. Intervencin a nivel micro

La intervencin a nivel micro nos ayuda a ver a la persona como verdadera protagonista de su cambio, como un fin en s misma. Creemos fuertemente en la participacin y el empoderamiento de las personas como agentes de su desarrollo. Nos damos cuenta que hay muchos factores que estn fuera del alcance tanto de nosotros como de nuestros clientes: fluctuaciones de mercado y volatilidad de precios, polticas estatales y regionales, infraestructura deficiente, intervenciones de otras entidades, etc. Por lo tanto, Solid OPD centra sus esfuerzos en el nivel micro, en el trabajo directo con el ncleo familiar, donde el conjunto de nuestras actividades e intervenciones generan resultados medibles y alcanzables a corto y/o mediano plazo, a fin de procurar beneficios concretos y de impacto directo en la vida de nuestros clientes.

3. Metodologas institucionales

Es el camino que tomamos o la forma de proceder institucionalmente para lograr nuestros objetivos, est compuesta por mtodos, tcnicas y herramientas.

Desde el inicio de los proyectos, Solid OPD, ha prestado atencin en definir, adaptar y desarrollar metodologas de capacitacin y asistencia tcnica aplicable a la realidad de nuestros clientes y la regin Ayacucho. Consideramos que para obtener resultados concretos y homogneos a corto y mediano plazo, es necesario contar con un equipo que maneje metodologas de facilitacin, asistencia tcnica y comprensin de contenidos, de forma estandarizada.

Aplicacin de encalado en pastos asociados y beneficio/costo. Deficiencias alimenticias en el ganado lechero. Incidencia de la mastitis. Incidencia de la metritis. Calidad de la leche. Enfermedades parasitarias de inters econmico. Proyecto quinua Niveles y tipos de fertilizacin en diferentes densidades. Paquetes tecnolgicos para el control de plagas y enfermedades. Mecanizacin para el control de malezas. Adaptacin de nuevas variedades comerciales

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Resultado de dos aos de trabajo, la institucin cuenta con la metodologa plasmada en los diseos modulares para cada proyecto, que comprende la gua metodolgica, apoyada con marcos referenciales y medios didcticos2. Las metodologas que se emplean en las actividades de capacitacin son el CAE Ciclo de Aprendizaje por Experiencia el IETAC Introduccin, Experiencia, Teora, Apreciacin, Conclusin el plan de accin y seguimiento a travs las asistencias tcnicas y el CAT Ciclo de Asistencia Tcnica en este ciclo el cliente asume compromisos y el responsable o asesor realiza el seguimiento respectivo. Adicionalmente, se viene fortaleciendo a los equipos en comunicacin asertiva, manejo de conflictos y autoestima a fin de estar mejor preparados para desarrollar una relacin adecuada con el cliente y elevar la calidad y el impacto del servicio brindado.

4. Monitoreo y evaluacin Es un proceso por el cual se determina cambios generados a partir de la comparacin del estado actual y el estado previsto en su planificacin, permitiendo ajustes de manera peridica para el logro de los objetivos y resultados trazados. Contamos con un marco lgico que nos permite proyectar indicadores directos e indirectos en cuanto a resultados esperados por cada proyecto. Para el seguimiento, monitoreo y evaluacin se ha implementado un software que nos permite ingresar datos, procesar informacin y obtener reportes de inters a nivel de proyecto, zona, grupo y cliente, manteniendo actualizado nuestra base de datos y permitindonos tomar decisiones oportunas en funcin del avance del proyecto y los resultados respectivos.

Se elabor los siguientes diseos curriculares: Gestin empresarial: fortalecimiento personal, autoconocimiento e identidad; familia, comunidad y entorno; reciprocidad, asociatividad y cooperacin; mercadeo; costos; aprendiendo a registrar; finanzas; constitucin legal y derecho consuetudinario; plan de negocio Tecnologa productiva Lcteos: inseminacin artificial, manejo ganadero, sanidad animal; calidad de leche; manejo de pastos Tecnologa productiva Quinua: preparacin de terreno; siembra; control de plagas y enfermedades; labores culturales; cosecha y pos cosecha Tecnologa productiva Tara: propagacin; plantacin; abonamiento; poda; control de plagas y enfermedades; Buenas Prcticas Agrcolas; cosecha y pos cosecha Gestin de riego: sistema de riego presurizado; micro-aspersin y goteo; conservacin de fuentes de agua Vivienda saludable: Comportamientos saludables: nutricin y alimentacin, manejo de residuos slidos, manejo y uso de agua potable seguro, orden, higiene y limpieza; Tecnologas apropiadas: cocina mejorada, alacena, letrina, lavadero, pozo sptico, bo huerto Tecnologa productiva Palta: propagacin; plantacin; fertilizacin; abonamiento; poda; control de plagas y enfermedades; Buenas Prcticas Agrcolas; cosecha y pos cosecha

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EVALUACIN DE DESEMPEO A LOS TRABAJADORES DE SOLID-OPD: La evaluacin que se realiza en Solid OPD se centra bsicamente en la aplicacin de la Evaluacin de 360 , el cual es aplicado a todos sus trabajadores de manera semestral (julio y diciembre) de cada ao, en donde todos los colaboradores de de la institucin son evaluados por sus propios gerentes de proyecto, especialista del rea y compaeros pares; y para ello se utiliza una herramienta bsica que es el feedback efectivo; para lo cual primero conoceremos los criterios que se tendrn en cuenta al momento de la evaluacin que en este caso son 07:

1. DOMINIO TCNICO

Conocimientos y manejo tcnico del cultivo / la actividad y/o gestin empresarial. Por ejemplo manejo ganadero, calidad de leche, pastos, manejo fitosanitario, normativas como Global Gap, Buenas Prcticas Agrcolas (BPA), riego, propagacin de plantas, plantacin, manejo agronmico (limpieza y abonamiento, poda, riego, cultivos intercalares), control de plagas y enfermedades, cosecha y post cosecha, etc.
Conoce y maneja adecuadamente el cultivo / la actividad, gestin empresarial y vivienda saludable. Aplica sus conocimientos tcnicos, gestin empresarial y viviendas saludables a los problemas concretos que da a da se presentan en el trabajo con los clientes. 2. SABER APLICAR LAS METODOLOGAS VALIDADAS DENTRO SOLID PERU (Diseo Curricular): CAT, CAE, IETAC. Conoce y maneja la metodologa de facilitacin, tcnicas e instrumentos para la prestacin de servicios, capacitacin y asistencia tcnica. Desarrolla para cada taller su plan de sesin, sus materiales didcticos y socializa con el equipo. Valida y reajusta las sesiones de taller de acuerdo a las caractersticas del grupo meta, al contexto, al tiempo y contenidos. Las que son socializadas. Tiene la capacidad de adaptar las sesiones planteadas durante la ejecucin del taller o sesiones de AT, de acuerdo al contexto de su ejecucin. Monitoreo de la implementacin de compromisos asumidos por los clientes en los talleres y AT. Determina cuando hacer uso de metodologas CAE / IETAC. 3. INICIATIVA/ CREATIVIDAD

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Es la capacidad para tomar la iniciativa de forma independiente para mejorar y adecuar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas, prcticas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la institucin o los clientes.

Comportamientos habituales de bsqueda de propuestas alternativas y soluciones.

Se actualiza continuamente sobre el desarrollo de nuevas tcnicas y experiencias relevantes relacionado con su rea que hacen ms efectivas las estrategias de intervencin. El valor agregado de su intervencin est estrechamente relacionado con su capacidad de validar y promover nuevas prcticas, conocimientos, mtodos, herramientas y tcnicas adaptndolas a medida de las necesidades del cliente. Conecta con su experiencia anterior, razona, sintetiza los puntos claves y lo traduce en nuevas propuestas de intervencin. Es hbil para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construye conceptos o modelos, relaciona diversas situaciones con diferentes hechos y datos, es capaz de hacer una sntesis correcta y logra encontrar una nueva visin del problema. Mejora continuamente los procesos de trabajo: encuentra formas mejores, ms rpidas, menos caras o ms eficientes. Genera propuestas para adaptar metodologas, materiales didcticos, planes de sesin y asistencias tcnicas para garantizar la calidad de las actividades de prestacin de servicios en funcin al grupo meta. Ve alternativas para analizar los problemas; no se autolimita por las ideas y posiciones de los dems.

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4. DESARROLLAR LA RELACIN CON EL CLIENTE

Capacidad para generar confianza, credibilidad, motivacin y relaciones horizontales con el cliente y su familia, comprometido intrnsecamente con la mejora de las condiciones de vida del cliente.

Comportamientos orientados a desarrollar relacin con cliente.

1. Compromiso intrnseco Conoce de manera general y superflua su cartera de clientes: sus intereses y necesidades, sus costumbres, puntos crticos con respecto a los componentes del proyecto y sus dificultades en general. Se informa sobre las intereses y necesidades del cliente a quien brinda sus servicios. Se posiciona proactivamente frente al cliente y sus necesidades actuales y futuras. Es observador, es capaz de hacer un anlisis detallado de los talleres y asistencias tcnicas impartido en las distintas zonas de intervencin, tanto en la forma como en los contenidos. Muestra empata en la relacin con el cliente, tomando en cuenta los problemas especficos de los clientes en su mbito laboral y familiar y sabe reaccionar adecuadamente, demostrando inters en la persona. Es dinmico, anima al cliente felicitndole con el trabajo realizado y le motiva para seguir mejorando. Es una gua para sus clientes y mantiene una actitud de disponibilidad hacia los clientes para responder a sus llamados y consultas en los plazos previstos.

2. Horizontalidad Promueve la participacin de todos los actores que intervienen en el proceso: involucra a toda la familia y tambin a las personas que colaboran en forma eventual o permanente en las actividades de la unidad familiar. Estimula la participacin de las mujeres y jvenes en el proceso de prestacin de los servicios de capacitacin, asistencia tcnica y asesora. Valora los conocimientos, experiencia, habilidades y propuestas de mejora del cliente, no se pone encima de l. Establece y mantiene con los clientes vnculos de confianza y credibilidad.

3. Comunicacin Utiliza un lenguaje comprensible de acuerdo a las caractersticas de sus clientes.

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No se intimida frente a ningn tipo de interlocutor; es desenvuelto, no duda en el desarrollo de su relato y siempre logra atraer la atencin de quienes lo escuchan; es un comunicador natural. Est siempre predispuesto de brindar la informacin necesaria o demostrar experiencias exitosas para que el cliente entienda el por qu de las recomendaciones y se asegura de verificar la comprensin. Tiene la capacidad de influir en los clientes y su familia para el cumplimiento de sus compromisos asumidos, sin la presencia de los profesionales de Solid. Escucha activamente y sabe preguntar para reflexionar lo expresado por el cliente; identificando sus necesidades, emociones y expectativas y dialoga.. Mantiene una comunicacin abierta sobre expectativas mutuas y estimula recibir retroalimentacin sobre el nivel de satisfaccin respecto de su asesora y asistencia tcnica. Practica una actitud asertiva, siempre manteniendo un equilibrio emocional.

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5. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar actitudes y conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.

Comportamientos habituales frente a cambios, dificultades y nuevos datos o interlocutores.

Es capaz de adaptar su asesora individual a la realidad distinta del cliente y a la zona de intervencin. Anticipa y comprende las implicancias de los cambios en el entorno del cliente. Est dispuesto a aprender y desaprender prcticas, actitudes o modos de ver la realidad, confrontado con nuevas condiciones, tanto en la relacin con el cliente como con el equipo o con la institucin. Encuentra soluciones a problemas que entorpecen su tarea cotidiana. Mantiene sus planes flexibles; ajusta asignaciones u horarios del trabajo para resolver prioridades cambiantes. Valora y est dispuesto a recibir puntos de vista y criterios diversos, e integra el nuevo conocimiento con facilidad. Demuestra una actitud constructiva cuando cambien por ejemplo los integrantes de su equipo, zona de trabajo, sus funciones y/o jefe inmediato, otros.

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6. COMPROMISO HACIA RESULTADOS

Es la capacidad de planificar e implementar con eficiencia todos los actos orientados al logro de resultados esperados, siempre actuando con profesionalismo.

Comportamientos cotidianos frente al logro y la superacin de los resultados buscados por la institucin.

1. Compromiso. Toma decisiones con criterio propio y adecuado. Es perseverante en el alcance de sus metas y objetivos del proyecto. Mantiene la calidad de su trabajo bajo presin de tiempo. Demuestra una gran capacidad de revisin crtica y autocrtica. Analiza las consecuencias de acciones realizadas y utiliza el fracaso pasado como una enseanza enriquecedora para acciones presentes y futuras. Muestra un alto nivel de compromiso y participacin con lo pactado, con el equipo, el cliente y la institucin. Es un referente por su compromiso, proactividad y desafos. Se muestra siempre enrgico, carismtico y activo y mantiene consistentemente altos estndares de trabajo. Participa activamente en actividades de aprendizaje. Aplica en el trabajo los conocimientos y habilidades adquiridos. Trabaja de forma autnoma dentro de un fuerte compromiso de trabajo en equipo y apuesta por el fortalecimiento de la institucin. Conoce profundamente las actividades y objetivos institucionales y se identifica con los mismos.

2. Eficiencia y efectividad. Demuestra predisposicin y voluntad para desarrollar las actividades y lograr los objetivos fijados en los tiempos y condiciones previstos. Prioriza sus actividades y optimiza su tiempo en funcin de los objetivos del proyecto y las condiciones del mbito de trabajo. Garantiza un manejo razonable de los recursos disponibles tangibles, intangibles y humanos en funcin de los resultados previstos del proyecto. Planifica y ejecuta de forma eficiente sus visitas, conforme a la ubicacin de sus clientes en las comunidades de su zona de intervencin.

3. Puntualidad. Es responsable en las actividades acordadas con los clientes. Recoge y alimenta oportunamente la informacin para el sistema de monitoreo. 41

Entrega suse informes, requerimientos y rendiciones en los tiempos establecidos. Llega en la hora acordada a las reuniones programadas, tanto con el equipo como con los clientes.

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7. TRABAJO EN EQUIPO

Equipo, en su definicin amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Implica la colaboracin y cooperacin con terceros, formar parte de un grupo, trabajar con los dems, como actitud opuesta a la individual o competitiva. Supone facilidad para las relaciones interpersonales y capacidad para comprender la repercusin de las propias acciones en el xito de las acciones del equipo.

Comportamientos frente a situaciones de grupo que involucran un objetivo en comn.

1. Comunicacin dentro del equipo. Comparte informacin necesaria con sus compaeros / el equipo: socializa informacin relevantes y experiencias de participacin en eventos. Su trabajo est sistemticamente orientado a estimular el resto del equipo para ir interiorizando y implementando nuevas tecnologias o estrategias de intervencin. Con el objetivo de facilitar el aprendizaje continuo, brinda explicaciones acerca de cmo y por qu las cosas se hacen de determinada manera, y se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones. Alienta el intercambio de su experiencia. Tiene predisposicin de recibir retroalimentacin, reconoce sus equivocaciones y corrige su comportamiento. Siempre logra la participacion de todos, valorando el aporte de sus compaeros y promoviendo el dilogo. Practica una actitud asertiva, siempre manteniendo un equilibrio emocional.

2. Empata Escucha activamente, ocupndose en entender sus puntos de vista y evitando ideas preconcebidas y juicios. Trata con respecto a sus compaeros. Tiene claro conocimiento de las posiciones, necesidades y preocupaciones de sus compaeros, y demuestra un espritu de colaboracin. Resalta, reconoce y aprende las cosas positivas de la intervencin de sus compaeros.

3. Comunicacin y relacionamiento externo. Se mantiene informado de la dinmica de las comunidades, con el fin de enriquecer cualquier nuevo vnculo que pueda surgir. Tiene una slida comprensin del papel que desempea cada uno de las instituciones activas en sus zonas de intervencin.

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Esta predispuesto para colaborar con tcnicos y personal de otras ONGs e instituciones activos en su zona de trabajo, evitando duplicidad de actividades sin perder de vista la eficiencia y la orientacin haca resultados. Intercambia informacin proactivamente y coordina adecuadamente con los otros proyectos y reas de OPD y las dems entidades de Solid Peru. Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la institucin. Mantiene una slida reputacin personal en las comunidades dentro de la zona de intervencin dnde trabaja. Brinda una imagen seria y confiable contribuyendo a la buena reputacin de la institucin. Se relaciona con facilidad con entidades ajenas con especializacin o experticia en su area, para establecer intercambios de informacin o experiencias.

HERRAMIENTA UTILIZADA PARA LA EVALUACION DE DESEMPEO FEEDBACK EFECTIVO

Nota Preliminar Sea cual sea el nivel que ocupa en la organizacin, desde directivo de lnea hasta ejecutivo de grado superior o lder de equipo, la capacidad de ofrecer feeedback significativo y efectivo es un componente muy importante a la hora de ayudar el desarrollo de otras personas y a llevar a cabo una tarea. La creacin y comunicacin de mensajes especficos basados en el rendimiento observado es clave para un feedback efectivo. El feeedback debe permitir al receptor avanzar comprendiendo exactamente lo que ha hecho y que impacto ha tenido este sobre usted. Cuando el resultado es as de directo y especifico, existe mayor probabilidad de que la persona que obtiene el feedback se motive para empezar, continuar o detener comportamientos que afectan el rendimiento .Esa herramienta de desarrollo nos proporciona feeedback efectivo mostrndonos como crear un mensaje, cuando transmitirlo y como comunicarlo. En qu consiste el Feedback Efectivo? El feddback efectivo requiere que se preste la misma atencional detalle que la presta al analizar la informacin empresarial. La creacin y transmisin de mensajes especficos en el rendimiento observado es clave para un feedback efectivo. Puede que haya comunicado a un directivo o compaero, o a un colaborador o incluso a su jefe un buen lder, o que se comunica bien o necesita ser ms estratgico. Puede que crea que tales enunciados son ejemplos tiles de feedback. Pero estos enunciados solo evalan o interpretan, no describen comportamientos especficos de modo que una persona pueda aprender y

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desarrollarse repitiendo o evitando el comportamiento. El Feddback efectivo debe permitir al receptor avanzar comprendiendo exactamente lo que ha hecho y que impacto ha tenido sobre usted. Cuando el resultado es as de directo y especifico, existe mayor probabilidad de que la persona que obtiene que obtiene el feedback se motive para empezar, continuar o detener comportamientos que afectan el rendimiento. El feedback efectivo permite:
Ofrecer feedback efectivo a un jefe, compaero o subordinado directo que represente adecuadamente sus pensamientos sin culpas o juicios. Concienciarse en mayor medida del comportamiento real de la persona y de los mensajes que envia. Incrementar la conciencia de sus respeustas emocionales ante las acciones de otras personas. Incrementar su probabilidad de recibir feedback mas efectivo que pueda utilizar para su propio desarrollo.

Diez errores Comunes al hacer Feedback Efectivo:

1.- cuando el feedback juzga a los individuos , no las acciones: Probalblemente el error mas comun q ue cometenlas personas al dar feedback es interpretarlo como un juicio.Si le dice a alguien H sido muy brusco o debe mejorar su trabajo en equipo habra enviado un mensaje muy duro acerca d e,lo que piensa que esta bien o mal, ademas de haber juzgado que esta personaha actuado por debajo de las espectativas. El feedback de juicio pone a las personas a la defensiva. En el momento en que las palabras salen de su boca, el receptor de feedback ya esta pensando Quin se cree que es llamandome brusco? .La energia que gasta defendiendose de su ataque acaba con cualquier oportunidad de mantener una conversacion util. 2.- Feedback es demasiado vago: El segundo error mas comun al dar feedback es el uso de frases generales como es un buen lider, ha hecho un gran trabajo de presentacion, o tiene mucho sentido comun.La persona que oye estas palabras puede alegrarse de obtener este cumplido, pero no tendra ninguna idea de lo que hizo realmente para ganarse su admiracion.Si quiere animar a alguien para que se repita un comportamiento productivo, tiene que hacerle saber lo que ha hecho bien de modo que pueda continuar haciendolo. 3.- El feedback habla por otros: Decir algo como sheila comento que usted parecia confuso sobre su nueva asignacion o algunas personas me han comentado que creen que usted los dirige d emanera miuuy meticulosa no es un feedback efectivo.En el mejor de los casos, el receptor quedara perplejo por atles enunciados y se preguntara que compaeros tienen esa nocion o quien comenta 45

estos aspectos a sus espaldas.En el peor de los casos, el o ella se sentira violento ante el hecho de que tales comentarios le lleguen a traves de usted, una tercera persona, y se sentira serentidocon sus compaerospor haberlos hecho en primer lugar.Es muy probable que la persona receptora del feedback se ponga a la defensiva y sea incapaz de escuchar su feedback. 4. Cuando El feedback nehativo queda en medio de mensajes porsitivos como un bocadillo: Si tiene que ofrecer un feedback negativo, es muy probable que se vea tentado a decir antes algo positivo, a continuacion, pronunciara el enunciado negativo y, despues, para suavizar la situacion, volvera a pronunciar otro mensaje positivo ( como un bocadillo bueno-malobueno).Sus intenciones pueden ser buenas, pero se equivoca si piensa que las personas que reciben esta clase de feedback obtienen finalmente un mnesjae correcto.En su lugar, el receptor pronto percibira lo que esta haciendo, filtrara los dos extremos positivos y se centrara en el mensaje negativo que queda en medio. 5.- Cuando el El feedback exagera las generalizaciones: Otro error clave es el uso de terminos como siempre o nunca Al oir estas palabras, las personas normalemente se ponen a la defensiva,ya que pueden recordar muchos casos en que no hicieron lo que usted argumenta que hicieron. 6.-El feedback psicoanaliza los motivos que hay detrs del comportamiento: El decir a una persona que sabe que se esta comportando de un cierto modo debido a un divorcio inminente, a los celos por los avances de un compaero o por estar quemado no es fectivo en absoluto,ya que lo que cree que sabe sobre las intenciones y motivos de otra persona ser, con toda probabilidad, incorrecto.El feedback que se dirige a las intenciones de la persona es probable que provoque serentimiento en el receptor. 7.- El feedback se eterniza Con frecuencia, al dar feedback a otras personas, no se sabe cuando parar.Estas personas dan consejos,describen experiencias personales e intentan resolver los problemas de otras personas. Las personas que reciben el feedback necesitan tiempo para digerir y asimilar la informacion que acabn de recibir. 8.- El feedback contiene una amenza implicita: Decirle a alguien que su trbajo esta en peligro(deseas tener xito en esta organizacin?) no refuerza el buen comportamiento o ilustra el mal comportamiento. Solo crea hostilidad. 9.- El feedback utiliza un humor inapropiado: Si no se siente comodo dando feedback o si en ocasiones habla antes de pensar, quiza uitlice el sarcasmo como un sustituto del feedback. El decir buenas tardes a un compaero que ha llegado diez minutos tarde a una reunion por la maana no dice a esa persona como le ha

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afectado a usted ese comportamiento ni proporciona razones para cambiar ese comportamiento. 10.- El feedback es una pregunta, no un enunciado.Formular el feedback como si fuera una pregunta (cree que podria prestar mas atencion durante la proxima reunion?) Es demasiado indirecto para ser efectivo.Puede interpretarse, asi mismo, como una pregunta sarcastica, a la cual el receptor puede responder a la defensiva,o como una pregunta retorica, a la cual el receptor respondera con indiferencia. Desarrollo de Habilidades de feedback Efectivas: Puede evitar errores de feedback comunes aprendiendo a como comunicar informacion importante acerca del rendimiento de sus subordinados, compaeros o superiores de un modo que les ayude a ayudar lo que usted esta diciendo y a identificar metodos mediante los cuales poder mejorar.La tecnica utilizada para la aplicacin del presente feedback es el SBI, siglas que coresponden a Situation-Behavior-Impact (Situacion-Comportamiento-Impacto) . Mediuante esta tecnica ayuda a proporcionar feedback que sustituya los ataques personales, los juicios incorrectos, los enunciados vagos y menosprecios de terceros con comentarios directos y objetivos sobre las acciones de una persona .al oir esta clase de feedback, el recpetor puede ver mas facilmente que acciones podra realizar para continuar y mejorar su rendimiento o para cambiar un comportamiento ineficaz o incluso un obstaculo en elr endimiento. La tecnica SCI es efectiva porque es simple.Al dar feedback describe la situacion, describe el comportamiento que ha observado y explica el impacto que el comportamientro ha tenido sobre usted.Simple, directo y efectivo, si aprende los tres pasos y los practica con regularidad, lo cual se mencionara a continuacion: 1.- Centrar la Situacion: El primer paso para ofrecer feedback efectivo es centrar y aclarar la situacin especifica en la cual ha ocurrido el comportamiento. Si dice el martes, en la sala de descanso de karol y Fred, en lugar de hace un par de das en la oficina con unas personas, evita los comentarios vagos y exageraciones que dificultan tantas oportunidades de feedback. Describir la ubicacin y hora de un comportamiento crea un contexto para los receptores del feedback, por lo que les ayuda a recordar claramente sus pensamientos y su comportamiento en ese momento. Recuerde, centrar la situacin es solo el inicio de la sesin de feedback. A continuacin, se ofrece una serie de ejemplos sobre como podra describir satisfactoriamente una situacin cuando d feedback: ayer por la maana, mientras inspeccionabamos la planta el pasado lunes, tras el almuerzo, mientras ibamos con cindy hacia la reunion Hoy, a primera hora de la amana, cuando estabamos habalando los dos en la maquina de caf.

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El viernes pasado por la noche, en el coctel por el nuevo directivo de marketing, cuando Karl estaba explicando su nuevo trbajo

Las especificidad es importante al recordar una situacin. Cuantos ms detalles puede utilizar para recordar la situacin, ms claro ser el mensaje.

2.- Describir el Comportamiento: La descripcion del comportamiento es el segundo paso para dar feedback efectivo. Es tambien el paso mas importante y el mas frecuentemente omitido, probablemente porque el comportamiento puede ser dificil de identificar y describir.El error mas comun al darfeedback ocurre cuando los juicios se comunican mediante ADJETIVOS que describen a una persona pero no las acciones de esa persona.Este tipo de feedback no es efectivo porque no aport al receptor informacion sobre que comportamiento detener o continuar para poder mejorar el rendimiento. Considere las siguientes frases: Fue grosero Estaba ocupada durante la reunion de grupo Parecia aburrida la presentacion de su equipo Parecia contento con eel informe que habian presentado sus empleados Estas frases describen la impresin o interpretacin el observador de un comportamiento. A continuacin, observe la siguiente lista de acciones que podra presenciar un observador y que podran llevar a esas impresiones o interpretaciones. Hablo al mismo tiempo que estaba hablando otra persona (grosero) Se reclino en su silla, escribio notas cuando otras personas hablaban y, despues, comunico sus opiniones al grupo, repitiendo algunas de las cosas que habian dicho otras personas (ocupada) Bostez, cerraba los ojos una y otra vez y miraba por la ventana (aburrida) Sonrio y asintio con la cebeza (contento) Las frases de esta lista utilizan verbos para describir las acciones de una persona. El enfoque se centra en su comportamiento real, no en un juicio de lo que podra significar el comportamiento. Si recuerda utilizar verbos al describir el comportamiento, evita el error de juzgar el comportamiento. Al centrarse en la accin, no la impresin, puede comunicar hechos claros que la persona podr entender y sobre los que podr actuar. Con el objetivo de ampliar la experiencia en la identificacin de comportamientos y, en consecuencia, ser capaz de comunicar de manera ms efectiva lo que ha visto al receptor de feedback, debe captar no solo lo que las personas hacen, sino cmo lo hacen. La nueva directora ejecutiva que se coloca ante los empleados y dice:estoy encantada de ser vuestra presidenta no parecer sincera si su cara no lo expresa, habla en un tono montono y no utiliza el lenguaje corporal. As que al ofrecer a las personas feedback mediante SCI, no solo es importante sealar

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lo que se dice o hace, sino cmo se dice y hace. Puede sealar el cmo prestando atencin a tres factores: el lenguaje corporal, el tono de voz y la manera de hablar, y la leccin de las palabras.

Comportamientos difciles:
Para comprender lo difcil que puede ser identificar comportamientos, observe la siguiente lista. Coloque una marca junto a las frases que describen comportamientos: Muy confiado/ Muy agresivo Si ha marcado ningunatactico y significa que avanza adecuadamente. Ninguna de las frases no Necesita ser menos opcin, mas estrategico/ Arrogante Analitico y extremadamente logico en su enfoque de la lista describe un comportamiento. Los comportamientos son acciones que las personas Buena conducta en equipo, se preocupa por las personas de su area llevan a cabo. Por el contrario, la lista anterior incluye adjetivos que describen a la persona, no las acciones de la persona. Excelente directivo en todos los aspectos Decisivo El lenguaje corporal es comunicacin no verbal y puede incluir expresiones faciales, movimiento de los ojos, posturas corporales y gestos con las manos. Por ejemplo: Jhim se irritaba cada vez ms con Alice durante la reunin. Alice sacuda el pie con frecuencia, se mova sin parar en su asiento, golpeaba la mesa con el bolgrafo repetidamente y saludaba con la cabeza a las personas que pasaban por su despacho mientras l hablaba. Aun que Alice no llego a hablar nunca, envi mensajes altos y claros a travs de su lenguaje corporal. Jhim puede empezar a ofrecer a Alice feedback efectivo diciendo algo como lo siguiente: Alice, durante nuestra reunin de ayer en sus despacho, note que miraba su reloj en numerosas ocasiones a lo largo de quince minutos. Golpeaba la mesa con su bolgrafo y se mova de un lado a otro en su asiento. Saludaba con la cabeza a las personas que pasaban por su despacho mientras yo hablaba. Jhim ha comunicado la situacin y ejemplos muy claros de comportamientos a Alice. Su enfoque ayudara a Alice a comprender el impacto de su comportamiento (el paso final para dar feedback efectivo). El tono de voz y la amera de hablar se refieren al tono de voz de la persona, el volumen y la velocidad a la que la persona y las pausas que utiliza mientras habla. Las caractersticas de la voz pueden ser difciles de observar y describir con el propsito de dar feedback efectivo, pero pueden constituir pistas de comportamiento muy tiles. por ejemplo: Jasson est presentando una nueva idea de producto a un grupo de compaeros. Durante su presentacin, se para al menos en seis ocasiones, detenindose a mitad de frase. Tras esas pausas, su voz se ralentiza considerablemente. Habla en un tono muy bajo y montono. Cuando los compaeros le hacen preguntas, de repente habla muy rpido. Termina su charla diciendo: Gracias, muchas gracias en un tono ms alto del que ha utilizado a lo largo de su discurso.

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Entre las impresiones que Jason podra haber provocado en usted se incluyen, nerviosismo, indecisin, y que no es un buen presentador .Pero decirle todo eso a el no le ayuden ayudara a desarrollarse. El feedback efectivo incluira una descripcin de la manera de hablar de Jason. Hablara sobre como presento el material, las pautas, el tono y el volumen de su voz, as el lenguaje corporal. Jason, durante su presentacin de ayer se detuvo en numerosas ocasiones y hablo tan bajo que se me hizo difcil escucharle. Despus hacia el final de su presentacin, cuando los compaeros le hicieron preguntas, hablo muy rpido y su voz tena un tono ms alto. El modo que tuvo de hacer la presentacin me hizo pensar que no estaba bien preparado o que no se preocupo mucho por la presentacin, su modo de hablar ms rpido al final me dio la impresin de que tena prisa por acabar. La eleccin de palabras de una persona, con frecuencia, puede ser el componente menos importante de su comportamiento.No obstante, sealar el lenguaje especifico que una persona utiliza durante una situacin especifica le puede ayudar a dar feedback efectivo.

Puntos de Transferencia:
A la hora de acercarse a una persona para obtener feedback, utilice una frase como le importaria si comparto algunas obervaciones con usted?.Este acercamiento abierto, en el cual pide permiso, puede aliviar en gran medida la ansiedad y crear un entorno adecuado para la conversacion, evitando la confrontacion. Para crear un ambiente de franqueza en torno a la nocion del feedback, pida permiso poaar darf feedback, diga algo positivo, pregunte si la persona entiende el tipo de comportamiento del que esta habalndoy, a continuacion, deje de hablar y alejese. Este acercamiento positivo puede aliviar el miedoque muchas personas sienten ante la sola mencion de la palabra feedback Reconozca l ansiedad o incomodidad que puede sentir al dar feedback a otra persona.Diga algo como me doy cuenta de lo incomodo que es comunicar esto.El simple reconocimiento hace honor a su experiencia y puede minimizar la amenaza percibida ante la experiencia del feedback desde la perspectiva del receptor.

3.- Transferencia del impacto: El paso final para dar feedback eficaz consiste en transmitir el impacto que el comportamiento de la otra persona ha tenido en usted. El impacto que desea comunicar no consiste exactamente en como cree que el comportamiento de una persona podra afectar a la organizacin, los 50

compaeros, un programa, los clientes, un producto o cualquier otra tercera parte. El impacto en el cual desea centrarse y el cual desea comunicar en su reaccin a un comportamiento. Puede tomar dos direcciones a la hora de compartir el impacto del comportamiento de una persona. 1.- Puede evaluar o hacer un juicio del comportamiento de la persona: pens que mostrabas inters cuando preguntaste por las opiniones del grupo. Esta tctica es la ms comn, pero tambin la menos eficaz de las dos, ay que la persona que obtiene el feedback puede discrepar con su interpretacin del comportamiento. 2.- Puede reconocer el efecto emocional que el comportamiento de la persona ha tenido en usted.Cuando me dijiste en la reunin que mis inquietudes acerca de los plazos del producto eran pretenciosos, me sent menospreciado. Este enfoque puede ser ms eficaz que el primero ya que realmente recoge su reaccin ante el comportamiento de la otra persona, una reaccin que solo usted experimenta. La persona que escucha su feedback no puede descartar fcilmente su experiencia personal, as que es ms probable que escuche lo que usted ha dicho. Al comunicar el impacto personal que un comportamiento tiene sobre usted, esta compartiendo un punto de vista y pidiendo a la otra persona que vea ese comportamiento desde su perspectiva. Esta clase de uso compartido le ayuda a cimentar la confianza, lo cual, a cambio, puede conducir a un feedback, mas eficaz ya que la comunicacin se mejora. Si tiene dificultades para encontrar la palabra correcta que describa el impacto que un comportamiento ha tenido sobre usted. Para mejorar su eficacia al llevar a cabo la fase de impacto del ofrecimiento de feedback, practique comunicando el feedback del siguiente modo cuando hiciste (comportamiento), me sent (impacto) o cuando dijiste (comportamiento), me quede (impacto).A continuacin se muestran unos ejemplos sobre cmo podra utilizarse este formulario a la hora de dar feedback. Los ejemplos ilustran el formulario SCI al completo, con el enunciado del impacto subrayado). Ejemplo: Feedback de compaeros: Sophie, esta maana en el pasillo me pregunt mi opinin sobre las decisiones para lanzar nuestro nuevo producto. Adems con frecuencia me pide que me una al grupo a la hora de la comida. Esto hace que me sienta parte del equipo.

Mantenimiento del Mensaje:

Ahora sabe que para dar feedback eficaz debe describir una situacin especfica, explicar el comportamiento preciso y aclarar que impacto ha tenido el comportamiento sobre usted. Pero incluso cuando conoce la forma adecuada, existen trampas que pueden apartarle el mensaje y debilitar la oportunidad de desarrollo que proporciona el feedback eficaz, trampas que pueden apartarle el mensaje y debilitar la oportunidad de desarrollo que proporciona el feedback eficaz ha sacado a la luz diez trampas clave con las que debe tener cuidado.

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1. Si se retracta de feedback que ofrece, el receptor no captara el mensaje. me interrumpi, lo cual me hizo sentir irritado, pero cuanto ms lo pienso, se trataba de un momento muy tenso 2. .- Si incluye sus propias experiencias, aleja la responsabilidad del receptor de feedback recuerdo cuando hice eso.. 3. .-Si incluye su propia vulnerabilidad, presupone conocer lo que el receptor est experimentando o pensando.Sola tener el mismo problema 4. Si protege el feedback, puede poner al recpetor a la defensiva, por lo que este estar menos abierto al mensaje.No le va a gustar lo que va a oir 5. Si etiqueta su feedback con antelacin, puede crear una ansiedad exagerada y el receptor puede que no escuche todo el mensaje.Tengo que comunicarle un feedback negativo 6. Si ofrece consejos junto con su feedback, el receptor puede pensar que tiene un plan personal.Dejeme que le diga lo que necesita hacer para mantener una reunin de equipo satisfactoria 7. Se etiqueta el comportamiento como un problema, pone al receptor a la defensiva y puede que no escuche el mensaje.Tiene problemas para entregar a tiempo sus informes sobre gastos. 8. Si no utiliza palabras que comuniquen de manera precisa su mensaje o que sean neutrales en el registro que utiliza, puede provocar reacciones emocionales innnecsarias.Parecia una cotorra esta maana en la reunin. 9. Si juzga a la persona y no el comportamiento, la persona que escucha su feedback probablemente se pondr a la defensiva y se sentir lleno de resentimiento.Hoy ha sido muy irritante 10. 10.- Si se retrasa en el ofrecimiento de feedback, sus recuerdos sobre el evento puede que no sean lo suficientemente claros como para ser especficos y el receptor podra preguntarse porque la conversacin no se produjo con antelacin. El pasado mes cuando asistimos a la exhibicin regional.. Doce Factores que debe fomentar y evitar para ofrecer Feedback Eficaz Factores que Fomentar: 1. Ser especifico al recordar la situacin 2. Ser especifico al describir el comportamiento 3. Reconocer el impacto del comportamiento en usted

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4. Juzgar el comportamiento 5. Prestar atencin al lenguaje corporal 6. Utilizar citas literales 7. Recrear el comportamiento, si fuera apropiado 8. Ofrecer el feedback a su debido tiempo 9. Ofrecer el feedback y, a continuacin, dejar de hablar 10. Decir me sent, o estaba para enmarcar su enunciado de impacto 11. Centrarse en un nico mensaje 12. Estar atento al impacto emocional del feedback

Factores que evitar: 1. Dar algo por hecho 2. Ser ambiguo 3. Usar acusaciones 4. Juzgar a al persona 5. Transmitir feedback ambigup de otros 6. Dar consejoa a menos que se solicite 7. Psicoanalizar 8. Matizar su feedback retractndose de la descripcin 9. Usar ejemplos extraidos de su propia experiencia 10. Generalizar con palabras como siempre o nunca 11. Etiquetar su feedback como positivo o negativo 12. Colocar sus mensajes de feedback entre palabras como pero.

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ANEXO
EVALUACION DE DESEMPEO DE PARES

EVALUACIN: Anual
Evaluado:

SANTOS LEIVA LIZANA

Cargo:

ESP.DE TECNOLOGIAS A.

Fecha ingreso:

rea:

Evaluador

BEATRIZ J.MARTINEZ CORDOVA

Cargo:

ASESORA DE VS.

COMPETENCIAS

La evaluacin consiste en describir cmo mnimo 3 ejemplos concretos de comportamientos entre fortalezas y debilidades para cada competencia y cada subttulo de competencia, utilizando los indicadores del Perfil de Competencia como ideal o punto de referencia para encontrar los ejemplos en el trabajo diario. Para finalizar la evaluacin por favor completa con una letra en cada competencia el nivel que consideres el evaluado alcanza (A-D):

(A) (B) (C) (D)

Excede la expectativa: Demuestra constantemente el comportamiento de la competencia de una manera efectiva; es un ejemplo para los dems (SIEMPRE) Corresponde a la expectativa: Comportamiento corresponde completamente a las expectativas del papel actual (FRECUENTEMENTE) Corresponde parcial. a la expectativa: Demuestra deficiencias menores (coachable) en el comportamiento expectado en el papel actual (A VECES) No corresponde a la expectativa: Comportamiento no corresponde a la expectativa del papel actual (MUY POCAS VECES)

1. DOMINIO TCNICO Conocimientos y manejo tcnico del cultivo / la actividad y/o gestin empresarial. 54

Por ejemplo manejo ganadero, calidad de leche, pastos, manejo fitosanitario, normativas como Global Gap, BPAs, riego, propagacin de plantas, plantacin, manejo agronmico (limpieza y abonamiento, poda, riego, cultivos intercalares), control de plagas y enfermedades, cosecha y post cosecha, etc. - He observado que ests en revisin constante de los modelos de las cocinas mejoradas, y eso permite tener nuevos modelos a la eleccin de cada grupo de clientes. Con el constante cambio de cocinas mejoradas escuch al cliente en manallasacc que le dijo: porque paran cambiando de cocina?.. Y not que por tales cambios se les genera dudas.

Fortalezas

Debilidades

- Al conversar con las asesoras de VS comentaban porque tanto cambio en las cocinas?, Observ que eso genera una ambivalencia ya que hemos aprendido varios modelos, eso es bueno para nosotras, a su vez veo que ese cambio genera distintos modos de pensar en el cliente porque el refiere: que todo cambio es porque esta mal
Excede la expectativa (A), Corresponde a la expectativa (B), Corresponde parcial. a la expectativa (C) y No corresponde a la expectativa (D)

Calificacin .

2. SABER APLICAR LAS METODOLOGAS VALIDADAS DENTRO SOLID PER (Diseo Curricular): CAT, CAE, IETAC Conoce y maneja la metodologa de facilitacin, tcnicas e instrumentos para la prestacin de servicios, capacitacin y asistencia tcnica. Fortalezas Estuve presente cuando santos realiz un taller demostrativo de construccin de cocina en vilcashuaman, y not que hizo el taller de manera secuencial y al culminar sta; los clientes se fueron satisfechos por la enseanza.

Debilidades Calificacin . 3. INNOVACIN / CREATIVIDAD Es la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la institucin o los clientes. Fortalezas Como especialista de TA hace que se est revisando constantemente bibliografas en bien de la mejora, modificacin de dichas tecnologas, eso me permite crecer en conocimiento y aprendizaje.
Excede la expectativa (A), Corresponde a la expectativa (B), Corresponde parcial. a la expectativa (C) y No corresponde a la expectativa (D)

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- Recuerdo que un cliente no tenia los materiales necesarios y suficientes para la construccin de la cocina, y santos comenz a buscar por o alrededores de la casa y encontr materiales similares y los utiliz en reemplazo, eso me permiti aprender que para hacer algo no necesariamente tenemos que ser tenerlo todo a la mano sino usar lo que hay a disposicicon. Debilidades Calificacin . 4. DESARROLLAR LA RELACIN CON EL CLIENTE Capacidad para generar confianza, motivacin y relaciones horizontales con el cliente y su familia, comprometido intrnsecamente con la mejora de las condiciones de vida del cliente.
4.1. Compromiso intrnseco
Excede la expectativa (A), Corresponde a la expectativa (B), Corresponde parcial. a la expectativa (C) y No corresponde a la expectativa (D)

Fortalezas

En casa del Sr. Alfredo Castro de Secchapampa, realizo las instalaciones elctricas para su cocina, y a su vez comenz a hablar sobre otros temas como nutricin, y la seora la escuchaba sin despegar la mirada por .como explicaba tales temas

Debilidades
4.2. Horizontalidad

Fortalezas

Las constantes oportunidades observ que Santos se expresa tal como es, con un acercamiento a las familias y eso hace que los clientes se emocionen al verlo cada vez que lo visita.

Debilidades
4.3. Comunicacin

Fortalezas Debilidades Calificacin .

Escuch a Santos manejar un lenguaje de acuerdo a cada cliente si tiene que hablar en quechua lo hace, y en las visitas posteriores veo que los clientes obedecieron a sus sugerencias.

Excede la expectativa (A), Corresponde a la expectativa (B), Corresponde parcial. a la expectativa (C) y No corresponde a la expectativa (D)

5. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar actitudes y conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,

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nuevos datos o cambios en el medio. Fortalezas - Por su funcin de Esp. hace que est en todas las zonas, y cada zona es diferente en todo sentido, y eso hace que en cada zona aplique diseos diferentes de acuerdo a la realidad de los clientes. Debilidades Calificacin .
6. COMPROMISO HACA EXCELENCIA EN RESULTADOS Es la capacidad de planificar e implementar con eficiencia todos los actos orientados al logro de resultados esperados, siempre actuando con profesionalismo. 6.1. Compromiso
Excede la expectativa (A), Corresponde a la expectativa (B), Corresponde parcial. a la expectativa (C) y No corresponde a la expectativa (D)

Los accidentes que tuvo santos con la moto fue por n razones, una de ellas por la velocidad al momento de conducir eso lo expone a tener otro accidente similar.

Fortalezas

- En las construcciones observo que pone lo mejor de si, hasta terminar y muchas veces sin tener en cuenta la hora y veo que eso impacta en mi ya que me motiva a hacer lo mismo.

Debilidades
6.2. Eficiencia

Fortalezas

En una oportunidad en Manallasacc se propuso a levantarse muy temprano para ir donde un cliente y hacer su cocina, lo plane y termin en el tiempo determinado, y eso gener contento en el cliente por el cumplido. - Al visitar Santos a la zona de Betzab detect las fallas en la cocina porque estas humeaban mucho, y al ver eso le dio solucin de inmediato y el cliente qued muy agradecido por solucionarle el problema.

Debilidades
6.3. Puntualidad

Fortalezas

- Cuando me visit hace poco a Manallasacc lleg a la hora pactada, y eso es contagiante, porque me motiva a hacer lo mismo.

Debilidades Calificacin .
7. TRABAJO EN EQUIPO
Excede la expectativa (A), Corresponde a la expectativa (B), Corresponde parcial. a la expectativa (C) y No corresponde a la expectativa (D)

Equipo, en su definicin amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos

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compartidos. Implica la colaboracin y cooperacin con terceros, formar parte de un grupo, trabajar con los dems, como actitud opuesta a la individual o competitiva. Supone facilidad para las relaciones interpersonales y capacidad para comprender la repercusin de las propias acciones en el xito de las acciones del equipo.
7.1. Comunicacin dentro del equipo

Fortalezas

En una ocasin planificamos para ir a mi zona, pero por motivos de urgencia no pudo acudir la fecha pactada, pero previamente me comunic que no vendra, y eso me permiti avisar oportunamente a los clientes y posponer la fecha.

Debilidades
7.2. Empata

Fortalezas

Las veces que le he propuesto que venga a mi zona para que me apoye en lo que desconozco, acepta mi solicitud, eso me hace sentir apoyada. - La ultima vez que vino a mi zona, le ped que me lleve a la zona mas lejana (Huarapite) y me llev a pesar que tenia que ir a otra zona lejana, eso me permiti llegar a aquel lugar y cumplir con el cliente.

Debilidades
7.3. Comunicacin y relacionamiento externo

Fortalezas Debilidades Calificacin

- En la Municipalidad del Dist. El Carmen santos di a conocer el trabajo de Solid y eso gener que los representantes del municipio pactarn una nueva cita y nos pidieron que volvamos para la prxima visita.

Excede la expectativa (A), Corresponde a la expectativa (B), Corresponde parcial. a la expectativa (C) y No corresponde a la expectativa (D)

-----------------------------------------------------Evaluado: Santos Leiva Lizana

------------------------------------------------------Evaluador: Beatriz J. Martnez Crdova

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