UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO
ADMINISTRACION DE OPERACIONES

PROFESOR
MGTR. FERNANDO ARRIOLA JIMÉNEZ

GRUPO

GRUPO N° 2

INTEGRANTES
ALVARADO NARRO YOLANDA
CHAMAYA LEONARDO ERIKA
SEVERINO PASCO LAURA

CHICLAYO, 12 DE OCTUBRE DEL 2020

Página 1 de 19
 INDICE

1. PRODUCTO……………………………………………………………………………4

Fabricar o comprar ……………………………………………………………… 4

1.1 Diseño QFD………………………………………………………………………. 5

1.1.1. Fases del diseño……………………………………………………… 6

1.2 Beneficios QFD……………………………………………………………………7

1.3 Fallas de QFD …………………………………………………………………………… 10

1.4 Ficha Técnica………………………………………………………………………10

2. PROCESOS

2.1. Diseño y descripción de

procesos para producción de bienes y servicio………………………………… 11

2.2. Estrategia de procesos …………………………………………………………… 12

2.3. Organización y tecnología de procesos ………………………………………. 14

2.4 Diseño de procesos ……………………………………………………………….. 16

3. CONCLUSIÓN……………………………………………………………………………………18

4. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………....19

Página 2 de 19
INTRODUCCIÒN

Página 3 de 19
 LAS 5 P DE LAS OPERACIONES

1. PRODUCTO
Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es "todo aquello, bien o servicio, que
sea susceptible de ser vendido. El producto depende de los siguientes factores: la línea (por
ejemplo, calzado para varones), la marca (el nombre comercial) y por supuesto, la calidad"

La permanencia de un determinado producto en el mercado está condicionada por el ciclo de vida

del mismo, y es precisamente este el que se ha convertido en un desafío para la industria, la cual,
debido a la globalización de la competencia, calidad y desarrollo masivo de productos, ha obligado a
la industria a diseñar e implementar metodologías que permitan acortar el tiempo de ciclo para el
desarrollo de productos, y mejorar la calidad de los mismos, con el fin de entregar calidad a los
usuarios y a la vez ser competitivos en el mercado

Una vez que se han seleccionado nuevos productos o servicios para su introducción, habrá que
proceder a su definición. En primer lugar, se define un bien o un servicio a partir de sus funciones
(para qué sirve, qué va a hacer). Es entonces cuando se diseña el producto; es decir, la empresa
determina la forma de realizar esas funciones. La dirección suele disponer de diversas opciones
sobre cómo va a desempeñar sus funciones el producto en la realidad. Así, por ejemplo, cuando se
fabrica un reloj despertador, los aspectos de diseño como el color, el tamaño o la colocación de los
botones pueden representar una diferencia notable en la facilidad de fabricación, la calidad y la
aceptación en el mercado

Una estrategia eficaz del producto vincula las decisiones sobre el producto a factores tales como el
flujo de caja, la dinámica del mercado, el ciclo de vida del producto y las capacidades de la
organización. Una empresa tiene que tener liquidez para desarrollar el producto, comprender los
cambios que suceden continuamente en el mercado y disponer de los recursos y de las habilidades
adecuadas. El sistema de desarrollo del producto puede perfectamente determinar no sólo su éxito,
sino también el futuro de la empresa.

Página 4 de 19
  Fabricar o comprar

Para muchos componentes de productos, las empresas disponen de la opción de producir ellas
mismas los componentes, o comprarlos fuera. La elección entre estas dos alternativas se conoce
como decisión de fabricar o comprar. La decisión de fabricar o comprar diferencia entre lo que la
empresa quiere producir y lo que quiere comprar. Debido a las variaciones que se producen en la
calidad, el coste y los plazos de entrega, la decisión de fabricar o comprar es crítica para la
definición del producto. Muchos artículos pueden adquirirse como “artículos estándar” producidos
por terceros. Ese artículo estándar no necesita su propia lista de materiales o un plano de ingeniería,
ya que su especificación como tal artículo estándar es suficiente

1.1 Diseño QFD

El despliegue de función calidad (QFD), se define como: La conversión de las demandas del
consumidor en características de calidad y el desarrollo de una calidad de diseño para el producto
terminado, mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características,
comenzando con la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue de la calidad
a cada parte del proceso. La calidad global del producto se logra a través de la red de relaciones.

La metodología QFD busca la satisfacción de las necesidades de los usuarios, llevando sus deseos
a través de las etapas de diseño hasta la producción del producto. Mediante el QFD la calidad pasa
a ser una función de desarrollo del producto; forma parte integral del despliegue de tecnología,
fiabilidad y costos.

El concepto básico de la metodología es trasladar los requerimientos del usuario hasta los
requerimientos de producción, mediante una serie de fases y matrices.

El QFD es una metodología diseñada para identificar las características de calidad de un producto,
mediante la identificación de los requerimientos del usuario, durante la etapa temprana de diseño.
Las ventajas que solventa dicha metodología son:

- Mayor calidad.
- Menor costo.
- Disminución en el tiempo de fabricación.
- Ventaja competitiva en el mercado.

Página 5 de 19
 Sin embargo, presenta algunas limitaciones como:

- Complejidad y manipulación dispendiosa de grandes volúmenes de información.

- No tener en cuenta la imprecisión de las variables con las que se trabaja.
- Inadecuado manejo de las variables cualitativas y cuantitativas.
- Las características de calidad no medibles, o que se desconozca su valor, no son tenidas en
cuenta para el análisis

1.1.1 Fase I: Matriz de planeación o casa de la calidad:

Es la primera matriz que el equipo de desarrollo de producto implementa para comenzar el

despliegue de la función calidad. Esta matriz es especialmente poderosa debido a la cantidad de
información que puede documentarse, analizarse; y por su complejidad y por ser la base
fundamental para las fases siguientes, se tratar· con más detalle en este artículo

Los objetivos fundamentales del desarrollo de esta matriz son:

- Identificar los requerimientos del cliente.

- Determinar oportunidades competitivas.
- Determinar requerimientos y especificaciones del diseño.
- Determinar requerimientos para posteriores estudios.

La Casa de la Calidad consta de ocho ·reas fundamentales, cuatro vectores conforman los
perímetros básicos de la casa, y sus relaciones originan cuatro matrices

Los siguientes son los nombres de los vectores y matrices presentados en la figura

1. Vector de requerimientos del usuario.

2. Vector de evaluación técnica.
3. Vector de características de calidad.
4. Vector de factores de evaluación.
5. Matriz de correlación.
6. Matriz de sensibilidad.
7. Matriz de evaluación.
8. Matriz de puntuación
Página 6 de 19
1.1.2 Fase II: Despliegue de partes o diseño
Los objetivos de esta fase son: seleccionar la mejor idea de diseño, determinar las partes críticas,
las características de las partes críticas y los Ítems para posteriores desarrollos.

1.1.3. Fase III: Planificación de procesos

Los propósitos de la fase de planificación de procesos son: determinar la mejor combinación entre el
diseño y los procesos, determinar los parámetros críticos de los procesos y establecer sus valores
objetivos.

1.1.4. Fase VI: Control de proceso

Finalmente, en la fase de control de procesos se crean indicadores de actuación para supervisar el
proceso de producción, mantenimiento y habilidades de los operadores.

1.2 Beneficios de QFD

La mayor ventaja del QFD se resume en promover el desarrollo de productos en forma preventiva
más que correctiva, haciendo que las organizaciones se desplacen contra corriente y trabajen en el
punto más alto de la curva de calidad. La lista de beneficios obtenidos al aplicar QFD es bastante
larga. De acuerdo con muchos autores, lo más importante gira alrededor de si el consumidor quedó
o no satisfecho. Sin embargo, existen beneficios que no solo satisfacen el mercado sino también lo
hacen con respecto al fabricante

- El QFD es un sistema relativamente simple, aunque muy detallado, pues para usarlo de un
modo adecuado se necesita, por un lado, conocer la mayoría de variables del sistema, y por
otro, tener información más precisa de las expectativas del cliente.
- La prevención, como escudo del QFD, ofrece resultados considerados importantes, pues
origina una reducción en el número de problemas que suele haber en las etapas posteriores
al inicio de la producción.
- Las matrices hechas en un proyecto de QFD pueden ser utilizadas nuevamente como punto
de partida para futuros diseño de productos nuevos con características similares.
- La aplicación del QFD genera, dentro del proceso, una base de información detallada y
precisa acerca de los factores estratégicos más importantes para la empresa, permitiendo
transferir el conocimiento a nuevos empleados, iniciándolos en el punto más alto de la curva
de aprendizaje

Página 7 de 19
Podría decirse que el valor agregado que tiene la aplicación del QFD es: el logro de productos de
mayor calidad, menor costo, disminución en el tiempo de fabricación, transferencia de conocimiento
y ventajas sustanciales dentro del mercado.

Otros aspectos relevantes del QFD se pueden observar a continuación

- QFD recoge la información del mercado y la traslada al producto, a lo largo de todo su ciclo
de vida
- QFD Unifica los diferentes idiomas dentro de una organización y hace que la organización
interna entienda al cliente:
- QFD dentro de su sencillez, incorpora varios aspectos diferenciales que suponen una
importante revolución en el concepto de calidad.
- QFD no es una herramienta propiamente dicha, sino más bien una metodología que, cómo
veremos más adelante, nos ayuda a estructurar y sistematizar una serie de pasos y
operaciones que tradicionalmente se vienen haciendo de una manera inconexa hipo
coordenado.

Entre otras cosas, implica un importante cambio de mentalidad en nuestra cultura empresarial en un
doble sentido:

- Una mentalidad de satisfacción del cliente. - interesa destacar el hecho de que el QFD
enfoca todo el desarrollo del producto hacia las necesidades del cliente (el cliente es el rey)
y estos requerimientos y el concepto de calidad, entendido como satisfacción de dichos
requisitos, se contemplan desde el inicio mismo de la concepción del producto o servicio
- Las personas y el trabajo en equipo. - aunque QFD se podría aplicar a nivel individual, su
máximo potencial se obtiene cuando se realiza desde un equipo interfuncional. Del trabajo
conjunto de varias personas con una visión compartida y un sentido de responsabilidad
común, resulta un producto mejorado. QFD requiere la existencia de un equipo
interdisciplinar (marketing, ingeniería, producción, calidad.) con participación de
representantes de diferentes funciones desde el momento inicial de la gestación de un
diseño, en contra de la tendencia actual a trabajar por departamentos.
- Incorpora el uso de matrices. - Aunque el uso de matrices no es un concepto fundamental,
es una característica de la mecánica de QFD. Desgraciadamente, QFD se asocia al uso de

Página 8 de 19
 matrices, pero las matrices no son el QFD. Las matrices son útiles para representar
información de un modo que permite al equipo ver fácilmente lo que es necesario hacer en
cada momento; constituyen también un medio de comunicación y un archivo histórico para
otras personas que necesiten información, aunque no participen directamente en el proceso
QFD. Las matrices son unas herramientas muy útiles, pero probablemente podría aplicarse
QFD sin ellas Una vez que se Domina la metodología. La información que se obtiene y lo
que se aprende en el proceso de elaboración de las matrices es lo que realmente constituye
el QFD.
- Gestión de la información. - en cada matriz o fase del proyecto QFD, su propia dinámica
“sugiere” la utilización de otras herramientas, que ayuden a encauzar, ampliar, seleccionar,
etc., la información disponible o descubrir lo que nos hace falta. El QFD maneja información,
ayuda a estructurarla, clasificarla, marcar prioridades y sobre todo descubre rápidamente las
lagunas a cubrir.
- Abanico de posibilidades. - el desencadenamiento lógico del QFD nos va abriendo llevando
por diversas direcciones apoyándose además en otras herramientas. Algunos de estos
caminos pueden resultar ineficaces (poca rentabilidad, imposibilidad con la tecnología
disponible, etc.) siendo los restantes más o menos válidos, en este punto hay que tomar
una decisión estratégica y concentrar el esfuerzo del equipo en una única dirección. Sin
embargo, el gran potencial del QFD es la posibilidad de utilizar en un futuro próximo,
cualquiera de las otras vías factibles, desechadas en este momento por limitaciones
materiales.

1.3 Fallas de QFD

Página 9 de 19
 - Entre las mayores desventajas que hay en la aplicación del QFD es que se requiere
entrenamiento previo de los involucrados en el proyecto. A pesar de que las técnicas de
análisis no son complicadas, estas pueden incrementarse conforme aumenta la complejidad
del estudio
- La mayoría de información manejada en QFD es vaga e imprecisa; lo cual ocasiona
dificultades y posibles falencias a los resultados esperados del producto diseñado
- Según Hauser y Clausing (1988), los deseos del usuario son normalmente obtenidos a
través de estudios de mercado y están expresados en listas cualitativas; esto puede
generar conflictos puesto que marketing hablan lenguajes diferentes.

1.4 Ficha Técnica de un producto

La ficha técnica de un producto o una materia prima es un resumen de sus características. Es un
documento que, como la etiqueta, contienen y garantizan la información de ese producto.

La ficha técnica es un documento en él se consolidan las especificaciones técnicas que se requieren

para el seguimiento de la producción de la prenda, articulando los procesos con el fin de garantizar
la comunicación entre las distintas dependencias involucradas en la transformación de la materia
prima para obtener un producto que cumpla con las especificaciones de calidad satisfaciendo las
necesidades de los clientes finales; siendo una herramienta esencial para la planeación y ejecución
del proceso de producción

¿Qué contiene una Ficha Técnica?

- Tipo de proceso y función: nombre del equipo y función que desempeña (cortar, calentar,
evaporar, lavar, empacar, pesar, refrigerar, congelar, etc.)
- Capacidad o rendimiento.
- Peso
- Dimensiones.
- Vida útil
- Costo.
- Accesorios
- Normas o Estándares de Calidad

Página 10 de 19
 - Condiciones de uso y Contraindicaciones

2. PROCESOS

Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos y los
transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos
originales

2.1 Diseño y descripción de procesos para producción de bienes y servicios

En el diseño de los procesos de producción, seleccionamos y describimos los procesos específicos

que se utilizarán en producción. La planeación de los procesos es intensa para nuevos productos y
servicios, pero también puede ocurrir un replanteamiento en la medida cambian las necesidades de
capacidad o modifican las condiciones de la empresa o el mercado, o se encuentran disponibles
máquinas técnicamente superiores.

El tipo de proceso de producción a seleccionar debe necesariamente seguir directamente las

estrategias de las operaciones que incluyen decisiones en aspectos como los nuevos productos que
deben desarrollarse y cuándo deben introducirse en la producción , qué nuevas instalaciones de
producción son necesarias y cuándo lo son, y qué nuevas tecnologías y procesos de producción
deben desarrollarse y cuándo son necesarios , y que esquemas de producción serán los que
seguirían la producción de productos y servicios.

En muchos casos al diseñar un proceso de servicio, los consumidores influyen en el proceso; por
ejemplo, un banco, un supermercado, un hotel. En general, el tiempo que se necesita para servir a
cada cliente es muy variable, así como misma naturaleza del servicio solicitado. La capacidad para
crear un inventario de servicio en los períodos de baja demanda para contrarrestar los de alta
demanda aumenta la dificultad de nivelar el flujo de producción.

Se distinguen dos partes en una operación de servicio: una que establece contacto con el cliente
(operación externa) y otra que no tiene contacto con el cliente (operación interna).

Para el diseño de operaciones de contacto con el cliente, que cuando el cliente está inmerso en el
proceso, es importante tener en cuenta sus necesidades psicológicas al diseñar la operación; esto

Página 11 de 19
debe plasmarse en distribución de las instalaciones. Las personas encargadas de a los clientes
deben capacitarse en relaciones interpersonales, así como en los detalles técnicos de las tareas.

2.2 Estrategia de procesos

La estrategia de procesos guía una variedad de decisiones de procesos y, a su vez, está guiada por
la estrategia de operaciones y la habilidad de la organización para obtener los recursos necesarios
para apoyarlos.

Una estrategia del proceso (o de transformación) es el enfoque adoptado por una organización para
transformar los recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia del proceso es encontrar
la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y las
especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración. El
proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la
producción, así como sobre el costo y la calidad de los bienes producidos.

 Estructura del proceso (incluye la disposición física)

La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo volumen y alta

variedad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”. Tales instalaciones se organizan alrededor
de actividades o procesos específicos. En una fábrica, estos procesos podrían ser los
departamentos dedicados a soldar, pulir y pintar. En una oficina, los procesos serían las cuentas por
pagar, las ventas y la nómina.
En un restaurante podrían ser el bar, la cocina y la panadería. Estas instalaciones están  enfocadas
en el proceso en términos de equipo, distribución y supervisión. Proporcionan un alto grado de
flexibilidad del producto puesto que los productos se mueven de manera intermitente entre los
procesos. Cada proceso está diseñado para desempeñar una amplia variedad de actividades y
manejar cambios frecuentes.

En consecuencia, también se denominan procesos intermitentes.

Página 12 de 19
Estas instalaciones tienen costos variables altos y una utilización muy baja de instalaciones, hasta
del 5%. Éste es el caso de muchos restaurantes, hospitales y talleres de máquinas especializadas.
Sin embargo, ciertas instalaciones funcionan un poco mejor mediante el uso de equipos
innovadores, a menudo con controles electrónicos. Con el desarrollo de máquinas controladas
mediante programas de cómputo, es posible programar máquinas herramienta, movimiento de
piezas y cambios de herramientas, e incluso la colocación automatizada de partes en la máquina y el
movimiento de materiales entre máquinas.
 Enfoque repetitivo
Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos que se enfocan en el producto y el proceso. Los
procesos repetitivos usan módulos, los cuales son partes o componentes que se preparan
previamente, a menudo en procesos continuos.
La línea del proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa ampliamente en el ensamble
de casi todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más estructura y, en
consecuencia, menos flexibilidad que una instalación con enfoque en el proceso.
Las empresas de comida rápida son un ejemplo de proceso repetitivo que usa módulos. Este tipo de
producción permite una mayor personalización que el proceso continuo; los módulos (por ejemplo,
carne, queso, salsa, tomates, cebollas) se ensamblan para formar un producto casi personalizado,
una hamburguesa con queso. De esta manera, la empresa obtiene tanto las ventajas económicas
del modelo continuo (donde se preparan muchos de los módulos), como la ventaja de la
personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad.

 Enfoque en el producto
Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto. Las instalaciones se
organizan alrededor de productos. También se conocen como procesos continuos porque tienen
corridas de producción grandes y continuas. Productos como vidrio, papel, hojas de estaño, focos,
cerveza y tornillos se hacen mediante procesos continuos. Algunos productos, como los focos, son
discretos; otros, como los rollos de papel, son no discretos.

 Enfoque en la personalización masiva

Página 13 de 19
La personalización masiva es la producción rápida y a bajo costo de bienes y servicios que
satisfacen de manera creciente los deseos personales del cliente. Sin embargo, la personalización
en no sólo se refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma económica de lo que el
cliente quiere cuando el cliente lo desea.
La personalización masiva nos brinda la variedad de productos que por tradición proporcionaba la
manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo de la producción estandarizada de
alto volumen (enfoque en el producto). Sin embargo, lograr la personalización masiva es un reto que
requiere capacidades de operación sofisticadas. La construcción de procesos ágiles que produzcan
artículos personalizados de manera rápida y poco cara requiere el uso imaginativo y dinámico de los
recursos organizacionales. Y el vínculo entre ventas, diseño, producción, cadena de suministro y
logística debe ser estrecho.

2.3 Organización y tecnología de procesos

La organización tradicional de los procesos abarca el flujo variable, el flujo intermitente, el flujo
repetitivo y el flujo continuo. Las características de estos procesos se describen a continuación.

Proceso de Flujo variable. Cuando se puede fabricar una amplia gama de productos según
necesidades del cliente personal de apoyo es minoritario, si se compara con la fuerza laboral, y la
comunicación entre esta y la administración es informal. Trabajadores altamente calificados operan
los equipos de propósito general, los cuales se ordenan mediante distribución por proceso.

Una distribución por proceso es aquella en que se colocan juntas las máquinas similares (como
tornos, máquinas de coser) y actividades semejantes en los centros de trabajo.

La distribución por proceso es flexible por el curso del trabajo no depende de la distribución en
planta. Los trabajos van de un centro laboral al próximo, dependiendo de las necesidades de
manufactura. Generalmente tiende a formarse frente a las máquinas largas colas y acumularse
grandes inventarios de trabajo o productos en proceso; en otras palabras, se forman cuellos de
botella.

El cuello de botella se produce cuando la capacidad de la pieza de un equipo o de un grupo de

trabajadores es menor que la de cualquier otro elemento del proceso.

Página 14 de 19
Proceso de Flujo intermitente. Se caracteriza porque se fabrican grandes lotes de productos
combinando equipos de propósito general con equipo de propósito especial. Al igual que el proceso
de flujo variable, el contenido de trabajo de cada producto es elevado y la fuerza laboral debe ser
altamente calificada y flexible. Sin embargo, la programación de una línea de productos más limitada
y tamaños mayores de lotes puede hacerse con más facilidad.

En un proceso de flujo intermitente, el equipo esta ordenado con frecuencia con una distribución por
proceso, como en el flujo variable, o en una distribución por grupo de tecnología (celular): El Grupo
de tecnología-GT se basa en la noción de semejanza y el concepto de manufactura celular que
están muy relacionados.

La Distribución celular es aquella en la cual el equipo requerido para fabricar un conjunto de piezas
se coloca junto. Las piezas agrupadas por diseño tienen formas y tamaños correspondientes. Las
piezas agrupadas por características de manufactura requieren los mismos pasos, materiales,
montaje de maquinaria, procedimientos establecidos o habilidades de trabajo en el procedimiento.

Procesos de Flujo repetitivo. Se emplean cuando solo se fabrican unos pocos productos específicos
estandarizados. La línea de montaje es el ejemplo clásico de este proceso. Para fabricar el producto
se desarrolla un equipo de propósito especial y se ordena en un conjunto de centros de trabajo
secuencialmente dependiente. Este ordenamiento se conoce como distribución por producto. La
distribución por producto consiste en agrupar juntos los equipos necesarios para la elaboración y
ubicarlos de modo que la secuencia este de acuerdo con el recorrido del producto.

Proceso de Flujo continuo. Al igual que en los procesos de flujo repetitivo, la fuerza laboral orientada
hacia el proceso se halla asistida por un gran personal de apoyo. El contenido directo de trabajo en
cada producto es bajo y el equipo empleado es más costoso e inflexible que el utilizado comúnmente
en las plantas de flujo repetitivo.

Página 15 de 19
 2.4 Diseño del proceso
Los tipos comunes de organizaciones de procedimientos de la producción son el enfocado al
producto, el enfocado al proceso y la tecnología de grupo/manufactura celular.

 Enfocado al producto

Es una forma de organización del procedimiento de la producción en la cual los departamentos de

producción están organizados con el tipo de producto/servicio que se está elaborando. En otras
palabras, todas las operaciones de producción requeridas para producir un producto o servicio están
por lo general agrupados en un mismo departamento de producción.

La producción enfocada al producto es aplicable a dos formas generales de producción: manufactura

de unidades discretas y manufactura de proceso. La manufactura de unidades discretas quiere decir
que se producen productos distintos o separados, como automóviles, televisores. Este tipo de
productos se fabrican en lotes, requiriendo que el sistema se cambie entre lotes por la elaboración
de otro producto. O el sistema puede estar dedicado solamente a un producto., con lo cual el
sistema prácticamente nunca se modifica para otros productos. En la manufactura de unidades
discreta, el término enfocado al producto se utiliza también a veces como sinónimo término línea de
producción o línea de ensamble, como en los casos de plantas de ensamble de autos.

En la manufactura de procesos, los flujos de materiales se mueven entre las operaciones, como
filtrado, molido, cocido, mezclado, separado, batido, fraccionado, evaporado, reducido o destilado.
En esta forma de producción es común en la industria de los alimentos, cerveceras, químicas,
refinerías de petróleo, petroquímica, plásticos, papel y cemento.

En comparación con otros tipos de producción, los sistemas enfocados al producto requieren por lo
general niveles iníciales de inversión más elevados. Esta mayor inversión proviene de 1) uso de
equipo más costoso, de manejo de materiales en posición fija, 2) el uso de equipo que es especial
para un producto/servicio en particular.

Adicionalmente, la flexibilidad en la producción de estos sistemas tiende a constante baja porque

ordinariamente son difíciles de modificar para uso de otros productos/servicio, a veces se compensa
con la utilización de menores cantidades de mano de obra especializada, menor capacitación de los
trabajadores, menos supervisión y facilidad de planear y controlar la producción.

Página 16 de 19
  Enfocado al proceso

Forma de producción en la cual las operaciones se agrupan según los tipos de proceso. En otras
palabras, todas las operaciones de la producción que tengan procesos tecnológicos similares se
engloban formando un departamento de producción. Por ejemplo, todas las operaciones de
producción en una fábrica que se involucren pintura se agrupan en una sola ubicación formando un
departamento de pintura.

Los sistemas enfocados a los procesos a menudo se conocen como producción intermitente, ya que
esto se desarrolla intermitentemente sobre los productos, esto es, con base arrancar parar. Los
sistemas enfocados a los procesos también se conocen comúnmente como talleres de tareas ya que
los productos pasan de un departamento al siguiente en lotes (tareas) que en lo general han
quedado terminados por los pedidos de los clientes.

Página 17 de 19
3, CONCLUSIONES

Página 18 de 19
4. Bibliografía

- Marketing, de R. Romero, Editora Palmir E.I.R.L., Pág. 156.

- Escobar, E. S. O., Rodríguez, C. J. C., & Velasco, O. G. D. (2005). Despliegue de la función
calidad (QFD): Beneficios y limitaciones detectados en su aplicación al diseño de prótesis
mioeléctrica de mano. Ingeniería e Investigación, 25(1), 30-38.
- Duque Grisales, C. S. (2015). Elaboración de la ficha técnica de los productos de la
empresa GMP PRODUCTOS QUIMICOS SA (Doctoral dissertation, Corporación
Universitaria Lasallista).
- Heizer & Render (2004). Dirección de la producción - Decisiones Estratégicas. Edición
Prentice Hall, Sexta Edición. Madrid.
- Fernández E., Avella L, Fernández M. (2003). Estrategias de producción. Editorial Amelia
Nieva.
- Villalobos, N. C., Altahona, O. C., & Herrera, T. J. F. (2006). Gestión de la Producción y
Operaciones. EDUMED. T S TS, 4.
- Heizer & Render (2004). Dirección de la producción y de operaciones., Onceava Edición.
Madrid.

Página 19 de 19