QFD (Quality Function Deployment)

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INDICE 1. ASPECTOS GENERALES DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD QFD 1.1 Introduccin 1.2 Origen del QFD 1.3 Definicin de QFD 1.4 Beneficios de QFD 2. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD 2.1 El cliente 2.2 Filosofa del QFD 2.3 Metodologa de QFD 3. MODELO DE DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD 3.1 Matriz de planificacin 3.2 Etapas de la matriz de planificacin 3.3 Caractersticas del equipo de trabajo 3.4 Errores ms comunes al trabajar con QFD 4. CONCLUSIONES 5. BIBLIOGRAFIA

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1. ASPECTOS GENERALES DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD QFD 1.1. Introduccin El Despliegue de la Funcin de Calidad (Quality Function Deployment QFD) es una tcnica que identifica los requerimientos del cliente y proporciona una disciplina para asegurar que esos requerimientos estn presentes en el diseo del producto o servicio y en el proceso de planificacin. Esta tcnica que se origin en Japn es considerada de un valor incalculable en el diseo de nuevos productos o servicios. Puede mejorar procesos existentes y tienen aplicacin en sistemas relacionados con productos que se fabrican y venden, y con los servicios que se prestan. ENTENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, y transformar esas necesidades en acciones es algo en lo que todos podemos estar de acuerdo que es indispensable en el ambiente competitivo actual. La tcnica llamada Despliegue de la Funcin de Calidad toma ese simple concepto, que muchos han hecho complejo, e identifica sistemticamente las reas que requieren atencin y mejora. Al mismo tiempo, se establecen las bases para futuros desarrollos y las matrices de conocimientos de productos, procesos y servicios. 1.2. Origen de QFD La aplicacin formal de esta tcnica es llevada a cabo por primera vez en Japn (1.972) por Kobe Shipyard, Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. Los resultados ms sorprendentes se han registrado en TOYOTA a partir de 1.977; originando esto la utilizacin de QFD por todos sus proveedores. En los Estados Unidos el mecanismo operacional de QFD, fue introducido a FORD y sus proveedores en Junio de 1.984 por el Dr. Don Clausing de XEROX CORPORATION. 1.3. Definicin de QFD QFD es un mtodo empleado para convertir lo que el cliente quiere en direcciones y acciones que puedan ser desplegadas horizontalmente a travs de la planificacin. Es una de las muchas tcnicas que se encuentran bajo el concepto de CWQC (Control de Calidad a lo largo de toda la Compaa). Esta tcnica identifica QUES, define COMOS y, por medio de evaluacin y anlisis, sugiere mtodos a ser utilizados para la solucin de un problema. Es una tcnica que identifica los requerimientos del cliente y establece una disciplina para asegurar que esos requerimientos tengan una influencia positiva en el diseo del producto y servicio o en el desarrollo del proceso y servicio.

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El Despliegue de la Funcin de Calidad, se puede decir que consta de dos partes principales: despliegue de la calidad del producto o servicio y despliegue de las funciones de calidad:

El despliegue de la calidad del producto es la actividad necesaria para convertir los requerimientos del cliente en caractersticas de calidad del producto o servicio. El despliegue de la funcin de calidad es la actividad necesaria para asegurar que la calidad requerida por el cliente sea cumplida.

1.4. Beneficio de QFD Establece una fuente de informacin (base de datos) para futuros diseos, servicios y mejoras de proceso. Proporciona un sistema fiable de seguimiento del producto o servicio a travs del proceso. Reduce costos Satisface al cliente.

Se podra resumir diciendo: Reduce los ciclos de desarrollo de productos y servicios incrementando la calidad y disminuyendo los costos LAS ACTIVIDADES DE QFD, SOLO SE VERAN LIMITADAS POR EL GRADO DE IMAGINACION 2. DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD 2.1. El cliente Tal vez el principal fundamento de la Direccin que ms se ignora hoy es el estar cerca del cliente para satisfacer sus necesidades y anticiparse a sus deseos. En muchas empresas, el cliente se ha convertido en algo enojoso cuyo comportamiento impredecible torpedeaba los planes estratgicos cuidadosamente preparados, cuyas actividades trastornan las operaciones del ordenador y que se obstinan en que los productos y servicios que compran funcionen bien LEW YOUNG, BUSINESS WEEK Uno de los atributos que Thomas J. Peters destaca en su libro En Busca de la Excelencia para caracterizar con mayor aproximacin la distincin de las empresas sobresalientes es:

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CERCANIA AL CLIENTE Estas empresas aprenden del cliente. Ofrecen calidad, servicio y fiabilidad: cosas que dan resultado y que duran. Consiguen diferenciar entre s los productos ms anlogos y explotarlos al mximo. Muchas veces el cliente piensa es una vergenza que en tantas empresas sea excepcional obtener buenos productos y servicios. Esto no ocurre en las empresas sobresalientes, donde todo el mundo participa e interviene. Muchas de las empresas innovadoras obtuvieron sus mejores ideas sobre productos del cliente, y eso se consigue a fuerza de escuchar con atencin y de modo regular. En empresas altamente sobresalientes (TOYOTA, IBM, HP, 3M, WALT DISNEY, etc) es admirable el alcance y la intensidad con que los clientes se inmiscuyen en todos los asuntos de la empresa: ventas, produccin, investigacin, contabilidad. En la atmsfera flota un sencillo mensaje. Todo el xito de la empresa se basa en lo que llamamos escuchar. Estas Empresas invitan al cliente a que vaya a la Compaa. El cliente constituye verdaderamente un socio de las empresas eficaces y viceversa. PERO, COMO INTERPRETAR LA VOZ DEL CLIENTE? QFD es una manera sistemtica de asegurar que las demandas del cliente o del mercado (requerimientos, necesidades, deseos) sean traducidas a requerimientos tcnicos relevantes y acciones especficas durante cada una de las etapas de desarrollo del producto o servicios. En otras palabras, podemos trazar un claro camino desde los requerimientos del cliente en la etapa inicial de planificacin del producto hasta las instrucciones ms detalladas a nivel operativo. La Voz del Cliente es el punto de partida para QFD. ESCUCHAR, ENTENDER, INTERPRETAR Y TRADUCIR LO QUE EL CLIENTE DICE ES EL CORAZON FILOSFICO DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD QFD LAS EMPRESAS SOBRESALIENTES ESTAN REALMENTE CERCA DEL CLIENTE. OTRAS HABLAN DE ELLO; LAS EXCELENTES LO HACEN Los tcnicos se preocupan acerca de si las especificaciones del producto o servicio se han cumplido. Ellos esperan que sus necesidades sean satisfechas, an y cuando estas necesidades no estn perfectamente definidas. stas muchas veces van ms all del slo cumplimiento de las especificaciones. Las especificaciones normalmente definen las funciones del producto o servicio, y aseguran la fiabilidad del mismo. Los requerimientos del cliente, tales como facilidad de uso, esttica, confort, etc. generalmente no se encuentran en las especificaciones del producto.

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CARACTERSTICAS BSICAS. Es el nivel ms bajo; si la calidad del producto es mejorada, generalmente el consumidor no se dar cuenta de ello. Sin embargo, un defecto prematuro o un mal funcionamiento, ser rpidamente notado y causar una gran insatisfaccin. Niveles aceptables de calidad deben ser mantenidos para caractersticas de este tipo. CARACTERSTICAS ESPECIFICADAS. Es una caracterstica requerida por el cliente y generalmente incurre en un costo. CARACTERSTICAS NUEVAS Se refiere a incluir una nueva caracterstica a un producto existente que tiene grandes posibilidades de aumentar la satisfaccin del cliente. Requiere inventar o crear y se conoce como caractersticas de exaltacin. El resultado de todo esto se enfoca en la satisfaccin del cliente es decir escuchar: LA VOZ DEL CLIENTE 2.2. Filosofa de QFD Contrario a lo que el nombre podra implicar, el Despliegue de la Funcin de Calidad - QFD, no es slo una herramienta de calidad, QFD fue desarrollado en Japn, ante la creciente necesidad de alcanzar ventajas competitivas en Calidad, Costo y Tiempo. Para realmente comprender el significado de QFD, es importante entender lo que significa CALIDAD para los japoneses. La palabra CALIDAD que generalmente definimos como conformidad de requerimientos, adecuacin al uso o alguna otra medida de comportamiento tiene un significado ms amplio en Japn: Un sistema que permita econmicamente producir bienes o servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. Por lo tanto, para los japoneses, Calidad significa conducir un negocio de manera diferente, no solamente fabricar productos que cumplan con especificaciones. Bajo este aspecto de Calidad, QFD realmente se convierte en una herramienta de planificacin que permite implantar objetivos, de los cuales el ms ampliamente conocido es el desarrollo de nuevos productos o servicios; productos o servicios que satisfagan al cliente en sus expectativas.

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QFD ES UNA HERRAMIENTA DE PLANIFICACION En la planificacin de un nuevo producto o servicio, se empieza con los requerimientos del cliente, generalmente definidos a travs de investigaciones de mercado y clnicas personales. Se desea disear productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente tan bien o mejor que la competencia. En organizaciones muy grandes el Proceso de Desarrollo del Producto o Servicio es tan detallado que frecuentemente nadie en forma individual llega a comprenderlo por completo. Todo este proceso podra parecer una misteriosa CAJA NEGRA. La complejidad de este proceso hace que de manera natural se presente un infinito nmero de problemas. A pesar de los mejores esfuerzos e intenciones, muy frecuentemente el Proceso de Desarrollo del Producto / Servicio crea un Producto / Servicio que no cumple satisfactoriamente con los requerimientos del cliente. QFD se enfoca hacia los requerimientos del cliente de tal manera que los esfuerzos realizados se encaminen al cumplimiento de tales requisitos. Para cada uno de los REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE, se determina un grupo de Requerimientos de Diseo, los cuales si se cumplen estarn logrando los mismos.

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QFD empieza con una lista de objetivos, o QUE (S) que se deben cumplir. En el contexto del desarrollo de un nuevo producto/servicio, sta es una lista de REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE y es comnmente llamada la Voz del Cliente. Los puntos contenidos en esta lista son usualmente muy generales, vagos y difciles de interpretar de forma directa (primer nivel), y requerirn una definicin posterior ms detallada. Cada uno de los QUE(S) iniciales requerir de una definicin posterior. Se depura esta lista a un siguiente nivel de detalle, listando uno o ms COMO(S) para cada QUE. A pesar que los puntos en la lista de COMO(S), representan mayor detalle que los de la lista original de QUE(S), frecuentemente no son directamente realizables y requieren una mayor definicin. Esta definicin posterior se complementa al tratar cada uno de los COMO(S) como QUE(S) y definiendo una nueva y ms detallada lista de COMO(S) para soportar los nuevos QUE(S). Este proceso de depuracin se contina hasta que cada punto en la lista sea realizable. Llegar a este nivel de detalle es necesario, ya que no existe ninguna otra forma de asegurar el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Desafortunadamente este proceso es complicado por el hecho de que en cada nivel de depuracin algunos COMO(S) afectan a ms de un QUE. Clarificar las relaciones entre QUE(S) y COMO(S) puede resultar complicado en este punto. Una forma de reducir esta complicacin es poner en forma perpendicular la lista de COMO(S) con relacin a la de QUE(S). Y redefinir las relaciones en la matriz de la regin rectangular. Lo cual se hace colocando smbolos en las intersecciones de los QUE(S) y COMO(S) que se relacionen. Es posible identificar la fuerza de las relaciones utilizando diferentes smbolos.

Tambin es necesario establecer CUANTO (Objetivos) para cada COMO. Estos deben ser medidas objetivas que definan valores a ser obtenidos por los COMO. El flujo de informacin es por lo tanto de QUE a COMO por medio de la matriz de RELACIONES, y despus a CUANTO. Esta es la parte central de una Matriz de planificacin de QFD, y aunque pudieran existir muchas variaciones, es el concepto ms ampliamente usado.

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A pesar de que cada tabla contiene una gran cantidad de informacin, es necesario depurar los COMO(S) hasta un nivel realizable. Esto se logra al crear una nueva tabla en la cual los COMO(S) de la tabla previa se convierten en los QUE(S) de la nueva tabla. Los valores de CUANTO generalmente son llevados a la siguiente tabla para facilitar la comunicacin, asegurando de esta manera que los objetivos no se pierdan. Este proceso continua hasta que cada objetivo es depurado a un nivel realizable. En el proceso de Desarrollo del Producto, esto significa tomar los REQUERIMIENTOS DE CLIENTE y definir los REQUERIMIENTOS DE DISEO, los cuales se llevan a la siguiente tabla para establecer las CARACTERISTICAS DE LAS PARTES. Y as se contina hasta definir los REQUERIMIENTOS DE PROCESO y los REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION. Esto se realiza a travs de cuatro tablas; sin embargo, pueden ser variables de acuerdo a las necesidades. A pesar de que se pueden obtener mejoras substanciales al implantar QFD y llevarlo hacia el nivel de CARACTERISTICAS DE LAS PARTES, los beneficios ms palpables se obtienen cuando se llega con un buen nivel de detalle de los REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION. El proceso de QFD es muy adecuado para INGENIERIA SIMULTANEA en la cual los tcnicos de produccin y proceso participan conjuntamente en un equipo de trabajo. Existen muchos otros conceptos que se suman a las tablas bsicamente de QFD y que generalmente son de gran utilidad. Se utilizan segn se requiera, de acuerdo al contenido y propsito de cada tabla en particular. La MATRIZ DE CORRELACIONES es una tabla triangular relacionada con los COMO(S), que establece la correlacin entre cada uno de ellos. Como en la Matriz de Relaciones, se utilizan smbolos para describir la fuerza de estas relaciones. Por lo tanto permite identificar cules de los COMO(S) se encuentran contenidos en otros COMO(S), y cuales se encuentran en conflicto. Otro punto importante a considerar es la EVALUACION DE LA COMPETENCIA, que consiste en un par de grficos que recogen punto por punto los productos de la competencia. Esto se hace tanto para los QUE(S) como para los COMO(S). La EVALUACION COMPETITIVA puede ser til al establecer los valores de los objetivos (CUANTO) que se han de alcanzar, y ayudar en evaluaciones y toma de decisiones. Los COMO (S) y los QUE (S) se encuentran fuertemente relacionados y deben demostrar tambin una relacin en la Evaluacin Competitiva. Los INDICES DE IMPORTANCIA (ponderacin) son indispensables para priorizar esfuerzos y tomar decisiones. Pueden tener la forma de Tablas

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Numricas o Grficas que identifiquen la importancia relativa de cada QUE o COMO con el resultado deseado. 2.3. Metodologa de QFD Para tener un concepto ms amplio de la metodologa de QFD, es necesario considerar al detalle los siguientes tres puntos: a) Recientemente muchas compaas en occidente han desarrollado filosofas de calidad. Las filosofas de las compaas no pueden ser copiadas o adoptadas de unas a otras; deben de ser desarrolladas por ellas mismas para reflejar la cultura individual de la compaa y su visin organizativa. Cuando se hace de esta manera, la filosofa puede ser desplegada tanto vertical como horizontalmente a travs de toda la compaa va polticas y prcticas operacionales para cambiar la manera de pensar de la organizacin. b) En Japn, la especificacin para CWQC es seguida muy de cerca por muchas compaas. En compaas occidentales, el control de calidad (QC) y CWQC significan cosas diferentes y mucho esfuerzo es empleado en debatir cada uno de estos programas de calidad y sus virtudes. Esto tiende a paralizar a la Direccin para actuar en la calidad, ya que existe muy poco conocimiento en la industria acerca de lo que es CWQC. c) El objetivo principal de cualquier compaa es el lanzar nuevos productos o servicios al mercado antes que la competencia, con costos ms bajos y con una mejor calidad. El mecanismo para lograr esto es llamado DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD - QFD. EXISTEN SEIS TRMINOS CLAVE ASOCIADOS CON QFD: a) Despliegue de la funcin de calidad - Un concepto global que proporciona los medios para trasladar los requerimientos del cliente a requerimientos tcnicos apropiados para cada etapa del desarrollo del producto y proceso (estrategias de mercado, planificacin, diseo del producto o servicio, evaluacin de prototipos, proceso de produccin, ventas, distribucin, etc.) El concepto de QFD puede ser dividido en otros dos conceptos: - Despliegue de la calidad del producto - Despliegue de la funcin de calidad b) La voz del cliente - Los requerimientos del cliente expresados en sus propios trminos. c) Caractersticas de las partes - Una expresin de la Voz del Cliente en lenguaje tcnico que especifica los requerimientos de calidad del cliente. Las caractersticas de las partes son caractersticas de control crticas del producto o servicio final.

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d) Despliegue de la calidad del producto - Actividades necesarias para trasladar la Voz del Cliente a las caractersticas de las partes. e) Despliegue de la funcin de calidad - Actividades necesarias para asegurar que los requerimientos de calidad del cliente sean escuchados. Asignar responsabilidades especficas de calidad a departamentos especficos. (La frase Funcin de Calidad no se refiere al departamento de calidad, sino a las actividades necesarias para asegurar que la calidad sea llevada a cabo, no importando qu departamento desarrolle la actividad). f) Tablas de calidad - Una serie de matrices que se utilizan para trasladar la Voz del Cliente a las caractersticas de control del producto final. EL CONCEPTO DE QFD SE BASA EN CUATRO DOCUMENTOS CLAVE: a) Requerimientos del cliente matriz de planificacin Traslada la voz del cliente en caractersticas de control de las partes; esto es, proporciona una manera de transformar los requerimientos generales del cliente - obtenidos de evaluaciones del mercado, comparaciones con el cliente y mercadotecnia - en caractersticas de control especficas para el producto final. b) Caractersticas finales del producto matriz de despliegue Traduce la salida de la matriz de planificacin - esto es, las caractersticas del producto o servicio final- en caractersticas crticas de los componentes. Por lo tanto, se mueve una etapa hacia atrs en el diseo y en el proceso. c) Planificacin del proceso y grficos de control Identifican los parmetros crticos del producto, servicio y proceso, y los puntos o niveles de control para cada uno de estos parmetros. d) Instrucciones de operacin Estn basadas en los parmetros crticos del producto, servicio y proceso; estas instrucciones identifican las operaciones que se deben llevar a cabo por el personal para asegurar que los parmetros importantes se cumplan. El sistema global del QFD basado en estos cuatro documentos, establece un flujo continuo de informacin de requerimientos del cliente a instrucciones operacionales; por lo tanto proporciona lo que W. E. Deming llama UNA CLARA DEFINICION OPERACIONAL - un propsito comn, prioridades y puntos de atencin-. Examinaremos ahora el primero de estos documentos a mayor detalle.

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MATRIZ DE PLANIFICACION El propsito de la MATRIZ DE PLANIFICACION es el trasladar los requerimientos del cliente en caractersticas de control, que sern desplegadas a travs del diseo del producto o servicio, desarrollo, proceso y sistema de control de produccin. Esta matriz requiere de nueve pasos: Paso 1: Requerimientos en trminos del cliente (QUE) Paso 2: Caractersticas del producto o servicio (COMO) Paso 3: Desarrollo de la matriz de relacin entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de control del producto final (RELACIONES) Paso 4: Evaluacin competitiva externa Paso 5: Evaluacin de las caractersticas del producto / servicio Paso 6: Determinar puntos de promocin para nuevos productos / servicios Paso 7: Desarrollo de objetivos de las caractersticas de control de producto final / servicio (CUANTO) Paso 8: Seleccin de las caractersticas de control a ser desplegadas basada en la importancia del cliente puntos de venta y evaluaciones competitivas. Paso 9: Matriz de correlaciones

El sistema global del QFD basado en estos cuatro documentos, establece un flujo continuo de informacin de requerimientos del cliente a instrucciones operacionales; por lo tanto proporciona lo que W. E. Deming llama UNA CLARA DEFINICION OPERACIONAL - un propsito comn, prioridades y puntos de atencin-. Examinaremos ahora el primero de estos documentos a mayor detalle. El propsito de la MATRIZ DE PLANIFICACION es el trasladar los requerimientos del cliente en caractersticas de control, que sern desplegadas a travs del diseo del producto o servicio, desarrollo, proceso y sistema de control de produccin.

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Paso 1: Requerimientos en trminos del cliente (QUE)

Los requerimientos primarios son los que bsicamente el cliente quiere y desea, son expandidos a requerimientos secundarios y terciarios para obtener una lista definitiva. Para facilitar esta operacin es de gran ayuda el uso de un diagrama de afinidad. Generalmente esta informacin proviene de una gran variedad de fuentes: datos de investigaciones de mercado acerca de la opinin del cliente y de los proveedores, as como lo que el departamento de ventas quiere. Esta primera etapa es la ms crtica del proceso y usualmente la ms difcil; ya que requiere el OBTENER y EXPRESAR lo que el cliente realmente quiere - y no lo que nosotros pensamos que l espera. Los requerimientos del cliente (QUE), se colocan en el eje vertical de la parte superior de la matriz de planificacin.

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Paso 2: Caractersticas del Producto/Servicio (COMO)

Consiste en listar - en la parte superior de la matriz - las caractersticas de control del producto final que se crea deben ser cumplidas para satisfacer y encontrar los requerimientos del producto o servicio. Estas caractersticas son los requerimientos del producto (atributo) que se relacionan directamente con los requerimientos del cliente y deben ser selectivamente desplegadas a travs del diseo, proceso y servicio para manifestarse en el desarrollo del producto final y en la aceptacin del cliente. Consecuentemente, estas caractersticas deben ser capaces de ser expresadas en trminos medibles, ya que la caracterstica de salida va a ser controlada normalmente contra objetivos. Generalmente existe una abundancia de esas caractersticas; la pregunta es: Se tienen las correctas en trminos de los requerimientos del cliente?.

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Paso 3: Desarrollo de la matriz de relaciones entre los requerimientos del consumidor (QUE) y las caractersticas de control del producto.

Desarrollar la matriz de relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de control del producto final. Ya que existen diferentes niveles de correlacin entre los requerimientos del cliente y las caractersticas del producto, se utiliza un grupo de smbolos para identificar la importancia de estas relaciones. La ventaja de llenar esta matriz de relaciones utilizando los smbolos apropiados, es que rpidamente nos indica, si las caractersticas de control del producto final cubren adecuadamente los requisitos o expectativas del Cliente. La consecuencia de los smbolos (o una gran mayora de RELACIONES DEBILES) nos indica que algunos requerimientos del cliente no estn listados (PASO 1) o muestran una relacin muy dbil con las caractersticas de control del producto final (PASO 2), y que por lo tanto el diseo tiene una probabilidad muy baja de cumplir los requerimientos o expectativas del cliente. Por el contrario el poner en exceso RELACIONES FUERTES nos indica que se estn considerando todas las caractersticas del producto como imprescindibles para satisfacer los requerimientos del cliente, y esto ocasionar esfuerzos innecesarios. Un aspecto muy importante de esta matriz de relaciones es su habilidad de identificar requerimientos de diseo conflictivos; en este caso, el diseo debe ser optimizado para cumplir con objetivos individuales y concretos (El mtodo TAGUCHI es utilizado para esto).

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En este paso, puede llegar a ser necesario que se modifiquen o cambien las caractersticas de control del producto final, para asegurar que TODOS los requerimientos del cliente estn adecuadamente expresados.
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Paso 4: Evaluacin competitiva externa

Consiste en poner las evaluaciones de mercado, las cuales muestran las ponderaciones de importancia para los requerimientos listados y los datos de evaluacin competitiva para productos existentes. En esta parte es muy importante el considerar todos los productos de la competencia. Las ponderaciones del cliente - que representan las reas de mayor inters y ms alta expectativa / satisfaccin expresadas por el cliente para los requerimientos que l ha expresado (QUE), nos permiten poner prioridades a reas del producto que requieren mejoras. Los datos de evaluacin competitiva muestran como es visto nuestro producto o servicio por el cliente y nuestra relacin con el competidor. En pocos trminos, los puntos de atencin sern los muy fuertes y los muy dbiles de nuestro producto en el mercado. Los muy dbiles son reas que requieren mejora. Los muy fuertes son reas de oportunidad de nuestro producto ante la competencia, y hay que anunciarlas como una ventaja nuestra. Toda esta informacin proviene de investigaciones de mercado, ventas, servicio, etc. Los datos de evaluacin competitiva debern incluir tanto nuestro producto / servicio como el de la competencia. En muchas ocasiones esta evaluacin se basa en un sistema de ponderaciones para indicar claramente las fuerzas y debilidades del mercado.

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Paso 5: Evaluacin de las caractersticas del producto/servicio

Los datos utilizados generalmente son obtenidos de evaluaciones llevadas a cabo dentro de la Compaa; la informacin contiene a nuestros productos y los de competencia. De nuevo, estos datos deben ser expresados en trminos objetivos y medibles o - en caso de datos subjetivos - traducidos a clasificaciones numricas de desarrollo basadas en la evaluacin y el juicio. Las evaluaciones competitivas son comparadas con las evaluaciones de las caractersticas de control del producto para determinar reas de inconsistencia entre lo que el cliente dice y nuestras propias evaluaciones. Por ejemplo, si los datos de mercado indican que un producto de la competencia satisface de una mejor manera los requerimientos del cliente (a pesar de que nuestra evaluacin indica que nuestro producto lo relaciona a esa necesidad) entonces, existe algn error con la evaluacin interna de esa caracterstica, o se seleccion la caractersticas equivocada para encontrar esa necesidad.

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Paso 6: Determinar productos/servicios

puntos

de

promocin

para

nuevos

Utilizamos la columna derecha de la matriz de planificacin para listar los puntos clave de venta para un nuevo producto. Estos puntos de venta son caractersticas recomendables para ser desarrollados en un segmento particular del mercado. Basado en los resultados de la comparacin se establecen las estrategias de promocin. Los puntos de venta se basan en: El grado de importancia en la satisfaccin de las necesidades del consumidor Costos asociados al producto / servicio

Todas las actividades de la Compaa deben de estar involucradas en el proceso de la seleccin del punto de venta, para asegurar que todo lo pedido sea entregado correctamente.

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Paso 7: Desarrollo de objetivos de las caractersticas de control de producto/servicio (CUANTO)

Es el desarrollo de objetivos para cada una de las caractersticas de control del producto final. Estos objetivos se basan en el acuerdo para la seleccin de los puntos de venta, las ponderaciones de importancia del cliente, y las fortalezas y debilidades del producto o servicio actuales. Como se mencion anteriormente, estos objetivos deben ser valores medibles que puedan ser evaluados en el producto final. El comportamiento hacia estos objetivos debe ser medido en cada etapa del desarrollo del producto o servicio y demostrar que es satisfactorio en: Evaluaciones funcionales Ensayos previos

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Paso 8: Seleccin de las caractersticas de control a ser desplegadas basada en la importancia del cliente, puntos de venta y evaluaciones competitivas y dificultad tcnica.

En el desarrollo de la matriz de planificacin se involucra la seleccin de caractersticas de control del producto que deben ser desplegadas a lo largo del proceso de QFD; de planificacin a produccin. Esta seleccin se basa en la importancia del cliente, puntos de venta, evaluaciones competitivas, y la dificultad de lograr los objetivos caractersticos. Las caractersticas que tengan una fuerte relacin para cumplir con las necesidades del cliente, y estn en gran desventaja frente a la competencia, tienen un pobre desarrollo ante la competencia y son determinadas por el punto de venta. Deben ser desplegadas o traducidas en trminos de requerimientos, acciones y controles para asegurar que la voz del cliente sea permanentemente escuchada a lo largo de todo el proceso de desarrollo; diseo produccin, marketing y ventas.

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Paso 9: Matriz de correlaciones

La MATRIZ DE CORRELACIONES es una tabla triangular generalmente relacionada a los COMO(S), que establece la correlacin entre cada uno de ellos. Como en la Matriz de Relaciones, se utilizan los smbolos para describir la fuerza de estas relaciones. La MATRIZ DE CORRELACIONES permite identificar cules de los COMO(S) se encuentran contenidos en otros COMO(S), y cuales se encuentran en conflicto. Los que estn en conflicto son extremadamente importantes. Los que no sean identificados y resueltos, generalmente llevarn al incumplimiento de requerimientos, a pesar de que se haya hecho todo de la mejor manera posible. Algunos de estos conflictos, requerirn de un estudio ms profundo en su resolucin, ya que posiblemente involucren distintos departamentos dentro de la Compaa. Una solucin rpida es esencial en el tiempo de duracin del proyecto para acciones no productivas y en el conocimiento de soluciones no existentes. Una vez que se ha llenado la Matriz de Planificacin a travs de los nueve pasos, se procede a la interpretacin de la informacin que se encuentra recopilada en la Casa de la Calidad, como la Matriz de Planificacin. Esta informacin debe ser analizada considerando la relacin existente entre cada una de las partes de la casa: Importancia del cliente Puntos de venta

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 Evaluaciones competitivas Dificultad tcnica Matriz de relaciones Matriz de correlaciones Etc. Encontrando reas de oportunidad bajo las mejores condiciones, para el caso particular que se est analizando. 3. MODELO DE DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD 3.1. Matriz de planificacin La MATRIZ DE PLANIFICACION es la primera de las cuatro fases que comprenden QFD, y que bsicamente analiza los Requerimientos del Cliente; es decir, traslada la Voz del Cliente en caractersticas de control de las partes; esto es, proporciona una manera de trasformar los requerimientos generales del cliente - obtenidos de evaluaciones de mercado, comparaciones con el cliente, etc.- en caractersticas de control especficas para el producto final; as como tambin encontrar reas de oportunidad del producto en el mercado. o o o o FASE 1 Planificacin del producto/servicio FASE 2 Desarrollo de componentes FASE 3 Planificacin del proceso FASE 4 Planificacin de las operaciones

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Sin lugar a dudas la primera fase MATRIZ DE PLANIFICACION es la ms crtica e importante ya que es el contacto con el cliente, con sus deseos, requerimientos, gustos, etc., y que nos permitir llevar estos requerimientos hasta produccin, a encontrar reas de oportunidad en el mercado. La metodologa de solucin de cada una de estas cuatro fases es la misma. El proceso de la MATRIZ DE PLANIFICACION es:

Determinar operaciones crticas del proceso Determinar parmetros crticos del proceso Determinar reas de oportunidad Analizar el producto o servicio de la competencia Determinar los requerimientos del cliente

3.2. Etapas de la matriz de planificacin

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MATRIZ DE PLANIFICACION: NOMENCLATURA

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3.3. Caractersticas del equipo de trabajo Las caractersticas que debe reunir el equipo de trabajo del personal involucrado en un proyecto de QFD, deben ser las siguientes:

Equipo de 3-6 personas Integrantes de distintas reas de la empresa Nivel Directivos Compromiso de trabajo Mentalidad realista Apertura del conocimiento de una nueva rea de calidad Habilidad para trabajar en equipo

3.4. Errores al trabajar con QFD Por ltimo, algunos de los errores comunes que se cometen durante la aplicacin de QFD son: Tratar de utilizar QFD para todo Establecer prioridades inadecuadas Falta de equipo de trabajo Participantes involucrados Formacin de subgrupos Falta de habilidad para trabajar en equipo Falta de apoyo Enfocarse demasiado a los grficos Adherirse a la tradicin Apresurarse a hacer las cosas Limitarse a informacin ya existente

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4. CONCLUSIONES Considerando el mercado altamente competitivo en el que se encuentran las empresas con la apertura de fronteras, las decisiones hacia la fabricacin de productos y servicios con calidad se tienen que tomar ya, no podemos permitir la prdida de mercado de nuestras empresas. QFD ayuda a las compaas a disear productos y servicios ms competitivos, en menor tiempo, a un costo ms bajo y con una mayor calidad; por lo que se convierte en una herramienta de singular importancia. Cabe sealar que es conveniente que QFD se conciba como parte de un programa de Calidad Total y que se adapte a las necesidades y circunstancias de cada empresa. Dada la situacin econmica actual, el cliente no puede permitirse comprar productos que satisfagan enteramente sus expectativas, por lo que es de primordial importancia conocer realmente qu es lo que el cliente desea de nuestros productos, en este punto QFD se convierte en el intrprete de la Voz del Cliente. QFD permite a las empresas crear productos y servicios altamente competitivos que cumplan con todas las expectativas del cliente.

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