MODELO SCOR

Según Poluha (2007): El modelo de Referencia de operaciones de la cadena de

abastecimiento, SCOR (the Supply Chain Operations Reference Model), se creó
a partir de la aparición de “El Consejo de la Cadena de abastecimiento” (SCC
siglas en inglés), ya que se fundó con el objetivo de crear un modelo ideal de
cadena de suministro, para lo cual se inventaron el modelo SCOR, y se definió
como un modelo de proceso de referencia estándar para la cadena de suministro
y que está en continuo mejoramiento (p. 25).

Patiño (2008) SCOR es diseñado para analizar una cadena de suministro e

identificar oportunidades de mejora en el flujo de materiales e información.

El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática

ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de
Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento), comparar y analizar diferentes
alternativas y estrategias de las entidades de la Cadena de Suministro. El modelo
SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la
demanda de un cliente.una Cadena de Suministro para modelar y, usando KPI´s
(Key Performance

El Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de

Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make),
Distribución (Deliver) y Devolución (Return).

El objetivo principal del Modelo SCOR es describir las actividades relacionadas

al negocio para satisfacer la demanda de un cliente (Lama, 2005). De esta
manera el modelo se organiza en cinco procesos principales:

1. Principales procesos del modelo SCOR

- Planificación: La demanda, la planificación de suministros y la
administración se incluyen en esta paso. Los elementos incluyen
equilibrar los recursos con los requisitos y la determinación de la
comunicación a lo largo de toda la cadena. Además el planeamiento toma
en cuenta la determinación de las reglas de negocio para mejorar y medir
la cadena de suministros eficientemente.
- Aprovisionamiento: En este paso se describe la infraestructura de
abastecimiento y adquisición de material. Se trata sobre cómo manejar el
inventario, acuerdos y rendimiento de proveedores. También trata sobre
cómo manejar los pagos a proveedores, cuando recibir, verificar y
transportar

- Fabricación: La manufacturación y producción son tratados en este

paso. Qué tipo de proceso de manufactura se tiene make-to-order, make-
to-stock, o assemble-to-order. Se incluyen actividades de producción,
empaque, producto de ensayo, y la liberación.

- Distribución: El suministro o distribución incluye la gestión de pedidos,

almacenaje y transporte. También se incluye la recepción de pedidos de
clientes y facturación del producto una vez que se haya recibido. Este
paso implica la gestión de los inventarios terminados, los bienes, el
transporte, los ciclos de vida del producto y los requisitos de importación
y exportación.

- Devolución: Toda empresa debe estar preparada para la devolución de

productos sea la razón que sea. La devolución involucra la administración
de reglas de negocio, el inventario de cambio, bienes, transporte y los
requisitos reglamentarios
 2. Niveles de procesos

- Nivel Superior (Procesos). Define el alcance y contenido del SCOR. Se

analiza la estrategia competitiva, se establecen indicadores de alto nivel
y objetivos de rendimientos competitivos. También se pondera de la
madurez de la cadena de suministro.

- Nivel de configuración (Categorías de procesos). Se configura la

cadena de suministros utilizando cerca de 30 categorías de procesos
que corresponden a: Plan, Source, Make, Deliver & Return. Las primeras
son del tipo planificación, las segundas del tipo ejecución y las últimas
de apoyo.

- Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los procesos).

Se representan los distintos procesos a nivel de detalle,
descomponiendo las categorías en elementos (inputs, outputs e
información y materiales).

Si bien existe un cuarto nivel denominado Nivel de Implementación, en donde

las empresas incorporan las mejoras en sus procesos y sistemas, no forma
parte del SCOR.

3. El modelo SCOR es utilizado de tres maneras diferentes:

- Para evaluar y comparar el desempeño potencial de cadenas de

suministro.

- Para analizar y, si es necesario, optimizar la cadena de suministro

integrada a través de socios dentro de la cadena logística.

- Para determinar lugares adecuados para la asignación de software y su

funcionalidad dentro de la cadena de suministro.

Así mismo, Ballou (2004) afirma que los propósitos del diseño del modelo
son proporcionar una estructura que vincule los alcances del negocio con
las operaciones de la cadena de suministro y de esta manera, desarrollar un
enfoque sistemático para identificar, evaluar y supervisar el desempeño de
misma (p. 753).
4. Estrategias para mejorar la cadena de suministro mediante el
modelo SCOR

- Reyes & Rondón (2009) las estrategias deben ser una defensa para
respaldar los objetivos, por ello, se plantea lo siguiente:
- Determinar y crear la estructura organizacional, asi como también
puntualizar áreas y responsables por cada área.
- Implantar y notificar los planes estratégicos en todas las áreas de la
cadena de suministro.
- Nivelar los procesos y actividades de los productos y servicios,
considerando los patrones de calidad requeridos por el Estado y el cliente.
- Implementación de los resultados obtenidos por la modificación de la
cadena de suministro establecido por el modelo SCOR. Ocuparse en los
puntos críticos e implementar mejores prácticas.
- Contar con el espacio adecuado para operar en las labores productivas y
administrativas.
 CASO APLICATIVO

EMPRESA DEDICADA EXCLUSIVAMENTE A LA PRESTACIÓN DE

SERVICIOS DE REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
ELÉCTRICOS.

1. Generalidades del caso de estudio

Para la aplicación del modelo SCOR se tomó como referente una empresa
dedicada exclusivamente a la prestación de servicios de reparación y
mantenimiento de equipos eléctricos en la ciudad de Cartagena.

Dentro de estos servicios se encuentran: (i) Rebobinado de motores eléctricos,

siendo este el servicio por el cual es reconocida la compañía, este representa en
promedio un 70% de la totalidad de los servicios prestados en un periodo de
tiempo determinado. (ii) Mantenimiento de motores eléctricos, este servicio
comprende desde el lavado del devanado del estator hasta el cambio de
rodamientos del eje del motor, pasando por la reparación y restauración de
piezas y demás partes del equipo, corresponde a un 15% de la totalidad de los
servicios prestados. (iii) Servicios de mecanizados, son solicitados de manera
independientes por los clientes, es decir, envían solo la parte del eje de motor
y/o equipo eléctrico para reparación. (iv) Servicios en campo, consisten en la
realización de actividades de desmontaje, desconexión, montaje, conexión,
limpieza, cambio de rodamientos y realización de pruebas eléctricas a equipos
en campo, en las instalaciones de la empresa cliente, servicio que en los últimos
meses han aumentado en cantidad, pues cada día, el tema de mantenimiento
preventivo en sitio toma más auge, representa un 10% de la producción total. (v)
Servicio de suministros este servicio comprende el suministro de repuestos para
equipos eléctricos, tales como ventiladores plásticos, ventiladores de metal,
impulsores, rotores, entre otros; y (vi) El suministro de equipos nuevos de las
marcas de las cuales la compañía es taller autorizado, Siemens y Weg, lo que
permite ofrecerle al cliente la dos opciones, una la de la reparación del equipo o
dos el suministro de un equipo nuevo completamente garantizado por las
marcas, este representa un 5% de los servicios prestados.

Los actores importantes de la cadena son los clientes locales y los regionales
que comprenden otras ciudades de la costa, ambos se destacan por la cantidad
de trabajos que envían y la frecuencia con la res de la economía del país, este
portafolio se identifica por proveer a empresas con un amplio reconocimiento en
el mercado nacional y por un alto nivel de calidad en cuanto a los productos y
servicios que ofrecen.

Otros actores importantes de la cadena de suministros son los proveedores,

clasificados como locales y nacionales, los locales se encargan de suministrar y
distribuir toda la gama de retenedores, rodamientos, tornillos, piezas de metal,
arandelas, tuercas, accesorios metálicos, varillas roscadas, pinturas de esmalte,
entre otros. Los proveedores nacionales suministran cables y alambres
eléctricos de cobre y aleaciones de aluminio, aislantes eléctricos (fibras, barniz,
esmalte, espagueti tubular) y conductores eléctricos.

La empresa realiza la recepción de los servicios por medio de los diferentes

medios de comunicación que maneja con sus clientes, vía telefónica, vía e-mail,
una vez recibido el servicio se procede al inicio de todas las labores propias para
la entrega final del mismo, en taller, conforme al servicio a prestar, se solicitan
los diferentes tipos insumos al área de gestión logística, quien es responsable
de proveerle a producción todo los necesario en cuanto a materia primas para la
realización de actividades del procesos productivo, al finalizar este proceso, es
decir, cuando los insumos se encuentran en almacén se inician las diferentes
actividades del proceso productivo, hasta llegar a la liberación de equipos,
considerado como el procedimiento en el cual se libera el equipo del área de
producción, dejándose listo para su entrega, para esta última actividad, se
coordina con el cliente la forma de entrega ya sea enviándolo usando el sistema
de transportadores o informando la disponibilidad para su retiro.

Considerando que en esta cadena de suministros se presentan los componentes

y procesos claves del modelo SCOR, como es el caso de las interacciones y los
diferentes procesos que intervienen desde la planificación, suministros,
producción distribución y devolución. La empresa seleccionada servirá de
insumo para el análisis y la evaluación de dicho modelo
 2. Estado actual de la cadena de suministros

La cadena de suministros está conformada por los proveedores, la empresa y

los clientes, esta inicia aguas arribas desde la recepción del requerimiento de los
clientes del determinado bienes y servicios, petición que es realizada por medio
magnético, por teléfono, o por medio de contacto con el área comercial la cual
transmita la información a producción para que este coordine la recepción del
servicio, pasando por las compras realizadas a los proveedores locales o
nacionales para la prestación del servicio, hasta finalmente realizar la entrega
final del mismo, los cuales son transportados mediante vehículos propios de la
empresa. En el Diagrama 2 se puede evidenciar el alcance de la cadena de
suministros de la empresa caso estudio.

Para obtener un correcto diagnóstico de la situación actual presentada en la

empresa caso de estudio, es preciso iniciar con el análisis de datos
proporcionado en el desarrollo de la herramienta del análisis DOFA, en donde
se ubicaron los factores concernientes a cada parámetro, como se evidencia en
la matriz (Cuadro 5).

Teniendo en cuenta los aspectos internos como las debilidades, fortalezas, y los
externos como las oportunidades y amenazas, es evidente la ineficacia de la
cadena de suministros, la falta de planeación de la producción y la competencia
desleal al igual que la llegada al país de equipos cada vez más accesible al
público, la pérdida de clientes por no ofrecer oportunamente la reparación de
equipo a falta de repuestos, preocupan seriamente a los directivos de la
compañía; incluso tales debilidades y amenazas pueden afectar
significativamente al reconocimiento local y nacional trayendo como
consecuencia la disolución del apoyo otorgado por las marcas reconocidas de
los equipos.
 3. Análisis del Modelo SCOR

Teniendo como fundamento la parte metodológica del modelo SCOR, en la

empresa caso de estudio dentro de su cadena de suministros se desarrolla un
análisis de acuerdo a los diferentes niveles que lo componen.

3.1. Análisis del nivel superior

Dentro de los procesos que se encuentra en la cadena están los de planificación,

abastecimiento, producción, distribución y retornos. Esta está definida desde los
proveedores nacionales hasta las empresas consumidoras a las cuales se les
presta el servicio de reparación de equipos eléctricos de manera directa. El
modelo SCOR propone una serie de indicadores de gestión denominados KPIs
(Key performance indicators), los cuales proveen a los procesos, medidas de
desempeño en los diferentes niveles contemplados en el mismo. Estos
permitirán evidenciar de forma práctica, las mejoras que se ofrecerán en la
cadena de suministros

Los indicadores de primer nivel no se relacionan necesariamente con todos los

procesos (Plan, aprovisionamiento, manufactura, distribución, devolución).

Los resultados obtenidos evidencian que existen condiciones en los

rendimientos actuales encaminados a poder mejorar la empresa, desde el punto
de vista externo e interno, viéndose reflejada en la gestión de los clientes, los
costos y activos.

El análisis de este primer nivel permitió concluir que la administración de la

cadena de suministro de la empresa mantenía un comportamiento bueno, pero
existían factores susceptibles a mejoras tales como el aumento en el
cumplimiento de las órdenes, incremento en la velocidad de entrega de los
productos a los clientes, mayor flexibilidad para adaptarse con más rapidez a los
cambios presentados en la demanda y se requiere de igual forma una mayor
gestión sobre los activos, pero sobretodo de los costos operacionales, con el fin
de aumentar las ganancias netas y por ende la rentabilidad de la empresa.
3.2. Análisis nivel de configuración

Este segundo nivel, permite describir de forma más amplia cada

proceso de acuerdo a su categoría, para efectuar la configuración de
la cadena de suministros, es necesario contrastar los procesos
propuestos por el modelo SCOR, contra los que se realizan en la
empresa, para poder aplicar correctamente las métricas y mejores
prácticas propuestas.
La empresa presenta un sistema de producción basado en la política
fabricación bajo pedido, por lo tanto todos los procesos pertenecientes
a la cadena de suministros, están alineados de esta manera,
abastecimiento bajo pedido y distribución bajo pedido, la devolución
se adapta a la definición de la sub-categoría de producto para
mantenimiento general y reparación.
A partir de esto de las 26 categorías de procesos que plantea el
modelo SCOR, se hace la configuración de la cadena de la empresa,
al cual corresponden 5 a Plan, 1 a Aprovisionamiento, 1 a
Manufactura, 1 a Distribución y 2 a Devolución (1 de
Aprovisionamiento y 1 de Distribución).

Con base a esta configuración y a lo que actualmente sucede en la

empresa, se puede inferir que la planeación es un proceso en el cual
la empresa no tiene plenamente identificados ni desarrollados los
parámetros necesarios para lograr una ventaja real y competitiva, por
lo que se evidencia la falta de planeación en procesos como compras
y producción, dado que no se han determinado, los mecanismos
requeridos para realizar este proceso de forma completa dentro de la
cadena de suministro.

Geográficamente se pueden establecer dos procesos importantes que

son el abastecimiento (suministro) y la distribución o entrega, en el cual
no se han identificado oportunidades de mejora puesto que: el
abastecimiento de las materias primas de proveedores internacionales
tales como el proveedor de alambre magneto y de material aislante;
identificados por el modelo SCOR como P4, S1, M1, D4, DR2, SR1;
llega a las sucursales en Colombia mediante un proceso de
importación cuyos procedimientos legales son inevitables y son
llevados a cabo única y exclusivamente por estos entes. El resto de
proveedores nacionales, proveedor de productos químicos, proveedor
repuestos (balineras, retenedores, sellos mecánicos) llevan a cabo los
siguientes procesos S1, M1, D4, DR1, DR3, en los cuales la empresa
es parte fundamental, sobre todo en actividades de devolución y
entrega de pedidos. Al igual que los proveedores internacionales han
sido seleccionados por la calidad ofrecida por sus productos.

La planeación de la empresa está determinada por los elementos

establecidos por el modelo SCOR P1, P2, P3, P4, P5, donde se
determinan todos y cada uno de los requerimientos de la cadena de
suministro al igual que su gestión. La producción identificada por el
modelo SCOR como M2, es realizada tal y como ha sido descrita en
las generalidades del caso de estudio.

La distribución de servicios desde empresa, hasta los respectivos

clientes, D2, se realiza a través de una flota propia de vehículos y
personal vinculado activamente a esta, debido a que se cuenta con la
infraestructura necesaria para cumplir con las entregas de servicios
solicitados, se descarta cualquier iniciativa de mejora en este aspecto.
3.3 Análisis nivel de elementos

Este nivel permite visualizar de forma clara y completa las

características con las que cuenta cada uno de los procesos
contenidos en la cadena de suministro, estableciendo las mejores
prácticas aplicables y las métricas de rendimiento respectivas lo que
admitirá una visión generalizada de la cadena de suministro. Teniendo
en cuenta el proceso de planificación, existen diferentes tipos de
planes dependiendo de los agentes que conforma la cadena, dado lo
anterior para el tercer nivel se encuentra el plan general de la cadena
de suministros (P1), conformado por los siguientes elementos o
actividades de procesos: (i) Identificar, priorizar y consolidar los
requerimientos de la cadena de suministros - P1.1, (ii) Identificar,
evaluar y consolidar los recursos de la cadena de suministros - P1.2,
(iii) Balancear los recursos con los requerimientos de la cadena de
suministros - P1.3, (iv) Establecer y comunicar el plan de la cadena de
suministros - P1.4. y el plan de aprovisionamiento (P2), conformado
por: (i) Identificar, priorizar y consolidar los requerimientos del producto
- P2.1, (ii) Identificar, evaluar y consolidar los recursos disponibles -
P2.2, (iii) Balancear la asignación de recursos a los requerimientos de
los productos - P2.3, (iv) Establecer y comunicar el plan de
abastecimiento - P2.4.

En cuanto al proceso de Aprovisionamiento, se encuentran el

aprovisionamiento bajo pedido (S2), conformado por cinco elementos
o actividades de procesos como son: (i) Fechas de entrega de
productos - S2.1, (ii) Recibimiento del producto - S2.2, (iii) Verificación
del producto - S2.3, (iv) Transferencia del producto - S2.4 y (v)
Autorización de pago a proveedores - S2.5

El proceso de Fabricación se da bajo pedido (M2), y está conformada

por seis elementos o actividades de procesos como son: (i)
programación de actividades de producción - M2.1, (ii) Requerimientos
de la producción - M2.2, (iii) Ejecución de la producción - M2.3, (iv)
Empaque del producto terminado - M2.4, (v) Almacenamiento del
producto terminado - M2.5 y (vi) Preparación de la documentación
sobre la producción - M2.6.

En cuanto al proceso de Distribución, la distribución bajo pedido (D2),

agrupan siete elementos claves de procesos como son: (i) Solicitud
cotización del servicio - D2.1, (ii) Recibir producto en la fábrica - D2.8,
(iii) Recoger producto - D2.9, (iv) Generar documentación para el
transporte - D2.11, (v) Enviar producto - D2.12, (vi) Recibir y verificar
el producto por parte del cliente - D2.13 y (vii) Facturar - D2.15.

En la Devolución, se encuentran diferentes tipos de retornos

dependiendo de los agentes que intervienen, si es de la fábrica hacia
el proveedor (SR) o si de parte del cliente hacia la fábrica (DR), dentro
de cada uno se presenta una logística inversa ya sea por productos en
caso de defecto, reparación o productos en exceso. Dado lo anterior
para el tercer nivel se presenta una devolución denominada, retorno
de productos al proveedor (SR2), conformada por: (i) Identificar la
condición de producto - SR2.1 y (ii) Autorización de retorno de
producto - SR2.3. Dentro del proceso de devolución de los clientes
hacia la fábrica, se presenta de igual forma el retorno de productos por
parte del cliente (DR2), compuesta por: Autorizar retorno de producto
- DR2.1 y (ii) Recibir producto - DR2.3
En síntesis, dentro del análisis hecho se puede detallar que existen
actividades planteadas por el Modelo SCOR que dentro de la empresa
no se están ejecutando, evidenciando así deficiencias en la gestión de
la cadena de suministro en aspectos como la planeación y el control
de los procesos.

Luego de la identificación de las fallas encontradas en la empresa, se

propusieron las acciones tendientes a mejorar esas falencias en la
cadena de suministros de la empresa:

1. El desarrollo de un sistema avanzado para la planeación de la

cadena de suministros, que permitan y faciliten la visibilidad de los
requerimientos de cada uno de las partes o eslabones que la
conforman.
2. Revisar la rentabilidad de alguno de los servicios ofrecidos a los
clientes.
3. Utilizar indicadores clave de desempeño (KPI’s) para evaluar y
controlar el desempeño de los procesos.
4. Fortalecer el intercambio de información en tiempo real entre los
miembros de la cadena de suministro.
5. Reducir el costo del inventario en stock sin sacrificar la capacidad
de respuesta y evitar contar con inventarios altos de productos que no
tienen suficiente rotación, también plantear la posibilidad de aplicar
acuerdos con los proveedores para gestionar el compra en volúmenes
que permitan cubrir las necesidades de periodos de tiempo
establecidos más allá de comprar día a día.
6. Implementar mecanismos que puedan medir y evaluar
efectivamente la gestión de los proveedores y el servicio al cliente así
como establecer una lista de criterios para seleccionar. Y (vii)
Identificar, proponer y evaluar los tiempos de entrega de los
proveedores de los insumos que le son solicitados incluyendo la
calidad de los mismos de tal forma que esta información sirva como
base principal para pactar el tiempo de cumplimiento y finalización de
los trabajos de reparación y rebobinado de motores.
4. Conclusiones

De los resultados encontrados en el análisis de los casos investigados, en

cuanto a la aplicación del modelo SCOR, se reflejan la poca aplicabilidad
de este en el sector eléctrico industrial, viéndose evidenciados problemas
relacionados con el cumplimiento de las órdenes y la calidad del producto
final. Aparte de esto en el análisis logrado mediante la matriz DOFA, se
hace evidente la ineficacia de la cadena de suministros y la falta de
planeación de la producción. Es por esto que el presente artículo logra
mostrar la importancia que hoy en día tiene el adoptar e implementar una
metodología que abarque toda la complejidad de administrar
eficientemente la cadena de suministro de una organización, y que a su
vez permita poder identificar los falencias que se presentan en cada uno
de sus procesos, mediante la aplicación de un modelo referencial, que
pueda dar respuestas oportunas cada uno de los problemas encontrados.

El modelo SCOR, permitió la identificación y definición del alcance de la

cadena de suministro de la empresa, donde se visualizaron los procesos
que participan, el flujo de información e insumos necesarios para el
desarrollo de las actividades en la prestación de servicio. Además, facilitó
controlar de forma más eficiente los procesos de la cadena de suministro,
mejorando el desempeño de los mismos, logrando el seguimiento y
reconfiguración de las actividades operativas por medio de la
identificación del rendimiento, valorando cada atributo por medio de las
métricas establecidas; logrando diseñar un plan de acción de tal manera
que se pueda aumentar la utilidad y elevar la satisfacción del cliente.

Para futuras investigaciones seria provechoso aplicar el modelo en

cadenas de suministros con varios niveles de aprovisionamiento y varios
de distribución, además medir la cadena teniendo en cuenta los otros
atributos de cambio que propone el modelo SCOR.