II DESEMPEÑO LABORAL DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA.

Para Araujo y Leal G. (2007). El desempeño laboral depende y se mide

en varios factores: elementos, habilidades, características o competencias
pertenecientes a los conocimientos, habilidades y capacidades
desarrolladas por el empleado y aplicadas en su área de trabajo.
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las
competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un
sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, características personales y valores que
contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia
con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa.
El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el
trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales
aspectos tales como: las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad
con que desarrolla las actividades laborales asignadas en un período
determinado), el comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de
la jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en
el trabajo, las específicas de los puestos de trabajo) y las cualidades
personales que se requieren en el desempeño de determinadas
ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada. Existe una
correlación directa entre los factores que caracterizan el desempeño
laboral y la idoneidad demostrada.
1. Factores que influyen en el desempeño laboral.
Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención a
sus clientes deben considerar aquellos factores que se encuentran
correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de
los trabajares, entre los cuales se consideran para esta
investigación: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en
equipo y capacitación para el trabajador.
Guía para gerentes (2000) indica que el desempeño y los
resultados del trabajo del personal son una responsabilidad crítica
de la gestión. Un sistema de gestión del desempeño basado en
competencias apoya a los gerentes y les ayuda a cumplir con sus
responsabilidades con más confianza y eficiencia.
Como proceso administrativo, la gestión donde se vuelve
administración del desempeño tiene un efecto importante en la
capacidad de la organización para atraer y retener trabajadores de
máxima idoneidad, mejorar la eficiencia y eficacia de su
funcionamiento y prestar servicios de la mejor calidad a los clientes
internos y externos de la organización.
Es importante mencionar que, en general, el desempeño que los
trabajadores tienen está determinado por la forma de organización
y por las condiciones bajo las cuales se estructura este trabajo. (17)
Se define el desempeño según García (2011), como aquellas
acciones o comportamientos observados en los empleados que
son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden
ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y
su nivel de contribución a la empresa. (18)
2. Contenido de las fases de la Gestión del Desempeño.
 Conceptualización.
Se identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse.
 Desarrollo.
 Se examina donde el rendimiento actual está variando en
función de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a
través de un Sistema de Soporte Integrado del Desempeño
(IPSS).
 Implementación.
En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos
informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de
sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas del
desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control
de su propio desarrollo del desempeño.
Sin embargo, un IPSS, le da al empleado directo control sobre
la planeación del desarrollo de su desempeño, pues ellos son
los más interesados en desarrollar sus competencias para
alcanzar una promoción.
 Retroalimentación.
Se hace durante todo el proceso y después de la evaluación
para que el empleado sepa cómo pude mejorar su desempeño.
 Evaluación.
Se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los
indicadores específicos de desempeño en todas las
competencias y determinar cómo están respondiendo a los
objetivos. Los resultados finales se comparan con los conceptos
establecidos en la fase I.
Un factor muy importante para la administración del desempeño
según Ruiz (2004), es la evaluación continua del empleado,
pues este sistema no puede ser por ningún motivo estático,
debe evolucionar constantemente y ser cuidadosamente
monitoreado para una mejora continua. (19)
Chiavenato, I. (2007). Es una apreciación sistemática de cómo
cada persona se desempeña en un puesto y su potencial de
desarrollo futuro. La evaluación del desempeño es el proceso
mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Constituye una función esencial que de una u otra forma suele
efectuarse en toda organización moderna.
 Elección del Método para Evaluar
Rodríguez, V. (2007). Señala que una organización, cualquiera
que sea su actividad, no puede tener cualquier sistema de
evaluación del desempeño; debe contar con uno que tome en
cuenta criterios que van relacionados con el desempeño.
Además, este método relacionado con el trabajo tiene que ser
práctico, para no generar complicaciones y mejorar la eficacia
de la evaluación del desempeño.
A continuación, menciona normas y medidas del desempeño
para reducir problemas de ineficiencia:
- Normas de desempeño:
 Son niveles ya establecidos para medir los resultados
deseados en cualquier puesto.
- Medidas de desempeño:
Son las conductas que determinan el buen desempeño del
empleado. Dentro de esta medida se encuentran las
medidas objetivas y las medidas subjetivas del desempeño.
(20)
a) Métodos de Evaluación de 360°
Chiavenato, I. (2009) Se refiere al contexto general
que envuelve a cada persona. Se trata de una
evaluación hecha, en forma circular, por todos los
elementos que tiene algún tipo de interacción con el
evaluado. (10)
Robbins. (2008). Puntualiza que las evaluaciones de
360º capturan la realidad de que el desempeño de un
empleado es formado mayormente por múltiples
comportamientos, y es una vía de acceso a la
observación de diversas conductas de los individuos,
en sus diferentes entornos. (21)
Consiste en que el grupo de personas valoren a otra
por medio de una serie de ítems o factores
predefinidos. Estos factores son comportamientos
observables en el desarrollo diario de su práctica
profesional.
Es un esquema sofisticado que permite que un
empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes,
pares, subordinados. Puede incluir a otras personas
como proveedores y clientes.
b) Escalas Gráficas.
De Cenzo, Robbins, señala que el método de escalas
de calificación gráfica es uno de los métodos más
antiguos y populares, éstas pueden utilizar para
evaluar factores tales como calidad y cantidad del
trabajo, el conocimiento del puesto de trabajo,
cooperación, lealtad, la dependencia, la atención, la
honestidad, la integridad, la actitud y la iniciativa. (21)
Chiavenato, I. (2009). Las escalas gráficas miden el
desempeño de las personas empleando factores
previamente definidos y graduados. De este modo,
utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las
líneas horizontales representan los factores de
evaluación del desempeño, mientras que las
columnas verticales representan el grado de variación
de esos factores. (10)
3. Contenido de las fases de la secuencia anual del proceso.
Situación de partida: Se debe tener información sobre la Misión
básica y funciones de cada puesto, habilidades y conocimientos
exigidos para un desempeño eficaz de trabajo, habilidades y
conocimientos básicos del individuo. Las personas involucradas
deben conocer el Sistema de Administración del Desempeño y sus
principios.
a. Planificación:
El mando establece con el colaborador los “objetivos de
negocio”. Para cada objetivo se cumplimenta un impreso en el
que se detallan los parámetros del objetivo: acciones a realizar,
resultados esperados, calendario, condiciones y limitaciones. A
partir de una entrevista se discute entre mando y colaborador
los aspectos de las competencias que presentan deficiencias
para el puesto de trabajo actual y el cumplimiento de los
objetivos. Se proponen acciones formativas o de otro tipo para
subsanarlas y se establecen “objetivos de mejora o desarrollo
personal” para el próximo ejercicio.
En caso de traslado o promoción a otro puesto, se acuerdan las
acciones convenientes para preparar al interesado para la
asimilación de las futuras funciones y responsabilidades.
b. Seguimiento:
El mando “observa, anota y documenta” hechos,
acontecimientos e incidentes críticos con el fin de acumular
elementos de juicio sobre el evaluado y disponer de información
y argumentos para la posterior evaluación.
Mantiene reuniones formales o bien aprovecha conversaciones
informales con el colaborador para informarle periódicamente
del proceso realizado, y eventualmente ofrecerle apoyo o
consejo cuando sea necesario.
c. Evaluación:
El mando se entrevista con el colaborador para examinar el
grado de cumplimiento de los objetivos y las razones que hayan
influido favorable o desfavorablemente en los resultados.
Se asigna la calificación correspondiente en la apreciación de
las competencias.
Mantiene una reunión con el evaluado para informarle los
resultados de la evaluación de competencias, discutirlos y
recoger su opinión sobre la misma.
Prepara, junto con el evaluado, el plan de acción para el año
siguiente iniciando el nuevo ciclo anual.
De los procedimientos analizados se puede concluir de forma
general que, si bien conciben un conjunto de elementos
comunes, no existe unidad de criterios en cuanto a:
 La estructuración en fases o etapas.
 Los objetivos de la organización y el puesto en función del
plazo.
 La participación de los trabajadores en el proceso es
limitada.
 La sustentación en las competencias.
 La integración de variables como los objetivos, las
competencias y la formación.
 La orientación en función del mejoramiento del desempeño.
Se evidencio además en el análisis de los procedimientos y
modelos limitaciones en cuanto a:
  Enfocar la gestión del desempeño desde una concepción
integral.
 La articulación de la organización con el cargo en el proceso
de gestión del desempeño.
 La introducción de acciones de mejoramiento en el
transcurso del proceso.
 La carencia de indicadores que permitan controlar el avance
en la gestión del desempeño laboral.
Tomando en cuenta, las definiciones, características generales,
rasgos esenciales, posiciones de los autores consultados,
tendencias actuales, la base normativa fundamental y las
particularidades de la organización objeto de estudio, se define
la gestión del desempeño como:
El proceso de gestión, estructurado dinámico, continúo y
estratégico que, a partir del enfoque integral, contribuye al
mejoramiento del rendimiento y de la actuación del trabajador,
y con ello al impacto económico y social de éste en el
desempeño organizacional. (23)
4. Equipos de trabajo.
Robbins. (2000). Los equipos de trabajo son grupos formales, son
sustituidos por individuos interdependientes que son responsables
del logro de una meta. Todos los equipos de trabajo son grupos,
pero solo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.
Koontz, Harold, Heinz. (1998), número reducido de personas con
habilidades complementarias comprometidas con un propósito
común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo
del cual todas ellas son mutuamente responsables.
5. Calidad.
Juran y Gryna. (1993). La calidad se define como adecuación al
uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto
o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el
producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o
conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características
que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las
necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a
cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.
6. Trabajo.
Marx, K. (1867). En su libro el capital define que, el trabajo es, en
primer término, un proceso entre la naturaleza y el hombre, proceso
en que éste realiza, regula y controla mediante su propia acción su
intercambio de materias con la naturaleza. Y a la par que de ese
modo actúa sobra la naturaleza exterior a él y la transforma,
transforma su propia naturaleza, desarrollando las potencias que
dormitan en él y sometiendo el juego de sus fuerzas a su propia
disciplina. 48
7. Remuneraciones.
La compensación es el área de los Recursos Humanos
“relacionada con la remuneración que el individuo recibe como
retorno por la ejecución de tareas organizacionales”. (24) Según
Chiavenato, la compensación de los empleados está compuesta
por factores financieros y no financieros. A su vez, existen dentro
de los factores financieros dos tipos de compensación: directa e
indirecta. Dentro de la compensación directa se encuentran el
salario en sí que recibe el empleado, los premios por metas
alcanzadas con éxito y las comisiones (por ventas, cobranzas,
etc.). La compensación indirecta contempla todos aquellos
aspectos por los que el trabajador recibe dinero o beneficios
económicos, pero que suelen ser variables. Entre ellos se
encuentran los bonos por vacaciones, las propinas, las horas
extras, etc. Del mismo modo, dentro de los aspectos no financieros
de la compensación se encuentran el reconocimiento, la
autoestima, la seguridad en el puesto de trabajo y el prestigio. Estos
aspectos no financieros no son un atributo menor. La motivación y
la satisfacción del personal dependerán en muchos casos de las
equidades salariales que existan dentro del emprendimiento.
- La compensación directa es el pago que recibe el colaborador
en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones.
- La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las
que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren,
como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar,
seguros, etc.
Dentro de las principales características especiales de las
remuneraciones, debemos destacar las siguientes:
 Es una contraprestación.
Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante
un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este
elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir
sobre la existencia o no del vínculo laboral.
 Debe ser de libre disposición.
Las asignaciones económicas pagadas al colaborador, debe ser
utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario, sin
necesidad de consultar o informar a su empleador.
 Debe ser cancelada en dinero.
Las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en
dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en
especies, es decir en artículos o productos de primera
necesidad, previa aceptación del colaborador.
 Es intangible.
La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera
por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el
colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos,
previa carta poder firmada legalmente.
 Es inembargable.
Las deudas contraídas con terceros por el colaborador no
pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción
a esta regla es la pensión alimenticia autorizada con orden
judicial.
 Tiene carácter preferencial o prevalencia.
En caso de quiebra o liquidación de la empresa, las
remuneraciones, así como los beneficios sociales del
 colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del
empleador (25)
Según I. Chiavenato, este define el Salario como:" Salario es el
total de las percepciones económicas de las trabajadoras, en
dinero o en especie, por la prestación profesional de los
servicios laborales por cuenta ajena". (2)
Mientras que Rafael Alburquerque, a este lo define como" Es
toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio
que ha prestado con su trabajo, es decir, la remuneración por
una actividad productiva". (26)

II DESEMPEÑO LABORAL DEL PROFESIONAL DE ENFERMERÍA.

2.1. Factores que influyen en el desempeño laboral.
2.2. Contenido de las fases de la Gestión del Desempeño:
 Conceptualización.
 Desarrollo.
 Implementación.
 Retroalimentación.
 Evaluación.
 Elección del Método para Evaluar.
- Normas de desempeño.
- Medidas de desempeño.
a. Métodos de Evaluación de 360°.
b. Escalas Gráficas.
2.3. Contenido de las fases de la secuencia anual del proceso:
 Situación de partida.
a. Planificación.
b. Seguimiento.
c. Evaluación.
2.4. Equipos de trabajo.
2.5. Calidad.
2.6. Trabajo.
2.7 Remuneraciones.
 Es una contraprestación.
 Debe ser de libre disposición.
 Debe ser cancelada en dinero.
 Es intangible.
 Es inembargable.
 Tiene carácter preferencial o prevalencia.

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