FUNDACIN PARA LA PROMOCIN Y DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD DE

ORIENTE
UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL DE GUAYANA
PROGRAMA DE MAESTRA EN GERENCIA
MENCIN PROCESOS DE OPERACIONES DE PRODUCCIN
PERODO 2016-I
GERENCIA DE PROCESOS Y OPERACIONES

GERENCIA DE OPERACIONES PARA LA EMPRESA

FBRICA DE TRANSFORMADORES, C.A."

EQUIPO N 6
INTEGRANTES:
GONZLES, OSCAR
RODRGUEZ, SIULMARY
SUREZ, JOS
VILLARROEL, LISMARY
YANEZ, ROSA
FACILITADORA: MSC. MERCEDES ORTZ
PUERTO LA CRUZ, OCTUBRE DE 2016

INDICE
Introduccin.................................................................................................................................v
Marco Terico.............................................................................................................................6
Transformadores Elctricos..................................................................................6
Tipos de transformadores:................................................................................... 6
Constitucin de un transformador monofsico.................................................7

1.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA....................................................................................11
1.1 Misin........................................................................................................... 11
1.2 Visin........................................................................................................... 11
1.3 Zonas de trabajo.......................................................................................... 11
1.4 Productos que fabrica la empresa................................................................13
1.5 Normas y polticas generales de la empresa...............................................13
1.6 Funciones y responsabilidades de los departamentos de la empresa.........14
1.6.1 Departamento de Produccin:..............................................................14
1.6.2. Departamento de control de calidad....................................................17
1.6.3. Departamento de logstica:..................................................................17
1.6.4. Departamento de Finanzas...................................................................17
1.6.5. Departamento de Recursos Humanos..................................................17
1.7 Costos de reproceso de productos inconformes..........................................18
Bobinado......................................................................................................... 18
Laminado........................................................................................................ 18
Conectado....................................................................................................... 18
Horneado........................................................................................................ 18
Encubado........................................................................................................ 19
Pintura............................................................................................................ 19
Producto Final................................................................................................. 19
Servicio post venta......................................................................................... 19
1.8 Normativa empleada por la empresa..........................................................19

2. PROCESO DE PRODUCCIN DE TRANSFORMADORES MONOFSICOS..................20

ii

2.1. Descripcin del transformador monofsico.................................................20

2.2. Esquema del proceso de produccin del transformador monofsico..........21
2.3 Descripcin del proceso de produccin del transformador monofsico.......21
2.4 Secuencia de operaciones por proceso del transformador monofsico......23
2.4.1. Desarme de los transformadores usados............................................23
2.4.2. Pruebas del ncleo / Generacin de planos de diseo..........................23
2.4.3. Diseo del plano del transformador......................................................23
2.4.4. Dotacin de consumibles......................................................................24
2.4.5. Proceso de bobinado.............................................................................24
2.4.6. Laminado, creacin y adjudicacin del ncleo......................................25
2.4.7. Prensado y ensamble del armazn que cubre la bobina.......................25
2.4.8. Conexionado, instalacin de terminales y del conmutador...................25
2.4.9. Encubado.............................................................................................. 26
2.4.10. Pruebas de vaco.................................................................................27
2.4.11. Pintura................................................................................................ 27
2.4.12. Etiquetado y embalaje........................................................................28
2.4.13. Almacenado final................................................................................28

3. Matriz FODA.........................................................................................................................28
4. DESICIONES OPERATIVAS A NIVEL ESTRATGICO-FUNCIONAL...............................29
4.1. Estrategia de Diferenciacin de productos.................................................29
4.2. Estrategia de costos y precios....................................................................30
4.3. Estrategia de proceso operativo- OSCAR ALI ...........................................30
4.4. Estrategia de calidad..................................................................................31
4.5. Estrategia de capacidad- TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.........................32
4.6. Estrategia de ubicacin de las instalaciones...............................................33
4.7. Estrategia de distribucin de las instalaciones...........................................34
4.8. Estrategia de mantenimiento de los equipos..............................................36

5. DECISIONES OPERATIVAS A NIVEL ESTRATGICO OPERATIVO.................................38

iii

5.1

Planificacin, Programacin y control cronolgico de los trabajos en las

maquinas (Planificacin en Project)...................................................................38

5.2

La asignacin de personas para los distintos trabajos, (DESCRIPCIN DE

CARGOS)............................................................................................................ 38
Organigrama Propuesto..................................................................................... 38
5.3

El control de la calidad............................................................................. 38

5.4

El mejoramiento de los mtodos para ejecutar los trabajos.....................38

5.5

Y el manejo de los materiales dentro la compaa lis...............................44

5.6

El mantenimiento..................................................................................... 44

6. DECISIONES OPERACIONALES A NIVEL TCTICO.......................................................51

1.1

Control de la ejecucin y correccin de las desviaciones.........................51

CONCLUSIONES......................................................................................................................52

LISTA DE GRFICOS
Figura 1.1. Zonas de Trabajo. Fuente: Fabrica de Transformadores, C.A..............................................12
Figura 1.2. Esquema de produccin. Fuente: Fabrica de Transformadores, C.A...................................13
Figura 2.1. Vista delantera de transformador Monofsico.....................................................................20
Figura 2.2. Vista trasera de Transformador Monofsico........................................................................20
Figura 2.3. Diagrama de Flujo de Proceso de Elaboracin de Transformacin.....................................21
Figura 4.1. Diagrama de Proceso de elaboracin de transformador monofsico...................................31
Figura 4.2. Modelos de Sistema de gestin de la calidad enfocado en procesos....................................32
Figura 4.3. Ubicacin de la empresa y sus competidores ms cercanos. Fuente. Elaboracin propia....33
Figura 4.4. Ubicacin geogrfica de los galpones donde se alizan las actividades. Fuente. Elaboracin
propia....................................................................................................................................................34
Figura 5.1.Organigrama Propuesto. Fuente. Elaboracin propia...........................................................36
Figura 5.2. Costo de Ingeniero de mantenimiento. Fuente. Elaboracin propia....................................43

iv

LISTA DE TABLAS

Tabla 5.1. Tabla relacional de actividades. Fuente: Elaboracin propia.................................................41

Tabla 5.2. Relacin entre actividades....................................................................................................41

INTRODUCCIN

vi

1. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

1.1. Transformadores Elctricos

El transformador es un dispositivo que convierte la energa elctrica alterna de un cierto nivel de
voltaje, en energa elctrica de otro nivel de voltaje por medio de la accin de un campo magntico.
Suele estar constituido por dos o ms bobinas de alambre, elctricamente aisladas entre s y por lo
general arrolladas alrededor de un mismo ncleo de material ferromagntico. La nica conexin entre
las bobinas por tanto la constituye el flujo magntico comn que se establece en el ncleo.
En su funcionamiento, uno de los devanados del transformador se conecta a una fuente de
potencia de corriente alterna, y el segundo devanado es el encargado de transmitir esa potencia
elctrica a las cargas. Normalmente al devanado que se conecta a la fuente se le llama primario, y al
que se conecta a las cargas secundario. En algunos casos el transformador puede llevar ms de dos
devanados.
La funcin ms importante de esta mquina es la de la transmisin de potencia, la cual en
trminos ideales cumple que:
El transformador surgi a partir de la necesidad de transportar la energa elctrica de un lugar a
otro, ya que al principio se empleaban voltajes de generacin muy bajos, se requera de intensidades
muy elevadas para suministrar magnitudes significativas de potencia, por lo que las cadas de voltaje
eran considerables. Como hemos dicho antes, un transformador puede elevar el voltaje de un circuito a
costa de disminuir su corriente. Por lo mismo, la potencia elctrica de corriente alterna permite que sea
generada en una central, que luego sea elevada (su tensin) para su transporte a travs de las lneas, y
despus sea disminuida para su utilizacin final.

1.2. Tipos de transformadores

El propsito principal de un transformador es convertir energa de cada un nivel de voltaje en
energa de cada una misma frecuencia pero a otro nivel de voltaje. Tambin se utilizan transformadores
para otra variedad de propsitos tales como la toma de muestras de corriente o voltaje para medicin,
como acoplador de impedancias, puede usarse en circuitos de la tcnica de la comunicacin...

1.2.1. Clasificacin
Por los sistemas de tensiones se clasifican en monofsicos, trifsicos, trifsicos-hexafsicos,
trifsicos-dodecafsicos, trifsicos-monofsicos, ...

Segn aumenten o disminuyan la tensin se denominan transformadores elevadores (TE) o

transformadores reductores (TR).
Segn el medio ambiente para el que estn preparados se clasifican en transformadores para
interior o para intemperie.
De acuerdo con el elemento refrigerante que requieran, en transformadores en seco, en bao de
aceite, con pyraleno...
Segn puedan proporcionar permanentemente su potencia nominal con refrigerante natural o no,
se distinguen transformadores con refrigeracin natural o con refrigeracin forzada.

Designaciones y simbolismos:
El devanado del transformador que recibe mayor tensin recibe el nombre de devanado de alta
(AT) y el de menor tensin devanado de baja, se debe tener en cuenta que estos conceptos no
coinciden necesariamente con los devanados primario y secundario.
Algunos de los smbolos para la representacin del transformador son:
Los dos primeros smbolos corresponden a transformadores del tipo monofsico, mientras que el
tercero corresponde al smbolo de un transformador trifsico.

1.3. Constitucin de un transformador monofsico.

En un transformador monofsico existen 2 circuitos elctricos (primario y secundario), y un
circuito magntico que es el verdadero conductor del flujo. Las posiciones de los devanados
alrededor del ncleo pueden ser varias, ej. :

Secciones transversales de diversos tipos de transformadores (ncleo y devanados)

. Circuito magntico
Los ncleos de los transformadores estn construidos de chapas ferromagnticas elctricamente
aisladas entre s. La chapa suele estar constituida por una aleacin de acero y silicio (ste entre
cantidades del 3% - 5%). La misin del silicio es la disminuir las prdidas por histresis y la de evitar
el envejecimiento en el ncleo.
La chapa magntica normal se lamina en caliente. Aunque ahora la llamada chapa magntica de
grano orientado o laminada en fro (sta normalmente tiene una menor proporcin de silicio, y su acero
es ms puro). Los cristales de las chapas laminadas en fro tienden a orientarse, mejorando las
caractersticas magnticas del material, consiguindose unos altos valores de permeabilidad magntica.
Adems en campos alternativos, las prdidas son mnimas.

Actualmente, en la fabricacin de transformadores, se emplea, casi de forma exclusiva, la chapa

magntica de grano orientado. El espesor de las chapas es de unos 35 mm. Las prdidas en el ncleo
suelen darse en vatios por kilo de material, refirindose en la mayor parte de los casos a 1 Tesla, o a 1,5
Teslas. Los transformadores de chapa magntica ordinaria, suelen tener unas prdidas de entre 0,8 y 1,3
W/Kg (1 T). La chapa de grano orientado tiene unos valores referidos a 1 T de entre 0,4 y 05 W/Kg,
mientras que a 1,5 T son del orden de 1 a 1,2 W/Kg.
La chapa de grano orientado nos da por tanto la oportunidad de reducir las prdidas en el ncleo,
o de reducir peso (dado que las prdidas sern menores, no necesitaremos tanto material en el ncleo),
o bien conseguir relativamente los dos objetivos a la vez.
El aislamiento de las chapas magnticas puede ser de varios tipos. En general, antes se usaba el
papel, que se pegaba en las caras de la chapa. Ms tarde se us barniz (silicato sdico). Actualmente,
las chapas de grano orientado llevan un tratamiento termoqumico especial (carlite), que proporciona
el aislamiento necesario. Es de una especial mencin el llamado factor de relleno, que es el cociente
entre la seccin de hierro y la del ncleo en total. Factores de relleno en ncleos para transformadores
(chapas de 035 mm):
.Papel (una cara) . . . . . . . . . . . .0,88
.Silicato de sodio (una cara). . . .0,90
.Carlite (dos caras) . . . . . . . . .0,95 - 097

Como veremos existe una razn de conveniencia para que los arrollamientos tengan forma
circular. As, lo lgico sera que las chapas del ncleo tuviesen tambin esta forma, sin embargo, esto
no es fcil desde el punto de vista de la confeccin del ncleo. En transformadores de grandes
potencias lo que se hace es dejar huecos mayores entre las chapas (con lo cual logramos adems unos
canales de refrigeracin), adems de hacerlas a distintos tamaos, para que el ncleo tenga una forma
que se adapte mejor a la forma circular de las bobinas

.Arrollamientos. Circuitos electrocinticos.

Lo ms importante en cuanto a los arrollamientos es su nmero de espiras, quedando en un
segundo plano, la forma de sus espiras y la disposicin de sus arrollamientos.

Presentaremos ahora dos tipos de disposiciones constructivas:

Las espiras de un transformador suelen tener una disposicin circular, ya que en el caso de que
una corriente elevada (como p.ej. una corriente de cortocircuito) recorriese las espiras, se produciran
esfuerzos dinmicos de consideracin debido a las fuerzas de repulsin que se generaran.

10

Se pueden asimilar a dos corrientes con direcciones paralelas y sentidos contrarios que generan
esfuerzos dinmicos de repulsin. Por tanto, si la bobina no hubiese tenido, forma circular, los
esfuerzos dinmicos tendran que drsela. Aunque esto no es ms que una idea simple de lo que
sucede, ya que hay que considerar todas las espiras a la vez (primario y secundario). Todas las
corrientes se afectan dinmicamente. As, en el caso de arrollamientos concntricos, se producen
esfuerzos radiales que tienden a comprimir las espiras del arrollamiento interno y a extender las del
externo.
Todo esto justifica la preferencia que existe a hacer las espiras con forma circular, ya que son las
que mejor soportan estos esfuerzos.
.Otros tipos de arrollamientos
Lo normal en la fabricacin de transformadores es que los arrollamientos sean de cobre, pero
ahora veremos unos constituidos a base de banda de aluminio, o de folio. En el caso de los
arrollamientos a base de folios, el ancho de cada espira es igual al de la bobina. Folio o banda se
arrollan conjuntamente con otro folio de material aislante. Los arrollamientos de alta tensin suelen ser
a base de folios, y frecuentemente suelen estar constituidos por varias bobinas en serie. Por el
contrario, los de baja tensin a base de banda de aluminio, suelen tener el ancho de la ventana del
ncleo.
Estos transformadores se construyen con refrigeracin de aceite, o bien en seco. En estos
transformadores en seco, los arrollamientos pueden estar aislados y con un alto grado de
impermeabilidad gracias a la accin de una colada con resinas. De esta forma aparece un nuevo
transformador, muy til por su proteccin total frente a la humedad. Estos transformadores en seco,
folioresina, son algo ms caros, pero los refrigerados con aceite pueden tener costes parecidos a los
clsicos a base de cobre (segn la relacin cobre-aluminio en el mercado).

.Refrigeracin
Las prdidas en los devanados, en el ncleo, y en otros elementos motivan el calentamiento del
transformador, los cuales, hemos de evitar. Los principales medios refrigerantes que se utilizan, en
contacto con los arrollamientos, son el aire y aceite mineral (tambin sustituido a veces por otros
lquidos incombustibles como el pyraleno).
El uso del aceite, frente al aire, est justificado dado que tiene una mejor conductividad trmica
y posee un mayor calor especfico. La funcin del aceite es doble, acta como aislante y como agente
refrigerante. La rigidez de los aceites usados suele ser del orden de los 200 kV/cm. Bsicamente se
trata de una mezcla de hidrocarburos. El aceite cobra un especial inters en los casos en el que el
transformador se vea sometido a sobrecargas pasajeras.

11

La parte activa del transformador suele ir sumergida en aceite, esta parte est en el interior de un
tanque o caja. Esta caja puede tener una superficie de refrigeracin considerable, compuesta por tubos,
o con radiadores adosados. Este sistema de refrigeracin, puede efectuarse por conveccin natural, o
bien forzada (mediante ventiladores que activen la circulacin en el caso de refrigeracin por aire, y de
bombas en el caso del aceite, que mediante un circuito cerrado puede a su vez enfriarse mediante la
accin por ejemplo de otra circulacin de agua).
La potencia de un transformador viene limitada por su valor mximo de calentamiento, por
tanto, la ventilacin forzada puede ser un medio eficaz para aumentar la potencia. Sin embargo, el
principal problema de la refrigeracin en los transformadores, y de las maquinas en general, aumenta
en dificultad a medida que crecen las potencias. A medida que aumentan las potencias, la caja, los
tubos de ventilacin,... todo debe crecer. Existen tambin transformadores indicados para aquellos
casos en que la mxima potencia slo se suministra durante unas horas. En esas horas, se efectuar una
ventilacin forzada, mientras, en horario de servicio normal, slo se necesita una ventilacin natural.

- Conservacin del aceite

El transformador es una mquina que apenas necesita mantenimiento. El elemento que requiere
una mayor atencin es el aceite. Los aceites minerales tienden a envejecer, a oxidarse. Estas
alteraciones reducen las cualidades electrotcnicas del aceite. El aceite sufre alteraciones debido a la
temperatura, la humedad, y al contacto con el oxgeno del aire. Apara minimizar el envejecimiento del
aceite se disponen depsitos de expansin y conservadores de aceite. Al calentarse el aceite, ste se
dilata, y fluye hacia el depsito de expansin. El depsito tendr un nivel mnimo y un nivel mximo,
para que as el contacto con el oxgeno del aire sea menor. En el tapn de llenado del aceite, adems, se
suele poner un conservador del aire, silicagel, el cual absorbe la humedad del nuevo aire que entra
cuando el aceite se enfra.

- Otros dielctricos
En algunas ocasiones, se sustituye el aceite por dielctricos ms resistentes al calor (askarel). Es
Espaa se usa el pyraleno. El pyraleno, no origina con el calor mezclas explosivas con el oxgeno. Es
relativamente estable a temperaturas elevadas, es decir, no sufre alteraciones en contacto con el aire.
Sin embargo es voltil y absorbe fcilmente la humedad. Debido a esto, los transformadores con
pyraleno suelen constituirse sin respiracin, dotndolos de un volumen de aire suficiente para que
pueda compensar las variaciones de volmenes, evitando grandes presiones. El pyraleno, es un gran
disolvente de resinas, pinturas, grasas,... Por consiguiente su uso implica una construccin especial, sin
los componentes anteriormente mencionados. No se mezclara el pyraleno con el aceite. Los
transformadores de pyraleno son ms costosos, y tambin ms pesados. El arco elctrico, adems de
gasificarlo, lo descompone, originando productos nocivos, aunque no explosivos.

12

2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Es una organizacin al servicio de la industria en general, donde se ofrece la fabricacin,

reconstruccin, mantenimiento preventivo y correctivo de transformadores de distribucin y potencia.
Con personal profesional y tcnico de muy alto nivel que proviene de la industria elctrica de
Venezuela, lo que le permite ofrecer productos y servicios de excelente calidad.
Cuenta con un laboratorio, diseado para las pruebas elctricas de los productos, donde el
personal tcnico de experiencia realiza el ms exhaustivo anlisis con los resultados ms confiables;
adems disponen de varios equipos de alta precisin, con los cuales se pueden realizar mantenimientos
a los transformadores de potencia y as efectuar el ms eficiente trabajo en la materia y obtener de ellos
un rendimiento ptimo.

2.1 Misin
Proveer a los clientes un servicio de calidad con eficiencia y responsabilidad, que se traduzca
para ellos en un nivel de produccin rentable de alta confiabilidad, pensando en la seguridad del
recurso humano y el medio ambiente, respetando las normas y promoviendo su uso.

2.2 Visin
Consolidarse en la fabricacin de transformadores para la distribucin y potencia, mejorando su
posicin en el mercado nacional e iniciar la participacin en el mercado internacional en las lneas de
transformadores y ncleos de acero al silicio, generando recursos que permitan mejorar y mantener
programas de crecimiento eficiente y constante, cumpliendo con compromisos de calidad de producto
y servicio.

2.3 Zonas de trabajo

Las reas de trabajo vienen definidas por los galpones donde se desarrollan procesos involucrados con
la produccin de transformadores monofsicos y trifsicos, los cuales se designan de la siguiente
manera para referenciarlo continuamente.

13

Figura 1.1. Zonas de Trabajo. Fuente: Fabrica de Transformadores, C.A

14

2.4 Productos que fabrica la empresa

Figura 1.2. Esquema de produccin. Fuente: Fabrica de Transformadores, C.A

2.5 Normas y polticas generales de la empresa

Realizar todo y cada uno de los trabajos con excelencia.
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos.
Todos los integrantes de la Empresa deben mantener un comportamiento tico.
Desterrar toda forma de paternalismo y favoritismo.
Los puestos de trabajo de la empresa son de carcter poli funcional; ningn trabajador podr
negarse a cumplir una actividad para la que est debidamente capacitado.

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Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los Recursos Humanos, mediante

acciones sistemticas de formacin.
Realizar evaluaciones permanentes a todos los procesos de la organizacin.
Mantener una sesin mensual documentada de trabajo de cada unidad, a fin de coordinar y evaluar
planes y programas, definir prioridades y plantear soluciones.
Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.
Mantener en la empresa un sistema de informacin sobre los trabajos realizados en cumplimiento
de sus funciones, proyectos y planes operativos.
Difundir permanentemente la gestin de la empresa en forma interna y Externa.

2.6 Funciones y responsabilidades de los departamentos de la empresa

La revisin e inspecciones exhaustiva de todo esto procedimientos es un factor clave para el
xito de nuestros niveles de calidad en la empresa, esto con la finalidad de reducir riesgos asociados
con la produccin en cada uno de nuestros departamentos.
De esta manera, conocer con antelacin los problemas en nuestra lnea de produccin de la
fbrica, como posibles retrasos a dpto. De producto terminado y no dejar insatisfechos a nuestros
clientes en fechas de entrega, tambin para el fiel cumplimiento de cada una de las tareas a realizar por
el personal en su rea respectiva.

2.6.1 Departamento de Produccin:

Almacn
Revisar la entrada de materiales al almacn, verificando que el material recibido coincida
correctamente con el material solicitado y debidamente facturado por el proveedor en lo
concerniente a cantidad y especificaciones.
Verificar que la calidad del material recibido es adecuada y cumple con los parmetros de la
empresa.
Verificar las cantidades de materiales existentes en el almacn semanalmente para hacer la debida
requisicin al departamento de compras.
Efectuar la rotacin de los materiales almacenados, primero en entrar, primero en salir, evitando
as, posibles daos por caducidad o deterioro de los mismos.

16

Entregar el material solicitado por los departamentos, revisando que este corresponda con los
trabajos involucrados en estos.
Solicitar al proveedor de los materiales el correspondiente certificado de calidad.
Mantener un registro de los lotes recibidos para controlar posibles devoluciones.
Chequear constantemente los productos involucrados en la produccin para evitar un posible
atraso en las operaciones.
Verificar con el dpto. de compras si se est recibiendo el material solicitado por almacn para
evitar posibles atrasos en procesos requeridos.
Bobinado
Recibir los planos por parte del supervisor encargado, realizando una verificacin detallada de las
bobinas a realizar.
Solicitar material al dpto. de almacn chequeando que el mismo sea el correcto para la fabricacin
de dicha bobina.
Iniciar la fabricacin de la bobina, verificado que se encuentren todas las herramientas a utilizar
en su orden respectivo.
Verificar minuciosamente las vueltas del contador de la mquina de bobinado para evitar posibles
errores
Comenzar el devanado de baja tensin, verificando la correcta identificacin de cada una de las
salidas (principio y final de cada una de los devanados).
Fabricar del devanado de alta tensin, verificando de igual forma la correcta identificacin de las
salidas H1, H2 y las derivaciones que se conectarn al conmutador para facilitar la conexin y las
pruebas de relacin de transformacin.
Verificar que la formaleta sea retirada, al terminar la fabricacin de la bobina, para ser entregada
al departamento de laminado.
Laminado
Verificar las medidas de la bobina con respecto al ncleo, para asegurar que la bobina entre en el
ncleo sin forzarla, de lo contrario debe colocarse en una prensa para llevarla a la medida correcta.
Ubicar y seleccionar el ncleo identificado para la correspondiente bobina para evitar atrasos y
equivocaciones en el proceso de fabricacin.
Laminar la bobina chequeando que el proceso sea el ms ptimo, visualizando que los cierres del
ncleo queden alineados para el buen desempeo del equipo evitando ruido y calentamiento en el
transformador.

17

Realizar la prueba de relacin de transformacin, con el equipo TTR, verificando que los valores
nominales son los correspondientes al voltaje requerido en el plano de fabricacin y comprobando
que el nmero de espiras tanto de baja como de alta tensin son los correctos.
Conectado
Recibir y verificar la bobina ya laminada.
Solicitar los materiales al departamento de almacn para iniciar el conectado.
Realizar el conectado de la bobina de manera minuciosa y limpia verificando que todos sus
componentes estn adecuadamente en la bobina.
Chequear que sea enviado el transformador al horno de calefaccin por un tiempo de 16 horas a una
temperatura de 120 grados para la extraccin de la humedad que pueda tener.
Encubado
Retirar la bobina del horno verificando que ya est cumplido su perodo o tiempo de extraccin de
humedad.
Realizar la prueba de resistencia de aislamiento con el MEGGER para descartar posible humedad
verificando que los valores estn dentro del rango permitido.
Solicitar y verificar el tanque asegurndose que sea el correcto.
Solicitar y verificar los materiales necesarios para el encubado.
Introducir la parte activa del transformador dentro del tanque chequeando que la posicin es la
correcta.
Verificar que la fijacin al tanque es la apropiada.
Verificar la correcta colocacin de herrajes de baja tensin en el tanque.
Verificar que estn en las posiciones correspondientes las salidas de baja tensin.
Verificar que el transformador sea sumergido en aceite dielctrico hasta el nivel indicado.
Colocar y verificar el correcto montaje de la empacadura de la tapa.
Cerrar el transformador verificando las conexiones de las salidas de alta tensin.
Verificar las posibles fugas de aceite.
Pintura
Lavar el tanque a preparar con agua y jabn, para eliminar grasa, tierra u otro contaminante, tanto
externa como internamente.

18

Lijar el tanque para eliminar la pintura y poder aplicar el anticorrosivo.

Corregir las deformaciones, golpes y abolladuras que pueda tener el tanque, aquellas que no se
puedan reparar por efectos como corrosin o deformaciones del cuerpo del tanque, no se reparan y
se procede a desechar el mismo.
Colocar el tanque limpio en el horno ecolgico de pintura, el cual ayuda a evitar la emisin de
gases y olores fuertes al aire libre, y al mismo tiempo contribuir a la proteccin del ambiente.
Preparar el tanque verificando que quede en las mejores condiciones para la adherencia de la
pintura a aplicar.
Aplicar la de capa de fondo verificando que sea poliamidico, para as evitar la corrosin.
Aplicar la pintura correspondiente al color solicitado de manera homognea, evitando posibles
defectos como chorros de pintura en la capa aplicada y verificando que se cubra toda la superficie
del transformador.
Proceder a encender el horno ecolgico a una temperatura variada entre 65 y 80 grados, para
que la pintura seque, por lo que se debe ir verificando que la cuba permanezca el tiempo correcto
para ser enviado a departamento de encubado.
2.6.2. Departamento de control de calidad

El supervisor de calidad debe conocer todas y cada una de las etapas del proceso de produccin, la
importancia de las operaciones en cada una de ellas, los puntos crticos a ser tomados en cuenta
para establecer los parmetros que definen si el trabajo, material o producto en proceso cumple
con la especificacin previamente establecida.
El alcance de la supervisin va desde el material involucrado en el proceso de fabricacin, hasta el
despacho del producto final y aun al seguimiento de los productos despachados a los clientes para
conocer su desempeo despus de estar las unidades en funcionamiento.

2.6.3. Departamento de logstica:

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la
optimizacin del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad
en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el mbito local y nacional.
2.6.4. Departamento de Finanzas
Mantener las cuentas por cobrar al da, as como las obligaciones adquiridas con sus proveedores.

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Mantener un perfecto flujo de caja con el cual poder realizar los pagos a bancos y realizar las
compras necesarias para mantener la produccin en marcha continua.
Presentar los estados financieros a tiempo de manera que la direccin pueda tomar los correctivos
a tiempo o aprovechar las oportunidades que le presente el mercado.
2.6.5. Departamento de Recursos Humanos
Disear el perfil adecuado para cada uno de los puestos de trabajo de la empresa.
Definir cada una de las funciones y responsabilidades con las que debe cumplir el trabajador que
ocupe cada uno de esos cargos.
Seleccionar el medio a travs del cual se efectuar el proceso de reclutamiento de personal.
Disear el modelo de entrevista y la forma de evaluar cada uno de los candidatos a ocupar el
cargo.
Seleccionar al personal ms idneo para ocupar la vacante.
Evaluar peridicamente el desempeo de los trabajadores.
Disear, implementar y medir el alcance de sistemas para motivar a los trabajadores.
Evaluar y disear la escala salarial para todos los cargos que se desempean en la empresa.
Mantener un registro de faltas y retrasos al trabajo de cada uno de los trabajadores.
Encaminar los sistemas de motivacin y remuneracin hacia el mejoramiento de la calidad con la
participacin de todos los trabajadores.

2.7 Costos de reproceso de productos inconformes

La empresa Fbrica de Transformadores, C.A., tiene definidos sus costos de reproceso de
productos inconformes segn su grado de avance en la elaboracin de los mismos.
Bobinado
Cuando se presenta un problema en el bobinado, este se detecta en el primer punto de control
que se realiza una vez terminada la bobina, y se detecta con la medida de relacin de transformacin,
all se detecta si la bobina tiene o no el nmero de espiras que debe contener segn su diseo.
Si es errnea la cantidad de espiras tanto en la baja tensin o en la alta tensin, esto tiene como
consecuencia que el material utilizado como el papel aislante se pierda y aun el alambre de cobre
puede sufrir dao si el desembobinado no se realiza con el debido cuidado; la prdida de tiempo en este
procedimiento atrasa la produccin en horas-hombres.
En el peor de los casos esto tiene un costo equivalente al 30% del costo total del transformador.

20

Laminado
En este punto del proceso es importante tener en cuenta que el ncleo se lamine de la forma
correcta, de lo contrario quedaran entre los hierros espacios de aire que significarn ruido y
calentamiento en el transformador cuando se encuentre en funcionamiento, al verificar esta condicin
si no es aceptable se debe desarmar el ncleo y ensamblarlo de nuevo con el costo de horas-hombres
que esto significa, valorado en un 0.5% del costo total.
Conectado
Un error cometido al conectar el transformador, se detecta con la prueba de relacin de
transformacin al operar el conmutador en los diferentes taps, si esta es incorrecta se debe desconectar
el conmutador en la posicin errada y conectarlo de nuevo para volver a realizar la prueba. Este
procedimiento significa horas-hombres, con un costo equivalente al 0.7 % del valor de la unidad.
Horneado
Este proceso se realiza en el horno de calentamiento, si por descuido se coloca el control de
operacin de la temperatura del horno fuera de los rangos establecidos, las partes activas (bobina y
ncleo) se pueden quemar o daarse el papel aislante, el cual se vuelve quebradizo, y estas unidades
tendrn que ser desechadas, se pierde la bobina completa y el trabajo realizado, valorado en un 45%
del valor del transformador.
Si por otra parte el proceso de horneado no retira completamente la humedad que tiene el
transformador, esta se convertir en un conductor de corriente que podra ocasionar un corto circuito en
el transformador una vez energizado con un perdida equivalente al 82% del valor del costo final.
Encubado
Este procedimiento requiere de mucho cuidado, la parte activa debe entrar holgadamente en el
tanque o cuba, las conexiones de las salidas a los bushings (tuf) de baja tensin deben hacerse de la
manera correcta, al verificarse esta condicin se establece si se acepta o de lo contrario deber
desconectarse y corregir el error, esta operacin conlleva una prdida de tiempo equivalente a un 0.3 %
del costo del transformador.
Por otra parte si una vez tapado el transformador se detecta una fuga, este deber destaparse y
repararse ajustando los bushings, las empacaduras (gomas) o el ajuste de la tapa, en el peor de los casos
esto conlleva una prdida de tiempo con un costo del 12%.
Pintura
En este proceso se debe tener cuidado en el momento de la aplicacin de la pintura, si la
superficie a pintar no ha sido adecuadamente tratada, la pintura se levantara y se perder trabajo y
material, tambin una vez pintada la unidad y esta presenta imperfectos en su aplicacin se tendr que

21

re-lijar y volver a aplicar la pintura final. La aplicacin incorrecta o una indebida preparacin de la
superficie a pintar tiene un costo del 0.5 % del valor del equipo.
Producto Final
El producto final se pasa al laboratorio para realizarle todas las pruebas de rutina necesarias para
conocer el desempeo del transformador en las condiciones normales de funcionamiento, si el equipo
falla por cualquier motivo derivado de problemas relacionados con la fabricacin del mismo, la perdida
es equivalente al 75% del costo del transformador.
Servicio post venta
Cuando los transformadores fallan o presentan problemas de funcionamiento en el uso por parte
del cliente, este lo reporta al departamento de ventas, para presentar su duda o su queja, all es atendido
por un tcnico quien evala el alcance del problema, si se amerita presentarse en el lugar donde se
encuentra la unidad que fallo, esto significa un costo para la empresa que puede llegar a un 25 % del
costo del transformador segn el caso, dependiendo de la potencia del equipo, ya que para revisar un
transformador de 15 KVA, tiene un costo igual a uno de 50 KVA o mayor potencia nominal.

2.8 Normativa empleada por la empresa

La empresa Fbrica de Transformadores, C.A., maneja y dispone de las normas COVENIN,
CORPOELEC, as como normas internacionales referentes a los transformadores, estn disponibles
para el personal involucrado en el control de calidad del proceso de reconstruccin.
Es responsabilidad del jefe del departamento de control de calidad el conocimiento de estas
normas as como mantener actualizadas las mismas.
El jefe del departamento debe instruir y explicar el contenido de estas normas con los operarios
que estn directamente involucrados con el proceso de reconstruccin.

3. PROCESO DE PRODUCCIN DE TRANSFORMADORES MONOFSICOS

3.1. Descripcin del transformador monofsico
Los transformadores monofsicos solo se reconstruyen, y se comercializan como
nuevos. La nica diferencia ocurre cuando el transformador, al ser sometido a las pruebas
(TTR) arroja buenos resultados, sin ameritar ninguna modificacin ms que las tareas de
mantenimiento como cambio de aceite, sustitucin de alguno de sus elementos accesorios.
A continuacin se muestran las partes del transformador monofsico que se observan en
el exterior, en sus dos vistas:

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Figura 2.1. Vista delantera de transformador Monofsico

Figura 2.2. Vista trasera de Transformador Monofsico.

3.2. Esquema del proceso de produccin del transformador monofsico

Contempla los procesos y subprocesos que comprenden la reconstruccin de los
transformadores monofsicos. En el caso de los transformadores monofsicos se inicia desde
el proceso de recepcin de los transformadores y su respectivo proceso de desarme hasta el
almacenamiento final del transformador monofsico.

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Figura 2.3. Diagrama de Flujo de Proceso de Elaboracin de Transformacin

3.3 Descripcin del proceso de produccin del transformador monofsico

Las etapas del proceso de fabricacin de transformadores monofsicos presentes en el rea de
produccin, involucra los galpones A, B, C, D Y CH.
1. Desarme de los transformadores usados: Comprende la recepcin de los transformadores
monofsicos o trifsicos y su respectivo procesamiento para la extraccin de las partes recuperables
con el fin de reutilizarlos en su proceso de reconstruccin, este proceso genera un lote que est
compuesto por la cuba (gomas, aisladores cermicos de alta y baja tensin, sus herrajes, conmutador,
entre otros), adems del ncleo, dicho lote es trasladado al rea de pruebas en el galpn B. GALPN
CH.
2. Pruebas de ncleo (rea de Pruebas): Comprende el rea donde se realizan las pruebas iniciales
para la verificacin de la prdida de material (conductividad del material) con el fin de recabar la
informacin necesaria para generar el plano de diseo. Adems en esta misma rea se realizan pruebas

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en distintas fases del proceso con el fin de verificar el estado de la bobina, ncleo y funcionamiento del
transformador a lo largo del proceso. GALPN B.
3. Diseo del plano del transformador: Comprende el diseo del plano donde se especifican los
parmetros para el embobinado, armado de ncleo y dems especificaciones con las que debe cumplir
el transformador de acuerdo al estudio realizado por el departamento de control de calidad. En el caso
de los trifsicos se anexan diseo del tanque y la prensa. GALPN B.
4. Gestin de Consumibles: Comprende desde el almacenamiento de la materia prima en todas sus
formas, como el almacenamiento de resguardo o almacenamiento disponible, recarga de consumibles y
elaboracin, corte y regulacin de todos los elementos de mayor estandarizacin que sern usados en
las fases de proceso. GALPN B.
5. rea de tornos o bobinado: Comprende el rea que incluye los tornos para la fabricacin de las
bobinas de aluminio y cobre, en sus distintas presentaciones de acuerdo a lo especificado por el
departamento de control de calidad. GALPN B.
6. rea de laminado: Comprende la gestin de ensamble de los ncleos con las lminas de silicio
metalrgico proveniente de la reutilizacin de otros ncleos. GALPN B.
7. rea de prensado: Comprende la fase donde la bobina con su ncleo, es fijado a un armazn
metlico, dicho armazn en el caso de los monofsicos es producto de la reutilizacin.
8. rea de conexionado: Comprende el rea donde se ajustan las dimensiones de los contactores de
baja y alta tensin (H1, H2), se fijan al conmutador y se conectan a los terminales. GALPN B.
9. Fase de horno: Comprende el perodo de almacenamiento de las bobinas ya conexionadas listas
para encubar con el fin de sellar y eliminar la humedad presente en cualquiera de sus elementos.
GALPN B.
10. Fase de encubado: Comprendida por las actividades de limpieza de los tanques, ajustes de la
bobina al tanque, colocacin y fijacin de los accesorios. Adems del llenado del tanque con el aceite
dielctrico y su sellado hermtico. GALPN B.
11. Fase de control de calidad y pruebas de ajustes finales: Comprende la fase donde se le aplican al
transformador terminado an sin acabado superficial las pruebas pertinentes que verifiquen que el
producto cumple con los estndares de calidad requeridos y/o establecidos para el producto final.
GALPN B.
12. Fase de pintura: Comprende la preparacin, afinado, texturizado y acabado superficial del
transformador terminado. GALPN C.
13. Fase de etiquetado y embalaje: Comprende las actividades de identificacin del producto, a travs
de las etiquetas correspondientes al logotipo de la empresa, y dems caractersticas dispuestos para
ellos. Adems del ajuste a la base (paleta) para su traslado y movilizacin para el almacn de productos
terminados. GALPN B.
14. Almacenamiento final de productos terminados: Comprende la disposicin, almacenamiento y
resguardo de los transformadores listos para la entrega. GALPN A.

25

3.4 Secuencia de operaciones por proceso del transformador monofsico

3.4.1. Desarme de los transformadores usados
a. Se recibe el lote de transformadores usados y se almacenan temporalmente en un lugar
destinado para su estada antes de iniciar el proceso de desarmado.
b. Se trasladan los transformadores al rea de desarme, donde se posicionan por encima de
la piscina colectora del aceite.
c. Se procede a retirar los sellos de seguridad del transformador.
d. Se procede a drenar el aceite contenido en el transformador en la piscina colectora.
e. Se procede desajustar los conectores de baja y alta tensin del transformador.
f.

Se procede a extraer la parte activa del transformador mediante un equipo de izamiento.

g. Se procede a separar la bobina del ncleo.

h. Se extraen y se agrupan por transformador en lotes, los herrajes, y accesorios de cada
uno junto con su ncleo.
i.

Se traslada el tanque junto con su tapa, accesorios y el ncleo al rea de almacenamiento

de salida.

j.

Se traslada la bobina al rea destinada para la extraccin de los materiales conductores

reutilizables.

k. Una vez reunido la cantidad requerida para el lote, se trasladan (cuba + accesorios +
ncleo identificado) al rea de pruebas en el Galpn B.

3.4.2. Pruebas del ncleo / Generacin de planos de diseo

a. Se reciben los ncleos con sus elementos de lote.
b. Se traslada la cuba + accesorios al rea de pre almacenamiento.
c. Se procede a evaluar a travs de las pruebas, las caractersticas del ncleo a fin de
recabar la informacin necesaria para establecer el diseo del nuevo transformador.
3.4.3. Diseo del plano del transformador
a. Se reciben los datos de las pruebas hechas a el lote de ncleos de entrada
b. Se clasifican de acuerdo a los pedidos de venta por los KVA requeridos.
c. Se elaboran los planos de diseo.
d. Se entregan los planos de diseo al rea de bobinado.

26

3.4.4. Dotacin de consumibles

a. Se recibe el plano con las especificaciones tcnicas y operacionales con las que debe
cumplir el transformador.
b.

Se procede a realizar los cortes de la chapa forte correspondiente a la fijacin en el

origen de la bobina.

c. Se preparan y se cortan las lminas de aluminio requeridas para la bobina de acuerdo

con las especificaciones tcnicas establecidas en el plano.
d.

Se instalan y se verifica la disponibilidad de los consumibles que alimentarn la

bobina, como lo son papel, aluminio, alambre (cobre o aluminio), fibromax, y
cualquier otro consumible necesario.

3.4.5. Proceso de bobinado

a. Se inicia el proceso de bobinado en el torno colocando la chapa forte para darle forma al
alma de la bobina.
b. Se procede a sujetar el papel a la chapa y comenzar el proceso de embobinado,
aplicando el nmero de vueltas indicado. (sujeto a especificacin del plano). La chapa
forte se ajusta con fibromax mas pega.
c. Se coloca la pantalla protectora de la baja tensin interna y es sellada con fibromax.
d. Se colocan las lminas de aluminio correspondientes a la baja tensin. Dicha cantidad es
precisada en el plano, entre cada lamina de aluminio se inserta un vuelta de papel que
acta como aislante.
e. Se procede a aplicar el nmero de vueltas especificado en los planos de papel especial
para cumplir con el aislamiento entre alta y baja tensin. (Sujeto a especificaciones del
plano).
f.

Se colocan las pantallas cobertoras de la alta tensin.

g. Se conectan y se adhieren las cintas de cartn para fijar los lmites del embobinado con
el alambre de cobre o aluminio, aplicando el nmero de vueltas especificado por el
plano en cada una de las capas indicadas.
h. Se procede a cerrar las pantallas cobertoras de la alta tensin y la sujecin se hace con el
fibromax.
i.

Se aplican el nmero de vueltas indicado en los planos de papel especial que

corresponden al aislamiento entre alta y baja tensin.

27

j.

Se colocan las tiras de aluminio correspondientes a la baja tensin externa (de acuerdo a
las especificaciones del plano) colocando entre cada capa de tiras de aluminio una capa
de papel como aislante.

k. Se procede a cerrar las pantallas cobertoras de la tensin baja externa.

l.

Se aplican 8 vueltas finales de papel especial.

m. Se sella el final del papel a la bobina con pegamento, y es colocado el serial indicado por
el plano, en la bobina lista para pasar al siguiente proceso.

3.4.6. Laminado, creacin y adjudicacin del ncleo

a) Se coloca chapa forte entre la bobina y el ncleo (a un costado) para iniciar el
aislamiento.
b) Se aplican por encima de la chapa forte el nmero de vueltas indicado en los planos, de
papel especial para producir el aislamiento para el ncleo.
c) Se busca el ncleo del stock proveniente de las pruebas de calidad, a travs del serial
correspondiente.
d) Se desarma dicho ncleo y se limpia capa a capa con la ayuda de un pao seco.
e) Se va ensamblando el nmero de lminas de silicio metalrgico en nmero de capas de
acuerdo a las especificaciones del plano.
f) Se sujeta el cambio de capas con fibromax.
g) Se ensambla el otro costado de la bobina siguiendo la secuencia anterior desde la chapa
forte.
h) Se ajusta cada costado del ncleo con flejes metlicos.
i)

Se aplican las pruebas correspondientes a control de calidad. La prueba de vaco mide la

perdida de ncleo. Si la prueba es superada pasa al proceso de prensado. Si la prueba no
es superada vuelve al banco de armado del ncleo para su verificacin.

3.4.7. Prensado y ensamble del armazn que cubre la bobina

a. El operario ajusta los 2 ncleos a travs de los flejes.
b. Se busca el armazn que corresponda con la bobina y es llevado al banco de trabajo.
c. Se introduce la bobina en la caja metlica y se realizan los ajustes necesarios.

28

3.4.8. Conexionado, instalacin de terminales y del conmutador

a. El operario en la misma mesa de trabajo recibe la bobina conectado a la prensa y verifica
la altura que requiere agregar a los conectores de aluminio y cobre para que coincidan con
los agujeros que vienen ya establecidos con la forma y caracterstica del tanque del
transformador.
b. Procede a soldar la extensin de material correspondiente con cada tipo de material, las
lminas de aluminio se unen con varillas de aluminio, el alambre de cobre con varillas de
plata, el alambre de aluminio debido a su fragilidad se conecta con terminales para extender
la longitud del material y realizar las conexiones.
c. Se corta el aluminio, y se agujera para la conexin con las salidas de baja tensin.
d. Se selecciona la alta tensin (H1 y H2).
e. Antes de instalar se quita el esmalte del material y posteriormente se realizan las
conexiones correspondientes.
f. Se identifica en el conmutador las salidas de baja tensin con marcador permanente.
g. Se conecta el conmutador, donde se identifica H1 y H2, X1, X3, X2, X4.
h. Se traslada al horno por un perodo aproximado de 3 a 4 das aproximadamente a 110C.
i. Se extrae del horno y se aplican las pruebas correspondientes a control de calidad
(Prueba TTR (5min aprox.), Prueba de Humedad (MEGA) (alta - baja - alta - tierra y baja tierra (5min)).
j. Superadas las pruebas de control de calidad el transformador se traslada al rea de
encubado. Si las pruebas no son superadas se devuelve al horno para retirar el exceso de
humedad que pueda contener aun (la capacidad del horno es de 20 transformadores
monofsicos en condiciones ideales por jornada).

3.4.9. Encubado
a. Antes de iniciar el proceso de encubado se debe realizar la limpieza del tanque, a travs
de la aspiracin y un pao hmedo con aceite dielctrico.
b. Se procede a elevar a travs del elevador de carga, la bobina completa y se ubica el
tanque en superposicin para el encubado. Dependiendo de las caractersticas del
transformador se coloca en la base del tanque chapa de forte.
c. Se introduce la bobina terminada en el tanque correspondiente.
d. Se fijan y se ajustan a las roscas soldadas.

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e. Se ajustan los conectores de la baja tensin entre la bobina y el tanque.

f. Se ajusta el conmutador al tanque.
g. Se alinean las lneas H1 y H2 y se conectan con sus salidas correspondientes dentro de la
estructura del tanque del transformador.
h. Se instala las gomas y la tapa del transformador aun sin sellar.
i. Se aplican las pruebas correspondientes por control de calidad (TTR / MEGGER). Si no
cumple regresa al horno. Si cumple contina la secuencia de operaciones.
j. Se inyecta el aceite dielctrico desde la recirculadora o del tanque, segn sea el caso,
donde previamente dicho aceite es evaluado por control de calidad donde el resultado
favorable emitido por el chipometro es (45Kv).
k. Se llena hasta una lnea mxima de 3 cm por encima de los conectores de baja tensin,
donde la bobina absorbe y llega a un nivel aproximado de 5cm por encima del
conmutador.
l. Se sella el transformador y se ajusta e instala el anillo de seguridad luego de 12 horas
(proceso de absorcin del aceite).
m. Se traslada al campo de prueba, donde se verifica nuevamente por control de calidad, y
si no aprueba vuelve al rea de encubado para su verificacin. Se aplica:

3.4.10. Pruebas de vaco

a. Cortocircuito.
b. Aplicada (DESTRUCTIVA).
c. Inducida (DESTRUCTIVA).
d. Hermeticidad (PRESIN)
e. Polaridad.
f.

TTR (RELACIN DE TRANSFORMACIN).

g. Megger (AISLAMIENTO)
h. Superadas las pruebas de control de calidad se traslada el transformador al rea de
pintura.
3.4.11. Pintura
a. Se recibe el transformador y se evala el grado de preparacin requerida: golpes o
abolladuras: requiere masilla y acabado superficial.

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b. Se lija.
c. Limpieza y adecuacin de la superficie lista para la pintura.
d. Se aplica fondo acrlico.
e. Se lija el fondo acrlico.
f.

Se pinta con esmalte sinttico color blanco con el compresor.

g. Se hacen las pruebas para medir el espesor de la pintura (prueba de espesor) que cumpla
con la norma especificado por control de calidad. Se evala la pintura (acabado) y
espesor del transformador.
La media de trabajo cuando las condiciones de preparacin son ptimas es de 1 hora, es decir en
un da 8 transformadores son pintados. En una condicin de preparacin no ptima es de 4
transformadores por da.
3.4.12. Etiquetado y embalaje
a. Se reciben los transformadores listos y pintados y se procede por control de calidad a
colocar las etiquetas e informacin correspondiente.
b. Se ajusta el transformador a la paleta con el fin de lograr una buena sujecin para su
traslado al rea de terminado.

3.4.13. Almacenado final

a. Se traslada el transformador desde el rea de etiquetado y embalado hasta el rea de
productos terminados.

3.5. MATRIZ FODA

Debilidades

Amenazas

Distribucin de las instalaciones.

Transporte entre galpones.

Falta de plan de mantenimiento a

equipos.

Falta de planificacin de produccin y

compra de materia prima.

Espacio

insuficiente

para

almacenar

No poseen centro de costos de productos y

servicios.

Costos de materia prima.

Situacin econmica del pas.

31

productos.

Fortalezas

Posicionamiento en la regin oriental.

Reciclaje de materiales.

Calidad del producto.

Homologacin con el ente regulador

CORPOELEC

Oportunidades

Estandarizacin de operaciones y proceso

productivo.

Implantacin de sistema de calidad.

Tecnologa de procesos.

Implementacin de logstica operacional

4. DESICIONES OPERATIVAS A NIVEL ESTRATGICO-FUNCIONAL

4.1. Estrategia de Diferenciacin de productos

Las estrategias de diferenciacin propuesta se basa en cuatro factores principales que estn
relacionados entre si para lograr el posicionamiento de sus productos;

Calidad:

La adopcin de un sistema de calidad debe ser una decisin estratgica, el tamao de la

organizacin depender en gran manera de lo robusto de su sistema de calidad, ya que est
relacionado con todos los factores que afectan el desarrollo de sus actividades.
La calidad es indispensable para evaluar la capacidad de la organizacin para cumplir los requisitos
del cliente, medir su satisfaccin, y los reglamentos aplicables al producto, en el caso de la

32

empresa denominada Fabrica de Transformadores, C.A se plantean las siguientes estrategias de

calidad basadas en la Normativa internacional y nacional:
1.- Implantar un modelo de sistema de gestin de calidad basada en procesos:
Esta estrategia permitir mejorar la eficacia del sistema productivo para aumentar la satisfaccin
del cliente, mediante el cumplimiento de sus requisitos, mediante la ejecucin de actividades
relacionadas entre s. La empresa Fabrica de Transformadores, C.A se diferenciar de sus
competidores ms cercanos por ser pionera en la implantacin de este modelo sistmico de
procesos.
2.- Fomentar la mejora continua en sus procesos productivos y administrativos:
El sistema de calidad permite integrar todos los departamentos de la empresa, a fin de trabajar de
forma concatenada. Esta estrategia permitir a la empresa reforzar las relaciones laborales entre sus
trabajos y fomentar en sus trabajadores la necesidad de reforzar conocimientos tcnicos y
administrativos. Otro factor interesante es la mejora en cuanto a tecnologa de punta y
adiestramiento a los operarios.

Experiencia de la Empresa:

Esta estrategia de diferenciacin est estrechamente relacionada con la forma de cmo los clientes
ven la empresa, es deber de la organizacin dar a conocer la trayectoria de 10 aos en el mercado
para ganar la confianza de sus clientes. Lo que permitir aumentar el nivel de confianza en la
organizacin. Es comn que se asocie la experiencia con la calidad del producto. Ya que de cierto
modo se demuestra que la empresa no est improvisando.

Nivel de Servicio o atencin:

Al implantar el sistema de calidad con enfoque basado en procesos, las estrategias apuntan a la
plena satisfaccin del cliente como una forma de asegurar que existe control y retroalimentacin
entre los diferentes niveles que integran el sistema, la atencin al cliente y rapidez al atender los
requerimientos son elementos fundamnteles que garantizan el posicionamiento, por lo tanto se
plantea la siguiente estrategia:
1.- Instruir al personal que labora en el rea de atencin al cliente, para incrementar su competencia
en nivel de atencin.

Presentacin del producto:

Presentar del producto a conformidad con los requerimientos del cliente, garantizando la
conformidad y el posicionamiento de los productos.

33

4.2. Estrategia de costos y precios

El precio es una variable fundamental a corto plazo, a diferencia del producto y la distribucin,
el hecho de ser ms flexible hace que la empresa pueda modificarlo rpidamente para
mejorar beneficios, rentabilidad o iniciar y responder a una guerra de precios. Contribuye al
posicionamiento y muchas veces es la nica variable a la hora de hacerse una idea sobre la calidad.
Las estrategias propuestas son:

Implantar una estrategia de precio dentro de unos mrgenes, utilizando como lmite inferior

los costes y la rentabilidad mnima y, como mximo, la capacidad de la demanda en el

mercado, circunstancia que para el mercado virtual es desconocida.
Ventajas competitiva, los precios pueden ser ligeramente superiores.

Segn los objetivos existen diferentes estrategias, por lo tanto, depende de a qu objetivos
demos prioridad: beneficios, rentabilidad, cuota de mercado o imagen.

Al margen de los clientes y competidores, existen otras partes interesadas como intermediarios.

4.3. Estrategia de Produccin y Operaciones OSCAR ALI

Se entiende por produccin el proceso segn el cual unos materiales se transforman en otros. Se trata,
pues, de un concepto relacionado al de transformacin. Esta transformacin se puede entender de
manera estricta, limitada a transformaciones fsicas (manufactura), o bien de manera amplia,
incluyendo transformaciones de lugar (transporte), de utilidad (servicios) o de otro tipo, pero, en todo
caso, implica la creacin de algo que antes no exista como tal y que tiene una utilidad mayor. Se puede
tratar de una cosa material (bienes) o inmaterial (servicios) y su creacin durante el proceso productivo
implica el consumo de otros recursos (materias primas, mano de obra, energa, horas de mquina, etc.)
que desaparecen en el proceso.
Dirigir nunca es una actividad unidireccional. Es necesario un feedback que d a los responsables de
la direccin de operaciones la informacin necesaria para adecuar las sucesivas decisiones a las nuevas
circunstancias. No es posible planificar, gestionar los stocks, programar, etc. sin saber qu est pasando
realmente en el interior del sistema productivo. Es necesario, pues, recoger la informacin sobre lo que
se ha hecho, cul es el estado de las rdenes no acabadas, los niveles de stock, el consumo de recursos
de toda clase, las incidencias que ha habido, y muchos otros aspectos de la realidad. Adems, no hay
suficiente con recoger la informacin: hay que evaluarla y hay que tomar medidas correctivas
convenientes. Todo esto constituye el control de la produccin.
Un sistema productivo, en sentido amplio, es un sistema que, a partir de unas entradas que
denominamos factores de la produccin (materiales, recursos, mano de obra, saber trabajar, capital),

34

genera unas salidas que genricamente denominamos productos, de mayor valor que las entradas y por
los que el sistema, o la empresa que lo sostiene, obtiene unos beneficios.

A diferencia de las empresas de servicios, en las que el resultado del sistema productivo no tiene por
qu tener consistencia fsica, en las industrias de manufactura el producto es una entidad material, unos
bienes fabricados a partir de una serie de elementos o materiales que, a lo largo del proceso productivo
y mediante diferentes transformaciones, han modificado su estado hasta convertirse en los productos
acabados.
La principal finalidad de las empresas de manufactura es este proceso de transformacin; las otras
funciones de la empresa (financiera, comercial, de recursos humanos, etc.) sirven de apoyo a la funcin
productiva. Por lo tanto, la planificacin, la gestin y el control correctos de este proceso son de una
importancia capital, no ya como instrumentos de competitividad, sino como elementos de
supervivencia de la empresa.
Quien quiera que haya estado en una empresa de fabricacin, ya sea como empleado o simplemente
como visitante, debe haber percibido que se encuentra ante un sistema extremadamente complejo, cuyo
funcionamiento depende de centenares o miles de decisiones elementales (asignacin de rdenes de
trabajo, aprovisionamientos, movimientos de materiales, rdenes de fabricacin, etc.) que se generan a
partir del tratamiento y del anlisis de miles de datos (productos que se deben fabricar, material
almacenado, datos de produccin, informacin sobre los productos, etc.). Estas decisiones responden a
objetivos diversos y en muchos casos contradictorios (entrega a los clientes dentro de unos plazos,
minimizacin de los costes de fabricacin, reduccin de stocks, optimizacin del uso de recursos y de
mano de obra, respuesta a las expectativas del personal, etc.).
Dificultades de la gestin de la produccin:

35

Imprecisin de las previsiones comerciales (intrnseca a la naturaleza de las previsiones).

Enfrentamiento con hechos aleatorios (fluctuaciones de la demanda, averas, retrasos en los

aprovisionamientos, absentismo laboral, etc.).

Gran volumen de datos que hay que recoger (pedidos de los clientes, artculos, movimientos de
stocks, datos de produccin, rdenes de fabricacin, etc.).

Reduccin de los plazos de entrega de los productos, cosa que requiere una respuesta rpida
del sistema productivo.

Aumento de la oferta de productos con ms variabilidad y personalizacin.

Es evidente que todo este sistema necesita un instrumento que permita coordinar el gran volumen de
informacin que genere y que, a la vez, la alimenta, y transformar las decisiones de la alta direccin de
la empresa en rdenes concretas que puedan ser asumidas por el proceso productivo.
Algunos modelos representativos de gestin de la produccin:
Un modelo de gestin de la produccin es una representacin conceptual del funcionamiento del
sistema productivo que nos ayuda a controlarlo y a dirigirlo.
En las empresas hay varios modelos de gestin de la produccin, y no se puede decir que uno sea
mejor que otro: cada uno se adapta mejor a un cierto tipo de problemas y a sistemas productivos con
determinadas caractersticas, de modo que no se puede hablar de una solucin universal en lo que se
refiere a gestin de produccin.
De hecho, la aplicacin de cada modelo en concreto difiere de una empresa a otra ya que, si bien
cada modelo tiene unos conceptos generales que son comunes a la mayora de aplicaciones que los
sustentan, las caractersticas concretas de cada sector industrial y de cada sistema productivo en
concreto requieren una particularizacin del modelo para adaptarlo a las necesidades concretas del
sistema.
Adems, en la prctica generalmente no se aplican en estado puro, sino que las implantaciones, aun
estando basadas en uno de los modelos, suelen tener caractersticas de los otros, cosa que les ayuda a
adaptarse a los problemas concretos.

Algunos ejemplos de modelos usuales en la industria son los siguientes:

1) MRP: la planificacin de las necesidades de materiales (MRP: materials requirement planning).
2) MRPII: la planificacin de los recursos de fabricacin (MRP II: manufacturing resource planning).

36

3) JIT: Just-in-Time.
4) TOC: Teora de las limitaciones (TOC: theory of constraints).
5) PERT: el mtodo PERT es quiz el ms conocido de una familia de mtodos como los CPM, ROY,
GERT,
VERT, MCX; etc., que estn basados en la aplicacin de la teora de grafos para la planificacin, la
programacin y el control de proyectos.

La informacin que se necesita para la gestin de un sistema productivo:

Ya se ha comentado la importancia de la gestin de la produccin como coordinadora del gran
volumen de datos que se genera en el sistema productivo. Una primera inquietud que nos puede
aparecer es en qu consiste esta informacin.
Si quisiramos gestionar o dirigir el funcionamiento de un proceso productivo, lo primero que
tendramos que hacer es tomar la decisin sobre qu debe producir este sistema o, en otras palabras,
cules y cuntos productos se tienen que fabricar. Para poder tomar esta decisin, que como podis
imaginar es clave con vistas al xito de nuestro negocio, necesitaremos datos sobre lo que la direccin
de la empresa, a partir de las previsiones de ventas y de los pedidos existentes de los clientes, prev
que se tendr que fabricar en un horizonte determinado.

Las preguntas

las respuestas

Cunto producto queremos fabricar?

Plan maestro de
produccin

Los tenemos o hay que producirlos?

Stocks o inventarios

De qu se componen estos
productos?

Lista de materiales

Cmo se fabrican estas partes?

Rutas de fabricacin

Una vez determinado el qu, podremos interesarnos por el cmo se fabrican estos productos: tenemos
que saber de qu elementos o materiales se componen los productos finales y cul es el proceso de
transformacin que experimentan. Si ya hemos identificado todas estas cuestiones, una ltima pregunta
sera de dnde podemos sacar los diferentes materiales (o ms sencillamente, saber si los tenemos o
bien si tenemos que comprarlos o fabricarlos).

37

La obtencin de la informacin necesaria para poder realizar una correcta gestin de la produccin
implica un gran esfuerzo, ya que:
1- Mucha de esta informacin presenta un cierto grado de incertidumbre: las previsiones comerciales o
de ventas, es decir, cules y cuntos productos esperamos vender durante los prximos periodos de
tiempo, son imprecisas (caracterstica intrnseca a la naturaleza de las previsiones); no se sabe de forma
concreta la cantidad de productos defectuosos que fabricamos, el contenido de nuestros almacenes
puede no estar actualizado en tiempo real, etc.
2- El volumen de informacin que hay que procesar puede ser enorme: pedidos de clientes,
movimientos de material de almacn, previsiones comerciales, productos y componentes, centros de
trabajo, rdenes de produccin, compras de materiales, etc. Esta informacin, adems, es generada y
utilizada por diferentes departamentos y esto hace que la coordinacin sea compleja.
3- Hay que afrontar de manera rpida y eficaz las situaciones y los hechos imprevistos o aleatorios:
como retrasos en las entregas de los proveedores, absentismo laboral, averas del sistema, rechazo de
productos, etc., muchos de los cuales no quedan reflejados en el sistema informtico.
4- La informacin es generada por diversos departamentos: esto les obliga a mantener un grado
elevado de coordinacin para evitar ambigedades, duplicidades y errores en la informacin.

El concepto de operacin implica las actividades necesarias para realizar econmicamente la

produccin. Es decir, se trata de determinar qu es lo que hay que producir, cundo y qu cantidad, con
qu medios, etc., adems de las acciones oportunas para que estas decisiones se lleven a cabo y pueda
hacerse un control posterior.

PLAN PROPUESTO A IMPLEMENTAR EN LA FBRICA DE TRANSFORMADORES:

38

Plan Agregado de Produccin (ejercicio tomando el ao 2017, comenzando con

inventario cero el primer mes del ao):

Plan Maestro de Produccin en base al Plan Agregado de Produccin 2017, con el mes de
Enero de Muestra:

39

PLANIFICACION AGREGADA
La planificacin es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba un objetivo
determinado. Estos planes futuros de accin se inscriben dentro de un contexto dinmico que
lleva al administrador a ajustar sus planes al ritmo de los cambios. La planificacin agregada
hace referencia a la determinacin de la cantidad y de la programacin de la produccin para
un futuro a mediano plazo, generalmente entre 3 y a18 meses. Por esta razn los gerentes de
produccin tratan de determinar la mejor manera de satisfacer la demanda prevista ajustando
los ritmos de produccin, las necesidades de mano de obra, los niveles de inventario, la
cantidad de horas extras, las tasa de subcontratacin y otras variables controlables.
Normalmente, el objetivo de la planificacin agregada es minimizar los costos durante el
periodo que se planifica. Sin embargo, otros objetivos pueden ser ms importantes que un
coste reducido. Estas estrategias deben controlar los niveles de contratacin, rebajar los
niveles de inventario o conseguir un alto nivel de servicio.
Para la elaboracin de un proyecto de Planificacin Agregada se es necesario obtener
informacin de vital importancia sobre pronsticos de la demanda, niveles de inventarios,
capacidad de produccin, costo y disponibilidad de mano de obra, y costos de produccin
entre otros. As mismo, es indispensable tener en cuenta restricciones como el espacio de
produccin y almacenamiento, el nmero de mquinas, equipos y herramientas, disponibilidad
de horas extras, etc. Una vez obtenida esta informacin se procede a utilizar algunos de los
siguientes planes:
Variar el nivel de la mano de obra segn la variacin de la demanda.

40

Emplear la mano de obra en tiempo extra y despedirla en tiempo improductivo.

Aumentar los niveles de inventarios (lo cual genera costos de almacenamiento)
Aceptar los costos de escasez.
Recurrir a la maquila.
Utilizar tcnicas de comercializacin.
Efectese un plan agregado de produccin utilizando cada una de las siguientes estrategias:
a) Mantener la mano de obra constante durante los 6 meses.
b) Mantener la mano de obra constante en el nivel necesario para el mes de menor demanda,
respondiendo a la demanda por encima de este nivel subcontratando lo necesario.
c) Variar el tamao de la mano de obra contratando o despidiendo sea necesario.
PLANIFICACION Y REQUERIMIENTO DE LOS MATERIALES
Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada de una demanda
independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en ocasiones es una demanda dependiente
de la demanda independiente de bicicletas.
Demanda Independiente: Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a
partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados
acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son
controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas).
Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta
demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando
la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente
(como se haca antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes de Informacin
principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo
concebirse como un proceso cuyas entradas son:

41

1. El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de
estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
2. El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que estn disponibles o en curso de fabricacin.
3. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En
concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que
aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente
informacin:
1. El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
2. El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
3. El informe de excepciones, el cual permite conocer qu rdenes de fabricacin van
retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en
ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende
la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es posible o,
alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el
exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el que
las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes
concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems que intervienen en el
proceso productivo.

4.4. Estrategia de calidad

La implantacin del sistema de la calidad basada en procesos, permite ver toda la empresa bajo un
enfoque sistmico, donde todos los procesos estn integrados para lograr un producto de alta calidad,

42

lo que se logra por medio de la planeacin, la retroalimentacin, control y medicin. Sera un error ver
cada departamento de la empresa por separado, ya esta organizacin es el resultado de la suma de todas
sus partes. La figura 4.1, este es un proceso cclico, en donde la retroalimentacin debe estar presente,

Figura 4.2. Modelos de Sistema de gestin de la calidad enfocado en procesos.

Al evaluar cada uno de los elementos que componen el sistema de calidad, es necesario plantear las
siguientes estrategias:
Planificar los procesos de manera que el producto sea coherente con los principios y
lineamientos de los clientes y con las Normas COVENIN y CORPOELEC y otros requisitos
aplicables.
Demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los
requisitos del cliente.
Aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los
procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de conformidad con los
requisitos del cliente.
Verificar los resultados, contra lo planeado, para asegurar el cumplimiento de los requisitos de
los clientes, normativos, legales y otros.
Mantener y mejorar la eficacia del desempeo de la gestin, en consecuencia con las
posibilidades tecnolgicas y econmicas de la organizacin.

43

Velar por la mejora de los indicadores de crecimiento, rentabilidad, liderazgo, responsabilidad

social, ambientales, seguridad y costos, para asegurar el xito continuo de la empresa.

4.5. Estrategia de capacidad- TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Implantar la teora de las restricciones, con mtodos adaptados de las ciencias duras, para
interpretar y mejorar sistemas integrados y conducidos por seres humanos; y que ha generado un
paquete de muy robustas aplicaciones (hiptesis de trabajo, metodologas, conclusiones). Tambin
conocida como teora de las limitaciones, trata a las organizaciones en forma sistmica, holstica,
teniendo en cuenta las leyes naturales que gobiernan cualquier entorno; la base fundamental de esta
teora consiste en el proceso lgico de razonamiento que impulsa el proceso de mejora continua.
La metodologa consiste, bsicamente, en identificar la restriccin en la planta de produccin, el
producto y la empresa. La metodologa, como proceso de pensamiento para la identificacin y solucin
de un problema, es aplicable en mltiples circunstancias.
Sus etapas son:
1. - Identificar la restriccin del sistema.
2. - Decidir cmo explotarla (gestionarla eficientemente).
3. - Subordinar toda otra decisin a la anterior.
4. - Elevar la restriccin.
5. - Volver a la etapa #1 cuando la restriccin efectivamente haya sido superada.
La empresa actualmente produce cinco (5) transformadores semanales y tiene una capacidad
instalada de diez (10) transformadores semanales.
Su estrategia de produccin para el ao 2017 es realizar una Ingeniera de Organizacin y
Mtodos, que permita controlar y mejorar el proceso productivo.

4.6. Estrategia de ubicacin de las instalaciones

La empresa se encuentra ubicada en la regin nororiental, especficamente en la ciudad de
Barcelona, lo cual representa un punto estratgico ya que son los nicos en la zona que prestan
servicios de reparacin, mantenimiento, fabricacin y / o reconstruccin de transformadores.

44

Figura 4.3. Ubicacin de la empresa y sus competidores ms cercanos. Fuente. Elaboracin propia

Luego de un estudio de mercado se encontr que existen las siguientes empresas

similares en otras zonas del pas:
CAIVET: ubicada en el Distrito Capital, Caracas. Es la primera empresa fabricante de
transformadores elctricos fundada en Venezuela. Se dedica al diseo y fabricacin de
transformadores elctricos sumergidos en aceite aislante: monofsico, trifsico y de
potencia, con tecnologa propia. Sus productos son comercializados con dos marcas
comerciales CAIVET y MEVENCA.
TIVECA: ubicada en Cabimas, Edo. Zulia. Empresa de reconstruccin de toda clase de
equipos elctricos industriales. Entre los servicios que presta es la reconstruccin de
transformadores de distribucin, transformadores de potencia, motores AC.
Bobinados Occidente: ubicada en el Viga, Mrida. Realiza ingeniera y construccin

de maquinaria elctrica, transformadores de distribucin tipo: poste monofsico, tipo

pad mounted, tipo pedestal, tipo sumergibles. Servicio en campo: reparacin y
mantenimiento de transformadores trifsicos y transformadores sumergidos en aceite.

4.7. Estrategia de distribucin de las instalaciones

Actualmente la empresa cuenta con diferentes instalaciones donde el proceso productivo se
lleva a cabo en cinco (5) galpones, distribuidos de la siguiente manera:

45

Figura 4.4. Ubicacin geogrfica de los galpones donde se alizan las actividades. Fuente. Elaboracin
propia.

Se realizar un estudio de la distribucin de espacio en busca de contribuir al incremento de la

eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una organizacin; as como
tambin proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente, adecuado y necesario para
desarrollar sus funciones de manera eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la
organizacin obtener los servicios y productos que demandan bajo la mejores condiciones; y procurar
que el arreglo del espacio facilite la circulacin de las personas, la realizacin, supervisin y flujo
racional del trabajo y adems, el uso adecuado del elementos materiales y de ese modo reducir tiempo
y costos para llevarlos a cabo. Para ello utilizaremos la Metodologa Metodologa de la Planeacin
Sistemtica de la Distribucin en Planta de Muther
Esta metodologa de Muther, conocida como SLP por sus siglas en ingls (Systematic Layout
Planning), ha sido la ms aceptada y la ms comnmente utilizada para la resolucin de problemas de
distribucin en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el diseo de todo tipo
de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther
en 1961 como un procedimiento sistemtico multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones
completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El mtodo rene las ventajas de
las aproximaciones metodolgicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de
distribucin, organizando el proceso de planificacin total de manera racional y estableciendo una serie
de fases y tcnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos
los elementos involucrados en la implantacin y las relaciones existentes entre ellos (Muther, 1968).

46

Como puede apreciarse en la figura 4.5, el diagrama brinda una visin general del SLP, aunque
no refleja una caracterstica importante del mtodo: su carcter jerrquico, lo que indica que este debe
aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la
anterior.

Figura 4.5. Esquema del SLP

Fases de Desarrollo
Las cuatro fases o niveles de la distribucin en planta, que adems pueden superponerse uno con
el otro, son :
Fase I: Localizacin. Aqu debe decidirse la ubicacin de la planta a distribuir. Al tratarse de una
planta completamente nueva se buscar una posicin geogrfica competitiva basada en la satisfaccin
de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribucin el objetivo ser determinar
si la planta se mantendr en el emplazamiento actual o si se trasladar hacia un edificio recin
adquirido, o hacia un rea similar potencialmente disponible.
Fase II: Distribucin General del Conjunto. Aqu se establece el patrn de flujo para el rea que
va a ser distribuida y se indica tambin el tamao, la relacin, y la configuracin de cada actividad

47

principal, departamento o rea, sin preocuparse todava de la distribucin en detalle. El resultado de

esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.
Fase III: Plan de Distribucin Detallada. Es la preparacin en detalle del plan de distribucin e
incluye la planificacin de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, as como la maquinaria o
los equipos.
Fase IV: Instalacin. Esta ltima fase implica los movimientos fsicos y ajustes necesarios,
conforme se van colocando los equipos y mquinas, para lograr la distribucin en detalle que fue
planeada.
Estas fases se producen en secuencia, y segn el autor del mtodo para obtener los mejores
resultados deben solaparse unas con otras.

4.8. Estrategia de mantenimiento de los equipos

La empresa es una organizacin al servicio de la industria en general, donde se ofrece la
fabricacin, reconstruccin, mantenimiento preventivo y correctivo de transformadores de distribucin
y potencia.
Con personal profesional y tcnico de muy alto nivel que proviene de la industria elctrica de
Venezuela, lo que le permite ofrecer productos y servicios de excelente calidad.
Cuenta con un laboratorio, diseado para las pruebas elctricas de los productos, donde el
personal tcnico de experiencia realiza el ms exhaustivo anlisis con los resultados ms confiables;
adems disponen de varios equipos de alta precisin, con los cuales se pueden realizar mantenimientos
a los transformadores de potencia y as efectuar el ms eficiente trabajo en la materia y obtener de
ellos, un rendimiento ptimo.
El mantenimiento que actualmente se lleva a cabo es mantenimiento correctivo en base a
condicin, lo cual trae como consecuencia que los equipos presenten fallas sobre la marcha y se
paralice algunos proceso aguas abajo. Lo que conlleva a paradas no programadas de otras reas del
proceso productivo y por ende costo por obsolescencia de equipos y horas improductivas del personal.
La empresa no cuenta con polticas de mantenimiento que acompaen los planes de produccin de la
empresa, no se cuenta con historial de fallas de equipos ni tampoco con un stock mnimo de repuestos
crticos que eviten paradas largas por falta de repuestos, en los actuales momentos que vivimos en el
pas, esto es vital para el proceso productivo que se desarrolla en la empresa. Se han sabido de casos de
que por un simple silicn para reparar una fuga se pierden horas de produccin que implica altos costos
que aunque no se cuantifican por lo artesanal del proceso indudablemente ocasionan prdidas
monetarias para la empresa.
Las empresas precisan ser competitivas para mantenerse o sobrevivir en el mercado. Para ello,
deben buscar la mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente mejora en las

48

herramientas de produccin, dentro de una gestin de calidad total, es por ello que la estrategia de
mantenimiento que se propone a la empresa es estandarizar los procesos de mantenimiento de equipos
aplicando las mejores prcticas que han logrado resultados positivos en grandes medianas y pequeas
empresa. La estrategia de mantenimiento se centra en aplicar la metodologa del mantenimiento
centrado en confiabilidad (MCC) el cual es una metodologa que permite identificar las polticas de
mantenimiento ptimas para garantizar el cumplimiento de los estndares requeridos por los procesos
de produccin. Es decir toma en cuenta el proceso productivo de la empresa. El cual es de vital
importancia porque nos permite engranar con los planes de produccin que se proyecten.

5. DECISIONES OPERATIVAS A NIVEL ESTRATGICO OPERATIVO

5.1

Planificacin, Programacin y control cronolgico de los trabajos en las maquinas

(Planificacin en Project)
Planeacin agregada
Plan de produccin

5.2

La asignacin de personas para los distintos trabajos,

CARGOS)

(DESCRIPCIN DE

Organigrama Propuesto

Figura 5.1.Organigrama Propuesto. Fuente. Elaboracin propia

49

5.3

El control de la calidad

5.4

El mejoramiento de los mtodos para ejecutar los trabajos

Metodologa de la Planeacin Sistemtica de la Distribucin en Planta de Muther
Paso 1: Anlisis producto-cantidad

Lo primero que analizamos fue el proceso productivo de los transformadores monofsicos y

cuanta cantidad se producir y a partir de all poder determinar la distribucin adecuada, debido a que
se modific el proceso mediante celdas de trabajo, se pueden realizar varios subproductos que se
convertirn en materia prima de la lnea de ensamble principal.
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribucin en planta es qu se va a producir y
en qu cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte temporal. A partir de este
anlisis es posible determinar el tipo de distribucin adecuado para el proceso objeto de estudio. En
cuanto al volumen de informacin, pueden presentarse situaciones variadas, porque el nmero de
productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia, convendr formar
grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la informacin, la formulacin de
previsiones, y compensar que la formulacin de previsiones para un solo producto puede ser poco
significativa. Posteriormente se organizarn los grupos segn su importancia, de acuerdo con las
previsiones efectuadas. Muther (1981) recomienda la elaboracin de un grfico en el que se
representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno.
Los productos deben ser representados en la grfica en orden decreciente de cantidad producida. En
funcin del grfico resultante es recomendable la implantacin de uno u otro tipo de distribucin.

Paso 2: Anlisis del recorrido de los productos (flujo de produccin)

50

Figura 5.2. Diagrama de Flujo de Procesos Nuevo. Fuente. Elaboracin Propia

Paso 3: Anlisis de las relaciones entre actividades

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las
interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas
de manipulacin y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones no se limitan a la circulacin
de materiales, pudiendo ser sta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no
existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan existir otro tipo de
relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad entre ellas; o que las
caractersticas de determinado proceso requieran una determinada posicin en relacin a determinado
servicio auxiliar. El flujo de materiales es solamente una razn para la proximidad de ciertas
operaciones unas con otras.
Para poder representar las relaciones encontradas de una manera lgica y que permita clasificar
la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de actividades (Figura ), consistente en
un diagrama de doble entrada, en el que quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada
actividad y las restantes segn los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual expresar
estas necesidades mediante un cdigo de letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las
cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O
(importancia ordinaria) y U (no importante); la indeseabilidad se representa por la letra X.

51

En la prctica, el anlisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea para

relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que la tabla
relacional permite integrar los medios auxiliares de produccin.
REAS DE PRODUCCIN

ALMACEN DE RECEPCIN

2
A

1 DE CHATARRA

3
I

O
2

2 DESARME

U
1

I
4

5 BOBINADO (TORNO)

2
E

9 SECADO (HORNO)

0
E

11 PINTURA

10

10

13

12

11

13

12

A
3

I
1

ALMACEN DE MATERIA
14 PRIMA

18

ALMACN DE PRODUCTO
13 TERMINADO

11

U
3

12 ETIQUETADO Y EMBALAJE

13

U
3

10 ENCUBADO

0
U

U
0

U
3

8 CONEXIONADO

U
0

U
0

U
0

U
0

7 PRENSADO

U
0

U
0

0
A

6 LAMINADO

10 11 12 13 14 15 TOTAL

0
U

U
0

0
E

0
U

0
U

U
3

4 ALMACEN DE KITS

0
U

3 LIMPIEZA DE PARTES

15 CUARTO DE PRUEBAS

13

Tabla 5.1. Tabla relacional de actividades. Fuente: Elaboracin propia.

A
E
I
O
U
X

Relacin entre Actividades

Absolutamente Necesario
Especialmente Importante
Importante
Normal u Ordinario
Sin Importancia
No Recomendable

Tabla 5.2. Relacin entre actividades

52

Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades

La informacin recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades
como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en el Diagrama Relacional de
Actividades. ste pretende recoger la ordenacin topolgica de las actividades en base a la informacin
de la que se dispone.

El diagrama es un grfico en el que las actividades son representadas por nodos unidos por
lneas. Estas ltimas representan la intensidad de la relacin (A,E,I,O,U,X) entre las actividades unidas
a partir del cdigo de lneas que se muestra en la Figura 5.2.
Cambiar distribucin

Figura 5.3. Diagrama de relacin entre actividades. Iteracin 1. Fuente. Elaboracin propia

A continuacin este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera
tal que se minimice el nmero de cruces entre las lneas que representan las relaciones entre las
actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De esta
forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de materiales
estn lo ms prximas posible (cumpliendo el principio de la mnima distancia recorrida, y en las que
la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o montan los
materiales (principio de la circulacin o flujo de materiales).

53

Paso 5: Anlisis de necesidades y disponibilidad de espacios

El siguiente paso hacia la obtencin de alternativas factibles de distribucin es la introduccin en
el proceso de diseo, de informacin referida al rea requerida por cada actividad para su normal
desempeo. El planificador debe hacer una previsin, tanto de la cantidad de superficie, como de la
forma del rea destinada a cada actividad.
El espacio requerido por una actividad no depende nicamente de factores inherentes a s misma,
si no que puede verse condicionado por las caractersticas del proceso productivo global, de la gestin
de dicho proceso o del mercado.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades
presentado previamente, con la particularidad de que en este caso los smbolos distintivos de cada
actividad son representados a escala, de forma que el tamao que ocupa cada uno sea proporcional al
rea necesaria para el desarrollo de la actividad (Figura 5.4.).

Figura 5.4. Diagrama relacional de espacios con indicacin del rea requerida por cada actividad. Fuente:
Elaboracin propia.

54

La obtencin de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe desembocar en un

cierto nmero de propuestas (Muther, 1968 aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma
suficientemente precisa, que resultarn de haber estudiado y filtrado un nmero mayor de alternativas
desarrolladas solo esquemticamente.
Como se indica en la Figura 2, el Systematic Layout Planning finaliza con la implantacin de la
mejor alternativa tras un proceso de evaluacin y seleccin. El planificador puede optar por diversas
formas de generacin de layouts (desde las meramente manuales hasta las ms complejas tcnicas
metaheursticas), y de evaluacin de los mismos.
Paso 7: Evaluacin de las alternativas de distribucin de conjunto y seleccin de la mejor
distribucin
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es
necesario realizar una evaluacin de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un problema de
decisin multicriterio. La evaluacin de los planes alternativos determinar que propuestas ofrecen la
mejor distribucin en planta. Los mtodos ms referenciados entre la literatura consultada con este fin
se relacionan a continuacin:
a) Comparacin de ventajas y desventajas
b) Anlisis de factores ponderados
c) Comparacin de costos
Probablemente el mtodo ms fcil de evaluacin de los mencionados anteriormente es el de
enlistar las ventajas y desventajas que presenten las alternativas de distribucin, o sea un sistema de
"pros" y "contras". Sin embargo, este mtodo es el menos exacto, por lo que es aplicado en las
evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan especficos.
Por su parte, el segundo mtodo consiste en la evaluacin de las alternativas de distribucin con
respecto a cierto nmero de factores previamente definidos y ponderados segn la importancia relativa
de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede variar entre 1-10 o 1-100 puntos.
De tal forma se seleccionar la alternativa que tenga la mayor puntuacin total. Esto aumenta la
objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisin. Adems, ofrece una
manera excelente de implicar a la direccin en la seleccin y ponderacin de los factores, y a los
supervisores de produccin y servicios en la clasificacin de las alternativas de cada factor.
El mtodo ms substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de comparar costos.
En la mayora de los casos, si el anlisis de costos no es la base principal para tomar una decisin, se
usa para suplementar otros mtodos de evaluacin. Las dos razones principales para efectuar un
anlisis de costos son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El
preparar un anlisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos
que se afectarn por el proyecto.

55

Figura 5.5. Distribucin final del rea de Produccin. Fuente. Elaboracin propia.

5.5

Y el manejo de los materiales dentro la compaa

5.6

El mantenimiento
ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD:

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) es una filosofa desarrollada durante 1960 y

1970 con la finalidad de ayudar a las personas a determinar las polticas para mejorar las funciones de
los recursos fsicos o sistemas y manejar las consecuencias de sus fallas, para que as contine
prestando el servicio que sus usuarios quieren de l. Una definicin ms amplia de MCC podra ser un
proceso que se usa para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento fsico contina
desempeando las funciones deseadas en su contexto operacional presente. Esta filosofa trata de
determinar las estrategias ms adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que no slo sean
tcnicamente factibles, sino econmicamente viables trabajando de manera funcional, organizada,
lgica y documentada. El Mantenimiento MCC hace nfasis en las consecuencias de las fallas como en
las caractersticas tcnicas de las mismas, mediante: Integracin de una revisin de las fallas
operacionales con la evaluacin de aspecto de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que
la seguridad y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de
mantenimiento, Manteniendo mucha atencin en las tareas del Mantenimiento que ms incidencia
tienen en el funcionamiento y desempeo de las instalaciones, garantizando que la inversin en
mantenimiento se utiliza donde ms beneficio va a reportar.

Para realizar el anlisis de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, en el contexto

operacional, debe realizarse muy cuidadosamente porque de esto depender la ejecucin del anlisis, el
cual debe contener una descripcin detallada de la instalacin; tambin se refleja el propsito del

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equipo o sistema, descripcin de equipos y procesos, dispositivos de seguridad, metas de seguridad

ambiental y operacional, volumen de produccin, calidad, servicio, planes a futuro, personal, turnos de
trabajo, operaciones, mantenimiento, gerencia, lmites del sistema y un listado de componentes de cada
sistema en caso de que haya divisin del sistema en varios subsistemas, incluyendo dispositivos de
seguridad e indicadores de gestin. Por lo anteriormente expuesto consideramos que aplicar esta
metodologa centrada en la confiabilidad operacional tomando en cuenta todas las variables que se
mencionaron conducira indudablemente a mejoras desde el punto de vista operacional garantizando
que los produccin se cumplan y por ende se apalanque el desarrollo econmico, tecnolgico y
humano de la empresa.

BENEFICIOS DE APLICAR EL MCC COMO ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO:

Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos, es decir se conoce a detalle el

equipo asociado al proceso, como lo afecta, cules son sus estndares entre otros.
Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de

evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos personales.
Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta.
Determinacin de tareas de mantenimiento que evitan o reducen estas averas.
Mejoras y modificaciones en la instalacin.
Medidas que reducen los efectos de los fallos, en el caso de que estos no puedan evitarse.
Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta, esto es de vital
importancia ya que garantizan mantenimiento planificados en funcin del anlisis que se

realice siguiendo esta metodologa.

Procedimientos operativos, tanto de operacin como de mantenimiento.
Planes de formacin adecuados, tanto al personal de planta como al de mantenimiento
Mejora en materia de seguridad ya que esta tcnica toma en cuenta dentro de su metodologa

cual es el impacto de esta materia en el mantenimiento del equipo y como afecta su

funcionamiento.
Mejora del impacto ambiental
Aumento de la produccin, por ende cumplimiento de metas de produccin
El aumento de la confiabilidad de la instalacin
La disminucin de costes de mantenimiento, de gran inters para la empresa ya que evita alto

costo por reparaciones inesperadas.

El aumento en el conocimiento de la instalacin
La disminucin de la dependencia de los fabricantes
APLICACIN DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD MCC

Segn la norma SAE JA-1011, toda aplicacin del MCC debe responder siete (7) preguntas, las
cuales permiten consolidar los objetivos de esta filosofa (aumentar la confiabilidad y disponibilidad de

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los activos por medio del empleo adecuado de recursos). Para la resolucin de estas preguntas se
cuenta con tcnicas de confiabilidad como el AMEF (Anlisis de los Modos y Efectos de las fallas) y
ALD (rbol Lgico de Decisin). La primera ayuda a determinar las consecuencias de los modos de
falla de cada activo en su contexto operacional, mientras que la segunda permite decidir el tipo de
mantenimiento ms adecuado, para cada modo de falla. La primera tcnica ayuda a responder las cinco
primeras preguntas, mientras que la segunda ayuda a responder las restantes.

El MCC se basa, en la puesta de manifiesto de todos los fallos potenciales que puede tener una
instalacin, en la identificacin de las causas que los provocan y en la determinacin de una serie de
medidas preventivas que eviten esos fallos acorde con la importancia de cada uno de ellos. A lo largo
del proceso se plantean una serie de preguntas clave que deben quedar resueltas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cules son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada sistema?

Cmo falla cada equipo?
Cul es la causa de cada fallo?
Qu parmetros monitorizan o alertan de un fallo?
Qu consecuencias tiene cada fallo?
Como puede evitarse cada fallo?
Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

La solucin a estas preguntas para cada uno de los sistemas que componen una instalacin
industrial conduce a la determinacin de los fallos potenciales, las causas de stos y las medidas
preventivas que tendrn que adoptarse.
Anlisis de Modo y Efecto de Fallas: El Anlisis de los modos y efectos de Fallas (AMEF),
constituye la herramienta principal del MCC, para la optimizacin de la gestin de mantenimiento en
una organizacin determinada. El AMEF es un mtodo sistemtico que permite identificar los
problemas antes que estos ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productos en un rea
determinada, bajo un contexto operacional dado. Hay que tener presente que la realizacin del AMEF,
constituye la parte ms importante del proceso de implantacin del MCC, ya que a partir del anlisis
realizado por los grupos de trabajo MCC, a los distintos activos en su contexto operacional, se obtendr
la informacin necesaria para poder prevenir las consecuencias o efectos de las posibles fallas, a partir
de la seleccin adecuada de actividades de mantenimiento, las cuales actuarn sobre cada modo de
falla y sus posibles consecuencias.
El AMEF da inicio a la aplicacin del MCC y consiste en determinar las funciones especficas y
los estndares de comportamiento funcional, asociado a cada uno de los activos objeto de estudio en su
contexto operacional. Para entender el AMEF y su aplicacin debemos conocer las siguientes premisas:
Funciones Primarias:Las funciones primarias de un elemento son las razones por las que
existe, de modo que normalmente es una tarea sencilla identificarlas y describirlas. A menudo se
identifica la funcin primaria por el nombre del elemento.

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Funciones Secundarias: Adems, de sus funciones primarias, casi todo elemento tiene diversas
funciones secundarias. Suelen ser menos obvias que las funciones primarias, pero su falla puede traer
graves consecuencias, a veces ms graves que las de la falla de una funcin primaria. Estas funciones
son definidas por los criterios o estndares de funcionamiento.
Dispositivos de Seguridad: En cuanto ms complejos sean los equipos, crecer casi
exponencialmente el nmero de maneras en que pude fallar. Esto conlleva a un crecimiento
correspondiente en la variedad y la severidad de las consecuencias de las fallas.
Fallas Funcionales: Las fallas funcionales se producen por la incapacidad de un elemento fsico
de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Para definir una falla funcional slo se requiere
escribir la funcin en sentido negativo, es decir, negar la funcin.
Modos de Fallas: Son las razones que dan origen a las fallas funcionales, es decir, lo que hace
que la planta, sistema o activo no realice la funcin deseada. Cada falla funcional puede ser originada
por ms de un modo de falla y cada modo de falla tendr asociado ciertos efectos, que son bsicamente
las consecuencias de que esta falla ocurra. Efecto de Fallas. Cuando se identifica cada modo de falla,
los efectos de las fallas tambin deben registrarse (en otras palabras, lo que pasara s ocurriera). Este
paso permite decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto qu nivel de mantenimiento (si lo
hubiera) sera necesario.
rbol Lgico de Decisiones (ALD). Es una herramienta del MCC, que permite seleccionar la
tarea de mantenimiento ms adecuada para evitar la ocurrencia de cada modo y efecto de falla. Da
respuesta a las tres ltimas preguntas bsicas del MCC, Basndose en un flujograma de preguntas. El
tipo de pregunta busca jerarquizar las actividades.
Para la construccin de este rbol lgico de decisiones (ALD) se debern definir previamente los
criterios a considerar y sus prioridades correspondientes. A si por ejemplo, se podr dar prioridad a la
prevencin del fallo frente a su correccin, a la aplicacin de tcnicas de mantenimiento basadas en la
condicin operativa del equipo frente a actividades peridicas de mantenimiento o considerar aspecto
tales como la evidencia de los fallos para los operadores cuando dicho fallos ocurran.
Teniendo como resultado que esta tarea ser el conjunto de actividades de mantenimiento
recomendado para cada equipo. Se definir el contenido concreto de las actividades especficas que
deben realizarse y su frecuencia de ejecucin correspondientes. Esto puede resultar de utilidad para la
elaboracin de plantillas en la que se recoja toda la informacin disponible sobre el mantenimiento de
los equipos que integran el sistema de aire presurizado, con el fin de establecer las apropiadas tareas y
frecuencias de ejecucin en forma sistemtica y homognea, en funcin de aspecto tales como la
actividad del equipo, su frecuencia de uso o las especificas condiciones ambientales de su entorno
operativo, entre otros.
Equipo Natural de Trabajo: Es el conjunto de personas de diferentes funciones de la
organizacin, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciacin

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de energa, para analizar los problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de
un objetivo comn. Los equipos naturales de trabajo son vistos como los mayores contribuyentes al
valor de la empresa, y trabajan consistentemente a largo plazo. En la prctica, el personal de
mantenimiento no puede contestar todas las preguntas por s mismos. Esto porque muchas de las
respuestas solo las pueden dar el personal de operaciones, los cuales se aplica especialmente a las
preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y las consecuencias de
los mismos. Por esta razn, una revisin de los 39 requisitos de mantenimiento de cualquier equipo
debera hacerse por equipos de trabajos reducidos que incluyan una persona por lo menos de
mantenimiento y otra de produccin. El equipo de natural de trabajo representa el personal que
analizara y propondr cada una de las actividades que se deben realizar de mantenimiento de equipos.
Estos equipos deben estn conformados por personal de la empresa y no por personal externo ya que
esto ha representado una debilidad en otras empresas y que deben ser corregidos, es importante
tambin indicar que todo equipo natural de trabajo de contar con u lder el cual engrana este equipo.

FASES PARA IMPLEMENTAR EL MCC EN LA EMPRESA:

Para realizar la implementacin del MCC en la empresa es necesario desarrollar las siguientes
fases:
Fase 1: Contratacin de empresa asesora en materia de implementacin de planes de
mantenimiento centrado en confiabilidad
Fase 2: Contratar la figura de un lder de equipo natural de trabajo quien en conjunto con los
asesores y la alta gerencia establecern las polticas de mantenimiento a aplicar y el cronograma de
ejecucin del proyecto.
Fase 3: Crear los equipos naturales de trabajo y se asignan responsabilidades
Fase 4: Definicin clara de lo que se pretende implantando RCM. Determinacin de
indicadores, y valoracin de stos antes de iniciar el proceso.
Fase 5: Codificacin y listado de todos los sistemas, subsistemas y equipos que componen la
planta. Para ello es necesario recopilar esquemas, diagramas funcionales, diagramas lgicos, etc.
Fase 6: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Determinacin de las especificaciones
del sistema Listado de funciones primarias y secundarias del sistema en su conjunto. Listado de
funciones principales y secundarias de cada subsistema.
Fase 7: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos.
Fase 8: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en
la fase anterior.

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Fase 9: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de los fallos en
crticos, significativos, tolerables o insignificantes en funcin de esas consecuencias. En esta Fase se
desarrollan los anlisis de criticidad que permiten jerarquizar los equipos en funcin de los proceso.
Fase 10: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenen los efectos de los fallos.
Fase 11: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras: Elaboracin del
Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin, procedimientos de operacin y de
mantenimiento, lista de repuesto que debe permanecer en stock y medidas provisionales a adoptar en
caso de fallo.
Fase 12: Puesta en marcha de las medidas preventivas, en esta fase la figura de los equipos
naturales de trabajo no participan, si no que el lder se encarga de dar a conocer a la organizacin.
Fase 13: Evaluacin de las medidas adoptadas, mediante la valoracin de los indicadores, esta
fase es de vital importancia ya que permite monitorear a travs de indicadores de gestin el desarrollo
de los planes ya que los mimos deben revisados y actualizados en caso de que sean necesario.
Para aplicar esta metodologa es necesario preparar un listado de equipos y su afectacin en el
proceso, ya que una de las debilidades que posee esta tcnica radica en la poblacin y muestra que se
tome ya que en algunas instalaciones por su complejidad el personal encargado de realizar estos
anlisis se hacen la pregunta aplica a todos los equipos de la empresa?. Esta debilidad la
compensamos de manera analtica revisando el flujo grama del proceso cuales son los equipos que
intervienen en cada proceso.
A su vez para aplicar esta metodologa se requiere contratar como anteriormente se indic un
ingeniero que funja como lder del equipo multidisciplinario que se debe conformar para preparar
cada una de las matrices que determinaran el tipo de mantenimiento aplicado al equipo, el modo de
falla, e importante el stock de repuestos que se debe manejar. El perfil como mnimo del ingeniero
lder de los equipos multidisciplinarios es el siguiente:

Ingeniero mecnico, industrial o de mantenimiento

Con mnimo 5 aos de experiencia en creacin e implementacin de planes de mantenimiento.
Manejo de metodologa del mantenimiento centrado en confiabilidad
Al conocimiento en herramientas informticas como Word, Excel, powerpoint, microsoft

Project.
Con alta motivacin al logro de metas
Personal con altos conocimiento en el desarrollo de indicadores de gestin.
Alto conocimientos en gestin de operaciones.
Conocimiento deseable en empresas similares.

El tiempo estimado debido a la naturaleza y tamao de la empresa segn las mejores prcticas
del mantenimiento debe ser de 1 ao a tiempo completo y a dedicacin exclusiva.

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El costo de esta persona estara dado por el siguiente clculo:

Figura 5.2. Costo de Ingeniero de mantenimiento. Fuente. Elaboracin propia

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CONCLUSIONES