ADMINISTRAÇÃO

Foco em TETIPA: tarefa, estrutura, tecnologia, informação, pessoas e ambiente.

Principais Influências
 Filósofos
 Igreja Católica
 Militar: princípio de direção
 Revolução Industrial
 Economistas Liberais: métodos e processos de racionalização do trabalho e
remuneração adequada.
 Adam Smith: planejamento e da organização dentro das funções organizacionais

No século V a.C, começou na Grécia um fértil período de produção de ideias e soluções que
viriam a influenciar profundamente a administração das organizações de todos os tipos.

Democracia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração pública,

planejamento urbano, universalidade da administração, raciocínio metódico e qualidade são
alguns dos muitos assuntos dos quais os gregos se ocuparam. Seus debates e proposições sobre
esses temas contam-se entre as mais importantes contribuições para a civilização.

TEORIA ADMINISTRATIVAS
As abordagens tradicionais são: Teoria da Administração Científica, Teoria Clássica, Teoria da
Organização Burocrática e Teoria das Relações Humanas.

Administração Científica (1903): Frederick Taylor

ícone da escola científica
expressão-chave tempos e movimentos, ou seja, racionalizar movimentos com produção em série

Graças a Taylor a Administração é hoje uma ciência.

influenciado pelo modelo termodinâmico de eficiência proposto por Carnot.

característica principal ênfase nas tarefas a aumentar a eficiência operacional.

uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes
(operários e cargos) para o todo (organização).

Para Taylor o trabalhador era indolente e limitado, estimulado unicamente pelo salário (Homo
economicus).

Os trabalhadores acreditavam que seu esforço, beneficiava somente o patrão, com isso eles não
se empenhavam no trabalho

Tayor iniciou o ataque ao problema dos salários primeiro estágio do movimento.

Para resolver isso surgiu a possibilidade, de participação nos lucros, bônus e aumento de salário.
a prosperidade do empregador não podia existir por muito tempo se não for acompanhada da
prosperidade do empregado, e vice-versa.

Em 1895, Taylor apresentou o piece-rate system (sistema de pagamento por peça) com o objetivo
de eliminar a diminuição do valor pago por peça. É nesse método onde residem as raízes da
administração científica.

a administração deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo levaria para que um homem,
dando o melhor de si completasse uma tarefa.

Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse espaço que o
homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria a
produção e o lucro da empresa.

Entretanto, no sistema, o salário NÃO aumentou proporcionalmente à produção

ideias tiveram altos e baixos. Na indústria e governo entusiasmo.

Entre trabalhadores, reações DESFAVORÁVEIS. dois receios:
 eficiência provocaria desemprego
 era uma técnica para operário trabalhar mais e ganhar menos.

Princípios
Princípio do planejamento
substituir o critério individual do operário, improvisação e atuação empírica e prática por métodos
baseados em procedimentos científicos e medidas prescritivas

Princípio do preparo
selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com aptidões prepará-los e treiná-los para
produzirem mais e melhor.

Princípio da execução
distribuir distintamente atribuições e responsabilidades, para execução disciplinada.

Com o novo modelo, as empresas aumentavam produção, empregados ganhavam mais e

produtos ficavam mais baratos.

Princípio do controle
controlar o trabalho de acordo com os métodos estabelecidos e plano previsto.

Cooperar com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo,

Antes empregados administravam a linha de produção sem nenhum controle por parte da direção
que, desconhecia produção.

Como resultado produtividade era baixíssima, pois sindicatos induziam a produzir menos. a tática
funcionava.
Na segunda fase do movimento, a ênfase desloca-se da produtividade do trabalhador para o
aprimoramento dos métodos de trabalho. Shop Management (Administração de Oficinas)

racionalização do trabalho, era vista como um meio de AUMENTAR A EFICIÊNCIA, evitando

desperdício e promovendo prosperidade entre patrões e empregados.

Obs: busca pela efetividade começou com a administração gerencial (APO)

tarefa passou a corresponder a um posto de trabalho, ocupado não por qualquer trabalhador, mas
pelo homem certo.
não havia uma preocupação de educação e desenvolvimento, ja que esses eram selecionados
conforme a tarefa, dispensando o treinamento

Nesse sentido, a expressão homem certo no lugar certo, identifica o trabalhador mais adequado,
ou seja, fazem prevalecer as estruturas e processos em detrimento dos indivíduos.

BENEFÍCIO AOS TRABALHADORES

 Especialização.
 Salários mais elevados, em alguns casos, o dobro.
 incentivos por metas (Meritocracia).
 conforto no ambiente de trabalho,
 instruções sistemáticas, treinando-os para tarefa. treinamento de responsabilidade da
gerência.
 Eficiência na produção, sem esforço extra dos trabalhadores. produtividade era resultado
da minimização do esforço
 Jornada de trabalho reduzida, pausas para descanso.
 dias de descanso remunerados.

A teoria de Taylor ainda não foi superada. Apesar das críticas e, é reconhecida como uma das
mais completas promoção da eficiência operacional

todas as tecnologias de gestão se basearam, de alguma forma Taylorismo, apesar disso, não
produziram o mesmo resultado de produtividade no longo prazo.

Fordismo
Aperfeiçoamento e mecanização (esteira móvel) do sistema criado por Taylor.
Em 1913 houve proibição do uso do cronômetro
1914- Ford cria a linha de produção

Características do Fordismo:
 Crediário: atrair o consumo (até para os próprios operários),
 marketing como nunca antes,
 Aumentou os salários a padrões desconhecidos,
 Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas,
 Criou a Produção em Massa, Verticalização (extração da matéria-prima até a
comercialização do produto)
 Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da empresa).
Princípios:
 Intensificação: maior velocidade possível = linha de montagem
 Economicidade: menor tempo possível, sem empaco de produção
 Produtividade: máximo de produção no menor tempo.

sistema de produção em massa desenvolvido por Taylor e Ford predominou no mundo até a
década de 90.

Procurava reduzir os custos unitários através da produção em larga escala, especialização e

divisão do trabalho. Entretanto tinha estoques de produção elevados. No início não havia grande
preocupação com a qualidade do produto.

Para a produção em massa/mecanizada, o desenho deve ter poucos níveis hierárquicos. Foco em
custos, pois já é rígida.

Teoria Clássica (1916) Henri Fayol

fortemente alicerçada na autoridade e cadeia de comando,

visa aumentar a eficiência por meio da forma e disposição da organização e suas inter-relações
estruturais.

ênfase principal é na ESTRUTURA no fato de que os processos e princípios poderiam ser

aplicados a qualquer tipo de organização, mas também dá ênfase às tarefas (princípio da divisão
do trabalho)

administrar deveria ser uma função distinta das demais da fábrica, pois facilita a execução das
tarefas pelos funcionários. Fayol foi o primeiro a propor a organização por funções.

Assim como Administração, também tinha uma abordagem de sistema fechado, pois não focava
nos fatores. e não se preocuparam com o ambiente externo. conceito do homo economicus
também estava presente.

não se preocupou também com os aspectos ligados aos indivíduos. como comunicação,
motivação, e liderança.

Funções básicas da empresa:

Atividades/funções que Fayol criou e divulgou para as empresas. Te Com Fi Se Cont Ad
 técnicas: relacionadas à produção de bens e serviços.
 comerciais: relacionadas à compra, venda e permutação.
 financeiras: gerência de capitais.
 segurança: proteção e preservação dos bens e pessoas.
 contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
 administrativa: relacionadas à integração de cúpula das outras cinco funções. coordenam e
sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

funções administrativas são classificadas como (P.O.3C.):

  Prever/planejar: objetivos da empresa, como serão alcançados.
 Organizar: coordenar todos os recursos, sejam humanos, financeiros ou materiais,
alocando-os da melhor forma.
 Comandar: relações hierárquicas claramente definidas, assim como participação e
colaboração de cada um.
 Coordenar/dirigir: coordenação das atitudes e esforços, almejando as metas.
 Controlar: padrões e medidas de desempenho maximizar que tudo ocorra conforme as
regras.

A Teoria se fundamenta em princípios gerais, espécie de receituário de como o administrador

deve proceder em todas as situações organizacion.

14 princípios gerais (podem ser aplicados a qualquer tipo de organização).

 Divisão do trabalho: Especialização, a combinação entre exigências da tarefa e habilidades
da mão de obra melhorará a produtividade. Processa-se de duas maneiras: vertical
(estratégico, tático e operacional) e horizontal (departamentalização).
 Autoridade e responsabilidade:.
 Disciplina: A ausência de disciplina gera o caos na organização.
 Unidade de comando: ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. princípio da
autoridade única (alocada em posições da organização, e não em pessoas).
 Unidade de direção: controle das atividades com os mesmos objetivos.
 Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral: gerais devem prevalecer.
 Remuneração suficiente: deve ser condizente com as atividades exercidas devem ser
JUSTA E SUFICIENTE.
 Centralização: atividades vitais centralizadas.
 Linha de Comando/cadeia escalar (Hierarquia). linha contínua de autoridade que se
estende do limite superior para os níveis mais baixos e esclarece que se reporta a quem.
comunicações devem seguir essa cadeia. Defesa incondicional da estrutura hierárquica.
 Ordem: mantida em toda organização. um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
 Equidade: amabilidade, justiça, lealdade e a devoção, Direitos iguais em toda organização.
 Estabilidade: rotatividade alta tem consequências negativas.
 Iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
 Espírito de equipe: trabalho conjunto, facilitado.

críticas:
 abordagem simplificada, deixando de lado a organização informal;
 ausência de trabalhos experimentais;
 abordagem incompleta pois sistema é fechado.

Teoria das Relações Humanas (1932): Elton Mayo

nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho
criticou a Teoria Clássica,

trabalhadores em melhores condições psicossociais e emocionais (aspectos psicológicos)

alcançam melhores níveis de produtividade, independentemente das condições físicas e técnicas
(fisiológicos)
ganharam força com a Grande Depressão
iniciada com a Experiência de Hawthorne
ênfase nas pessoas, grupos sociais
foco em aspectos psicológicos e sociológicos.
despreza os objetivos organizacionais

trata de forma mais complexa os seres humanos.

buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de

grupos.

Apresenta a estrutura informal composta pela rede de relações sociais e pessoais com ênfase em
termos de autoridades e responsabilidades.

não é possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a
organização seja legalmente constituída.

o foco mudou do Homo economicus e o trabalhador passou a ser visto como HOMO SOCIAL,
mas trabalha com a meta da máxima eficiência

integração social é fator determinante de nível de produtividade.

Características:
 Nível de produção é resultante da integração social: não há eficiência se o indivíduo sofrer
desajuste social.
 Comportamento social: se apoia totalmente no grupo.
 Recompensas ou sanções sociais: operário que produzir acima ou abaixo perderia o
respeito perante seus colegas.
 Grupos informais: definem suas próprias normas.
 Relações Humanas: ações e atitudes pelo contato entre pessoas e grupos.
 Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se monótonos,
reduzindo a eficiência.
 Ênfase no emocional: pessoas são motivadas pela reconhecimento. e procuram ajustar-se
às demais pessoas e grupos.

Pontos de vista de Mayo:

 trabalho é uma atividade grupal.
 Operário é membro de um grupo social.
 organização forma uma unidade social.
 conflito é o germe da destruição.
 elite dotada de chefes democráticos e simpáticos.

ligados à afetividade humana percebeu-se os limites no controle burocrático como forma de

regulamentação social.

estudo das pessoas como indivíduos e estudo das pessoas como integrantes de grupos se
tornaram grandes ramos de estudo das relações humanas modernas

A principal contribuição do Relações Humanas, à Gestão de Pessoas foi destacar a importância

dos grupos informais que emergem.

Mayo acabou como o teórico do chamado modelo motivacional, e pode ser considerado um dos
responsáveis pela valorização da ideia de carreira e influenciadores da visão do gestor como um
motivador.

críticas:
 Oposição à teoria clássica
 Inadequada visualização os problemas de relações
 Concepção ingênua e romântica
 Limitação experimental
 Ênfase grupos informais
 Enfoque manipulativo das relações.
 representar a evitação e a negação, no sentido psicanalítico, em nível institucional do
conflito de classes. passível de ser evitado/negado, por meio da harmonia, via
compreensão.
 acreditar que o clima organizacional é suficiente para o aumento da produtividade

Teoria da Burocracia de Weber

racionalidade absoluta e legal

substituiu a administração patrimonialista.

Um dos principais fatores de sucesso na formação dos Estados contemporâneos.

Foco: ESTRUTURAL, a organização toda.

Objetivos: Máxima eficiência da organização

Na época da emergência do Estado moderno, as corporações colegiais contribuíram de modo

muito essencial para o desenvolvimento da forma legal, e a elas deve o conceito de autoridade.

instrumento para combater o nepotismo corrupção, princípios de serviço público profissional, e

sistema administrativo impessoal, formal, legal e racional. (isoformismo)

ênfase a superioridade da autoridade racional legal.

Teoria teve como mérito atribuir, para cada tipo de sociedade, um tipo de autoridade para chegar
a sua conclusão

autoridade tradicional
os poderes, são determinados, inter alia, pela existência de uma esfera arbitrária de graça, aberta
a critérios variados, como os de razão de Estado, justiça substantiva, utilidade, entre outros.

melhor representada pelas figuras de patriarcas, clãs em sociedades, senhor feudal. legitimação
decorre de geração para geração. característica do patrimonialismo.

autoridade carismática
decorre dos traços pessoais.

baseia-se na crença nas qualidades excepcionais de um indivíduo, seja ele santo, profeta chefe
militar.

não é uma autoridade estável ou constante, pois a lealdade decorre da devoção ou

reconhecimento de que os traços pessoais são legítimo e, não qualificações do indivíduo.

Ex. As cúpulas mais altas das associações políticas, monarcas (carismáticos por herança) ou
presidentes eleitos (carismáticos plebiscitários), são os senhores efetivos.

autoridade racional-legal
única autoridade considerada racional por Weber. É a base do Estado moderno.

subordinados aceitam as orden, porque concordam com a legitimidade e dos quais deriva o
comando. legitimidade decorre da lei, da justiça.

Teoria baseada em:

1. caráter legal das normas (pode ser abstratas)
2. impessoalidade
3. caráter formal das comunicações
4. divisão do trabalho
5. hierarquização: percebida como propulsora da eficiência.
6. uniformidade de rotinas e procedimentos
7. competencia técnica e mérito
8. especialização da administração
9. profissionalização
10. padronização/previsibilidade do funcionamento

para fins organizacionais explícitos, preciso organizar atividade de modo estável, acabar com a
univocidade nas interpretações e obter a redução de atrito entre pessoas e tendo rapidez nas
decisões

concentra-se nos PROCESSOS E CONTROLES em procedimentos, sem considerar a alta

ineficiência envolvida.

capacidade de garantir maior eficiência das organizações,

controles são preventivos, estabelecendo estritos controles legais.

Características:
 FORMALIDADE: Autoridade em lei; Comunicação padronizada; Controle de processos
/procedimentos;
 IMPESSOALIDADE: Isonomia; Meritocracia; Racionalidade; legalidade. nenhuma pessoa é
 empregada ou vassalo, relações são regidas pelos direitos e deveres inerentes
 PROFISSIONALISMO: Comando dos especialistas; Hierarquia. garante a igualdade de
oportunidade no acesso à carreira

Todas as organizações formais, desde as pequenas empresas são burocracias, quando se

fundamentam na autoridade legal-racional.

À medida que as organizações progridem, normalmente assumem características burocráticas

quando se tornam maiores e mais complexas. a evolução capitalismo se identifica com a
crescente burocratização da empresa. Alias ainda é considerada como o maior modelo.

Toda organização burocrática se baseia na hierarquia, na divisão do trabalho, na separação entre

pessoa, cargo e funções exercidas de modo continuado e com base em documentos escritos.

Embora Weber visse a burocracia como uma ameaça às liberdades, também reconhecia como o
sistema mais eficiente.

capacidade de garantir maior eficiência das organizações.

Consequências previstas:
 previsibilidade do comportamento
 padronização do desempenho

Consequencias imprevistas:
 internalização de regras e exagerado apego aos procedimentos
 excesso de formalismo
 resistência a mudança
 despersonalização do relacionamento
 categorização (classificar estereotipadamente) do processo decisório. quem toma decisões,
em qualquer situação, é o da mais elevada categoria hierárquica
 superconformidade às rotinas e procedimentos
 exibição de sinais de autoridade
 dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público. autodefesa de pressões
externas

Teoria Estruturalista (1947)

voltada ao estudo das organizações formais, surgiu da necessidade de eliminar as distorções e
limitações do modelo burocrático.
introduz o conceito de sistema aberto e estabelece uma abordagem múltipla e compreensiva da
empresa. que leva em conta Teoria Clássica, Relações Humanas e Burocracia:

A organização é um sistema social aberto construído e incentivos mistos são recomendados para
a motivação

caracterizada pelo ecletismo, pela transição e pela mudança. Nota-se duas tendências teóricas
marcantes: integrativa e de conflito
Ênfase na estrutura ORGANIZACIONAL, PESSOAS E AMBIENTE.

apontou que os conflitos não são disfuncionais, mas sim processos sociais, propulsores da
mudança. Esses conflitos, não podem ser eliminados, pois são inerentes às relações da dinâmica
organizacional.

Analisa o:
 Sistema orgânico. análise intra-organizacional e interorganizacional.
 Homem organizacional. Que pode desempenhar papéis em diferentes organizações
(coercitivas, utilitárias, normativas ou híbridas)
 organização formal como a informal, dando sempre preferência à abordagem comparativa
dos modelos estabelecidos.
 incentivos mistos: recompensas salariais e materiais + sociais e simbólicas

Mesmo assim ainda não permite uma visão integral da empresa.

Um dos estudos foi a tipologia de Etzioni

define organizações como sendo unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente
construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos.

As organizações exigem uma distribuição formal de recompensas e sanções para garantir

cumprimento das normas. (a tipologia pode ser evidenciada como foco em ser Remunerativa,
Incentivos Econômicos, Interesse, vantagem

unidades artificiais (empresas) tendem a ser muito mais complexas que as unidades naturais
(como as famílias).

Esta tipologia é muito utilizada em face da consideração que faz sobre os sistemas psicossociais
das organizações,

sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambiente

externo.

Trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de

controle, com base no uso e significado da obediência.

a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte:

 Organizações coercitivas
 Organizações utilitárias:
 Organizações normativas:

Organizações coercitivas: poder é imposto e baseado em prêmios e punições. Utilizam a força

latente ou manifesta. envolvimento tende a ser alienativo. exemplos campos de concentração,
prisões, instituições penais etc.

Organizações utilitárias: baseadas em recompensas e remunerações. Utilizam a remuneração

como base principal de controle. participantes de nível inferior contribuem com um envolvimento
tipicamente calculativo, quase exclusivamente nos benefícios que esperam obter. O comércio e as
corporações trabalhistas estão incluídos.

Organizações normativas: baseadas em crenças, valores e símbolos. poder baseia-se em um

consenso sobre objetivos e métodos de organização.

Utilizam o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. participantes
têm um alto envolvimento moral e motivacional. As organizações normativas são também
chamadas voluntárias e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações políticas
e sociais.
Ex. conflito interpessoal ocorre quando discordam sobre o que consideram apropriado no
comportamento.

Segundo, há três dilemas básicos na organização:

 coordenação x comunicação livre;
 especialista profissional, (atende aos interesses de sua profissão) X burocrata (atende aos
da organização, com base em regras;)
 necessidade de planejamento centralizado x iniciativa individual;

Abordagem sistêmica
A Teoria dos Sistemas introduziu ao arcabouço teórico da Administração a importância de serem
analisadas as políticas e ações empreendidas pelos tomadores de decisão frente às incertezas
geradas pelo ambiente externo no qual a organização está inserida.

A abordagem sugere 3 princípios gerais: Expansionismo, pensamento sintético e teleologia.

substituindo os da teoria clássica: reducionismo, pensamento analítico e mecanismo.

Expansionismo: se relacionar com o Todo. Sistema deve ser aberto, tendência à entropia é uma
das principais ameaças

Pensamento Sintético: o fenômeno é um sistema maior.

teleologia. causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente ao surgimento de um
efeito. deve-se alcançar objetivos

Teoria mostra que não podemos entender organização sem saber o contexto em que ela opera.

surgiu com trabalhos de Bertalanffy. Não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas,
ex. modelos matemáticos.

Sistema é um conjunto de partes INTERAGENTES E INTERDEPENDENTES que, conjuntamente,

formam um TODO UNITÁRIO/ interesse comum com determinado objetivo e efetuam determinada
função.

Eles não podem ser plenamente compreendidos apenas pela ANÁLISE SEPARADA E
EXCLUSIVA de cada uma de suas partes. baseia na compreensão da DEPENDÊNCIA
RECÍPROCA e necessidade integração.
o desempenho é determinado pelas relações diretas de causa e efeito das ações executadas pelo
TODO E NÃO PELAS PARTES. conceito de SINERGIA, onde o Todo é Maior que a soma de
suas partes

um conjunto de entidades, denominadas elementos ou componentes, mantém uma espécie de

relação ou interação, que é possível o foco NO TODO. partes devem ser orientadas para um
propósito comum, de modo a influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo.

Nessa abordagem, há possibilidade de o efeito global resultar maior ou menor que a soma dos
efeitos das partes. intimamente associada ao conceito de COMPLEXIDADE.

sistema é ADAPTATIVO, traz como consequência uma focalização nos SEUS RESULTADOS, em
vez da ênfase sobre o PROCESSO.

Procura entender as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e
seu ambiente, enfatizando a natureza multivariada das organizações.

São submetidos a uma relação instável, com o ambiente externo, e, portanto, com baixa
previsibilidade no seu comportamento.

É entender a organização como sendo um sistema integrado à sociedade, em que o desempenho

de um componente pode afetar não apenas organização, mas todas as partes interessadas.

É a filosofia que considera, a atitude das pessoas nas relações, a forma de trabalho das pessoas
e os resultados.

A ênfase NÃO É DADA AO AMBIENTE, mas sim em COMO O SISTEMA FUNCIONA.

Por ex. o modelo do IAD permite entender a competitividade de maneira sistêmica, indo de dentro
da empresa (âmbito micro) até o contexto externo (âmbito macro). (Homeostase)

Obs. Equifinalidade = objetivos alcançados de maneiras diferentes

Ambiente Variáveis: Tecnológica, política, legal, econômica, social, demográfica e ecológica.

Os limites dependem do observador, pois as fronteiras são ARBITRÁRIAS.

organização é a soma de suas partes e uma área depende da outra.

perspectiva trouxe uma nova maneira de ver as coisas. Onde o resultado da combinação entre a
forma de organizar o trabalho e a dimensão horizontal faz o resultado.

neste contexto o enfoque e dado ao HOMEM FUNCIONAL que desempenha papéis que se
interrelacionam com os outros.

os papéis funcionais são mais importantes do que as características pessoais para a

compreensão do funcionamento.
Ele com suas características de personalidade e socialização, é visto como elemento central no
equilíbrio, necessariamente instável, entre organizações e ambiente.

Deve ter uma visão gestáltica e global, privilegiando a totalidade e suas partes, sem desprezar o
emergente sistêmico:

Características
 sistemas abertos;
 sistema complexo, partes inter-relacionadas;
 constante interação com o meio ambiente;
 compreensão da interdependência.

Quanto a natureza os sistemas são classificados:

Fechado: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente

Abertos:
 intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas.
 amplitude ilimitada (propriedade exclusiva para esse sistema)
 trocam matéria e energia regularmente;
 adaptativos;
 devem reajustar-se constantemente às condições.

Entropia positiva ou entropia: tendência dos sistemas fechados em caminharem ao caos, ou

estado aleatório. Energias não são mais capazes de realizar o seu trabalho.

Entropia negativa ou negentropia: acúmulo de energia para uso posterior, a fim de que a empresa
continue se desenvolvendo. tem sentido positivo para a empresa.

Saídas do sistema: resultados de transformação. as finalidades, devem ser quantificáveis, de

acordo com critérios fixados.

Retroação, Retroalimentação, sistemas de feedback/ retroinfo ou Alimentação de retorno:

 subsistema planejado para sentir a saída e compará-la com um padrão.

 considera que a mudança se desenvolve através de padrões circulares de interação,
 objetivos: propiciar situação em que esse sistema se torne autorregulador.
(autoprodutores / autopoiesis)
 Deve levar a HOMEOSTASE, propriedade de sistema aberto, regular o seu ambiente/
processos INTERNO, de modo a manter ESTÁVEL mediante múltiplos ajustes de equilíbrio
DINÂMICO, controlados por mecanismos de regulação inter-relacionados.
 A organização envolve um relacionamento social fechado que ou está fechado ou limita a
administração de estranhos por meio de regras impostas pela equipe administrativa.
 organizações estão sujeitas às mudanças do ambiente, mas devem manter um sistema
fechado de relações para manter-se segura e capaz de responder as mudanças externas.
  elemento importante é o feedback positivo e negativo, que influencia diretamente nesse
círculo.

Teoria Comportamental/ Behaviorista/ Escola do Comportamento Organizacional

surge no final da década de 40, criticando severamente a Teoria Clássica,

marcado por um trabalho de Herbert Simon

ênfase na influência do contexto organizacional sobre a capacidade de cooperação e aprendizado

dos indivíduos.

permanecer no estudo das pessoas, mas com um contexto organizacional mais amplo do que
Relações Humanas: considerada ingênua e romântica,ou seja, uma nova tentativa de síntese da
teoria da organização formal com o enfoque das relações humanas.

a organização é visualizada como um organismo social que tem vida e cultura próprias, onde se
desenvolvem estilos de administração e sistemas para lidar com as pessoas

defendia algumas doutrinas, dentre as quais a de que a eficácia, e não mais a economia e a
eficiência, passa a ser o objetivo central.

principal contribuição: organização como um sistema aberto, em constante interação com seu
ambiente.

as empresas são sistemas de decisões nos quais membros comportamentos por percepções,
sentimentos e outros elementos nem sempre objetivos.

Assim fez oposição da Teoria das Relações Humanas (profunda ênfase nas pessoas) em relação
à Teoria Clássica (ênfase nas tarefas e estrutura organizacional):

evidenciou o conceito do HOMEM ADMINISTRATIVO, oferecendo uma variedade de estilos de

administração à disposição. Este procura apenas o suficiente para se satisfazer com o trabalho.

Deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa.

com relação à Teoria Burocrática, mostra-se muito crítica, principalmente ao modelo de máquina
que aquela adota.

administrador precisa conhecer necessidades humanas e promove motivação para qualidade de

vida e eficiência no trabalho

Teoria da Contingência/ Escola Ambiental

incumbiu-se de absorver a preocupação com a TECNOLOGIA, ao lado da ambiente e natureza
sistemica para abordagem mais ampla:

organização é sistêmica, isto é, aberto e apresentam uma interação entre si e com o ambiente.
apresentam como característica a sua divisão em subsistemas ou departamentos,
desempenhando tarefa especializada para um contexto ambiental ESPECIALIZADO,

cada subsistema ou departamento reagindo unicamente àquela parte do ambiente para própria
tarefa especializada.

Esta é a sua característica de Diferenciação, pois não se alcança a eficácia organizacional

seguindo um único e exclusivo modelo não existe uma forma única e melhor para alcançar os
objetivos

enfatiza: tecnologia (variáveis dependentes) e do ambiente (variáveis independentes), ou seja,

relação de dependência entre as condições ambientais e as técnicas gerenciais adequadas

condições do ambiente causam as transformações no interior das organizações

é eclética e integrativa e ao mesmo tempo relativista e situacional. nada de absoluto, tudo é

relativo, tudo depende.

Ex. tamanho da organização, aspectos comportamentais / diferenças individuais, incerteza

ambiental e tecnologia, são elementos centrais.

Ex. quanto maior a coação externa sobre a organização, mais mecanismos de centralização
formalização.

Porém, também são enfatizados modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a
estrutura em redes.
 Passou-se a estudar ambientes e a interdependência.
 melhor estilo gerencial e melhores decisões dependem, de muitos fatores: ambiente,
pessoal, situação específica.
 Estimula os administradores a diagnosticar a situação antes das decisões.
 Prevalece o HOMEM COMPLEXO

tecnologia passou a assumir importante papel.

O desenho da estrutura organizacional, segundo a Teoria, requer a identificação de variáveis.

Logo é utilizada dois tipos de variável que afetam/ENTRAM na organização.

variáveis independentes: características ambientais

variáveis dependentes: características organizacionais e são afetados por outros fatores.
Ex. de dependentes (produtividade, absenteísmo, rotatividade, satisfação e cidadania
organizacional)

Ambiente Geral: ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo que acontece no
geral afeta todas as organizações. constituído de um conjunto de condições semelhantes, como:

Condições
 tecnológicas;
  legais;
 políticas;
 econômicas;
 demográficas;
 ecológicas;
 culturais.

Ambiente de Tarefa/ ambiente competitivo/setorial: o mais próximo e imediato de cada

organização. Foca Análise Indústria, e cinco forças.

segmento do ambiente geral do qual cada organização EXTRAI as suas ENTRADAS e deposita
suas saídas. constituido por:
 Fornecedores;
 Clientes ou usuários;
 Concorrentes;
 Entidades reguladoras.

Logo, as características do ambiente geral e principalmente do ambiente de tarefa apresenta o

conceito da variável ENTRADA etc.

Surgem então duas visões distintas sobre a natureza do ambiente: a determinista e a

indeterminista.
 Na visão Indeterminista, a relação com o ambiente é de Cooperação, Competição, Criação
 Na visão Determinista a relação com o ambiente: Equilíbrio, Harmonia, Congruência.

Assim as características do ambiente é que determinam o projeto da estrutura de uma

organização, através de uma Modelagem organizacional, que ajudam a compreender as
complexas interações entre as organizações e as pessoas.

Esta, é uma representação da estrutura, atividades, processos, infos, recursos, pessoal,

comportamento, objetivos e restrições.

estruturas organizacionais podem assumir diversos formatos, a depender das características da

organização, sendo estas mecanicista ou orgânicas.

modelagem mecanicista
caracterizada por alta intensidade de formalização nas atividades realizadas.

apropriado para empresas que operam em condições ambientais estáveis

 departamentalização rígida
 Estrita hierarquia
 elevada especialização. Tarefas em partes
 elevada formalização
 reduzida amplitude de controle (Controle no topo). Quanto mais níveis hierárquicos menor
será a amplitude administrativa.
 Comunicação vertical
  autoridade é altamente centralizado
 monotonia criada pela mesma rotina, leva a problemas como absenteísmo.
 Ex. Muito usada para estratégia de imitação, onde necessário manter controles rígidos e
criar subunidades orgânicas voltadas para a busca de novidades.

comportamento mecanicista é economicamente eficiente, mas carece de flexibilidade.

modelagem orgânica/ Adhocrática

característica de estruturas organizacionais que se adaptam a condições externas mais mutáveis.
 contribuição dos colaboradores
 tarefas ajustadas/baixa especialização/ especialização horizontal
 menor hierarquia
 poucas regras/ formalização procedimentos e comportamentos;
 não é possível exigir desempenho mínimo, pois é temporário e variável.
 comunicação horizontal/ dificuldade comunicação formal.
 Ênfase no alto desempenho e orientação dinâmica para o mercado
 amplitude de controle é maior, em razão de o número de níveis hierárquicos ser menor.
controle em qualquer ponto/ normalmente próprias equipes
 Baixo estandardização processos;
 Elevado descentralização;
 indefinição de papeis;
 oposto da burocracia, possibilitando decisões rápidas e adaptadas a ambientes dinâmicos
e turbulentos.
 típica de equipes de projetos.
 incentivo à criatividade a renovação.
 estimula a inovação, pois respeita menos os princípios clássicos, como unidade de
comando.
 Adhocracia: expressã Alvin Tofler e popularizada por Robert Waterman

No entanto, carece da estabilidade que permite, ao comportamento mecanicista, o desempenho

eficiente do trabalho rotineiro

Mintzberg define as organizações em:

 Empresarial ou Empreendedora,
 Máquina,
 Diversificada,
 Inovadora ou adhocracia,
 Missionária
 Politica.

A Organização Empresarial é o tipo mais simples de organização e centralizada na figura do

executivo principal. Geralmente possui uma estrutura linear sendo ORGÂNICA.

Muitas organizações passam por esse estágio e, sem um grande crescimento, permanecem nele.
São mais apreciadas por quem aspira a um acesso direto com o chefe e proximidade com a
missão.
Toyotismo
 desespecialização dos trabalhadores qualificado, baseado em tarefas múltiplas e
agradáveis.
 Ocorre o Job Enlargement, ampliação horizontal do trabalho: amplia o número de
atividades às pessoas para lhes dar participação mais ampla no processo de trabalho.
 a produção de massa de Ford foi substituída pela produção enxuta, que apesar de trazer
menores números de lotes, desenvolveu mais variedades de produtos, permitindo o
aumento de eficiência e eliminando os desperdícios.
 também é chamado de Produção enxuta ou Lean Manufacturing.
 trabalhadores são multifuncionais, conhecem outras tarefas.
 Foco em Participação, qualidade e produtividade.
 integração horizontal por meio do estabelecimento de processos de produção transversais.
 preocupação com a qualidade do produto é extrema.

Administração por objetivos/diretrizes /Teoria Neoclássica (Drucker, Dale, Koontz)

momento de retomada da produção industrial, além do surgimento de ambiente instável.

as mudanças não aceleraram, mas apenas surgiram no contexto.

Interesse maior pelo planejamento global

também conhecida como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo

princípios:
 Ênfase nos objetivos e resultados e Operação: Eficiência, Eficácia e Efetividade. Não foca
cultura etc. (PRAGMATICA e Gerencial)
 Aplicação prática dos conceitos de Administração (com remodelagem).
 Reaplicação dos princípios gerais, as funções administrativas foram retrabalhados e são
conhecidos agora como, vistas em conjunto, formam o processo administrativo.
 Administração como técnica social (foco entre técnica e pessoas). analisando as
atividades, as decisões e as relações.
 aborda características mais participativas
 Traz novas abordagens sobre departamentalização (estrutura funcional).
 abordagem amigável, democrática, participativa, fortemente motivadoras, base para
esquemas de avaliação de desempenho, remuneração flexível e, sobretudo para a
compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais.
 organizações precisam estabelecer objetivos claros, mensuráveis e encadeados, de forma
que toda a estrutura se envolva
 lógica e sistemática. mas difere dos métodos clássicos, nela ocorre a realimentação
contínua no processo, os próprios empregados exercem a autocorreção e autocontrole.
antes, era delegada aos inspetores.

ainda possui uma série de defeitos, de modo que sua utilização se tornou inapropriada.

Antigamente era possível determinar objetivos estáticos futuros com extrapolações de dados.
mudanças eram lentas, competitividade era baixa. Porém, hoje se percebe a generalização pela
globalização, inovações crescentes, e maior exigência por parte dos clientes.
Essas condições instáveis não constituem meios favoráveis para a aplicação da APO. Ela possui
um caráter estático.

Sua inflexibilidade provém da recusa em se alterar as metas após serem fixadas, mesmo se
obsoletas, em menos de um ano.

Outro problema é no critério de escolhas de objetivos, cada área pode apresentar uma tendência
a maximizar seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforço de uma área anula o de
outra, implicando um esforço de subobjetivação.

em nossos dias, há um debate sobre a denominação de uma das funções administrativas.

Sugere-se que a função Direção seja renomeada como Execução. divisão entre administradores e
executores foi relativizada em nossos dias.

características:
 Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e superior;
 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; clarificando as funções,
responsabilidades e autoridade dos membros.
 Interligação entre os vários objetivos departamentais;
 Ênfase na mensuração e controle dos resultados;
 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados;
 Participação atuante das gerências;
 número de empregados que um gerente pode supervisionar é menor (foco em manter o
Apoio intensivo do Staff), provocando um CUSTO MAIOR. Logo a amplitude
administrativa/controle é estreita/menor.
 constituído de dois sistemas: gerenciamento funcional, e interfuncional.

Funções administrativas /processo (P.O.D.C.)

 Planejamento: estabelecer objetivos e o ação; define atividades e resultados a serem
alcançados. Ex. elaboração orçamentos,
 Organização: estabelecer recursos/tarefas e como cumprir os planos; quatro componentes:
Tarefa, Pessoas, Órgãos/divisões, Relação (entre trabalhadores, fornecedores, clientes).
Ex. composição da estrutura de financiamento (= pessoa) e aplicação dos recursos
financeiros. (= tarefas)
 Direção: dirigir a execução do planejamento. envolve: influencia, comunicação, orientação,
motivação e liderança; Ex. Atribuição de bônus e prêmios
 Controle: 4 etapas: Estabelecimento de padrões/objetivos, acompanhamento do
desempenho, monitoração avaliação/comparação com o padrão. ligada a delegação de
COMPETÊNCIA. ferramentas e técnicas pertencem às categorias de Descoberta da
informação. sistemas de Suporte à decisão e sistemas inteligentes. Visualização. Ex.
alteração de políticas e revisão da estrutura.

ORGANIZAÇÃO
agrupamento pessoas que se estruturam e dividem responsabilidades para objetivo comum,
cabendo dirigentes torna-la mais eficiente.
combinação de esforços individuais. são instituições sociais que refletem valores e necessidades
aceitas.

elementos: estrutura, pessoas, propósito e tecnologia

Mintzberg, cada organização apresenta seis tipos e elementos básicos/forças, que se encontram
em constante comunicação:
 Vértice Estratégico:
 Linha Hierárquica Média:
 Centro Operacional:
 Tecnoestrutura:
 Ideologia:

Vértice Estratégico: gestores de topo, conselhos de administração, gerência e pessoal de apoio.

objetivo proporcionar condições necessárias para que organização atinja objetivos.

Linha Hierárquica Média: gestores médios, diretores funcionais e operacionais, chefes de serviço,
função fazer a ligação entre o vértice e o centro operacional, através de uma hierarquia.

Centro Operacional: todos os operacionais que executam os trabalhos de base a produção de

bens ou serviços. transformação input’s em output’s, distribuição e venda, controle de estoque.

Tecnoestrutura: analistas, engenheiros, contabilistas etc, responsáveis pelo planejamento e O&M

organização de métodos, que permitam a estandardização da organização. o Planejamento
Estratégico é parte da tecnoestrutura. Seria o Staff

Logística: constituída por pessoas que têm a cargo serviços de apoio, serviços jurídicos, relações
públicas e laborais, investigação, etc. Seria o Staff + operacional

Ideologia: valores, as crenças e tradições que distinguem e originam certa vida no esqueleto.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
sistema formal de TAREFAS E RELAÇÕES que controla como pessoas coordenam suas ações e
usam RECURSOS para alcançar objetivos.

corresponde a estabelecimento da linha de autoridade e responsabilidade. espelhar a estratégia.

é o arcabouço visível que, formal e informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho,

servindo para promover a coordenação, uma vez que define as relações interpessoais nos vários
níveis e várias divisões.

mecanismos coordenação (Mintzberg):

 ajuste mútuo,
 supervisão direta,

- padronização
 processos,
  outputs,
 habilidades
 normas.

propósito principal é o CONTROLE, ou seja, relação de atribuições e autoridade para controlar

como as pessoas coordenam suas ações.

permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre necessidades de mercado.

é representada pelo Organograma.

Organograma
Este é um gráfico que mostra a maneira como a empresa está organizada, representa a estrutura
organizacional e corresponde a uma radiografia da empresa.

tem como característica o agrupamento de processos afins e unidades responsáveis por esses

lendo um organograma, você pode entender aspectos, como:

 Divisão de trabalho: cargos e títulos.
 Relação de supervisão: linhas mostram quem se reporta a quem.
 Canais de comunicação: linhas mostram eles.
 Subdivisões principais: divisões que se reportam a mesmo gerente.
 Níveis hierárquicos.

Tipos
 vertical ( clássico): mais usado para a hierarquia;
 circular (radial):, ressaltar trabalho em grupo, não preocupação hierarquia. usado em
instituições modernas ou terceiro setor;
 horizontal: base na hierarquia, mas, cargo mais baixo não está posição abaixo (, ), mas ao
lado;
 funcional: parecido com vertical, mas representa, relações funcionais não as hierárquicas;
 matricial: representar estrutura que não apresentam definição clara unidades funcionais,
grupos de trabalhos por projetos.

Cargo
conjunto de funções iguais ou complementares, executadas por uma ou mais pessoas na
organização

características comuns a todas as organizações:

 divisão de trabalho,
 Estrutura/ recursos
 processos.

divisão do trabalho,
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de tarefas, com a
finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço,
quatro são as variáveis-chave de influência nas estruturas, tanto no modelo mecanicista quanto
no orgânico:
 estratégia,
 ambiente de operação/ natureza da atividade (Principal)
 tecnologia
 fator humano.

principal variável que afeta é a natureza da atividade, isto é, produto ou serviço que é produzido.
(ambiente de operação).

Todos de algum modo representam uma fonte de incerteza para as organizações e cabe ao
administrador, desta visão, estabelecer um ajuste eficaz entre a estrutura e essas quatro
variáveis.

Assim a estrutura criada especifica os seis elementos básicos:

 divisão do trabalho e especialização da M.O.
 departamentalização (horizontal);
 cadeia de comando;
 amplitude de controle;
 centralização e descentralização;
 formalização.

Assim, na definição da estrutura encontram-se elementos que caracterizam a estrutura vertical e a

estrutura horizontal

Obs. delegação de autoridade, independe do tipo de estrutura centralizada ou descentralizada.

Antes de se definirem estruturas, preciso que se estabeleçam os objetivos e planos.

amplitude administrativa (de controle),

determina se uma organização é mais centralizada ou descentralizada; se ela tiver muitos cargos,
terá uma administração centralizada. se poucos cargos hierárquicos e estrutura plana, é mais
descentralizada

A amplitude refere-se ao número de subordinados que um gerente consegue dirigir com eficácia e
eficiência. Dessa forma, quanto maior o número de subordinados por chefe, maior é a amplitude
de controle.

relações formais de subordinação, níveis na hierarquia e amplitude de controle, pertencem ao

modelo estrutura vertical.

procura-se aumentar a amplitude para maior autonomia.

amplitude funcional (especialização) deve ser considerada planejamento quanto implementação,

pois desempenho exige autonomia e flexibilidade para desenvolvam métodos próprios e, se
necessário, redirecionem objetivos.
informalização.
as redes sociais e pessoais, integram a sua estrutura informal, e complementam a estrutura
formal como fator favorável

à melhoria do desempenho. é imprescindível identificar o líder informal para assegurar que essa
liderança acompanhe os objetivos.

departamentalização (horizontal);
em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.

A departamentalização, conceito apoiado no princípio da divisão, surge com vistas a evitar

conflitos internos e obter ganhos de eficiência e eficácia.

critérios de departamentalização,
é a divisão das tarefas entre as unidades de trabalho convencionou chamar de critérios de
departamentalização.

Existe:
Diferenciação Vertical: novos NÍVEIS hierárquicos. dá maior controle as atividades e aumenta
habilidade para criar valor. Ex. proliferação supervisão

Diferenciação Horizontal: novos DEPARTAMENTOS mesmo nível, permitindo maior

especialização e produtividade. Esta diferenciação pode ser duas maneiras. fornecer
trabalhadores treinados a atividades muito abrangentes, ou fornecer a pouco qualificados poucas
tarefas repetitivas.

estruturas de Mintzberg:
 Estrutura Simples: apropriada empresas pequenas, com grande amplitude de controle na
cúpula e nenhuma nas unidades. linha intermediária. achatada. mecanismo é a supervisão
direta. parte chave: cúpula estratégica
 Burocracia Mecanizada/ Organização-Máquina:, centralização vertical e descentralização
horizontal, ações são planejadas. organizações mais antigas e ambientes simples e
estáveis. coordenação por padronização dos processos. parte chave: tecnoestrutura. muito
comum em indústrias produção em massa. grande padronização dos processos/funções,
que é repetitivo e especializado.
 Burocracia Profissional: estrutura achatada com linha intermediária estreita e assessoria
de apoio desenvolvida. habilidades padronizadas, com descentralização vertical e
horizontal. Continua burocrática, mas mais flexível, adequada a ambiente estável porém
complexo. mecanismo de coordenação: padronização de habilidades e conhecimentos.
parte chave: núcleo operacional. única que distribui poder diretamente aos executantes, -
com autonomia e livrando- coordenação vigorosa
 Estrutura Divisionalizada: pequena cúpula estratégica com pequena tecnoestrutura de
design e estrutura maior de apoio. Abaixo - as divisões, representadas como burocracias
mecanizadas. para organizações grandes em mercados diversificados. gerentes
 intermediários tem mais poder. coordenação por padronização dos resultados. parte-chave:
linha intermediária.
 estrutura adhocrática: estrutura temporária para projetos e situações específicas. ligado a
força tarefa. incentivo à renovação e criatividade:, mistura peritos em equipes ad hoc.
função administrativa core: P&D, baixa formalização, grande especialização horizontal
baseada no treinamento formal. coordenação por ajustamento mútuo. parte-chave:
assessoria de apoio.

Estruturas mais comuns:

ESTRUTURA CLÁSSICA/SIMPLES OU LINEAR:

 comum em empresas pequenas,
 não há diversificação, nem Padronização do trabalho.
 Pouca especialização e
 trabalhos menos complexos,
 Baseada na estrutura.
 Total autoridade do chefe.
 Rígida unidade de comando.
 Alta/horizontalizada amplitude de controle (pode ser verticalizada/estreita se n. de
empregados forem poucos).
 Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação.
 centralização das decisões.
 Linhas formais de comunicação formal, com fluxo descendente.
 estabilidade e constância formais, pode evar à rigidez e inflexibilidade

ESTRUTURA FUNCIONAL:
 mecanismo de coordenação é a PADRONIZAÇÃO DOS OUTPUTS
 organizado por atividades comuns (não por tarefas independentes)
 orientadas para um objetivo geral.
 se encontra uma chefia para cada função, de modo que os subalternos exerçam mais de
uma função, sob mais de um chefe.
 Todos os níveis de execução se subordinam funcionalmente aos seus correspondentes
níveis de comando funcional.
 Foco refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o princípio da especialização.

A organização se divide segundo diferentes funções, como:

produção, finanças, recursos humanos, marketing, etc. Necessidade básica é a especialização.
Organiza-se segundo tipos de recursos utilizados.
  Uso eficiente dos recursos e economia de escala com capacidade de reduzir os custos
 Boa para liderança de custos (especialização do processo).
 Baseada no CONCEITO DE ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL.
 Redução de barreiras entre departamentos
 Progresso no encarreiramento interno
 Direção e controle pela cúpula
 cadeias de comando é funcional
 Boa coordenação interfunção
 Boa solução de problemas técnicos
 estrutura baseada em equipes
 Possível destacar cada área da empresa em departamento
 linhas diretas de comunicação: comunicação, obedece capacidade cognitiva de cada
indivíduo. Assim Moral eleva, entusiasmo e envolvimento pessoal
 tarefas desempenhadas de forma mais segura
 relacionamento mais harmônico.
 Custos administrativos reduzidos
 decisões são mais rápidas
 Objetivos são a longo prazo.
 alto nível de diferenciação, possível encontrar organizações dentro de organizações,

Problemas:
 afeta a visão de conjunto, podendo gerar comunicação deficiente e insegurança quando
ocorre o crescimento.
 Falta de adaptação e a flexibilidade a mudanças externas.
 Como agrupa funções semelhantes, PREJUDICA a inovação e a criatividade,
 responsabilidade somente na cúpula.
 gerente fiscaliza apenas uma função estreita. Baixa amplitude
 treinamento limitado.
 coordenação entre funções se torna complexa e mais difícil. reduzindo a cooperação entre
departamentos.
 Muita especialização do trabalho.

ESTRUTURA DIVISIONAL
organização cria departamentos que são formados por um agrupamento de divisões separadas,
independentes e semiautônomas, e baseados em um produto ou serviço comum.

Vantagens:
 responsabilidade totalmente imposta ao nível de cada divisão para cada produto ou
serviço, administrador de cada departamento é responsável.
 cadeias de comando é divisional. Isso Facilita a coordenação interdepartamental,
preocupação básica é o produto e diversas atividades tornam-se secundárias
 Adequada para rápidas mudanças em ambiente instável
 Permite que as unidades se adaptem às diferenças em produtos, regiões e clientes
 cada divisão tem especialistas funcionais
  Tomada de decisão descentralizada.
 oferece alta visibilidade para produtos ou serviços.

Desvantagens
 Pode ocasionar o aumento de RH
 má coordenação entre divisões (coordenação geral dos resultados)
 enfraquecimento da especialização a competência técnica mais abrangentes
 Dificulta a integração e padronização entre as divisões.

Dentro de abordagem existem variantes, que servem para alcançar diferentes resultados.

é a mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes
mercados e clientes.

Essas estruturas variantes se baseiam em:

por mercado/clientes
indicada quando o negócio depende de diferentes características de produtos/serviços que variam
conforme o tipo e a necessidades do cliente

empresa irá dividir suas unidades conforme clientes.

pode ser por um setor da economia: ex. renda alta, renda baixa.

pode executar mais tarefas e muda-las com mais facilidade, flexibilidade. Novas unidades podem
ser facilmente adicionadas.

é menos mecanizada, menos capaz de realizar satisfatoriamente uma tarefa especializada.

desperdiça mais recursos do que a funcional, uma vez que deve duplicar o número de pessoas e
equipamentos para não perder as vantagens da especialização.

em razão da menor especialização, não pode ter a vantagem da economia de escala

proporcionada pela estrutura funcional.

Pode haver concorrência desnecessária, como, por exemplo, lojas da mesma cadeia competem
pelos mesmos clientes.

por produtos e serviços/ resultado:

refletem os diferentes produtos ou serviços gerados pelos seus processos.
mais adequado quando as tecnologias envolvidas na fabricação, comercialização ou atendimento
ao cliente de cada produto ou serviço são muito diferentes.

é o caso da linha de montagem, organizados para produtos passem de forma contínua e ágil.
Comum em produções contínuas. Baixa variedade de produtos em grande volume.
Por territorial ou geográfica:
ocorre com empresas que atendem a território maior e visualizam grandes diferenças nas regiões.

Ex: unidades de atendimento, nordeste, sudeste, etc.

Ex. regiões geográficas mundiais.

por quantidade ou número:

não é possível ter um critério, como os demais tipos, e a organização é complexa, grande,

Ex. Unidade 01, unidade 02, etc.

Por Processos/ Funcional:

relação entre resultados e entradas para competividade.

monitora impactos lucros, qualidade, satisfação sobre seus diferentes insumos, tais como
pessoas, info, conhecimentos e recursos financeiros, entre outros,

empresas modernas estão aderindo à estrutura por processos.

Rola de acordo com o fluxo de trabalho contínuos. reflete seus processos no lugar de
departamentos.

representa a influência pura da tecnologia utilizada pela empresa.

equipamentos específicos e produtos devem ser processados em cada uma delas. Ex. alta
variedade de produtos e baixo volume.

Normalmente áreas produtivas ou operações.

ocorre nos centros de processamentos empresas industriais, onde instalações são onerosas e
complexas, arranjo físico das máquinas definem o agrupamento de pessoas e materiais.

Vantagens:
 Maior especialização de recursos.
 Possibilidade de comunicação mais rápida técnicas.
 Comando fundamentado na negociação e colaboração;
 Melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo
 Natureza do trabalho diversificada e voltada ao conhecimento.
 extração de vantagens econômicas. tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência
para agrupamento.
  Foco horizontalizado. adapta às necessidades do mercado e às expectativas dos clientes.
Ex. Em circunstâncias, representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados
como membros de equipes internas.

Desvantagens:
 falta de flexibilidade e adaptação. Ex. Industrias. Quando tecnologia sofre mudanças, a
ponto de alterar profundamente o processo,
 Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo

por projeto:
 agrupamento de pessoas em conjunto.
 para empresas que produzem por encomendas;
 Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos;
 necessário estrutura flexível e adaptável às circunstâncias;
 recursos necessários sob o controle de um único indivíduo. coordenado pelo gestor.
 principal vantagem: concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que
exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados.
 orientada para o resultado.

Celular:
 mescla processos com por produtos. As unidades/processos estão bem definidas no
arranjo, porém são criadas células com equipamentos para um determinado produto.
 ganha-se velocidade naqu produto, pois possui maior volume.
 objetiva reduzir custos materiais e máquinas, bem como simplificar produção.

Posicional: (ponto fixo)

 ex. construção de navio ou shopping, produto sendo processado sem sair do lugar,

ESTRUTURA LINHA E ASSESSORIA OU LINEAR STAFF/HIERÁRQUICO CONSULTIVO:

modelo de estrutura em que a unidades diretivas contam com unidades especial (órgão ou
pessoa-staff).

características linear e funcional para proporcionarem um tipo mais completo e complexo.

O staff deve ser independente com liberdade de opinião.

Caracterizam-se por não executar e NÃO EXERCER COMANDO.

Sua ação está limitada a INFLUENCIAR E ACONSELHAR as unidades de linha. deve servir de
apoio, assessoria e recomendações.

desvantajosa pelo fato de poder haver desgaste de tempo na decisões, inibição das ideias dos
chefes e divergência entre direção e assessoria

ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADA:

apresenta um grupo de membros que deliberam sobre assuntos mais relevantes ou algum
assunto específico.
Usualmente, são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões, colegiados, etc.

Principal vantagem = unidade de comando + especialização

Desvantagem: lentidão nos processos decisórios

ESTRUTURA MATRICIAL/ MULTIFOCADA:

 baseada na idéia de projetos em GRUPOS AUTÔNOMOS, consiste na reunião temporária

de especialistas lotados em diferentes unidades para determinada tarefa.
 Adota-se, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.
 indicada para organizações que lidam com projetos específicos.
 possui uma estrutura MULTIDIMENSIONAL. Ótima para constante mudança, e que
necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos,
 Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores.
 combina a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela,
horizontal ou transversal: a dos projetos. junção das cadeias de comando funcional e
divisional
 As unidades de trabalho são os projetos.
 Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos.
Isso maximiza o uso eficiente destes administradores. especialistas funcionais envolvidos,
preservam sua ligação e compromissos com seu departamento de origem.
 Maior versatilidade otimização dos RH.

Desvantagens:
 A confusão da cadeia de comando e conflitos interpessoais constantes. transgredir a
unidade de comando, violando-a.
 requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com gerentes
funcionais.

ESTRUTURA EM REDES, VIRTUAL, ATOMIZADAS OU INTEGRADA.

rede é o caso mais recente de tipo de departamentalização.

organização desagrega suas principais funções em unidades interligadas, coordenadas por uma
organização central.
As organizações modernas tendem a se tornar mais enxutas, horizontalizadas, achatadas,

Foco em utilização de ALTA TECNOLOGIA.

pelo uso da T.I. como base e sustentação para sua formação. unindo pessoas, processos e
recursos sem precisar de um espaço físico para tal. são formadas por parceiros, que se unem
para atingir objetivo comum; costumam ser temporárias.

Ex.

estão substituindo os seus tradicionais departamentos funcionais pela estrutura em redes.

características maior amplitude, Horizontalidade e Empowement, associada a maior eficiência e
motivação.
Todas as organizações podem ser consideradas redes sociais.

é um tipo de departamentalização comum para modelagem orgânica.

seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos que os
cercam.

vantagens:
 negócios virtuais ou unidades de negócios com baixo custo operacional;
 competitividade global;
 flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos;
 rapidez de resposta às demandas.

desvantagens:
 controle global difícil,
 riscos e incertezas;
 dificuldade de cultura
 lealdades fracas.

Não há um chefe;
há uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo. as decisões dos atores sociais devem
ser interpretadas à luz dos sistemas de relações de poder e pressões.
ESTRUTURA MODULAR
tipo de estrutura de redes no qual mantém atividades essenciais da cadeia e terceiriza as
suporte, continuando, controle sobre elas

MANUAIS ADMINISTRATIVOS
todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos,
instruções e orientações que devem ser obedecidas, como executadas.

padronizam o trabalho e não o desempenho.

assuntos devem ser previamente selecionados.

TIPOS
 MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES: orientar responsáveis direção e
assessoramento, seu modo de agir, expresso de maneira geral e filosófica.
 MANUAL DE ORGANIZAÇÃO: enfatizar aspectos formais entre diferentes departamentos
(unidades), bem como deveres e responsabilidades a cada cargo de chefia ou assessoria.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
processo sistêmico, dinâmico e contínuo
embasado nos problemas e desafios

Representam as etapas de ação, pelas quais tem intenção de alcançar as metas estratégicas em
um espaço de tempo definido.

estabelece direção a ser seguida, visando maior grau de interação com o ambiente.
 Moldam o destino.
 Referem-se à organização como um todo.
 Decisões de longo prazo
 base aos planos táticos e operacionais.
 Tem forte orientação externa (posiciona perante ambiente externo)
 Objetivos gerais
 Planos pouco específicos
 abrangência média dois a cinco anos.
 Trabalha com três tipos de cenários: otimista, intermediário e pessimista.
 Usa-se habilidades conceituais

atualmente teve mudança do foco na previsão para o foco das potencialidades da organização
focando na
 Continuidade em um ambiente previsível e estável.
 Melhoria do comportamento para reação a mudanças em ambiente dinâmico e incerto.
 Contingências antecipando-se a eventos futuro

voltado para a ação, não basta somente formulação, necessário implementá-las.

Observa-se que as metodologias e técnicas do planejamento estratégico evoluíram como
decorrência de um desenvolvimento histórico que teve seu início na Revolução Industrial, ocorrida
no século XVIII, na Inglaterra e Alemanha.

Os responsáveis por esses avanços foram os pensadores econômicos das teorias clássicas,
James Stewart, Adam Smith, Karl Marx. A esses autores se agregaram os pensadores das teorias
neoclássicas, que influenciaram fortemente o processo histórico dos sistemas de planejamento do
micro e macro ambiente.

Posteriormente, as teorias do planejamento estratégico foram desenvolvidas e transformadas em

ferramentas microeconômicas, por uma série de pesquisadores e estudiosos que desenvolveram
esta metodologia científica.

Foco:
 fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu
pleno potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.
 Deve ter adaptação em um ambiente mutável, apesar de ter flexibilidade menor por
envolver a organização como um todo.
 orientado para o futuro,
 não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a incerteza através da
criatividade e da inovação.
 compreensível por todos. Deve definir claramente os níveis corporativo, empresarial e
funcional no processo de planejamento.
 gera aprendizagem organizacional
 Consolidada os de nível tático por ex. o mercadológico, financeiro, da produção, de
recursos humanos e organizacional. E estes, por sua vez, são desenvolvidos em nível
tático, antes de serem consolidados no estratégico
 processo de consenso de longo prazo.

etapas do Planejamento Estratégico

Maximiano e Djalma:
 análise da situação estratégica presente (Focalizar cinco elementos: objetivos, mercados,
produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho)
 Análise/Diagnóstico estratégico (5 forças, SWOT)
 Definição do plano estratégico/ Estabelecimento de Diretrizes (missão, visão, objetivos,
valores e estratégias); instrumentos prescritivos e quantitativos
 Execução e Avaliação

Chiavenato:
 Estabelecimento de Diretrizes/objetivos (declaração da missão, visão, objetivos e valores),
logo metas específicas e desafiadoras.
 Análise/Diagnóstico estratégico e situação estratégica
 Formulação das alternativas estratégicas.
 Execução e Avaliação

Na visão do plan. estratégico, o mundo atual é imprevisível e caótico, no qual pequenas causas
podem gerar grandes consequências.

vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas do que a precisão e o detalhamento
dos problemas a serem tratados.

Tipo de planejamento estratégico

 reativo
 conservador:
 otimizante ou analítico:
 prospectivo ou ofensivo:

PLANEJAMENTO TÁTICO/FUNCIONAL
traduz objetivos gerais em específicos de, geralmente uma área funcional, sendo diferente para
cada área. Usa-se HABILIDADES TÉCNICAS.
Não é necessariamente permanente e contínuo como o estratégico.

identifica os principais objetivos e ações necessários.

É o planejamento dos programas e projetos visando a alcançar as estratégias
Geralmente horizonte temporal de um ano (médio prazo).
foco: Gerentes

principal desafio: contato eficaz entre o nível estratégico e operacional.

Foco: limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.

Ex. planos e políticas de venda.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Focam em atingir os objetivos definidos no estratégico e tático a partir do cumprimento das
atividades definidas de curto prazo. (dias, semanas ou meses)

 constantemente adaptados diante de novos desafios

 decide o que fazer e como fazer
 voltados para a eficiência.
 classificados em procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos,
 destina-se em regra a funcionários não administrativos (Supervisores de 1ª linha), Usa-se
HABILIDADES OPERACIONAIS
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente.

incluem-se:
 responsáveis pela execução,
 estabelecimento de prazos,
 procedimentos básicos,
 definição de produtos e resultados finais
 elaboração de planos de ação.

EX.
  Regulamentos. relacionados com comportamentos das pessoas
 Procedimentos. relacionados com métodos.
 Orçamentos. relacionados com dinheiro.
 Programas. relacionados com tempo.

OBJETIVOS
propósitos, intenções que pretendem alcançar no futuro
 nível estratégico: traduzir missão e visão. atingidos a partir do cumprimento das atividades
de curto prazo.
 nível tático, resultados para as principais divisões
 nível operacional: resultados específicos
é o ponto de partida do planejamento.

Características:
 Específicos: são claros e objetivos
 Mensuráveis: sempre que possível, quantitativos, associados a indicadores específicos
(metas).
 Desafiadores.
 Definidos no tempo:
 Coerentes
 Hierarquizáveis: Devem ser escaláveis

uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos.

objetivos de forma top down, podem dificultar a execução.

objetivos de forma bottom up, funcionário participa, e sente como elemento para consecução.

Existem muitas atividades que dificilmente se relacionam com o seu objetivo maior. Por exemplo,
às atividades administrativas, às normas e aos procedimentos.

INTENÇÃO ESTRATÉGICA
 alavancagem de todos os recursos, capacidades e competências com finalidade cumprir
metas no ambiente competitivo.
 Visão associada a Missão formam a Intenção.

MISSÃO
 declaração escrita dos valores, princípios e linhas orientadoras.
 indica a concepção de negócio na atualidade, BASEADA NO PASSADO, na origem da
empresa,
 o motivo pelo qual foi criada. deve ser o centro das atenções da organização. Foco,
sustentabilidade do negócio no longo prazo.
 referencial para convergir todas as ações da organização.
 comunica aos públicos internos e externos as intenções em relação à sociedade. como ela
vai atuar no mercado, em termos mais permanentes. Assim ela definirá com precisão, seu
foco no mercado, segmento de atuação, concorrentes e fornecedores.
 própria razão de ser da empresa;
  formulada a motivar as pessoas, fundamental participação de todos os níveis na
elaboração

VISÃO
objetivos para o futuro/objetivos vitais: no que organização pretende se tornar: suas expectativas
e o que se propõe a ser no mercado.

não estabelece objetivos quantitativos, apenas uma direção geral,

premissas para a elaboração da visão.

 Aderência a fatos reais,
 bom senso
 foco não muito amplo sobre futuro

VALORES,
São os padrões de comportamento institucional da organização.

balizas e regras nas quais os tomadores de decisão se basearão.

Explicitação daquilo que é importante para a organização atingir o sucesso. tudo que é essencial
à empresa, como ela se porta frente às situações difíceis.

ANÁLISE SWOT (DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO/ORGANIZACIONAL)

ferramenta gerencial para análise estratégica,

identifica oportunidades e ameaças do ambiente externo.

no ambiente interno, os pontos fortes e fracos

e pontos neutros, que, em determinado momento, não são nem deficiências nem como
qualidades. vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.

a análise deve ser feita de forma integrada, adequada à gestão estratégica.(alta administração).

Ex.
empresa tem ponto fraco quando, mesmo com excelente atendimento, não consegue atingir falta,
na sua região, de M.O. em atendimento. Seria ameaça se. atingisse as regiões em geral.

combinações:
Maxi-Maxi (Forças e Oportunidade = Alavancagem), mais importante, maximizar forças através do
aproveitamento das oportunidades. Foco prospectivo ou ofensivo:

Maxi-Mini (Forças e Ameaças = Vulnerabilidade) diminuir o potencial das ameaças. Foco:

conservador:

Mini-Maxi (Fraquezas e Oportunidades = Limitações) inviabiliza aproveitar oportunidades por

causa dos pontos fracos. Foco: otimizante ou analítico:
Mini-Mini (Fraquezas e Ameaças = Problemas). utilizada para estratégica mais defensiva. Foco:
reativo

Além disso, para a análise interna, um dos modelos é o VRIO, que, além de apontar pontos fracos
e fortes, indica se recurso gera desvantagem, paridade ou vantagem competitiva.

VRIO: modelo para análise de tomada de decisão

V: valores
R: raridade
I: imitação
O: organização

MATRIZ GUT
foco: priorização de fatores.
ligada, geralmente, à Matriz SWOT.
complementar às ferramentas da qualidade e útil na fase Planejar do PDCA.
não pode ser encarada como uma matriz mais rica no suporte à produção de cenários.

G: Gravidade:
Analisa efeitos a médio e longo prazo, caso o problema não seja resolvido. base: prejuízo que
pode advir da situação. impacto sobre a organização caso venha a acontecer.

U: Urgência:
Analisa o prazo para resolver um problema analisado.

Avalia se resolução pode esperar ou deve ser realizada imediatamente;

T: Tendência:
Avalia o potencial de crescimento do problema, probabilidade de piorar.

pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente

problemas a serem atacados.

Depois, deve-se multiplicar G X U X T e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos

obtidos e o consenso entre os membros.

METAS
 desdobramentos dos objetivos.
 ditam quais e quando os resultados precisam ser alcançados, mas não dizem como devem
ser seguidos.
 Para alcançar, as organizações utilizam estratégias que visam comprometimento.
 Todas as organizações têm metas múltiplas dentro de uma hierarquia complexa.

Devem ser:
 específica, clara e mensurável,
 realista/viáveis, em termos de prazo de execução e volume
 atrelada a recompensas materiais e imateriais
  promovam o alinhamento entre os interesses
 não precisa ser estabelecida para cada detalhe do desempenho

PLANO DE AÇÃO
como o planejamento deve ser executado, com prazos e responsáveis por cada etapa.

INDICADORES DE DESEMPENHO
definido como valor quantitativo ao longo do tempo (função estatística)

são parâmetros que quantificam e medem os resultados, possuindo uma função descritiva e uma
função valorativa.

utilizadas para diagnóstico da situação, monitoramento e avaliação metas.

permite obter características, atributos, monitoramento e resultados de um produto serviço,

sistema ou processo

ex. representar de forma quantitativa, eficácia dos processos,

objetivo: comparar infos/medidas com metas preestabelecidas.

não fornecem uma mensuração direta dos resultados, como as Medições de desempenho que
são mensurados diretamente e quantificados com facilidade. Essas devem avaliar ponto mais
importantes para gestão, como performance empregados. Ex. LL indica se ROI está sendo
positivo ou não.

Indicadores são obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final.

É selecionado isoladamente ou e combinação. Normalmente é utilizado como um pré-tratamento

aos dados originais.

principal função: indicar oportunidades de melhora dentro das organizações, utilizando para
apontar pontos fracos dos processos.

Cada setor deve adota indicadores capazes de particularizar seus objetivos e metas.
A alta gerência não deve acompanhar todos os indicadores de cada setor, escolhendo
direcionadores.

indicadores simples/analíticos
Possui uma única variável
 socioculturais (taxa de analfabetismo; escolaridade, jornais por hab; número de médicos
por 1000 hab; taxa de alfabetização de adultos),
 econômicos (PIB/renda per capita; taxa de inflação; taxa de crescimento anual),
 políticos (direitos humanos; da criança; existência/ não pena de morte; grau de participação
na vida política)
 demográficos (taxa de crescimento população; natalidade; mortalidade; esperança média
de vida).
indicadores compostos/sintéticos,
soma indicadores simples, permite-nos ter uma maior precisão da realidade.
Uma composição de variáveis
Ex.
 IDH, esperança de vida + alfabetização escolaridade +, PIB per capita PPC etc.);
 IPH (índice de pobreza humana) calculado de forma diferente para os países
desenvolvidos,
 IPH1 para os países em desenvolvimento etc.

indicadores quantitativos,
entende-se aqueles que podem ser definidos por um unidade de contagem.

indicadores qualitativos
são os que se referem à preocupação com a avaliação e à pesquisa de qualidade.

podem ser diretos e indiretos.

 Diretos: quando estão ligados aos três componentes da pesquisa de informação: a
qualidade e o número de fontes de informação escolhidas; o valor agregado pelo trabalho
do profissional; a satisfação do usuário.
 Indiretos: quando representam a medida da notoriedade.

Indicadores sociais:
geralmente estatísticas, usadas para traduzir quantitativamente um conceito social abstrato e
informar aspecto da realidade social.

Classificação
mais comum: indicadores de qualidade e indicadores de produtividade.
permite realizar mensuração direta ou indireta dos resultados e gerir desempenho

Indicadores de qualidade
 medem diretamente os desempenhos às necessidades e satisfação dos clientes, (trabalho
na ótica dos usuários).
 Ligados a efetividade
 Visam monitorar a qualidade, produtividade e capacidade.
 Ex. Tempo de atendimento.

Indicadores de Produtividade
 ligados à eficiência.
 avalia o esforço para gerar alguma coisa (produtos e serviços).
 aplicada para compreender problemas e apoiar o processo de decisão gerencial.
 fator de competitividade
 usualmente utilizadas em processos de qualidade.
 Inclui investimento feito em tecnologia e treinamento dos empregados.
 Ex. número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.
índices de disponibilidade de performance de qualidade resulta no OEE: Overall Equipment
Effectiveness, ou Eficiência Operacional Máxima.
empresas médias apresentam OEE de menos de 50%, ou seja, equipamento utilizado com menos
de metade da sua eficácia.

categorias de indicadores de desempenho

São seis e estão relacionadas a algum dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos,
produtos e impactos) e dividem-se nas dimensões de esforço e resultado e podem ser compostos
pelas seguintes variáveis CTQQ:
• Custo:
• Tempo:
• Quantidade:
• Qualidade:

dimensões de Resultado (Outcomes/ Lag/ colheita/efeito/ de controle):

caracteriza-se por ser um indicador menos gerenciável e que se origina da torcida dos gestores,
caso não haja seus desdobramentos em indicadores drivers.
 medem efeito após um certo tempo;
 se objetivos estão sendo ati;
 A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers/leads.

São
 Eficácia
 Eficiência
 Efetividade

Eficiência (= meio)
relação entre (outputs) com os insumos utilizados (inputs), usualmente sob a forma de custos ou
produtividade.

é uma relação entre custos e benefício resultante. Nesse sentido, é a razão entre o esforço e o
resultado, entre a despesa e a receita,

Ex. solução de problemas, Contratualização de resultados, autonomias e sanções.

Ex. entregar o que é pedido dentro do prazo solicitado.

Eficácia (= fim)
medem, outputs em comparação com as metas inicialmente fixadas, independentemente dos
custos incorridos.

é uma medida do alcance de resultados (ela não almeija eles)

é alcançar os objetivos sem se preocupar com a forma de como alcançá-los, busca otimizar o uso
de recursos (FCC).

é entregar, mesmo fora do prazo estipulado, o que foi pedido.

Em termos econômicos é a capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do
produto
O que importa é conseguir que os efeitos de uma ação correspondam aos desejados.

remete a condições controladas e a resultados desejados de experimentos.

Efetividade (= impactos)
capacidade de se promover resultados pretendidos.
Difícil não é fazer o que é certo, mas descobrir o que é certo fazer
resultado real obtido cujo limite superior foi previamente definido em estudos de eficácia.

São os impactos gerados pelos outputs. vinculada ao grau de satisfação ou transformação

produzida no contexto. alcançam os resultados mais benéficos.

Além disto temos a equidade quando estes resultados alcaçam justiça social.

Ex.
escola pública no Brasil: forma grande quantidade de alunos, mas a qualidade do ensino é baixa,
logo é correto concluir que o sistema é eficaz, mas não é efetivo.

dimensões de Esforço (Drivers/Lead):

 também conhecido como construtor, de plantação, de meio, leading, direcionador, item de
verificação, de causa,
 caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que consiste em um
esforço particularizado capaz de construir outro indicador maior.
 Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer;
 Serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso estão sendo
cumpridos.

São
 Execução
 Excelência
 Economicidade

Execução
realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos

Excelência
conformidade com os critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades
e projetos

permitem às organizações medirem seus esforços para verificar se estão ou não sendo
excelentes ou caminhando rumo à excelência.

Economicidade
uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos

principais atributos de um indicador U.V.C.D:

Propriedades Essenciais: qualquer indicador deve apresentar, independente da fase do ciclo de
gestão sob análise (Planejamento, Execução, etc.):
• Utilidade:, basear-se nas necessidades dos decisores;
• Validade: representar a realidade. deve ser significante e manter essa significância ao longo
do tempo;
• Confiabilidade: origem em fontes confiáveis, e transparentes de coleta,
• Disponibilidade: dados de fácil obtenção.

Propriedades Complementares: podem ter trade-off dependendo da avaliação particularizada da

situação.

São elas:
• Simplicidade,
• clareza,
• sensibilidade,
• desagregabilidade,
• economicidade,
• estabilidade,
• mensurabilidade,
• auditabilidade.

Público-alvo
beneficiários diretos do processo de planejamento e controle das ações.

beneficiários indiretos (não pertencem ao público-alvo, mas impactados positivamente).

exemplo de beneficiário indireto: Bolsa Família, donos de supermercados do interior do

Nordeste.

cobertura: percentual do público-alvo efetivamente atendido.

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Balanced scorecard
sistema de controle e implementação estratégica proposto por Robert Kaplan e David Norton, que
traduz a estratégia em DOM objetivos, medidas, metas e iniciativas.

proposta central promover implementação da estratégia (não para sua formulação)

(ALINHAMENTO E CONTROLE ESTRATÉGICO) da gestão,

aspectos mais importantes: medição de resultados e utilização de direcionadores.

organização demonstra a intenção de gerir de modo a otimizar a estrutura e alocar recursos da

melhor forma possível.
desdobra estratégia para planejamento e ações equilibradas em todas as áreas em seu processo
de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores
críticos que determinam os objetivos estratégicos.

premissa de convergência estratégica, dos planos estratégico, tático e operacional.

busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio.

pressupõe que planejamento alocará os recursos e definirá as prioridades de acordo com as

metas estratégicas, evitando-se que nos objetivos individuais sejam priorizados metas de curto
prazo.

pode ser implementado em setores específicos.

também em empresas de pequeno e médio porte. Empresas inovadoras o utilizam como a

estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

Benefícios do BSC
 Alinhamento com a estratégia e esta com planejamento e orçamento, logo alinha
indicadores de resultado com os de tendência (lead);
 traduz a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e
implementação denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as relações de
causa e efeito entre as medidas adotadas.
 Mede a contribuição individual de cada funcionário da organização. Através dessa medição
verifica-se os gaps para direcionar o aprendizado dos funcionários.
 Gera maior sinergia, Comunicação; direcionamento, foco, flexibilidade (pois é monitorado
continuamente) Assim ampliando grupos de interesse;
 relações de causa e efeito no mapa os objetivos estratégicos enfatizam as melhorias nos
processos mais importantes para a execução bem-sucedida da estratégia.
 enfatiza o equilíbrio entre objetivos de CP e longo, medidas financeiras e não-financeiras,
indicadores de ocorrência e tendência, e entre demais perspectivas.
 fornece a orientação que organizações precisam para redistribuir seus escassos recursos
concentrando-os nos processos mais críticos para a implementação da estratégia.

Crítica
 causa e efeito, não é clara o suficiente;
 efeito muito simplistas;
 Ausência de mecanismos para validação;
 Muito internamente focado;
 ausência de base histórica para análise de indicadores pode levar a conclusões imprecisas.

A definição de metas deve anteceder o estabelecimento dos indicadores no BSC.

Isso favorece a identificação pessoas com organização, reduz incertezas e proporciona motivação
e compromisso para pessoas realizarem atividades e entregarem resultados.
Assim ele traduz a missão e estratégia em conjunto de medidas de desempenho para medição e
gestão estratégica, evitando dispersão de ações e recursos, segundo quatro perspectivas:
1ª: financeiro
2ª: cliente
3ª: processos internos
4ª: aprendizagem e crescimento

Obs. perspectivas podem ser adaptadas para organizações, sendo diferentes de acordo com os
setores de atuação.

Essas quatro perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazo, apontando para a
execução de uma estratégia integrada colocando a visão em movimento. (Escola da configuração)

O foco finanças não é evidenciado, já que o BSC inova com a junção de medidores de
desempenho,

Perspectiva financeira (foco: acionistas)

objetivo obter retorno do capital investido.

duas estratégias básicas:

 crescimento da receita (irá refletir nas outras, no sentido de gerar novas fontes.)
 Produtividade: irá refletir na busca da execução eficiente, redução de custos.

BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial, mas
incorpora ao sucesso financeiro de LP, um conjunto de medidas integrado às perspectivas.

As relações de causa e efeito, possibilita o entendimento de como os indicadores não financeiros

direcionam os indicadores financeiros.

Embora importantes, os financeiros não revelam o esforço despendido, bem como explicar
oscilações no lucro das empresas.

Perspectiva do Cliente (Externos)

permite identificar segmentos de clientes e mercado, define medidas de desempenho das
unidades nos segmentos-alvo.

Essência da execução estratégica. estabelece a proposição de valor para os clientes-alvo que,

por sua vez, define o contexto para a criação de valor a partir dos ativos intangíveis.

ex: participações de mercado, aquisição de clientes, retenção, lucratividade dos clientes, nível de
satisfação.

Perspectiva dos processos internos

foca na análise dos processos com maior impacto, para vantagens competitivas e diferenciar-se
da concorrência e elevar o nível interno da qualidade.

identifica recursos e capacidades para elevar QUALIDADE.

inclui toda a cadeia de valor, processo de inovação, operações e pós-venda.

Ex. Índice de agilidade processos de serviços, pontuação no GesPública, índice de instalações

adequadas e grau de satisfação de servidores.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

oferece infraestrutura para capacitação a consecução de objetivos das outras perspectivas como
sistemas de info, motivação, empowerment alinhamento, aumentando transparência e info.

existem três fontes para aprendizagem e crescimento

 pessoas,
 sistemas
 procedimentos.

utilizado modelo clássico, deve-se encontrar, na base do mapa, quando do estabelecimento

da causa e efeito

lag indicators X indicadores indutores (lead)

Os lag indicators ou indicadores de resultados, caracterizam-se por medirem apenas ações
passadas ou seja, resultados de eventos já sucedidos. São somente o efeito ou o destino

O BSC complementa esta insuficiência com a medição de outro tipo de indicadores que se
designam por lead indicators ou indicadores indutores. Eles são a causa ou a origem

Este tipo de indicadores medem atividades que conduzem, direcionam ou induzem a resultados
futuros, como por exemplo, horas de formação ou, tempo gasto com clientes, etc.

Sendo assim, qualidade seria um indutor (lead) e a rentabilidade e retenção de clientes uma
consequência (lag).

Componentes/ Fases de implementação do BSC (mopim)

 Mapa estratégico/ arquitetura (perspectivas).
 Objetivo estratégico
 Indicadores (coerente com Visão e Missão)
 Plano de ação.
 Metas.

Mapa representa graficamente a estratégia. Seus principais elementos são as perspectivas, os

objetivos e a relação de causa e efeito entre ações e resultados, ou seja, entre os objetivos
estratégicos.

a integração dos objetivos e iniciativas das quatro perspectivas constituem os pilares, a ser
conectados ao pensamento estratégico da organização.

aplicação, três aspectos são de importância:

 integração entre perspectivas,
  balanceamento de importância;
 sistema de gestão estratégica e não somente financeira.

O BSC deve:
 Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis indicadores chave
do nível mais elementar ao nível mais alto;
 Utilizar a representação gráfica

Para alinhamento desejado, preciso algumas ações:

 Esclarecer e traduzir a visão e estratégia;
 Planejamento do negócio:, metas e alinhar as iniciativas estratégicas:
 Feedback e aprendizado estratégico;
 Comunicação e ligação: Comunicar associar objetivos e medidas estratégicas

três papéis fundamentais devem ser desempenhado durante construção e incorporação:

• Arquiteto: construção e incorporação. tradução da estratégia em objetivos e indicadores
específicos;
• Agente de Mudanças: representante do executivo principal, a adaptar a atividade gerencial
à nov realidade;
• Comunicador: comunicação das novas estratégias, motivando-os ao feedback da nova
estratégia.

Performance prism: (Prisma de Desempenho)

desenvolvido por Neely e Adams
modelo de medição de desempenho

foco principal visão do stakeholder, e indicadores a máxima satisfação dessas.

críticas ao BSC é que este trata de forma superficial stakeholders, valorizando (shareholders) e
clientes.

usada por organizações lucrativas ou não.

RELACIONAMENTO RECÍPROCO entre empresa e stakeholders.

avalia gestão em 5 faces de um prisma interligados em etapas de forma multidimensional.

(SEPCC).
 Satisfação dos stakeholders (funcionários, clientes, regulatórias, comunidades etc.)
Identificar necessidades.
 Estratégias: Quais delas e objetivos para satisfazer necessidades stakeholders.
 Processos: identificar processos críticos para realizar
 Capacidades: Desenvolver capacidades para operar
 Contribuição dos Stakeholders: Que contribuições quer a desenvolver essas capacidades?

sistemas para o controle estratégico

Simons desenvolveu
sistemas, pelos quais gerentes testam padrões para atividades. Ex. Balanços contábeis

contabilidade de custos um tipo de controle tático.

trabalha sobre quatro variáveis:

 valores centrais,
 riscos serem evitados,
 incertezas
 aspectos críticos de desempenho.

operacionalização por 4 sistemas/pilares

 crenças: incentivar valores centrais e novas oportunidades.
 fronteiras: riscos a serem evitados..
 controle e diagnóstico: fatores críticos monitorados.
 controle com interatividade: discutir incertezas e aprender com resultados.

Ex. Quando crenças e nterativos forem usados para inovador, istemas de fronteiras e diagnósticos
são para verificar como colaboradores se comportam

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a eles.

é um processo de mão-dupla.

deve ser utilizada para estimular, motivar e melhorar a imagem empresa, mas prioridade é
solucionar problemas, gerar e facilitar compreensão.

Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação. Info
transmitida, mas não recebida, não foi comunicada.

a empatia entre (emissor e receptor) é fundamental para que a comunicação aconteça.

Grande parte do tempo de um gestor está envolvido em comunicação,

elementos do processo de comunicação:

1. Fonte ou Emissor: quem deseja passar a mensagem.
2. Codificador/Transmissor: o símbolo ou código que será utilizado pela fonte na transmissão
da mensagem.
3. Mensagem: a info codificada mandada do emissor para o receptor. é a formulação
tangível, de uma ideia ou informação. Ex. Não prestar silêncios pode ser considerado
falha, mas não considerado parte vital da mensagem.
4. Canal: o meio de comunicação entre o emissor e o receptor (o fio condutor da mensagem).
5. Decodificador: a interpretação e tradução de uma mensagem.
6. Receptor: a quem se deseja passar e/ou tem a finalidade de receber a mensagem.

Há quatro fatores inseridos na fonte, que determinam a fidelidade da comunicação:

  Habilidades de comunicação: escrita e palavra (CODIFICADORAS), leitura e audição
(DECODIFICADORAS), e raciocínio que engloba ambas funções.
 Atitude para consigo/ personalidade, com o assunto, com o recebedor variáveis que se
reúnem para formar a personalidade do indivíduo. alto estima.)
 Nível de conhecimento/ domínio: quanto domina um assunto.
 Sistema sócio-cultural/ crenças: significado que cada cultura dá aos hábitos e

comunicação eficiente
gastamos o mínimo possível de recursos para comunicarmos.

Ex.
enviar um e-mail, em vez de irmos conversar pessoalmente.

Mas podemos não ter um bom resultado.

comunicação eficaz
quando significado pretendido fonte e percebido são os mesmos.
exige
 feedback,
 compreensão
 mínimo de ruídos.
 Simétrica (relação de igualdade);
 duas mãos (vida dupla);
 relacionamento (é uma relação)
 estratégica (alinhada aos objetivos).

comunicação efetiva
mensagem completamente compreendida pelo receptor.

mensagem é clara e objetiva, significado é consoante, destinatário compreende a mensagem:

destinatário fornece retroação.

devemos escolher um canal que nos traga eficiência e efetividade.

REDE DE COMUNICAÇÃO
estrutura de comunicação aberta e dispersiva, pode ser expandida de forma ilimitada, haja vista o
contexto vivenciado pelas organizações que a compõem

Redes formais
três tipos comuns: cadeia, roda e todos os canais.

CADEIA: indicado quando o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens

aumenta a eficácia do grupo, pois segue rigidamente a cadeia formal de comando. muito
encontrada em organizações com pelo menos três níveis hierárquicos rígidos.

RODA:
depende do líder para agir como condutor central da comunicação

pode ser encontrada em uma equipe com um líder forte.

TODOS OS CANAIS/CELULAR: permite que os membros do grupo se comuniquem uns com os

outros. Esse tipo de rede geralmente é encontrado em equipes autogerenciadas,

se organiza baseada em processos e em fluxos de energia,

redes de comunicação informal

não pode ser controlado dentro da organização, mas deve ser estimulado pela direção, pois
contribuem para vantagem competitiva.

rede de rumores
é um sistema informal: não controlada pela própria direção da empresa, mas é mantida pela
maioria dos funcionários como uma comunicação formal vinda da direção da empresa.

Os rumores emergem em situações de trabalho.

Conflitos interpessoais podem ser potencializados, uma vez que apresenta mais chances de
apresentar ruídos.

para evitar a difusão de boatos deve focar prioritariamente os fluxos de info laterais ou horizontais.

PROCESSO/FLUXOS DE COMUNICAÇÃO
Englobam os canais e os veículos entre organização e pessoas, entre as pessoas que mantêm
relação de trabalho e entre pessoas, organização e comunidade.

podem ser:
 descendente:
 ascendente:
 lateral ou horizontal:
 transversal:
 circular:

Comunicação descendente:
nível hierárquico superior para o inferior

propósito é mais informativo que persuasivo.

infos não apresentem controvérsias

exemplo: políticas, procedimentos, regras, regulamentos, manuais.

Comunicação ascendente:
fundamental a saber rapidamente fatos que ocorrem na linha de frente.
informar aos superiores sobre determinados aspectos da organização.

Exemplo: memorandos, relatórios, sugestões, reclamações, pesquisas.

Comunicação lateral ou horizontal:

muito valorizados nas empresas modernas.

intercâmbio de infos entre unidades de mesmo nível ou entre colegas de trabalho.

Exemplo: grupos de trabalho, equipes, resolução de problemas intradepartamentais, iniciativas de

melhoria e mudança

Comunicação transversal/circular:
acontece em todas as direções.

abarca todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais

adequado em organizações mais flexíveis informais, que procuram criar condições para pessoas
interagir e intervir em diferentes áreas.
Auxília o início e fim com o mesmo tema.
Além disso, evita o questionamento e leva o leitor a conclusões definitivas.

é encontrado na prática em equipes autogerenciadas.

favorece a efetividade no trabalho.

conteúdo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de aproximação das relações
interpessoais.

PROCESSO TRANSACIONAL/FEEDBACK DA COMUNICAÇÃO

o feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos
outros. É executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou grupo, é
uma avaliação de monitoria.

facilita a consolidação das ações e resultados garante retorno ao desencadeador das ações sobre
os seus resultados.
interessa o comportamento manifestado, não apenas expresso verbalmente.

Para ser efetivo deve ser descritivo (sem julgamento) ao contrário de ser um processo de
avaliação.

é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento do comportamento ou
do fato.

Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização

fóruns internos de discussão, intranet e canais de diálogo com a diretoria são ferramentas
recentes que, junto com as caixas de sugestões, são transformadas em ouvidorias e serviços de
atendimento reforçando o compromisso em relação ao desempenho.

armadilhas a serem evitadas no feedback

 Percepção seletiva = caracteristica que faz a pessoa sobressair aumentado a capacidade
de ser percebida
 Efeito halo = interferência causada nos processos de avaliação devido à simpatia ou
antipatia a que está sendo avaliada.
 Contrastar = comparar uma pessoa a outro, ao invés de compará-lo com os padrões de
desempenho definidos.
 EFEITO SEMELHANÇA Projetar = atribuir as próprias características as pessoas
 Esteriotipar = gamento com base na percepção do grupo ao qual esta pessoa pertença

BARREIRAS/ RUÍDOS
problemas que interferem na comunicação. falhas, distorções, deformações na mensagem, quais
fazem com que raramente um fato seja relatado da maneira correta

prejudicam a eficácia comunicativa.

Todo sistema de info possui uma tendência entrópica, daí decorre o conceito de ruído.

É recomendável que exista redundância (repetição da mensagem), a fim de que a possibilidade

de ruído seja diminuída.

Podem ser:
Barreiras Pessoais:
maus hábitos de ouvir, Excesso de info, limitações humanas, emoções, percepções seletivas,
sentimentos, motivações, hábitos pessoais, pouca atenção, apreensão ou ansiosidade, filtragem
da info.

Barreiras Físicas:
restrição de espaço físico, interferências físicas, falhas mecânicas, ruídos do ambiente, distância
física, congestionamento do canal,

Barreiras Semânticas:
interpretação de palavras, do idioma, significado dos sinais, dos símbolos, das palavras, sentido
das lembranças, gírias, expressões populares.

Comunicação Integrada/ empresarial

Públicos diferentes de uma empresa necessitam de atuações distintas da comunicação.

Elas precisam, no entanto, ter um ponto em comum

conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e

desenvolvidos por uma empresa, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a
sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo.
deve ser gerida por um colegiado interfuncional.

melhor processo para unificar e integrar a comunicação, diminuir desgaste interno, somar
conhecimentos, aproveitar visões, economizar recursos, produzir conflitos positivos, criar cultura
inter, e, assegurar imagem empresarial.

todas as funções devem trabalhar em equipe, debaixo do mesmo sistema gerencial.

comunicação institucional
propõe-se a tornar pública a instituição, agregando valores e projetando-a junto ao público.

não vende um produto ou serviço, mas sim a instituição em si, credibilizando-a junto a sociedade.
objetiva conquistar a simpatia, credibilidade e confiança, realizando, como meta finalistica, a
influencia politico- social.

utiliza técnicas de relações públicas, marketing, publicidade, propaganda e jornalismo.

tem como objetivos:

 relacionamento entre empresa/ instituição/ funcionários/ consumidor; objetivos de
comunicação interna e externa
 políticas de comunicação;
 projetos de comunicação de diferentes mídias;
 realizações de eventos com a utilização de técnicas de gestão e marketing;
 comunicação em situação de crise;
 pesquisa de impacto de produtos da empresa.

Teoria Institucional; organizações são levadas a incorporar as práticas e procedimentos definidos

pelos conceitos que predominam no ambiente e sociedade.

Ex. manter uma unidade/produto deficitário funcionando porque todos os concorrente possuem.

House organ
veículo de comunicação, a alcançar boa comunicação com o público interno: é o famoso jornal,
boletim ou revista interna, órgão da casa objetivo: comunicação eficiente entre topo e base.
estimular o crescimento do leitor como cidadão.

P.D.C.A. (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar)
faz parte do controle operacional.

desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em processos são causados pela

diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. busca pela
minimização de erros.

É um método utilizado para controlar e melhorar as atividades de um processo.

busca a lógica para fazer certo desde a PRIMEIRA VEZ, utilizado para maximizar a eficiência.
Entretanto, não tem relação com redução de níveis hierárquicos e outsourcing.

processo contínuo com retroalimentação constante (gerando oportunidades de melhoria), utilizado

para melhoria contínua dos processos, projetos de PRODUÇÃO, QUALIDADE e NEGÓCIOS.

conhecido como roda de Deming, ciclo de Shewhart.

Parte da insatisfação com o estado atual com vista a realizá-los de maneira otimizada.

auxilia em um projeto ou processo.

 Plan (Planejar): metas e objetivos,
 Do (Executar):
 Check (verificar): analisar os dados e medir;
 Act (Agir): definir mudanças para melhoria contínua.

ciclo se REPETE constantemente.

volta à primeira etapa para redefinir o planejado ou à segunda para executar as ações sem alterar
planejamento, apenas corrigindo falhas.

não se limita a ser uma ferramenta de qualidade, mas sim, de GESTÃO.

PDCA é utilizado na atualidade co PDSA. mudança ocorre de Check (/) para Study (Estudar), ciclo
passou para um âmbito maior, não visa apenas checar, e sim estudar, analisar.

Obs. P.D.C.L. (Plan, Do, Check, Learn). é uma espécie de evolução do PDCA, utilizado do MEG.

método de análise e solução de problemas MASP é um modelo que pode-se dizer que seja
derivado do PDCA via QC-Story.

NEGOCIAÇÃO
processo interativo, dois ou mais grupos discutem alocação recursos.
comportamento negociador função de fazer todas estratégias de intervenção.

envolve o intercâmbio de propostas, frequentemente por escrito.

Estratégias
dois métodos gerais:

- Negociação distributiva:
 qualquer ganho de uma parte é a expensas da outra.
 tática se centra em tratar que oponente aceite seu objetivo. pressupõe soma-zero, ou seja,
qualquer ganho de uma parte acontece pela perda da outra.
 também conhecidas como ganha-perde ou disputa de valor.
 o clima predominante é de competição.
 assegurar que o lado ganhe o máximo que puder, resultando em ganha-perde ou perde-
perde, ou seja, acordos em que falham na capitalização dos interesses compatíveis.
- Negociação integradora:
 Na maioria negociações, interesses não são completamente opostos nem totalmente
compatíveis, mas sim mistos: é um incentivo para alcançar acordo lucrativo entre partes.
 acordos que todos ganhem.
 estabelece relacionamentos duradouras e facilita colaboração, permite que se levantem da
mesa com sensação que atingiram vitória.
 intimamente relacionada à distributiva: precisa expandir bolo a medida que pensa em seus
interesses. É ser estrategicamente criativo.
 baseada em credibilidade, confiança e ética.
 Corporações atuam de forma integrada se beneficiam, pois departamentos ajustam suas
diferenças.

princípios básicos negociação.

 Conheça seus interesses
 Evite posições inflexíveis
 Compreenda melhor alternativa
 Compreenda outra parte
 Formule plano de jogo,

duas condições para acordo:

 interlocutor dê atenção ao que o outros diz;
 se elimine ao máximo preconceitos e idiossincrasias demandas dos outros.

em negociação internacional, devem ser observados:

 entendimento de diferentes culturas pode criar ambiente harmonioso.
 conhecimento culturas permite compreender limites éticos e morais aceitáveis.
 demarcações éticas e morais nem sempre devem ser objeto de discussão do início,
principalmente da competitiva.

argumentação
 Em negociação, é frequente uso da argumentação para vantagens ou minimizar
desvantagens.
dois tipos de argumentos: RELACIONAIS E SUBSTANTIVOS;

MASA/ BATNA (Melhor alternativa sem acordo)

 em inglês BATNA (Best alternative to a negotiated agreement).
 você deve ter um plano B caso não chegar a um acordo.

satisficing.
quando negociadores aceita mediocridade, se contentam com menos que poderiam conseguir,
pode ser prejudicial.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos são feitos para lidar com inovações e problemas não rotineiros.
Para realizar projeto, utiliza todos os campos da administração.

O projeto, tem sua ELABORAÇÃO PROGRESSIVA, há várias fases, que são o CICLO DE VIDA
DO PROJETO.

É Um processo interativo e coletivo.

Um esforço temporário para criar um produto ou serviço único. Obs. não necessariamente de
curta duração.

tem um início e um término bem definidos e devem fornecer um produto final singular (resultado).

Projetos e operações diferem por diversas razões. Uma característica que os diferencia é que
cada projeto DEVE TER UM PLANEJAMENTO ESPECÍFICO;

O produto do projeto é definido em função de um problema, oportunidade ou interesse de alguma

pessoa ou organização, que é o cliente do projeto.

As áreas de aplicação de projetos são geralmente em termos de departamentos funcionais e

disciplinas de apoio, como departamento jurídico, gerenciamento de produção e estoque,
marketing, logística e pessoal

normalmente autorizados como resultado de considerações estratégicas:

• Demanda de mercado
 Oportunidade/necessidade estratégica de negócios
• Necessidade de natureza social
 Consideração ambiental
 Solicitação de cliente
 Avanço tecnológico
 Requisito legal

Ciclo de Vida do Projeto

toda desenvolvido na fase Conceitual, procurando entender melhor o que se quer fazer, os
grandes passos e volume de recursos necessários.

pode-se
 criar com antecipação o que se quer que aconteça com o projeto.
 prever, consumo de recursos, durante todo o tempo.
 elaborar um anteprojeto, estudo de viabilidade alinhado com que se pretende desenvolver.
 Ver representado projeto desde seu nascimento, desenvolvimento e consolidação até seu
encerramento.

Partes interessadas no projeto

Clientes/usuários.

Pessoas ou organizações usarão resultado do projeto.

podem ser internos /ou externos e existir várias camadas.

Patrocinador.
• fornece os recursos financeiros, o defende.
• obtendo o apoio de toda a organização através do comprometimento ou autorização
formal
• desempenha papel significativo no no escopo inicial termo de abertura.
• Nas questões é do controle do gerente de projetos, o patrocinador pode encaminhá-las
para superiores.
• pode se envolver questões, como mudanças no escopo, análises de final de fase e
decisões de continuação/cancelamento quando há riscos altos.

Programas.
• interagem com gerente de projetos oferece apoio e orientação.
• projetos são relacionados entre si através do resultado comum ou capacidade coletiva.
• Seus gerentes interagem com os de projetos oferece apoio e orientação.

portfólios/comitê de análise de portfólios.

• Conjunto de projetos ou programas,
• relacionamento entre projetos de cliente, fornecedor, tecnologia ou recurso, esforço
gerenciado, para obter benefícios não disponíveis no gerenciamento individual.
• constituídos por executivos que atuam como um painel de seleção.
• analisam projeto de acordo com retorno, valor, riscos e outros.

Escritório de projetos (PMO)

corpo ou entidade relacionadas ao gerenciamento CENTRALIZADO E COORDENADO dos
projetos.

pode oferecer:
 Serviços de suporte, como políticas, metodologias e modelos;
 Treinamento, e orientação;

estruturados em três níveis distintos, operacional, tático e estratégico, de acordo com o

incremento de responsabilidades.

Existem 3 tipos de PMO:

 De suporte: Controle Baixo
 De controle: Controle Médio
 Diretivo: Controle Alto

Gerentes de projetos.
designados para atingir os objetivos do projeto.

requer flexibilidade, bom senso, liderança habilidades de negociação, e saber que prioridades são
mutáveis

entender os detalhes, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global.

fica encarregado de:
• Desenvolvimento do plano de gerenciamento
• Manter projeto na direção
• riscos e relatórios
• comunicação, particularmente com o patrocinador,
• centro das interações entre partes interessadas e projeto.

Equipe do projeto.
gerente do projeto, equipe de gerenciamento e membros da equipe que executam o
gerenciamento do projeto.

pessoas com um conjunto específico de habilidades.

Gerentes funcionais.
desempenham uma função gerencial, pode fornecer consultoria sobre assunto ou serviços ao
projeto.

Gerenciamento de operações.

lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou serviços da empresa.

incorpora então o projeto entregue nas operações normais e fornece o suporte de longo prazo.

Fornecedores/parceiros comerciais.
fornecimento de componentes ao projeto.

fornecem consultoria ou preenchem um papel específico.

ciclo de vida do projeto IOPEE

todos os projetos podem ser mapeados para a seguinte estrutura:
• Início do projeto,
• Organização e preparação,
• Execução do trabalho
• Encerramento do projeto.

Níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o máximo conforme é realizado, e
caem rapidamente conforme se aproxima do fim.

Influências das partes interessadas, risco e incerteza, são maiores no início.

incerteza está diretamente relacionado ao risco de fracasso de um projeto.

Capacidade de influenciar sem afetar o custo, é mais alta no início e diminui à medida que o
projeto avança.

custos das mudanças aumentam conforme se aproxima do término

Atividades operacional são mais frequentes no ciclo de um produto do que de um projeto.

Ciclo de Vida do Produto:

Estágios
- Introdução;
- Crescimento;
- Maturidade;
- Declínio.

Embrionária:
 corresponde à configuração do projeto.

Estágio de Introdução:
 crescimento nas vendas é lento;
 lucro é negativo ou nulo;
 Altas despesas com distribuição;
 Necessidade de ações promocionais;
 Preços mais altos;
 Relutância do consumidor em mudar comportamentos.

Estágio de Crescimento:
 vendas crescem com muita rapidez;
 preços permanecem constantes ou caem lentamente;
 Surgem muitos concorrentes;
 custo unitário cai mais rápido do que a redução do preço;
 custos promocionais se diluem sobre maior volume;
 Introduz-se novas características ao produto, mas não modificações
 Expande-se canais de distribuição.

Estágio de Maturidade:
 Fase da colheita
 taxa de crescimento desacelera, torna-se nula e declina;
 Novos consumidores tornam-se escassos;
 Começa excesso na produção industrial;
 concorrentes começam a lutar entre si;
 Aumenta concessões ao comprador;
 Alguns retiram-se do mercado;
 busca por redução de custos;
 Aumento com propaganda.

Estágio de Declínio:
 Avanços tecnológicos geram Redução das vendas;
 Mudança dos gostos;
 Aumento da concorrência.
 geralmente ocorre a aposentadoria do produto
Relações entre Projetos, Programa e Portfolio
Gestão de Portfólio
Ocorre no nivel estrategio
conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar gerenciamento.

ocorridas no ambiente mais amplo da organização.

concentra-se em garantir revisão dos projetos e programas e priorizar a alocação de recursos.

Sucesso (Portfolio)
termos de desempenho da carteira de componentes e e realização dos benefícios do portfólio.

Sucesso (Programa)
Ocorte no nivel tatico
grau que programa atende às necessidades e benefícios para os quais foi executado.

Sucesso (Projeto)
Ocorre no nivel operacional

medido por produto e projeto de qualidade, cumprimento do orçamento, e grau de satisfação do

cliente.

Produto versos Projeto

Ciclos de vida do projeto ocorrem em uma ou mais fases de um ciclo de vida do produto.

saída do projeto relacionado com um produto, há muitas relações possíveis

Por exemplo, desenvolvimento de produto pode ser projeto.

Triângulo/variáveis no gerenciamento de projetos (TEC)

 Tempo;
 Escopo.
 Custo;

denominadas como TRADICIONAIS.

ex. redução no prazo de entrega de produto, gerente agirá com coerência e propuser alteração no
escopo o custo.

estrutura de um projeto
formada pelos processos ou pacotes a serem realizadas.

trabalhos são esquematizados, em termos de entradas, recursos e atividades (processamento)

e saídas (resultados ou produtos).

projeto é um emaranhado organizado de processos.

processos podem ser de dois tipos:

Processos de gerenciamento
organizam trabalho envolvido no projeto.

geralmente aplicáveis a todos os tipos de projetos.

Processos orientados ao produto

criam o produto do projeto.

vinculados ao ciclo de vida específico de cada projeto.

morrem quando o projeto morre.

Projetos de implementação x Projetos de desenvolvimento

podem confundir-se entre si.

No entanto, algumas diferenças.

Projeto de Implementação
 medido por produtos identificáveis
 Ciclo de vida em cascata (passos lógicos)
 Hierarquia delimitada (liderança comandada e controlada)
 fluxo de infos definida
 RH voltado para tarefas
 processo é relativamente linear

Projeto de Desenvolvimento
 transformação/melhoria de situação.
 Avanço não muito visível.
 intuito de diminuir as incertezas
 Não há passos lógicos e sim reprogramação constante
 Não há hierarquia delimitada, pessoas mais flexíveis e voltadas para aprendizagem
(liderança aberta e participativa)
 fluxo de infos menos formal
 processo dinâmico com vários ciclos de vida

Fases do Projeto
normalmente concluídas sequencialmente, mas podem se sobrepor.

número de fases, grau de controle dependerá do tamanho, complexidade e do projeto.

Todas as fases têm características semelhantes:

• Quando são sequenciais, o encerramento termina com transferência.
• Fase final são chamados de saídas, marcos, etc.
• entrega primária ou objetivo requer um grau extra de controle a ser alcançados.
Embora muitos projetos possam ter nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes,
poucos são idênticos.

Não há uma única maneira de definir estrutura ideal.

início de uma fase é um momento para revalidar os pressupostos anteriores, e definir processos
para completar as entregas.

A visão atual dos conflitos em projetos considera que, a sua ocorrência pode ser benéfica e a
resolução deve buscar a causa raiz.

São fontes de conflitos prazos, prioridades e recursos.

Relacionamento de Fase a fase

• relação sequencial
• relação de sobreposição
• Relação iterativa (planejamento para próxima é realizada conforme trabalho progride). útil
em ambientes indefinidos, ou que mudam rapidamente,

Grupo de processos/estágios de gerenciamento: IPEME

• Iniciação/ concepção/conceitual
• Planejamento,
• Execução,
• Monitoramento e controle,
• Encerramento.

INICIAÇÃO:
 partida oficial através do Termo de Abertura
 identificação de necessidades oportunidades.
 tradução de necessidades em um problema.
 definição do problema; e análise do ambiente.
 determinação dos objetivos e metas.
 decisão quanto à execução do projeto.

Obs. matriz de rastreamento de requisitos pode ser usada para achar: Necessidades,
oportunidades, metas e objetivos; Objetivos projeto; Escopo; Design; Desenvolvimento do
produto; Estratégia de teste e cenários; etc.

PLANEJAMENTO:
detalhar tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre
atividades, recursos envolvidos, análise de custos, etc,

planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos são

desenvolvidos.

fornece ao grupo de execução um plano de gerenciamento do projeto documentado e, facilita as

atualizações no plano se ocorrerem alterações no decorrer do projeto.

EXECUÇÃO:
materializa tudo que foi planejado anteriormente.

Grande parte do orçamento e do esforço é consumida nessa fase.

fase em que há maior nível de atividade.

CONTROLE/AVALIAÇÃO/PÓS-IMPLEMENTAÇÃO:
 acontece paralelamente a Planejamento e Execução.
 acompanhar e controlar que está sendo realizado, propor ações corretivas e preventivas.
 objetivo comparar a Linha de Base, início do projeto, tomando ações em caso de desvio.
 Faz-se o PLANO DE CONTINGÊNCIA
 O gráfico de GANTT é muito eficaz para o controle do progresso, pois permite visualizar o
avanço de cada etapa.
 Avaliação formativa: realizada no decorrer de um programa/projeto/ação, a aperfeiçoá-lo:
identificar se a execução está ocorrendo de acordo com o planejado; é adequada ao dia a
dia da organização e, quando é desejável, à continuidade da mensuração como um
processo de gestão
 Avaliação somativa: refere-se à avaliação final de um programa/projeto/ação com a
finalidade de julgá-lo: tem como objetivo principal analisar a eficácia e a efetividade quanto
aos resultados obtidos. se vale do concurso de um agente externo, cujo olhar incide com
finalidade classificatória sobre o desempenho obtido. Ex: avaliação ex-post.

ENCERRAMENTO:
avaliada através de auditoria interna ou externa,

livros e documentos são encerrados falhas são discutidas, melhores estratégias são identificadas
e selecionadas como lições aprendidas.

comum fazer- relatório do projeto, destacando todos fatos anormais (positivos ou negativos) que
fugiram planejamento. Na prática são as SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES.

Áreas de conhecimento do projeto

São 9 as áreas:
Gerenciamento de
1. integração do projeto
2. escopo do projeto
3. tempo do projeto
4. custos do projeto
5. qualidade do projeto
6. recursos humanos do projeto
7. comunicações do projeto
8. riscos do projeto
9. aquisições do projeto
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
inclui características de unificação, consolidação, articulação que são cruciais para a conclusão.

faz escolhas sobre alocação de recursos, trade-offs entre objetivos e, gerencia interdependências
entre as áreas de conhecimento.

processos e atividades:

• Desenvolver o TAP: através da Opinião especializada utilizando estudos de casos,

Declaração de Trabalho, Contrato celebrado
• Plano de gerenciamento;
• Execução do projeto;
• Monitorar e controlar trabalho;
• Controle integrado de mudanças;
• Encerrar o projeto ou fase.

TAP
• Objetivo do projeto ou justificativa,
• requisitos de alto nível,
• Alto nível de descrição do projeto,
• riscos de alto nível,
• Resumo do cronograma de marcos e orçamento,
• requisitos de aprovação
• Atribui responsabilidade e nível de autoridade ao gerente de projetos,

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

processos para garantir inclua todo o trabalho:
- definição das atividades serão ou não desenvolvidas.

além da declaração do que será feito, também é muito importante o registro do que não será feito.
esclarece o que será executado no projeto e quais os resultados esperados, por isso ajuda a
alinhar as expectativas de seus stakeholders

Coletar requisitos: documentar os objetivos definidos pelo stakeholders através de entrevistas,

workshops, brainstorming, delphi, mind mapping, diagrama de afinidade, protótipos.

Definir o escopo: descrição do projeto e produto através de especialistas, brainstorming,

workshops

Criar EAP: DE-COMPOSIÇÃO das entregas em componentes menores. Também é desenvolvido

o dicionário da EAP e a linha de base do escopo.

Verificar o escopo: formalização do aceite das entregas

Controlar o escopo: monitoramento do projeto e escopo e gerenciamento das mudanças.

Embora não seja mostrado no PMBOK como um processo distinto, o trabalho é precedido por um
esforço de planejamento, fazendo parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento de
projeto, que produz um plano de gerenciamento de escopo (SMP).

GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO

processos para o término do projeto no prazo correto:

Definir atividades: Utilizam-se técnicas como decomposição, ondas sucessivas e opinião de

especialistas.

Sequenciar atividades: Utilizam-se técnicas como diagrama de precedência, Determinação de

dependências externas, discricionários, mandatórias, Aplicando leads e lags. gráfico de Gantt

Estimar recursos da atividade: opinião de especialistas, estimativa bottom-up, análise de

alternativas, estimativas de Dados publicados.

Estimar durações da atividade: Estimativas Paramétrica, análoga, três pontos (PERT), Análise
de Reserva

Desenvolver o cronograma: Método do caminho crítico, cadeia crítica, Análise What-If e

nivelamento de recursos.

Controlar cronograma.

Estimativa Bottom-Up
trabalho decomposto em mais detalhe.

se estima os componentes item a item, de detalhamento

Estimativa Análoga
usa parâmetros históricos de projeto similar

normalemente top-down
abordagem de valor grosseira

Estima-se por analogia,

gestor corre risco de sub ou superestimar o custos.

Estimativa Paramétrica
relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular parâmetros.

pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e dados.

Séries históricas permitem tomar decisões a partir de info mais consistentes.

Método da cadeia crítica / caminho crítico de recursos limitados

técnica de programação que modifica o cronograma de acordo com os recursos.

adiciona buffers de duração que não são atividades de trabalho.

Depois que caminho crítico é identificado, disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do
cronograma é determinado.

Pode-se então por ex. fazer a compressão do cronograma, sem alterar o escopo, para atender
às restrições, datas impostas ou outros objetivos do cronograma

Método do caminho crítico (CPM)

É considerado metodologia.
Foco: cumprimento de prazos.
é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de execução, que corresponde
à menor duração possível.

calcula as datas de início e término mais cedo, e as datas de início e final mais tardes, para as
atividades, sem considerar limitações de recursos, através da análise para a frente e para trás,
pela rede do cronograma.

As datas mais cedo e mais tarde não são necessariamente o Cronograma, mas, indicam os
períodos em que a atividade poderia ser agendada, dadas, antecipações, atrasos, e outras
restrições

fornece flexibilidade de horários e, pode ser positivo, negativo ou zero.

Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade é medido pela diferença positiva entre as datas
iniciais e finais, chamada de folga total.

caminhos críticos têm folga/flutuação total igual a zero ou negativa

É o caminho mais longo.

Uma vez que a folga total foi calculado então o free float, quantidade de tempo que atividade pode
ser atrasada sem atrasar qualquer atividade sucessora, pode também ser determinada.

As atividades que não possuem caminho crítico possuem uma folga em seus prazos nas datas de
entregas.

Por isso, geralmente não comprometem o cronograma.

Ex.
O caminho crítico do projeto e a duração do caminho crítico são a-b-d; 40 dias.

Estimativas de três pontos. PERT (Program Evaluation and Review Technique):

Utiliza uma rede sequencial e estimativa por média ponderada para calcular durações das
atividades.

usa três estimativas:

• Mais provável
• Otimista
• Pessimista

usando uma média ponderada dessas três estimativas:

PERT = (Ot + 4MP + Pe) / 6

difere do CPM por que usa distribuição de médias (valor esperado) em vez da estimativa mais
provável, usado no CPM. (.

Ambos não se relacionam diretamente com custos

as ferramentas fundiram-se, assumindo o formato de diagrama de precedências.

Método do diagrama de precedência

chamada de atividade em nós usado pela maioria dos software

quatro tipos de dependências ou relações lógicas

 Término para Início: início sucessora depende do término da predecessora; tipo mais
usado. seta saindo da direita da caixa predecessora para a esquerda da caixa sucessora.
 Término para o Término: término da sucessora depende do término da predecessora;
 Início para Início: início da sucessora depende do início da predecessora;
 Início para Término: término da sucessora depende do início da predecessora. raramente
usado

CPM e PERT permite não apenas planejamento em sequência lógica, mas verificar
interdependências entre as operações.

ferramentas favorece conhecimento do projeto, ajudando a reduzir riscos.

Com isso pode-se aplicar o princípio do precedente imediato, permitindo a identificação de

atividades que possam terminar paralelamente a outras que se iniciam (trabalho simultâneo) e
atividades que devem ser desenvolvidas em série (uma deve terminar antes do início de outra).

Além disto, pode-se fazer a Análise de Reserva incluindo reservas de tempo ou buffers no
cronograma, para dar conta da incerteza do cronograma.
Pode-se também avaliar quando precisará de nivelamento de recursos, quando, um recurso for
designado para duas ou mais atividades durante o mesmo período de tempo

Análise What-If (E se?)

usado para avaliar a viabilidade do cronograma sob condições adversas, e preparar contingência
e resposta ao risco.

envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes hipóteses.

técnica mais comum é a Monte Carlo Analysis.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado:

-Estimar custos: necessários para completar.

Técnicas como: opinião de especialistas, bottom-up, paramétrica, (PERT), Análise de Reserva,

analise de bids de propostas.

TIR e VPL são essenciais para a análise de projetos, pois propiciam a seleção de maior
rentabilidade.

Custos deve considerar requisitos das partes interessadas.

Mesmo que as estimativas do VPL e TIR esperado tenham sido calculadas com bastante cuidado,
o fluxo de caixa de um projeto é, por sua natureza, incerto, pois não reflete as falhas do mercado
logo deve-se utilizar um fator de equivalência da certeza cujo ajuste será diretamente proporcional
ao tamanho do período a que se refere. Para calcular o risco inerente é correto utilizar a análise
de sensibilidade.

Na administração pública, VPL, TIT e payback são conceitos menos aplicáveis que CUSTO-
EFETIVIDADE.

- Determinar o orçamento: estabelecer uma linha de base autorizada.

técnicas. Agregação dos Custos, relações históricas e Limite Reconciliação dos Financiamentos

-Controlar custos, documentadas no Plano de Gestão de Custos:

componente da EAP usado é a conta de controle.

Cada conta de controle é atribuído um código ou conta única que liga ao sistema de contabilidade.

Gestão de Custos pode abordar processos adicionais técnicas de gestão em geral, tais como:
retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado análise de retorno de investimento.

deve haver Limites de controle. desvios percentuais em relação linha de base.

Regras de medição feito pelo ESTUDO DO VALOR AGREGADO
Índice de desempenho de custo (IDC) é uma medida da eficiência de custos dos recursos
orçados. = VALOR AGREGADO ÷ CUSTO REAL.

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

procedimentos com melhoria contínua dos processos.

Planejar a qualidade:, documentar como será a conformidade.

Deve considerar:
 Atribuição de autoridade e responsabilidade nos diferentes.
 Procedimentos, métodos e instruções a serem aplicados.
 Programa de inspeção, testes, verificação ou auditoria em estágios.
 Métodos para mudanças ou modificações no plano.

Realizar a garantia da qualidade: auditoria e Medidas de Controle de Qualidade adequados.

Realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro dos resultados recomendando as

mudanças.

Precisão e exatidão não são equivalentes.

Precisão valores de medições repetidas agrupados e pouca dispersão.

valor medido próximo do valor real.

medições precisas não são necessariamente exatas.

gestão moderna de qualidade complementa gerenciamento de projetos.

ciclo PDCA é a base para a melhoria da qualidade.

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

-Desenvolver o plano de recursos humanos:

-Contratar ou mobilizar a equipe do projeto:

-Desenvolver a equipe do projeto:

melhoria das competências, interação e ambiente.

-Gerenciar a equipe do projeto:

fornecer feedback, resolver questões otimizar o desempenho.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

assegurar a geração adequada, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
das infos.

Identificar as partes interessadas: todas afetadas, utilizando técnicas como avaliação de

stakeholders, influência, poder, impactos no projeto ou Opinião especializada.

Planejar as comunicações: determina necessidades de info das partes interessadas.

Distribuir infos:

Gerenciar as expectativas das partes interessadas:

Relatar desempenho: relatórios de status, medições de progresso e previsões.

atitude que deverá ser adotada pela organização aos graus de interesse e de poder apresentados
pelos stakeholders.
 Manter satisfeito: se Alto interesse e alto poder de intervenção/interferência.
 Monitorar se: Alto interesse e baixo poder de intervenção/interferência.
 Manter informado: Baixo interesse e baixo poder de intervenção/interferência.
 Gerenciar de perto: Baixo interesse e alto poder de intervenção/interferência.

atitude que deverá ser adotada pelos stakeholders para influenciar as organizações:
Existe uma tipologia essencial de atitude dos stakeholders para influenciar as organizações
 Ação indireta com retenção. stakeholder é dependente mas organização não é dependente
dele.
 Ação direta com retenção. stakeholder não é dependente mas organização é dependente
dele.
 Ação direta com uso de poder. nem stakeholder nem organização são dependentes um do
outro.
 Ação indireta com uso de poder. stakeholder e organização altamente interdependentes.

GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

processos de realização de Plano de Gerenciamento de Risco.

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir probabilidade de eventos

negativos no projeto e avaliar a tolerância ao risco

Planejar o gerenciamento de riscos: criando a matriz de impactos e probabilidades

Identificar riscos:
deve ser utilizadas Técnicas Brainstorming, Delphi, entrevistas, análise de causas raízes, causas
e efeitos, SWOT etc.

análise qualitativa de riscos: priorização de riscos através da avaliação e combinação de sua

probabilidade.

Técnicas:
matriz de impactos e probabilidades, urgência de riscos, categorização, Avaliação da Qualidade

Realizar análise quantitativa de riscos:

analisar numericamente o efeito dos riscos identificados.
Técnicas:
Distribuição de probabilidades, análise sensitiva (diagrama de tornado), Análise do EVA,
modelagem e simulação, Análise de sensibilidade

Análise de sensibilidade
permite de forma controlada conduzir experimentos e investigações com o uso de um modelo de
simulação e avaliar impactos das alterações de entrada e parâmetros do sistema, e mudanças
estruturais em um modelo.

identifica as variáveis mais importantes num modelo de avaliação de projeto. mede a

correspondência do resultado do projeto vis-à-vis a uma variação no valor de uma dada variável.
O problema quando ela é aplicada na prática é que não existem regras tão abrangentes na
variação no valor de uma variável

O teste de sensibilidade não leva em conta quão realístico ou não realístico é a variação
projetada.
Para que conduza a resultados, o impacto da incerteza deverá ser incorporado no teste.

custo projeto e cronograma somente finalizados após conclusão de riscos.

respostas aos riscos:

Técnicas árvore de decisão incluindo decisões de evitar, transferir, mitigar ou aceitar ou ainda
explorar, dividir e aceitar os riscos positivos.

Monitorar e controlar riscos:

acompanhamento dos riscos identificados, riscos residuais, novos riscos e avaliação de eficácia
do processo.

Riscos desconhecidos specífico não podem ser gerenciados de forma proativa, equipe deve criar
um plano de contingência.

sem um foco proativo na gestão de riscos pode, levar ao fracasso do projeto.

Ex.
• risco operacional: possibilidade perdas, em razão de falhas internas e eventos externos,
• riscos legais: resultantes de contratos, sanções e indenizações.

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO

processos de compra ou aquisição para o projeto:

Planejar aquisições:
decisões de compra, e potenciais vendedores.

Conduzir aquisições:
respostas de fornecedores, seleção e adjudicação de contrato.
Administrar aquisições:
monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções.

Encerrar aquisições:
processo de conclusão de cada aquisição

Project IN Controlled Enviroment (PRINCE2)

bastante difundido na Europa.

desenvolver projeto gerenciado por estágios, com papéis e responsabilidades muito bem definidos
e ênfase no gerenciamento pela exceção.

é aplicado o conceito de tolerância, onde se definem os níveis de tolerância que projeto pode
aceitar.

é um método não-proprietário verdadeiramente genérico, pode ser aplicado a qualquer projeto,

ndependentemente de porte, tipo, região ou cultura.

PRINCE2 isola o gerenciamento do projeto (ex: aspectos ligados ao escopo, tempo, custo,
qualidade, riscos, benefícios, tolerâncias, etc.) das contribuições especializadas, x: design,
construção, etc.).

Assim, os métodos de produção especializados são facilmente integrados, formando um

framework completo para o projeto.

Tem flexibilidade bastante interessante que permite a ligação com outras abordagens como o
SCRUM para projetos ágeis.

características:
 Controle e organização do início ao fim;
 Regular revisão de progressos baseada nos planos e no business case;
 Pontos de decisão flexíveis;
 Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
 Envolvimento da gerência e partes interessadas em momentos-chave durante toda a
execução;
 bom canal de comunicação entre o time do projeto e restante da organização.

baseado em oito processos e 45 sub-processos.

são como áreas de conhecimento.

Processos
Starting up a Project
iniciado a partir da emissão Project Mandate, que define, em alto nível, as razões para o projeto:

Directing a project
de responsabilidade do Project Board, formado por representantes do negócio, usuários e
fornecedores. tomadas as decisões e exceções ocorridas ao longo do ciclo de vida.

tem, como princípio, o gerenciamento por exceção, onde o Project Board monitora pontos de
decisão pré-determinados.

Initiating a project
propósito elaborar os planos que formarão a baseline e que farão parte do Project Initiating
Document,

constitui o contrato entre o Project Manager e o Project Board.

Managing Stage Boundaries

processo é executado ao término de cada estágio e tem como objetivos:
- info para avaliar se o projeto continua viável.
- provar o planejamento para o próximo estágio.
- lição aprendida.

Controlling a Stage
autorizados os pacotes, avaliados os riscos e mudanças.

Managing Product Delivery

garantir qu produtos planejados serão criados e entregues.

PRINCE2 separa o gerenciamento do projeto do desenvolvimento do produto. Este processo

constitui a interface com os processos de desenvolvimento dos produtos, exemplo, o RUP
(Rational Unified Process) para desenvolvimento de software.

Planning
auxiliar no desenvolvimento dos planos necessários para o projeto.

Closing a Project
fechamento controlado do projeto,

Componentes
Business Case
direcionar o projeto.

Ao longo do ciclo, ele é revisado e validado para se mante relevante,

Se não existir um Business Case satisfatório, o projeto não deve ser iniciado. é a ferramenta pela
qual o Project Board irá monitorar sua viabilidade.

Organisation
Provê uma estrutura para o projeto entre os diversos atuantes.

Plans
conjunto de planos que podem ser adaptados às características do projeto.
Controls
série de controles que ajudam na previsão e cisões para a resolução.

é aplicado o conceito de tolerância, se projeto dentro da faixa, não será preciso ação do Project
Board.

é gerenciamento por exceção,

Management of Risk
momentos-chave onde os riscos devem ser avaliados e revisados.

Configuration Management
configuração do projeto, garantindo o correto ersionamento dos produtos. proteção para os
produtos.

Product-based Planning
foco de planejamento nos produtos não nas atividades desempenhadas.

planejamento e definição do escopo a partir de PBS (Product Breakdown Structure) muito similar
à EAP, produto final é quebrado em sub-produtos.

técnica provê um framework que pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto.

Change Control Technique

efetivo tratamento das mudanças.

Visa exclusivamente o controle de mudanças nos produtos desenvolvidos pelo projeto (specialist
products), e não dos produtos de gerenciamento (management products).

Quality Review Technique processo estruturado para a revisão de qualidade.

chave do sucesso do PRINCE é a sua escalabilidade/adaptabilidade para um projeto pequeno

um processo pode ser menos formal e ser todo desenvolvido em uma reunião, enquanto que para
projetos maiores, serão extensos e com mais formalidade.

PMBOK e PRINCE2
enquanto o primeiro é uma base de conhecimentos e boas práticas,
não é considerado uma metodologia, pois define os processos de gestão de projetos em alto nível

o segundo é uma abordagem estruturada, com processos, papéis e responsabilidades bem

definidos, que orienta o gerente e time do projeto.

PMBOK mostra o que é necessário fazer e o PRINCE2 mostra como fazer (PRESCRITIVO).

Logo, a organização que pretenda se estruturar para a gestão de projetos a partir de uma
metodologia prescritiva poderá se basear no PRINCE2.

PRINCE2 e PMBOK conversam entre si e tem total compatibilidade.

CURVA S:
instrumento de acompanhamento. possível identificar desvios entre planejado realizado, de forma
instantânea.

pontos fortes:
 Identificar desvios custo ou prazo;
 Eficiência na visualização de tendências e adiantamentos de custo;
 Melhorar decisão;

PROCESSOS.
série de atividades forma lógica para produzir produto ou serviço para um cliente ou mercado.
Pode ocorrer mesmo sem definição clara de papéis e responsabilidades

conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em

produtos (saídas).

nenhuma organização existe sem processos

todo tipo de trabalho faz parte de processo.

atividades devem ser relacionadas entre si.

Obs: Nem sempre exige busca exaustiva por detalhamento. pode ser executado tanto por
máquinas quanto por pessoas.

utilização de demandas e recursos para oferecer resultados objetivos aos clientes, um fluxo.

processo normalmente termina com cliente sendo atendido, as nem sempre se inicia assim

Assim, a gestão por processos traz um enfoque como os serviços são entregues, e não um foco
no que é produzido.

elementos em qualquer processo:

• Evento: Acontecimento que inicia execução, afeta o comportamento ou conclui um
processo.
• Atividades: Conjunto de ações realizadas.
• Atores: Responsáveis pelas atividades.
• Entradas/Saídas: Insumos necessários para o processo e geradas ao final do processo.
• Regras: Restrições dependências entre atividades.
• Recursos: pode ser física, abstrata ou info para realização da atividade.

elementos do processo
4 elementos essenciais (fornecedor, entrada, saída e cliente/usuário) que são encadeados
sequencialmente.

dono do processo
papéis:
• Responsável pelo desenho e desempenho final;
• Defende e suporta o processo;
• Facilita ações e fluxos interno;
• Monitora indicadores;
• Incorpora melhorias ao processo.

analista de processos
papéis:
• Faz os projetos de transformação de processos;
• desenvolve e mante referências e padrões, além de medições;
• Suporta o desenho de novos processos.

GESTÃO DE/POR PROCESSOS

 visa a melhoria contínua: numerosos pequenos esforços de melhoria incrementais e
continues
 Foco: elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor
do produto ou serviço na percepção do cliente.
 participativo (bottom-up)
 4 requisitos essenciais para o gerenciamento são a cultura, crenças, valores e liderança.
 atividades feitas de forma integrada sempre com foco no resultado final.
 abordagem é evolutiva. modificados de acordo com as necessidades. ponto de partida é o
processo já existente
 direcionamento das soluções baseadas nos processos atuais. Logo grau de risco
moderado
 fundamenta nos princípios da qualidade total. Em modo de fazer o trabalho, e não em torno
de habilitações ou poderes,
 Tarefas que geram ou não valor e melhor aproveitamento dos recursos.
 os processos tomam a parte importante dos problemas das pessoas. preocupação é como
fazer
 tecnologia é importante, mas como auxilio
 visão sistêmica:, interdependências entre departamentos e fluxos de trabalho: derrubada
geral das barreiras internas, maior interação áreas (além de fornecedores e clientes). Usa-
se a desentropia/entropia negativa.
 visão horizontal em detrimento da visão vertical, verificando como a organização agrega
valor ao cliente, melhor compreensão da cadeia de valor
 No lado vertical, níveis estratégico, tático e operacional plenamente e interligados.
 habilita o controle estatístico

Resultados:
 menos tempo para que serviços fiquem prontos
 meno gasto de energia (dinheiro, esforço, materiais, etc.).
 organizações passam a se conhecer melhor. e necessidades de seus clientes.
  ficam mais ágeis e mais focadas nas mudanças externas.
 mais competitivas e ampliam capacidade de aprendizado.

Ao se estruturar por processos, é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização

fragmentada pelo desenho funcional.

esta precisa ser remodelada e redesenhada para que possa passar a ser gerenciadas por
processos.

TIPOS DE PROCESSOS
 negócios,
 organizacionais
 gerenciais.

processos de negócio/ primários (Finalísticas ou core)

principais processos da empresa, que geram valor/produtos desejados aos clientes.
são as maneiras que pessoas conseguem ver relacionadas com criação ou transformação dos
produtos e serviços.

mais centrais para cumprir missão e atender aos clientes.

 ligados à cadeia de valor, ou core business.
 definem o sucesso da organização.
 Ligados à essência.
 diretamente relacionados ao objetivo.

Além dos 4 elementos, há requisitos essenciais:

 medição centrada em clientes
 Processos em nível organizacional
 Plano de gerenciamento e melhoria em nível organizacional

Ex,
 Logística interna ou de entrada: relacionadas com recepção, armazenamento e
distribuição.
 Operações: transformação das matérias-primas em componentes ou produtos;
 Logística Externa ou de saída: recolhimento, armazenamento e distribuiç aos compradores;
 Marketing e Vendas: relacionadas com comercialização e promoção; Ex. realização de uma
nova oferta: Todas atividade relacionadas à P&D e lançamento alta qualidade,
 Serviço: pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido. Prestação de Serviços ao
Cidadão/ Processo de controle posterior. processo de atendimento em um hotel.

processos de suporte/Apoio organizacionais

integradores dos diversos sistemas. viabilizam os subsistemas.

não aparecem para clientes externos, mas são vitais. para a gestão
exemplos: contratação de funcionários, faturamento, treinamento, Desenvolvimento de tecnologia,
Infraestrutura da empresa, Aquisição, Gerência de RH
processos de suporte gerenciais/ gerenciamento.
facilitam a tomada de decisão, como processos de avaliação de desempenho, pesquisas de
opinião, apoia processos de negócios

processos verticais
fluxos de cima para baixo ou de baixo para cima.

exemplo, processo de planejamento estratégico.

orçamento e de orientação.

processos horizontais.
acompanham o fluxo de trabalho.

integram as diversas áreas e profissionais e possibilitam a satisfação dos clientes finais.

Ex. todos os processos principais, ou, que geram produtos e serviços.

processos internos
começam e terminam dentro de mesma empresa.

processos externos
não se limitam à apenas uma empresa.

Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de gerenciar.

muito comuns nos órgãos públicos.

processos transversais.
atravessam diversas áreas da organização outras organizações.

processos-chave ou críticos/ de garantia da qualidade

causam maior impacto nos resultados e satisfação dos clientes.

acompanhados com maior cuidado.

aqueles de natureza estratégica.

processo reprodutível
descrito com detalhe suficiente para assegurar reprodução por pessoas diferentes, com
competências semelhantes.

verificação se deu por inspeção. se valores na inspeção forem iguais: o processo e apto a ser
reproduzido.

NÍVEIS DE DETALHAMENTO DOS PROCESSOS

Quanto mais complexo, (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será a
necessidade de decompô-lo.

nível de detalhamento, do maior para o menor, pode ser definido assim:

 macroprocesso,
 processo,
 subprocessos,
 atividade
 tarefa.

Macroprocesso:,

grandes conjuntos de atividades que envolvem um ou mais setores/ funções;

processos de mais alto nível para que cumpra sua missão. engloba vários processos,

definem como os diversos PROCESSOS distribuídos consolidarão a interação entre a

organização e ambientes.

relacionados, com os processos principais e não com seus projetos.

Processo: conjunto de atividades e/ou subprocessos relacionadas e sequenciais que recebe

entradas, agrega valor e produz saídas

geralmente envolve mais de uma função, cuja operação tem impacto nas demais funções.
Dependendo da complexidade dividido em subprocessos.

Subprocesso: processo INSERIDO NOUTRO PROCESSO.

nível maior de detalhamento,

demonstra os fluxos e atividades sequenciais e interdependentes.

recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.

podem ser divididos nas atividades, e em um nível mais detalhado em tarefas. Daqui saem as
atividades e as tarefas.

Atividade:
TRABALHOS EXECUTADOS nos processos ou subprocessos;
podem ser subdivididas em ativas (primárias e secundárias) e latentes (internas e externas).

• atividades ativas primárias: diretamente ligadas às operações de produção.

• Atividades ativas secundárias: trabalho de apoio.
• Atividades latentes internas: não ocorrem todos os dias, exemplo, processo de recall.
• Atividades latentes externas: encontram-se fora das fronteiras da organização.

Tarefa:
menor elemento / parte de uma atividade / subdivisão de algum trabalho
Ex. servidor público tenha de analisar um processo, a opção que apresenta, respectivamente, um
processo, atividade e uma operação será Análise do processo, consulta à legislação pertinente e
emissão de parecer para o cidadão.

agregação de valor em um processo

produto (saída de processo) ¬ entradas (matérias-primas ou insumos) + custos intrínsecos de
transformação.

benefício para clientes (não precisa ser valor financeiro).

conceito ligado com as entregas finais, o que é entregue.

atividade ou processo que não agrega valor, deve em regra eliminá-lo.

na abordagem deve-se visualizar qual é a cadeia de valor:.

CADEIA DE VALOR
conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que organização utiliza para entregar
produtos e serviços.
atividades que geram valor.
Representa todas as atividades que realiza desde concepção até distribuição.

principais processos estão relacionados dentro de uma visão de causa e efeito,

elaborada com base na definição das atividades primárias e apoio.

MODELO DE REDE DE VALOR,

modelo de valor Cadeia de Valor Michael Porter.

Cadeia de Valor e aplica bastante às empresas de manufatura, quando falamos de serviço,

porém, sequencia não é tão clara.

modelo de Rede de Valor, empresa entrega serviços continuamente a seus clientes, normalmente
regidos sob contrato. assa a ser crítica a gestão do relacionamento com clientes, bem como
gestão da infra-estrutura.

Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa. conceito também é usado no
setor público: criação de valor público.

Este valor público, vai muito além do ponto de vista financeiro. como a redução da pobreza,
analfabetismo, ou meio ambiente, entre outros.

CICLO DE VIDA DO PROCESSO

Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma decisão de produzir
algum produto.

Após isto, ele atravessa todas as etapas.

seis etapas: PADIMoRe
 Planejamento
 Análise/mapeamento
 Desenho e modelagem
 Implantação:
 Monitoramento e controle
 Refinamento:

PLANEJAMENTO:
plano e estratégia dirigida aos processos, e direcionamento do BPM.

Define-se os Fatores críticos de sucesso e observam as regras de negócios. A declaração de

políticas e práticas que determinam o que é possível, desejado ou mesmo impossível na operação
do negócio,

Que são aquelas condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a instituição
tenha sucesso na sua área de atuação. São as condições que a instituição tem que ter para
sobreviver.

Os fatores são da instituição, mas quem os define na verdade é o mercado.

ANÁLISE/MAPEAMENTO:
conhecimento e análise dos processos e relacionamento com os dados, estruturados em uma
visão top down até um nível que permita sua perfeita compreensão.
é um trabalho complexo, que exige reflexão multidisciplinar.

visam promover a mudança cultural, em última instância, para que as organizações possam lidar
de maneira mais adequada com as pressões do ambiente.

Passos: entender, documentar, medir.

primeiro passo, conhecer funcionamento.

Forma-se um comitê entre pessoas que detenham senso crítico
busca entender os processos atuais, pelo AS IS e identificar falhas.

Como
 quem são agentes envolvidos
 compreensão do impacto para a organização e clientes;
 interdependências e relações;
 fatores críticos;
 se é bem executado;

ex.
quando se realiza a Avaliação de Processo de um programa de transferência direta de renda:
 levantamento dos objetivos
 público-alvo
 identificação das exigências para acesso
  identificação da origem e volume de recursos

Obs. levantamento das mudanças produzidas não é incluído.

AS-IS (como está) descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração
proposta.

essencial para a compreensão, documentação, desenho, automatização e medição.

busca checar a discrepância entre os padrões esperados e a situação atual.

Serve como uma linha de base para entender os atores e decisões tomadas.

Documentar
Para isto, é utilizada o fluxograma

Além do tradicional, existem diversas técnicas, com enfoque distinto.

Ferramentas/diagramas
 SIPOC:
 Blueprinting
 Diagrama homem-máquina:
 IDEF0 a IDEF9:
 Mapeamento Cognitivo: identificação dos elementos que integram os mapas ou modelos.
retratam graficamente crenças subjetivas, e percepções identificadas

SIPOC: detalha todos os elementos pertinentes:

engloba uma visão em seus processos, e não em seus departamentos:.

 Suppliers (Fornecedores)
 Inputs (Entradas)
 Process (Processo)
 Outputs (Saídas)
 Customer (Clientes)

Blueprinting:
Mapa/fluxo de todas as transações do processo de prestação de serviço; focaliza as
necessidades e experiências do cliente, pois gera evidências tangíveis do serviço.

característica é a apresentação de uma linha de visibilidade que separa as atividades

Fluxograma:
desenho com símbolos padroniza, que mostra a sequência lógica.

permite o registro e pontos de tomada de decisão que ocorrem.

muito utilizada devido simplicidade.

escolha da técnica e das simbologias depende do tipo e da complexidade do processo.

vantagens:
• Visão integrada do processo;
• Visualização de detalhes críticos;
• Identificação do fluxo e interações entre subprocessos;
• pontos de controle;
• oportunidades de melhoria.

é a última etapa no mapeamento de processos.

Regras
• símbolos utilizados devem estar unidos por linhas de fluxo.
• Não se pode cruzar as linhas de fluxo.
• um símbolo podem chegar várias linhas de fluxo, porém só pode sair uma dele.
• Ao símbolo de início não pode chegar nenhuma linha de fluxo
• um símbolo de fim não pode sair nenhuma linha de fluxo, mas pode chegar várias a ele,

há diversos tipos, deve escolher o modelo que melhor se adapte.

Tipos:

fluxograma vertical/ diagrama de processos

gráfico de análise do processo.
representação de rotina simples dentro de uma U.A.

formado de colunas verticais, sendo que, em cada uma, são colocados os símbolos de operação,
transporte, demora, parada e inspeção.

Outras colunas descrevem cada fase, distância do percurso e tempo médio de execução

operacionalização por união dos símbolos, em ordem sequencial. lado esquerdo da folha: pode
conter descrição da rotina atual; Centro, símbolos da situação atual e proposta; Lado direito, rotina
proposta.

Simbolos:
Parada quase definitiva ou obrigatória ou Extrair
Inspeção
demora
operação

transporte

Fluxograma Global/Coluna:
mais utilizado para levantamento em novas rotinas; demonstra fluxo de info e doc, dentro e fora
da unidade; maior versatilidade, maior diversidade de símbolos.

Fluxograma Linear/ diagrama de blocos,

permite uma rápida noção de um processo na forma de blocos e envolvimento de decisões. para
trabalhos simples ou demonstrar macros fluxos; pode ser horizontal ou vertical devem ser
utilizadas frases curtas que identifiquem as ações/ executadas.

Fluxograma Funcional:
fluxo de um processo entre áreas através de linhas verticais ou horizontais para responsabilidades
e relações. usado para processos que não se completam em uma única área;

Fluxograma Geográfico/ Mapofluxograma:

mais, completo e usado, fluxograma vertical que analisa melhor as interações e detalhes de cada
etapa dos processos.

Diagrama homem-máquina: estudo da inter-relação entre o trabalho do homem e máquina,

identificando os tempos ociosos, muito utilizada em obras,

IDEF0 a IDEF9: desenho do comportamento dos clientes. a grande vantagem da metodologia

IDEF é o fato de ela ser gráfica. um instrumento mais objetivo, amigavel e poderoso, totalmente
padronizada para mapeamento de processos.

originalmente criado para modelar e representar os requisitos necessários ao desenvolvimento de

sistemas de informação.

tem como objetivo melhorar a produtividade da indústria, pela aplicação da tecnologia

computacional.

IDEF0: Modelo de funções (processos)

IDEF1: Modelo de infos (dados)
IDEF2: Modelo Dinâmico (comportamento)
IDEF3: Workflow.

Dinâmica de Sistemas e outras

modelagem que parte de modelo qualitativo (sistêmico) para quantitativo (computacional).

auxilia a ver consequências de ações e lidar com o comportamento de sistemas complexos. utiliza
simulações.

ferramentas tecnológicas, como Bizagi, Microsoft Visio ou System Dynamics.

No mapeamento em que se utilizam diagramas com atividade na flecha, o System Dynamics

poderá ser utilizado para aplicar uma notação diferente como por ex. mais analítica.

Diagrama de Afinidades:,
ordenação dos dados.
agrupados de acordo com afinidades e relações naturais.

mapa de distribuição
mostram as principais etapas, exatamente como no nível mais alto de um fluxograma (de cima
para baixo), juntamente com a indicação de que pessoa ou grupo é o centro de atividade.

DESENHO E MODELAGEM (REDESENHO OU TÉCNICO):

Após o mapeamento, deve melhorá-lo sempre que possível com modelagem tecnica ou
redesenho.

Seu produto é a representação simplificada de um processo

será desenvolvida baseando-se nas FALHAS detectadas no mapeamento.

conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos anteriormente

mapeados ou processos novos.

Classificação: Descritivos; Físicos; Simbólicos; Procedimentais.

criação de especificações dentro dos objetivos, fluxo de trabalho e integração com outros
processos internos e externos.

facilita a visualização do processo e construção do fluxograma e surge como a melhor estratégia

para entender a organização.

A modelagem técnica é a avaliação de um processo por analistas de sistemas com foco em

automação e conta com um refinamento maior que o do modelo redesenhado.

objetivo: representação fidedigna de atividades de um processo para a aplicação heurística

(descoberta dos fatos)

três níveis de detalhamento na modelagem:

 modelagem descritiva, entendimento geral e superficial do processo;
 modelagem analítica, descreve o processo com detalhes utilizando notação mais técnica;
 modelagem executável, descreve o processo para ser automatizado

padrão utilizado é o BPMN (Business Process Modeling Notation), que engloba uma série de
notações gráficas, símbolos padronizados. OBS. BPMN não é uma metodologia e sim o BPM.

principais notações:

Atividades: Diversas etapas do processo

Eventos: Inicio e Fim processo

 Gateways: pontos em que decisão deve ser tomada.

Linha de sequencia: direção do fluxo.

Linha de mensagem: Comunicação entre os processos.

notações são usadas para que possa descrever graficamente um processo através de
símbolos e linhas.

modelagem é feita por meio de AS IS também e TO BE.

diagrama TO-BE (como será/ visão futura do processo). (redesenho)

É proposto um segundo diagrama que contém as modificações.

novo fluxograma vai incorporar, as melhorias para que processo funcione melhor.

Com os dois diagramas, os gestores terão maior facilidade para verem as deficiências e buscar
alterá-lo e melhorá-lo.

A simulação valida o modelo, ou seja, checa se o processo desenhado se comportará como

esperado na vida real.

assim é possível gerar cenários e ver os impactos, reproduzindo-se uma possível realidade futura
e gerando uma perspectiva. Entretanto, não mostra a discrepância entre os padrões esperados e
a situação futura e sim a padrões esperados x atual.

defeitos, falhas, pontos de desconexão e de subutilização, são exemplos de resultados possíveis.

Obs. A melhoria pode ocorrer isoladamente de um estudo. pode ser pontual e não se relacionar
com nenhum evento que dispare ações de análise do processo.

melhoria contínua: é uma das metodologias de racionalização de processos.

metodologia de inovação: caracteriza-se por ser um forma radical de melhoria.

Técnicas de coleta de dados para mapeamento e modelagem

 Entrevistas, questionários;
 Observação;
 Análise da documentação;
 Análise de sistemas
 Coleta de evidências.
 Workshops estruturados
 Brainstorming

Observação direta
Vantagens:
 entender em detalhes processo.
 descobrir atividades que não poderiam ser reconhecidas
 efetiva para identificar variações e desvios.

Desvantagens:
 limitada a pequena amostragem,
 pode não capturar variações ao longo de grupos.
 risco de que executores possam fazer o que se deseja ver.

Entrevistas
Vantagens:
 senso de propriedade e participação no processo de modelagem.

Desvantagens:
 interrupção do trabalho. tempo agendando e conduzindo entrevistas.
 Pode ser difícil, construir um fluxo coeso e mapear diferentes visões.
 requer acompanhamento, não identifica todas as atividades para descrever completamente
o processo.

Observação e feedback por escrito

tempo e interrupção na execução.

tende a apresentar as mesmas dificuldades entrevistas, tais como tempo, falta de info.

Workshops
Vantagens
 focados,
 facilitam profissionais com conhecimento, para modelo de forma interativa.
 exigem menos acompanhamento
 acordada de maneira mais rápida e melhor qualidade.
 encurta tempo,
 maior senso de propriedade. vantagem para um facilitador habilitado em técnicas de
modelagem.

Desvantagens
 mais caros do que outros métodos (custo com viagem.)

Videoconferência
 benefícios dos workshops presenciais, melhor com grupos menores.
 mais conveniente e menos cara.

Desvantagens
 depende de facilitadores.
 difícil de monitorar e gerenciar participação.
Brainstorming
 grupo gera mais ideias do que isoladamente
 podem ser estruturadas de forma rígida ou totalmente livre, para encorajar participação e
criatividade.

Árvore de soluções
identificação dos principais problemas.
Para o desenvolvimento, propõe-se:
• Identificação dos problemas (separa os dados a direcionar, a ação corretiva com estatística
de estratificação);
• Análise de causa e efeito (Ishikawa);
• Detalhamento (pode ser feito com 5W2H)
• Priorização de Solução (Matriz GUT).

diagrama de Ishikawa
analisa as causas de um processo,

5W2H
determinação de responsabilidades e detalhamento das atividades.

iniciais em inglês das palavras: What, When, Who, Where, Why, How, How Much.

normatização
é considerada a última etapa da melhoria em que são elaboradas as normas e fluxos bem como
documentação da operacionalidade dos processos.

necessita de um esforço organizado e persistente para mudança planejada, três ações auxiliarão
nesse trabalho:
• Elaboração do Manual de Procedimentos:
• Capacitação dos envolvidos.
• Ampla divulgação.

IMPLANTAÇÃO:
com o desenho do processo de negócio aprovado, através de fluxos documentados, testados e
operacionalizados.

MONITORAMENTO E CONTROLE:
fornecer desempenho de métricas ligadas às metas estabelecidas.

Pode se usar o Gráficos ou Cartas de Controle, ou carta de tendência, que determina

estatisticamente uma faixa denominada limites de controle. verifica, se o processo está sob
controle, isto é em estado de controle estatístico.

o valor zero deve ser considerado como limite de controle ideal.

Limite superior): é o maior limite aceito e o limite inferior é o menor.

REFINAMENTO:
ajustes e melhorias com base nos indicadores e infos-chave.

Proposta de simplificação: trazida pelo GesPública.

deve conter argumentos para justificar as melhorias, além de conter a apresentação do Novo
Desenho do Processo, e apresentar os pontos de melhorias.

NÍVEL DE MATURIDADE EM PROCESSOS

Nem todas as organizações detêm os mesmos conhecimentos e habilidades.

Para avaliar a maturidade, foi desenvolvido, o Business Process Maturity Model.

a maturidade é medida por um conjunto de processos, não só cada processo isoladamente.

é necessário que todos os processos atinjam nível de maturidade para que a empresa seja
certificada.

Outra classificação é a da SDPS (Society for Design and Process Science).

relacionados com etapas do conhecimento dos membros envolvidos e minimização dos riscos nos
processos.

dividido em cinco níveis de maturidade.

IGPPO:
1. inicial,
2. gerenciado,
3. padronizado/ definido
4. previsível/gerenciado quantitativamente
5. otimizado/em otimização.

Nível 1: Inicial
 processos executados de maneira ad-hoc,
 gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

Nível 2: Gerenciado
 gestão equilibra esforços, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir
o procedimento.

 No entanto, outras unidades podem usar diferentes procedimentos.

Nível 3: Padronizado
 processos padrões são consolidados, propiciando base para o aprendizado.
 procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades.
 ocorre pela estabilização do processo atual, isto é, por meio do ciclo de padronização ou
ciclo SDCA: S de (Standardize), pela padronização das melhorias alcançadas. Somente
após a estabilidade é que se pode começar a trabalhar em novas melhorias, novamente e
 continuamente com o próximo ciclo PDCA. Esta alternância entre o PDCA e o SDCA reflete
a dinâmica do KAIZEN e seus eventos.

Nível 4: Previsível
 processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades.
 desempenho é gerenciado estatisticamente de todo o workflow, mas resultados previstos
ainda em estados intermediários.

Nível 5: Otimizado
 fecha os gaps entre a capacidade atual e a requerida.

Processos M. SEEI
1. Processos modelados
2. Processos simulados
3. Processos emulados
4. Processos encenados
5. Processos interoperados

Nível 1: Processos modelados

Os processos são identificados a partir de seus valores, das sincronias envolvidas e efeitos
colaterais.

Nível 2: Processos simulados

introdução de dados estimados que permite análise de cenários

Nível 3: Processos emulados

permite um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos.

Nível 4: Processos encenados:

realizados conforme modelos desenhados, simulados e emulados, e observação das novas
condições induz a permanentes adequações

Nível 5: Processos interoperados

processos geridos além das fronteiras, promovendo cadeias de valor entre instituições, exemplo,
execução de políticas públicas.

PROCESSOS E CERTIFICAÇÃO ISO 9000:2000

A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por processos.

ISO 9000, estabelece requisitos para sistemas de qualidade. é do nome (International

Organization for Standardization).
ferramentas de normatização de processos, mas não garantem padrões adequados por si só, mas
consenso internacional sobre boas práticas qualidade.

buscam, através de uma maior padronização dos processos, uma previsibilidade.

São requisitos necessários, mas não suficientes!
Podem e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de empresas, de
tamanhos variados.

Principais dificuldades para obtenção da certificação do sistema de gestão da qualidade.

1. Mudança da cultura da empresa
2. Resistência dos funcionários
3. Capacitação dos funcionários
4. Burocracia
5. Interpretação das normas
6. Adequação às normas

Não inclui competitividade

REENGENHARIA
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca melhorias contínuas, a
Reengenharia busca mudanças radicais destes processos.

Focs no repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos que visam alcançar
drásticas melhorias. Herdeira da adm. Científica.

Objetivo: transformar radicalmente a cultura: vinculando mudanças estruturais e mudanças

comportamentais, através da Análise dos clientes, insumos, infos e produtos.
 principais processos devem ser revistos totalmente, ao contrário de buscar melhorias.
(alteração de valores). Muitas vezes faz combinação de vários processos em apenas um e
executa em um trabalho onde faz mais sentido fazê-lo
 considera principalmente os processos de negócios. trabalhar em paralelo e,
posteriormente, integrar os resultados. (interdependência conjunta)
 elementos da reengenharia são as pessoas, T.I. e os processos.
 Para mudanças radicais, devem utilizar novas tecnologias da info para fluxos de info.
 redesenho, radicalmente novo uma RECONSTRUÇÃO (nada de redefinição): descartar
processos atuais e projetar novos processos que pouco (ou nada) têm em comum, É
rejeitar a sabedoria convencional.
 implantação é top-down: solução em grupos de alto nível
 questionada todas as premissas: o quê é feito, por quem é feito, porque, para quem, etc.
Até mesmo necessidade ou não do processo deve ser analisada.
 esforço é periódico
 preocupação é o que fazer
 ponto de partida é zero: ou seja, desde seu princípio. (princípio da folha em branco).
 grau de risco é muito alto
 venda é o diferencial competitivo
 não está pensando em melhorar aos poucos.
 não se confunde com gerenciamento de processos.

mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia:

 Mudança passando de departamentos para equipes de processo e redes
A estrutura hierarquizada é nivelada, achatada e horizontalizada. É o downsizing.
  tarefas simples para trabalhos multidimensionais: papéis passam a ser desenhados pelos
seus próprios ocupantes;
 o desempenho medido pelo valor criado e a remuneração deve ser fixada pelo mesmo
critério.
 Descartar treinamento (caráter de curto prazo) para foco educação e desenvolvimento.
 medidas de desempenho e da remuneração se alteram, da atividade para o resultado;
 critérios de promoção do desempenho individual para a habilidade;
 valores, passam a inspirar a produção;
 supervisores para instrutores;
 estruturas hierárquicas para achatadas;
 executivos deixam de ser controladores do resultado para líderes

TIPOS
 Fundamental. reduzir a organização ao essencial.
 Radical. renovação radical, desconsiderando as estruturas inventando novas maneiras de
fazer o trabalho.
 Drástica. joga fora tudo e busca sua substituição.
 Processos. reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem
para pessoas ou para a estrutura organizacional.

Reengenharia não é sinônimo de downsizing! Este seria o fazer menos, Reengenharia seria o
fazer!

o downsizing, é uma deformação do processo da Reengenharia.

Quando empresas iniciaram o processo de Reengenharia, passaram a terceirizar tudo que não
fosse central.

Com isso, a imagem da Reengenharia ficou manchada. Muitas pessoas ainda associam.

GESTÃO DA MUDANÇA
expressão pode ter várias conotações e tratamentos.

deve-se adotar quando alterações ou transformações acontecem no contexto em que a

organização opera.

mudança é qualquer alteração iniciada pela administração na situação ou no ambiente de trabalho

de um indivíduo.

é uma sucessão de eventos singulares, distintos uns dos outros, que afetam uma realidade que
sem ela seria estável. a inovação, configura-se somente quando há geração de ganhos.

corresponde à alteração temporal de uma realidade, sem implicação de julgamento de seu

resultado;
Sua natureza pode estar relacionada a vários fatores, como por exemplo, ao ambiente,
necessidade, pessoas e comportamento.

a mudança quebra a estabilidade

Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem

A velocidade inovações exigem dos gestores um posicionamento construtivo.

Não é possível falar em transformações sem citar os momentos significativos para as

organizações
 Era da Agricultura:
 Era do Artesanato:
 Era da Industrialização:
 Era da automatização
 Era da Info:

Era da Agricultura:
início da humanidade até a Revolução Industrial

Era do Artesanato:
Até 1860, ainda na primeira fase da Revolução, termina com introdução da máquina a vapor,
produção fabris e divisão do trabalho.

predominava a propriedade privada como organização padrão.

Era da Industrialização:
A partir de 1860, segunda fase da Revolução, capital passou a ser a maior riqueza.

ferro substituído pelo aço, eletricidade principal fonte de energia.

automatização
a partir da década de 50
foi rompida a estrutura burocrática, hierárquica para modelo misto e híbrido com ênfase nas
funções e na colocação externa de produtos.

Era da Info:
final do século XX.

ênfase é integração interna entre pessoas e organização, com estrutura matricial, burocracia é
substituída pela inovação e criação do conhecimento.

info vale mais do próprio capital da empresa.

forças que operam a mudança:

 força de trabalho
  diversidade cultural,
 tecnologia
 choques econômicos
 competição globalizada,
 Mudança planejada e não-planejada

Logo, a mudança é considerada orgânica, pois os problemas não podem ser resolvidos por
partes, já que há uma interrelação muito forte entre as forças. Não inclui as características dos
indivíduos.

Elas podem ser forças impulsoras ou restritivas

Quanto às forças externas: destaca-se as influências política, econômica, legal, ética e social.

Dentre as forças internas: recursos organizacionais, excedentes e novos objetivos.

Mudanças organizacionais
é qualquer transformação de natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica,
humana, ou qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto.

entidade altera sua forma, estado ou função no tempo.

não necessariamente se deva destruir para reconstruir, mas sim adequar.

Cubo da mudança
Mintzberg idealizou duas dimensões da mudança: isto é, a direção para a qual uma organização
está voltada.

 dimensão estratégia: rumo para qual caminha. Inclui visão, posições, programas, produtos.
 dimensão organizacional. estado em que ele está. Envolve cultura, estrutura, sistemas e
pessoas.

Quanto mais próximo do cubo estiver mais concreto serão os efeitos da mudança.

quanto mais no topo do cubo, maior será sua base conceitual.

não se muda a cultura sem mudar a estrutura, os sistemas e as pessoas, Assim como não se
pode delinear uma visão sem repensar posições estratégicas, programas e produtos.

estágios do ciclo de vida das organizações:

• Estágio Empreendedor. Atributo: Criatividade; crise: Necessidade de liderança.
• Estágio de Coletividade. Atributo: Fornecimento de orientações claras; Crise: Necessidade
de delegação e controle.
• Estágio de Formalização. Atributo: Adição de sistemas internos; Crise: necessidade de lidar
com excessiva formalidade.
• Estágio de Elaboração/Maturidade. Atributo: Desenvolvimento de trabalho em equipe;
Crise: Necessidade de revitalização, gestão mais orgânica.
Tipos de mudança
Contínuas/ mudança de primeira ordem/ incrementais,
 pressupõe responder, se uma mudança é constante, que podem ser pequenos avanços
cotidianos
 São lentas e sutis.
 Elas são realizadas frequentemente de forma gradativa, porém é necessário o
conhecimento das dimensões.
 voltada para a mudança na arquitetura da organização e não de sistemas específicos.

descontínuas, mudança de segunda ordem

 visam uma nova reconfiguração, envolvendo novas estratégias e missão: mudança do
padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias
reestruturações inclusive a missão, estratégia, objetivos.
 modificação multidimensional, descontínua e radical.

mudança planejada (Desenvolvimento Organizacional)

possui dois objetivos:
 melhorar capacidade em se adaptar em seu ambiente e ao cliente externo.
 aplica de conhecimento das ciências comportamentais. Mudar comportamento de
funcionários.
 Apesar de efeitos comportamentais, trata-se de uma reforma exigida pela tecnologia e não
pelo comportamento das pessoas.
 conhecido como modelo de Lewin
 A resistência pode ser usada em benefício da organização e não precisa ser
completamente eliminada.
 O tipo mais abrangente envolve reorganização na divisão de tarefas e relações de
autoridade, (mudança estrutural).

Entretanto, poucas são as empresas que planejam as mudanças.

De maneira geral, o processo de mudança orgânica é realizado com nenhuma ou muito pouca
ação de planejamento do seu corpo diretivo.

assim ocorre as mudanças não planejadas. os desafios são ainda maiores.

mudanças não planejadas/ reativas,

as organizações são surpreendidas por eventos externos, restando-lhes apenas a opção de,
reagir a eles, ou sucumbir.

normalmente dizem respeito,

• alterações estruturais, tecnológicas e nos processos;
• reações adversas de pessoas envolvidos com as mudanças.

tipos de mudança 2
Ruptura/ revolucionária/radical
Estratégica, todos os níveis. dramática, seja em crise interna ou descontinuidade.
questionamento sobre rotinas e práticas vigentes. ação imediata. forma mais radical e atinge
todos os aspectos.
Estrutura e tecnologia mudam.

Sobressalto/Evolucionária
afeta as práticas, porém se insere dentro de /parâmetros já existentes.

aspecto transitório por transformação momentânea visando adaptação a variação pontual.

nível estratégico: decisão centralizada por causa de tempo para realização. Apesar de temporária,
não tão simples, pois percussões longo-prazo.

Erosão
acumulação de mudanças marginais, produ transformação global e radical longo-prazo.

emergente, involuntária ou inconscientes. Tende a transformar identidade, domínio e práticas.

Não deliberada.

Elaboração
Mudança evolutiva, gradual e durável. refinamento da estratégia atual, podendo, afetar diferentes
níveis e impacto.

evolução no ambiente. pode ter sentido top-down /ou bottom-up.

reprodução Expandida
operacional: e envolve produção de mais bens ou serviços já existentes.

Status quo
operacional e estratégico: Não muda práticas correntes.

sistema tecnológico:
setor transformado pela novo campo tecnológico, tanto no interior como relação com mercado.

Formas de mudanças
 Mudança no propósito: mudar a missão e visão. objetivos e as metas.
 Mudança nos produtos/serviços;
 Mudança nas tecnologias utilizadas:
 Mudança na estratégia organizacional: em relação ao ambiente externo e ao futuro.
envolvem necessariamente mudanças na estrutura, cultura e objetivos.
 Mudança na estrutura organizacional: alterações nas relações de autoridade, mecanismos
de coordenação, replanejamento do trabalho ou modificar variável estrutural. é o tipo mais
abrangente de mudança
 Mudança na cultura: seja em relação à organização, parceiros internos e aos externos;
motivo que dificulta é que eles reforçam-se a si mesmos. Podem levar a velhos padrões de
comportamento das pessoas, este evidencia-se como o mais complexo processo de
mudança
  Mudança nas tarefas ou processos: conteúdo de trabalho e as maneiras de executá-lo.
 Mudança nas pessoas: modificação atitudes, habilidades, expectativas, percepções e
comportamentos dos parceiros.

Etapas:
Os três passos do Modelo Sequencial, criado por Kurt Lewin, para mudanças nas organizações
são:
1: Descongelamento:
2: Mudança/Ação
3: Recongelamento.

1: Descongelamento:
 Ajudar a perceberem que comportamentos atuais são ineficazes
 Percepção da Necessidade de Mudança. Procure singularizar a organização, ou seja, não
receie detalhes. tornar a mudança tão importante e urgente que não seja possível
encontrar argumentos para evitá-la;
 estabelecimento de senso de urgência artificial permite cooperação necessária
 pessoas envolvidas podem apresentar. Recusa à mudança. Demanda tempo para reflexão.
Resistência à mudança. demanda convencimento e tempo.
 velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas.
 Lewin percebeu que esse estágio de superar a resistência costuma ser desprezado porque
agentes tentam vender a mudança sem antes diagnosticar e lidar com os fatores de
resistência.

2: Mudança/Ação
 novas idéias e práticas são Experimentadas, exercitadas e aprendidas. há descoberta e
adoção de novas atitudes, valores e comportamentos.
 demonstração de situações em que os novos valores e atitudes são mais adequados
 estabelecer metas de curto prazo, estabelecer o acompanhamento das ações.
 vitória de curto prazo permite estímulo.
 Pessoas passam a Pensar e a Executar de Uma Nova Maneira.

Envolve:
-Identificação: Pessoas percebem a Eficácia da Nova Atitude e a Aceita.
-Internalização: Pessoas passam a desempenhar novas Atitudes como parte de seu Padrão de
Comportamento.

3: Recongelamento.
 Etapa Final em que Novas Idéias são Incorporadas definitivamente.
 Incorporação de Um Novo Padrão de Comportamento.
 o Padrão Apreendido foi Incorporado à Prática Atual.
 Comprometimento. O líder deve procurar estabelecer metas de longo prazo e incentivar o
trabalho em equipe.

O Recongelamento requer 2 Aspectos:

Apoio: Recompensas que mantém a Mudança.
Reforço Positivo: torna a Mudança Bem Sucedida. é a da Estabilização da Mudança.

Em qualquer fase deve-se evitar exigir produtividade antes do tempo, ignorar a resistência e
concentrar-se no trabalho em equipe antes da poeira baixar.

Premissas que devem ser aceitas.

• A maioria dos participantes busca o crescimento pessoal;
• Todos são críticos em relação ao processo de mudança;
• A maioria deseja e é capaz de participar positivamente;
• pessoas não temem a mudança, temem a perda. isso precisa ser tratado de forma clara.
perdas mais comuns segurança, direção e relacionamentos.

líder da mudança
pode ter seu ponto de partida na definição de um agente para a transformação.

Estes são pessoas que guiam o processo e são responsáveis pela criação de novas situações. O
emprego de autoridade formal é adequada para a resolução de conflitos nos processos de
mudança

Esse é o que percebe o momento exato de disparar o processo.

Geralmente faz parte da alta direção e tem interesse maior.

Mais importante que o papel gerencial do líder é o elo que se estabelecerá entre a organização e
as pessoas.

A missão do líder é buscar o envolvimento e o comprometimento.

infos não se restringiriam somente ao campo técnico, mas também político.

gerentes precisam desenvolver perspicácia, não se limitando a focar apenas aspectos já aceitos e
conhecidos, mas também nos valores intocáveis e inconscientes da organização

se as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as restritivas, os gerentes interessados
poderão enfrentar e vencer as forças restritivas.

as forças restritivas forem mais poderosas, os gerentes podem desistir da mudança.

as forças restritivas forem mais poderosas que impulsoras, os gerentes podem empreendê-la,
concentrar-se na conservação das forças impulsoras e, ao mesmo tempo, transformar cada força
restritiva em força impulsora.

RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS
a organização e seus membros resistem à mudança.

O lado positivo é que isto oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento.

A desvantagem é que a resistência dificulta a adaptação.

aspetos para resistência à mudança.

Aspectos Lógicos: decorre do tempo e do esforço para uma pessoa se ajustar à mudança,
incluindo novos deveres que precisam ser aprendidos.

Aspectos Psicológicos: é lógica em termos de atitudes e sentimentos das pessoas. pessoas

podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança ou perceber que emprego está
ameaçado.

Aspectos Sociológicos: é a lógica em termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos.

Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem
coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades.

principais fontes para a resistência ORGANIZACIONAL.

 Inércia estrutural: Foco limitado de mudança: formadas por subsistemas são
interdependentes. Não se pode mudar um deles sem afetar os demais.
 Inércia do grupo: grupos informais atrapalham, tendem a defender excessivamente os
padrões já estabelecidos.
 Ameaça à especialização: mudanças podem ameaçar a exclusividade.
 Ameaça às relações de poder.
 Ameaça às alocações de recursos, grupos que controlam recurso veem mudança como
uma ameaça.

Já sobre a Resistência INDIVIDUAL, Robbins apresenta cinco motivos pelos quais as pessoas
resistem à mudança.
• Hábito:
• Segurança:
• Fatores econômicos:
• Medo do desconhecido:
• Processamento seletivo de infos: Ignoram infos que possam desafiar o mundo.

Métodos para lidar com a resistência

• Abordagem
• Educação e comunicação
• Participação e interesse
• Negociação (= processo convergente) e acordo
• Manipulação e cooptação
• Coerção explícita e implícita

Por mais tempo que se demande, importante são os benefícios trazidos como a contribuição dos
indivíduos apoio para a implementação.

O mais extremo das táticas é a de cooptação e coerção

impactos das mudanças da tecnologia sobre as organizações:

a T.I. é, para revolução tecnológica, o que fontes de energia foram para as revoluções industriais.

A existência de uma rede mundial de computadores comprova o significado e o alcance da

revolução, realidade que se tornou mais vigorosa a partir de meados do século passado. Ganhou
ênfase as organizações virtuais que se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias sem,
todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço simultaneamente.

É extremamente profunda a influência da Tecnologia na Administração. Embora recente, trouxe

um impacto sobre a Administração, não apenas de conceitos e ideias, mas pelos seus produtos.

proporciona uma visão ampla dos fenômenos de info e comunicação dentro das organizações.

T.I. altera a dinâmica do sistema na empresa, fornecendo infos rápidas e precisas aos diversos
pontos da organização, tornando possível que uma pessoa ou grupo influenciar a definição das
situações organizacionais. Muitas vezes ocorre mudança estrutural como consequência da
mudança tecnológica.

alterações no conteúdo e natureza das tarefas que passam a utilizar os eletrônicos ou escritórios
virtuais, geram reações como resistências e medos, pois Muda o perfil da mão de obra, exigindo
novas especializações, habilidades.

A principal mudança ocorreu na natureza da tarefa, que antes era manual, e agora eletrônico,
abstrato e por meio de um sistema de info.

A implantação da tecnologia pode alterar drasticamente as estruturas de poder, acrescentando

níveis hierárquicos, fortalecendo a supervisão, centralizando o poder na alta direção, provocando
mudanças nas relações entre os indivíduos ou grupos, fortalecendo um eliminando a fonte de
poder de outro.

Entretanto, o desabrochar do potencial transformador depende da existência de um contexto que

permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por elas.

a informatização requer dos indivíduos novas habilidades cognitivas, psicológicas e intelectuais.

as novas tecnologias são capazes de incrementar as habilidades de registrar, armazenar, analisar

e transmitir infos complexas, e com independência geográfica.

elas têm o potencial, de, aprimorar ainda mais a automação das atividades humanas por meio de
sua programação, racionalização, ultramecanização, super-racionalização, processamento
contínuo e controle automático.

Os sistemas, podem ser classificados por níveis organizacionais, áreas funcionais e tipo de
suportes, entre outros aspectos.

A tecnologia dá suporte a mudanças como a reengenharia, possibilita uma descentralização

eficiente, ao agilizar as comunicações e reduz tempo de desenvolvimento de produtos.
Entretanto, os administradores têm uma compreensão limitada do que a Tecnologia pode
proporcionar, tendendo a reduzir tarefas e pessoas.

Ex.
Os sistemas de info estratégicos sustentam ou formatam as estratégias competitivas e podem ser
orientados para fora (clientes) ou para dentro (empresa).

Sistema de Infos Gerenciais.

Foco em decisão.

Sistema de Processamento de Transação,

são sistemas de suporte, operacional. utilizados na automação de tarefas repetitiva e
transacionais, como estoques, contabilidade, cobrança e pago de contas, folha de pagamento.
É o mais antigo tipo de sistema de info.

Obs. Throughput = quantidade transações realizadas em um período.

(EDI: Electronic Data Interchange)

O intercâmbio eletrônico de dado entre empresas agiliza o processo de troca de infos e reduz os
custos das operações. A troca de dados é feita através de mensagens padronizadas.

MRP II
Na evolução tivemos o MRP II que tratava da coordenação de todo o processo de fabricação,
incluindo materiais, finanças e RH

ERP (SIGE)
integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema.
A origem veio dos MRP I e II (Materials Requirements Planning

 Eliminar a redundância de atividades.

 Otimiza processo de decisão.
 Otimizar fluxo da info e confiabilidade.
 Reduz incerteza.
 incorpora melhores práticas de mercado aos processos internos.
 redução do tempo de resposta ao mercado.

A implementação desses sistemas pode ser feita de várias maneira, muitas empresas adotam a
estatrégia BIG BANG
concentra esforços empresariais em um único período, com uma data de implementação
conhecida e igual para todos.

CRM
ferramenta básica para B.I. cujo objetivo principal é angariar e fidelizar clientes:
com um conjunto de processos e tecnologias que geram relacionamentos com clientes efetivos e
potenciais e parceiros de negócios através do marketing, vendas e serviços,

Sistema Orçamentário.
são contempladas todas as atividades operacionais, financeiras e acessórias. ferramenta para
planejamento, decisões e sobrevivência, destacam- se como ferramentas: controle de vendas,
marketing, finanças, custos, qualidade, entre outras.

reúne projeções dos orçamentos individuais em um único conjunto para um período, abrangendo
decisões OPERACIONAIS FINANCEIRAS.

tipologia de tecnologias
Para melhor entender as correlações entre tecnologia e estrutura três grandes grupos foram
criados:

Tecnologias de elos em sequência

 interdependência serial das tarefas
 encadeados e interdependentes
 tecnologia fixa e estável
 típica da Adm científica

Tecnologia mediadora/produção em massa

 Diferentes tarefas padronizadas distribuídas em diferentes locais
 requer modalidades padronizadas para envolver, clientes/compradores múltiplos
 tecnologia fixa e estável, produto abstracto
 típica da Burocrática

Tecnologia intensiva/produção unitária

 Diferentes tarefas e habilidades são convergidas sobre o cliente tomado individualmente
 tecnologia flexível
 típica da Contingêncial

INOVAÇÃO
postura/filosofia que empresas devem incorporar.

Busca:
 estabelecer novos empreendimentos.
 iniciativa empreendedora, criando novos negócios e somente produtos.
 Abandono sistemático do passado.
 Busca de oportunidades nologia, processo ou mercado, ou, anseios de mercado.
 Adaptação às tecnologias NOVAS.

Empresas inovadores apresentam:

 estruturas mais adequadas às T.I. o que tornará grandes organizações, obsoletas.
 adotar tecnologias mais sofisticadas, eficiência cada vez maior e liberação da atividade
humana.
 usam a informação como recurso estratégico.

abordagem da Hélice Tríplice,

baseada na perspectiva da Universidade como indutora das relações com Empresas (setor
produtivo) e o Governo (regulador e fomentador), visando novos conhecimentos, inovação e
desenvolvimento.

o processo de inovação das empresas depende de ações do governo e das universidades, os

quais possuem papéis distintos, recíprocos e complementares nesse processo.

a Universidade incorpora uma terceira missão, além do ensino e pesquisa, que ser um ator ativo
do desenvolvimento econômico via geração de conhecimento científico e tecnológico. Como
conseqüência emerge uma Universidade Empreendedora.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
fundamenta-se no estudo dos indivíduos, dos grupos FORMAIS, da estrutura organizacional.

é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro

dela.

A organização somente pode alcançar objetivos se pessoas coordenarem seus esforços, a

alcançar algo que, individualmente, jamais conseguiriam, dado que é um sistema cooperativo
racional.
• enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar
equipamentos ou preparar um relatório.
• lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as
ações externas.
• estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos como membros.
• analisa o comportamento de grupos e organizações.
• procura explicar certos eventos de unidades sociais maiores em termos de processos.

componentes de comprometimento com organizações

 afetivo, apego à organização;
 instrumental/de continuação;
 normativo: vínculo construído sob dívida moral e necessidade de retribuição.

LIDERANÇA
processo de influência não coercitiva

três elementos que definem liderança

PIP: P de pessoas; I de influência e P de poder.

A capacidade que um indivíduo possui de influenciar alguém ou um grupo de PESSOAS de modo

intencional. essa INFLUÊNCIA envolve PODER e autoridade, alterando assim o modo de agir do
influenciado

É influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo

significa dirigir ou comandar, incentivar e motivar os membros para que atinja os seus objetivos.
é o componente mais estratégico, responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e
sucesso.

palavra influência em lugar de imposição.

ações devem executadas por livre vontade.

ênfase na liberdade dos subordinados e na servidão dos líderes. tornar-se um servidor da

organização e dos seus membros

primeira responsabilidade de um líder é a definição da realidade e a última é agradecer;

líderes x gerentes
• gerente administra, o líder inova;
• gerente é uma cópia, o líder é o original;
• gerente mantém, o líder desenvolve;
• gerente concentra-se no sistema e estrutura, o líder concentra-se nas pessoas;
• gerente baseia-se no controle, o Iider inspira confiança;
• gerente tem uma visão de curto prazo, o líder tem uma perspectiva de longo prazo;
• gerente pergunta como e quando, o Iider pergunta o que e o por que;
• gerente tem os olhos nos resultados, o líder enxerga o horizonte;
• gerente aceita o status quo, o líder o contesta;
• gerente é o clássico bom soldado, o líder é sua própria pessoa;
• gerente faz as coisas corretamente. o líder faz a coisa certa.

MODELOS DE LIDERANÇA:

Modelo clássico (Kurt Lewin)

uma das primeiras tentativas de identificar os estilos.

Três estilos foram identificados:

 Liderança autocrática
 Liderança democrática
 Liderança liberal (Laissez Faire)

Liderança autocrática
 fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
 determina providências e técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para
o grupo;
 dominador. Não se fundamenta em fatos quando elogia ou crítica. (quando ocorre é
pessoal)
 ênfase à cobrança de desempenho dos funcionários
 volume dos resultados produzido é maior, porém frustração e agressividade também.
 Pode ter ênfase em liderança NEGATIVA quando há ênfase em penalidades. Muitas vezes
com forma de assegurar objetivos.
Liderança democrática
 diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
 divisão das tarefas a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher
companheiros de trabalho;
 líder procura ser um membro normal, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.
 líder é objetivo e limita-se aos fatos, críticas e elogios.

Liderança liberal
 Foco em autodireção. delegar ao máximo as tomadas de decisões
 liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do
líder;
 única função do líder é responder às dúvidas e disponibilizar os recursos, e a apresentação
ao grupo de alternativas variadas
 divisão das tarefas, totalmente a cargo do grupo.
 líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular acontecimentos;

modelo de liderança (BASS, 1990):

 Liderança Transacional
 Liderança Transformacional

Liderança Transacional (= Gerente tradicional)

• é baseada na troca. Por isso o nome: transacional. liderado apresenta desempenho, atinge
os resultados e, em troca, o líder dispõe de benefícios. apelam às necessidades primárias.
• Possuem o poder legítimo
• utiliza a negociação como principal ferramenta para a condução e obtenção de vantagens
para colocar a organização em posição predominante em relação aos concorrentes.
• há um contrato psicológico do tipo calculista: conduz ou motiva os liderados na direção das
metas, esclarecendo papéis e exigência das tarefas, premiando com aumentos ou
promoções.
• Foca em Recompensa Contingencial: troca recompensas por esforço, para o bom
desempenho, reconhece realizações.
• Vinculo baseia-se na autoridade burocrática e legitimidade do cargo.
• Intervêm apenas se há desvios de regras e padrões, toma ação corretiva.
• Estilo mais Laissez-faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decisões.

liderança Carismática:
• Possuem o poder de referência
• subordinados aceitam ordens do superior, por causa da personalidade,
• missão moral: seguidores a transcendem próprios interesses e trabalharem
excepcionalmente para a concretização de objetivos
• disposto a correr riscos pessoais;
• faz avaliações realistas das limitações ambientais e recursos à mudança;
• consciente quanto às necessidades dos liderados;
• comportamento não convencional.
• este fornece visão e sentido de missão, instila orgulho, ganha respeito e confiança.
capacidade de motivar subordinados a superar próprios desempenhos.
Liderança Transformacional
seriam caracterizados por:
• orientado para o desenvolvimento
• Valorizar a experimentação;
• Buscar novas ideias;
• Gerar e implementar mudanças.
• habilidade para realizar inovações tecnológicas, por provocar mudanças atribuir
relevância às necessidades e inquietações dos liderados, ajuda- a observar novas
maneiras de lidar com os problemas organizacionais
• missão moral: Tem carisma e inspiração: Comunica altas expectativas, usa símbolos,
expressa propósitos importantes de formas simples.
• Estimula Intelectualmente: Promove inteligência, racionalidade e solução cuidadosa de
problemas.
• Dá Consideração Individualizada: Dá atenção pessoal, treina pessoalmente, aconselha.

OUTRAS CLASSIFICAÇÕES
Liderança servidora
 satisfazer necessidades e metas dos subordinados, e missão.
 o maior propósito é ajudar a equipe a se desenvolver, mais preocupado em servir do que
apenas dar ordens. percebe que o seu sucesso depende de sua equipe.

Liderança Gestionária/Gestor
 virado para estabilidade financeira longo prazo e comportamentos de curto prazo e baixo
custo. está para os gestores
 relacionamento ligado com seus papéis no decisão, raramente decide base em valores.
 Não investe inovação. é reactivo e adopta atitudes passivas,.

Líder Visionário
 está focado para os líderes.
 fomenta a mudança, inovação criatividade.
 proativo.
 orientado para desenvolvimento e sucesso. decide com base em valores
 relaciona-se de modo intuitivo e empático.
 Enfatiza viabilidade a longo prazo mas eus sonhos podem ser destruidores da riqueza no
curto prazo.

Líder Estratégico
 combina duas orientações, gestores com dos líderes. conciliação da liderança visionária e
gestionária.
 Acredita escolhas estratégicas fazem a diferença.
 Fomenta comportamento ético e valores. Tem elevadas expectativas superiores,
colaboradores e dele.

Estilos de Liderança de Likert.

consoante o grau de uso de autoridade pelo líder identifica quatro sistemas de organizações:
 Autoritário Coercivo:
  Autoritário Benevolente
 Consultivo
 Participativo:

Autoritário Coercivo:
 autocrático,
 fortemente arbitrário
 controla rigidamente tudo.
 geralmente em organizações de mão-de-obra intensiva e não especializada.
 consequências: submissão, dependência, inibição e a desmotivação.
 consequências positivas rapidez na tomada de decisões.

Autoritário Benevolente:
 autoritário e impositivo, porém existe alguma consulta e delegação
 também recompensa.
 semelhantes Coercivo, embora menos intensa.
 Subordinados ainda não se sentem a vontade para discutir problemas com os superiores.
 fluxo de info é vertical
 políticas definidas no topo da organização.
 Usado em industrias com alguma tecnologia e mão-de-obra mais especializada.

Consultivo:
 mais participativo e menor arbitrariedade;
 objetivos e tarefas discutidas previamente,
 algum trabalho em grupo. se favorece a organização informal sadia e positiva,
 ênfase nas recompensas materiais e simbólicas
 comunicações ocorrem nos sentidos vertical e horizontal
 mais segurança coletiva e motivação,
 Usado em alguns segmentos industriais mais organizados.

Participativo:
 democrático,
 todos participam na tomada de decisões;
 boa comunicação,
 bom nível de motivação.
 sentimento de segurança coletiva,
 processo de decisão + demorado.
 empresas de elevada tecnologia e pessoal especializado,
 atividades complexas.

TEORIA DE TRAÇOS
data da década de 30,
identificou cerca de 80 traços de liderança, mas apenas 5 deles eram comuns

São eles: ADHAI

 • Ambição e Energia;
• Desejo de Liderar;
• Honestidade e Integridade;
• Autoconfiança;
• Inteligência (conhecimento relevante ao cargo).

alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços
garante sucesso.

abordagem não teve mais sucesso pois:

• não considera as necessidades dos seguidores;
• falha em esclarecer a importância de vários traços;
• Não separam causa de efeito (líderes são autoconfiantes ou sucesso como líder
desenvolve a autoconfiança);
• Ignora fatores situacionais.

Outro ponto que tem surgido é a AUTOMONITORAÇÃO, isto é, a habilidade de um individuo de

ajustar seu comportamento a fatores, situacionais.

Indivíduos com alto grau de automonitoração conseguem manifesta contradições gritantes, entre
sua máscara pública e sua personalidade privada.

Os de pouca automonitoração não são capazes.

Tendem a exibir suas verdadeiras disposições.

pessoas com propensão à liderança têm maior facilidade no automonitoramento.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS DE LIDERANÇA

Diante dos problemas de traço, as teorias voltaram seus esforços para identificar comportamento
mais comum entre os líderes.

nascem as Teorias Comportamentais, que ia praticamente em direção oposta à de traços.

Focava em saber ser existe algo único ou universal como os líderes se comportam.

Em geral, o líder volta para as tarefas e para o relacionamento com seus subordinados.

Quatro grandes linhas se destacam:

• Ohio State University
• Michigan University:
• Grade Gerencial:
• Estudos Escandinavos:

Ohio State University/Michigan

Concluíram que Líderes possuem
• estrutura de iniciação/ diretivo (Orientação para a Produção)
 • Consideração/apoiador (Orientação para o Empregado) = Mais carismático

concluíram, que orientação intensa à produção o orientação aos funcionários não tinha nenhuma
relação com os estilos autocráticos e democráticos, respectivamente.

Orientação para o Empregado (apoiador)

alto desempenho e satisfação quando tarefas estruturadas.
expõe os objetivos do trabalho para as pessoas.

Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os líderes deveriam ser
orientado para pessoas.

compete aos líderes a gestão das relações e do clima psicossocial visto que controle dessas
tarefas pode gerar insatisfação.

tarefas percebidas como entediantes, estressantes ou ameaçadoras, as pessoas devem ser

lideradas mediante líder apoiador.

Em geral as pesquisas indicavam os líderes orientado para o empregado como os mais indicados,
com maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho.

liderança orientada para a tarefa (diretivo)

grupo for inexperiente e o trabalho a ser realizado por ele for desestruturado,

resulta em maior satisfação do funcionário quando tarefas são ambíguas e ocorre conflitos
significativos dentro de um grupo de trabalho.

Grade/Grid Gerencial:
Partindo dos estudos da Ohio State e Michigan, Blarke e Mounton desenvolveram a grade
gerencial utilizando a preocupação com o Empregado x a Produção

são identificados cinco estilos de liderança:

• country club/RELACIONADO/Pessoa (1,9) atenção às necessidades das pessoas.

 • Equipe/INTEGRADO. (9,9) pessoas comprometidas; interesse comum no objetivo da
organização, relações de confiança e respeito. Líder transformacional

• meio-termo (5,5) equilíbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das

pessoas num nível satisfatório.

• Enfraquecido/Empobrecida/SEPARADO/ negligente (1,1): esforço mínimo, trabalho é

apropriado somente a afiliação à organização.

• Tarefa/dedicado: Autoridade (9,1): eficiência em operações de forma que elementos

humanos interfiram em grau mínimo.

não existir indicações de qual estilo é mais eficaz, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9
seria o melhor.

Estudos Escandinavos:
começaram a questionar as teorias anteriores.

Segundo estes, o melhor estilo de gerência seria orientado para o desenvolvimento/Servidor

TEORIAS CONTINGENCIAIS DA LIDERANÇA.

• Modelo de Fiedler
• Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
• Teoria troca entre líder e liderados
• Teoria da meta e do caminho
•
Foco: levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança ideal

Focam que a liderança não é apenas atributo da pessoa, mas uma combinação de quatro
variáveis: características do líder; liderados, missão ou tarefa (variável interveniente), conjuntura
social, econômica (Variáveis exógenas).

Modelo de Fiedler
grupos eficazes dependem de uma compatibilização adequada entre o estilo de interação de um
líder com os seus subordinados + grau em que a situação permite ao líder controle e influêncie.

Foi, a primeira tentativa abrangente de desenvolver uma abordagem situacional.

liderança é uma função da pessoa e da situação.

três fatores situacionais determinam a eficácia da liderança:

• Relações líder-membro: segurança, confiança e respeito
• Estrutura da tarefa: grau de procedimentos
• Poder da posição: influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como
contratações, demissões, etc.
identificaram os lideres orientados para a tarefa como tendo um melhor desempenho em
situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis.

Líderes orientados para relacionamentos se saiam melhor em situações moderadamente

favoráveis.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

A teoria explica que os modelos se adaptam a diversas circunstâncias, ajustando suas estruturas
a variáveis ambiente, estratégia, fator humano e tecnologia.

estilo de liderança de sucesso é alcançada quando adequado ao grupo, concentrando-se nos

seguidores.

Líder trabalha para que os profissionais tenham maturidade para adequar-se a situação e agir de
acordo com a demanda e assumam a responsabilidade pela escolha feita.

o líder situacional impulsiona a autonomia do trabalhador, o foco dele não é na situação sim em
desenvolver a maturidade dos colaboradores que está relacionada com o capacidade e a
disposição para aceitar responsabilidades.

reconhe a competência e motivação e que a maturidade é dinâmica.

O conceito de maturidade inclui duas dimensões: trabalho (capacidade) e a psicológica

(disposição).

A maturidade deve ser considerada somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada;
não podemos dizer que um liderado ou grupo é maduro ou imaturo num sentido total.

Entretanto no geral, deve ser considerada globalmente, e não somente à tarefa específica.
comum de ocorrer quando funcionário experiente é transferido para novo setor.

para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o líder deve utilizar diferentes estilos de
liderança.

Cada estilo é uma combinação de comportamentos de tarefa e de relacionamento.

As seguintes relações podem ser feitas:

E1: Narrar/Determinar/Dirigir (Tarefa alta e relacionamento baixo): estilo para grupos com menor
maturidade (M1), líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

E2: Vender/Guiar/Persuadir (Tarefa alta e relacionamento alto): maturidade está entre baixa e
moderada (M2), esse é o estilo ideal. o líder, ao mesmo tempo dirige as pessoas (por terem baixa
maturidade), apoia o seu desenvolvimento;

E3: Participar (Tarefa baixa e relacionamento alto): estilo para a maturidade de média a alta (M3).
papel do líder é muito mais de apoiar, enfatizando motivação, do que de dirigi-las para a tarefas,
já que são capazes;

E4: Delegar (Tarefa baixa e relacionamento baixo): estilo adequado para pessoas com o maior
nível de maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade permite que eles executem planos com
maior liberdade e menor controle.

um problema da Teoria é a ideia de que subordinados imaturos devem ser tratados com pulso
forte, pois não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.

teoria da caminho-objetivo/trajetória-meta
indica que os líderes podem influenciar, de diversas maneiras, a satisfação, motivação e o
desempenho dos membros.

a fim de atingir tais metas pode adotar diferentes estilos em função do que a situação exigir. a
ajudar seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária

House identificou quatro comportamentos de liderança:

 Líder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera, a direção específica.
 Líder apoiador: amigável e demonstra interesse.
  Líder participativo. consulta seus liderados acerca de opiniões, percepções para a tomada
de decisão,
 Líder orientado para realizações: metas desafiadoras, motivar as pessoas a fazerem aquilo
que deve ser feito. valoriza a inovação e a qualidade

Teoria troca entre líder e liderados

líder escolhe quem é membro de acordo com características pessoais similares às do líder.

líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados. Estes
formam o grupo de dentro,

Este grupo consegue uma quantidade desproporcional da atenção do líder e têm mais
probabilidades de receber privilégios.

funcionários do grupo de dentro têm índices mais altos de desempenho, menos rotatividade e
maior satisfação.

Teoria do Recurso Cognitivo

No fim de 1980, Fiedler reconceitualizou sua Teoria

A essência é que o estresse é inimigo da racionalidade. Se o líder estiver sob forte tensão, fica
difícil pensar lógica e analiticamente.

Gestão da Inteligência emocional

habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de forma adequada.

é a capacidade de administrar as emoções para alcançar objetivos.

A partir dela é possível entender porque as pessoas devem saber lidar com seus medos,
inseguranças e insatisfações em prol do êxito nas atividades.

é um dos requisitos atuais de sucesso dos gestores. abrange o conhecimento das próprias
emoções e a aceitação de como elas podem vir a manifestar-se.

é a base para a tomada de decisões sensatas e a habilidade de escutar tanto as infos racionais
quanto os instintos.

A partir dos estudos por Daniel Goleman, ficou comprovado que profissionais mais bem sucedidos
são aqueles que possuem elevada competência comportamental.

podemos descrever a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades

3 na Inteligência Intra-Pessoal.
habilidade de se entender e se formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de
forma efetiva e construtiva.
  Auto-Conhecimento/percepção e entendimento das emoções: reconhecer um sentimento
enquanto ele ocorre.
 Controle Emocional/controle e transformação das emoções: habilidade de lidar com seus
próprios sentimentos, adequando-os para a situação (equilibrio).
 Auto-Motivação/uso das emoções: dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial
para manter-se caminhando sempre em busca.

2 na Inteligência Inter-Pessoal
 Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
 Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.

O uso da Inteligência Emocional pode ser a chave para as grandes mudanças organizacionais
empreendidas pelos seus líderes.

administração da impressão
processo pelo indivíduos tentam controlar a impressão qu outros formam.

São:
 Conformidade: Concordar para conquistar aprovação.
 Justificações: Anúncio da conseqüência de um evento minimize a seriedade da
situação.
 Desculpas: evento indesejado, ao mesmo tempo procurando perdão.
 Aclamação: maximizar implicações positivas para si mesmo.
 Bajulação: Elogiar por virtudes, para parecer amável.
 Favores: Fazer coisa simpática para conquistar provação.
 Associação: proteger imagem de alguém por info sobre pessoas ou coisas.

MOTIVAÇÃO
deriva do latim motivus, movere, que significa mover.

indica o processo pelo qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por algum
motivo ou razão.

estudo busca entender quais são as forças que movem as pessoas;

Ex. se partir do pressuposto que ninguém motiva ninguém, algo interno a motivação é intrínseca,
a liderança que é a capacidade de alguém exercer, parte do pressuposto que o líder motiva
pessoas, assim, seria uma motivação extrínseca.

tenta explicar as forças ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em situações de
trabalho,

Há quatro características específicas que servem de base para motivação:

• fenômeno individual (cada pessoa é única e todas teorias assim consideram)
• intencional (há estímulo, escolha de ação)
• comportamento multifacetado. (depende tanto do estímulo como da escolha do
comportamento)
É um pressuposto de motivação que o comportamento humano é orientado para objetivos
pessoais.

Teorias da motivação
classificadas segundo dois grandes grupos:
• Teorias de Conteúdo/exógenas:
• Teorias de Processo/endógenas:

Ambas são mais voltadas para as razões do que para as habilidades que levam certos indivíduos
a realizar suas tarefas melhor que outros.

TEORIAS DE CONTEÚDO/EXÓGENAS
Partem da ideia de que o motivadores orientam opções de processo para chegar a motivação.

analisa a motivação com base no estudo dos motivadores do comportamento

focalizam aspectos relevantes para valorizar e estimular a pessoa. Geralmente, são utilizados: o
conteúdo e as características do ambiente.

Para esta teoria por ex. objetivos atingíveis porém difíceis podem motivar os funcionários,

Hierarquia das Necessidades de Maslow

refere-se a uma pirâmide a respeito das necessidades humanas.

Na base da pirâmide estão as necessidades de nível mais baixo, apenas quando satisfeitas,
escala-se em direção às hierarquias mais altas para atingir a auto-realização que é o nível mais
alto.

Maslow sugeriu que muito do comportamento pode ser explicado pelas suas necessidades e
desejos.

se constituindo em fontes de motivação.

Há cinco níveis de necessidades em ordem hierárquica,

- Necessidades fisiológicas:
Sobrevivência/ homeostase e preservação da espécie: alimentação, repouso, sono,
caracterizados pelo verbo TER.

Homeostase manter-se estável internamente através de adaptações. equilibrio entre ambiente

interno e externo.
É a autorregulação.

- necessidades de segurança.
Uma vez atendidas as fisiológicas, a tendência será a de MANTER.
referem-se à estabilidade ou manutenção do que se tem.

constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, preservação do emprego, moradia.

- necessidades sociais ou de associação.

Incluem as de associação, participação, aceitação por parte dos grupos, de troca de amizade.

- necessidades da estima ou de status:

destaque, proeminência, reconhecimento e admiração por parte do grupo são manifestadas.

desejo de realização profissional,

envolve autoapreciação, autoconfiança, aprovação social respeito, status, prestígio e de

consideração, confiança perante o mundo.

Ex, criação de cargos que permitam realização, autonomia, responsabilidade e controle pessoal

Embora sejam difíceis de serem superadas, Maslow sugere que em alguns casos elas podem ser
satisfeitas, liberando assim para atingir o nível mais alto da hierarquia.

- necessidades de autorrealização
é o último patamar, e é necessário que as outras tenham sido satisfeitas.

considerada a motivação maior e a única verdadeiramente satisfatória para a natureza humana.

é algo mais relacionado ao foro íntimo do indivíduo (vem 100% de dentro da pessoa). Tornar-se
uma pessoa melhor, sentir-se bem consigo mesmo, conseguir ser aquilo que ele quer ser.

reconhecer seus erros, desenvolver novas estratégias, reorganizar seu plano de vida, dividir suas
alegrias, ter bem definido o que é prioridade.

lutar, pelo desenvolvimento humano e pessoal, pelas realizações pessoais, pela conquista ética.

Teoria dos dois fatores: Frederick Herzberg

fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam à
insatisfação.

Portanto, executivos que procuram eliminar fatores que geram insatisfação podem consegui-lo,
mas não necessariamente conseguirá motivá-los.

A disposição favorável para realizar o trabalho está fundamentada em dois fatores:

Fatores Higiênicos/ Motivos Externos/fatores extrínsecos, (insatisfação para não satisfação)

estímulos ou incentivos que o ambiente oferece, ou ainda objetivos que alguém persegue.

recompensas e punições oferecidas pelo ambiente, oportunidades de carreira.

são:
 salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão,
 condições físicas e ambientais, políticas e diretrizes da empresa,
 clima de relações,
 inserção social, segurança
 RECONHECIMENTO que a empresa lhe dá

Entretanto são fundamentais para a possibilidade de satisfação das necessidades de

autorrealização conforme visto em Maslow.

quando esses fatores são ótimos, gerando eles apenas evitam a insatisfação, quando elevam,
não conseguem sustentá-la por muito tempo.

Porém, quando são péssimos, eles provocam a insatisfação.

Fatores Motivacionais/Motivos Internos/ fatores intrínsecos,

São os fatores satisfacientes (não satisfação/nenhuma insatisfação para satisfação)

impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos.

 relacionados com o conteúdo do cargo e natureza das tarefas
 estão sobre controle do indivíduo, e relacionados com que ele faz.
 envolvem sentimentos de crescimento individual, de SENTIR-SE RECONHECIDO,
autorreavaliação.
 se não preenchidos, não geram insatisfação, apenas deixam de motivar. Logo, o oposto de
satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação.

em consideração a Pirâmide de Maslow, diríamos que os três fatores da base são fatores
higiênicos, enquanto os três últimos seriam os motivacionais.

Uma importante aplicação da Teoria é enriquecimento do trabalho proposta por Herzberg

job enrichment, ampliação vertical do trabalho: consiste em uma constante substituição de tarefas
mais simples e elementares por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento
individual de cada empregado, oferecendo-lhe desafio e satisfação,
-

O enriquecimento horizontal ocorre quando elimina-se tarefas de certas atividades e acréscimo de

outras diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade.

o enriquecimento traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento da motivação, produtividade,

redução do absenteísmo e rotatividade.

Mas pode gerar efeitos indesejáveis, como ansiedade, aumento do conflito entre as expectativas
pessoais e resultados, sentimentos de exploração, redução das relações interpessoais devido à
maior concentração nas tarefas enriquecidas.
Ex. oferecendo aos funcionários relações diretas com o cliente, sem intermediários, bem como
fornecedores.

Já o alargamento do trabalho consiste em apenas atribuir maior quantidade de tarefas de mesmo

nível. ocorre o aumento quantitativo apenas,

Teoria da avaliação cognitiva:

motivos cognitivos são baseados no conhecimento, opiniões ou crenças de uma pessoa.

Quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um trabalho intrinsecamente

motivador, o interesse intrínseco pelo trabalho diminui.

a pessoa sente uma perda de controle sobre seu próprio comportamento.

Uma programadora s que valoriza escrever códigos recebe uma recompensa por trabalhar dentro
de um padrão imposto externamente. sua motivação intrínseca foi afetada e ela fica menos
interessada na tarefa,

Teoria ERG
considerada uma revisão da Teoria de Maslow.

com impacto direto na motivação no local de trabalho.

Alderfer condensou as cinco necessidades em apenas três categorias:

• Existência: todos os desejos materiais e fisiológicos
• Relação/relacionamento: motivação para manter relações interpessoais (terceiro e quarto
níveis de Maslow);
• Crescimento: topo da pirâmide de Maslow.

Para a teoria, as diferenças entre os indivíduos e variáveis como nível de educação e cultura e
antecedentes familiares também devem ser levadas em consideração.

resulta que a ordem das três Categorias poderá variar para cada indivíduo.

as três áreas ERG não estão hierarquizadas, o acesso aos níveis mais elevados não precisa da
satisfação dos níveis inferiores. as três categorias funcionam simultaneamente

focar-se numa necessidade de cada vez não será uma motivação eficaz.

pode haver mais do que uma necessidade ativa ao mesmo tempo,

se um de nível superior for frustrada, o desejo de satisfazer uma de nível mais baixo aumentará.

esta regressão resulta em frustração.

chama-se princípio de regressão da frustração.
teoria das necessidades adquiridas: David McClelland
existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a interação do ambiente,

todas as pessoas possuem um pouco destas necessidades das três categorias, em graus
diferentes.

• Necessidades de Realização:
• desejo de concretizar os feitos e atingir níveis de excelências
• busca a excelência, de lutar pelo sucesso, e fazer coisas melhores
• deve-se considerar que pessoas com essa característica preferem trabalhar sozinhas.

• Necessidades de Afiliação:
• desejo de fazer parte de um grupo social;
• desejam estabelecer relacionamentos próximos, companheirismo e apoio, fortes amizades;
evitar conflito e
• tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva,
• pessoas são mais importantes que produção de outputs.

• Necessidades de Poder:
• Desejo de influenciar ou controlar outros;
• Necessidade de dominar. Querem posições de liderança;
• Gostam de atividades competitivas e prestígio e reputação.
• possui duas faces: a positiva e a negativa. positiva é a preocupação em fazer o grupo
sentir-se forte e competente, ex: ganho- ganha. A negativa caracteriza-se pela equação
domínio-submissão, ex: para eu ganhar você tem que perder.

Teoria X e teoria Y: McGregor

Na teoria X (= diretivo, orientado para tarefas), trabalhadores seriam preguiçosos e necessitariam
ser dirigidos, assumindo-se a mediocridade:
• pessoas devem ser coagidas, ameaçadas com punições para que realizem o esforço
• cidadão comum prefere ser dirigido, pouco ambicioso, gosta de segurança.

Em contraposição, a teoria Y = Líder transformacional. Seria um 9,9

sustenta que pessoas são criativas e deveriam receber responsabilidades.

premissas também são opostas:

• cidadão típico não desgosta do trabalho;
• todos os colaboradores são automotivados para o trabalho, o que não demanda uma
postura coercitiva.
• administração é responsável pela organização para que atinja seus fins.
• Controle externo e ameaças não são as únicas formas de canalizar o trabalho;
• Colaboradres aceitam mudanças
• recompensas pelo alcance representam a satisfação do ego;
• trabalhador médio aceita responsabilidades, tem maturidade e criatividade,
• capacidade de desenvolver encontra-se mais difundida do que se pensa.
 • Entretanto, não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessário.

Estas concepções de McGregor desaguaram no que veio a se chamar de escola de Relações

Humanas.

Devido aos seus ingênuos excessos, esses modelos caíram em desuso durante os anos

Não existe evidência empírica de que as premissas das teorias sejam válidas, nem evidência de
que premissas da Teoria Y resultem em um funcionário mais motivado.

TEORIAS DE PROCESSO/ENDÓGENAS
relacionadas com as motivações pessoais
Partem da ideia de que a motivação é um processo que orienta opções de comportamento.

exploram os processos ou variáveis mediadoras do comportamento motivado.

motivação depende das expectativas e dos objetivos individuais, que podem incluir tantos ganhos
materiais como reconhecimento profissional.

Teoria da expectativa (expectância): Victor Vroom

é um modelo contingente, não existe um princípio que explique as motivações de todas as
pessoas.

O processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto,
resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.
Ou seja os objetivos são gradativos, para a escolha do caminho (path-goal).

pessoas são motivadas quando acreditam que podem realizar as tarefas e que as recompensas
advindas valem o esforço em realizá-las.

leva em consideração as diferenças dos indivíduos e valoriza o lado racional das pessoas, além
de considerar o contexto.

ajuda a explicar por que tantos trabalhadores não se sentem motivados e fazem o mínimo para
continuarem empregados.

analisa motivação: em três conceitos:

• expectância:
aquilo que acredita ser capaz de fazer. (foco: diferenças individuais, grau de atração)

• instrumentalidade/recompensas:
Se há possibilidade de se atingir objetivo; (foco: maneira de operacionalizar) visualiza a relação
entre a ação e a obtenção do resultado.

• valência
probabilidade subjetiva de alcançar algo valoroso com o seu esforço. Antecipa se resultados finais
adquirem valência, ou seja, se é relevante, ou não. (valor pro indivíduo) seria a relações entre
expectativas e recompensas.

teoria da autoeficácia
motivação pode vir da percepção, positiva ou negativa, de variadas intensidades, que o indivíduo
tem sobre a sua capacidade e a noção de que com o empenho próprio os objetivos serão
alcançados.

Teoria da equidade: Adams

baseia-se no fenômeno da comparação social no trabalho, focando a percepção pessoal

a motivação varia com a sua percepção de justiça, relativamente às condições extrínsecas e

intrínsecas do trabalho.

comparando o seu desempenho e respectivos benefícios com o desempenho e benefício dos

outros em situações idênticas.

A percepção de equidade depende dos seus marcos de referência, podendo incidir sobre ele
próprio, sobre colegas ou pessoas que exercem funções similares noutra organização.

quando indivíduos têm a noção de que a razão os seus inputs e outputs é diferente dos da outra,
persiste uma situação de iniquidade.

Ex. iniquidade por excesso de pagamento (favorável) e sub-pagamento (desfavorável).

Deste modo, o comportamento tenderá a reduzir as desigualdades percebidas, passando a

esforçar-se menos ou exigindo mais compensações.

percepção de iniquidade pode surgir de uma diversidade de contextos, como funções, promoções,
transferências, contudo é geralmente em questões monetárias que assume contornos mais sérios.

teoria admite então haver motivação deve-se:

• Ater que comparações de equidade são inevitáveis;
• antecipar iniquidades negativas;
• Comunicar avaliações de desempenho; razões para as recompensas;
• Comunicar qualquer comparação.

A percepção de equidade se apresenta: Justiça de distribuição e Justiça de processo.

Equidade foca no Equilíbrio interno x equilíbrio externo: Se estiver recebendo mais ou a média,
ok. Se estiver recebendo menos, começo a me sentir injustiçado.

A equidade não leva em conta só os esforços individuiais, mas também pela recompensa obtida
pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
No trabalho em equipe, as recompensas igualitárias para o grupo e proporcionais para os
indivíduos geram melhor desempenho.

Teoria do Reforço
Extinção e punição são possibilidades previstas pela Teoria de Skinner (ou Teoria do Reforço)
para reforçar um comportamento, apesar de não serem a melhor forma – de acordo com a teoria
e sua evolução.

No processo, estratégias de extinção e punição contribuem para que vontade de repetir

comportamento seja reduzida.
REFORÇO POSITIVO = (quando se comporta como deseja.)
REFORÇO NEGATIVO = você, retira o reforço negativo, quando atende desejo.
PUNIÇÃO = (MEDIDA NEGATIVA a um comportamento indesejado)
EXTINÇÃO = (EXTINGUE recompensa porq não adotou o comportamento)

Críticas: não é motivação e sim controle

Como não leva em conta aquilo que desencadeia um comportamento, não é considerada uma
teoria motivacional, mas fornece meios de análise daquilo que controla o comportamento.

Ao aprovar um liderado, o líder gera um reforço positivo, ao salientar um comportamento

desejável.

TIPOS DE CONFLITO:
 intrapessoal: dentro da mente.
 interpessoal: duas ou mais pessoas. ex. conflito com um colega.
 intragrupal: dentro de um grupo, ex. conflito entre pessoas sala de aula.
 intergrupal:. Ex. briga entre duas torcidas.

PODER
é a capacidade de um agente em produzir determinados efeitos, da relação social, em que uma
das partes controla a outra.

A liderança não deixa de ser um fenômeno de poder.

se define como a capacidade de forçar as pessoas a fazerem coisas, mesmo contra a vontade
destas.

Fontes de Poder
indica cinco bases principais de poder:
• legítimo (autoridade);
• coerção;
• recompensa;
• referência (de identificação ou carismático);
• conhecimento (de perito);

- Poder de Recompensa/ manipulativo (Transacional):

baseia-se num influenciador tenha a capacidade de recompensar outra pelo cumprimento de
ordens ou realização de exigências.
Relacionado ao reconhecimento que o liderado pretende obter do líder.

É sobre esse que está fundamentada a corrupção.

são melhor usadas para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como suborno
para realizar tarefas;

- Poder Coercitivo:
lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir desde pequenos privilégios até a
perda do emprego.

geralmente é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os

subordinados;

- Poder Legítimo:
ser de cima para baixo ou de baixo para cima;

- Poder de Competência (ou de Perito):

conhecedor do assunto, pois nele temos total confiança; baseia-se no conhecimento e know-how
em termos do trabalho. Em muitos casos é Emergente, pois assume para conduzir o grupo aos
objetivos a uma situação especifica.

- Poder de Referência:
atrai pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração.

táticas para alcançar poder:

 formar coalizões; coalizões geralmente tentam maximizar o tamanho, para facilitar a
implementação e comprometimento, as coalizões políticas tentam minimizar o tamanho,
sendo tão menores quanto possível, mas capazes de alcançar objetivos
 expandir redes;
 controlar premissas de decisão;
 aumentar a legitimidade e especialização;
 criação de metas superordenadas
 explicitar as preferências, mantendo o poder implícito, ou seja, o poder funciona melhor
quando é usado discretamente, pois chamar atenção para o poder é perdê-lo
 entrar nas áreas de grandes incertezas;
 criar dependência;
 fornecer recursos escassos;
 satisfazer as contingências estratégicas;
 fazer um apelo direto.

pode-se considerar os seguintes aspectos como moedas relacionadas à:

 inspiração: visão, excelência, retidão moral/ética;
 às tarefas: novos recursos, desafios/aprendizado, assistência, apoio às tarefas, resposta
rápida, info;
  à função: reconhecimento, visibilidade, reputação, pertencimento/importância, contatos;
 às relações interpessoais: compreensão, aceitação/inclusão, apoio pessoal; lado pessoal:
gratidão, propriedade/envolvimento, autoconceito, conforto.

Empoderamento (empowerment)
dar às pessoas o poder, liberdade e info para tomarem as decisões e participarem ativamente na
organização.

fornece a base de uma vantagem competitiva sustentável aumenta a quantidade total de poder na
organização.

O verdadeiro poder advém de sua concessão a outros que estão em melhor posição para
executar as tarefas. pois recebem melhores infos sobre o desempenho da empresa, e têm
conhecimento e habilidade para contribuir.

o envolvimento das pessoas através de empowerment é uma estratégia muito bem sucedida para
mudanças.

vantagens,
Possibilita:
 ao administrador mais tempo livre para tarefas mais complexas.
 velocidade, flexibilidade e capacidade de decisão.
 treinamento na tomada de decisão, ao se delegar tarefas que exigem raciocínio e iniciativa.
 melhores decisões, pois elas serão mais próximo à execução.
 economia de tempo, eliminando consulta superiores.
 menor cobrança, proporcionando aumento de motivação.
 um volume maior de poder e motiva os funcionários.

Desvantagens
 maior custo pela e seleção e treinamento.
 pode acarretar falta de info e coordenação entre departamentos envolvidos.

Um executivo, ao delegar, deve:

 definir o grau de liberdade para a ação das pessoas. O grau de autoridade é proporcional
ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa.
 delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-la entre várias pessoas.
 avaliar, deve avaliar os resultados.

o indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para realizá-la da
maneira que julgar melhor.

programas de empoderamento são difíceis de implementar porque eliminam as hierarquias e

desequilibram a balança familiar do poder.

Maquiavelismo
, métodos escusos para obter determinados resultados. Os fins justifi os meios, vale tudo para
atingir os fins.
tem conotação negativa

Ex. gerente apresentado uma tendência à bu de poder e manipulação para obtenção de

benefícios pessoais, visando ascensão na organização.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

é um programa sistematizado no sentido de definir perfis que proporcionem produtividade e
adequação, identificando pontos de excelência e carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimento.

quebra a ideia convencional da pessoa certa no lugar certo, uma vez que competências são
constantemente realinhadas de acordo com os objetivos);
é adequado para gestão que compete por meio de estratégias de diferenciação.

direciona sua ação para o gerenciamento do GAP OU LACUNA (nunca equivalência) de

competências existente, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo e promover o ajuste entre as
práticas de gestão de pessoas sob um mesmo foco.

ideia é aproximar ao máximo as competências existentes daquelas necessárias para a

consecução dos objetivos.

não apenas focar nas necessidades atuais organizações, mas nos desafios e necessidades
futuros. deve-se evitar atender às necessidades imediatas.

permite que todas as áreas da empresa desenvolvam conhecimentos, habilidades e atitudes

(CHA) que possibilitem atingir as competências (core-competences).

 CONHECIMENTO: é o saber
 HABILIDADE: é o saber fazer. São habilidades técnicas, humanas e conceituais.
 ATITUDES = esforço do indivíduo motivado

Não são ferramentas do mesmo construto da gestão do conhecimento.

habilidades técnicas ligadas à execução do trabalho e domínio do conhecimento para executar
tarefas.

habilidades humanas: capacidade de se relacionar e cooperar com outros. Nem sempre

necessárias para manter bom relacionamento e criar ambiente saudável.

habilidades conceituais: capacidade de pensar, montar conceitos e analisar situações. Permitem

compreender a complexidade da organização como um todo e ajustar o comportamento de suas
partes.

CHA: competência implica não só conhecimentos como também crenças, valores, características
e traços de personalidade, que delineiam os comos, os quês e os porquês da atitude e do
desempenho.

discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de

ENTREGA. pode-se afirmar que o que as pessoas agregam de valor para a organização

uma das mais importantes atividades da área de gestão de pessoas.

complementa os modelos estratégicos de gestão estratégica pessoas à medida que confere ao
RH a responsabilidade pela consecução dos planos estratégicos das organizações.

Entretanto não estabelece referenciais para comportamento esperado ou desejável no contexto

das organizações.

a combinação sinérgica de CHA nem sempre é um referencial para alinhar as competências à

formulação estratégica.

Pois, para essa gestão, efetivação das estratégias depende dos recursos que esta possui, e não
de variáveis ambientais externas, são (estratégia de visão baseada em recursos)
Ex. modelo VRIO estabelece que, para gerar vantagem competitiva, um recurso deve ser valioso,
raro, de difícil imitação e explorável pela organização.

pressupõe que as políticas e práticas de RH devem alinhar-se ao ambiente e contexto.

As competências humanas funcionam como elo entre as condutas individuais e a estratégia da

organização.

organizações e pessoas estarão, em processo contínuo de desenvolvimento, no qual a empresa

transfere seu patrimônio para os indivíduos, enriquecendo-os: E pessoas, desenvolverão suas
capacidades individuais, transferindo-as para a organização.

é a transformação de conhecimentos, habilidades, e vontade, em resultados reais, práticos,

o conceito de competência leva em consideração não só o conhecimento, mas o quê se faz com
ele (habilidades e atitudes).
Logo, competência, não se confunde com a mera qualificação (conhecimento) e sim uma
alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados;

Estas competências cognitivas são mais facilmente desenvolvidas no curto prazo do qu atitudes e
valores.

No entanto, a gestão do desempenho por competências podem ser consideradas tecnologias

indistintas, uma vez que ambas normatizam a integração entre objetivos organizacionais e
individuais.

integra a perspectiva OUTSIDE-IN com as modernas prescrições inside-out.

 Perspectiva clássica: organização é observada de fora para dentro (outside-in). Primeiro

consideram-se aspectos exógenos e depois analiza-se as competências internas.
 Perspectiva moderna: organização é observada de dentro para fora (inside-out). Primeiro
são consideradas as competências internas e depois analisadas as condições exógenas.

Em termos operacionais, compreende-se a GP por competências como parte do ciclo de gestão

estratégica.

classificamos as competências em duas dimensões distintas:

Competências organizacionais
relacionadas à vida íntima da empresa, sua cultura, como ela se estrutura e se organiza para o
trabalho.

os colaboradores são os maiores responsáveis pelo desenvolvimento de competências

organizacionais.

Podem ser dividas em:

Competências essenciais/ core-competences: são a chave para a sobrevivência e centrais para a
formulação da estratégia. um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade
ou tecnologia isolada.

São características de uma empresa, são o diferencial que a torna única em seu segmento.
devem ser percebidas pelos clientes.

Desenvolve-las deve ser sempre o primeiro objetivo de uma empresa,

são conjuntos únicos de conhecimentos técnicos e habilidades que causam impacto em produtos
e serviços e fornecem vantagem competitiva.

é um conjunto peculiar de know-how técnico, geram a eficiência

são desenvolvidas para dar suporte e fortalecer a vantagem competitiva e sustentá-la no longo
prazo.

Competências Funcionais: atividades- esperadas de cada unidade de negócios.

Ex. Compreender as rotinas de trabalho.

competências básicas
capacidades indispensáveis para administrar com eficácia negócio.

competências organizacionais: corresponde à cultura corporativa da organização;

competências pessoais: o que cada indivíduo aprende e desenvolve nas suas atividades na
organização.

Competências distintivas: diferenciadores

de seus concorrentes e que provêem vantagens competitivas.

Competências de suporte: Atividades que são valiosas para apoiar um leque de competências.

De Gestão: relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.

Capacidades dinâmicas
Capacidades de adaptar suas competências pelo tempo. diretamente relacionadas para a
mudança.

competências individuais/ comportamentais

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa possui sobre determinado
assunto.

Ex. Redigir parecer, observando normas de redação,

são hábitos de trabalhos que são mensuráveis e habilidades pessoais utilizadas para alcançar os
objetivos, (eficácia)

vantagens:
 Adequação dos trabalhadores a seus cargos; define perfis que favorecerão a produtividade;
 Conhecimento das características pessoais, potencial e limitações; melhor identificação dos
pontos de insuficiência
 maior autonomia para o indivíduo, (obs. dificulta sua aplicação no setor público, tendo em
vista a rigidez).
 relação duradoura com redução do turnover;
 Redução das necessidades de treinamento. evita-se que percam tempo em treinamentos e
desenvolvimento que nada têm a ver com as necessidades e que não atendem às
exigências.
 Melhor desenvolvimento das equipes; estas assumem: pelo autodesenvolvimento, tornando
o processo ganha-ganha.
 promove a OBJETIVAÇÃO, com critérios mensuráveis, propiciam aumento da
produtividade e maximização de resultados, pessoa passa a ter uma visão mais clara do
plano de carreira e requisitos para alcançar promoções. Elimina a Caixa preta
 Facilita alinhar objetivos e metas com equipe
  favorece uma nova mentalidade, trazendo clareza que o desempenho seja constantemente
avaliado e redirecionado. tendência que, o clima seja menos afetado por receios geradas
pela avaliação de desempenho.

Um sistema eficaz ainda um desafio para muitas organizações.

Uma das principais fontes das dificuldades enfrentadas é a falta de clareza sobre os objetivos.

se uma pessoa está ocupando um cargo inadequado, todos os esforços tenderão a ser pouco
eficazes com Baixa produtividade, devido à inaptidão; gerando Insatisfação e desmotivação;

Processo/ subsistemas por Competências

 Mapeamento e Descrição de Competências
 Remuneração Por Competências
 Seleção por Competências;
 Desenvolver pessoal por Competências
 Avaliação de Desempenho por Competências;
 Plano de Desenvolvimento por Competências

Há, no serviço público, uma tendência à gestão de pessoas mediante subprocessos, orientados
ao competências, avaliação desempenho, e recebimento de remuneração variável.

Mapeamento estratégico de competências

procura identificar as competências relevantes para o alcance dos objetivos

Deve-se identificar as competências necessárias, e verifica as que não estão dentro da

organização.

Com o propósito de contribuir para a efetivação de objetivos institucionais, a gestão assume

perspectiva operacional top-down.

precisa ser inciado a partir do plano estratégico (o qual intimamente ligada) e fatores críticos de
sucesso, identificação das competências é feita a partir da lacuna de competências, (nível
estratégico), para depois, desdobradas em competências especificas a cada nível.

necessário necessidades a médio e a longo prazo, garantindo assim alinhamento com o plano
estratégico.

visa alcançar os objetivos alinhamento da missão, visão e valores; estratégias do negócio com
estratégias do capital humano.

Uma das maiores dificuldades está na resistência do órgão de RH.

A descrição das competências de determinada função é feita a partir da análise do trabalho e

características da pessoa que desempenha essa função.
competências transversais ou fundamentais: aquelas que podem ser aplicadas para qualquer
posto de trabalho.

competências específicas: são de cada cargo.

Remuneração Por Competências

a organização define quias são as competências necessárias e as organiza de acordo com o nível
de complexidade. Para cada nível de complexidade, são associadas faixas salariais (broadbands)
e estabelecidos critérios de evolução ao longo delas. A complexidade de atuação define, portanto,
a faixa salarial.

Seleção por Competências;

principais vantagens: aumento da objetividade do processo de escolha e o foco mais preciso que
proporciona.

Deve visar a pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo. Incluindo trajetória
profissional para avaliar a maturidade e o ritmo de desenvolvimento.

a área de Recrutamento e Seleção que tem o papel fundamental de atender necessidades,

Quando a empresa necessita agregar competências, que não possui,

seleção por competências deve começar pelo mapeamento das competências que serão
requeridas, levando-se em conta os requisitos do cargo.

Esse mapeamento deve ser feito com base nos indicadores de desempenho, e prioridades
estabelecidas.

modelagem de competências
estabelece a tipologia e os níveis de complexidade para que as atividades de mapeamento e
avaliação sejam realizadas

A partir do perfil mapeado são estruturados processos com foco mais preciso.

Técnicas como entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos podem ser utilizadas como
ferramentas.

A mais utilizada é a Entrevista comportamental com foco em competências. Esta investiga o

comportamento passado da pessoa em uma situação similar da competência a ser investigada.

desenvolvimento de pessoal
Está relacionado com capacidade de relacionamento.

Uma das áreas que gera mais impactos.

procura substituir o tradicional treinamento focado em levantamento de necessidades e carências

imediatas por uma visão das necessidades futuras do negócio.
sistemas integrados de gestão de pessoas são capazes de expressar necessidades de
aprendizagem, resultados avaliações subsidiam processo de T&D, os processos de GP passam a
se retroalimentar, facilitando decisão.

O horizonte profissional é levado em consideração.

Foco: assumir atribuições em níveis crescentes de COMPLEXIDADE. a pessoa é desenvolvida

para uma determinada trajetória. mesmo sem mudar de cargo ou posição na empresa (ampliação
do espaço ocupacional)

Desenvolvimento nas interpessoais:

aquisição de habilidades que facilitem a compreensão do conteúdo da comunicação entre duas
pessoas.

revelada na relação indivíduo-indivíduo e indivíduo-grupo, englobando, atitudes individuais e

coletivas que jamais são indissociáveis.

Ex. dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar a compreensão de
seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.

Um profissional deve desenvolver 2 tipos de competências, a técnica e a interpessoal.

 Individual: foco ampliar interrelações pessoais

 Grupal: ligado ao conjunto e seus vários sub-conjuntos e como lidar com poder e
autoridade e influência social.
 Organizacional: entender o sistema e interdependência dos sub-sistemas

Para auxiliar no estabelecimento de níveis pode-se utilizar os estágios de desenvolvimento

 aprendiz;
 profissional independente;
 mentor ou integrador;
 diretor ou estrategista.

Quatro têm sido adotadas:

 implementação de sistema modular de qualificação: reduz a possibilidade de que a
participação nos programas de capacitação seja usada como premiação ou punição.
 rotação de cargos e participação em grupos: proporcionar o desenvolvimento, utilizando
atividades práticas.
 treinamento na experimentação prática, e estudos de caso. produz um estado de
mudança no conjunto de CHA.
 atividades de extroversão: favorecem a descoberta pelo indivíduo de competências que
ele não sabia.

Avaliação de Desempenho
Uma das premissas é a de que o indivíduo tem capacidade para identificar as competências,
verificando seus pontos fortes e fracos.
Dentre as deficiências, destaca-se a adoção de indicadores direcionados apenas para a
adequação do comportamento aos padrões estabelecidos.

Fatores como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o avaliado
demonstrou ser disciplinado, mas pouco acrescentam à verificação efetiva.

Devem, ser priorizados indicadores que caracterizem o valor agregado, contribuição ao alcance
dos objetivos.

Esses indicadores de competências para avaliação de desempenho sugerem a integração de

medidas objetivas e subjetivas por meio da definição de escalas de avaliação e de artefatos
tangíveis que representam fielmente as expressão de competências no trabalho.

um dos grandes desafios é melhorar a ferramenta feedback,

Deve-se
 estimular que um comportamento adequado se repita, feedback positivo.
 disposição em ajudar na capacidade de bom desempenho do avaliado.
 iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos.
 dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade.

Isto não significa a promoção ocorre de acordo com as competências identificadas em avaliação
de desempenho.

Inclusive, uma das críticas gestão de pessoas é a falta de critérios relativas à remuneração e
ascensão funcional.

TRABALHO EM EQUIPE
obtenção de contribuições para otimizar os resultados comuns, sendo que todos são
solidariamente responsáveis.

conjunto que gera sinergia positiva por meio de esforço coordenado e cujos esforços individuais
resultam em um desempenho é maior do que a soma dos seus insumos.

Há a compreensão e compromisso de todos os membros da equipe com as metas.

A denominação trabalho em equipe surgiu após a Primeira Guerra Mundial. Foco na adhocracia, a
ênfase não é nas pessoas, mas sim nas equipes.

Ações que podem facilitar a efetividade:

 treinamento frequentemente facilita.
 apoio gerencial, no sentido de investir os recursos e acreditar no grupo.
 Potência = espírito de equipe.
 eficácia no comportamento interpessoal
 liderança eficaz. líderes precisam valorizar mais o treinamento que controle, mudar de
policial para treinador. Em vez de supervisores, se tornam promotores de equipes.
  Familiaridade: conhecimento específico que membros têm de tarefas, dos desejos dos
colegas e do ambiente. áreas de possíveis contribuições no esforço de equipe. satisfação
de desejos individuais minimiza atritos.

Obs. não quer dizer que se equipe for cooperativa, trará necessariamente efetividade

Características dos grupos de trabalho eficaz

Um bom trabalho em equipe reforça, mas não garante, uma equipe bem sucedida:

depende, inicialmente, do contexto organizacional, que condiciona: tamanho, papéis, composição

e tipo de configuração.

TIPO DE CONFIGURAÇÃO
 devem se alinhar às macroestratégias.
 deve ser montada com base em missão dentro de um escopo mais amplo, universal, de
forma a não limitar suas ações nem a criatividade necessária para inovar.
 O ideal é que equipes sejam multidisciplinares, com conhecimentos múltiplos, e não
especializadas;
 seguem os princípios incorporados no enriquecimento de cargos.
 equipes são montadas, para melhorar a eficácia e não para aproximar pessoa nem
aprimorar o clima.

PAPÉIS:
 Cada membro deve agir como assessor, estando atento ao que os outros estão fazendo.
 liderança, nem sempre é necessária, mesmo assim é necessário que o poder seja exercido
de forma desigual (liderança informal), Mas sempre devem aceitar limites impostos pelo
respeito à hierarquia.
 evidências que as equipes autogerenciadas têm desempenho melhor do que que possuem
líderes formalmente nomeados,
 Um fator de sucesso é a capacidade de coordenação e integração do trabalho pelos
PRÓPRIOS membros;
 Entretanto, deve alguém se encarregue de identificar e explorar novas oportunidades para
a promoção da equipe. exige poder de persuasão e influência sobre alta direção.

PROCESSO/ GRAU DE INTERDEPENDÊNCIA:

 Grau de Coesão e se processos estão bem definidos e aceitas.
 Se folga social está cortada. Esta caracteriza-se por um membro que não trabalha e não
participa como os demais. equipe é igualmente responsável por processos, mas um dos
membros sempre concentra maior esforço na revisão.

COMPOSIÇÃO:
 heterogeneidade dos membros geralmente tem um efeito positivo, diversidade: reforça a
criatividade, mas afeta de forma negativa a comunicação.
 preferência por trabalho em grupo: irá superar equipes cujos membros prefiram trabalhar
individualmente. Autonomia e espírito empreendedor são características de sucesso.
TAMANHO:
 influência poderá ser positiva ou negativa sobre a eficácia, tudo vai depender de como a
equipe será montada.
 melhores equipes tendem a ser pequenas, o que facilita coesão, e responsabilidade mútua.
mais produtivos com sete a dez membros.

Tipos de personalidade para trabalho em equipes.

perfeccionista ou empreendedor
 objetivo: não errar. De preferência, nunca.
 fixado na ordem e na perfeição:
 Acumula inúmeros projeto ao mesmo tempo e, quando finaliza um com qualidade
desejável, acaba não se perdoando.
 Dificilmente relaxa
 comum sentir-se moralmente superior.
 Na busca da perfeição, esquiva-se do erro e do mal.
 Impulsivo.
 Enfatiza virtudes como trabalho, economia, honestidade e esforço.
 pode ser um workaholic, tendo dificuldade de harmonizar.
 pode assumir pensamentos maniqueístas, levando- a postura intransigente, não há meio-
termo.
 Quando criticado, pode ficar ressentido.

dador ou prestimoso/prestativo
 concentra- nas necessidades dos outros.
 Busca ser amado e apreciado.
 são conselheiras e prestativas.
 facilidade para atrair pessoas, excelente poder de relacionamento.
 indispensável em vários círculos de relacionamentos.
 dificuldades de tomada de decisão
 não gostam de assumir lideranças, por isso apóiam as pessoas que as têm.
 Para agradar, muitas vezes, abre mão de próprias necessidades.
 sente-se confinado pelo apoio que dá aos outros.
 única forma de ganhar é adaptar desejos. Não raro, manipula através da empatia.
 exige afeição e aprovação, caso não tenha, pode entrar em processo de hostilidade e de
mártir.

desempenhador ou bem-sucedido
 pessoa mais dedicada ao trabalho.
 reprime seu desejo por relacionamentos para relação harmoniosa com o mundo.
 amor através de sua realizações e imagem.
 Vêem o mundo como desafio,
 destacam-se em tudo que fazem e não há obstáculo de seguir adiante.
 quer ser o primeiro, liderar, aparecer.
 organizado e eficiente.
 confunde o eu real com a identidade profissional
  pode perder sentimentos, já que trabalho se torna um subterfúgio.
 Busca eficiência como fator de vida e teme o fracasso.
 Pouco contato com a vida emocional.
 mestres na arte de disfarçar, mudando de postura, imagem ou papel tão rápida e
perfeitamente.
 corre o risco de iludir-se sobre si mesmo.

romântico ou individualista ou original

 emotivo e focaliza a sensibilidade nas próprias necessidades.
 sentimento de utopia acompanha sua trajetória, que almeja o inatingível.
 Fica espremido em sentimentos superalimentados e mal-podados.
 No lugar do convencional, prefere o criativo.
 Quando em grupos, age como sugador de energia.
 enaltece o lado comum da vida por meio da perda, da fantasia, vínculos com a arte e atos
dramáticos.
 vive ata-desata-reata, já que quer sempre o ausente.
 sensível sendo um grande apoio para pessoas em dor ou crise.

observador
 se protege das emoções fortes, principalmente quando envolvem outras pessoas.
 apresenta dificuldade em relacionar com o grupo e manter um contato mais estreito.
 É objetivo, possui facilidade em produzir análises claras e confiáveis reconstruindo a
situação de acordo com a sua ótica.
 individualistas e preocupadas em manter sua privacidade e evitar o contato mais estreito.
 permite emoções somente quando está sozinho.
 Valoriza o domínio emocional.
 Prefere eventos estruturados, nos quais sabe, antecipadamente, todos os passos, evitando
expor-se.
 Assiste à vida do ponto de vista do espectador.
 Minimiza o contato para evitar o medo e a paixão.

patrulheiro ou protetor ou legista

 passa a vida questionando se o amor e a felicidade existem, o mundo é repleto de
ameaças.
 medo de acreditar e ser traído coloca sempre em estado de alerta, a entrega não encontra
espaço em nenhuma circunstância.
 ações estão sempre dentro das leis, normas, o que faz com que, muitas vezes, seja
moroso no processo decisório.
 Odeia conflitos
 ao invés de agir, perde oportunidades.
 tem crescimento pessoal truncado.
 Quando erra, passa todo o tempo tentando justificar o erro.
 não convive bem com a autoridade, podendo, algumas vezes, rebelar-se contra ela.
 lado positivo, quando bem empregada, a mente questionadora produz clareza de
propósitos.
  Pela natureza questionadora: muitas vezes é capaz de identificar as verdadeiras
motivações e intenções ocultas que influenciam relacionamentos.
 identifica-se com injustiças sociais e coloca-se para trabalhar por uma causa em que
acredita.

patrão ou confrontador
 tipo paizão, superprotetor e controlador, também denominado o patrão.
 Ao contrário do patrulheiro, esse tipo adora uma briga.
 luta pelos companheiros.
 comum ver em postos de comando e, em geral, revelam-se líderes capazes de usar o
próprio poder com sabedoria.
 se preocupam com a justiça, mas desprezam a fraqueza, nem conseguem encarar as
próprias.
 exagerado no estilo pessoal. Para ele, é tudo ou nada.
 dificuldade de controlar os impulsos, necessita estabelecer limites.

Epicurista, sonhador ou generalista

 quer ser um eterno jovem, possui elevado grau de energia e motivação e é intuitivo.
 poder de reunir em torno de si o lado volátil das coisas.
 capacidade incrível de achar conexões, paralelismos e ajustes que ninguém vê e um
talento para a síntese não-linear das infos.
 Sempre aberto a coisas novas, busca projetos interessantes, porém tem dificuldade de
levá-los adiante.
 grande dificuldade finalizar coisas que, inicia com maior desenvoltura e entusiasmo.
 evita responsabilidades. Compromissos também representam um problema:
 atração ao prazer é uma forma de escapar ao sofrimento.
 Usa charme e talento para criar um clima amistoso com as pessoas. no fundo, é um
medroso.
 evita confrontos, quando eles acontecem, dá um jeito de sair pela tangente.

mediador ou preservacionista ou pacificador

 possui relação harmônica com o mundo.
 capacidade de sob 360 graus, torna, um sábio na arte de apontar soluções.
 capacidade de identificar que é essencial para a vida de outras pessoas.
 Entretanto, tem dificuldade de assumir posição pessoal, por ter forte necessidade de
agradar outras pessoas levando, a esquecer seus próprios desejos. conhece melhor dos
outros do que os próprios.
 equilibra-se em cima do muro, logo enfrenta dificuldades nas mudanças. não consegue
dizer não.
 Facilmente substitui necessidades essenciais por coisas desnecessárias, perdendo o
senso com facilidade, para amortecer a energia e raiva, desvia-se para trivialidades.

Ações gerenciais para construir trabalho em equipe

 compartilhar especialidade técnica.
 participante mais destacado assume responsabilidade pelos problemas e compromete-se
com metas da equipe, mesmo que, metas pessoais não possam ser atingidas,
  Habilitar participantes de ver o quadro mais amplo:
 ajudar o grupo a conhecer mais a natureza do problema,
 deve haver um preocupação com a relação social, mas esta não deve se sobrepor à
realização das tarefas.
 Confiar nos membros da equipe.
 Compartilhar o crédito.
 Reconhecer os interesses e realizações.
 Ouvir ativamente e compartilhar infos.
 Dar e receber críticas.

classificações.
grupo formal: é um grupo formado deliberadamente pela organização para tarefas e metas.

grupos informais: surgem com o tempo, por meio da interação dos trabalhadores. Assim como a
conversa informal são uma fonte importante mas, não essencial.

geralmente satisfazem um propósito social ou recreativo.

Segundo Shutz, os grupos têm 3 necessidades básicas.

 Inclusão: Fase inicial; exploração do terreno; necessidade de aceitação e afeição.
 Controle: jogos de poder; choque de liderança.
 Afeição: Trocas afetivas; comunicação verbal e não verbal; reconhecimento de diferenças.

equipe multifuncional/ heterogêneas

de igual nível hierárquico, mas oriundos de diferentes setores, que se reúnem para cumprir uma
tarefa.
problemas: tendência a maior identificação com equipes anteriores.

Equipes temporais/ de projeto:

forças-tarefas para levar a cabo uma atribuição, sem características de continuidade, podendo
envolver pessoas de diferente áreas.

comitê
equipe duradoura, às vezes até permanente, criada para lidar com tarefas que se repetem
regularmente,

equipe de risco
funcionários com foco em novos empreendimentos com autonomia para gerir seu orçamento e
resultados.

cinco estágios de formação de equipes:

 Formação
 Tormenta/tumulto/atrito/disturbio ou erupção
 Normalização/ normação/ integração inicial/ aquiescência
 Desempenho/integração total ou realização
 encerramento/dissolução
FORMAÇÃO
No inicio são Pseudo-equipes: não há preocupação com coletivo. Prevalece a individualidade.
 os membros têm certa relutância em comunicar-se entre si.
 pessoas passam a se conhecer e as regras são estabelecidas.
 grande dose de incerteza sobre propósitos, estrutura e liderança.
 membros conhecen terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis do grupo.
 nem sempre progride sem turbulências, o que destrutivo.

Surgem os Grupos de trabalho:

 Há aceitação mútua
 não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham infos, porém mantêm-se, de
forma individual. Não se produz desempenho coletivo.
 Não existe uma sinergia positiva que cria desempenho maior do que a soma das
contribuições individuais.
 Depois de formados, os grupos podem diferir sobremaneira em sua aparência.
Interiormente, no entanto, todos têm três elementos básicos: interação, atividade e
sentimento.

TORMENTA/ TUMULTO/ ATRITO/ DISTURBIO OU ERUPÇÃO

 Ocorrem conflito, mas surge a Equipe potencial:
 existe intenção de produzir desempenho coletivo. Assume compromisso quanto ao
resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de
tarefa.
 Ocorre MAIOR COMUNICAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO
 surgem os CONFLITOS DISFUNCIONAIS, pois, apesar dos membros aceitarem grupo,
ainda fazem resistência ao controle que o grupo exerce sobre individualidade.
 Mas pode levar a GANHOS,.
 Nesta fase, vai se estabelecendo hierarquia das relações dentro do grupo.
 muitas vezes estabelecem precedentes para as expectativas posteriores de seus membros,
revelando os eventos críticos na história da equipe.

NORMALIZAÇÃO/ NORMAÇÃO/ INTEGRAÇÃO INICIAL

 Surge a Equipe real: composta de pessoas que, possuem habilidades que se
complementam. Existe confiança, plena sobre o desempenho. a estrutura do grupo, é
totalmente aceita.
 Existe MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE. se gasta esforço para atingir as metas.
 a energia transfere-se do esforço ao conhecimento e compreensão de seus membros para
o desempenho da tarefa.
 ocorre um forte senso de identidade grupal e camaradagem.
 o grupo começa a demonstrar coesão, (união e harmonia) as Pessoas ficam motivadas e
convencidas a permanecer em uma equipe.

DESEMPENHO/INTEGRAÇÃO TOTAL OU REALIZAÇÃO

 Surge a Equipe de elevado desempenho: membros profundamente comprometidos com o
crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso.
  membros passa a ser regulados por normas.
 Existe amplo Controle e Organização. são flexíveis, adaptam-se bem e fazem autocríticas e
correções.
 Possuem resultados muito além das expectativas. embasam a motivação na consciência
da relação de desempenho e recompensa.

ENCERRAMENTO/ DISSOLUÇÃO
presente em grupos temporários.

grupos se preparam para o encerramento.

processos de tomada de decisão em equipe

 Ausência de reação:
 Regra da autoridade:
 Regra da minoria:
 Regra da maioria:
 Consenso:
 Unanimidade:

Ausência de reação:
alternativas são apresentadas aos membros sem haver uma adequada discussão, até que se
apresente uma nova ideia, que acaba sepultando a anterior.

processo se repete até que determinada ideia seja melhor aceita e acabe por ser a eleita.

Regra da autoridade:
decisão final é tomada por um membro que tem maior autoridade dentro da equipe, podendo
haver ou não análise crítica pelos participantes.

Regra da minoria:
grupo pequeno consegue dominar as discussões, induzindo a aceitarem a alternativa.

Regra da maioria:
decisões tomadas por votação de todos os participantes, a partir do momento em que se percebe
que não haverá consenso sobre a melhor alternativa.

Consenso:
alternativa aceita pela maioria seja apoiada também pelos demais que não percebiam como a
melhor, buscando um comprometimento de todos.

Unanimidade:
decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida.

preciso avaliar a real necessidade de se chegar a uma unanimidade, pelo grande esforço para se
obtê-la. Na grande maioria das situações, o consenso é o suficiente.

Prevenção de conflitos
atitudes que contribuem para a prevenção incluem:
 manutenção de uma comunicação intergrupal elevada e frequente,
 estímulo à rotatividade
 desencorajamento de situações do tipo vence-perde.

Tipos de conflitos:
 funcionais: contribuem para desenvolvimento, pois combate estagnação.
 disfuncionais: prejudicam desempenho.
 de relacionamentos: diferenças personalidade prejudicam a compreensão.
 de tarefa: pode ser produtivo, estimula ideias, mas englobam tensão.
 de processo: forma com que trabalho é realizado. nível baixo, pode ser importante.

Técnicas de resolução de conflitos:

-Metas superordenadas: Criação de meta compartilhada que não possa ser atingida sem
cooperação.

Expansão de recursos:
Quando escassez de recurso, pode criar uma solução ganho-ganho.

Suavização:
Minimizar as diferenças, enfatizando interesses comuns.

Concessão:
Cada um abre mão de algo valioso.

Comando autoritário:
administração usa autoridade para resolver.

Alteração de variáveis humanas:

écnicas, como treinamento, para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos.

Alteração de Variáveis estruturais:

Mudanças na estrutura formal e padrões interação entre as partes, por redesenho de atribuições,
transferências, criação de posições, etc.

Resolução de problemas/ mediação de conflitos: Encontros entre as partes, com propósito de

identifica e resolve-lo por discussão aberta.

técnica de negociação que envolve o diálogo, troca, por fim, a solução.

mediador é quem irá dirigir este processo.

elemento externo e imparcial e, não deve tomar parte para nenhum dos lados.

O mediador é apenas um facilitador, não é ele quem profere a decisão.

Busca-se, através da negociação, a melhor alternativa para as partes.

a mediação pode ser interna ou externa.

mediação interna ou mediação de pares,

os mediadores são colaboradores de diferentes setores e atuam como voluntários.

mediação externa,
ex. organizações têm em seu departamento de ouvidoria, mediadores para atuarem na interface
entre empresa e cliente.

Não-enfrentamento/ evitação:
Suprimir ou evadir-se dele.
postura que não é nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou fugir do
conflito.

buscando outra saída, ou deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o conflito se
torne menos intenso.

muito usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de se ganhar, pois se requer
muito tempo para se obter info, ou quando há um desacordo que pode tornar o risco oneroso.

CULTURA ORGANIZACIONAL
define a maneira como organização interage entre si e mundo externo.

de duas formas:
 como uma metáfora, algo que a organização é;
 como uma variável interna, algo que a organização tem.

representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros.

nasce e desenvolve das relações com sociedade, própria organização e com pessoas que
formam parte dela.

A cultura se impõe a todos da organização, independente do nível, pois é fenômeno de

construção coletivo. Quando se falar com cultura deve envolver todos os colaboradores.

consiste em um fenômeno multidimensional e multinível. pode ter sido criada conscientemente

pelos seus membros ou ter simplesmente evoluído ao longo do tempo.

é um termo descritivo, já que traz um aspecto qualitativo, para se conhecê-la, é necessário

descrever seus elementos.

Um alto nível de formalização gera previsibilidade, ordem e consistência, mas a cultura pode fazer
o mesmo sem a necessidade de imposições externas, regras e regulamentos.

direcionam ações para o alcance dos objetivos organizacionais. pode ser gerenciada e é
recomendável.
através da cultura, a orientação é introjetada à medida que as pessoas aceitam e internalizam
determinados valores, sem a necessidade de documentação escrita.

conjunto de valores, crenças, atitudes, premissas, interpretações, hábitos, costumes, práticas,

conhecimento e comportamentos partilhados por um grupo que mantêm coesão. e que de certa
forma a tornam a empresa única.

permite distinguir a organização de todas as outras. (Missão e visão concentra elementos que
fortalecem a cultura).

pode ser entendida como um instrumento de controle, uma vez que direcionam e orientam
comportamentos, pois regula as relações entre os membros da organização: como devem
interagir e como devem resolver conflitos.

Um sistema de valores com percepção comum por todos da empresa. captura a essência de uma
cultura forte gerando previsibilidade, ordem e consistência sem necesside de normas escritas.

grandes discordâncias de percepção da realidade da empresa caracteriza a sua cultura como

fraca. Será preciso haver um controle rígido ou ajustado.

Foi a partir dos modelos japoneses (cultura do gerenciamento) e americano (cultura de

excelência) que emergiu o conceito de cultura organizacional.

A maior produtividade alcançada encontra-se relacionada com as suas culturas.

Para esses modelos, um modelo de cultura que não respeite valores hierárquicos e institucionais
está condenado ao fracasso.

Hoje muito ligada a dois fenômenos: globalização e mudança

Elementos da cultura/ Iceberg da cultura:

A Cultura se apresenta em três níveis:
1. ARTEFATOS,
2. VALORES COMPARTILHADOS
3. PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS.

Também chamado de Iceberg da cultura no qual os aspectos formais e abertos na parte superior
e os aspectos informais e ocultos na parte submersa.

ARTEFATOS (1º Nível)

São as coisas ou eventos que indicam visual ou auditivamente como é a cultura.

constituem o nível mais visível da Cultura.

É o que cada um vê, sente e ouve.

São eles:
 Artefatos Verbais: Tabus, Estórias, Mitos, Heróis
 Artefatos Comportamentais: Ritos, Rituais e Cerimomias, atividades planejadas
 Artefatos Físicos: Símbolos, Normas

Normas
regras escritas que ditam o comportamento considerado correto e que deve ser seguido pelo
funcionários.

Símbolos
Vão desde o logotipo até a mobília,
projeta o arranjo físico, mobiliário e local em que líder e liderados serão instalado.

Pode incluir também o gestor que como símbolo e representante da organização. está presente
em certo número de tarefas. Nenhuma envolve processamento de informações ou tomada de
decisões;

Heróis
pessoas que fizeram/fazem história dentro da organização, através de ações que fortaleceram a
mesma.

São aqueles que, mesmo ausentes, deixaram uma marca, fixaram uma forma de pensar, seja
positiva ou negativa.

personificam ou auxilia para os valores adotados pela empresa.

Ritos, rituais e cerimônias/eventos

eventos, em geral, que ocorrem dentro da organização e fazem com que a cultura se torne mais
visível.

são rituais, de caráter positivo ou negativo, que são praticados com a finalidade de perpetuar, no
dia a dia, os valores, reforçam as normas e enfatizam o que é importante para a organização para
tornar a cultura mais coesa

confirma os valores da organização envolvem seis tipos básicos de ritos:

 Ritos de passagem: introdução e treinamento básico.

 Ritos de degradação: despedir e substituir.
 Ritos de confirmação/reforço: seminários para coesão.
 Ritos de engrandecimento/ reprodução/renovação: desenvolvimento organizacional e de
assistência ao empregado
 Ritos de redução do conflito: negociação coletiva.
 Ritos de integração: festas, premiação.

Estórias e mitos
contos que você ouve a respeito, reais ou não, que ocorreram na empresa, narrados por mais
antigas.
Tabus
tudo o que tido como não é permitido dentro da empresa, exemplo contratação de pessoas da
mesma família, namoro entre colegas.

VALORES COMPARTILHADOS (2º Nível)

segundo nível da Cultura, tratam-se de aspectos informais, ocultos, mais difíceis de serem
modificados.

Geralmente criados pelos fundadores da organização.

Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso.

É tida como a essência da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos

funcionários. Temos como exemplo: a credibilidade, satisfação do cliente, transparência, etc.

valores considerados relevantes da organização que devem ser respeitados, tanto nos processos
decisórios quanto no comportamento e atitudes.

exercem funções essenciais no quadro funcional. pode representar um intenso mecanismo de

motivação.

PRESSUPOSIÇÕES/CRENÇAS BÁSICAS (3º Nível)

constituem o nível mais profundo da Cultura.

São os valores sociais como crenças inconscientes, sentimentos, pressuposições nas quais as
pessoas acreditam, para lidar com problemas de adaptação externa e integração

Refere-se ao que é tido como verdadeiro, as percepções de mundo, validadas com o tempo.

são extremamente íntimos, dificilmente são modificados.

Uma vez que tenham funcionado bem para serem considerados válidos, são ensinados aos
demais membros como maneira correta para se proceder, e sentir-se em relação àqueles
problemas.

Esses e outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência.

sinais vitais que identificam nas práticas de cultura

P.I.C.A
 Poder
 Identidade
 Conflito
 Aprendizado

Atributo/dimensão/Indicadores de cultura
as culturas são estudadas e contrastadas por meio de indicadores.

indicadores mais comuns.

QUAL A DISTÂNCIA DO PODER:

avaliar como as pessoas exergam a autoridade e diferenças de status; como ocorrem os critérios
de promoção. medida pela qual membros menos poderosos esperam e aceitam que o poder seja
distribuído de forma desigual.

QUAL A LINGUAGEM:
Auxilia com termos singulares para descrever a empresa.
divide as culturas em dois tipos.
 culturas de alto contexto baseiam-se na confiança pessoal e palavra falada.
 culturas de baixo contexto, dão mais valor à palavra escrita e formalidade;

COMO SÃO AS RELAÇÕES HUMANAS:

Cultura Individualista:
indivíduos têm maior autonomia, pensam em si mesmo, buscam alcançar objetivos individuais.

há forte controle interno, pois pode haver desconfianças, indivíduos querendo se dar bem etc.

cultura coletivista
a coesão grupal é maior, as pessoas aceitam mais facilmente se sacrificar pelo grupo, lutam para
atingir objetivos coletivos. quando um grupo resolve seus problemas coletivos e obtém sucesso
frente ao ambiente externo, aquela visão de mundo passa a ser considerada correta e válida.

o controle interno não é tão forte, pois indivíduos tendem a confiar mais nos outros, logo o
controle externo é mais relevante.

QUAL A ATITUDES EM RELAÇÃO AO FUTURO:

Atitude proativa (orientada para o longo prazo) forças que desejam mudanças.
Certas organizações conseguem renovar sua cultura, mesmo mantendo sua integridade e
personalidade da cultura (traços e valores essenciais)

Atitude reativa (orientada para o curto prazo) forças que desejam estabilidade, manutenção do
status quo.

SE UM MODELO DE UNIVERSALISMO EM CONTRAPOSIÇÃO A PARTICULARISMO:

mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes ou podem ser mudadas para se
ajustar a situações particulares.

QUAL A ORIENTAÇÃO PARA O AMBIENTE:

culturas adaptativas/alto desempenho preocupam-se com os clientes, acionistas e empregados.

tem maior probabilidade de atingir um alto padrão agressividade baixa ou moderada e voltada
tanto para fins como para meios.
mudança normalmente ocorre de acordo com uma relação entre variáveis internas e externas,
que criam espaço para essa mudança. Ex. estratégia de liderança de custos para uma estratégia
de diferenciação.

variáveis internas pode ser adaptativa e flexível, para acompanhar as mudanças no ambiente
externo.

No entanto, organizações devem possuir certa dose de estabilidade, pois podem gerar caos e,
incertezas.

Estas são culturas não adaptativas (orientadas para dentro), preocupa-se principalmente consigo,
ou produto ou tecnologia.

QUAL A PROPENSÃO AO RISCO:

culturas orientadas para a certeza (pouca tolerância à ambiguidade).

culturas orientadas para incerteza (alta tolerância à ambiguidade).

COMO É O CLIMA ORGANIZACIONAL

conjunto de percepções, conceitos e sentimentos que as pessoas compartilham a respeito da
organização e que afetam, de maneira positiva ou negativa,

Palavra-chave: percepção, sentimento.

refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,

existentes EM UM DADO MOMENTO.

o clima é fortemente influenciado pela cultura.

Ele é avaliativo e diz respeito ao funcionamento das organizações (não é uma verdade absoluta)
ao passo que a cultura é um termo descritivo, ou seja, refere-se às razões de funcionarem de
determinada forma.

Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte
do dia- a-dia da organização e orientam planos de ação.

alinhar a cultura com as ações efetivas da organização, integrar os diversos processos, otimizar a
comunicação e identificar satisfações e insatisfações interno.

Na determinação do padrão ideal de clima é fundamental que haja o casamento dos interesses da
empresa e do colaborador.

O melhor procedimento é os colaboradores, que serem representados, no processo, por equipes

formadas por colaboradores indicados para avaliar este padrão.
A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais
através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam
recompensas e formas de reconhecimento que estão recebendo.

Foco: Medir esenvolvimento empregados com tarefas e responsabilidades.

As pesquisas incluem as seguintes dimensões:

 comunicação,
 integração entre diferentes áreas,
 estilo de gerência,
 administração RH (salários, benefícios e carreira),
 modelo de gestão adotado,
 natureza do trabalho,
 relacionamento interpessoal,
 grau de identificação com a organização e clareza de objetivos.

Considerações para realizar uma pesquisa de clima

Momento da empresa
análises retratam a situação atual, não podendo serem estendidas ao passado ou futuro.

Apoio do comando / liderança

principais executivos, dêem apoio formal à realização. ressaltando para colaboradores a
importância da visualização da realidade interna

Especificidade
obtenção dos dados adequados às principais características, para que a verdadeira realidade seja
analisada.

Participação / Comunicação
estendida a todos os seus colaboradores.

Sigilo
extremamente importante o caráter sigiloso: os respondentes precisam ter certeza que não serão
identificados, os objetivos e resultados deverão ser divulgados a todos.

O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, motivação, ambições,

remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, que podem ser
acrescidos à pesquisa do clima.

Tipos Culturais
Cultura do Poder,
mais encontrada em organizações pequenas, com estrutura em forma de teia e poder no núcleo
central.

poucas regras e procedimentos.

Cultura dos Papéis,
muito confundida com a burocracia devido à existência da lógica e racionalidade.

funções são os pontos fortes. O ambiente é muito seguro e previsível, a ponto de se tornar
frustrante para indivíduos orientados para o poder ou controle de trabalho próprio.

Cultura de Tarefa,
orientação para trabalho ou projeto, ênfase na execução a partir ferramentas apropriadas,
pessoas certas, e autonomia. Nesse tipo de ambie é difícil o controle organizacional, pois o
mesmo é mantido pela alta chefia e por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.

Cultura de Pessoa,
indivíduos se prendem aos seus valores individuais como ponto central.

Existe mútua orientação de reunir membros para seguirem suas próprias tendências e o que
desejam fazer.

o modelo moderno tende a passar de uma cultura baseada no poder e papéis para a baseada na
pessoa, com influência compartilhada e divisão de papéis

Posturas de Organizações Globais

Postura etnocêntrica
Acredita que a maneira como ela trabalha em seu país de origem,é superior a de outros países.
ignora as diferenças culturais.

Postura policêntrica
pratica, exatamente, o oposto aos valores originários;

Acredita que o país que hospeda a organização, conhece melhor os procedimentos e métodos
mais adequados ao seu ambiente.

excessivamente preocupada com a adaptação a culturas locais, mas pode perder sua identidade
e seus valores de origem.

Postura geocêntrica
Não ignora a influência das diferenças culturais sobre os estilos de gestão.Apesar de manterem
seus princípios e valores básicos, buscam adaptar-se às diferenças nacionais

disfunções da cultura
A cultura pode desenvolver disfunções, que prejudicam a capacidade de resolver os problemas de
convivência interna e adaptação externa.

Estas são desvios no comportamento coletivo, que fazem o papel de degenerações sociais. Assim
como a própria cultura, as disfunções não são percebidas pelos membros

Ex.
 Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais,
  resistência generalizada à mudança interna,
 dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios e
 tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes

O gerenciamento da diversidade nas organizações busca desenvolver e estabelecer normas que

valorizem as diferenças entre os grupos com vistas à melhoria da efetividade organizacional.

processo de socialização
ferramenta para inserir a cultura no trabalho dos funcionários e ajustá-la a cada mudança,
preservando o pensamento cultural de seus criadores.
 estratégias de socialização por competição: distribuição dos novos membros em grupos ou
diferentes programas de socialização, de acordo com habilidades e ambições.
 estratégias por concurso: permite participação e uma cooperação maior entre os indivíduos
que pertencem ao mesmo grupo de avaliação, o que evita a distinção entre superiores e
subordinados.

pode haver culturas diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma
cultura mais ampla.

imagem empresarial
conjunto de ideias e valores transmitidos por empresa, com a intenção de criar uma personalidade
a ela associada.

é como a organização é vista pelos seus públicos através de instrumentos intangíveis, como por
exemplo, a cultura.

enfoca aspectos subjetivos, não objetivos.

ficam de fora as instalações, funcionários e documentos estatutários.

A boa imagem é forma pela empresas são percebidas: pela leitura pública, pela interpretação que
sociedade ou seus grupos constrói de modo intencional ou espontâneo PORQUE a globalização
representa a forma como a organização expande suas operações, gerando crescimento e
aumento da complexidade na gestão.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a eles.

é um processo de mão-dupla.

deve ser utilizada para estimular, motivar e melhorar a imagem empresa, mas prioridade é
solucionar problemas, gerar e facilitar compreensão.

Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação. Info
transmitida, mas não recebida, não foi comunicada.

a empatia entre (emissor e receptor) é fundamental para que a comunicação aconteça.

Grande parte do tempo de um gestor está envolvido em comunicação,

elementos do processo de comunicação:

7. Fonte ou Emissor: quem deseja passar a mensagem.
8. Codificador/Transmissor: o símbolo ou código que será utilizado pela fonte na transmissão
da mensagem.
9. Mensagem: a info codificada mandada do emissor para o receptor. é a formulação
tangível, de uma ideia ou informação. Ex. Não prestar silêncios pode ser considerado
falha, mas não considerado parte vital da mensagem.
10. Canal: o meio de comunicação entre o emissor e o receptor (o fio condutor da mensagem).
11. Decodificador: a interpretação e tradução de uma mensagem.
12. Receptor: a quem se deseja passar e/ou tem a finalidade de receber a mensagem.

Há quatro fatores inseridos na fonte, que determinam a fidelidade da comunicação:

 Habilidades de comunicação: escrita e palavra (CODIFICADORAS), leitura e audição
(DECODIFICADORAS), e raciocínio que engloba ambas funções.
 Atitude para consigo/ personalidade, com o assunto, com o recebedor variáveis que se
reúnem para formar a personalidade do indivíduo. alto estima.)
 Nível de conhecimento/ domínio: quanto domina um assunto.
 Sistema sócio-cultural/ crenças: significado que cada cultura dá aos hábitos e

comunicação eficiente
gastamos o mínimo possível de recursos para comunicarmos.

Ex.
enviar um e-mail, em vez de irmos conversar pessoalmente.

Mas podemos não ter um bom resultado.

comunicação eficaz
quando significado pretendido fonte e percebido são os mesmos.
exige
 feedback,
 compreensão
 mínimo de ruídos.
 Simétrica (relação de igualdade);
 duas mãos (vida dupla);
 relacionamento (é uma relação)
 estratégica (alinhada aos objetivos).

comunicação efetiva
mensagem completamente compreendida pelo receptor.

mensagem é clara e objetiva, significado é consoante, destinatário compreende a mensagem:

destinatário fornece retroação.
devemos escolher um canal que nos traga eficiência e efetividade.

REDE DE COMUNICAÇÃO
estrutura de comunicação aberta e dispersiva, pode ser expandida de forma ilimitada, haja vista o
contexto vivenciado pelas organizações que a compõem

Redes formais
três tipos comuns: cadeia, roda e todos os canais.

CADEIA: indicado quando o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens

aumenta a eficácia do grupo, pois segue rigidamente a cadeia formal de comando. muito
encontrada em organizações com pelo menos três níveis hierárquicos rígidos.

RODA:
depende do líder para agir como condutor central da comunicação

pode ser encontrada em uma equipe com um líder forte.

TODOS OS CANAIS/CELULAR: permite que os membros do grupo se comuniquem uns com os

outros. Esse tipo de rede geralmente é encontrado em equipes autogerenciadas,

se organiza baseada em processos e em fluxos de energia,

redes de comunicação informal

não pode ser controlado dentro da organização, mas deve ser estimulado pela direção, pois
contribuem para vantagem competitiva.

rede de rumores
é um sistema informal: não controlada pela própria direção da empresa, mas é mantida pela
maioria dos funcionários como uma comunicação formal vinda da direção da empresa.

Os rumores emergem em situações de trabalho.

Conflitos interpessoais podem ser potencializados, uma vez que apresenta mais chances de
apresentar ruídos.

para evitar a difusão de boatos deve focar prioritariamente os fluxos de info laterais ou horizontais.

PROCESSO/FLUXOS DE COMUNICAÇÃO
Englobam os canais e os veículos entre organização e pessoas, entre as pessoas que mantêm
relação de trabalho e entre pessoas, organização e comunidade.

podem ser:
 descendente:
 ascendente:
 lateral ou horizontal:
  transversal:
 circular:

Comunicação descendente:
nível hierárquico superior para o inferior

propósito é mais informativo que persuasivo.

infos não apresentem controvérsias

exemplo: políticas, procedimentos, regras, regulamentos, manuais.

Comunicação ascendente:
fundamental a saber rapidamente fatos que ocorrem na linha de frente.

informar aos superiores sobre determinados aspectos da organização.

Exemplo: memorandos, relatórios, sugestões, reclamações, pesquisas.

Comunicação lateral ou horizontal:

muito valorizados nas empresas modernas.

intercâmbio de infos entre unidades de mesmo nível ou entre colegas de trabalho.

Exemplo: grupos de trabalho, equipes, resolução de problemas intradepartamentais, iniciativas de

melhoria e mudança

Comunicação transversal/circular:
acontece em todas as direções.

abarca todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais

adequado em organizações mais flexíveis informais, que procuram criar condições para pessoas
interagir e intervir em diferentes áreas.
Auxília o início e fim com o mesmo tema.
Além disso, evita o questionamento e leva o leitor a conclusões definitivas.

é encontrado na prática em equipes autogerenciadas.

favorece a efetividade no trabalho.

conteúdo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de aproximação das relações
interpessoais.

PROCESSO TRANSACIONAL/FEEDBACK DA COMUNICAÇÃO

o feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos
outros. É executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivíduo ou grupo, é
uma avaliação de monitoria.

facilita a consolidação das ações e resultados garante retorno ao desencadeador das ações sobre
os seus resultados.
interessa o comportamento manifestado, não apenas expresso verbalmente.

Para ser efetivo deve ser descritivo (sem julgamento) ao contrário de ser um processo de
avaliação.

é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento do comportamento ou
do fato.

Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização

fóruns internos de discussão, intranet e canais de diálogo com a diretoria são ferramentas
recentes que, junto com as caixas de sugestões, são transformadas em ouvidorias e serviços de
atendimento reforçando o compromisso em relação ao desempenho.

armadilhas a serem evitadas no feedback

 Percepção seletiva = caracteristica que faz a pessoa sobressair aumentado a capacidade
de ser percebida
 Efeito halo = interferência causada nos processos de avaliação devido à simpatia ou
antipatia a que está sendo avaliada.
 Contrastar = comparar uma pessoa a outro, ao invés de compará-lo com os padrões de
desempenho definidos.
 EFEITO SEMELHANÇA Projetar = atribuir as próprias características as pessoas
 Esteriotipar = gamento com base na percepção do grupo ao qual esta pessoa pertença

BARREIRAS/ RUÍDOS
problemas que interferem na comunicação. falhas, distorções, deformações na mensagem, quais
fazem com que raramente um fato seja relatado da maneira correta

prejudicam a eficácia comunicativa.

Todo sistema de info possui uma tendência entrópica, daí decorre o conceito de ruído.

É recomendável que exista redundância (repetição da mensagem), a fim de que a possibilidade

de ruído seja diminuída.

Podem ser:
Barreiras Pessoais:
maus hábitos de ouvir, Excesso de info, limitações humanas, emoções, percepções seletivas,
sentimentos, motivações, hábitos pessoais, pouca atenção, apreensão ou ansiosidade, filtragem
da info.

Barreiras Físicas:
restrição de espaço físico, interferências físicas, falhas mecânicas, ruídos do ambiente, distância
física, congestionamento do canal,

Barreiras Semânticas:
interpretação de palavras, do idioma, significado dos sinais, dos símbolos, das palavras, sentido
das lembranças, gírias, expressões populares.

Comunicação Integrada/ empresarial

Públicos diferentes de uma empresa necessitam de atuações distintas da comunicação.

Elas precisam, no entanto, ter um ponto em comum

conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e

desenvolvidos por uma empresa, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a
sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo.

deve ser gerida por um colegiado interfuncional.

melhor processo para unificar e integrar a comunicação, diminuir desgaste interno, somar
conhecimentos, aproveitar visões, economizar recursos, produzir conflitos positivos, criar cultura
inter, e, assegurar imagem empresarial.

todas as funções devem trabalhar em equipe, debaixo do mesmo sistema gerencial.

comunicação institucional
propõe-se a tornar pública a instituição, agregando valores e projetando-a junto ao público.

não vende um produto ou serviço, mas sim a instituição em si, credibilizando-a junto a sociedade.
objetiva conquistar a simpatia, credibilidade e confiança, realizando, como meta finalistica, a
influencia politico- social.

utiliza técnicas de relações públicas, marketing, publicidade, propaganda e jornalismo.

tem como objetivos:

 relacionamento entre empresa/ instituição/ funcionários/ consumidor; objetivos de
comunicação interna e externa
 políticas de comunicação;
 projetos de comunicação de diferentes mídias;
 realizações de eventos com a utilização de técnicas de gestão e marketing;
 comunicação em situação de crise;
 pesquisa de impacto de produtos da empresa.

Teoria Institucional; organizações são levadas a incorporar as práticas e procedimentos definidos

pelos conceitos que predominam no ambiente e sociedade.

Ex. manter uma unidade/produto deficitário funcionando porque todos os concorrente possuem.
House organ
veículo de comunicação, a alcançar boa comunicação com o público interno: é o famoso jornal,
boletim ou revista interna, órgão da casa objetivo: comunicação eficiente entre topo e base.
estimular o crescimento do leitor como cidadão.

RESPONSABILIDADE SOCIAL
 quando empresas, forma voluntária, adotam, ações que promovam bem-estar atores
interno ou externos.
 não confundida por ações impostas pelo governo ou incentivos externos.
 envolve o beneficio da coletividade,
 parte das tendências que estão influenciando administração neste terceiro milênio, é um
conceito de nível shareholder
 finalidade da organização é, antes de tudo, gerar resultados benéficos aos diversos
stakeholders.
 conceito vem, subdividindo-se em vertentes, como: responsividade social corporativa,
performance social inovação social, entre outras.
 No final século XX, a literatura, assumiu um aspecto mais normativo.

Ferramentas
 Auditoria Social: controle, gastos, investimentos ambiental e social. Um dos ramos é
auditoria ambiental, a preservar o meio ambiente.
 Balanço Social: divulga gestão econômico-social, e relacionamento com comunidade,
apresentando o resultado sua social.
 Gestão Social: lucro não único objetivo, considera sustentabilidade, Ambiental, Social e
Econômica, sinergia sociedade, preços justos, utiliza recursos renováveis, e, objetivos
sociais, ão é uma ferramenta, e sim um fim.
 Contabilidade Social/ Nacional: mensuração, a apresentar valores em economia nacional.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAIS
A estratégia que uma organização persegue e estrutura são formadas de maneira
interdependente, cada uma influenciando sendo que a estrutura deve seguir a estratégia.

O processo de administração estratégica é o conjunto de compromissos, decisões e ações

necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.

Pascale: processo de SELECIONAR OPORTUNIDADES em pedidos atendidos e produtos e,

tomar decisões SOBRE INVESTIMENTOS A OBJETIVOS.

fatores básicos que determinam os limites para o sucesso estratégico:

 conhecer ser SWOT
 valores pessoais;
 expectativas da Sociedade.

são princípios de uma organização orientada para a estratégia.

 Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais
 Alinhar a Organização à Estratégia
  Transformar a estratégia em tarefa de todos
 Converter a Estratégia em Processo Contínuo
 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

Um dos maiores desafios das grandes organizações para a sociedade é saber como e quando
será substituído o modelo do lucro sem responsabilidade, que leva à acumulação de riquezas,
desemprego e miséria e como substituir o paradigma de crescimento ilimitado, que tem causado
tantos impactos desastrosos ao meio ambiente.

conceito de estratégia de Ansoff,

há dois tipos correlatos usados para caracterizar a direção do desenvolvimento estratégico.
 Estratégia de carteira: áreas de negócio nas quais a empresa pretende operar; possui
quatro componentes: vetor de crescimento geográfico, vantagem competitiva, sinergia e
flexibilidade estratégica.

 Estratégias competitiva: modo como a empresa terá sucesso em cada área escolhida.
Usada na Matriz de Ansoff/ preenchimento do hiato

A Matriz/Análise de hiato propõe uma ferramenta de análise, representando quatro estratégias

competitivas distintas:
 Penetração de mercado
 Desenvolvimento de mercado
 Desenvolvimento de produtos
 Diversificação

Penetração de mercado:
é tudo tradicional.
explorar produtos tradicionais em mercados tradicionais.
empresa foca na mudança de clientes ocasionais para regulares e dos regulares para usuários
intensivos,

Desenvolvimento de mercado:
explorar mercados novos com produtos tradicionais.

Ex. empresa conquista clientes da concorrência, introduz produtos existentes em mercados

externos ou novas marcas no mercado,

Desenvolvimento de produtos:
explorar mercados tradicionais com produtos novos.
ex. buscar vender outros produtos a clientes regulares, intensificando os canais existentes,

Diversificação:
é tudo NOVO
Entrar em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade

mais arriscada das estratégias.

Estratégia de acordo com a situação
quatro tipos,

- Estratégia de Sobrevivência/ REATIVA (= desinvestimento)

empresa enfrenta um número grande de ameaças e, também tem muitas fraquezas.

não possuem a habilidade para responder eficazmente.

alternativas:
• Redução de Custos
• Desinvestimento
• Estratégia de colheita

- Estratégia de Manutenção/ defensiva/ conservador/ pausa

= busca de reconhecimento
ambiente com ameaças, mas empresa possui pontos fortes;
possuem domínio de produto/mercado, raramente se preocupando oportunidades fora do seu
domínio
Foco em estabilidade, manutenção da situação vigente.

Pode se usar Estratégia Estabilidade, especialização, nicho

dedicam maior atenção na melhora da eficiência. foco em sanar deficiências internos, experiência
passada e projetar para o futuro.

- Estratégia de crescimento/ otimizante / analítica

empresa tiver mais pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis;

foco em adaptabilidade e inovação, logo incremental, a melhorar continuamente as operações e

redução de despesas
A acirrada concorrência requer das organizações a máxima eficiência operacional e a otimização
de resultados

utilizada que operam em dois tipos de domínio de produto/mercado: um relacionamento estável e

outro instável.

Podem ser buscadas: inovação e busca de prestação de novos serviços, internacionalização, joint
venture (CP ou LP), contrato de LP (ex. franquia) expansão, estratégia multidoméstica
(específicas, adaptando aos gostos):

Ex. definir, de imediato, as políticas, processos e meios de controle; essa é uma atitude mais
Analítica

- Estratégia de Desenvolvimento/diversificação/ PROSPECTORA/PROATIVA/ ofensivo

quando houver predominância de pontos fortes e de oportunidades.
foco olhar para o futuro ajustando-se às novas demandas preparar-se para as futuras
contingências

pode ser alcançado por meio de diferentes estratégias, como: compra de concorrentes, ingresso
em outros ramos de negócios

utilizada por organizações que busca oportunidades regularmente estão experimentando

responder tendências.

atitude proativa, permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos x relações
com o ambiente. ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar
eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

Obs. variáveis do ambiente externo são incontroláveis

Podem ser buscados Desenvolvimento: novos mercados, produtos e tecnologias, bem como
diversificação dos atuais produtos e mercados:

Segundo Porter: A globalização das indústrias e internacionalização deixam um paradoxo. a

nação perdeu sua importância, companhias parecem ter transcendido os países. Mas líderes em
determinadas indústrias e segmentos tendem a concentrar-se numas poucas nações e manter
vantagem competitiva por muitas décadas.

Tipos de Orientações Estratégicas

 para a produção: eficiência processos, reduzindo custos para produto qualidade, preço
acessível;. Ex. Completely Knocked-Down, produtos chegam, desmontados. Foco na
logística, Zona Franca
 para o produto: produto superior, inovadoras;
 para as vendas: vendedor como protagonista. ações comerciais e incentivos;
 para o marketing: identificar anseios consumidores para realizar produção.

Estratégias de ataque à concorrência/MKT:

 Ataque Frontal: iguala ao seu oponente no seu produto, propaganda, preço e distribuição.
 Ataque pelo Flanco: ataca as fraquezas do concorrentes ou segmentos não atendidos.
 Manobra de Cerco: conquista porção generosa do território utilizando ofensiva em várias
frentes.
 Bypass (desviar): ataca mercados mais fáceis com novos produtos, mercados ou
tecnologias.
 Guerrilha: pequenos e intermitentes ataques.

Tipos de Desenvolvimento MKT:

 mercado:.
 produto serviços:
 financeiro: através da associação fusão. quando empresa poucos recursos financeiros
muitas oportunidades;; ambas buscam fortalecimento.
 capacidades: empresa com ponto fraco em tecnologia e alto oportunidades, e outra forte,
mas baixo oportunidades.
  estabilidade: associação ou fusão procuram torna evoluções uniformes.

diversificação, divididas em dois modelos:

 horizonta:, compra ou associação empresas similares, consumidores mesmo tipo. ganhos
sinergia baixo, com exceção comercial, mesmos canais usados.
 vertical: passa a produzir novo produto, entre seu mercado matérias-primas e consumidor
final.
 concêntrica:, aproveita mesma tecnologia ou força vendas, oferecendo- quantidade maior
produtos.
 conglomerada: não aproveita mesma tecnologia ou força vendas.
 interna:.
 mista: mais de um tipo.

estratégias competitivas no SP/Redes

podem ser utilizadas por toda a administração.

Hoje, os serviços públicos podem ser diferenciados, respeitados os critérios legais. exemplo
bolsas PROUNI, em função da renda do cidadão.

Já é possível a concorrência entre órgãos públicos, como educação.

entretanto, a adoção de estratégias competitivas, pela AP, afigura-se tarefa pouco sustentável
uma vez que carece de uma contabilidade de custos efetiva que só vem se resolvendo pelo novo
plano de contas

Dentre os variados modelos, poucos são os que possuem utilidade para a área pública,
requerendo adaptações práticas.

são modelos de estratégia que se aplicam com mais precisão a Cooperação, feita com alianças e
parcerias paralelos entre estratégias de diferenciação e baixo custo.

A estratégia de redes surge como uma necessidade de que organizações fossem mais flexíveis e
adaptáveis.

objetivo fortalecer as atividades de cada participante.

as organizações podem complementar umas às outras.

Cada uma foca naquilo que sabe fazer melhor e trabalha de forma colaborativa.

organizações acabam se complementando.

O governo, por exemplo, pode ter os recursos mas não a capilaridade para atender cidadãos no
interior da Amazônia. Desta forma, pode se unir a uma ONG.

em uma rede não existe a coordenação hierárquica. deve ser compartilhada.

como são flexíveis o conhecimento torna-se fator de extrema importância, assim novas
tecnologias de info foi crucial.

dois principais direcionadores estratégicos ambientes hipercompetitivos influenciam cenário

competitivo do século XXI: surgimento da economia e tecnologia globalizada, e mudanças
tecnológicas rápidas.

tecnologias disruptivas surgem frequentemente hoje. criando algo que é essencialmente uma
nova indústria ou prejudicar os incumbents das indústria.

Na economia globalizada, os concorrentes às vezes imitam as ações competitivas bem sucedidas

em apenas alguns dias e vantagem competitiva que empresa possuía por meio das patentes é
extinta pela velocidade atual da difusão tecnológica.

ESCOLAS DA ESTRATÉGIA
relatadas por Mintzberg no livro Safári de Estratégia,

há dez escolas contribuem para a formação da estratégia que se misturam e se complementam.

dividido em três categorias:

 Escolas Prescritivas: como as estratégias devem ser formuladas. DPP Design,
Planejamento, Posicionamento;
 Escolas Descritivas: como elas se formam. ECA-P.C.A. Empreendedora, Cognitiva,
Aprendizado, Poder, Cultural e Ambiental;
 Escola Configurativa: Escola da Configuração.

Escola de design
adequação entre as capacidades internas e externas, baseada em qualificações e oportunidades.

estratégias melhore resultam de um processo de design individual. estratégias devem ser

explícitas;

executivo principal é o estrategista através de um processo de concepção. deve ser um processo

deliberado de pensamento consciente
Logo, a formação de estratégia: simples e informal.

pouco espaço para incrementos ou estratégias emergentes,

é o que conhecemos por análise SWOT,

Escola de planejamento
lema da escola: prever e preparar. estratégias de um processo controlado e consciente, delineada
por checklists e apoiada por técnicas.

escola aceitou maior parte das premissas da de design, pois ambiente fornece previsão mais
acertada. mas é mais elaborada. Mais inovativa pode ser institucionalizada e executivo principal
não deveria conceber os planos, mas sim aprová-los. alta direção se envolve apenas nos pontos-
chave;.

SWOT foi sujeito a uma decomposição, junto com análise das competências distintivas, risco,
curva do valor, operacionalização etc.

- divide a estratégia em dimensões: estratégia corporativa, funcional, operativa

Escola de Posicionamento
Michael Porter publicou seu livro Competitive Strategy, e as cinco forças

Acrescentou a estratégia de Ramo (ambiente externo, stakeholder, indústria cenário etc.).

aceitou a maior parte das premissas do design e planejamento mas acrescentou conteúdo:
 Proximidade com estratégias militares.
 Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis pelo mercado.
 Considera apenas aspectos quantificáveis.
 Foco em indústrias e grandes empresas.
 mais aplicada.
 apresentada como posição clara de mercado.
 mercado é econômico e competitivo

assim poucas estratégias-chave como posições no mercado são desejáveis: contra concorrentes
atuais e futuros. E esta Facilidade de defesa significa lucros maiores

O seu posicionamento é inside out. Entende o mercado (externo) como definidor da estratégia
(escolhas internas).

As estratégias sustentadoras têm como foco clientes sofisticados e exigentes, por meio de
desenvolvimento superior ao até então disponível.

Logo, há três estratégias genéricas que podem ser usadas individual ou conjunto para posição
sustentável a longo prazo.
 Estratégia de custo, (dominar estrutura de custos. Liderança em custo total se aplica aos
concorrentes dentro de todo um segmento da indústria)
 Estratégia de diferenciação (demanda entender o que é valor diferenciado para o
consumidor; preço-prêmio > custo da diferenciação). deve abranger todo o mercado
 Estratégia de foco/enfoque, entretanto apresenta um riscos de concorrentes encontrarem
submercados dentro do alvo estratégico e restrito da empresa.

Acumulando essa lógica, foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas a
ajustar a estratégia às condições vigentes,

a formação de estratégia continuou como um processo controlado e consciente,

Contudo, processo concentrava-se mais nos cálculos, vista como um processo analítico.
deve levar em conta o grupo estratégico ao qual a empresa pertence, tornando análises mais
fáceis. grupos estratégicos possibilitam ver como diferentes empresas competem em uma
indústria pelos mesmos clientes.

Líder: apoia formulação, e não cria estratégias, a análise de dados é um processo estático e
ordenado e não dinâmico, rico e confuso como o de formulação.

figura do planejador ganhou mais relevância.

Forças competitivas, que atuam sobre empresa:

 poder de barganha dos fornecedores,
 poder de barganha dos clientes/consumidores,
 ameaça de novos entrantes no mercado,
 ameaça de produtos e serviços substitutos
 grau de rivalidade entre os concorrentes.

Ex. tecnologia patenteada de um produto equivale a barreira de entrada de desvantagem de custo

independente de escala. Se uma empresa patenteou um produto, como outra pode entrar no
mesmo mercado se ela não tem a patente!

a entrada da Gol no mercado com estratégia baixa tarifa, provocou um grande impacto, o início
das operações da Gol representou para o setor de ônibus interestaduais uma oferta de produto ou
serviço substituto.

Estratégia do Oceano Azul

 Criar espaços de mercado inexplorado.
 Tornar concorrência menos agressiva.
 Criar nova deman.
 Romper o trade-off valor custo.
 Alinhar em busca da diferenciação e baixo custo.

necessário que criem uma nova curva de valor.

adote o modelo das quatro ações, sendo que cada uma das ações se direciona para A NOVA
CURVA DE VALOR.

No lugar de tentar superar concorrência a fim obter mercado já existente (oceano vermelho),
melhor buscar um oceano azul, mercado virgem com potencial de crescimento,

Tipos de posicionamento por:

 atributo: empresa se posiciona com certo aspecto. Ex. fabricante afirma que é o mais
antigo.
 benefício: produto promove o benefício.
 uso/aplicação: posicionado como melhor para um fim específico. Ex. Nike melhor para
corrida.
 usuário: posicionado grupo-alvo. Ex Apple / melhor para designers.
  concorrentes: produto sugere ser, melhor, que concorrente. -.
 categoria: descrever-se como líder da categoria.
 preço/qualidade: posicionado em determinado nível de preço.

Escola Empreendedora:
incentiva a intuição, julgamento, sabedoria e experiência.

Também focaliza o processo de formação num único líder,

Ocorre uma representação mental de estratégia, na cabeça do líder. Sendo um processo

visionário, deliberada e emergente;

estratégias visionárias são proativas, possibilita inovações; mas é um processo obscuro.

boa para Pequenas empresas ou gerências criativas, tende assumir a forma de nicho,

podem ser útil para empresas com problemas, pois muitas vezes precisam de líderes visionários
para reformulação.

Escola Cognitiva:
estratégias emergem como perspectivas com infos vindas do ambiente

foco em mapas, modelos, conceitos e esquemas. vista como um processo mental,

aplica-se melhor à formação como um processo individual do que coletivo,

Escola de Aprendizado:
É primeira escola puramente descritiva, ou seja, se importa como as estratégias se formam nas
organizações.

Para ela, pessoas aprendem ao longo do tempo estratégias.

as estratégias emergem quando pessoas, aprendem a capacidade de sua organização.

vista como um processo emergente de um sistema coletivo

liderança passa a ser de gerente do processo de aprendizado

estratégias aparece, como padrões do passado, e finalmente, guiam o comportamento geral.

qualquer organização que enfrente situação realmente nova passará por um processo de
aprendizagem estratégica

Escola do Poder:
formação é moldada por poder e política através de um processo de negociação, dentro da
organização ou no ambiente externo;
- dois tipos de poder.
Poder micro: jogo de política dentro de organização.
estratégia, através de persuasão, barganha e confronto direto,

Poder macro: cooperação com outras organizações, através de redes e alianças.

liderança e cultura, tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noção em si de
estratégia.

muito utilizada em:

 período de mudanças importantes;
 Organizações grandes e maduras;
 Empresas complexas/descentralizadas;
 períodos de bloqueio, quando mudanças são interrompidas

Escola Cultural:
A formação é um processo de integração, das crenças e interpretações comuns;

adquirida através de processo de aculturação ou socialização, em grande parte, tácito e não

verbal, embora, reforçada por doutrinação mais formal;

considera a cultura como o ideal no processo. descoberta em administração, graças ao sucesso

das empresas japonesas.

É a imagem invertida da escola do poder.

problema pode desencorajar mudanças necessárias.

favorece consistência, de se permanecer nos trilhos.

Escola Ambiental:
organização, cria estratégias a partir do ambiente.

provém da teoria da contingência, logo ela é passiva, respondendo forças do ambiente e

garantindo uma adaptação adequada;

Exemplo: pequeno mercado: ao perceber que o ambiente mudou, busca adequar-se, melhorando
seu empreendimento.

Escola da Configuração/ adaptação: Mintzberg

processo de transformação, através de mudanças estruturais e inovações, adaptando-se às novas
tecnologias

oferece a possibilidade de reconciliação, mas também de ser integradora dos outros modelos.

Ex. períodos de estabilidade interrompidos por processo de transformação, um salto para outra
configuração.
escola trouxe ordem para o confuso mundo de formação de estratégia, por causa das multiformes
literaturas e práticas que haviam.

o processo de geração pode ser de concepção, conceitual ou planejamento, análise sistemática

ou visão, aprendizado etc, encontrado em seu próprio tempo e contexto.

Foco: ESTRATÉGIA DINÂMICA / CORRENTE DO MOVIMENTO

estratégias passam de processos fechados e inflexíveis para ser flexível e ágil para novas
oportunidades e minimizar ameaças, acompanhando o ritmo de mudanças.

melhor alternativa é sempre se movimentar.

a dinâmica está nas competências e não na avaliação da estratégia.

Objetivo deixa de ser a adequação ao ambiente externo, para eterna renovação e inovação,
buscando sempre o movimento estratégico.

PLANEJAMENTO
Definem para onde a organização deve caminhar e como chegar.

Conceito militar trazido para o ambiente organizacional.

dupla atribuição de definir o que deve ser feito: objetivos e como deve ser feito: planos.

planejamento diz respeito implicações futuras de decisões presentes, logo prever o futuro
antecipar-se a ele.

Planos, são guias, especificando os recursos e as ações. É um conjunto de PROGRAMAS (nível

tático) que são PROJETOS (nível operacional).

Planejamento nem sempre é formalizado por escrito.

É comum encontrar planejamentos informais, com definição vaga dos objetivos.

Vantagens,
 Dá a direção
 Focaliza esforços
 Maximiza a eficiência
 Reduz impacto do ambiente
 Aumenta controle
 Aumenta motivação e comprometimento
 Potencializa autoconhecimento
 Melhora tomada de decisão.
 garante feedback.
 propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e
responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento. quanto mais alto
 você se encontra em uma organização, mais variáveis devem ser analisadas e mais
complexo fica o planejamento.

PRINCÍPIOS
Princípios Gerais. CPP E3
 Contribução para os objetivos máximos
 Precedência/ Inerência (fica na porta do processo e é indispensável)
 Maior penetração e abrangência modificando características da empresa
 Maior eficiência, eficácia e efetividade

Princípios Específicos.
C.P.P.I
 Coordenado
 Permanente
 Participativo (benefício não é o produto, mas o processo envolvido)
 Integrado/ Unidade (deve envolver vários escalões). abrange múltiplas facetas integradas
num conjunto coerente;

Planejamento formal
tradução do plan. em documentos que estipulam objetivos, e atividades.

Nem sempre trás melhor desempenho

Tem Desvantagens, em ambientes turbulentos e incertos, pois neste caso é um processo mais
empírico (processo por tentativa e erro)

a maior parte das organizações ainda emprega planejamento na superação de situações

passadas, com o método, análise de fatos históricos,

características por diferentes ângulos

 abrangência,
 horizonte temporal,
 especificidade
 permanência.

Horizonte temporal:
 longo,
 médio
 curto prazos.

grau de especificidade:
 Gerais: indetermináveis/ mais abrangente, exemplo: ser a melhor empresa de espelhos.
 Específicos: quantificáveis, claramente definidos, exemplo: aumentar as vendas em 10%.

Permanência:
 Permanentes: exemplo, normas e rotinas.
  Temporários: Ex: orçamentos, programas etc.

Abrangência/Hierarquia:
 estratégicos,
 táticos
 operacionais

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
invenção da produção em massa fizeram surgir.

quatro eras da qualidade:

1. inspeção
2. controle estatístico:
3. Garantia da Qualidade
4. Qualidade Total:

Era da inspeção
 Produtos verificados um a um (forma censitária).
 Cliente participa da inspeção.
 encontra defeitos, mas não produz qualidade.

Era do controle estatístico:

 Começa a haver o controle simultâneo
 verificados por amostragem.
 Departamento especializado faz controle.
 Ênfase na localização de defeitos.

Era da Garantia da Qualidade

 foco passou para prevenção.
 ênfase no planejamento. qualidade passou a ser vista como um processo sistêmico, global
e holístico. Ex. inspeção de matérias-primas fornecedor, definição de regras e
procedimentos produção, programa de manutenção preventiva;
 qualidade é construída e não apenas inspecionada.
 preocupação em lessons learned e planejar ações de correção
 conceitos gerados, filosofia zero defeitos, engenharia da confiabilidade, cálculo do custo da
qualidade.

Gestão da Qualidade Total (Atual conceito):

 filosofia de gestão que pressupõe envolvimento dos membros em constante busca por
autossuperação aperfeiçoamento
 características centrais: FOCO NOS CLIENTES (atender às expectativas implícitas e
explícitas do cliente) e MELHORIA CONTÍNUA.
 Foco na gestão, Processo produtivo é controlado, logo com Qualidade assegurada;
 Ênfase na prevenção mas foca em todos os tipos. Ex. ferramentas estatísticas (impossível
 fazer de forma censitária)
 envolvimento integral da empresa. baseada no empowerment
 Usa P.D.C.A.
 surgimento das normas ISO.
 passa a ser uma arma agressiva concorrência.
 geralmente concentram no local, no tático e melhoria de processos não interligados.
 abordagem para operações gerenciais. qualidade é inserida durante o processo
operacional. Logo um, controle operacional.
 auxilia competitividade, oferecendo produtos livres de defeitos, entregas rápidas,
associad rogramas operacionais.
 elementos para a implantação: parcerias fornecedores e empowerment;
 sistema de gestão de qualidade deve ser realizada a intervalos planejados, a fim de
assegurar permanência. As saídas devem incluir decisões e ações relacionadas ao
aperfeiçoamento da eficácia e seus processos.

valores: CEBEM
 C: Cliente
 E: Envolvimento
 Be: Benchmarking
 M: Melhoria Contínua

Obs. adaptabilidade, flexibilidade e observação são fatores importantes, mas não características
centrais,

A satisfação do usuário carrega consigo um forte componente de afetividade para o seu resultado
final.
As expectativas do usuário são processadas no seu nível cognitivo e envolvem também
experiências prévias.
A satisfação do cliente é a resultante da DIFERENÇA do valor percebido frente às suas
necessidades e expectativas.

Conceito do TQC formados de seguintes tópicos:

 Orientação cliente.
 Qualidade primeiro lugar.
 Ações por prioridades.
 Ação por fatos e dado:
 Controle de processos:
 Controle da dispersão:
 Próximo processo é seu cliente.
 Controle de monte: satisfação a montante. contribuições à jusante são pequenas.
 Ação de bloqueio: [ FEMA- failure mode and effect analys, FTA- falt tree analysis, etc]
 Respeito pelo empregado
 Comprometimento da alta direção:

Conceitos
Qualidade prevista ou esperada: nasce da combinação de necessidades, processo de
transformação de expectativas genéricas em específicas.

Qualidade percebida: é aquilo que o cliente sente haver recebido e prioridades.

Quando algo satisfaz, atendeu à expectativa,

Quando algo excede a expectativa, foi além do esperado,

Ex. quando qualidade prevista < percebida, resultado é grande satisfação. Consumidore é
overshot

Consumidores undershot:
 expectativas não são atendidas plenamente.
 produto limitado
 Disposição para pagar mais

Consumidores overshot:
 atendidos de forma superior ao que necessitam
 Deixam de pagar por melhorias adicionais
 Inovações mais rápidas do que podem absorver.

Benchmarking
 busca por melhores práticas no mercado.
 É a mais difundida para revisar processos por meio de análise interna e externa,
objetivando estabelecer melhorias em um processo ou área de trabalho
 aproveita a excelência de processos semelhantes, para que se adaptem ou se moldem
novas formas de realização do trabalho.
 Diz respeito à comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas, produtos, serviços
ou processos com o objetivo final de atingir um desempenho superior.
 Possibilita à organização identificar ameaças, oportunidades e principais alvos de melhoria.
 é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais
entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
 surgiu como uma necessidade e desejo de aprender.
 A competitividade obriga as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos,
produtos e serviços,
 Na maioria das vezes o aprimoramento ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas,
por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Existem basicamente dois tipos: benchmark de performance/ Desempenho baseado na

comparação de KPIs (indicadores) e benchmark de processos.

Benchmarking de Desempenho
Avalia principalmente os resultados das organizações. exemplo, a participação no mercado de
empresas, ou o índice de absenteísmo nos diferentes departamentos de uma empresa.

Podem ser:
benchmarking não competitivo
comparação feita com organizações externas que não são concorrentes;

benchmarking de práticas
comparação entre as práticas de operação de uma organização e as adotadas por outra
operação.

benchmarking interno
é praticado por empresas que visam identificar as melhores práticas internas e disseminar essas
práticas para outros setores.

Este tipo de benchmarking e um dos mais fáceis de ser executado, pois os dados estão facilmente
disponíveis e não há problemas de confiabilidade, porém as práticas podem estar impregnadas
pelos mesmos paradigmas, como o Foco limitado.

realização de um benchmarking interno, propicia um passo para fora, benchmarking externo.

benchmarking externo
comparação entre uma operação e outras operações integrantes de distintas organizações;

Fases:
 Planejamento:, o que será comparado, e coleta de dados.
 Análise: Exame das, forças e fraquezas próprias, concorrentes e verificar posição.
 Integração: Utilização das descobertas para mudanças. Envolve planejamento para
incorporar novas práticas e comunicação.
 Ação: Implementação, controle e recalibração.
 Maturidade: Conquista da situação desejada.

abordagens principais qualidade

 Abordagem transcendental: qualidade é excelência e universalmente reconhecível.
 Abordagem no produto.
 Abordagem no usuário.
 Abordagem na produção.
 Abordagem no valor.

Dimensões de qualidade: VERACE

 VALOR: qualidade divide-se em níveis: desde inferior até superior
 EXCELÊNCIA: padrões superiores de desempenho.
 REGULARIDADE: entrega constante com confiabilidade
 ADEQUAÇÃO AO USO:
 CONFORMIDADE: grau em que os projetos e as características estão de acordo com os
padrões estabelecidos. é a qualidade que cliente recebe, chamada qualidade de
conformação ou aceitação. Não-conformidade significa falta de qualidade.
 ESPECIFICAÇÕES. características em termos de utilidade, desempenho ou atributos.
Usado pelos engenheiros.
Garvin procura decompor em oito dimensões sendo:
 DESEMPENHO: características básicas.
 CARACTERÍSTICA:, características secundarias que suplementam funcionamento básico.
 CONFIABILIDADE: probabilidade de mau funcionamento ou falhas. consistência e a
fidedignidade do desempenho.
CONFORMIDADE:
 DURABILIDADE: vida útil.
 ATENDIMENTO:, eficiência serviços associados.
 ESTÉTICA: subjetivo de análise, aparência do produto.
 QUALIDADE PERCEBIDA: são as medidas indiretas qu clientes utilizam para avaliar o
produto, é subjetivo.

dimensões da qualidade dos serviços:

 Tangíveis: equipamentos e instalações, apelo visual, boa aparência empregados, materiais
associados.
 Empatia. proporcionar aos clientes atenção individua;;.
 Garantia da qualidade dos serviços:
 Rapidez nas Respostas / Dimensão Técnica.
 Confiabilidade.

Características do Serviço:
 Inseparabilidade: não prestado sem pessoas, não se produz sem prestadores e
consumidores;
 Intangibilidade: não visto, tocado ou avaliado antes de prestação;
 Perecibilidade: não possível armazená-lo. Uma vez prestado, extingue-se. EX. cinemas
sofre com sazonalidade demanda pois não pode ser estocado.
 Variabilidade: varia de acordo m prestadores, consumidores, circunstâncias.

PRINCIPAIS AUTORES DA TQM

WALTER SHEWART
introdutor das cartas de controle estatístico da Qualidade.
estudos, ciclo P.D.C.A. e gráfico de controle.

P.D.C.A. (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar)
faz parte do controle operacional.

desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em processos são causados pela

diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. busca pela
minimização de erros.

É um método utilizado para controlar e melhorar as atividades de um processo.

busca a lógica para fazer certo desde a PRIMEIRA VEZ, utilizado para maximizar a eficiência.

Entretanto, não tem relação com redução de níveis hierárquicos e outsourcing.

processo contínuo com retroalimentação constante (gerando oportunidades de melhoria), utilizado
para melhoria contínua dos processos, projetos de PRODUÇÃO, QUALIDADE e NEGÓCIOS.

conhecido como roda de Deming, ciclo de Shewhart.

Parte da insatisfação com o estado atual com vista a realizá-los de maneira otimizada.

auxilia em um projeto ou processo.

 Plan (Planejar): metas e objetivos,
 Do (Executar):
 Check (verificar): analisar os dados e medir;
 Act (Agir): definir mudanças para melhoria contínua.

ciclo se REPETE constantemente.

volta à primeira etapa para redefinir o planejado ou à segunda para executar as ações sem alterar
planejamento, apenas corrigindo falhas.

não se limita a ser uma ferramenta de qualidade, mas sim, de GESTÃO.

PDCA é utilizado na atualidade co PDSA. mudança ocorre de Check (/) para Study (Estudar), ciclo
passou para um âmbito maior, não visa apenas checar, e sim estudar, analisar.

Obs. P.D.C.L. (Plan, Do, Check, Learn). é uma espécie de evolução do PDCA, utilizado do MEG.

método de análise e solução de problemas MASP é um modelo que pode-se dizer que seja
derivado do PDCA via QC-Story.

DEMING.
movimento da gestão da qualidade no Japão.

criou os 14 princípios da qualidade,

1) constância de aperfeiçoamento do produto e serviço, para torná-los competitivos no mercado.
2) Adotar uma nova filosofia para o desafio, assumir a liderança à transformação.
3) Eliminar inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade.
4) Acabar com negócios no preço. minimizar o custo total. único fornecedor para cada item,
relacionamentos duradouros, qualidade e confiança.
5) Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo.
6) treinamento.
7) liderança para realizar um trabalho melhor. liderança empresarial necessita reformulação.
8) Eliminar o medo.
9) Quebrar as barreiras entre departamentos. trabalhar em equipe, antecipar problemas.
10) Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas.
11) Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) APO administração por objetivos, administração
de números, metas numéricas.
12) Remover barreiras que despojem, orgulho no trabalho. supervisores deve voltar-se para a
qualidade e não para números. abolição das avaliações de desempenho ou de mérito.
13) programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento.
14) todos da empresa para trabalhar a realizar a transformação. esta é tarefa de todos.

Segundo Deming, 85% dos erros, são erros de processo e somente cerca de 15% são atribuídos a
especificas incluindo do trabalhador.

Deming listou também As 7 doenças fatais da Administração.

1. Falta de Constância de Propósito.
2. Ênfase em Lucros a Curto Prazo.
3. Avaliação de Desempenho ou mérito.
4. Mobilidade da Direção.
5. Dirigir Apenas com Base em Números Visíveis.
6. Custos Exagerados da Assistência Médica.
7. Custos Exagerados da Garantia.

modelo de redução de custos elaborado por Deming tem como base melhora contínua produção a
incrementar a qualidade e reduzir constantemente custos.

JURAN
Ligado ao conceito de adequação ao uso, dependendo da aplicação do produto ou serviço, um
poderá ter mais qualidade do que outro;
No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e
deficiências e, portanto, menores custos.

considerava a existência de custos de qualidade.

quatro categorias custos:

 prevenção: Ex. Revisão de um novo produto; Planejamento da qualidade; pesquisas da
capacidade dos fornecedores; Reuniões dos times de melhorias; Educação, auditorias e
treinamento. são INEVITÁVEIS, pois servem para garantir a qualidade.
 avaliação: associados com a medição, e auditorias. ex. Inspeções de recebimento;
calibração, equipamentos de medição e ensaios. são INEVITÁVEIS
 falhas: resultantes de produtos não-conformes;
 falhas externas: Ocorrem após a remessa e entrega. Ex. Custos de reclamações ientes;
custos de devolução, troca ou revisão; atendimento em garantia;
 falhas internas: Ocorrem antes da remessa, custos de refugos ou retrabalhos; reinspeção,
reteste, revisão de materiais reclassificação de uso.
 Totais da Qualidade: somatória dos custos acima.

fez também a trilogia da qualidade, mudança do enfoque da gestão da qualidade (do plano
operacional para o estratégico).

A trilogia tem três princípios: P.C.A.

 planejamento,
 controle
 aperfeiçoamento/melhoria.
FEIGENBAUM
associado aos conceitos de Atendimento às expectativas dos clientes, o qual é o foco da Total
Quality Control
Criador da TQC:
Qualidade deve ser vista como um processo na produção. qualidade total significa ser guiado para
a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos

trouxe como contribuição

 conceito custos da qualidade: qualidade deve compreender os custos derivados da
produção sem qualidade.
 qualidade como esforço sistêmico. todos os setores devem estar envolvidos.

CROSBY
associado aos conceitos de zero defeito (propósito não é acomodar, é eliminar) e de fazer certo à
primeira vez.

qualidade significava conformidade com especificações/ exigências, que variam conforme a

necessidade do cliente. Não adianta produzir produtos excelentes que não atendem necessidades
do cliente.

Anomalia/defeito tipos:
 endógena: originária do projeto, materiais e execução.
 natural: originária de fenômenos da natureza (previsíveis e imprevisíveis).
 funcional: originária do uso.
 exógena: originária de fatores externos, provocada por terceiros.

ISHIKAWA
criou suas próprias ferramentas.
exemplo, círculos da qualidade (CQC) e diagrama de causa e efeito.

CQC
• grupos pequenos conduzem o controle da qualidade, democratizando gestão
• objetivo equipe de espírito positivo, e elevada motivação.
• estudam o controle da qualidade.
• facilita a educação, treinamento e propagação das técnicas.

SETE FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE

1. Diagrama de Pareto
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
3. Histogramas
4. Folhas de verificação
5. Gráficos de dispersão
6. Cartas de controle
7. Fluxograma

Gráfico de Pareto,
baseia-se no princípio de que as causas dos problemas são, na sua maioria, triviais.

gráfico de barras que ordena as frequências, da maior para a menor, permite priorização dos
problemas, utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas.

Foco: prioridades. fácil visualização das causas mais importantes.

diagrama tem, no eixo da abscissa, os elementos em ordem decrescente, e são associados, no

eixo das ordenadas, a uma escala de valor que pode ser financeira, frequência de ocorrência,
percentual e número de itens entre outros

folha de verificação:
funcionário vai somando quantas vezes a relação de eventos/defeito ocorreu em um formulário ou
planilha.

Ex.

Histograma/ diagrama de frequências

serve para interpretar lista de frequência da folha de verificação, transformando em um gráfico de
barras. a que melhor visualiza a quantidade de defeitos em lotes.

Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

mapeia a correlação entre causas e efeito de processo.

importante para visualizar os fatores que podem estar provocando defeitos, possibilitando
hierarquização destas possíveis causas.

auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica

permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou

oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

Gráficos ou Cartas de Controle/ tendência.

determina estatisticamente limites, superior e inferior, e linha média, mostrando um processo
operando em controle estatístico, isto é, isento de causas especiais.
Serve para acompanhar a não conformidade de um processo.
Diagrama de Correlação ou Dispersão
na analisa efeito de um fator quando o outro é alterado, possibilitando a correlação entre fatores
diferentes.

análise gráfica, mostra as relações entre dois conjuntos de dados que ocorrem aos pares.

Fluxograma:
representação gráfica utilizada para representar as operações da organização.

utilizada para efetuar o mapeamento e a modelagem dos processos. O objetivo é facilitar o

entendimento de como os processos de trabalho funcionam.

Difere do ORGANOGRAMA (representação de suas unidades) e do LAYOUT (representaas

distâncias entre essas unidades ou entre pessoas e equipamentos).

É um desenho gráfico com símbolos padronizados, permitindo o registro de ações e pontos de

tomada de decisão e mostrando a sequência lógica de um processo.

muito utilizada devido à sua simplicidade.

diversas técnicas e formas de elaborar fluxogramas; dependendo da complexidade.

vantagens:
• Visão integrada do processo;
• Visualização de detalhes críticos;
• Identifica fluxo interações e pontos de controle;
• Dá oportunidades de melhoria.
• compreende/estabelece as relações entre as unidades simples ou complexas de trabalho.
• identifica relações que possam ser eliminadas ou alteradas.
• identifica fases de execução mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho.
• identifica e suprime movimentos inúteis de um elemento qualquer, ex. documento.

Análise do modo e efeito de falha/FMEA

estudo falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte para determinar o efeito provável
de cada uma sobre todas outras peças.

dentificando causas e definindo ações de mitigação para os pares causa e efeito.

Just in Case
trabalha com um nível X de estoque, e com sistema de metas, assim a empresa produz o que
planeja e impõe a mercadoria ao consumidor.

características
 Estoques/ Setups Elevados
 Foco em Linha de Produção/Lotes Elevados
 Vários Fornecedores
 Manutenção Centralizada

Just in Time
 Estoques Zero
 Lotes Unitários
 Setups Rápidos
 Parceria com Fornecedores
 Manutenção Compartilhada
 Foco em Células de Manufatura

seis sigma
muito utilizada para a redução de desperdícios, pois foca na análise dos erros nos produtos para
consertar as falhas nos processos que os provocam.

prevê a redução radical de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos.

Lean Management (organização enxuta)

à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar
redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas operações.

busca alinhar as estratégias da organização, e por meio de uma estrutura apropriada e do

fortalecimento das forças competitivas, garantir a melhoria dos processos na busca de um sistema
enxuto.

focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte,
excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos).

Ferramentas: incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção pull (no sentido
dekanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).

Modelo de Excelência da Gestão

modelo de referência aprendizado para todo tipo e porte de empresa.
expressa o “estado da arte” da gestão contemporânea e fomenta as boas práticas de gestão,
objetivando o aumento da eficiência, eficácia e efetividade propõe alguns critérios de excelência,
com escopo, de identificar o grau de maturidade da gestão da organização.

características:
 Modelo Sistêmico: inspirado no PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
  Não prescritivo: para implementação . modelo levanta questionamentos, permitindo
reflexão sobre a gestão
 Adaptável a todo tipo de organização: permite às organizações adequar suas práticas
aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura . tem como foco o
estímulo para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão, que a tornem mais
competitiva. Também estimula o alinhamento, integração, compartilhamento e
direcionamento em toda a organização. organização e partes interessadas interagem de
forma harmônica nas estratégias e resultados, com orientação integrada e
interdependente .

pode ser aplicado em qualquer tipo de organização.

benefícios.
• Promove competitividade sustentabilidade, aprendizado organizacional
• Proporciona um referencial para a gestão, compreensão partes interessadas., melhor
linguagem e comunicação gerencial
• Prepara/ Desenvolve/ Possibilita para participar do Prêmio Nacional da Qualidade,
avaliação e melhoria da gestão, resultados forma objetiva.
• Melhora/ Estimula: visão sistêmica, o comprometimento e cooperação, a cultura da
excelência, linguagem uniforme e comunicação gerencial, para diagnósticos + objetivos.

Experian, organizações que adotam evoluem mais financeiramente

8 Fundamentos da Excelência: PALCA DOG

1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional e inovação;
3. Liderança transformadora;
4. Compromisso com partes interessadas;
5. Adaptabilidade;
6. Desenvolvimento sustentável;
7. Orientação por processos;
8. Geração de valor.

PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

tentativa de identificar diversos futuros possíveis dentro de um horizonte de tempo.

estabelecer estratégias capazes de alterar as probabilidades de que ocorram fatos os quais a

empresa tenha algum controle, pois nenhuma ferramenta evita que o gestor tenha de lidar com
incertezas!

Em ambientes competitivos, a cultura exerce maior influência sobre o desempenho e resultados

do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais.

Logo, a elaboração pressupõe definir variáveis importantes para moldar o cenários futuros. que
são derivados de modelos mentais compartilhados

Não se trata de prever, mas criar o próprio futuro. projetar antecipadamente. São histórias do
futuro.
Para reduzir a incerteza e pressões de natureza mimética (reproduz algo ou um comportamento
de modo idêntico)

Entratanto cenários não garante previsibilidade e não evita que o gestor conviva com incertezas e
ambiguidades.

Para que um ambiente aconteça de fato, é necessário que seja processado, por base contínua, a
partir de quatro etapas:
 Rastreamento: identifica sinais de mudanças do ambiente e tendências.
 Monitoramento: constante análise e avaliação das observações.
 Previsão: projeções dos futuros desdobramentos.
 Avaliação: determinação dos impactos.

Tipos
Cenários exploratórios/ ambientais
São de primeira geração
melhora o entendimento dos negócios e das variáveis ambientais a partir do diagnóstico
estratégico. são utilizados apenas para entender o ambiente, possuem base de apoio para
decisões.

Cenários estratégicos;
São de segunda geração:
proporciona base sobre como o mundo opera hoje e no amanhã,

planejamento por cenários não se baseia apenas em probabilidades, mas resultado de CAUSA E
EFEITO: reconhecendo eventos, tendências e estruturas subjacentes.

Estruturas subjacentes: Proporcionam o referencial das tendências identificadas.

A incerteza emerge quando interpretações sobre as estruturas subjacentes podem explicar as

tendências, pois provocam diferentes perspectivas sobre o futuro.

Há cenários internos e externos.

externos modelos mentais do mundo exterior e buscam eventos futuros, incontroláveis.

cenários internos: antecipações de futuros idealizadas por um indivíduo, refletindo nosso sistema
de crenças e metas.

tipos de planejamento por cenários:

 projetivo
 prospectivo

CENÁRIO PROJETIVO
Utiliza ANÁLISE DE SÉRIES TEMPORAIS. correspondem a uma continuidade no tempo, algo é
analisado em diferentes momentos, é algo dinâmico. Assim, faz-se projeções,
base o PASSADO para se obter uma visão de FUTURO;

o futuro irá se comportar como o passado e presente.

exemplo: mês em que há mais casamentos, nascimentos ou vendas de veículos.

Não leva em conta alteração do curso das coisas, como movimentos e acontecimentos
inesperados e incontroláveis,

dificuldades
 Necessidade de dados históricos disponíveis e confiáveis.
 quanto se deve retroagir

Em regra é associado a abordagem traditional que procura eliminar incerteza especialistas o

futuro mais provável e associar probabilidades.

CENÁRIO PROSPECTIVO/ tendências probabilísticas/ análise do impacto das tendencies

é preferível em um contexto de incertezas e mudanças rápidas.

Leva em consideração ação do homem,

insights sobre como conciliar intuição e razão, elementos complementares.

baseia-se na projeção independente de variáveis chaves, que são depois ajustadas pelo impacto,
denominada análise de impactos crusades/Sistemas e Matrizes de Impactos Cruzados

relações causais são associadas às probabilidades entre pares, opiniões dos especialistas são
processadas, a fim de se corrigirem incoerências.

ideal é não terminar o trabalho com três cenários, pois pessoas não-familiarizadas tenderá a
escolher o do meio.

Também não atribuir probabilidades a diferentes cenários pela tentação de considerar apenas o
cenário com maior probabilidade.

Projeções derivadas:
associações entre duas variáveis, como aumento de renda e elevação na venda.

Identificar regularidades de comportamento. exemplo: a cada 10 clientes 2 compram.

Pesquisas de opinião e atitudes:

fazer projeções por meio de indicadores de julgamento.
exemplo, a pesquisa eleitoral.

Método Delfos:
Pesquisa de opinião com especialistas num determinado assunto

com várias rodadas. A cada nova rodada eles são informados do resultado anterior.

usado com bastante frequência para previsões tecnológicas.

PROCESSO DECISÓRIO
é o processo de selecionar um curso de ação entre várias alternativas;

dar ferramentas ao administrador para tomar decisões,

Ele traz, a necessidade do tomador de decisão ajustar seu comportamento a um sistema

integrado amplo de alternativas que se lhe afiguram.

A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes, para solucionar um

problema, é preciso tomar mais de uma decisão;

objetivos:
 apontar, alternativas satisfatórias, que pode levar ao resultado.
 incrementar constantemente a base de decisões programadas para economizar tempo e
energia.
 aproveitamento de oportunidades. não está associado apenas à resolução de problemas
 assegurar eficácia quanto às metas e eficiência nos processos, sem deixar de lado a
coerência com planejamento estratégico.

Uma problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido. administrador
deve concentrar esforços nos problemas que merecem atenção.

Problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos.

processo racional não exclui o uso da subjetividade.

é sistêmico pois seguem fluxos de idas e vindas e depende do contexto específico de cada
situação.

Mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.

Nem sempre decisão em equipe é preferível.

Tomada de decisão pode ser limitada ou condicionada.

organização pode determinar regras aos gerentes como parâmetros,
Podem existir regulamentos, limites de tempo ou mesmo precedentes.

Fatores para tomada de decisão

as situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vai
da certeza à turbulência. (CRIT)
 Certeza: altamente previsível, info precisas, mensuráveis e confiáveis sobre alternativas.
  Risco: infos estão fundamentadas numa previsão estatística de resultados,
administradores conhecem a probabilidade que leve a um objetivo ou resultado.
 Incerteza: situações externas imprevisíveis ou falta de infos para estabelecer a
probabilidade.
 Turbulência: altamente imprevisível, metas não são claras ou meio ambiente muda muito
depressa.

TIPOS DE DECISÕES
natureza, nível hierárquico e seu impacto
Decisões
 Estratégicas,
 Administrativas
 Operacionais

tipo de resultado que se espera

 Satisfatória, quando atende objetivo ou critério na primeira solução encontrada, não
fazendo comparação com outra possibilidade, geralmente são motivadas por falta de
tempo, informação ou recursos.
 Otimizadas são tomadas quando atende um numero médio de critério e objetivos.
 Maximizadas são tomadas diante das comparações entre todas as possibilidades
possíveis, com análise criteriosa, atingindo as melhores conseqüências positivas.

relação ao grau de participação:

 Autocráticas,
 compartilhada
 delegada.

Autocráticas: para acelerar o processo, aceita por todos e não questionada. recomendável em
situações sem grau de complexidade e não gere prejuízo.

Compartilhadas: tomada junto a equipe, não podem ser impostas. Precisam de discussão,
participação e aconselhamento. dois grupos principais: consultivas e participativas.

-consultivas, tomadas após consulta

-participativas, tomadas junto. Não quer dizer que tenha que fazer o que o grupo pediu.

será mais célere se estiver centralizado. Se descentralizado, será mais demorado, dependendo
situação..

coliderança É MAIS MOROSA na decisão pois é necessário consenso entre líderes, logo não é
utilizada pelas organizações modernas.

uma das disfunções da decisão em grupo é o Pensamento grupal decorre das pressões por
conformidade dentro do grupo. Essas impedem avaliação crítica de soluções incomuns ou fora
dos padrões estabelecidos.
Delegadas:,
pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decisões.

Ao trazer a responsabilidade para mais próximo de onde ocorre o problema, tem-se a vantagem
de aumentar a quantidade de infos sobre o problema.

Em relação a modernidade
 Tradicionais, tomada de acordo com hábito, de rotina, canais bem definidos, sistema de de
submetas, mais intimamente relacionadas às decisões rotineiras e programadas (ambiente
clássico estável)
 Modernas, Baseada em métodos quantitativos e sistemas computacionais. mais dinâmico,
melhor planejado, situacional e apoiado pelas modernas tecnologias.

Em relação a familiaridade.
 programadas ou estruturadas
 não-programadas ou não estruturadas/descritivas

Decisões programadas ou estruturadas

 parte de acervo de soluções que já ocorreram e aparecem de maneira similar.
 respostas objetivamente corretas
 Podem ser resolvidas pela utilização de regras, políticas ou resultados de computações.
 Bem definidas, estruturadas
 Assuntos rotineiros
 Condições estáticas
 Info confiável e precisa
 procedimentos preestabelecidos
 Ambiente de certeza ou baixa incerteza,
 Quase todos os resultados já são conhecidos. Não necessário fazer diagnóstico, criar
alternativas de novo.
 Repetitivas,
 Fáceis de entender
 delegadas para empregados de baixo nível.
 Técnicas de apoio à decisão: modelos matemáticos planilhas, orçamentos pesquisa
operacional. O feedback do orçamento, por ex. possibilita a revisão, melhoria ou até a
reformulação total dos aspectos estratégicos.
 soluções em problemas comuns por sequência de resolução de problemas em que se
adotem soluções simples e, apenas se não forem alcançados, adotem-se as soluções mais
complexas.

Decisões não-programadas ou não estruturadas/descritivas

 surgindo pela primeira vez, problemas inéditos ou conhecidas, mas não esperados
 singulares, inovadoras, específicas
 soluções anteriores não se encaixam
 Decisões únicas e complexas. Preparadas uma a uma. ambíguas, desestruturadas
 dinâmicidade, pouca info disponível
 Julgamento e princípios do tomador de decisão
  não previamente descrito.
 problemas incomuns ou excepcionais
 soluções específicas, não possuem um esquema específico para solução.
 Não tem regras para seguir
 Usa Técnicas/ sistemas de apoio: à decisão, como simulações, análise de cenários,
intuição. NÃO é um tipo de sistema para níveis organizacionais.
 caracteriza-se como uma tomada de decisão mesmo que corriqueiramente

decisões nem sempre nascem de problemas, podem se originar de oportunidades, objetivos e

interesses,

Decisão com Incerteza

quatro critérios de decisão:

Determinar:
 Maximin: pior resultado possível para cada alternativa, e depois escolher melhor pior.
 Maximax: melhor resultado possível, e escolher a correspondente.
 Laplace ( média): média para cada alternativa, e escolher melhor média
 Perda de Oportunidade: pior perda de oportunidade, e escolher com melhor pior.

Ex.
(ganhos) correspondentes 3 possíveis decisões (D1, D2 e D3), conforme acontecimentos A1
(menos desejável) ou A2 (mais desejável).

O resultado MAXMIN, é

piores alternativas A1, sendo: D1=1; D2=2; D3=4.

dentre as piores a melhor é a D3, ou seja, resultado 4.

Em relação ao Estilos de tomar decisão

 Comportamental (flexível):
 Diretivo (decisivo):
 Analítico (hierárquico):
 Conceitual (integrativo):
 sistêmico:

Comportamental (flexível): preocupam-se com pessoas, realizações, receptivos às sugestões dos

outros. Foca curto prazo, despreza uso de dados, procura evitar conflitos e busca aceitação.

Conceitual (integrativo): visão mais ampla das coisas. Utilizam dados de várias fontes, grandes
alternativas e também é orientado para pessoas. Enfoque de longo prazo, ótimas soluções
criativas.
Diretivo (decisivo): tomam decisões eficientes e lógicas. Utilizam pouca info e poucas alternativas.
Decisões rápidas, voltadas para o curto prazo.

Analítico (hierárquico): MAIOR tolerância à ambiguidade, por isso necessitam de mais info,
decisões levam número maior de alternativas. cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se
ou de lidar com situações novas.

sistêmico: mais complexo de todos. Utiliza o máximo de info, usado para decisões complexas

Um grande número de pesquisas indica que os tomadores permitem que erros e vieses
sistemáticos atrapalhem seus julgamentos. Isso acontece por causa da tentativa de agilizar o
processo.

A escolha de uma alternativa que implica na renúncia das demais alternativas é a criação de uma
sequência de novas alternativas no longo prazo.

Fundamento básico está no reconhecimento de que as pessoas diferem em relação a duas

dimensões:
 Maneira de pensar: lógicas & racionais x intuitivas e criativas.
 Tolerância à ambiguidade: estruturar info para não ambiguidade x multitarefas.

Etapas do processo decisório

 Identificação da situação (problema ou oportunidade)
 Análise e diagnóstico do problema (ex. usando Pareto)
 Desenvolvimento de alternativas
 Avaliação das alternativas
 Seleção e implementação da melhor alternativa
 Monitoração e feedback: coleta info sobre quão bem decisão está operando.

Ferramentas como o brainstorming são usadas. Desafios resistir à tentação de aceitar a primeira
opção. Boas alternativas devem ser abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas o suficiente.

Disponibilidade de infos, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses são

fatores que afetam a decisão.

Os critérios mais relevantes são risco e tempo de implementação. Obs. impacto financeiro é
relevante, mas para algumas empresas, como ONG, o impacto é mais relevante.

um dos elementos no processo de tomada de decisões é o exame das decisões interligadas que é
decidido hoje pode afetar escolhas de amanhã, e objetivos futuros devem ter influência sobre as
decisões atuais.

A saída é isolar e resolver questões de curto prazo, enquanto se coletam info para resolver as que
surgirão mais tarde.

TEORIAS DE TOMADA DE DECISÃO

Modelo racional
Da era do modelo econômico clássico, baseia na absoluta racionalidade, conhecimento absoluto
de inúmeras opções. os problemas são específicos e bem definidos e as condições são de
certeza.

decisão racional é não apenas fundamentada, mas ideal para alcançar um objetivo ou resolver
problema. Guiada por objetivos.

teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos gestores encarregados de tomar decisão; baseia-
se na ideia de que seria possível analisar todos os dados existentes e utilizar somente a
racionalidade na tomada de decisão. Isto, em teoria, levaria a uma eliminação dos riscos.

por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a eliminação de riscos e
incertezas.

Mas, veio mostrar os problemas práticos da execução desta teoria da racionalidade, pois as
pessoas nem se baseiam inteiramente na razão nem se baseiam totalmente na intuição.Nós
temos limites à racionalidade.

o agente não possui absoluto conhecimento de todas elas. exige que o gestor se apoie em infos
perfeitas e que tome, decisões de forma totalmente imparcial.

tomador de decisão pesa todas as opções e escolhe a melhor.

Baseia-se em três etapas:

 Identificação e definição a partir de ambiente específico.
 Elaboração de várias soluções
 Comparação exaustiva de cada alternativa, seleção, e implementação da melhor

ignora que exista a ambiguidade e a incerteza típica dos processos decisórios.

Racionalidade limitada: modelo da universidade carnegie (Herbert Simon)

racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida
como superior.

impossibilidade de acesso a todas as info processá-las, além do alto custo envolvido.

ser humano limitado e incapaz de considerar todos os aspectos que envolvem a decisão.

tomador de decisões não busca os modelos mais racionais, completos ou perfeitos;

Aceita soluções satisfatórias e razoáveis, muitas vezes fixando critérios minimamente aceitáveis
de desempenho:

Os tomadores eficazes buscam, sinais, ocorrências atípicas e incomuns sobre circunstâncias,

questionando se circunstâncias explicam todos os eventos observados.
associada aos processos de decisão intuitivos, usando a experiência e o bom senso, em vez da
lógica ou raciocínio

Entretanto, a intuição não é arbitrária ou irracional porque está baseada em anos de prática e
experiência direta.

Muito usada para situação de grande complexidade ou ambiguidade, experiência anterior e o bom
senso são necessários para incorporar elementos intangíveis.

Modelo Cesto de Lixo

decisores possuem conjunto de soluções do qual medida de necessidades

visão desestruturada de tomada de decisão, esponsáveis deveriam propor soluções a problemas

que não existem, e seriam resolvidos com as soluções disponíveis.

é utilizado em ambientes ambíguos, chamados de anarquias organizadas, pelas soluções vem

antes do problema existir, pessoas buscam na lata de lixo.

ELEMENTOS CLÁSSICOS NA TOMADA DE DECISÃO.

 tomador de decisão, pessoa que faz uma escolha.
 objetivos, que o tomador pretende alcançar.
 sistema de valores/preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha.
 Estratégia/curso da ação: diferentes seqüências que tomado escolhe para atingir os
objetivos.
 Situação/Estados da natureza: aspectos e variáveis do ambiente que envolvem o
tomador, muitos fora do seu controle ou compreensão.
 conseqüência ou resultante de dada estratégia e de um determinado estado da natureza.

princípios heurísticos para julgamentos na tomada de decisão

foram introduzidos no processo decisório para explicar cognição e subjetividade afetam nossos
julgamentos.

Quando preciso tomar decisões pessoas recorrem aos princípios heurísticos,s, pois se baseiam
em esteriotipos acontecimentos parecidos. Apesar de poupar tempo e dar resultados satisfatórios,
acarreta em pequenos desvios que influênciamas, chamados de 'armadilhas psicológicas'

Entre os princípios, existem

 Heurística/Viés da Disponibilidade
 Heurística/ Viés de Representatividade
 Heurística/ Viés de Ancoragem:
 Erro de Aleatoriedade/ superstição:

Heurística/Viés da Disponibilidade/: tendência a aceitarmos as info mais recentes ou mais fáceis

de serem localizadas em nossas memórias e experiências; as pessoas julgam com base nas info
mais disponíveis para elas.
também explica por que os executivos, costumam dar mais peso aos comportamentos mais
recentes de seus funcionários.

Heurística/ Viés de Representatividade: tendência de criar estereótipos e idéias pré-concebidas,

muitas vezes atreladas a preconceitos e pressuposições.

Heurística/ Viés de Ancoragem:

fixar em uma info como ponto de partida.
mente tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira info que recebe. Ex. Quando em um
mercado bastante volátil o dono de um estabelecimento prepara seu estoque tendo como base os
anos anteriores;

Erro de Aleatoriedade/ superstição:

A maioria de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e sobre o próprio
destino.

tomada fica prejudicado quando tentamos captar sentido em eventos aleatórios. O principal
prejuízo ocorre quando transformamos padrões imaginários em superstições:
decisões importantes em sextas-feiras 13

Embora todos tenhamos comportamento supersticioso, eles podem ser nocivos quando
atrapalham.

Perpetuação do Status quo:

manter o que funciona, evitando mudanças, que impede possíveis melhorias;

Custo irrecuperável:
decisões erradas na busca de justificar erros passados, por geralmente não admitir que errou.
exemplo, '';

Evidência confirmadora:
enxergar apenas as info que correpondem com sua linha de raciocínio, evitando quaisquer outras
pessoas contrárias;

Formulação de problema:
o quão bem se pode esclarecer o problema, se não for bem definido pode acabar com decisão.

Técnicas de apoio à decisão

 Análise de prós e contras (riscos)
 Matriz de prioridades
 Árvores de decisão
 Matriz de resultados
 Sistema de info gerencial (SIG):

Análise de prós e contras

Listagem das vantagens e das desvantagens.
Matriz de prioridades
comparar cada uma das alternativas por meio da atribuição de pesos diferenciados, alternativas
são ponderadas de forma objetiva.

Árvores de decisão
Possibilita/decomposição de um problema complexo em diversos sub-problemas mais simples,

a árvore não direciona graficamente a decisão a ser tomada, ela torna a visualização destes bem
mais fácil, cada uma como o ramo de uma árvore.
Incluem as probabilidades dos resultados.

Matriz de resultados
tabela das várias possibilidades de decisão e resultados associados.

Sistema de info gerencial (SIG):

tornar o processo decisório mais ágil e consistente, permeando a organização e ambiente externo.
suprir gerentes e tomadores com dados precisos e automáticos sobre transações organização.
Estes sistemas têm como função sumariar dados e emitir relatórios consolidados sobre as
operações em tempo hábil;

Ex.
 base de dados corporativo.
 sistemas de relatórios.
 sistemas groupware.
 sistemas de suporte às decisões.

Por ser um sistema gerencial foco corporativo, não inclui operacional, LOGO NÃO são
construídos com as melhores características dos sistemas de informação executiva e
especialistas.

Sistema de Informação Executiva (SIE)

auxilia executivos alto nível decisões. Desenvolvido sob medida.

Sistema de Processamento de Transação

monitora, coleta, armazena, processa e distribui dados das diversas operações ex. produção e
consumo

Teoria Matemática
simulam situações reais que obedecem a certas leis ou regularidades.

Não se trata de uma escola, mas uma corrente que enfatiza o processo decisório, através de uma
abordagem quantitativa, determinística e lógica.

Exemplo:
pesquisa operacional, indicadores de desempenho e análise de risco
GESTÃO DO CONHECIMENTO
se concentra na criação, disseminação e transformação do conhecimento, para se chegar a
aprendizagem que envolve a mudança no estado de conhecimento existente.

relaciona-se com a gestão do capital intelectual e ativos intangíveis, bem como aprendizagem
organizacional, memória organizacional, compartilhamento da info e trabalho colaborativo.

é a geração, representação, estoque, transferência, transformação, aplicação, incorporação e

proteção do conhecimento;

tem uma história relativamente curta, embora origens remontem aos primórdios, da
Administração.

tema recente que vem ganhando ênfase desde a década 90. de grande valia nas organizações,
contribui para a geração de valor, otimização das operações e melhora ao cliente final.

Embora informática e tecnologia representem uma grande parte da adm. dele, as pessoas
continuam sendo a força que nesse movimento

a gestão do tipo comando e controle está se tornando desnecessária. Saber mais do que os
chefes, ter mais sensibilidade e estar mais próximo dos clientes são características comuns do
conhecimento. Os gerentes vêm se agrupando em: valores, visão, trabalho em equipe, facilitador
e empowerment;

Organização se torna do tipo ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM.

envolve a gestão das competências, do capital intelectual, aprendizagem organizacional,

inteligência empresarial e educação corporativa

Logo, é uma mistura fluida de experiência estruturada, valores, infos contextuais e discernimento
técnico, que proporciona uma referência para avaliar e incorporar novas experiências e infos.

Ocorre através da comunicação e circulação de conhecimento, do treinamento, da rotação de

pessoas e do trabalho em equipes diversas.

Obs. Mapeamento de competências não faz parte de gestão do conhecimento.

Uma vez disseminado, pode ser retido por outros colaboradores, a resultados superiores aos do
passado.

é o conhecimento pessoal, aquele que se encontra na cabeça das pessoas e que muitas vezes
não é registrado nem compartilhado.

não pode haver restrições. É preciso disseminar para que a empresa esteja sempre evoluindo.
Ex. quando um gerente de comunicação participa de um seminário externo ele deve registrar as
info e repassá-las a todos os interessados.
Quando o conhecimento para de evoluir, transforma- se em uma opinião ou dogma.

Infos fragmentadas impossibilitam decisão mesmo nas organizações do conhecimento

Embora há necessidade do modelo de sistemas de info para gestão seja imperativa, eles não
garantem o modelo de geração de conhecimento.

Correntes fundem os dois modelos, ou ainda, confundem um com o outro.

No entanto, algumas definem claramente o papel de cada um destes modelos de gestão.

A cultura, exerce impactos sobre a gestão da info e do conhecimento.

A implementação da gestão do conhecimento ocorre nestas etapas, não necessariamente

consecutivas ou mesmo ordenadas: GCT geração do conhecimento; codificação do conhecimento
e transferência do conhecimento.

Dados
matéria prima da info, elementos não tratados.

que isoladamente não podem transmitir mensagem ou representar conheciment. Características:

possível captura simplificad, natureza quantitativa, conjunto de fatos a respeito do mundo.

não podem ser base para ações coordenadas.

classe mais baixa de info incluem fatos, textos, gráficos, imagens estáticas, sons, segmentos de
vídeo etc. são coletados, por processos.

informação
dados organizados e ordenados de forma coerente e significativa.

dados passam por processamento para serem exibidos em forma inteligível

Processar dados inclui revelação de fotografias, transmissões de rádio formato padronizado,

arquivos como texto ou gráfico em uma tela, coordenadas mapa etc.

conhecimento,
informações que foram analisadas e avaliadas sobre confiabilidade, relevância e importância,
obtido pela interpretação e integração de dados e info para construção de quadro de situação. não
é estático, modificando-se mediante a interação, sendo este processo denominado aprendizado.

A conexão entre info e conhecimento é evidenciada no modelo espiral do conhecimento,

desenvolvido por Nonaka e Takeuchi.

inteligência
transformação de conhecimento
realizada por meio de síntese, experiência e intuição, sendo uma habilidade humana.
vai além da capacidade de qualquer sistema especialista ou inteligência artificial. Síntese ão pode
ser reduzida a procedimentos ou regras, por não considerarem o complexo.

Espiral do conhecimento/Conversão
Processo através do qual o conhecimento tácito e explícito é expandido qualitativa e
quantitativamente.

o conhecimento, uma vez externalizado por uma pessoa, pode ser transformado em info

esta, quando internalizada por outra, transforma-se em conhecimento. Não necessariamente criar
e compartilhar conhecimento pressupõe que a espiral foi completada.

conversão do conhecimento ocorre quando o conhecimento tácito e explicito interagem entre si.

um dos desafios pela globalização foi que a gestão do conhecimento, principalmente a conversão,
deve ocorrer rapidamente.

Conhecimento Tácito:
aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da sua vida,

utiliza uma abordagem pessoa para pessoa como estratégia de gestão de conhecimento,
desenvolvendo redes pessoais que conectam os indivíduos.

composto de três componentes:

 componente consciente: mais facilmente codificável, pois indivíduo consegue entender e
explicar.
 componente automático: não tem a consciência de que está aplicando, desempenhado de
forma não consciente.
 componente coletivo: desenvolvido e compartilhado com outros, resultado da formação um
contexto social específico

pode, no todo ou em parte, ser explicitado.

Ex. know-how, intuição, criatividade.

Conhecimento Explícito
aquele formal e claro, fácil de ser comunicado.
Ex. relatórios de inteligência competitiva.

passos para completar a Espiral do Conhecimento SECI:

apresentam quatro grupos de espaços de criação de conhecimento (ESPAÇOS DE INTERAÇÃO
nesta espiral):

espaços de
 SOCIALIZAÇÃO (originating ba), tácito para tácito
 EXTERNALIZAÇÃO (dialoguing ba), tácito ao explícito,
 COMBINAÇÃO (systematizing ba) explícito ao explícito
  INTERNALIZAÇÃO (exercising ba). explícito ao tácito.

SOCIALIZAÇÃO/COMPARTILHAMENTO: transformação de conhecimento TÁCITO em TÁCITO.

Parte da interação entre o conhecimento tácito/explícito por meio do desenvolvimento de um
processo para compartilhar experiências.

podemos afirmar que é quando um novo conhecimento passa a fazer parte da cultura da empresa

Esta abordagem de processo social é uma das mais utilizadas para a compreensão e gestão do
conhecimento.

Ex. observação, Brainstorming, imitação, prática ou experiência.

EXTERNALIZAÇÃO/EXPLICITAÇÃO: transformação de conhecimento TÁCITO em EXPLÍCITO.

abordagem pessoa para documento

Ex. desenvolver documentos eletrônicos que codifique, armazene,dissemine e permita a

reutilização do conhecimento.

Metáforas, analogias, conceitos ou modelos são formas de externalizar.

COMBINAÇÃO/MENTALIZAÇÃO: interação entre conhecimentos EXPLÍCITOS e EXPLÍCITOS,

via documentos, encontros ou troca de ideias.

INTERNALIZAÇÃO/ INCORPORAÇÃO: transformação de conhecimento EXPLÍCITO em TÁCITO.

momento em que ocorre o aprendizado e a aquisição do novo conhecimento tácito na prática.

ex. por meio de treinamentos, cursos, estágios.

EX. A metamorfose dos referenciais organizacionais ocorre quando o empregado assume os

valores e comportamentos inerentes e passa a se comportar conforme esses padrões.

Uma das eficazes ferramentas se chama comunidades de prática que são formadas por
indivíduos de dentro e de fora da organização e podem desencorajar as relações hierárquicas.

Cada grupo suporta um modo de conversão de conhecimento no SECI

esses fluxos de conhecimento e habilidades se dão de maneira tácita ou explícita, de forma

global, não havendo relação de controle ou mesmo mecanismos que extraem apenas conteúdos
relevantes.

vias de aprendizagem, segundo Garvin

• Resolução sistemática problemas: diagnósticos com métodos, e recursos da estatística.
• Experimentação: teste de novos conhecimentos.
• Experiência passada: revisão e avaliação sucesso fracasso.
• Circulação de conhecimento:.
• Experiências outras organizações:
formas de Geração de Conhecimento:
 Aquisição: maneira mais direta e geralmente, eficaz, isto é, adquirir uma organização ou
contratar profissionais que o possuam. Outra maneira é por meio do aluguel, como um
consultor;
 Recursos empregados/dirigidos: criar unidades ou grupos, ex departamentos de P&D.
Bibliotecas corporativas também são utilizados;
 Fusão: criar sinergia, Criar um ambiente de redundância ou confrontação construtiva.
 Adaptação: Instalar um sentido de crise na empresa. as crise, atuam como catalisadores,
pois. forçam as organizações a decidir entre adaptação ou morte;
 Redes do conhecimento (comunidades de prática): se unem motivos por interesses
comuns, para compartilhar conhecimento e resolver problemas em conjunto.

implementar um sistema de gestão do conhecimento

é preciso especialistas em RH e em gerenciamento de mudanças.

é preciso equipe de pessoal, com habilidades múltiplas, nas áreas de T.I, treinamento, estratégia
comercial e realização de negócios.

deve promover a implantação, após analisar situação atual, previsões, desafios e prioridades.

Estágios como preparação, implementação, monitoração e revisão irão requerer mudanças

estruturais.

Conflitos de interesses e territórios virão à tona.

irá requer papel decisórios de líderes, já que a liderança é o único meio através do qual uma
empresa pode se transformar em uma organização que aprende.

No cerne da gestão estão quatro processos: geração, organização, desenvolvimento e

distribuição do conteúdo.
 Geração: incentivar as pessoas a contribuírem com ideias. barreiras tecnológicas como
culturais e psicológicas têm que ser vencidas.
 Organização: envolve a representação e a recuperação das infos com rapidez e facilidade.
 Desenvolvimento: seleção e o refinamento do material para aumentar seu valor para os
usuários. Material em excesso polui a info e o conhecimento, dificultando seu uso e
recuperação.
 Distribuição: forma como as pessoas acessam o material. Existem duas maneiras:
tornando o material fácil de ser encontrado e encorajando seu uso.

transferência de conhecimento (benchmarking)

processo voluntário e ativo de engajamento para benefício mútuo, de forma a gerar, conhecimento
necessário para melhorar o bem-estar material, humano, social e ambiental.

a ciência da info se utiliza das ciências da computação, da psicologia e da linguística.

Ocorre nos seguintes níveis:

  Entre produtos ou modelos do mesmo produto: inovação para a competitividade.
 Entre unidades da organização: compartilhamento interno,
 Interempresas:, criação de conhecimento especializado.
 Entrecompetidores:

taxas de retenção do conhecimento.

 5% Palestras,
 10% Leitura,
 20% Audiovisual,
 30% Demonstrações,
 50% Grupos de Discussão,
 75% Praticar Fazendo,
 80% Ensinar os Outros/ Uso Imediato.

gestão da info
integra a gestão do conhecimento.
conjunto de estratégias que visa
• identificar necessidades informacionais,
• mapear fluxos formais de info nos ambientes da organização,
• coleta, filtragem, análise, organização, armazenagem e disseminação,
•
fenômeno central é a info ou o conhecimento explícito.

se associa intimamente com a gestão eletrônica de documentos e sistemas de info,

mantém conexões com ciência da info, da computação, biblioteconomia e arquivologia.

Gestão do Capital intelectual

o novo paradigma da gestão do conhecimento, o capital intelectual parece, a função de principal
ativo, pois, permite que info se transforme em conhecimento.

É o Material intelectual/ capacidade mental coletiva que foi formalizado, capturado e alavancado a
fim de produzir um ativo de maior valor.

Ex. uma parte do capital intelectual é a propriedade intelectual e seu goodwill.

Chiavenato define que é expresso em três elementos:

 Clientes: dimensão de mercado;
 Pessoas: capital humano, competências e capacidade de aprendizado;
 Estrutura: tecnologias e capacidade de gerar vantagens;

a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa, de toda a cadeia de valor e proporciona
vantagem competitiva e pode ser utilizada para gerar riquezas.

os processos, sistemas e patentes que permanecem em uma organização são denominados

capital estrutural
A teria prega que quanto maior a escolaridade do indivíduo, maiores serão suas chances de
aumento de renda.

Em épocas de expansão e crescimento econômico é fundamental o país possuir pessoas

qualificadas para suprir o apagão humano.

o valor de empresas intensivas em conhecimento deixou de estar relacionado aos bens tangíveis,
passando a ser cotado, a partir dos ativos intangíveis. Mas não há forma de mensurar
monetariamente todo o capital intelectual de uma empresa em um BP.

serviços baseados em capital intelectual ou em tecnologia tendem a exigir preços mais

específicos, sendo difícil especificar todos os componentes do preço em uma proposta, o melhor
seria utilizar por ex. as 5 forças de Porter para precificar.

Navegador Skandia:
busca identificar e avaliar o Capital Intelectual da empresa.

composto por cinco áreas de foco:

 financeiro,
 cliente,
 processo,
 inovação e desenvolvimento
 pessoas.

foco financeiro:.
Ex. receita/empregado, retorno sobre o ativo líquido.

foco nas pessoas/liderança, motivação, empowerment, rotatividade.

organizações de aprendizagem
processo difundido entre as organizações com o propósito de promover competências distintivas
geradoras de vantagem relacionado a abordagem de uma Visão baseada em recursos. Criar
inteligência organizacional.

Ex. planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem já que é uma tentativa constante de
aprender a se ajustar ao ambiente.

Desenvolvido por profissionais com prática e por consultores, para transformação organizacional.
Aprendizagem organizacional por acadêmicos e pesquisadores

Intimamante ligada com uma liderança empreendedora, foco em resultados.

pode ser tomada como um conceito gerencial emergente.

Implica, sinteticamente, a verificação das transformações, mediante o questionamento e a

mudança dos padrões de ação e das formas de comportamento vigentes, gerando inovações.
novos elementos apreendidos, segue-se a construção de uma nova vantagem/tecnologia
(endógena e coerente com a singularidade da organização).

O tema cresce em importância na razão direta da obsolescência dos conhecimentos aplicados,

bem como do desenvolvimento de novas tecnologias.

vinculação da formação escolar com o exercício profissional modificou-se; as funções

capacitadora passaram a ser exercidas também pelas organizações.

Dentre os autores: Daniel Kim, David Garvin; Peter Senge e Chris Argyris.

O planejamento de aprendizagem envolve um processo que busca a necessidades de formação e

detectar lacunas CHA a nível individual coletivo, relativo a conhecimentos, competências,
capacidades, habilidades e, a partir, conceber-se-á um plano de formação que permita a
diminuição ou o fim desses estados de carência.

Segundo Peter Senge (A quinta disciplina), as empresas do futuro serão aquelas que queiram
aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. são as learning organizations;

devem derrubar as barreiras que impedem o aprendizado, com capacidade de gerar novas idéias
multiplicada pela capacidade de GENERALIZÁ-LA por toda a empresa

autor desenvolveu 5 disciplinas essenciais para a construção da organização que aprende:

 disciplina do Domínio Pessoal
 Disciplina dos Modelos mentais deficientes/enraizados:
 Disciplina da Visão Compartilhada
 Disciplina da Aprendizagem em Equipe:
 Disciplina do Pensamento/Raciocínio Sistêmico

 disciplina do Domínio Pessoal: aprofundar visão pessoal, sua energias, paciência e ver
realidade objetivamente.

 Disciplina dos Modelos mentais deficientes/enraizados: visa resolver os problemas desta

M.M. deficiências internas e a desempenhar cargos por meio de novas maneiras de
pensar, testar e melhorar práticas. deve-se promover a análise crítica de seus
procedimentos e de seus pressupostos de base. Os M.M. são crenças, atitudes e
percepções a respeito de clientes, produtos, ambiente, funcionários, e outros.
Transformam-se em hábitos que dificilmente são questionados e abandonados. Estes
atrapalham muitas das melhores ideias nunca chegam a ser colocadas em prática, por
serem conflitante com os M.M.

 Disciplina da Visão Compartilhada ou objetivo comum: É uma disciplina COLETIVA para

auxiliar na genuídade e compromisso. é estimular o engajamento do grupo em relação ao
futuro que se procura criar e elaborar os princípios e diretrizes para que futuro seja
alcançado. futuro desejado, objetivos, valores e compromissos.
  Disciplina da Aprendizagem em Equipe: é de interação grupal com foco no diálogo para
facilitar. transformando as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, para
desenvolver capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.

 Disciplina do Pensamento/Raciocínio Sistêmico: esta é a quinta disciplina que integra todas

as outras, o elo, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. enxerga as coisas
como um todo, cria e muda a realidade (ao contrário de aprendizado por especialização por
processos).

Cada uma das disciplinas pode em três níveis: prática, princípios e essência.

é crucial numa organização de aprendizagem que os colaboradores sejam livres para trabalhar
uns com os outros, devendo ser eliminadas barreiras estruturais e físicas existentes, Isso não
significa que podem se ajustar de modo informal.

aprendizagem organizacional significa foco em resultados de desempenho.

Ex. processo de feedback pequenas ações podem evoluir transformando-se em grandes

conseqüências, para melhor ou pior.

líderes das organizações que aprendem

exigem novas habilidades:
visão compartilhada, questionar os modelos mentais vigentes, incentivar padrões mais sistêmicos,
construir organizações a expandir capacidade de criar futuro, líderes são responsáveis pelo
aprendizado.

ilusão de aprender com a experiência

a falha onde se diz que melhor com a experiência, todavia nunca experimentamos diretamente as
consequências.

A aprendizagem em circuito duplo deve olhar-se duplamente a situação, enfocando a necessidade

de questionar.

aprender a aprender
é a transferência geral de princípios, atitudes, habilidades de pensamento e estratégias de
solução.

é automatizar o processo de fazer abstrações reflexivas que poderão ser usados mais tarde.

Universidade Corporativa/ educação corporativa

guarda chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade a fim de cumprir as estratégias.

T&D adquiriram papel estratégico, mas não enxergado como um centro de custos, não são
departamentos isolados da Area de RH.
estruturada como área-fim
procura o aumento do desempenho (assim foca em aprimoramento nas competências essenciais
ou críticas) enquanto um centro de treinamento tradicional visa aumento das habilidades.

uma instituição voltada para a aquisição de competências necessárias ao cumprimento dos

objetivos, através da educação e a gestão da educação de empregados.

apresenta escopo estratégico enquanto um centro de treinamento tradicional possui escopo tático.

promove a consciência de que cada indivíduo é responsável por seu próprio aprendizado e
estimula o compartilhamento do conhecimento.

princípios para aumentar as chances de sucesso são disponibilidade e parceria; o foco do

pedagogo empresarial deve estar voltado para ajudar o profissional a aprender na sua formação

ponte entre o desenvolvimento das pessoas e estratégias de negócio, visando a uma vantagem
competitiva.

Agem em consonância com uma cultura de aprendizagem entre consumidores, fornecedores e

outros grupos de interesse.

possibilita, desenvolvimento de competências/ formação que proporcionam geração de vantagens

competitivas nos negócios.

Formação: levar o indivíduo à qualificação necessária para o exercício de determinada atividade

profissional.

em muitos casos, supre necessidades da educação estatal, no tocante às deficiências que essa
demonstra no fornecimento de mão de obra adequada.

Também é muito usado por causa da redução do prazo de validade do conhecimento.

cinco as forças impulsionam o avanço:

 emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível;
 economia do conhecimento;
 redução do prazo da validade do conhecimento;
 capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;
 mudança fundamental no mercado da educação global.

é realizada em conjunto com os métodos de treinamentos tradicionais.

evita que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua

capacidade competência e eficiência, indicação de maior retorno para as organizações.

Antes o processo era considerado função do recursos humanos. cresceu a consciência de que a
educação é um processo contínuo e não um evento isolado e de curto prazo (treinamento),
Logo ela tende a ser contínua, personalizada, just in time e predominantemente virtual, o que
permite ao profissional programar sua atualização e, com isso, garantir sua empregabilidade com
visão de longo prazo.

dirigida à ampliação das habilidades e competências, oferece visão macro da empresa, com
vistas ao aumento do capital intelectual.

Ligada com a estratégia institucional. deve servir à missão, negócio, objetivos e estratégias, de
forma proativa (não é preventivo).

ainda é repetidamente empregado como sinônimo de educação corporativa.

A migração dos processos de T&D treinamento e desenvolvimento para a educação corporativa

se mostra como uma evolução incremental uma vez que se verifica a apropriação de diversos
princípios filosóficos, metodológicos e empresariais existentes nas estruturas de treinamento.

Atualmente muitos procedimentos didáticos empregados na educação corporativa a distância

ainda remetem a cursos tradicionais, sem articulação entre teoria e prática.

Diferenças T&D e Educação corporativa

T&D
 Foco: Reativo
 Organização: Fragmentado e descentralizado
 Alcance: Tático
 Responsabilidade: Pouco/Nenhum
 Apresentação: Instrutor:
 Responsável: Diretor Treinamento.
 Audiência: Público Amplo e Profundo
 Inscrições: Abertas
 Resultado: Aumento qualificações

Educação corporativa
 Foco: Proativo
 Organização: Coesa e Centralizada
 Alcance: Estratégico
 Responsabilidade: Administração/Usuários
 Apresentação: Experiência com várias tecnologias
 Responsável: Gerentes U.A.
 Audiência: Personalizado por família de cargos
 Inscrições: Abertas momento certo
 Resultado: Aumento desempenho no trabalho.

princípios para que os investimentos em educação corporativa possam trazer para resultados
efetivos, como, por exemplo:
 competitividade, defende o envolvimento da alta cúpula com o sistema;
 sustentabilidade;
  cidadania;
 conectividade.

E-learning e Educação a Distância:

 usado pela educação corporativa. destacam-se como alternativa de atualização,
capacitação e formação profissional, em todos os níveis e áreas do conhecimento.
 permite que os empregados consultem infos para tirar dúvidas para a realização do
trabalho.
 visa melhorar a capacitação técnica e cultural do profissional.
 alcançar pessoas que estão dispersas geograficamente,
 permite grande número de participantes,
 melhora a eficiência permitindo que mais infos possam ser entregues para mais pessoas e
a custo baixo,
 atualização rápida dos conteúdos dos treinamentos
 pode ser usado para monitorar os resultados, provendo feedback e coaching
 maiores dificuldade em implementar: resistência à mudança da educação presencial para a
virtual.

O aprendizado gerencial envolve, quatro dimensões básicas:.

 Cognitiva: aprender a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde definição de
objetivos e formulação de políticas até ideias sobre estruturas, processos e
comportamentos organizacionais.
 Analítica: identificar e diagnosticar problemas decompondo-os, para - novas soluções.
 Comportamentais: adquirir novas maneiras de interação, validados socialmente.
 habilidade de ação: capacidade de interferir na realidade, ou seja, transformar
conhecimentos e alternativas em formas efetivas de ação. Ex. criar normas de
desempenho corporativo. Estratégias para cumprimento das normas. Mostrar pressupostos
que mantêm unidas normas e estratégias.

taxonomia gerencial de Bloom.

As taxonomias auxiliam no desenvolvimento organizacional

A teoria reza a existência de uma hierarquia nos níveis do domínio do conhecimento. cognitivo,
afetivo psicomotor. Há uma organização hierárquica de objetivos educacionais.

A área cognitiva se relaciona com aquisição do conhecimento, exemplo, compreensão, aplicação,

análise, síntese e avaliação, ou seja a complexidade dos adquir processos intelectuais;

área afetiva se refere ao psicológico, que permite demonstrar seus sentimentos. Onde se
encontra a capacidade de internalização de atitudes e valores;

área psicomotora capacidade de controle dos movimentos.

O processo se inicia com o reconhecimento, pela compreensão e habilidade de aplicação.

Finalmente, culmina com a habilidade na avaliação para promover o julgamento de valor.

Assim a taxonomia usa conhecimentos técnicos que facilitam o planejamento, execução e
avaliação de ações formais voltadas à aprendizagem em organizações.