UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”

Departamento de Economia, Administração e Contabilidade

Apostila 01

A Organização Racional
do Trabalho

Prof. Dr. Alex Coltro1

Piracicaba/2005

1
Este trabalho contou com os esforços dos alunos Gizella Scarso Otvos e Marina Balestero dos
Santos; Bruno Nogueira Godinho e Maria Luísa Bonazzi Palmieri; Christina Cancela Rettondini e
Danielly Crespi; Laila Caroline Zamboni Fracacaro e Raquel de Paula da Silva; Alexandre de Souza e
Simone Vitale;
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Introdução

Em seus primórdios, a conceituação sobre Administração sofreu influências

diversas que vão desde a era histórica primitiva, os filósofos, os economistas liberais,
os primeiros empreendedores capitalistas, a organização religiosa, a organização
militar e, principalmente, a Revolução Industrial, que tornou as organizações mais
complexas, maiores e desorganizadas. O avanço tecnológico e a necessidade de
atualização por parte das organizações trouxeram novos problemas que ameaçavam a
sua eficiência e a sua competência.
A Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração compõe-se da Escola
de Administração Científica desenvolvida inicialmente por Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) depois tendo agregado as idéias de Henry Ford (1863-1947); e da Escola
do Processo Administrativo ou Teoria Clássica de Henri Fayol (1841-1925). Mesmo
antes de Taylor as idéias de Adam Smith (1723-1790) e de Charles Babbage (1792-
1871) sobre a divisão do trabalho, especialização e de suas vantagens para o sistema
capitalista foram bastante importantes.
A Administração Científica de Taylor (1987), que até hoje tem alguns de seus
postulados em uso nas organizações modernas, tem cinco princípios básicos: os
gerentes deveriam assumir toda a responsabilidade pela organização do trabalho, ao
invés dos trabalhadores; a determinação da forma mais eficiente de realizar uma
tarefa devia ser feita através de métodos científicos; os cargos devem ser providos por
pessoas previamente selecionadas; o trabalho seria executado eficientemente quando
os trabalhadores fossem treinados; e a fiscalização do trabalho assegurava o
cumprimento dos procedimentos e a efetivação dos resultados.
O taylorismo consiste ainda na dissociação do processo de trabalho das
especialidades dos trabalhadores, ou seja, o processo de trabalho deve ser
independente do ofício, da tradição e do conhecimento dos trabalhadores, mas
inteiramente dependente das políticas gerenciais. Taylor compreendeu e aplicou o
princípio de Babbage ao separar a concepção da execução (cerébro e mãos),
monopolizando o conhecimento para controlar cada fase de execução do trabalho. Ele
acreditava que havia uma melhor maneira de realizar uma tarefa, e a produtividade
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poderia ser aumentada com os operários desempenhando tarefas rotineiras e não

exigindo que eles tomassem decisões.
O enfoque taylorista rejeitava qualquer contribuição inteligente por parte do
trabalhador, que poderia ser substituído sem maiores problemas para a organização.
Segundo Taylor (1987) a Administração Científica constitui ciência em lugar de
empirismo, harmonia em vez de discórdia, cooperação e não individualismo,
rendimento máximo para se alcançar maior eficiência e prosperidade. Enquanto o
Taylorismo preocupava-se com as tarefas, a Teoria Clássica preocupou-se com a
organização como um todo. Fayol e os demais clássicos formularam uma estrutura
organizacional ideal e pressupunham que se tal estrutura fosse atingida, o trabalho
seria simples, impessoal e racional. Fayol (1990) define o ato de administrar no que
ficou conhecido como POCCC (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar).
Ele utiliza ainda os seguintes princípios de Administração: divisão do trabalho
(especialização para aumentar a eficiência); autoridade e responsabilidade (não se
concebe autoridade sem responsabilidade); disciplina (obediência, assiduidade e
respeito); unidade de comando (o agente deve receber ordens de um único chefe);
unidade de direção (convergir os esforços para os mesmos objetivos); subordinação
do interesse particular ao interesse geral; remuneração do pessoal (diversas formas:
por dia, por tarefa, por peça, prêmios etc. Desde que fosse justa e garantisse a
satisfação dos empregados e da organização).
Em Taylor a remuneração era baseada na produção (por peça produzida por
exemplo) só que com planos de incentivo e prêmios, a partir da superação de tempos
padrões na produção; centralização (para pequenas empresas é absoluta, mas para as
grandes a descentralização deve ser admitida); hierarquia (série de chefias); ordem
(um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar); eqüidade (combinação da
complacência com a justiça); estabilidade do pessoal (a rotatividade de pessoal tem
impacto negativo para a organização); iniciativa (capacidade de visualizar um plano e
assegurar o seu sucesso); e união do pessoal (esforços para estimular a harmonia).
Entre os diferentes métodos e instrumentos usados em cada trabalho, há
sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, estes
métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de
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uma análise científica e um apurado estudo de tempos e movimentos. Esta tentativa

de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os
ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho.
Com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidades:
administração fica com o planejamento e a supervisão, e o trabalhador fica com a
execução do trabalho, pura e simplesmente. A organização racional do trabalho é a
substituição de métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos em todos
os ofícios. Essa necessidade de organização foi verificada primeiramente por Taylor,
que percebeu entre os diferentes métodos e instrumentos em cada trabalho, há sempre
um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, os quais
podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica, e um
apurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada
operário. Assim, houve uma repartição de responsabilidades: a administração
(gerência) fica com o planejamento e a supervisão, enquanto o trabalhador fica
apenas com a execução do trabalho.
Os principais aspectos da organização racional do trabalho (ORT) são:
análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; estudo da fadiga humana;
divisão do trabalho e especialização do operário; desenho de cargos e de tarefas;
incentivos salariais e prêmios de produção; conceito de “homo economicus”;
condições ambientais de trabalho; padronização de métodos e de máquinas;
supervisão funcional
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas
do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos.
Os métodos de trabalho podem ser adequados e aperfeiçoados por meio de
uma análise científica, em um estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a
critério pessoal de cada operário.

Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de

racionalização do trabalho do operários. Suas idéias preconizavam a prática da
divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de
uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é
visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Taylor via
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necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus

objetivos de máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia os seguintes
princípios:

• Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais

compatível com suas aptidões. É importante pro funcionário que é valorizado
e pra empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros.

• Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada

pela gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser
naturalmente preguiçoso.

• Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz.

• Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando

aliados, resultam numa maior produtividade.

• Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem

e aos funcionários agirem.

• Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma ganha-

se velocidade, produtividade e o funcionário garante lucro de acordo com seu
esforço.

• Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários

verificando o número de peças feitas,assegurando o valor mínimo da
produção.

• Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho.

Para descobri-la, a administração empreende um estudo de tempo e métodos,
decompondo os movimentos das tarefas exercidas.

Alguns dos principais seguidores das idéias de Taylor:

Henry Ford
Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa,
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lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de

produção.

• Integração vertical e horizontal - Produção integrada, da matéria-prima ao

produto final acabado (Integração vertical) e instalação de uma rede de
distribuição imensa (Integração horizontal).

• Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do

equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em
contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto.

• Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.

Frank Gilbreth
Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor.
Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos
princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo
básico era descobrir a melhor forma de trabalhar.

Lilian Gilbreth

Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos
sobre o homen na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos
funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade.

Henry Gantt

Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos para
representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importância do
fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho.

A Organização Racional do Trabalho envolve a tentativa de substituir os métodos

empíricos e rudimentares pelos métodos científicos, e se fundamenta em :
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Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

A análise do trabalho é a divisão e a subdivisão de todos os movimentos

necessários à execução de cada operação de uma tarefa, eliminando os movimentos
inúteis e simplificando, racionalizando ou fundido os úteis com outros movimentos.
Isso possibilitou a eliminação de todo desperdício do esforço humano, adaptação dos
funcionários à própria tarefa, treinamento dos operários para que respondam às
exigências de seus respectivos trabalhos, maior especialização de atividades,
estabelecimento de normas bem detalhadas de atuação no trabalho.
A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou
seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a
execução de uma tarefa, através da utilização do cronômetro. A esse tempo médio
eram adicionados os tempos mortos (esperas, tempos destinados à saída do operário
da linha para suas necessidades pessoais, etc.), para resultar o chamado tempo
padrão. Este estudo trouxe as seguintes vantagens: eliminar os movimentos inúteis e
substituí-los por outros mais eficazes; tornar mais racional a seleção e treinamento do
pessoal; aumentar a eficiência do operário e, consequentemente, o rendimento da
produção; distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso deste; Ter uma base uniforme para salários eqüitativos e para prêmios por
aumento de produção; calcular com mais precisão o custo unitário e, por conseguinte,
o preço de venda dos produtos.
Buscou racionalizar o trabalho dos operários através da análise do trabalho em
que consiste na divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução
de cada operação de uma tarefa. Os estudos dos tempos e movimentos inclui a
determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da
tarefa, por meio da utilização do cronomêtro.
Frank B. Gilbreth foi o responsável pela introdução do estudo de tempos e
movimentos dos operários como técnica administrativa básica para racionalização do
trabalho, chegando a conclusão de que todo o trabalho manual pode ser reduzido a
movimentos elementares (therbligs), para definir os movimentos necessários à
execução de uma tarefa qualquer. O therblig constitui o último elemento da
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administração científica e a unidade fundamental de trabalho com que pode ser

construída uma organização.

1. Procurar 9. Separar
2. Escolher 10. Utilizar
3. Pegar 11. Soltar a carga
4. Transportar vazio 12. Inspecionar
5. Transportar cheio 13. Segurar
6. Posicionar (colocar em 14. Esperar inevitavelmente
posição) 15. Esperar quando evitável
7. Preposicionar (preparar 16. Repousar
para colocar em posição) 17. Planejar
8. Unir (ligar ou amontoar)

Figura 1 Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth.

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se
elevar a eficiência (correta utilização dos recursos disponíveis) do operário. A
eficiência pode ser definida pela equação a seguir, na qual P são os produtos

P
E=
R
resultantes e R, os recursos utilizados.
A conseqüência direta da eficiência é a produtividade, que pode ser definida
como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo.

Estudo da fadiga humana

Ocorreu para evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa

executando-a o mais economicamente possível, do ponto de vista fisiológico, os
movimentos úteis e dar aos movimentos uma seriação apropriada, portanto para
reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios da economia de movimento: relativos ao
uso do corpo humano; relativos ao arranjo material do local de trabalho; relativos ao
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desempenho das ferramentas e do equipamento, os quais racionalizariam os

movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga.
O estudos dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Neste
sentido, Gilbreth efetuou estudos estatísticos sobre os efeitos da fadiga na
produtividade do operário. Gilbreth verificou que a fadiga predispõe o trabalhador
para: diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho; perda de tempo;
aumento da rotação do pessoal; doenças; acidentes; e diminuição da capacidade de
esforço. Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a
fadiga, Gilbreth propôs alguns princípios de economia de movimentos, os quais
podem ser classificados em três grupos: os relativos ao uso do corpo humano; ao
arranjo do material do local de trabalho; e ao desemprenho das ferramentas e do
equipamento.

Divisão do trabalho e especialização

Umas das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho
e a especialização do operário, a fim de elevar sua produtividade, com isto, cada
operário passou a ter a sua ação limitada a uma única operação ou tarefa, de maneira
contínua e repetitiva, formando assim a linha de produção. A partir daí, o operário
perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar.

Um operário Vários operários Vários operários

executa a tarefa executam em executam em série

Figura 2 A divisão do trabalho e a especialização do operário.

A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização.

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Desenvolvido em decorrência do estudo dos tempos e movimentos, objetiva o

aumento da produtividade, cada operário passou a ser especializado na execução de
uma única tarefa simples e elementar, gerando a linha de montagem. Sua idéia básica
era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for
um operário tanto maior será sua eficiência.
A divisão do trabalho e a especialização do operário foi uma das decorrências
do estudo dos tempos e movimentos, a fim de se
elevar a produtividade.
Cada operário passou a ser especializado
na execução de uma única tarefa, encontrando a
linha de produção como sua principal base de
aplicação, confinado à execução automática e
repetitiva, durante toda sua jornada, de uma
operação.

Desenho de cargos e tarefas

A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em

uma organização, o cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou
repetitiva, o desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e
combinado com outros cargos para a execução das tarefas, os cargos e tarefas são
desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador: esta deve fazer
e não decidir ou pensar e tem como princípio básico cada cargo deve Ter um número
limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em
períodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com
determinados padrões de produção.
A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente os cargos e tarefas
a serem desempenhados pelas pessoas aconteceu com a Administração Científica.
Neste contexto, tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu
trabalho dentro da organização, e cargo é o conjunto de tarefas executadas de
maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de
executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O princípio básico
no desenho de cargos é que cada cargo deve conter um número limitado de tarefas
 11

relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em períodos de tempo que

permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões de produção.
No método de trabalho, isto é, na maneira de executar a tarefa específica, cada
operário é treinado para desempenhar as atividades rotinizadas do cargo, seu
relacionamento é exclusivamente com seu superior e seus contatos com colegas
relacionados à tarefa são formalizados e controlados para evitar a perda de tempo. O
fluxo seqüencial do trabalho e o tempo de sua duração são previamente estabelecidos.
Segundo a Administração Científica, a simplificação no desenho dos cargos
permite as seguintes vantagens: redução dos custos de produção devido à admissão de
empregados com qualificações mínimas e salários menores; minimização de custos
de treinamento; redução da possibilidade de erros na execução; facilidade à
supervisão; e aumento da eficiência do trabalhador.

Conceito de Homo Economicus

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo

para a sua execução, uma vez selecionado cientificamente o operário e treinado de
acordo com o método preestabelecido, restava fazer com que o operário colaborasse
com a empresa e trabalhasse dentro dos padrões de tempo previstos. Para essa
finalidade, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e
de prêmios de produção. Assim, a produção individual até o nível de 100% de
eficiência passou a ser remunerado conforme o número de peças produzidas. Acima
de 100% de eficiência, a remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio
de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se elevava
a eficiência do operário. Isso levou Taylor a julgar que o quer era bom pra empresa
era igualmente bom para os empregados.
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Remuneração
Prêmio de
Produção

100% 110%
Peças produzidas e nível de eficiência

Figura 3 Plano de incentivo salarial

Este plano de incentivo salarial é justificado pelo conceito de homo

economicus, isto é, homem econômico, segundo o qual toda pessoa é profundamente
influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Assim sendo, este
plano faz com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção que é fisicamente
capaz de atingir para obter um ganho maior.
Nesta visão, o operário é um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e
culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado
através do trabalho racionalizado e do tempo padrão.
Seguindo esse raciocínio, as condições de trabalho passam a ser muito
valorizadas, não porque as pessoas o merecessem, mas porque o conforto do operário
e a melhoria do ambiente físico aumentavam a sua eficiência.
Este conceito se baseia na necessidade humana de receber incentivos, no caso
econômico de receber recompensas por aquilo que faz ( pelo seu trabalho/ produção).
Desta forma combate o desanimo do trabalhador e consequentemente otimiza sua
eficiência ao máximo porque este se vê de uma certa forma obrigado a trabalhar para
suprir suas necessidades básicas ou não( homem econômico).
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Condições de trabalho

A eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo

salarial, mas também de um conjunto de condições
que garantam o bem-estar físico do trabalhador e
diminuam a fadiga.
As condições de trabalho que mais
preocupam os engenheiros da Administração
Científica são: adequação de instrumentos e
ferramentas e equipamentos; arranjo físico das
máquinas e equipamentos; melhoria do ambiente
físico de trabalho; projeto de instrumentos e
equipamentos especiais para cargos específicos.
A melhora do ambiente físico passou a ser muito valorizada não porque as
pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do
trabalhador.

Visa melhorias no ambiente de trabalho para garantir um bem estar

psicológico e físico do trabalhador, por exemplo, reduzir a fadiga, faltas por doenças.
Também tem como a finalidade aumentar a eficiência e reduzir perdas (de tempo,
dinheiro , trabalhador...).”Não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para melhoria da eficiência do trabalhador” (CHIAVENATO,2000, p.63).
Além de se preocupar com a padronização dos métodos e processos de
trabalho citados , a organização racional do trabalho passou a se preocupar com a
padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,
matérias-primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e diversidade
no processo produtivo e, conseqüentemente, eliminar o desperdício e aumentar a
eficiência.

Padronização

Ao aplicar um único padrão para todos os setores da industria, como

maquinarias, ferramentas, matérias-primas; universaliza-se a redução de desvios de
produção e tenta –se diminuir ao máximo o desperdício e com isso aumentar a
eficiência .
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Supervisão Funcional

Representa o auge da divisão de trabalhos pois visa a especialização máxima

de todos os operários e supervisores, dando origem a vários supervisores específicos
de cada área com poder funcional sobre elas. “A administração funcional consiste em
dividir o trabalho de maneira que cada homem desde o assistente até o
superintendente, tenha que executar a menor variedade possível de funções.... sempre
que possível deverá de limitar a uma única função.”(CERTO,1994p.563)

Supervisão de trabalho de Taylor

Supervisor Supervisor Supervisor
de de de
produção manutenção qualidade

Operário Operário Operário Operário

A B C D

Principais autores

Henry Ford
Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa,
lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de
produção.
• Integração vertical e horizontal - Produção integrada, da matéria-prima ao
produto final acabado (Integração vertical) e instalação de uma rede de
distribuição imensa (Integração horizontal).
• Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do
equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em
contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto.
• Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.
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Frank Gilbreth
Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de
Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria
dos princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo
básico era descobrir a melhor forma de trabalhar.

Lilian Gilbreth
Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros
estudos sobre o homem na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances
dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade.

Henry Gantt
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos
para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a
importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho.

Harrington Emerson
Aplicou uma lista de 12 princípios ao setor ferroviário no início do século XX.
Entre os princípios de Emerson, encontravam-se recomendações para o
estabelecimento de objetivos claros, busca de orientação aos indivíduos competentes,
administração com justiça e lisura, unificação de procedimentos, redução do
desperdício e premiação aos trabalhadores eficientes.

James Mooney
No final de 1920 criou seus princípios da organização. O princípio
coordenativo destacava a importância de se organizar as tarefas e as funções de uma
empresa em uma totalidade coordenada. O princípio escalar identificava a
importância das cadeias escalares ou hierárquicas. O princípio funcional acentuava a
importância de divisões funcionais.

Lyndall Urwick
Deixou sua marca ao consolidar as idéias de Fayol e Mooney com as idéias de
Taylor. De Taylor, Urwick adotou a idéia de que a investigação sistemática e rigorosa
deveria informar e sustentar o gerenciamento dos funcionários. Também utilizou os
14 princípios de Fayol, para orientar o planejamento e os controles gerenciais, e os
 16

três princípios de organização de Mooney, para estruturar sua discussão de

organização.

Mary Parker Follett

Foi uma das primeiras proponentes do que ficou conhecido como democracia
industrial. Em seus escritos sobre os princípios da administração, propunha que todos
os funcionários deveriam ter participação na propriedade da empresa, para promover
cooperação e atenção à missão e às metas gerais da empresa. Em muitos aspectos, o
trabalho de Follett prenunciava a abordagem das relações humanas.

Principais idéias

Taylor presenciava em sua época nas empresas: vadiagem dos operários,

desconhecimento por parte da gerência das rotinas de trabalho e do tempo e a falta de
uniformidade de técnicas ou métodos de trabalho.
No entanto pensou na solução destes problemas: Organização Racional do
Trabalho, método em que consiste essas idéias: tempos e movimento(movimentos
inúteis eram eliminados e substituídos por outros eficazes), fadiga humana (diminuí-
la para melhor aproveitamento do trabalho do operário), divisão do trabalho e
especialização(aumento da produtividade e da eficiência), desenho de cargos e
tarefas( tarefas menores e mais específicas), incentivos salariais e prêmios de
produção(que geravam a motivação no operário), conceito de homo
economicus(homem movido por dinheiro), condições de trabalho(melhoria da
condição física de trabalho), padronização( simplificação do processo) e supervisão
funcional(supervisores especializados em cada área), essas idéias resumem o que
Taylor elaborou para buscar sempre o maior índice de eficiência.

Lições aprendidas

Pode-se aprender que para aumentar a eficiência e produtividade de uma

industria não basta melhorar a tecnologia empregada (mesmo que essa seja essencial
para a otimização), ter supervisores especializados e um padrão de produção; É
também necessário organizar a produção em toda suas etapas procurando incentivar o
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trabalhador oferecendo-lhe melhores condições de trabalho, assistências,

“recompensas”.

Principais Lições

- A divisão de todos os movimentos necessários a execução de cada

operação faz com que o trabalho seja executado melhor e mais
economicamente
- O intuito de se aumentar à eficiência do operário é a de que se aumente o
rendimento da produção
- Entende-se que a fadiga física do operário reduz a eficiência do trabalho e
por isso deve ser evitada
- Quanto maior for a especialização de um operário maior será sua
eficiência e quanto mais simplificado o cargo maior a especialização
- O que é bom para a empresa (eficiência = maior lucro) é igualmente bom
para os empregados (maior produção = maior salário)
- A preocupação com a melhoria do ambiente físico de trabalho não visa
beneficiar o trabalho senão pela obtenção de uma maior eficiência deste
- Os supervisores e chefes devem acompanhar a divisão do trabalho,
especializando-se em determinada área de supervisão.
- A divisão do trabalho foi uma forma de tornar o trabalho mais eficiente e
produtivo, evitando os desperdícios e especializando as atividades,
visando maior produção e maior lucro para a empresa.

Alguns considerandos ...

No início sua preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas

sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de
métodos e técnicas de engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do
operário para a direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação
das tarefas e na especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e com os
conceitos de gratificações por produção incentivava o operário a produzir mais.
Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o
chefe, ogerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo
anterior. A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos
científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho
(ORT).
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para
analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou
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processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada

operário a escolha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar
sua iniciativa. Porém, com a Administração Cientifica ocorre uma repartição de
responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo
minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a
supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador
fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
Algumas considerações sobre a Administração Científica de Taylor :

• Enfoque mecanicista - A organização é comparada com uma máquina, que

segue um projeto pré-definido. Recebe críticas dos estudiosos em
administração. A partir desta visão, cada funcionário é visto como uma
engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano.
• Homo economicus - O salário é importante, mas não é fundamental para a
satisfação dos funcionários. O reconhecimento do trabalho, incentivos morais
e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica
desconsidera.
• Abordagem fechada - A Administração Científica não faz referência ao
ambiente da empresa. A organização é vista de frma fechada, desvinculada de
seu mercado, negligenciando as influências que recebem e impõe ao que a
cerca.
• Superespecialização do funcionário - Com a divisão de tarefas, a
qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário
executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do funcionário
no processo como um todo.
• Exploração dos empregados - A Administração Científica faz uso da
exploração dos funcionários em prol de seus interesses particulares, uma vez
que o estímulo a alienação dos funcionários, falta de consideração do aspecto
humano e deficiência das condições sociais da época.