Praticas de Recursos Humanos

Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional
PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM

ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS:
PERSPECTIVAS DA DIRECÇÃO EXECUTIVA
Ana Castro Santos
Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Comportamento Organizacional
Orientador:
Professora Doutora Sílvia Costa Agostinho da Silva, Professora Associada, ISCTE - IUL
Outubro de 2011
i
Práticas de RH em OSFL
Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional
PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS

ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS:
PERSPECTIVAS DA DIRECÇÃO EXECUTIVA
Ana Castro Santos
Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Comportamento Organizacional
Orientador:
Professora Doutora Sílvia Costa Agostinho da Silva, Professora Associada, ISCTE - IUL
Outubro de 2011
ii
Resumo
O presente trabalho tem como principal objectivo conhecer as práticas de

recursos humanos nas organizações sem fins lucrativos (OSFL), na perspectiva dos
elementos da Direcção Executiva dessas organizações. Especificamente, pretende-se
compreender: o significado da gestão de recursos humanos na óptica dos elementos da
Direcção Executiva, a importância atribuída aos recursos humanos; as práticas que
actualmente se utilizam no contexto das OSFL, a sua eficácia e ainda a relação existente
entre as práticas de recursos humanos e o desempenho organizacional. Por fim,
pretende-se conhecer quais os desafios da actualidade e do futuro para as OSFL.
A relevância do estudo, prende-se com o facto de existirem poucos estudos na

área. Dado o valor que as OSFL têm para a sociedade, sob vários pontos de vista,
compreender de que forma está pensada a gestão de recursos humanos destas
organizações, permitirá identificar pontos fortes e pontos fracos, podendo assim torná-
las competitivas e sustentáveis.
Foi utilizada uma abordagem qualitativa, tendo sido realizadas 10 entrevistas

semi-estruturadas e 15 inquéritos on-line a elementos da Direcção de OSFL de várias
regiões de Portugal.
Os resultados globais indicam que: a satisfação dos colaboradores é associada à

gestão de recursos humanos; as práticas de recursos humanos mais utilizadas são a
formação, o recrutamento e selecção, a avaliação de desempenho, a higiene e segurança
e o acolhimento; simultaneamente consideradas mais e menos eficazes: o recrutamento
e selecção, a avaliação de desempenho, a remuneração e compensação. Existe uma
relação positiva entre práticas de recursos humanos e desempenho organizacional.
Palavras-chave: Práticas de gestão de recursos humanos; Desempenho organizacional;

Organizações sem fins lucrativos
Sistema de Classificação JEL: M12 Personnel Management; D23 Organizational

behavior; L31 Non-profit Institucions
iii
Abstract
The main objective of the current work is to know the human resource practices
in the non-profit organizations (NPO) through the board member perspective of those
organizations. Specifically, we will understand: the meaning of human resource
management through the board members perspective, how important they consider
human resources and the factors linked to that importance; the current practices in use in
NPO, their efficacy and also the relationship between human resource practices and
organizational performance. We also want to know which are the current and future
challenges to NPO.
The study is relevant because there are few studies in this area, therefore we can
understand how human resources are managed and which are the consequent strengths
and weaknesses of that management, a step forward to make them more competitive and
sustainable.
A qualitative approach was used, composed by 10 semi-structured interviews

and 15 on-line surveys to non-profit organizations board members, from different
Portugal regions.
Global results show that: NPO workers’ satisfaction is associated to human

resource management; the most used human resource practices are training, recruitment
and selection, performance evaluation, hygiene and security and “welcoming” practices;
practices considered both more and less effective are recruitment and selection,
performance evaluation, remuneration and compensations. There is a relationship
between human resource practices and organizational performance.
Keywords: Human resources practices; Organizational performance; Non-profit

organizations
JEL Classification System: M12 Personnel management; D23 Organizational behavior;

L31 Non-profit institutions
iv
Que força é essa que nos empurra para longe do conforto daquilo que é familiar e nos
faz enfrentar desafios, mesmo sabendo que a glória da vida é transitória? Creio que
esse impulso se chama a busca do sentido da vida (…).
Paulo Coelho
v
Aos meus filhos, João e Francisco, pelo sentido que dão à minha vida e ao seu
amor incondicional.
Mesmo sendo crianças e porque são crianças extraordinárias, tantas vezes

perspicazes, conseguiram compreender todos os momentos da minha ausência e do meu
cansaço. Nunca esquecerei a preocupação do João, quando por momentos, o
computador me pregou uma partida e pensei ter perdido todo o trabalho. À sua medida,
a pergunta do Francisco: “Mãe, quando acabares o ISCTE podemos convidar amigos cá
para casa?”. A resposta foi: “Sim, fica a promessa, e também iremos no primeiro fim-
de-semana livre ao Portugal dos Pequeninos!”
vi
Agradecimentos
À Professora Sílvia Silva, pela sua capacidade de trabalho, indiscutível

disponibilidade, pelos seus conselhos sábios e pelo verdadeiro investimento em mim.
À Direcção da CERCI Lisboa por me ter apoiado na realização do Mestrado em

Comportamento Organizacional, em especial à Presidente da Direcção, Julieta Sanches
e à Directora Geral e minha amiga, Ana Beja.
A toda a equipa do Centro de Formação Profissional, em especial ao Ivo, por ter

ficado mais só, num dia a dia sempre tão desafiante.
À minha Mãe, pela eterna paciência, pelo seu conforto emocional e por tudo o
que me tem ensinado.
Ao meu Pai, pelo incentivo, pelo exemplo do que é persistência e por tudo o que
me tem ensinado.
Ao meu Irmão, por ser um homem extraordinário, pela sua enorme amizade e
por estar sempre por perto.
À Marta pela sua amizade e pelo empenho com que detectou todas as vírgulas a
mais e pontos a menos.
Aos meus amigos, por todo o incentivo, apoio e dedicação, em especial à

Natacha e à Inês, por serem um exemplo do que é amizade. Obrigada!
Ao Carlos, pelas imensas coisas que me tem dado, pela imensa partilha, e pelo
incrível caminho que temos percorrido juntos. Com ele aprendi, que o caminho se faz
caminhando!
vii
ÍNDICE
INTRODUÇÃO………...………………………………………………………………. 1
PARTE I – REVISÃO DE LITERATURA
Capítulo 1 – A gestão dos recursos humanos……………………………...……...… 6
1.1. Breve história: da gestão científica à gestão estratégica de recursos

humanos……………………………….……………………………………….… 7
1.2. As práticas de recursos humanos……………………...……………...……. 11
1.3. As High Performance Working Practices (HPWP)……………..…………. 16
Capítulo 2 – A gestão de recursos humanos e as organizações sem fins lucrativos.. 19
2.1. A gestão estratégica de recursos humanos nas organizações sem fins

lucrativos …………………………………………………………………….… 20
2.2. As organizações sem fins lucrativos em Portugal ………………………. 21
PARTE II – MÉTODO
Capítulo 3 – O presente estudo ………………...………...………………….…… 26
3.1. Participantes………………………………………………….…………….. 27
3.2. Instrumentos…………………………………………...……………….… 29
3.2.1 A entrevista ……………………………………………………………... 29
3.2.1. O inquérito on-line ……………………………………………………. 31
3.3. Procedimento de recolha de dados ………………………………………. 31
3.4. Procedimento de análise de dados ………………………………………. 32
viii
PARTE III - RESULTADOS
Capítulo 4 – Apresentação dos resultados ….………………………………..…..... 35
4.1. Introdução ……………………………………………………………..… 36
4.2. Significado e importância atribuída à gestão de recursos humanos ….. 37
4.3. Práticas de recursos humanos ………………………………………..… 42
4.4. Desafios das organizações sem fins lucrativos …………………………. 50
PARTE IV – DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
Capítulo 5 – Interpretação dos resultados………………………………...……... 59
5.1. Principais resultados ……………………………………………………... 60
5.2. Implicações do presente estudo ………………………………………... 67
5.3. Limitações e sugestões de estudos futuros …………………………….. 68
Referências bibliográficas ..……………………………………………………..…. 69
Anexos
ix
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro1 – Caracterização da amostra quanto ao género e à idade …………...…....… 27
Quadro 2 – Caracterização da amostra quanto às habilitações académicas e áreas de

formação …………………………………………………………………………….....28
Quadro 3 – Caracterização dos participantes quanto aos anos de experiência de trabalho

e antiguidade na organização …………………………………………………………..29
Quadro 4 – Resultados globais ……………………………………………………... 37
Quadro 5 – Resultados das categorias “significado da gestão de recursos humanos” e

“importância dos recursos humanos” …………………………………………….... 38
Quadro 6 – Resultados da categoria “utilização das práticas de recursos humanos”…. 42
Quadro 7 – Resultados da categoria “práticas de recursos humanos mais eficazes”,

“práticas de recursos humanos menos eficazes” e “relação entre práticas de recursos
humanos e desempenho organizacional” …………………………………………... 47
Quadro 8 – Resultados da categoria “percepção da utilização das práticas de recursos

humanos interorganizacionais”……………………………………………………... 48
Quadro 9 – Resultados para a categoria “desafios das OSFL na actualidade” …….. 51
Quadro 10 – Resultados da categoria “desafios das OSFL no futuro” ..... 54
x
INTRODUÇÃO
1
Os recursos humanos, por vezes designados de Capital Humano, são um recurso

valioso das empresas e organizações. Sem pessoas as organizações não existem e todo o
investimento que nelas é feito traz certamente resultados a curto e longo prazo (Armach,
2009).
A gestão das relações com os trabalhadores nas empresas tem sido explicada ao
longo dos tempos utilizando várias designações: “gestão de pessoal” (anos 60), gestão
de recursos humanos (anos 80), e nos anos 90, gestão estratégica de recursos humanos,
denominações que reflectem os factores privilegiados na gestão de pessoas e nas
empresas (Caetano e Tavares, 1999).
Nos dias de hoje, encontramos autores que se referem à gestão de recursos

humanos, ou à gestão estratégica de recursos humanos, quase de forma indistinta
existindo um consenso quase generalizado no que diz respeito à evolução da gestão
estratégica de recursos humanos (Caetano, 2000). Essa evolução traduzir-se-á numa
aproximação das práticas e políticas de recursos humanos à estratégia de negócio (cit in
Caetano & Tavares, 1999).
A globalização, o desenvolvimento tecnológico e económico são factores que

inevitavelmente influenciam as empresas e as organizações, em todos os planos,
incluindo na gestão dos recursos humanos. Assim, as organizações terão de se adaptar
aos inúmeros desafios da envolvente, encontrando novas formas de gerir os seus
colaboradores, mas sem nunca desprezar a sua importância.
Estes factores irão ter implicações em todas as organizações ao nível da gestão

dos recursos humanos, quer sejam de empresas multinacionais, que se caracterizam por
formas de funcionamento altamente organizadas e vistas como eficazes, quer sejam
pequenas ou médias empresas dos vários sectores de actividade, quer sejam
organizações do chamado terceiro sector.
As organizações sem fins lucrativos, enquadram-se no terceiro sector, e

distinguem-se das restantes empresas pela sua importância social e ao contrário das
organizações lucrativas, cujo objectivo primordial é o lucro, este é substituído por
exemplo, pelo aumento da qualidade de vida dos clientes e da sociedade em geral
(Carvalho, 2005). Apesar do seu importante contributo para a economia, sendo geradora
de emprego, estas organizações estão frequentemente associadas a um estereótipo de
2
pouco profissionalismo na gestão, reduzido rigor das suas estruturas e processos, fraca
autonomia financeira (Nunes, 2001), entre outros.
As organizações sem fins lucrativos, confrontam-se e irão confrontar-se no

futuro com os mesmos desafios das restantes organizações, que se irão repercutir na
forma como será feita a gestão de recursos humanos e nas práticas que são utilizadas na
concretização dessa gestão.
Sendo os recursos humanos, os pilares das organizações e estando as práticas de

recursos humanos relacionadas positivamente com a eficácia e o desempenho
organizacional, é importante conhecer a realidade destas organizações, no sentido de
compreender qual o impacto que a globalização, o desenvolvimento tecnológico e
económico e outros desafios têm e de que forma afectam a gestão dos recursos
humanos.
Para poderem “sobreviver” a todas as contrariedades e desafios, as organizações

sem fins lucrativos têm de se tornar competitivas. Parte dessa competitividade passará
certamente pela adopção de um modelo de gestão estratégica de recursos humanos e
também pela eleição e implementação de um conjunto de práticas de recursos humanos
reconhecidas como promotoras do desempenho.
É nesta perspectiva que surge o presente estudo. Numa abordagem exploratória,

pretende-se compreender, na perspectiva dos membros da Direcção de algumas
organizações sem fins lucrativos, quais os desafios que enfrentam, qual a concepção que
têm relativamente à gestão de recursos humanos, quais as práticas de recursos humanos
valorizadas nesse contexto e ainda a eficácia das práticas utilizadas.
A motivação deste estudo assenta, por um lado, na experiência adquirida ao

longo de 13 anos de contacto com as organizações sem fins lucrativos e por outro, da
intuição de que a área dos recursos humanos em Portugal, em muitas destas
organizações, ainda é um “calcanhar de Aquiles”.
A história destas organizações é curta, pois a sua maioria “nasceu” a partir da

década de 70. Neste momento está a terminar um ciclo: muitos dos fundadores
assumem agora lugares na gestão de topo, integrando as Direcções executivas das
organizações e estando a aproximar-se do final da sua carreira profissional. O
3
testemunho está a passar-se a uma nova geração de profissionais que se depara com
desafios que resultam, por um lado, da evolução do conhecimento científico da
conjuntura sócioeconómica a que assistimos e por outro, do conjunto de decisões que
foram sendo tomadas no âmbito da gestão de recursos humanos, que deixou marcas ao
nível das práticas de gestão de recursos humanos.
Um estudo desta natureza poderá de alguma forma fornecer dados sobre como a
Direcção executiva de um conjunto de organizações sem fins lucrativos vê a gestão de
recursos humanos e também a forma como a operacionaliza (práticas). Será interessante
fazer uma comparação entre aquilo que são realmente as práticas utilizadas e
implementadas nas organizações, sobre as quais o estudo se debruça e o que a literatura
aponta para aquilo a que se podem chamar de “boas práticas”.
Assim, pretendemos com este estudo responder à seguinte questão: “qual a

perspectiva dos elementos da Direcção executiva das organizações sem fins lucrativos,
relativamente às práticas de recursos humanos nessas organizações?”. Mais
especificamente, são objectivos desta investigação: aceder aos significados da gestão de
recursos humanos, ao entendimento acerca das práticas de recursos humanos,
explorando aquelas que são consideradas eficazes e ineficazes e a sua associação ao
desempenho organizacional e por fim, identificar que tipo de desafios estão presentes e
se perspectivam na vida destas organizações.
Para ir ao encontro do que se pretendia investigar, foi realizado um estudo de

natureza qualitativa e descritiva, sendo os participantes membros da Direcção executiva
de várias organizações sem fins lucrativos em Portugal. A informação recolhida foi
tratada através de análise de conteúdo.
Esta dissertação está organizada em quatro secções. Na primeira é apresentado

um breve enquadramento teórico da temática em estudo. Segue-se a descrição da
metodologia de investigação utilizada no estudo e a exposição dos resultados obtidos.
Por fim, serão apresentadas as conclusões do estudo e as reflexões feitas a partir dos
resultados encontrados e ainda sugestões e indicações de pesquisas futuras.
4
PARTE I – REVISÃO DE LITERATURA
5
Capítulo 1 – A Gestão dos Recursos Humanos
6
1.1. Breve história: da gestão científica à gestão estratégica de recursos humanos
A era que atravessamos transporta consigo um conjunto de desafios, que se

reflectem em toda a sociedade. As empresas e as organizações, são compelidas a
repensar de forma profunda algumas questões como: o que é que as organizações, no
futuro, vão precisar e querer; o que é que os empregados vão precisar e querer, e por
fim, o que irão precisar e querer os recursos humanos (Brown e Williams, 2003). Com
vista a fazer face a uma nova realidade competitiva, impõem-se novas formas de
encarar, entre outras, as práticas de recursos humanos (Ulrich, 1996).
A gestão de recursos humanos de hoje é, também, muito diferente da gestão de

recursos humanos de algumas décadas atrás (Carrel et al, 1999). Da gestão científica, no
início do século passado, passando pelo movimento das relações humanas, no período
entre os anos 30 e 40, a perspectiva dos recursos humanos na década de 70 e
actualmente, a gestão estratégica de recursos humanos.
No movimento da gestão científica, onde se enquadram nomes como Taylor,

Frank e Lliian Gilbereth, a preocupação fundamental era a de estudar a forma mais
eficiente do design de um trabalho. Baseando-se em dados científicos, obtidos através
da recolha de dados observáveis, eram determinados padrões de desempenho justos para
cada tipo de trabalho ou tarefa. Nesta altura, os departamentos de pessoal tinham como
responsabilidades, o recrutamento, a selecção, a formação, a saúde e a segurança. No
entanto, a implementação de técnicas da gestão científica era a base do seu trabalho
(Carrel et al, 1999).
A caminho das décadas de 30 e 40, as preocupações começam a centrar-se nas

relações humanas, deixando para trás a gestão científica. Alguns estudos realizados
nesta altura, eram reveladores da importância, não só do design do trabalho (crença
anterior), mas também da recompensa económica que lhes era oferecida e ainda de
outros factores psicológicos e sociais. Elton Mayo e F.J. Roethlisberger encontraram
evidências de que factores como os sentimentos e as emoções dos trabalhadores tinham
impacto na produtividade. Ou seja, as condições de trabalho influenciavam os aspectos
psicológicos dos trabalhadores, existindo porém outros, como as relações com outros
7
grupos, os estilos de liderança e o apoio da gestão, cujo impacto nos sentimentos e

emoções dos trabalhadores era também significativo (Carrel et al, 1999).
Apesar desta visão da gestão de pessoas ter acrescentado valor relativamente ao

movimento anterior, no que diz respeito à melhoria do ambiente de trabalho de muitos
dos trabalhadores, ao nível da sua produtividade e da promoção da satisfação no
trabalho, não conseguiu alcançar resultados brilhantes (Carrel et al, 1999).
A partir da década de 70, o movimento da gestão de recursos humanos assume

que os objectivos organizacionais e as necessidades dos colaboradores são mútuas e
compatíveis (Carrel et al, 1999). Nesta abordagem estão subjacentes ideias como: os
colaboradores enquanto investimento para a empresa, no sentido da sua maior
produtividade, caso sejam bem geridos e desenvolvidos; a criação de políticas, práticas
e programas realizada de modo a ter em conta, as necessidades emocionais e
económicas dos colaboradores; os programas e as práticas de recursos humanos a
implementar, tendo em conta os objectivos da organização e do trabalhador.
Actualmente, são inúmeros os desafios com os quais as empresas se confrontam.

As mudanças acontecem a um ritmo acelerado, pelo que a adaptação das empresas, com
vista à sua sobrevivência, implica um ajuste, também ele célere. Esse ajuste necessita
obviamente de ser pensado e planeado de forma a minorar os riscos das decisões
tomadas, no presente e sobretudo, no futuro.
As implicações das questões acima mencionadas afectam a gestão dos recursos

humanos das empresas, no sentido em que passa a ser fundamental que esta gestão
assuma uma atitude dinâmica e facilitadora do envolvimento e da participação dos
empregados (Bilhim, 2009).
Desta forma torna-se fundamental a existência nas empresas de um road map,

que permita antecipar e planear, possibilitando a introdução de mudanças antes de elas
serem forçosamente necessárias. Este processo de gestão estratégica, envolve tomadas
de decisão nos planos da missão e dos objectivos organizacionais, tem em consideração
a utilização eficaz dos recursos humanos e a concretização da estratégia, com vista ao
alcance dos resultados previstos.
8
Tendo em conta todas estas variáveis, surge a gestão estratégica de recursos

humanos que, de acordo com Bilhim (2009, p49), “envolve a concepção e a
implementação de um conjunto de políticas e práticas com coerência interna que
garantam que as pessoas contribuam para alcançar os objectivos de uma organização”.
A ideia de que as pessoas têm um papel decisivo nas organizações é hoje

consensual. Quer isto dizer que a gestão de recursos humanos tem actualmente
preocupações de carácter estratégico, ao nível do desenvolvimento de planos. A
estratégia de cada organização deve estar reflectida nas estratégias de recursos humanos,
que tem como objectivo último as pessoas, o lucro e a eficácia global (Ivancevich,
2007).
No sentido de perspectivar como será a gestão de recursos humanos no futuro e

quais os obstáculos a que as empresas e organizações devem estar atentas para se
tornarem fortes e competitivas, Ulrich (1996), aponta oito desafios com os quais as
empresas têm de se defrontar e cuja superação implica a criação de novas competências
organizacionais que exigem uma redefinição ao nível das práticas, funções e
profissionais dos recursos humanos: globalização; criação de uma cadeia de valor para a
competitividade e recursos humanos; lucro através do equilíbrio entre custos; focagem
nas competências; mudança, mudança e mais alguma mudança; tecnologia; atracção,
retenção e medição da competência e do capital intelectual e transformação. Segundo
este autor, estes oito desafios estão na base da redefinição do conceito de
competitividade. As empresas e as organizações terão de encontrar novas formas de se
tornarem competitivas, indo além das tradicionalmente utilizadas. Neste contexto, fará
sentido dizer: “If you always do what you always did, you’ll always get what you
always got”.
No que diz respeito à implicação dos factores (desafios) acima mencionados

para os recursos humanos, esta relação é também facilmente explicável e
compreensível. Os recursos humanos estão simultaneamente relacionados com os
sistemas organizacionais e processos (e.g. recrutamento, comunicação e compensação)
sendo também uma função ou departamento. Desta forma, impõe-se uma maior
preocupação por parte dos recursos humanos com os resultados em detrimento das
preocupações com o conforto dos empregados ou conduzir uma transformação cultural
(Ulrich, 1997). Importa, no futuro que a função dos recursos humanos seja focar-se nos
9
resultados e criar valor. Para que isto aconteça, os profissionais dos recursos humanos
deverão desempenhar quatro tipos de papéis distintos (Ulrich, 1997): (1) gestão
estratégica dos recursos humanos; (2) gestão da infra-estrutura da organização; (3)
gestão da contribuição dos empregados e (4) gestão da transformação e da mudança.
Segundo Ulrich (1997), a importância da gestão estratégica de recursos humanos

prende-se com o facto da existência de um alinhamento entre as estratégias de negócio e
as estratégias e práticas de recursos humanos, facilitar a identificação, por parte dos
recursos humanos, das práticas de recursos humanos necessárias a implementar,
modificar ou valorizar, no sentido de atingir a estratégia da empresa ou organização.
Ainda de acordo com este autor, a gestão da infra-estrutura da organização sempre foi
um papel dos recursos humanos, embora subvalorizado. No entanto, construir e
proporcionar processos eficientes ao nível da formação, avaliação, promoção, entre
outros e realizar uma avaliação sistemática dos mesmos, constitui factor de vantagem
competitiva para o negócio. O facto destes processos decorrerem de uma forma
eficiente, traz benefícios em termos da produtividade.
A implicação dos recursos humanos nas preocupações e necessidades dos

colaboradores surge como um papel determinante no envolvimento e competência
destes. A metáfora utilizada por Ulrich (1997) para esta função dos recursos humanos é
“employee champion”, o facto dos recursos humanos estarem próximos das
preocupações dos empregados e trabalharem no sentidos dessas mesmas necessidades
serem supridas, constitui uma forma de generalizar a contribuição positiva que os
colaboradores dão à organização.
Por fim, o papel dos recursos humanos no que diz respeito à gestão da
transformação e da mudança, está ligado ao facto dos profissionais dos recursos
humanos actuarem como facilitadores das adaptações que as empresas e
consequentemente os seus colaboradores têm de sofrer. Estas adaptações implicam agir
de formas diferentes e ter comportamentos diferentes, sem esquecer a história e a
tradição do negócio, mas olhando para o futuro, no sentido de identificar
comportamentos que podem trazer uma vantagem competitiva à empresa. Do ponto de
vista do sucesso dos recursos humanos, no futuro a ênfase deverá ser colocada nos
resultados, dominando simultaneamente os processos estratégicos e operacionais. Estes
10
resultados traduzem o valor acrescentado que os recursos humanos representam para a

empresa ou organização (Ulrich, 1997).
A perspectiva de Ulrich é ainda hoje importante e semelhante à de autores como,

por exemplo, Boselie (2005) que destaca que os objectivos e a estratégia organizacional
influenciam as práticas de gestão de recursos humanos implementadas e
consequentemente, interferem com o desempenho organizacional. Este autor reforça
também a importância fundamental que a função de recursos humanos tem para a
organização e as competências do gestor enquanto elemento determinante na
concretização dos resultados organizacionais (Boselie e Paauwe, 2005).
A redefinição do papel dos recursos humanos, implica uma reflexão sobre as

práticas de recursos humanos.
1.2. As práticas de recursos humanos
Os recursos humanos de uma organização são o seu pilar, constituindo ao

mesmo tempo a sua maior força e a sua maior fragilidade. Se assim for, parece ser
razoável afirmar que investir tempo e dinheiro nas práticas de recursos humanos das
empresas e das organizações é determinante para a criação de organizações eficazes e
competitivas no futuro.
Vários autores defendem que as práticas de recursos humanos podem ser uma
fonte de vantagem competitiva, em particular se existir um alinhamento entre as práticas
e a estratégias da empresa ou organização (eg., Ulrich, 1997; Huselid, 1997; Boselie
2005). Huselid (1997) reforça esta ideia afirmando que, para que as práticas de recursos
humanos sejam mais do que actos isolados é fundamental que os profissionais dos
recursos humanos sejam capazes de explicar conceptualmente as razões (como e
porquê) pelas quais um conjunto de determinadas práticas conduz a um determinado
resultado. Numa tentativa de definir o que são as práticas de recursos humanos, Boselie
(2005, p7), refere que são “the actual, functioning, observable activities, as experienced
by employees”.
Embora existam modelos que permitem analisar a gestão dos recursos humanos
em qualquer organização (Caetano e Tavares, 1999), alguns autores argumentam que as
11
práticas de recursos humanos, não se podem separar da organização à qual se referem.

Ou seja, existem vários tipos de influências, de acordo com o tipo de organização, a
região onde se encontra e em última análise o país onde está inserida. (Paauwe, 2004).
Estes tipos de modelos referem-se ao debate “convergência-divergência”. Os defensores
da primeira posição defendem que a diversidade é um “estado temporário”, existindo
uma tendência de crescimento mais baseada em parecenças. No caso da teoria da
divergência, é sustentado que “existe uma variedade cultural que é um aspecto
permanente da realidade socioeconómica” (Paauwe, 2004, p158).
No caso dos EUA e da Europa, ao nível da gestão de recursos humanos, podem

encontrar-se diferenças: nos EUA os constrangimentos à autonomia dos gestores são
poucos, enquanto na Europa esses constrangimentos são mais notórios por diversos
factores, entre os quais, a existência de mais regulações a nível social, institucional e
governamental (Alcobia, Caetano e Passos, 1999).
Brewster (1995) num estudo sobre a gestão de recursos humanos internacional,

identifica três clusters Europeus na gestão de recursos humanos – o latino, o nórdico e o
da Europa Central. Portugal integra o cluster latino, caracterizando-se pela intenção de
modernizar os recursos humanos. Apesar da idiossincrasia das regiões ou países, podem
constatar-se algumas mudanças generalizadas ao nível das práticas de recursos
humanos: aumento dos contratos de trabalho atípicos, a redução da semana de trabalho,
o teletrabalho e a utilização de contratos baseados em horas semanais, aumento da
flexibilização do trabalho (Alcobia, Caetano e Passos, 1999).
No que diz respeito à gestão dos sistemas de recompensa e incentivos, assiste-se a

uma valorização da descentralização da determinação salarial e também um incremento
da utilização dos sistemas de recompensas flexíveis. Da mesma forma, as recompensas
por mérito ou baseadas no desempenho, assumem também uma importância razoável,
sendo bastante utilizadas, de acordo com o estudo de Brewster & Hegewisch (1994). Já
outros tipos de incentivos, como a partilha de lucros e a sua utilização e
desenvolvimento na Europa não têm tido tanta expressão (Alcobia, Caetano e Passos,
1999). No que diz respeito ao investimento em formação e no desenvolvimento de
competências, este também tem vindo a aumentar (Alcobia, Caetano e Passos, 1999).
12
No domínio das pequenas e médias empresas existem vários estudos empíricos

que referem que as pequenas empresas têm menos práticas de recursos humanos formais
comparativamente a empresas de outra dimensão (Pearson et al, 2006). No entanto, de
acordo com Hornsby e Kuratko (1990), estas práticas são mais sofisticadas do que era
esperado para pequenas empresas.
Quer falemos em práticas de recursos humanos utilizadas internacionalmente, na

Europa, em pequenas, médias ou empresas de grande dimensão, a literatura é clara no
que diz respeito à existência de uma relação positiva entre as práticas de recursos
humanos implementadas nas organizações e o desempenho dos indivíduos e das
organizações. Assim, a investigação nesta área assume-se como uma prioridade.
Neste sentido, um trabalho recente de Esteves e Caetano (2009), que procurava

aprofundar o conhecimento das práticas de gestão de recursos humanos utilizadas no
sector bancário português, evidencia uma relação positiva entre algumas práticas
organizacionais e a percepção de competência dos indivíduos.
Importa agora aprofundar algumas das práticas de recursos humanos consideradas

para este trabalho:
1. Práticas de recrutamento e selecção: estas práticas visam assegurar a atracção
dos candidatos mais qualificados para um determinado posto de trabalho,
escolhendo a pessoa certa para o lugar certo (Bilhim, 2009). As práticas de
recrutamento e selecção podem ser determinantes do ponto de vista estratégico
das organizações. Segundo Taylor e Collins (2000) o facto dos recursos
humanos criarem valor, serem raros, não serem imitáveis, não poderem ser
substituídos por equivalentes estratégicos e estiverem integrados nas políticas
e práticas da organização são também uma fonte de vantagem competitiva
(Pina e Cunha et al 2010).
2. Práticas de acolhimento: conjunto de rotinas de integração de novos

colaboradores (Bilhim, 2009); estas práticas incluem todos os procedimentos
promovidos pela empresa com vista a assegurar a sua melhor integração. São
vários os procedimentos que podem ser levados a cabo no âmbito do processo
13
de acolhimento: entrevista com o responsável hierárquico, informação oral

sobre a empresa e o departamento, visita a vários locais da empresa, entre
outros. Existem evidências de que, esta primeira fase de recepção do
trabalhador à organização condiciona a opinião que irá formar sobre a
empresa, bem como o seu comportamento futuro (Bilhim, 2009).
3. Formação: refere-se ao conjunto de “actividades desenhadas para garantir que

os colaboradores estão devidamente equipados com conhecimentos e
competências para desempenhar as suas funções” (Bogalho, Cal & Caetano,
1999), ou seja, “conjunto de experiências de aprendizagem planeadas por uma
organização, com o objectivo de induzir uma mudança nas capacidades,
conhecimentos, atitudes e comportamentos dos empregados no trabalho”
(Cabrera, 2006).
Acreditando que os recursos humanos são os recursos que podem acrescentar

mais valor a uma organização ou empresa, valorizá-los e desenvolvê-los, do
ponto de vista das competências, constitui uma acção estratégica (Pina e
Cunha, 2010). São inúmeras, as vantagens ou benefícios que a formação
representa para as organizações: ao nível do desempenho dos colaboradores,
na medida em que dota os indivíduos de competências, ou promove o seu
aperfeiçoamento; ao nível da motivação, pois os colaboradores entendem a
formação como um sinal de interesse por parte da organização neles próprios,
sentimento que gera maior motivação no trabalho; e por fim a resolução de
problemas organizacionais, na medida em que a formação pode contribuir para
reduzir a rotatividade, os acidentes de trabalho e os conflitos (Pina e Cunha,
2010).
4. Avaliação de desempenho: prende-se com a “definição, comunicação e

negociação de objectivos de desempenho, sua orientação e revisão, feedback
aos colaboradores acerca do seu trabalho, reconhecimento da sua contribuição
para os resultados da organização e análise de desvios ou dificuldades para se
atingirem os níveis de desempenho desejados” (Caetano, 1999, p98). A
avaliação de desempenho pode assumir duas funções distintas: administrativa
14
e de desenvolvimento. A primeira está relacionada com questões relativas à

remuneração e à promoção. A última está ligada à identificação de áreas
fracas, que podem ser alvo de formação e consequentemente do
desenvolvimento de competências do trabalhador. A avaliação de desempenho
tem assim uma função determinante em termos estratégicos; por um lado
possibilita um controlo para medir o desempenho actual face aos objectivos
estratégicos traçados e por outro, permite delinear decisões estratégicas para o
futuro (Bilhim, 2009).
Em síntese, o objectivo mais lato de um sistema de avaliação de desempenho é
o de melhorar o desempenho, a produtividade e o alinhamento estratégico da
organização (Caetano, 2008).
5. Práticas de remuneração: referem-se às estratégias utilizadas pela organização

relativamente à definição da matriz de salários a pagar, de acordo com os
diferentes trabalhos ou competências. Trata-se do conjunto de práticas
utilizadas pela organização para recompensar o trabalho que é desenvolvido
pelos seus colaboradores. Estas recompensas podem ser de natureza
intrínseca, relacionadas com a realização pessoal, por exemplo, ou extrínsecas,
estando neste caso relacionadas com questões tangíveis, de natureza monetária
ou não (Kessler, 2005).
6. Práticas de higiene e segurança: referem-se ao conjunto de procedimentos

implementados pela organização no sentido de promover condições de saúde e
segurança no local de trabalho.
A literatura tem evidenciado a existência de uma relação positiva entre as práticas

de recursos humanos implementadas nas organizações e o desempenho dos indivíduos e
das organizações. São vários os estudos que se têm debruçado sobre esta questão
(Kravetz, 1988; Schuster, 1986; Ichiniowski, Shaw e Prennushi, 1995; Ichiniowski,
Kochan, Levine, Olson e Strauss, 1996). Embora todos estes estudos tenham como
objecto as práticas de recursos humanos, diferem no tipo de indicadores de desempenho
estudados. Genericamente, têm como principais conclusões: a rendibilidade estar
15
correlacionada com as práticas de recursos humanos adoptadas pela organização; a

existência de uma correlação positiva entre a utilização de práticas de recursos humanos
cooperativas e inovadoras e a produtividade; correlação positiva entre as práticas de
gestão inovadoras e a produtividade do negócio.
Em termos teóricos têm sido construídos diversos modelos que procuram explicar
a relação entre a gestão de pessoas e o desempenho organizacional. Estes modelos
pretendem encontrar evidências de que as práticas de recursos humanos têm impacto e
afectam a obtenção de resultados organizacionais (Moura, 2000).
Estes modelos podem ser enquadrados em quatro tipos de abordagens diferentes:

dos recursos humanos, das relações industriais, organizacional e da qualidade. Cada
uma destas abordagens compreende modelos diferentes dando ênfase a aspectos
distintos.
A título de exemplo, a abordagem das melhores práticas baseia-se na concepção

de que as organizações, cuja sua adaptação é bem sucedida ao contexto social e
económico, têm normalmente subjacente um conjunto de políticas e práticas bem
delineadas e definidas. Pfeffer (1998) defende a existência de um conjunto de melhores
práticas e reforça a importância do alinhamento estratégico da organização com os skills
e comportamento dos colaboradores, determinantes para a estratégia de negócio (Bacon,
2001).
Todas estas abordagens se aproximam numa questão: procuram identificar as

práticas que mais contribuem para um elevado desempenho organizacional. Neste
contexto, os teóricos que se dedicam à gestão estratégica de recursos humanos,
designam as práticas que consideram promover o desempenho de High Performance
Working Practices (HPWPs) (Liu, 2006).
1.3. As High Performance Working Practices: Práticas de elevado desempenho
Desde a década de 80 é notória a preocupação empírica e teórica em encontrar as

características da gestão de recursos humanos que estão ligadas ao desempenho do staff
(Leggat, 2009), sendo que a forma como as práticas de recursos humanos pode afectar o
16
desempenho de uma empresa ou organização, continua a ser uma questão relevante e de

interesse actual (Huselid, 1995).
A relação entre a gestão estratégica de recursos humanos e o desempenho

organizacional tem sido teorizada de várias formas (Paauwe, 2004), uma das quais
(perspectiva universalista) traz consigo associada conceitos como “best practices” e
“High Performance Working Practices”. Alguns autores que se enquadram nesta
perspectiva são Huselid, Osterman e Pfeffer. Este último, defende que a utilização de
um conjunto específico de práticas, resulta num maior nível de produtividade e de lucro
em qualquer organização. Entre elas, a participação e o empowerment, os incentivos, a
segurança no emprego, a formação e o desenvolvimento de competências (Paauwe,
2004).
As High Performance Human Practices (também referidas na literatura como

High Performance Workplaces; high commitment workplaces, high involvement work
systems e high performance practice), são práticas que promovem o desempenho, que
desenvolvem os conhecimentos, skills e competências dos colaboradores (SKA),
fomentam a utilização destes em prol da empresa, intensificando a motivação para o
fazer. Os elementos que integram um HPWS podem ser descritos como “a group of
separate, but interconnected human resource practices that together recruit, select,
develop, motivate and retain employees” (Zacharatos et al., 2005, p. 79).
Algumas destas práticas são: a compensação por incentivos, a formação, a

participação dos empregados e ainda a flexibilidade (Huselid, 1995; Pfeffer, 1998, cit in
Combs et al, 2006) e estão normalmente relacionadas com procedimentos de
recrutamento e selecção rigorosos (Becker, Huselid, Pickus e Spratt, 1997, cit in
Richard, 2004), implicando um investimento relativamente elevado no capital humano
da organização.
Várias investigações (Delaney & Huselid 1996; Guthrie 2001, Youndt et al.
1996; Barraud-Didier & Guerrero 2002) demonstraram a existência de uma relação
positiva entre as HPWP e o desempenho dos colaboradores. É também consensual a
existência de uma influência entre as práticas de recursos humanos e desempenho dos
colaboradores, pelo facto de exercerem influência nos skills e motivações dos
colaboradores.
17
À semelhança das empresas que têm como objectivo ter lucro, que reflecte o
desempenho da empresa, também as organizações sem fins lucrativos procuram ter
medidas de desempenho. Neste tipo de organizações, os maiores objectivos estão
ligados à promoção da qualidade de vida dos seus clientes e em última análise, a
melhoria do bem-estar da sociedade. Se assim é, será então importante compreender
quais as práticas de recursos humanos nas organizações sem fins lucrativos estão
relacionadas com o desempenho organizacional.
18
Capítulo 2 – A gestão dos recursos humanos e as organizações sem fins lucrativos
19
2.1. A gestão estratégica de recursos humanos nas organizações sem fins lucrativos
Como foi acima referido, existem diversos factores que influenciam a

implementação das práticas de recursos humanos. Ao pensarmos nas práticas de
recursos humanos nas organizações sem fins lucrativos, podemos facilmente
compreender que se trata de um tipo específico de organização com mecanismos
próprios de funcionamento e que se destaca das empresas, pela função e objectivos que
cumprem, não tendo carácter lucrativo.
Sendo as organizações sem fins lucrativos entidades que têm como objectivo
último trabalhar no sentido do alcance da missão, sem preocupações de lucro, como
serão as práticas de recursos humanos que utilizam? Assemelham-se ou diferem das
práticas utilizadas nas empresas? Estas são algumas questões que iremos tentar
responder ao longo deste ponto.
No contexto das organizações, a questão “How are we doing” pode ser

respondida de formas diferentes. Se se tratar de uma empresa, a resposta a esta pergunta
é dada através do balanço ou dos stocks. Se se tratar de uma organização sem fins
lucrativos a resposta é olhar para a sua missão. Estas organizações vivem em função e
para a sua missão (Sandler, 1998).
Assim, algumas das diferenças entre as organizações lucrativas e as sem fins

lucrativos estão relacionadas com factores como: 1) os objectivos das organização, 2) o
preço, 3) a avaliação do desempenho e 4) os mercados que servem (Lamb, 1987, cit in
Carvalho 2005).
Nas organizações sem fins lucrativos a dimensão do lucro está ligada, por
exemplo, a “salvar vidas”, enquanto no sector lucrativo, o lucro o cumprimento dos
objectivos organizacionais passa por um crescimento económico-finaceiro que
proporcione lucros (Carvalho 2005).
O sector das organizações sem fins lucrativos é vasto, compreendendo

organizações de vários tipos: fundações, associações, cooperativas, entre outros – bem
como com áreas de intervenção diversificadas: escolas, organizações de saúde mental,
organizações de direitos humanos – entre muitas outras.
20
Também devido a esta grande diversidade de estrutura e natureza jurídica e ao

amplo espectro de actuação, a definição das organizações sem fins lucrativos, não é
linear. Neste sentido, Salomon e Anheier (1992), estudaram várias organizações do
sector, identificando cinco características chave que as mesmas deveriam possuir, são
elas: serem organizadas, privadas, não distribuidoras de lucros, auto-governadas e
voluntárias (Carvalho, 2005). Desta forma, o objectivo das organizações sem fins
lucrativos “é satisfazer necessidades, sendo a lucratividade substituída por outras
variáveis também importantes, como por exemplo, o aumento da qualidade de vida dos
clientes alvo e da sociedade em geral” (Carvalho, 2005, p23).
Ainda segundo Carvalho (2005, p23), uma organização privada de solidariedade

social pode ser definida como “uma entidade de iniciativa privada, que fornece bens,
serviços e ideias para melhorar a qualidade de vida em sociedade, onde poderá existir
trabalho voluntário e que não remunera os detentores e fornecedores do capital”.
As organizações sem fins lucrativos enfrentam os mesmos desafios do que as

empresas em geral e as organizações públicas (Pynes, 2009). Como forma de enfrentar
esses desafios, impõe-se que as organizações tenham competências ao nível do
planeamento, do controlo, da monitorização, da supervisão, entre outras (Anheier,
2005).
A gestão estratégica de recursos humanos permite, de uma forma integrada,

compreender as necessidades existentes ao nível dos recursos humanos, garantindo que
são recrutadas as pessoas certas para alcançar os objectivos organizacionais. Da mesma
forma, a gestão estratégica possibilita a identificação e a implementação das actividades
de recursos humanos necessárias para a resolução de problemas organizacionais (Pynes,
2009).
2.2. As organizações sem fins lucrativos em Portugal
Muitas vezes designado “terceiro sector”, as organizações que o integram,

assumem um papel importante no que diz respeito aos serviços que prestam bem como
ao seu peso na economia – muitas dessas organizações são entidades empregadoras e
constituem uma percentagem significativa do PIB português.
21
Num estudo recente (Carvalho, 2010), foram quantificadas as organizações do

terceiro sector existentes em Portugal, sendo o seu número de 10.123, correspondendo a
um valor de empregabilidade de 4%. Na sua maioria, estas organizações estão bem
implantadas, tendo em média mais de 10 anos de existência.
No que diz respeito aos serviços que prestam, ou mais genericamente à sua área
de actividade, o sector dos serviços sociais abrange mais de 30%, seguindo-se o sector
cultura e lazer e seguidamente o da educação. Em Portugal, o sector da saúde não
assume uma importância relevante, em termos do número de organizações prestadoras
deste tipo de serviço.
A maioria das organizações do terceiro sector apresentou entre 1997 e 2007 um

crescimento substancial, podendo este dado constituir também um dos factores que
contribui para ideia de que o terceiro sector está a crescer em Portugal e a ganhar um
lugar de destaque na economia, quer em termos de empregabilidade quer em termos de
receitas (Carvalho, 2010).
Por estas razões, as organizações do terceiro sector têm uma função marcante em
Portugal. Por um lado, constituem um “motor de desenvolvimento local” (Nicolau,
2008), sendo responsáveis por gerar um rendimento directo e indirecto para a local onde
estão enquadradas. Por outro lado, enquanto prestadoras de serviços, estas organizações
assumem uma enorme relevância pelo facto de colmatarem necessidades existentes na
comunidade.
Todas estas organizações, conforme foi sendo registado ao longo deste ponto,
assumem uma importância incontornável para a sociedade em geral, em particular
aquelas que se incluem a solidariedade social no seu âmbito de acção, pois garantem o
apoio a áreas como a pobreza, terceira idade, a crianças desfavorecidas ou a pessoas
com deficiência (Nicolau, 2008).
Neste sentido, é fundamental assegurar o futuro destas organizações a longo

prazo e garantir a sua continuidade. Para tal, é essencial que estas organizações estejam
dotadas dos mecanismos de gestão necessários, que permitam um desenvolvimento e
uma adaptação contínua aos desafios a que vão sendo expostas. De facto, segundo
Nicolau (2008), muitas destas organizações são geridas com uma perspectiva a curto
prazo, sendo esta visão muito limitativa.
22
Para compreender as características organizacionais das organizações do terceiro

sector, foi feito um estudo que envolveu várias organizações (Nunes, 2001), no qual,
entre outras questões, foram analisados os aspectos formais destas organizações
(objectivos e estratégias para a sua consecução, estrutura formal e processos de
coordenação do trabalho, recompensas) factores sociais (valores e princípios de
actuação, liderança e clima organizacional, motivação e tipo de envolvimento no
trabalho), tecnológicos (grau de sofisticação tecnológica, formação, qualidade), aspectos
da envolvente (fontes de incorporação de recursos) e eficácia.
Os resultados do estudo revelaram que as organizações que foram objecto de

estudo atribuem um peso grande à sua missão e origem. Os objectivos e estratégias
organizacionais são de uma forma geral variados, reflectindo traços de inovação, sendo
que nem todos os modelos organizacionais encontrados se aproximam dos modelos da
economia formal.
Quanto aos sistemas de recompensas, constatou-se a existência de uma grande

variabilidade – remunerações de acordo com a tabela, abaixo da tabela e de acordo com
a produtividade individual e/ou do grupo. No que diz respeito aos valores e princípios
de actuação, pôde comprovar-se a presença marcada de valores de natureza social e
solidária. No domínio da motivação e do envolvimento no trabalho, foram evidenciados
níveis elevados de implicação organizacional que se traduz por uma ligação no plano
afectivo com a organização. No plano dos factores tecnológicos, a questão da formação
não assume especial importância, existindo casos em que foi considerada acessória. Da
mesma forma a qualidade não é também uma prática difundida na maioria das
organizações. No que respeita a estrutura formal, não foi identificado um modelo
organizacional comum, verificando-se uma fraca conexão entre os princípios e as
práticas organizacionais. Por fim, as concepções de eficácia organizacional estão
essencialmente ligadas ao valor dos recursos humanos.
As Cooperativas, que constituem a maior amostra deste estudo, encontram-se

distribuídas por vários ramos, sendo o ramo da solidariedade social aquele onde se
incluem as organizações que foram objecto de estudo.
Na primeira parte deste trabalho foram abordadas questões relativamente à

importância dos recursos humanos, às práticas de recursos humanos, a sua relação para
23
os resultados organizacionais e os desafios aos quais todas as organizações estão

expostas. Foram ainda apresentadas questões relativas às organizações sem fins
lucrativos e à sua especificidade no que diz respeito à missão e âmbito de actuação.
Assim, sendo as organizações sem fins lucrativos estruturas importantes para a

sociedade (pela sua função social e pela alta taxa de empregabilidade), parece ser
importante estudar de que forma os membros das Direcções executivas das
organizações sem fins lucrativos, percepcionam as práticas de recursos humanos nessas
organizações e de quais as mudanças que se impõe face a uma realidade em constante
mudança.
Sabemos que os recursos humanos são os principais recursos dessas

organizações, pelo que investigar quais as práticas de recursos humanos que as
organizações sem fins lucrativos utilizam, poderá por um lado, ajudar a compreender a
sua realidade, e por outro lado ajudar a preparar o futuro, encontrando formas de
garantir a sua sustentabilidade e competitividade.
24
PARTE II – MÉTODO
25
Capítulo 3 – O presente estudo
26
3.1.Participantes
Neste estudo estiveram envolvidos 25 participantes, todos eles elementos das

Direcções executivas de 25 organizações sem fins lucrativos, de várias zonas de
Portugal. Dos 25 participantes, 10 foram entrevistados presencialmente e 15
respondentes de um inquérito on-line. A maioria dos entrevistados e dos respondentes
aos inquéritos on-line pertenciam a Cooperativas (CERCI’s), organizações que se
dedicam ao apoio às pessoas com deficiência.
No que diz respeito à proveniência geográfica dos participantes no estudo, 8 dos

entrevistados eram da zona da Grande Lisboa, sendo que os restantes eram de várias
zonas de Portugal Continental.
Dos entrevistados, 3 eram homens e 7 mulheres, todos com funções nas

Direcções executivas das organizações a que pertencem, sendo que a sua formação
académica é diversa. Dos respondentes aos inquéritos on-line, 3 eram homens e 12 eram
mulheres. Em termos percentuais a maioria da amostra era feminina (76%) e apenas
24% eram do sexo masculino (Quadro 1).
Relativamente à idade dos participantes, a maioria (28%) tem entre 50 e os 54

anos, 24 % tem mais de 54 anos e 20% dos participantes têm idades compreendidas
entre os 35 e os 39 anos. Na faixa etária com o intervalo de idades mais baixo (25-29)
estão 85% da amostra e entre os 30-34 anos, 16%. Apenas um participante se situa no
intervalo 40-44 anos (4%) (Quadro 1).
Quadro1. Caracterização da amostra quanto ao género e à idade
N= 25
Sexo %
Masculino 24
Feminino 76
Idade %
Menor 25 0
25-29 8
30-34 16
35-39 20
40-44 4
45-49 0
50-54 28
Maior 54 24
27
No que diz respeito às habilitações académicas e respectiva área de formação a

maioria dos participantes (64%) possui uma licenciatura e a minoria (4%) tem um
bacharelato. Cerca de um quarto da amostra possui mestrado.
Quanto à área de formação, grande parte da participantes são licenciados em

psicologia (36%). A mesma percentagem de participantes tem licenciatura na área de
gestão de recursos humanos e educação (12%). Outras áreas de formação correspondem
a uma percentagem de 28% (quadro 2).
Quadro 2. Caracterização da amostra quanto às habilitações académicas e áreas de formação
N= 25
Habilitações Académicas %
Bacharelato 4
Licenciatura 64
Mestrado 24
Outros 8
Área de Formação %
Psicologia 36
Educação 12
Gestão Recursos Humanos 12
Outros 28
NR 12
O quadro 3 sintetiza os dados relativos aos anos de experiência de trabalho e a

antiguidade na organização. A maioria dos participantes no estudo (44%) tem mais de
22 anos de experiência de trabalho. 20% dos participantes têm entre 3 e 7 anos de
experiência, 16% têm entre 8 e 12 anos de experiência e 8% têm entre 13 e 17 anos de
experiência. Aqueles que têm uma experiência menor do que 3 anos e entre 18 e 22
anos têm igual valor (4%) (Quadro 3).
Quanto à antiguidade na organização, é de salientar que a maioria dos

participantes no estudo (32%) está na mesma organização há 8-12 anos. 20% dos
participantes estão na mesma organização há mais de 22 anos. Apenas 8% dos
participantes tem uma antiguidade na organização inferior a 8 anos.
28
Quadro 3. Caracterização dos participantes quanto aos anos de experiência de trabalho e antiguidade na
organização
N= 25
Anos de Experiência %
< 3 anos 4
3-7 20
8-12 16
13-17 8
18-22 4
> 22 anos 44
NR 4
Antiguidade na organização %
< 3 anos 8
3-7 12
8-12 32
13-17 12
18-22 12
> 22 anos 20
NR 4
A escolha da amostra prendeu-se com o facto de existir facilidade de contacto

com organizações integrantes da Fenacerci (Federação Nacional da Cooperativas de
Solidariedade Social), sendo a maioria dos entrevistados e dos respondentes aos
inquéritos on-line indivíduos que exercem funções nas Direcção de várias CERCI’s.
Apesar do inquérito on-line ter sido dirigido a 81 organizações, apenas

obtivemos 15 respostas.
3.2 Instrumentos
A recolha de dados foi realizada através de dois tipos de instrumentos:

entrevistas semi-estruturadas e inquéritos on-line.
3.2.1. A entrevista
A escolha das entrevistas como técnica de recolha de dados, prende-se com o

facto de permitirem aprofundar um determinado domínio, assegurando que o inquirido
se exprima o mais possível relativamente ao tema proposto (Ghiglione, 1997). No
estudo em questão, importava conhecer e aprofundar as percepções, ideias e pontos de
29
vista dos inquiridos sobre as práticas de gestão de recursos humanos existentes nas
organizações sem fins lucrativos, identificando as questões actualmente mais críticas.
Desta forma, a realização de entrevistas, de acordo Bingham e Moore (1973) conversas
com um propósito, como parece ser uma forma adequada de aceder aos conhecimentos
dos inquiridos. Foi utilizada uma entrevista semi-estruturada, o que significa que foram
definidas à partida um conjunto de questões relevantes para o estudo em causa.
A construção do guião da entrevista foi feita após uma leitura de artigos e obras
de carácter geral no âmbito das temáticas: gestão estratégica de recursos humanos,
organizações sem fins lucrativos; práticas de recursos humanos em organizações sem
fins lucrativos; práticas de recursos humanos de elevado desempenho (HPWP). Alguns
dos autores em que nos baseamos foram: Mesch, D.; Esteves, T. e Caetano, A.; Huselid,
M. ; Ulrich,D. e Boselie, P. A composição final da entrevista resultou das questões mais
referidas na literatura e daquelas que mais se procuravam investigar, sendo que cada
uma das questões remete para um tema específico.
A entrevista era formada por doze questões, na sua maioria abertas, que
requeriam opiniões acerca dos temas, sendo que duas destas eram afirmações, retiradas
da literatura com relevância para o estudo, relativamente às quais era pedido aos
inquiridos um comentário (Anexo 1). No final da entrevista era dada oportunidade ao
entrevistado de acrescentar, aprofundar ou tecer algum comentário que considerasse
pertinente para o estudo em questão. Era também pedido aos entrevistados que
indicassem alguns dados sociodemográficos, com o objectivo de caracterizar os
participantes no estudo. As entrevistas tiveram uma duração média de 40 minutos.
As questões abordavam três grandes áreas temáticas: significado atribuído à

gestão de recursos humanos de uma organização sem fins lucrativos e importância dos
recursos humanos; práticas de recursos humanos e desafios das organizações sem fins
lucrativos.
Previamente à realização da primeira entrevista, as questões do guião foram

testadas com vários indivíduos, sem qualquer ligação ao estudo, no sentido de garantir a
sua clareza e de verificar a necessidade de eventual reformulação.
30
3.2.2.O Inquérito on-line
O inquérito era constituído por 11 questões e tinha como objectivo recolher o

mesmo tipo de informação da entrevista, sendo por isso a sua estrutura semelhante,
tendo as mesmas questões à excepção de duas: uma questão relativa às semelhanças das
práticas de recursos humanos interorganizacionais e outra relativa à nomeação das
práticas de recursos humanos utilizadas na organização onde o respondente trabalhava.
No final do inquérito era pedido aos respondentes que fornecessem alguns dados
sociodemográficos com o fim de caracterizar a amostra.
A distribuição do inquérito foi realizada através da internet, sendo o seu

preenchimento realizado on-line, através do acesso a um link. Em anexo está um
exemplo do inquérito on-line (Anexo 2).
3.3. Procedimento de recolha de dados
Uma vez que foram utilizados dois instrumentos diferentes, a metodologia de

recolha de dados foi obviamente diferente.
As entrevistas foram realizadas presencialmente, tendo sido previamente dado

conhecimento do objecto do estudo ao participante, aferindo o seu interesse em
participar. Foi acordado com os entrevistados o dia e hora mais conveniente para a
realização da entrevista. Todas as entrevistas foram gravadas, após a permissão dos
entrevistados (e assinatura do consentimento informado), tendo sido garantida a
confidencialidade das mesmas.
A investigadora deslocou-se às organizações a que pertenciam os entrevistados.

Esta deslocação permitiu um contacto directo com a organização em questão,
constituindo este facto, uma mais-valia, no sentido em que proporcionou a vivência e a
observação directa da dinâmica das organizações.
O pedido de participação nos inquéritos foi enviado pela FENACERCI

(Federação Nacional de Cooperativas de Solidariedade Social) para todas as 51
31
associadas desta entidade e para as associadas da Humanitas (Federação Portuguesa

para a Deficiência Mental), através de um e-mail com explicação do âmbito e objectivo
do estudo. Apesar do pedido de participação ter sido enviado para mais de 80
organizações, apenas obtivemos 15 respostas.
3.4. Procedimento de análise de dados
Uma vez que as entrevistas tinham sido gravadas, para garantir uma maior
exactidão no seu conteúdo, na fase anterior à análise de conteúdo foi feita a transcrição
integral das mesmas.
A informação obtida através das entrevistas e dos inquéritos foi sujeita a análise
de conteúdo, sem o apoio de software informático.
A abordagem de análise de conteúdo pela qual se optou, foi uma abordagem

mista, na qual foram definidas categorias à priori e à posteriori. Para a sua
concretização, foi construído um sistema de categorias que permitisse abranger as
seguintes dimensões: significado dos conceitos de gestão de recursos humanos e
importância dos recursos humanos; desafios das organizações sem fins lucrativos e
práticas de recursos humanos. Estas dimensões foram a base para a construção das
categorias à priori. A categorização constitui assim uma forma de operacionalizar as
questões que estão a ser estudadas (Ghiglione, 1985).
Após esta fase, foi iniciada a codificação, que “não é mais do que a
administração sistemática das decisões tomadas” (Bardin, 1977 p. 101). A unidade de
registo utilizadas foi o “tema”, tendo sido codificadas as expressões e/ou frases que
remetessem para o tema das categorias em estudo. A escolha desta unidade temática
está relacionada com o tipo de estudo realizado, pois era nosso objectivo aceder às
opiniões e perspectivas dos participantes, fazendo sentido retirar do material recolhido
frases, afirmações e ideias.
Nos casos de dúvida, as expressões e/ou frases eram assinalados de uma forma
diferente, para que depois numa segunda análise, se pudesse com maior distanciamento,
chegar a uma conclusão. Se após esta segunda análise não fosse clara a decisão a tomar
em termos de codificação, a dúvida era discutida com a orientadora.
32
Relativamente à enumeração, ou seja o modo de contagem adoptado, optou-se

pela frequência, tendo sido considerada uma referência por indivíduo. Clarificando, se
no conteúdo de uma entrevista existisse mais do que uma referência para determinada
categoria, era apenas contabilizada uma vez.
Ao longo da análise foram criadas novas categorias de análise, as categorias a

posteriori, no sentido de enquadrar a informação que não era passível de ser
categorizada com as categorias estabelecidas a priori. A criação de categorias à
posteriori reveste-se de uma enorme importância no presente estudo, uma vez que o
sector em estudo – organizações sem fins lucrativos – é pouco estudado quanto à
problemática em causa, pelo que era fundamental caracterizar as suas perspectivas sem
qualquer condicionalismo.
Foi construído um dicionário com a as categorias, subcategorias e sua definição

(Anexo 4) para clarificar o significado de cada uma delas e garantir uma codificação o
mais objectiva e como o menor número de erros possível.
No final da categorização foi realizada uma revisão e nalguns casos redefinição

de algumas categorias, no sentido de garantir que todas as categorias cumpriam os
critérios de exclusão mútua, homogeneidade, pertinência, objectividade e fidelidade e
por fim a produtividade.
Os dados obtidos foram lançados numa tabela de Excel para facilitar o processo
de contagem das frequências.
33
PARTE III RESULTADOS
34
Capítulo 4. Apresentação dos resultados
35
4.1. Introdução
Da análise de conteúdo realizada resultaram 9 categorias e 76 subcategorias.

Destas subcategorias, 41 foram construídas à priori e 35 emergiram das respostas dadas
pelos participantes, sendo portanto à posteriori. No decorrer do texto, as categorias à
priori estão assinaladas no texto em itálico.
Ao longo deste capítulo, os resultados encontrados irão ser evidenciados através

de excertos dos conteúdos das entrevistas e dos inquéritos on-line, que serão
assinalados, no caso das entrevistas por “E” e de seguida com o número da entrevista, e
no caso dos inquéritos on-line “I”, no final de cada transcrição.
Para maior facilidade de análise, as categorias foram agrupadas em 3 secções, que

correspondem a três grandes temáticas: significado, práticas e desafios. Assim, (1) à
secção significados correspondem as categorias significado da gestão dos recursos
humanos e importância dos recursos humanos; (2) à secção práticas correspondem as
categorias: práticas de recursos humanos utilizadas, práticas de recursos humanos mais
eficazes, práticas de recursos humanos menos eficazes, relação entre as práticas de
recursos humanos e o desempenho organizacional e percepção de utilização das práticas
de recursos humanos interorganizacionais (esta última apenas analisada do ponto de
vista quantitativo, através da análise de frequências); por fim, (3) a secção desafios
engloba as categorias: desafios das organizações sem fins lucrativos na actualidade e
desafios das organizações sem fins lucrativos no futuro.
O quadro seguinte apresenta uma perspectiva global dos resultados, considerando

as subcategorias que tiveram um maior número de ocorrências.
36
Quadro 4. Resultados globais
Tema Categoria Subcategoria

Significado GRH Satisfação dos colaboradores
Significados Importância dos recursos
Motivação dos profissionais
humanos
Desafios das OSFL na Garantir a sustentabilidade no
Desafios actualidade presente
Desafios das OSFL no futuro Diversificar a oferta de serviço
Práticas de recursos humanos
Remuneração e compensação
mais eficazes
Práticas de recursos humanos
Promoção
menos eficazes
Práticas
Práticas de recursos humanos em Formação; Recrutamento e
de
utilização selecção
Recursos Humanos
Relação PRH desempenho
Influência
organizacional
Percepção de utilização das PRH Semelhança
1
interorganizacional
4.2. Significado e importância atribuída à gestão dos recursos humanos
Na secção “significados” foram integradas as categorias “significado da gestão de

recursos humanos e “importância dos recursos humanos”. As questões relativas a estas
categorias pretendiam conhecer a perspectiva dos respondentes sobre o que é a gestão
de recursos humanos de uma organização sem fins lucrativos. Neste contexto,
importava também compreender qual a importância atribuída aos recursos humanos,
bem como quais os factores que eram associados a esta importância.
No quadro 5 estão indicados os resultados referentes a cada categoria e

subcategoria, indicando as frequências absolutas e as frequências relativas.
1
Esta categoria foi apenas analisada nos inquéritos on-line
37
Quadro 5. Resultados da categoria “significado da gestão de recursos humanos” e “importância dos

recursos humanos”
Frequências Frequências
Categoria Sub categoria
absolutas relativas (%)
Satisfação dos colaboradores 7 28%
Decisões e Acções de Gestão 5 20%
Compromisso dos colaboradores com as
5 20%
metas e compromissos da organização
Baseada em valores 2 8%
Significado de Flexibilidade 1 4%
Gestão de Profissionais com competências 3 12%
Recursos Adequação do perfil do colaborador às
4 16%
características da função
Humanos
Promover o desenvolvimento dos
4 16%
colaboradores
Proximidade 4 16%
Baseada em valores 2 8%
Relação entre os colaboradores e org. 4 16%
Valor acrescentado 3 12%
Total da categoria 44
Rentabilização 3 12%
Formação dos profissionais 2 8%
Importância
Qualidade do serviço 3 12%
dos recursos
Envolvimento 3 12%
humanos Motivação dos profissionais 6 24%
Acesso à informação 1 4%
Significado Gestão de Recursos Humanos [44 ocorrências]
No que diz respeito ao significado da gestão de recursos humanos, mais de um

quarto dos participantes atribuíram à satisfação dos colaboradores um aspecto
determinante no âmbito da gestão de recursos humanos. Neste contexto, foram referidas
questões relacionadas com o sentimento de agrado dos colaboradores e da criação por
parte da organização de condições que tornassem a prestação dos colaboradores
agradável. Também para cerca de um quarto dos participantes, o significado da gestão
38
de recursos humanos está relacionada com as todas as actividades da organização no

âmbito dos recursos humanos (e.g. recrutamento e selecção, formação, formas de
remuneração e compensação), ou seja, com as decisões e acções de gestão e com a ideia
de compromisso dos colaboradores, sendo quase um contrato psicológico existente entre
colaboradores e organização.
O significado da gestão de recursos humanos nas organizações sem fins

lucrativos, é associado à satisfação dos colaboradores por 28% dos participantes no
estudo, correspondendo a um maior número de ocorrências nesta categoria. Ilustrando,
“Uma gestão muito centrada na afectividade, porque nada melhor do que ter
profissionais contentes e nada pior que ter profissionais descontentes na organização.
A questão da afectividade e do contentamento dos profissionais é muito importante é o
caminho do sucesso nas organizações” (E1); “Este ano e o ano passado também
fizemos uma coisa que eu achei graça, proposta de uma coordenadora, que foi fazer as
colónias de férias dos filhos dos colaboradores aqui na instituição. Tem sido muito
engraçado… Estas situações também levam com que os colaboradores se sintam bem
em termos de casa. Um trabalhador que não está satisfeito, o rendimento também é
muito mais pequeno” (E5).
É notório nestes breves trechos, a importância atribuída à satisfação dos

colaboradores. Na perspectiva dos participantes, a GRH de uma OSFL, deve ter em
conta a satisfação dos colaboradores. Tendo em consideração a missão destas
organizações e o trabalho desenvolvido pelos seus profissionais, muitas vezes difícil,
garantir a satisfação dos colaboradores parece ser um factor importante para a gestão de
recursos humanos.
Ainda relativamente ao significado da gestão de recursos humanos, as decisões e
acções de gestão e o compromisso dos colaboradores com as metas da organização
foram os aspectos mais referidos (a seguir à satisfação), com igual número de
ocorrências (5), correspondendo a um valor percentual de 20%.
Estes resultados podem ser evidenciados através dos seguintes excertos:“Da

minha experiência, daquilo que tenho tentado fazer em termos de RH, é tentar nivelar a
gestão das RH que fazemos aqui mais ou menos àquilo que se faz nas empresas. Temos
fases importantíssimas em termos de gestão das pessoas, a primeira fase é exactamente
39
a selecção e recrutamento das pessoas; depois, a sua avaliação, a avaliação do seu

desempenho, algo que é contínuo (fazemos avaliação anual); depois, a outra fase, que é
fundamental e que nós mantemos sempre muito actual, é a formação de activos. Temos
um plano de formação que contempla todas as categorias profissionais, a formação das
pessoas que cá temos. Temos grande preocupação nessa matéria. Estas fases são
fundamentais na gestão dos RH” (E8). “A gestão dos recursos humanos engloba tudo o
que tem a ver com o pessoal, desde a selecção, admissão, acolhimento, gestão corrente,
conciliação entre vida profissional e familiar, políticas de progressão na carreira,
definição de funções, retribuições, formação etc.” (I14).
O aspecto compromisso dos colaboradores com as metas da organização é

visível nas seguintes passagens das entrevistas e inquéritos: “O trabalho cooperativo, a
rede de relações que se estabelece entre os colaboradores que valorizam de forma
próxima os fins a alcançar estão entre as estratégias que possibilitam a eficácia de
recursos humanos” (I23); “(…)a forma como nós devemos gerir essas pessoas tem de
ser em equipa, de maneira a que cada uma saiba exactamente o que se espera dela,
quais são os fins para os quais nós trabalhamos e integrá-las na cultura institucional
da organização, por um lado e, por outro lado, que as pessoas saibam exactamente
aquilo que nós esperamos delas e em que é que elas podem contribuir” (E9).
A relação entre os colaboradores e a organização teve 4 ocorrências (16%)

“vestir a camisola” não é só o técnico, mas também a instituição tem de vestir a
camisola dessa pessoa” (E10), assim como a adequação do perfil do colaborador às
características da função é também referida por 4 entrevistados (16%) “a
reorganização dos recursos às necessidades da organização” (I15); “que é as pessoas
estarem a fazer aquilo que gostam…é preciso conhecer as pessoas para as colocar no
sítio certo” (E2). Ainda com o mesmo número de ocorrências (16%), promover o
desenvolvimento dos colaboradores faz parte das questões relacionadas com a gestão de
recursos humanos da gestão de uma organização sem fins lucrativos, estando reflectida
no seguinte excerto: “desenvolver as suas competências com recursos possíveis em
termos de custos de formação” (I15).
40
O facto de a organização ter colaboradores capacitados para realizar as suas

funções é também um factor referido. 12% dos participantes fazem referência à
necessidade das organizações terem profissionais com competências. Neste contexto é
relatado: “(…) uma gestão de recursos humanos tem de ser obviamente baseada na
competência; na competência dos próprios profissionais(…)” (E1).
A questão da proximidade, é referida por 4 entrevistados como determinante na

gestão de recursos humanos de uma organização sem fins lucrativos. Desta forma, “(…)
uma questão chave para a gestão de recursos humanos é a proximidade com as
pessoas… e uma proximidade que se traduz em disponibilidade para as pessoas, para
as ouvir, para estar com elas quando é preciso…também quando é preciso chamar a
atenção as pessoas também percebem muito melhor, do que quando há um
distanciamento” (E2).
Das respostas dos participantes é de salientar aquelas que tiveram um menor

número de ocorrências: GRH baseada em valores, com 2 ocorrências (8%) e
flexibilidade, com 1 ocorrência (4%). A GRH baseada em valores é na perspectiva dos
entrevistados: “(…) gerir pessoas, com tolerância, com respeito (…)” (E5);” na base do
respeito, da confiança, da transparência(…)” (E4).
Relativamente à flexibilidade na perspectiva de um dos entrevistados a gestão de

recursos humanos de uma organização sem fins lucrativos é: “Uma gestão de recursos
humanos tem que ser, uma gestão muito centrada na flexibilidade” (E1).
Importância dos recursos humanos [18 ocorrências]
Relativamente à importância dos recursos humanos, a motivação dos

profissionais foi o aspecto com maior número de ocorrências (6), correspondendo a
24% da amostra: “Os RH têm de ter alguns requisitos para que se transformem mais-
valias. Essas mais-valias, a motivação que as pessoas têm em trabalhar nesta
área”(E8).
41
O envolvimento dos colaboradores na definição da missão foi um factor referido

por 3 dos entrevistados: “Então quando definem a sua própria missão, direccionada
obviamente para os clientes, para as suas famílias, mas também para a qualidade do
ponto de vista de…da preocupação dos recursos humanos, do ponto de vista da
qualidade da vida organizacional, da conciliação da vida profissional e da vida
pessoal…todo um conjunto de preocupações para com os colaboradores, para que eles
sintam que fazem parte de um projecto e depois consigam então ser elementos
diferenciadores, do ponto de vista da qualidade do trabalho que se faz” (E5).
A qualidade do serviço foi mencionada por 4 dos entrevistados (12%) como

estando relacionada com a importância dos recursos humanos:“Os recursos humanos
são o pilar das organizações. Apostar no seu desenvolvimento, significa uma maior
eficiência e eficácia na prestação dos serviços” (I20)
A Rentabilização dos recursos é um factor relatado por 4 dos participantes no

estudo (12%), no âmbito da importância dos recursos humanos “(…) é de facto, nessa
alocação de recursos e na forma como esses recursos são optimizados que conseguimos
ter sucesso” ( E7).
A “formação dos profissionais” teve 2 ocorrências, correspondendo a 8% da

amostra.
O menor número de ocorrências relativo à categoria importância dos recursos

humanos refere-se ao acesso à informação “É óbvio que os recursos humanos se não
tiverem depois as tecnologias, as condições de trabalho, se não tiverem o acesso ao
conhecimento e à informação, se não tiverem oportunidades de experimentação, se não
tiverem contacto com boas práticas…só por si não resolvem o problema” (E3).
4.3. Práticas de recursos humanos

Nesta secção serão analisadas as respostas dos entrevistados relativamente às
práticas referidas pelos participantes como estando em utilização nas organizações sem
fins lucrativos, as práticas de recursos humanos consideradas como mais eficazes e
42
menos eficazes, e ainda relativamente à relação entre as práticas de recursos humanos e

o desempenho organizacional. É também feita referência à percepção que os
respondentes dos inquéritos on-line têm da utilização das práticas de recursos humanos
em organizações congéneres.
Práticas de recursos humanos utilizadas nas OSFL [86 ocorrências]
Relativamente à utilização das práticas de recursos humanos que as organizações

sem fins lucrativos utilizam, foram registadas um total de 86 ocorrências. As práticas de
recursos humanos mais mencionadas foram: formação, recrutamento e selecção,
avaliação de desempenho, higiene e segurança e o acolhimento. Todas foram referidas
pela maioria dos participantes do estudo. As práticas menos referenciadas foram as
práticas indiferenciadas e a promoção.
Quadro 6. Resultados da categoria “práticas de recursos humanos em utilização”
Formação 15 60%
Avaliação de desempenho 12 48%
Práticas de Recrutamento e selecção 15 60%

Higiene e segurança 12 48%
Recursos
Promoção 5 20%
Humanos em
Remuneração 11 44%
utilização Acolhimento 12 48%
Conciliação trabalho família 1 4%
Práticas indiferenciadas 3 12%
Detalhando, o que anteriormente foi referido, 60% das referências mencionam a

formação: “Evidentemente que é apostando muito na capacitação das pessoas, isso é
fundamental, em termos da formação. A formação é fundamental, capacitar cada vez
mais as pessoas, porque hoje as coisas mudam rapidamente, e portanto é importante
43
dar essas ferramentas à pessoas, porque as pessoas não nasceram ensinadas” (E5) e o
recrutamento e selecção como práticas que se utilizam nas organizações sem fins
lucrativos: “Um momento chave é o recrutamento e selecção…um conjunto de etapas
que nos permite decidir por aqueles que estão mais habilitados ou que estão mais
próximos até da própria filosofia da organização(…)” (E6); “Temos um processo de
recrutamento que abrimos. Eu costumo dizer isto com algum orgulho e digo-o sempre:
não há ninguém a trabalhar aqui que seja meu conhecido, ninguém, mesmo da
direcção, em 30 anos que eu cá estou“(E7).
A utilização das seguintes práticas: avaliação de desempenho, higiene e

segurança, e acolhimento, foi registada com 12 ocorrências, em cada uma delas.
Relativamente à avaliação de desempenho, um exemplo do que foi referido:

“Muito daquilo que nós fazemos tem que ver, por exemplo, com os processos de
avaliação do desempenho o que só faz sentido se, de facto, esses processos trouxerem
uma discriminação positiva para os colaboradores, algo que nós fazemos desde o
início” (E7); “(…) a avaliação do desempenho é algo que, no meu entender, é
fundamental que seja melhorado nas nossas organizações porque penso que há
bastantes falhas nessa matéria” (E6).
Exemplificando alguns dos aspectos enunciados pelos participantes no que diz

respeito ao acolhimento: “Fazemos sempre uma manhã de acolhimento com essa
pessoa, mostrando, apresentando, respondendo a todas as questões e esclarecendo
outras, relativas a uma instituição destas, que já vai tendo alguma dimensão (…)” (E6);
“Porque eu acho que quando entra aqui um técnico tem várias barreiras a ultrapassar,
como sejam as relações com os outros técnicos, o lugar dela própria, criar um lugar,
uma função, então se vem a duplicar a função tem de se organizar de modo a que
ambos os papéis tenham a mesma importância, ligar-se à organização, percebê-la e
perceber se de facto é isto que ela quer fazer, é para esta instituição que quer
trabalhar”(E10).
44
Quanto à higiene e segurança, todos as ocorrências tiveram lugar nos inquérito,

pelo foram indicadas apenas como sendo utilizadas, não havendo nenhum detalhe da
forma como é operacionalizada.
A remuneração, é referida como sendo uma prática utilizada nas organizações sem
fins lucrativos, por 5 participantes: “a questão dos ordenados é essencial (…)” (E1).
Apenas uma pessoa se refere à conciliação trabalho família, como uma prática
que é utilizada nas organizações sem fins lucrativos: “Para termos uma boa gestão de
recursos humanos é importante a conciliação entre a vida familiar e a vida
profissional. No universo da CERCI’s há organizações em que 70/80% dos seus
colaboradores são mulheres. Com o crescimento das CERCI’S nas suas áreas de
intervenção, muitas delas são jovens entre os 20 e os 35 anos que estão que estão na
fase de construção de família e que estão permanentemente grávidas e com licença de
parentalidade. Significa que ao nível de quem dirige, tem de ter a capacidade e a
percepção que está com um universo de pessoas muito particular. E tem de ter a
capacidade de perceber que a conciliação da vida familiar com a vida profissional,
mais do que um obstáculo ao desenvolvimento do trabalho da instituição, mais do que
isso é, acima de tudo, uma oportunidade, uma mais valia” (E4).
Para além destas práticas, foram enumeradas outras, que constituem o grupo das
práticas indiferenciadas, entre as quais foram referidas questões relativas à
descentralização e à medição dos resultados, correspondendo a 3 ocorrências.
Práticas de recursos humanos mais eficazes [55 ocorrências]
As práticas de recursos humanos consideradas como mais eficazes foram o

recrutamento e selecção e a remuneração e compensação com igual número de
ocorrências (10 ocorrências, correspondendo a 40% da amostra). De seguida,
apresentação alguns excertos das entrevistas que ilustram este facto: “Eu diria uma
selecção altamente criteriosa para as nossas organizações” (E6); “Daí que considere
fundamental, para além das questões da formação, tão importantes, a questão da
45
avaliação das pessoas quando entram, pois o consenso global que está instalado na
sociedade portuguesa é o eu quero ir ajudar”(E8); “As questões de carácter económico
ou outro (a discussão dos dez dias), não podemos dar dinheiro, mas isto é importante
para os trabalhadores(…)”(E1).
Com um valor menor, 36% dos participantes referenciam a avaliação de

desempenho como uma das práticas de recursos humanos mais eficazes: “A própria
forma como implementámos o sistema de avaliação de desempenho acaba por ser
positiva, embora as pessoas numa primeira fase tenham receio porque sentem como se
fosse um exame ou uma coisa muito negativa, penso que, a pouco e pouco,
compreendem que é um instrumento que permite perceber se as pessoas estão ou não
adequadas a uma determinada função, se cumpriram ou não os objectivos e porquê” (
E9).
A formação é referida por 28% dos participantes (7 ocorrências) como sendo
uma das práticas de recursos humanos mais eficazes: “A maior parte das organizações
não governamentais, IPSS, associações, há imensas associações que fazem isto e
aquilo, mas que não levam a sério a política de RH e que tem de ser, quanto a mim, dos
aspectos mais fundamentais de uma organização; não só os RH, mas também os
aspectos financeiros, que relevam um bocadinho. Isto para lhe dizer o quê? Eu sou
muito drástica em relação à mediocridade das pessoas, sou muito exigente em relação
aos recursos e às pessoas; acho que temos de ultrapassar todos os patamares do
suficiente. E, por isso eu aposto tanto na formação” (E8).
Com 7 referências, 28% dos participantes aponta o acolhimento como uma das
práticas de recursos humanos mais eficazes.
Existem no entanto alguns participantes no estudo, que nomearam outras

práticas de recursos humanos que foram consideradas como indiferenciadas (5
ocorrências). Entre estas estão o reconhecimento, por parte da organização, e o trabalho
em equipa:“O reconhecimento pelo trabalho efectuado pelo colaborador”( I11);
Referido por 12% dos participantes, a conciliação do trabalho família como

sendo uma prática de recursos humanos mais eficaz.
46
Por fim, os aspectos relacionados com a higiene e a segurança no trabalho têm o

menor número de ocorrências (2).
Quadro 7. Resultados da categoria “práticas de recursos humanos mais eficazes”, “práticas de recursos
humanos menos eficazes” e “relação entre práticas de recursos humanos e desempenho organizacional”
absolutas relativas
Formação 7 28%
Recrutamento e selecção 10 40%
Práticas de Higiene e segurança 2 8%
Recursos Promoção 2 8%
Humanos Mais Remuneração e compensação 10 40%
Eficazes Acolhimento 7 28%
Conciliação trabalho família 3 12%
Formação 3 12%
Práticas de
Recrutamento e selecção 7 28%
Recursos
Higiene e segurança 3 12%
Humanos
Promoção 7 28%
Menos
Remuneração e compensação 5 20%
Eficazes
Acolhimento 2 8%
Influência 23 92%
Relação PRH e
Não influência 1 4%
desempenho
Outros factores 1 4%
47
Práticas de recursos humanos menos eficazes [33 ocorrências]
Relativamente às práticas de recursos humanos referidas pelos participantes como

menos eficazes, com o maior número de ocorrências, sendo assim aquelas consideradas
como menos eficazes são: o recrutamento e selecção (com 7 ocorrências) e a promoção,
também com igual número de ocorrências. Exemplificando no caso da selecção e
recrutamento: “Menos eficazes… a selecção e recrutamento…deparamo-nos com belas
surpresas a toda a hora” (E4); “O recrutamento e selecção. Ocorre tão poucas vezes, e
é tão limitado à partida que não temos grande hipótese de acertar” (I13).
Evidenciando alguns aspectos focados pelos participantes relativos à promoção:
“Promoção. Dada a sua reduzida aplicabilidade” (I19); “Não existência de promoções
de carreira” (I20).
Alguns dos participantes consideram que a avaliação de desempenho uma

prática menos eficaz “A avaliação de desempenho uma vez que não pode haver
compensações monetárias” (I14). Todas as ocorrências (5) relativas à avaliação de
desempenho, foram encontradas nos inquéritos, pelo que não existem muitas evidências
desta referência.
O mesmo número de participantes, 5, faz referência à remuneração e

compensação como uma das práticas menos eficaz. Da mesma forma, neste caso as
ocorrências foram encontradas nos inquéritos e não nas entrevistas. Por este facto, as
respostas que permitiriam ilustrar este fenómeno são curtas e não são aprofundadas.
As práticas de recursos humanos menos eficazes com um menor número de

ocorrências foram a formação (3 ocorrências), a higiene e segurança (3 ocorrências),
acolhimento e por fim um conjunto de práticas indiferenciadas, também com duas
ocorrências. Neste último caso são referidas como menos eficazes, por um participante a
questão da centralização de competências: “(…) nós ainda temos organizações com
competências muito centralizadas…isso é uma má prática. Nós temos de ser capazes de
descentralizar competências, de dar competências aos outros para que a organização
flua como uma máquina e para que as pessoas saibam que está sempre a funcionar
mesmo que a figura de referência não esteja lá…mas está lá quem decida “(E3).
48
Relação entre as práticas de recursos humanos e o desempenho organizacional [25

ocorrências]
Relativamente aos resultados da relação entre as práticas de recursos humanos e o
desempenho organizacional, 92% das ocorrências referiram-se à existência de uma
influência positiva entre estes dois aspectos.
Percepção da utilização das práticas de recursos humanos interorganizacionais [15

ocorrências]
Os resultados do quadro seguinte referem-se apenas aos dados obtidos através do

inquérito on-line, pois esta questão estava apenas incluída no inquérito e não no guião
da entrevista. Como se pode verificar no quadro abaixo, a maioria dos participantes
refere que existem semelhanças no que diz respeito à percepção da utilização das
práticas de recursos humanos em organizações congéneres (9 ocorrências). Apenas dois
participantes consideram existir diferenças nas práticas de recursos humanos utilizadas,
dois participantes desconhecem e por fim dois não respondem.
Quadro 8. Resultados da categoria “percepção da utilização das práticas de recursos humanos

interorganizacionais”
Percepção da Semelhança 9 60%

utilização das Diferença 2 13%
PRH Desconhecimento 2 13%
interorganizacional
Não respondem 2 13%
N=15
Em síntese, importa referir que as práticas mais associadas à eficácia são o

recrutamento e selecção, a formação, a remuneração e compensação e a avaliação de
desempenho. Por outro lado, estas mesmas práticas, à excepção da promoção, são
associadas também às práticas menos eficazes. Este resultado será analisado na última
secção do trabalho.
49
4.4. Desafios das organizações sem fins lucrativos
Os desafios com os quais as organizações sem fins lucrativos se confrontam,

foram analisados numa perspectiva temporal. Por um lado, os desafios actuais e por,
outro, aqueles que são antecipados como sendo os do futuro. O número total de
ocorrências foi de 137.
Os desafios actuais que foram mais referidos pelos participantes estão
relacionados com as questões da sustentabilidade, com aspectos relativos à qualidade e
com aspectos relacionados com a envolvente. Por outro lado, de entre os menos
mencionados, estão a inovação e a criatividade.
As questões da sustentabilidade constituem também, na perspectiva dos

entrevistados um dos desafios do futuro. Outros, como a “diversificação da oferta de
serviços” e o “marketing social” são previstos como sendo desafios de futuro. Em
contraste, não parecem constituir desafios no futuro, questões ligadas ao design do
trabalho, à mudança da percepção que os colaboradores têm da organização e ainda do
recrutamento dos líderes, uma vez que não se registou nenhuma ocorrência das mesmas.
Desafios das organizações sem fins lucrativos na actualidade [70 ocorrências]
Para a maioria dos participantes (64%, correspondendo a 16 ocorrências) o

desafio mais relevante é o de garantir a sustentabilidade na actualidade. Este parece ser
um denominador comum e um problema que está na ordem do dia destas organizações.
A este respeito é referido: “A questão económica é o fulcro da questão, porque fazer
uma gestão dos dinheiros que se têm, é muito fácil, nós achamos que somos bons
gestores porque conseguimos gerir dinheiro que não temos” (E1); “Um desafio que é
comum a todas as organizações, e que para mim é o maior de todos, actualmente é:
como é que nós vamos conseguir, conciliar aquilo que são os desafios da comunidade
com os desafios da sustentabilidade” (E3). “São as questões da sustentabilidade do
ponto de vista financeiro. Mas a sustentabilidade tem também outras dimensões, mas a
parte financeira agora é de contexto… e neste momento confrontou-nos com uma
realidade que nós não estávamos habituados, que é, o dinheiro não chega para tudo”
(E4).
50
Quadro 9. Resultados para a categoria “Desafios das OSFL na actualidade”
absolutas relativas
Garantir a sustentabilidade no presente 16 64%
Adoptar uma perspectiva estratégica no
4 16%
alcance da missão
Atrair e reter profissionais com
6 24%
competências técnicas
Diversificar de fontes de receita 5 20%
Aspectos relacionados com a qualidade
10 40%
Desafios das no presente
OSFL na Alterar os modelos de governança
3 12%
actualidade organizacionais no presente
Competitividade 4 16%
Antiguidade dos colaboradores 4 16%
Inovação e criatividade 2 8%
Formação contínua 5 20%
Aspectos relacionados com a
envolvente/conjuntura/política na 11 44%
actualidade
Os desafios relacionados com aspectos variados da envolvente actual são também,

referidos por muitos dos participantes (44%). Estas questões prendem-se com
envolvente a vários níveis. A título de exemplo: “O outro desafio é como é que nos
podemos posicionar, numa mudança até do ponto de vista ideológico…a perspectiva do
aparecimento dos outros agentes que à partida não faziam parte do sistema de
intervenção social. Aquilo que se coloca hoje na lei de bases da economia social, o
aparecimento de empresas do sector privado a estar num pé de igualdade connosco”
(E4); “Exigências legais excessivas que provocam constrangimentos ao aumento dos
serviços necessários à população” (I11).
As exigências ao nível da qualidade, presentemente, são para os participantes

claras e reflectindo-se nas respostas dadas, sendo que 40% relatam preocupações desta
natureza. Neste contexto, é referido que: “Claro que associado a isto, há as questões
51
das qualidade, que são inegáveis e que vão entrar por aí a dentro e que vão criar a lei
da selecção. Em vez de ser biológica, é organizacional e portanto vai ficar quem for
melhor” (E2); “(…) às preocupações da qualidade na gestão das organizações, na
qualidade dos serviços técnicos” (E6).
A atracção e a retenção de profissionais com as competências técnicas necessárias

ao exercício das suas funções parece também ser um desafio com o qual as organizações
se deparam na actualidade, tendo sido referido por 24% dos participantes do estudo:
“Contratação de Pessoas visto haver pouca gente que queira trabalhar nesta área”
(I12), “Selecção e formação adequada a alguns dos perfis funcionais (mais
indiferenciados) dos colaboradores que trabalham na Instituição” (I17), “Manter os
mais qualificados, dada a falta de atractivos /baixa competitividade materializada na
baixa média salarial em vigor” (I19). Neste contexto, outras preocupações relativas aos
profissionais, prendem-se com a sua antiguidade na organização, ou seja, permanecerem
há já muito tempo na organização (referido por 16% dos participantes) – “E depois
temos um outro desafio que é, convencer algumas pessoas que ainda permanecem nas
organizações que… hoje em dia todas as pessoas numa organização são
indispensáveis, mas nenhuma é indispensável…parece um paradoxo mas não é. Quer
dizer que elas são indispensáveis se tiverem em consonância no cumprimento da
missão, na prossecução dos objectivos, no trabalho de equipa, na tal identidade
colectiva que corresponde a uma organização, mas são claramente dispensáveis
quando deixarem de assumir estas atitudes, atitudes colaborativas, proactivas de uma
organização” (E3) e a própria motivação dos colaboradores (mencionado por 8% dos
participantes) - Motivação dos Recursos Humanos face ao trabalho ser duro e a baixas
remunerações neste tipo de organizações (I12).
Ainda ligado a este último aspecto dos profissionais, a questão da necessidade de

formação contínua é mencionada por 20% dos indivíduos: “é a tendência, de muitos de
deles, de estagnação, isto é, de cristalizarem num determinado nível de procedimentos,
de maneira de ser, de maneira de estar. Quando ganham um determinado estatuto,
cristalizam, entram numa espécie de inércia, uma certa monotonia na maneira de estar
e, portanto, penso que um dos aspectos contra os quais nós devemos mais lutar e ter
consciência é essa necessidade de alertar para a necessidade da mudança, da melhoria
52
permanente e combater esta inércia, esta monotonia, esta adaptação em níveis por
vezes, em meu entender, inadequada” (E6).
A diversificação das fontes de receita é referida por 20% dos participantes do

estudo como sendo um desafio actual para as organizações sem fins lucrativos: “Porque
temos que andar praticamente todos os dias numa procura incessante, de outras fontes
de receita alternativas” (E1), “Cada vez mais temos de nos voltar para outras fontes de
financiamento, fontes de financiamento que passam muito pela sociedade civil, pela
responsabilidade social das empresas, que passa muito pela produção de bens e
serviços que podemos, inclusivamente, oferecer também à comunidade, seja através de
actividades produtivas seja de serviços que podemos alargar e prestar à comunidade
no sentido de viabilizar economicamente estas organizações” (E6).
Outros aspectos mais abrangentes e relacionados com o todo da organização são

também entendidos pelos participantes como desafios actuais, registando-se no entanto
um número de ocorrências menor face aos aspectos acima referidos: “alteração dos
modelos de governança organizacionais” (referido por 12% dos participantes) – “É
importante que haja uma mudança do modelo de governança de uma organização”
(E2), “(…) temos de encontrar aqui patamares de rentabilização de recursos e de
introdução de novas metodologias de gestão e de funcionamento, que se constitui como
um grande desafio” (E3) e a adopção de uma perspectiva estratégica” (mencionado por
16% dos participantes) – “Esta é uma visão de gestão moderna, tendo presente
obviamente todo um planeamento estratégico. Um caminho que se sabe quais as etapas
que tem e se sabe onde se quer chega”r (E3).
Por fim, aspectos como a competitividade (relatado por 16% dos participantes) –
“Elevar da fasquia em termos de qualidade de serviço para as IPSS's, colocando-as em
termos de exigência ao nível das organizações lucrativas que desenvolvem a mesma
actividade” (I13), e inovação e a criatividade (8% dos participantes) – “Capacidade e
Motivação para a inovação social e de recursos (métodos e práticas”) (I25), “Sabemos
que o mercado é difícil e portanto quanto mais pequeninos nós somos mais dificuldades
vamos ter. Mas vamos ter que pôr a criatividade a funcionar e ver porque o caminho
vai apontar para essa situação” (E1), apesar de serem pouco referidos pelos
participantes, parecem ser também alvo de preocupação de alguns dos participantes no
estudo.
53
Quadro 10. Resultados da categoria “desafios das OSFL no futuro”
Garantir a sustentabilidade no futuro 10 40%
Profissionalizar as Organizações sem fins
7 28%
lucrativos
Mudar a percepção dos colaboradores
0 -
(acerca da organização)
Alterar aspectos do design do trabalho 0 -
Mudança ao nível do recrutamento dos
0 -
Líderes
Valorização da tecnologia 2 8%
Diversificar a oferta de serviço 12 48%
Desafios das
Qualificar os recursos humanos 3 12%
OSFL no Marketing Social 7 28%
futuro Relação com os clientes 1 4%
Responsabilidade social das empresas 5 20%
Cooperação inter organizacional 2 8%
Relação com a comunidade 6 24%
Inovação e criatividade no futuro 5 20%
Alterar os modelos de governança
2 8%
organizacionais
Aspectos relacionados com a qualidade no
3 12%
futuro
Aspectos relacionados com a 2 8%
envolvente/conjuntura/políticos no futuro
Desafios das organizações sem fins lucrativos no futuro [67 ocorrências]
No que diz respeito aos desafios do futuro referidos pelos participantes, a sua
maioria (48%) entende que o desafio mais premente prende-se com a diversificação da
oferta de serviços – “(…) a par da sua acção de responsabilidade social e da acção
social que tem, procurar ter formas de rentabilizar espaços, recursos, com outras
intervenções de carácter comunitário, onde vá buscar, naturalmente, formas de
compensar alguns défices” (E8), “Criação de novas respostas às necessidades da
54
comunidade “(I20); “Nós temos de estar preparados e abertos, em termos da nossa

mente, para, por um lado, percebermos que nesta fase toda a gestão vai ser muito
difícil e, por outro lado, estarmos preparados para criar novos serviços que sirvam a
nossa população de uma forma sustentável mas socialmente necessária para dar
resposta àquelas pessoas que, em função da legislação, começam a ficar fora do
sistema” (E9). Constitui também um desafio do futuro para cerca de 40% dos
participantes, garantir a sustentabilidade destas organizações – “A criação e
diversificação das formas de sustentabilidade é o maior desafio. Saber como podemos
prestar apoios e serviços de qualidade (…)” (I14); “(…) criar condições para de forma
sustentável manter os serviços já prestados” (I16); “A auto-sustentabilidade deverá ser
a missão de toda e qualquer organização e esse é seu maior desafio para a sua
viabilidade” (I25).
Outro aspecto referido pelos participantes como desafios relevantes são a

profissionalização das organizações sem fins lucrativos (mencionados por 28% dos
participantes). Neste contexto é assinalado que: “As organizações têm de crescer a nível
de chefias, mesmo das direcções. E tem vindo a dar saltos, porque antes eram pais que
não estavam a lidar bem com a situação dos técnicos. As pessoas têm de ser muito mais
formadas para estarem à frente destas organizações, que já têm um peso muito grande,
a nível de direcção. As gestões já não vão lá só com carolice” (E10); “Outra coisa
importante é a profissionalização das Direcções das Organizações…porque como estes
cargos são voluntários, nem sempre se recorre a pessoa certa” (E2). Ainda no âmbito
dos recursos humanos destas organizações, é referida pelos participantes a importância
de qualificar os seus profissionais (12% dos participantes) – “Acho que os grandes
desafios têm que ver, de facto, e mais uma vez, com a especialização dos RH, cada vez
mais. A grande aposta na formação, na educação e, quando digo educação, falo de um
modo geral, em termos de país e, depois, de formação das nossas organizações” (E7).
De acordo com 20% dos participantes, no futuro é necessário encontrar soluções

inovadoras e criativas: “Sabemos que contamos com aquilo, mas se precisamos de mais,
temos de ir à procura, temos de ir à luta, temos de inventar, de fazer projectos, fazer “o
pino”, como eu costumo dizer. A gestão das casas tem de estar vocacionada para
isso”(E8).
55
Três aspectos valorizados pelos participantes e que estão de alguma forma

relacionados com a “ligação” que as organizações sem fins lucrativos têm com o
exterior são: o marketing social (referido por 28% dos participantes) – “Hoje, por mim,
custa-me um bocado as grandes parangonas mas até para os nossos clientes é
importante mostrar aquilo que eles são capazes de fazer, aquilo que eles, como
cidadãos contribuem para a sociedade e conseguiram isso através de um trabalho que
a instituição fez com eles. É nesta perspectiva que nós entendemos o marketing e isso é
muito importante (…)” (E9); “(…) um grande investimento ao nível do marketing
social…como forma de captar a credibilidade da organização, valorizar a organização
pela credibilidade externa, pela credibilidade da comunidade” (E3); a relação com a
comunidade (24%) – “Nós já há muito tempo, começámos a fazer essa estratégia, que é
de trabalhar com a nossa comunidade envolvente. A comunidade envolvente é quem?
São as juntas de freguesia, o centro de emprego, a segurança social, a Câmara de
Cascais que foi sempre um pilar importante e depois com os agrupamentos, isto é,
tentamos fazer rede” (E5); “Efectivação de consórcios ou parcerias com vista à
rentabilização de recursos e de conseguir economia de escala na área da economia
social “(I11); e a responsabilidade social das empresas (20%) – “(…)fontes de
financiamento que passam muito pela sociedade civil, pela responsabilidade social das
empresas” (E6), “Mobilizar as pessoas e as empresas a contribuirem mais; ter acordos
específicos com grandes fornecedores…EDP…(…)” (I22).
Os aspectos menos referidos pelos participantes, como sendo desafios do futuro,

são de vária ordem referindo-se quer a aspectos internos da organização, quer a aspectos
que envolvem a sua relação com o exterior. Concretizando: a relação com os clientes é
apontada por apenas 4% dos participantes: “Depois temos de assumir que somos
organizações do terceiro sector, mas que nem por isso deixamos de ser empresas,
obviamente com as nossas características, com tudo aquilo que são obrigações de uma
empresa, nomeadamente na sua relação com os clientes. Por muito que nos custe falar
em clientes, eles são clientes porque prestamos serviços… o nosso produto é um
serviço. Esse serviço é prestado a um cliente, e esse cliente tem que ser tido como
qualquer outro cliente” (E3). A tecnologia, no que respeita à sua valorização é também
referida como sendo um desafio do futuro por apenas 8% dos participantes: “Penso por
56
exemplo, que ainda temos um espaço muito grande a percorrer ao nível da potenciação
das novas tecnologias, particularmente das TIC’s (tecnologias de informação e
comunicação” (E3). A alteração dos modelos de governança organizacionais é apontada
como um desafio do futuro também por 8% dos participantes – “Terem como
sustentáculo uma estrutura organizativa flexível capaz de responder eficazmente a
possíveis mudanças” (I25). A cooperação interorganizacional (8%) – “Mas hoje temos
de alargar isto não só aos nossos congéneres mas a todas as entidades que trabalham
connosco na comunidade, quer a comunidade mais próxima, juntas de freguesia, outras
instituições locais, mas também ao município, às empresas, às entidades culturais, às
escolas, às organizações que dão apoio a outras populações mais fragilizadas. Todos
nós aprendemos uns com os outros e todos podemos contribuir para melhorar aquilo
que tem e aquilo que faz” (E9) e os aspectos relacionados com a envolvente externa no
futuro (8%) – “Adaptação da Instituição às contínuas mudanças de políticas e da
sociedade em geral “(I18) são igualmente factores menos referidos enquanto desafios
do futuro. Um último aspecto igualmente pouco mencionado está ligado a questões no
âmbito da qualidade, apenas fazendo referência 12% dos participantes – “preocupações
da qualidade na gestão das organizações, na qualidade dos serviços técnicos” (E6).
Por fim, nenhum participante fez referência, ou seja não foram verificadas
ocorrências nos seguintes aspectos: necessidade de mudança ao nível da percepção dos
colaboradores, alteração de aspectos relacionados com o design do trabalho e por fim,
mudanças ao nível do recrutamento de líderes.
57
PARTE IV– DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
58
Capítulo 5 – Interpretação dos resultados
59
5.1. Principais resultados
O presente trabalho permite retirar algumas conclusões relativamente aos

aspectos em estudo: o significado da gestão de recursos humanos de uma organização
sem fins lucrativos e a importância dos recursos humanos; as práticas de gestão de
recursos humanos em utilização nas organizações sem fins lucrativos, bem como a sua
eficácia e ineficácia; a relação entre as práticas de gestão de recursos humanos e o
desempenho organizacional e por fim; os desafios que estas organizações em particular
enfrentam, quer na actualidade, quer no futuro. Todos estes aspectos foram estudados na
perspectiva dos elementos das Direcções executivas de um conjunto de organizações
sem fins lucrativos, pelo que os resultados encontrados reflectem a sua visão.
Os resultados globais indicam que: a satisfação dos colaboradores é associada à

gestão de recursos humanos; as práticas de recursos humanos mais utilizadas são a
formação, o recrutamento e selecção, a avaliação de desempenho, a higiene e segurança
e o acolhimento; simultaneamente, são consideradas mais e menos eficazes o
recrutamento e selecção, a avaliação de desempenho, a remuneração e compensação. A
maioria dos participantes considerou existir uma relação positiva entre as práticas de
recursos humanos e o desempenho organizacional. Foi identificado como principal
desafio da actualidade, garantir a sustentabilidade e como principal desafio no futuro a
diversificação da oferta de serviços.
Existem várias definições do conceito de gestão de recursos humanos. Uma

possível é enunciada por Boxall e Purcell (2000, p.184), que refere que a gestão de
recursos humanos “includes anything and everything associated with management of
employment relatioships in the firm”. De uma forma mais detalhada, Ivancevich (2007)
considera que a gestão de recursos humanos consiste numa gestão eficaz dos indivíduos
nas organizações, procurando encontrar quais os factores que são promotores da
satisfação e da produtividade nas organizações. A gestão de recursos humanos abrange
um conjunto de actividades que integra: o recrutamento, a selecção, a motivação e a
orientação; a avaliação do desempenho e as compensações, a formação e o
desenvolvimento e a saúde, segurança e bem-estar, entre outros.
No presente estudo, o factor mais vezes relacionado com o significado da gestão

de recursos humanos foi a satisfação dos colaboradores. Tal facto poderá estar
60
relacionado com a missão das organizações objecto de estudo, bem como com as
preocupações das Direcções executivas em manter os seus colaboradores satisfeitos
dada a natureza difícil do trabalho em si, e das condições envolventes são serem na
maioria das vezes as mais apelativas.
O facto dos membros das Direcções executivas terem uma preocupação

relativamente à satisfação dos colaboradores que nelas exercem funções, poderá
também estar relacionado com a estrutura hierárquica existente, que convida a uma
maior proximidade e fundamentada na sua missão, carregada de uma vertente solidária
e altruísta.
Num plano mais teórico, a questão da satisfação fará sentido se pensarmos, por
exemplo, na teoria da satisfação no trabalho de Hackman’s e Oldham’s (1975),
particularmente nas dimensões ao nível da identidade da tarefa, do significado da tarefa
e do feedback.
Para alguns dos participantes no estudo, a gestão de recursos humanos também

está, directamente relacionada com todas as decisões e acções de gestão que englobam
todas as acções relativas à selecção, formação, desenvolvimento, recompensas e
relações com os colaboradores (Bilhim, 2009). Isto significa que alguns dos
participantes do estudo entendem a gestão de recursos humanos como tendo este
significado mais abrangente. No entanto, é de salientar que alguns dos participantes
revelaram alguma dificuldade em concretizar o significado da gestão de recursos
humanos, referindo-se muitas vezes a vários aspectos “soltos”, manifestando algum
desconhecimento sobre a especificidade desta gestão. Ainda relativamente a esta
questão, é importante referir que na generalidade das organizações de onde são
provenientes os entrevistados, não existem departamentos de recursos humanos
estruturados, nem mesmo técnicos com formação específica na área de gestão dos
recursos humanos.
Um aspecto também mencionado pelos participantes do estudo, acerca do

significado da gestão de recursos humanos, prende-se com o compromisso dos
colaboradores. De facto, nas organizações sem fins lucrativos, pela curta história de
vida que têm e pela sua natureza (pelo facto de intervirem na área social) é dada ênfase
ao facto dos seus colaboradores se envolverem e se implicarem afectivamente com a
61
organização. Neste sentido, um estudo realizado por Nunes (2001) conclui a existência
de uma forte implicação afectiva neste tipo de organizações.
A “gestão por proximidade”, designação dada por alguns dos participantes, a

uma gestão em que se tem um conhecimento aprofundado dos colaboradores, em que se
conhece bem os pontos fortes e os pontos fracos de cada colaborador, é considerada por
alguns dos participantes como essencial. Este facto está, em nossa opinião, relacionado
com a natureza algo “familiar” destas organizações, no sentido em que muitos dos
colaboradores já exercem funções há bastante tempo (aliás factor referido como desafio
na actualidade). A “gestão por proximidade”, pode assim ser uma forma destas
organizações manterem os recursos humanos que consideram fundamentais à
prossecução dos objectivos organizacionais e ao mesmo tempo de manterem os
colaboradores satisfeitos, uma vez que não existem grandes alternativas para retê-los,
pois no âmbito da remuneração e compensação na maioria das organizações, este não é
motivo de entusiasmo.
De salientar a existência de pouca tecnicidade, se assim se pode chamar,

nalgumas respostas encontradas. De facto, apenas um dos indivíduos da amostra tem
formação na área de gestão de recursos humanos, facto que constitui em si uma
explicação para este resultado.
De acordo com Anheier (2005), utilizando uma expressão da autora, as

organizações sem fins lucrativos têm como característica ser “labor-intensive” em vez
de “capital-intensive”. Desta forma a gestão de recursos humanos, assume uma
importância ainda maior.
A concordância com a importância dos recursos humanos nas organizações foi

transversal a todos os participantes no estudo. Apesar de nenhum resultado ser
expressivo, a motivação dos profissionais é o factor mais referido a propósito da
importância dos recursos humanos. De acordo com Reiney (2003, cit in Pynes, 2009), a
motivação, está relacionada com o empenho que os colaboradores têm em fazer um
trabalho “bem feito”, constituindo de alguma forma um “chapéu” que engloba muitas
questões, entre as quais, a identidade organizacional e o envolvimento. Neste caso, as
questões da motivação estão de alguma forma relacionadas com a satisfação. Ou seja, a
missão destas organizações dita de alguma forma, a preocupação dos seus dirigentes,
62
com questões relacionadas com a satisfação, bem-estar e motivação dos seus

colaboradores.
É claro que as pessoas são os principais recursos das organizações, sendo as

competências e a qualidade da força de trabalho que irão diferenciá-las. É curioso
reflectir que, por exemplo, os produtos que uma empresa produz são imitáveis, sendo
possível que uma concorrente crie um produto igual; o mesmo não acontece com os
recursos humanos de qualquer organização, que são inimitáveis, não sendo por isso
possível replicá-los de uma organização para outra, e por este facto muito valiosos.
Para além de cuidarem dos seus recursos humanos, para que as organizações
sejam competitivas, têm de alguma forma que ser capazes de antecipar, gerir e
influenciar tudo o que poderá ter impacto na sua eficácia (Pynes, 2009). Neste sentido,
as responsabilidades da gestão de recursos humanos têm necessariamente que mudar,
com vista a acompanhar todas as mudanças que ocorrem na sociedade.
Estas mudanças traduzem-se nas práticas de gestão de recursos humanos de uma

organização e, especificamente, no seu desenvolvimento (Pynes, 2009). Hoje, as
organizações precisam por um lado, de profissionais com competências técnicas e por
outro de profissionais que se consigam adaptar rapidamente às mudanças que ocorrem.
À semelhança do que é referido pelos participantes no estudo - considerada uma

prática eficaz - na literatura, o recrutamento e a selecção reveste-se de uma enorme
importância, na medida em que permite perceber exactamente que pessoa é necessária
para ocupar determinado lugar numa organização (Pynes, 2009). A escolha da “pessoa
certa” irá trazer à organização mais-valias ao nível da satisfação, do compromisso e do
desempenho no trabalho (Back, 2005).
Da mesma forma, as questões da remuneração e da compensação, na perspectiva

das participantes práticas eficazes, são na literatura referidas como determinantes na
vantagem competitiva da organização. Clarificando, um bom sistema de remuneração e
compensação, poderá de alguma forma permitir à organização escolher os seus recursos
humanos, escolhendo os melhores.
No entanto, no caso da maioria das organizações sem fins lucrativos, a vantagem

competitiva ao nível do sistema de remuneração e compensação, prende-se mais com o
63
aspecto específico da compensação. Ou seja, sendo a maioria destas organizações

financiadas pelo Estado e existindo também maioritariamente tabelas remuneratórias
próprias e não tendo estas organizações como objectivo o lucro, torna-se difícil terem
um sistema de remuneração atractivo. Apesar disso, existem questões ligadas a alguns
“benefícios”, como sejam a atribuição de dias de férias (por exemplo, mediante a
participação em actividades extra laborais), que poderão “seduzir” alguns profissionais.
A formação também referida pelos participantes no estudo como uma prática

eficaz, tem enormes benefícios citados na literatura estando frequentemente associada
ao aumento de produtividade. Resumidamente, a formação tem como fim, aperfeiçoar
competências, conhecimentos e comportamentos (Pynes, 2009), mas para ser eficaz, a
formação tem de ter em conta as necessidades do indivíduo, bem como estar alinhada
com os objectivos de cada organização. Se assim for, a formação contribuirá certamente
para criar vantagem competitiva.
Relativamente aos resultados encontrados no que diz respeito à percepção dos

participantes de quais são as práticas ineficazes, importa referir que em muitas das
respostas obtidas, a ineficácia atribuída a uma prática, prendia-se mais com a sua não
implementação do que propriamente pelo seu impacto negativo. Ou seja, por exemplo
no caso do recrutamento e selecção ou no caso da remuneração e compensação, a
explicação dada para o facto de terem sido consideradas práticas menos eficazes, está
relacionada com o facto de não existir recrutamento e selecção ou de não existirem
sistemas de remuneração implementados, ou de ainda, não ser possível a sua
implementação dadas as condições da organização. Assim, a leitura que deve ser feita
em relação a estes resultados deve ser cuidadosa.
Acreditamos que nalguns contextos existam práticas mais eficazes do que outras,
dependendo das características dos recursos humanos, do sector de actividade e de
outros aspectos. Aquilo que se sabe, em termos teóricos, é que existe um conjunto de
práticas de recursos humanos que estão normalmente associadas positivamente à
produtividade, ao crescimento das receitas, à qualidade do serviço (Lewin, 2003) e ao
desempenho organizacional. Esta é uma ideia consensual dos participantes do estudo
que concordam e reforçam a existência desta relação.
64
Entre estas práticas, normalmente designadas por práticas de elevado

desempenho (HPWP), algumas das mais citadas na literatura são: segurança no
emprego, selecção criteriosa, salários elevados, partilha de informação e formação.
Assim, e para além da relação positiva, estabelecida pelos participantes do

estudo entre as práticas de recursos humanos utilizadas e o desempenho organizacional,
importa referir que a formação e o recrutamento e selecção, são das práticas que os
participantes referem que mais se utilizam nas organizações sem fins lucrativos. Apesar
destas, estarem incluídas no conjunto das várias práticas de elevado desempenho, seria
importante compreender se a sua implementação e utilização é feita de uma forma
estratégica. Fica a questão.
No sentido do que foi sendo dito ao longo do trabalho, muitas destas

organizações confrontam-se desde não há muito tempo com desafios, como por
exemplo os da qualidade, aos quais nunca tinham sido expostos. Assim, crê-se que estas
organizações por força de condicionantes da envolvente externa (que iremos aprofundar
mais à frente), começaram a assemelhar o seu funcionamento ao das organizações “com
fins lucrativos”.
Os desafios mais apontados – no presente e no futuro - pelos participantes no

estudo vão de alguma forma ao encontro do que a literatura refere. De salientar, como
desafios no presente, a garantia de sustentabilidade em vários planos para além do
financeiro, os aspectos relacionados com a envolvente externa e as questões relativas à
qualidade.
Podemos afirmar que estes três aspectos estão de alguma forma interligados. Por
um lado, as exigências feitas às organizações são cada vez maiores, no que respeita ao
cumprimento de normas. Por outro, existe uma tendência cada vez maior dos
financiamentos serem diminuídos. Assim, para poder garantir a sustentabilidade é
determinante que as organizações cumpram os requisitos (que estão cada vez mais
ligados à implementação dos sistemas de gestão da qualidade) e estejam atentas a todos
os constrangimentos e oportunidades que podem surgir no meio envolvente.
À semelhança dos desafios mais evidentes actualmente, na perspectiva dos

entrevistados, a questão da sustentabilidade é também um desafio de futuro.
65
A diversificação da oferta de serviços é vista como necessária para a

continuidade das organizações. Mais uma vez, esta questão está relacionada com
condicionantes da envolvente externa e na tentativa, por parte das organizações, de
procurarem oferecer à comunidade serviços alternativos, que possam de alguma forma
ser fonte de receitas.
A forma como as organizações se vão relacionar com a envolvente –

comunidade e media – constitui também um desafio de futuro. A questão do marketing
social é apontada por vários participantes como importante a trabalhar no futuro. O
marketing social, tem vindo a assumir cada vez mais uma preocupação de investimento
por parte das organizações. O reconhecimento que daí pode advir será com certeza
determinante para, por exemplo, a angariação de parcerias convenientes ou até mesmo
para a atracção de voluntários. Em última análise, o reconhecimento de uma
organização pode ser um factor de atracção de recursos humanos e como tal trazer
vantagem competitiva.
Por fim, um aspecto não menos importante. Também referido na literatura, a

necessidade de profissionalizar as organizações sem fins lucrativos é mencionado pelos
participantes do estudo como um desafio de futuro. A visão de que o trabalho
desenvolvido nas organizações sem fins lucrativos é feito por amadores (Mesch, 2009),
terá de ser rapidamente alterado, sob pena destas organizações deixarem de existir.
Apesar de cada vez ser menos frequente, ainda existem organizações cujas
Direcções executivas são assumidas por indivíduos não dotados de competências
técnicas, nomeadamente ao nível da gestão. Mais uma vez, este facto está ligado à
história destas organizações e ao seu movimento inicial, impulsionado por pais. Este é
sem dúvida um grande desafio.
Em síntese, é “exigido” às organizações sem fins lucrativos, não só, que se

adaptem às mudanças que possam ocorrer internamente, mas essencialmente que
encontrem formas de ir ao encontro das pessoas em geral, dos clientes e do meio
envolvente em geral. As mudanças, internas e externas à organização, implicam
necessariamente novas formas da organização se comportar ao nível dos recursos
humanos.
66
5.2. Implicações do presente estudo
Este estudo permitiu aumentar o conhecimento, no contexto das organizações

em fins lucrativos, do significado atribuído pelos elementos das Direcções à Gestão de
Recursos Humanos, o tipo de práticas que actualmente se utilizam, e ainda quais as
práticas que são mais e menos eficazes. Contribuiu ainda para conhecer quais os
desafios que as organizações sem fins lucrativos enfrentam e quais aqueles que são
antecipados como sendo desafios de futuro.
Tendo em conta os resultados encontrados e aquilo que a literatura refere sobre

esta temática, parece ser clara a necessidade de investir nos recursos humanos das
organizações sem fins lucrativos.
Como foi referido no início do trabalho, as organizações do terceiro sector

representam uma fatia importante da economia nacional, sendo geradoras de muitos
postos de emprego. Por outro lado, estas organizações têm um papel importante na
sociedade pelo tipo de áreas em que intervêm, no âmbito social.
Assim, sendo visível a utilidade destas organizações a vários níveis, parece ser
importante que seja feito um investimento ao nível das pessoas que integram as
Direcções das organizações, pois são elas que emanam as directrizes de funcionamento,
nomeadamente o nível dos recursos humanos.
Neste sentido, poderia ser criada uma formação (por exemplo pós graduação) em
gestão de recursos humanos, vocacionada especificamente para este sector. Em
alternativa poderia ser criada uma parceria com uma universidade para que existisse
uma ligação mais directa entre a comunidade científica e aquilo que são as práticas
existentes e implementadas.
Por fim, a divulgação destes estudos às organizações poderia contribuir para

lançar uma reflexão interna nas mesmas e ser conducente à mudança de algumas
práticas.
67
5.3. Limitações e sugestões para futuros estudos
Como limitações principais a apontar ao estudo, o baixo número de

participantes, traduziu-se por uma fraca adesão aos inquéritos on line. Cerca de 50
pessoas acederam ao link, mas apenas 15 responderam.
Como sugestões para pesquisa futura, seria interessante realizar um estudo de

caso relativo a uma organização que se esteja a adaptar a todas estas condicionantes e
desafios e estudar que tipo de práticas de recursos humanos utiliza e implementa, para
assim, poder criar de alguma forma um modelo de gestão de recursos humanos para este
tipo de organizações.
68
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71
ANEXOS
72
ANEXO 1
GUIÃO DE ENTREVISTA
73
GUIÃO DE ENTREVISTA
A presente entrevista insere-se num estudo que está a ser desenvolvido no âmbito de uma tese
de mestrado em Comportamento Organizacional (ISCTE-IUL). O estudo irá debruçar-se sobre a
as Práticas de Gestão de Recursos Humanos existentes em organizações sem fins lucrativos, na
perspectiva dos elementos de topo/direcções dessas organizações, no contexto nacional,
procurando identificar quais as questões mais críticas actualmente.
Uma vez que é muito importante aceder à perspectiva das pessoas com experiência de direcção
deste tipo de organizações, consideramos essencial conhecer as suas ideias. Pretende-se que dê a
sua opinião sincera tendo em conta a sua experiência pessoal e o seu percurso profissional, pelo
que não existem respostas certas ou erradas. Agradecemos desde já a sua disponibilidade e
participação!
Gostaríamos de salientar que a informação obtida através da entrevista é confidencial e

anónima. Contudo para que a sua opinião seja sintetizada de modo mais fidedigno gostaria de
pedir a sua autorização para gravar esta entrevista. A gravação só será ouvida por mim e
utilizada para transcrever a informação obtida mas não identificando a origem da mesma, pois
as informações serão tratadas de uma forma global e não particular.
Gostaria de colocar alguma questão previamente à entrevista?
(Caso a resposta seja afirmativa, esclarecer, caso seja negativa prossegue-se para a entrevista).
Vou então colocar-lhe algumas questões.
1.Especialistas internacionais têm salientado que “a chave do sucesso das organizações dos dias
de hoje e do século XXI centra-se na utilização eficaz dos recursos humanos”. O que pensa
desta afirmação?
 A GRH diz respeito a todas as decisões e acções de gestão que afectam a relação entre as organizações e os seus
colaboradores; envolve todas as acções relativas à selecção, formação, desenvolvimento, recompensas e relações com
os colaboradores
2.O que é para si a gestão de recursos humanos de uma organização sem fins lucrativos
(OSFL)?
74
 Recrutamento e selecção, formação e desenvolvimento, gestão do sistema de recompensas, relações de trabalho, higiene
e segurança, análise de funções, gestão do desempenho, planeamento de gestão de carreiras, comunicação interna, e
gestão administrativa.
3. Quais são os desafios que as OSFL enfrentam actualmente?
4. Com vista à sustentabilidade e à eficácia das organizações sem fins lucrativos, quais pensa
serem os desafios do futuro?
5. Quais pensa serem as PRH que se deverão utilizar/valorizar no futuro?

 A gestão estratégica de recursos humanos envolve a concepção e a implementação de um conjunto de políticas e
práticas com coerência interna, que garantam que as pessoas contribuam para alcançar os objectivos da
organização.
 Dezasseis práticas das empresas que basearam o seu sucesso na GRH (Jeffrey Pfeiffer): Garantia de sucesso no
emprego; selectividade no recrutamento; salários mais elevados que os da concorrência; incentivos; trabalhador
accionista; partilha da informação; descentralização de poderes de controlo do processo de trabalho;
funcionamento baseado em equipa; desenvolvimento das capacidades de cada um; flexibilidade de funções;
eliminação de símbolos de status; compressão das diferenças salariais; preenchimento dos lugares por promoção
interna; perspectiva de longo prazo; medição dos resultados; filosofia global e mobilizadora ou visão da gestão –
saber para onde se quer ir) In Gestão de recursos humanos
6. Quais as PRH que actualmente se utilizam nas OSFL?

7. Quais as PRH que considera mais importante utilizar nas OSFL?
8. Dessas (se referidas) quais as PRH que considera mais eficazes? (enumere 3)
9. E quais as PRH menos eficazes? (enumere 3)
10. Considera existir algum tipo de relação entre as PRH e o desempenho organizacional?
Existem PRH de elevado desempenho que de acordo com vários estudos que têm sido feitos promovem as competências, os
conhecimentos e o envolvimento dos colaboradores;
Os HPWS influenciam e alinham as atitudes e os comportamentos dos colaboradores com os objectivos estratégicos da
organização e como tal aumentam o comprometimento organizacional e consequentemente o desempenho organizacional. In
Leggat, S. et al
11. Especialistas internacionais têm referido que as OSFL em 2020 necessitam de melhorar
aspectos como: marketing social; cooperação com as estruturas intergovernamentais;
responsabilização da administração e dos stakeholders. O que pensa desta afirmação?
12. Para concluir, há algum aspecto que não tenha sido abordado ou que gostasse de salientar
ou desenvolver?
Finalizámos as questões. Tem alguma dúvida ou pretende clarificar algum aspecto?
75
Agradeço mais uma vez o tempo que me dispensou.
Para que possa ter um feedback dos resultados/conclusões do estudo que estou a realizar, caso
deseje, ser-lhe-ão enviados, as conclusões mais interessantes.
Com o objectivo de caracterização da amostra, gostaria de lhe pedir alguns dados pessoais.
Caso deseje colocar alguma questão acerca deste estudo, pode enviar um e-mail para
[email protected]
76
ANEXO 2
INQUÉRITO ON-LINE
77
Inquérito sobre Práticas de Recursos Humanos em

Organizações sem Fins Lucrativos
Objectivos do estudo
O presente inquérito insere-se num estudo a decorrer no âmbito de uma tese de mestrado
em Comportamento Organizacional (ISCTE-IUL). Este estudo foca as práticas de gestão
de recursos humanos existentes em organizações sem fins lucrativos, na perspectiva dos
elementos de topo/direcções dessas organizações, no contexto nacional.
Desta forma a sua participação neste estudo é muito importante! Preencha por favor o
inquérito, seguindo as instruções e no final clique em "Submit".
O questionário demora cerca de 10 minutos a preencher. Todas as informações recolhidas

são anónimas e confidenciais.
Qualquer questão ou esclarecimento relativamente ao estudo por favor contacte Ana

Castro Santos através do seguinde endereço: [email protected].
Obrigada!
Para formalizar a sua aceitação de participação neste estudo assinale a resposta "sim".
Tomei conhecimento dos objectivos do estudo e aceito participar.*
( ) sim
( ) não
78
Questões
As questões que se seguem pretendem saber a sua opinião sobre aspectos relacionados com as
práticas de recursos humanos nas organizações sem fins lucrativos, em geral, e também na
organização em que trabalha, em particular. Não existem respostas certas nem erradas, apenas
nos interessa a sua opinião!
1) Que desafios enfrentam actualmente as organizações sem fins lucrativos ? Enumere

três.
2) Com vista à sustentabilidade e à eficácia das organizações sem fins lucrativos, quais
pensa serem os desafios do futuro?
3) "A chave do sucesso das organizações dos dias de hoje e do século XXI centra-se na
utilização eficaz dos recursos humanos" é uma ideia que tem sido realçada por especialistas
internacionais. O que pensa desta afirmação?
4) O que é para si a gestão de recursos humanos de uma organização sem fins lucrativos?
5) Na sua opinião, com vista à sustentabilidade e á eficácia das organizações sem fins
lucrativos no futuro, quais são as prácticas de recursos humanos que devem ser
valorizadas?
Ordene de 1(mais importante) a 8 (menos importante) de acordo com a sua importância.

_______Recrutamento
_______Selecção
_______Acolhimento
_______Formação
_______Avaliação de desempenho
_______Promoção
_______Remuneração
_______Higiene e segurança
79
6)
Considera que existe alguma relação entre as prácticas de recursos humanos em

organizações sem fins lucrativos e o desempenho organizacional?
Se sim, explique por favor porque razão essa relação é importante
7) Relativamente a cada uma das práticas de recursos humanos, seleccione aquela(s) que
se utiliza(m) na organização onde trabalha.
[ ] Recrutamento
[ ] Selecção
[ ] Acolhimento
[ ] Formação
[ ] Avaliação de desempenho
[ ] Promoção
[ ] Remuneração
[ ] Higiene e Segurança
8) Considera que as práticas de recursos humanos utilizadas na organização onde

trabalha se assemelham ou diferem das práticas de recursos humanos utilizadas noutras
organizações da mesma área? Se sim, em que aspectos há diferença?
9) Na organização onde trabalha, quais as práticas de recursos humanos que considera

serem mais eficazes? (enumere 3)
10) Na organização onde trabalha, quais as prácticas de recursos humanos que considera
menos eficazes? (enumere 3)
11) Caso assim entenda, faça algum comentário ou sugestão relacionado com o tema deste
inquérito.
80
Dados sociodemográficos
Para efeitos da caracterização global da amostra, por favor preencha os campos abaixo, relativos
à sua experiência profissional.
12) Há quanto tempo trabalha na organização onde se encontra actualmente?*
( ) < 3 anos
( ) 3-7 anos
( ) 8-12 anos
( ) 13-17 anos
( ) 18-22 anos
( ) > 22 anos
13) Qual o cargo que ocupa actualmente?
14) Quais as principais funções desempenhadas?
15) Há quanto tempo trabalha nesta àrea?*
( ) < 3 anos
( ) 3-7 anos
( ) 8-12 anos
( ) 13-17 anos
( ) 18-22 anos
( ) > 22 anos
Também para efeitos da caracterização global da amostra pedimos-lhe que preencha os campos
relativos às habilitações académicas, grupo etário e género.
16) Habilitações académicas (grau):*
( ) < 3º ciclo
( ) Ensino secundário
( ) Bacharelato
( ) Licenciatura
( ) Mestrado
81
( ) Doutoramento
( ) Outra: _________________
17) Qual a área de formação?
18) Idade:*
()
( ) 25-29 anos
( ) 30-34 anos
( ) 35-39 anos
( ) 40-44 anos
( ) 45-49 anos
( ) 50-54 anos
( ) > 54 anos
19) Sexo:*
( ) Feminino
( ) Masculino
Obrigado!
Agradecemos a sua participação!
82
ANEXO 3
CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
83
Antiguidade na Anos experiência Principais funções

Recolha Sexo Idade Habilitações Área de formação Cargo actual
organização na área desempenhadas
Presidente da
Entrevista Feminino >54 >22 >22 Curso comercial - Inerentes ao cargo
Direcção
Supervisão geral da
Entrevista Feminino 35-39 13-17 13-17 Mestrado Psicologia Directora Geral
organização;
Vice presidente da
Entrevista Masculino >54 18-22 >22 Licenciatura - Direcção executiva
direcção
Presidente da
Entrevista Masculino 35-39 8-12 8-12 Mestrado - -
Direcção
Entrevista Feminino >54 >22 >22 Licenciatura Psicologia Directora Geral
organização;
Entrevista Masculino >54 18-22 >22 Licenciatura Psicologia Director Técnico Direcção técnica;Psicólogo
Terapia
Entrevista Feminino 50-54 >22 >22 Licenciatura Directora executiva organização; responsável pelo
ocupacional
planeamento estratégico
Directora de acção
Entrevista Feminino 50-54 8-12 >22 Licenciatura Psicologia -
social
Presidente da Apoio à DG na gestão macro
Entrevista Feminino >54 >22 >22 Licenciatura Educação especial
Direcção da organização
Terapia
Entrevista Feminino 50-54 13-17 >22 Licenciatura Directora Geral -
ocupacional
Formador, gestor de Formador, gestor de
Agronomia,
On-line Masculino 30-34 8-12 8-12 Bacharelato qualidade, tesoureiro qualidade, tesoureiro de
gestão qualidade
de direcção direcção
Gestão de RH,
On-line Masculino 40-44 8-12 >22 Mestrado Director Geral Gestão
Ciência política
Recrutamento e selecção;
Presidente da GRH; aquisições,
On-line Feminino 35-39 8-12 3-7 Licenciatura Psicologia
Direcção representação externa;
psicóloga; formadora
Vice presidentes da Coordenadora CNO; gestão
On-line Feminino 35-40 8-12 8-12 Licenciatura Sociologia
Direcção do bar e cozinha
Directora Técnica Lar
On-line Feminino 30-34 8-12 3-7 Licenciatura Psicologia Vogal da Direcção
residencial, psicóloga
Gestão de RH; elaboração e
On-line Feminino 30-34 3-7 3-7 Licenciatura Psicologia Director Técnico
gestão de projectos
Técnica de Recursos Áreas administrativas e de
On-line Feminino 25-29 <3 3-7 Licenciatura GRH
humanos desenvolvimento de RH
On-line Feminino 30-34 8-12 8-12 Licenciatura Psicologia Directora Psicóloga
On-line Masculino 35-39 13-17 13-17 Licenciatura GRH Director RH Gestão de RH
84
ANEXO 4
DICIONÁRIO DE CATEGORIAS
85
Dicionário de categorias
Categoria Código Definição
Definição atribuída pelos entrevistados ao conceito de

Significado GRH GRH_significado Gestão de Recursos Humanos de uma organização sem fins
lucrativos.
Sub-Categoria Código Definição
Decisões e Resoluções e acções relacionadas com selecção, formação,

GRH_decisõesgestão desenvolvimento, recompensas e relações com os
Acções de gestão empregados (Bilhim, 2009).
Relação entre colaboradores e Ligação existente entre os colaboradores e a organização

GRH_relação
organização (Bilhim, 2009).
Mais valia que os colaboradores devem ter para o

desenvolvimento e funcionamento da organização;
Aquisição de valor acrescentado GRH_ valoracrescentado
colaboradores como fonte de vantagem competitiva
(Bilhim, 2009).
Envolvimento dos colaboradores no que diz respeito ao agir

Compromisso dos colaboradores com as
GRH_ compromisso acordo com os objectivos e metas da organização. (Bilhim,
metas e objectivos da organização
2009).
Forma de actuar e interagir no quotidiano que se pauta por

uma abertura e equilíbrio entre as necessidades dos
Flexibilidade GRH_flex
recursos humanos e as da organização. Pode referir-se à
flexibilidade temporal, financeira, numérica ou funcional.
Colaboradores com competências para realizarem as suas

Profissionais com competências GRH_competências
funções.
Proporcionar condições na organização de forma a que os

Satisfação dos colaboradores GRH_satisfação colaboradores tenham um sentimento de agrado por
trabalharem na organização.
Pouca distância do poder e um conhecimento profundo das

Proximidade GRH_proximidade características dos colaboradores que fazem parte da
organização.
Baseada em valores (confiança, respeito, Aplicação dos valores organizacionais no tratamento dos
GRH_valores
transparência) colaboradores.
Adequação do perfil do colaborador às Ter em conta as características de cada colaborador,

GRH_adequaçãofunção
características da função colocando-o numa função em que se adequa.
A organização enquanto facilitadora do desenvolvimento

Promover o desenvolvimento dos
GRH_desenvolvimento de competências dos profissionais estimulando o seu
colaboradores
crescimento pessoal e profissional
Estímulos/obstáculos com os quais as organizações sem

Desafios das Organizações sem fins
DesafiosA fins lucrativos, na perspectiva dos entrevistados, se
lucrativos na actualidade
deparam na actualidade.
86
Assegurar a capacidade de atingir os seus objectivos

assumindo os seus compromissos; assegurar a capacidade
Garantir a sustentabilidade na actualidade DesafioA_sustentabilidade
de sobrevivência, do ponto de vista económico, e da
viabilidade do serviço (Baseado em Mesch, 2010).
Adoptar uma perspectiva estratégica no Ter por base um planeamento estratégico que sirva de
DesafioA_perspectiva
alcance da missão referência às decisões operacionais (Mesch, 2010).
Atrair e reter profissionais com Mecanismos de captação de profissionais com

DesafioA_ atracção
competências técnicas competências técnicas (Mesch, 2010).
Procurar opções diferentes das existentes no sentido de

Diversificar de fontes de receita DesafioA_alternativasreceitas
gerar receitas.
Adopção de um conjunto de práticas e procedimentos que

vão ao encontro das normas definidas por entidades
Qualidade DesafioA_qualidade
competentes, bem como garantir um nível adequado do
serviço.
Refere-se à alteração dos sistemas pelo qual as

Alteração dos modelos de governança organizações são dirigidas e controladas (Anheier, 2005).
DesafioA_governaça
organizacionais
Criar condições para que os colaboradores realizem com

Motivar os profissionais DesafioA_motiv empenho a sua função, cumprindo as tarefas ou atingindo
os objectivos que foram propostos e aceites.
Capacidade de criar um conjunto de condições que tornam

Competitividade DesafioA_competitividade
as organizações “atraentes” do ponto de vista dos clientes;
Aspectos relacionados com a

envolvente/conjuntura/políticos, legais na
Factores externos à organização que influenciam de forma
actualidade DesafioA_envolventeactual
positiva ou negativa o funcionamento da organização.
Existência na organização de um elevado número de

Antiguidade dos colaboradores DesafioA_antiguidadecol
colaboradores envelhecidos.
Promover junto dos colaboradores iniciativas e acções que

Formação contínua DesafioA_formcontínua
permitam a sua formação contínua
Encontrar formas alternativas de prestar o serviço nos dias

Inovação e criatividade DesafioF_inovação
de hoje.
Crenças, expectativas e opiniões, na perspectiva dos

Desafios Organizações sem fins
DesafiosF participantes, relativamente aos obstáculos que as
lucrativos no futuro
organizações sem fins lucrativos vão enfrentar no futuro
Profissionalização das Organizações sem Capacitação dos elementos das Direcções/órgãos de gestão
DesafioF_profissionalização
fins lucrativos (Mesch, 2010)
87
Mudança ao nível da percepção dos Impulsionar o compromisso dos colaboradores com o

DesafioF_percepçãocol
colaboradores (acerca da organização) sucesso da organização (Mesch, 2010)
Alteração ao nível do planeamento das várias tarefas que

Mudanças ao nível do design do trabalho DesafioF_designtrab
compõem uma função (Mesch, 2010)
Mudança ao nível do recrutamento dos

Alteração do processo de recrutamento, no que diz respeito
Líderes (ênfase em competências ao
DesafioF_líderes às competências chave a privilegiar; alteração a nível do
nível do pensamento estratégico e
perfil dos líderes (Mesch, 2010)
tomada de decisão)
Inovações efectuadas ao nível do conjunto das tecnologias,

Valorização da tecnologia DesafioF_tecnologia nomeadamente na forma de comunicar com parceiros e
stakeholders (Mesch, 2010)
Existência de outros serviços para além daqueles que a

Diversificação da oferta de serviços DesafioF_diversificação
organização estava à partida especificamente vocacionada.
Habilitar os recursos humanos com competências que estes

Qualificação dos recursos humanos DesafioF_qualificação não detêm e que necessitam para o desempenho adequado
das suas funções.
Conjunto de acções promovidas pela organização com vista

Marketing Social DesafioF_marketing soc
á sua boa imagem e visibilidade no mercado.
Relação com os clientes DesafioF_relclientes Alteração da relação entre os clientes e a organização.
Conjunto de normas e práticas que reflectem o interesse das

empresas em questões de interesse público; qualquer acção
Responsabilidade social das empresas DesafioF_responsocial
de uma empresa que possa contribuir para a melhoria da
qualidade de vida da sociedade (Ashley et al, 2003).
Partilha de saberes e partilha na resolução de problemas

Cooperação inter organizacional DesafioF_cooperaçãointer
com outras organizações congéneres.
Promover parcerias com diversas entidades que integram a

Relação com a comunidade DesafioF_comunidade
comunidade.
Inovação e criatividade no futuro DesafioF_inovação Encontrar formas alternativas de prestar o serviço.
Assegurar a capacidade de atingir os seus objectivos

assumindo os seus compromissos; assegurar a capacidade
Garantir a sustentabilidade no futuro DesafioF_sustentabilidade
de sobrevivência, do ponto de vista económico, e da
viabilidade do serviço no futuro (Mesch, 2010)
Refere-se à alteração, no futuro, dos sistemas pelo qual as

Alteração dos modelos de governança organizações são dirigidas e controladas (Anheier, 2005).
DesafioF_governança
organizacionais
Aspectos relacionados com a Factores externos à organização que influenciam de forma

DesafioF_envolvente
envolvente/conjuntura/políticos, legais positiva ou negativa o funcionamento da organização.
Adopção de um conjunto de práticas e procedimentos que

vão ao encontro das normas definidas por entidades
Qualidade DesafioF_qualidade
competentes, bem como garantir um nível adequado do
serviço, no futuro
88
Conjunto de práticas de gestão de recursos humanos

Práticas de recursos humanos mais
PRHeficaz utilizadas actualmente referidas pelos entrevistas como
eficazes
eficazes
Conjunto de experiencias de aprendizagem planeadas por

uma organização (Cabrera, 2006) com vista a garantir que
Formação Eficaz Form_eficaz os colaboradores fiquem dotados dos conhecimentos e
competências necessários ao desempenho da sua função
(baseado em Caetano,1999).
Processo que se refere à definição, comunicação e

negociação de objectivos de desempenho, sua orientação e
revisão, implicando fornecer feedback aos colaboradores
Avaliação de desempenho Eficaz AD_eficaz relativamente ao seu, partilhar os contributos para os
resultados organizacionais e ainda analisar os
impedimentos para o alcance dos resultados desejados
(Caetano, 2009
Conjunto de actividades e processos que se inicia na

atracção e triagem de candidatos (Bilhim, 2009)
Recrutamento e selecção Eficaz Recrute selecção_eficaz
terminando na escolha dos candidatos mais adequados ao
exercício de funções específicas e na sua admissão.
Conjunto de metodologias e procedimentos adoptados pela

Higiene e segurança Eficaz HS_eficaz organização no sentido de garantir boas condições de saúde
e segurança dos trabalhadores (Savoi, 2001)
Estratégias utilizadas pela organização no que concerne às

Promoção Eficaz Prom_eficaz
formas de promoção dos indivíduos
Conjunto de recompensas extrínsecas (salário e outros

benefícios) e intrínsecas (objectivos pessoais, autonomia e
outros desafios profissionais) definidas pela organização
Remuneração e compensação Eficaz Remun_eficaz
que são atribuídas aos trabalhadores de acordo com os seus
diferentes trabalhos ou competências (baseado em
Carrel,1995)
Conjunto de actividades desenvolvidas pela organização

com vista à de integração dos novos colaboradores,
Acolhimento Eficaz Acolhimento_eficaz podendo integrar acções diversificadas, desde a formação
específica, até à designação de um responsável pela
integração (Bilhim,2009).
Conjunto de práticas da organização facilitadoras de uma

Conciliação trabalho família Conc_eficaz conciliação entre a vida profissional e a vida
pessoal/familiar.
Conjunto de práticas várias, para além das acima

mencionadas, apontadas pelos participantes como eficazes
nas organizações sem fins lucrativos.
Práticas indiferenciadas eficazes Indif_eficaz
89
Conjunto de práticas de gestão de recursos humanos

Práticas de recursos humanos menos
PRHneficaz utilizadas actualmente referidas pelos entrevistados como
eficazes
menos eficazes

Formação Ineficaz Form_ineficaz os colaboradores fiquem dotados dos conhecimentos e
(baseado em Caetano,1999).

Avaliação de desempenho Ineficaz AD_ineficaz relativamente ao seu, partilhar os contributos para os
(Caetano, 2009

Recrutamento e selecção Ineficaz Recrute selecção_ineficaz

Higiene e segurança Ineficaz HS_ineficaz organização no sentido de garantir boas condições de saúde

Promoção Ineficaz Prom_ineficaz
formas de promoção dos indivíduos

Remuneração e compensação Ineficaz Remun_ineficaz
Carrel,1995).

Acolhimento Ineficaz Acolhimento_eficaz podendo integrar acções diversificadas, desde a formação
integração (Bilhim,2009).

Práticas indiferenciadas mencionadas, apontadas pelos participantes como
ineficazes nas organizações sem fins lucrativos.
Conjunto de actividades observáveis e percepcionadas

Práticas de recursos humanos em
pelos indivíduos, referidas pelos participantes como
utilização nas organizações sem fins PRH
existentes nas organizações sem fins lucrativos. (Baseado
lucrativos
em Boselie, 2005).
90

Práticas de Recrutamento e PRH_recrute selecção
Selecção

Práticas de Acolhimento PRH_acolhimento podendo integrar acções diversificadas, desde a formação
integração (Bilhim,2009)

Formação PRH_form os colaboradores fiquem dotados dos conhecimentos e
(baseado em Caetano,1999) ,

Avaliação de desempenho PRH_AD relativamente ao seu, partilhar os contributos para os
(Caetano, 2009)

Promoção PRH_prom
formas de promoção dos indivíduos.

Remuneração e compensação PRH_remun
Carrel,1995)

Higiene e segurança PRH_HS organização no sentido de garantir boas condições de saúde
Adequação das necessidades da organização às

Conciliação do trabalho/família PRH_conc
necessidades do colaborador

Práticas indiferenciadas PRH_indif mencionadas, apontadas pelos participantes como
existentes nas organizações sem fins lucrativos.
Tipo de atribuição feita pelos entrevistados à existência ou

não de relação entre práticas de recursos humanos e
Relação PRH e desempenho desempenho organizacional; ênfase que os entrevistados
PRHdes
organizacional colocam na ligação entre prática de recursos e desempenho
organizações; tipo de efeito existente entre PRH e
desempenho organizacional, sugerido pelos entrevistados
91
As práticas influenciam a existência de bons resultados

Influência PRHdes_Inluencia
organizacionais
As práticas não influenciam a existência de bons resultados

Não influência PRHdes_Ninfuência
organizacionais
A relação entre as práticas e a existência de bons resultados

Dependente de outras PRHdes_outras
organizacionais depende de outros factores.
Factores designados pelos entrevistados como

Importância dos recursos humanos RH_importância fundamentação e como estando associados à importância
dos recursos humanos
Utilização das pessoas no máximo das suas capacidades e

Rentabilização de recursos RH_rentabilização
potencial
Ajustamento existente entre as características da pessoa, o

Adequação pessoa-tarefa-organização RH_pessoatarefaOrg tipo tarefas que a pessoa executa, e as características da
organização

Formação RH_formação os colaboradores fiquem dotados dos conhecimentos e
(Caetano,1999).
Recursos humanos como determinantes ou influentes, na

Qualidade do serviço RH_qualidadedo serviço percepção, avaliação e expectativas que os clientes têm
acerca do serviço (baseado em Vinagre, 2008).
Envolvimento dos colaboradores na Refere-se à implicação dos colaboradores na definição da

RH_envolvimento
definição da missão missão da organização.
Criar condições para que os colaboradores realizem com

Motivação dos profissionais RH_ motivação empenho a sua função, cumprindo as tarefas ou atingindo
os objectivos que foram propostos e aceites.
Condição essencial para valorizar os recursos humanos,

Acesso aos conhecimentos e à
RH_acessoinformação proporcionado que tenham acesso generalizado à
informação
informação.
Opinião dos participantes relativamente à parecença ou

diferença existente na utilização de PRH na organização
entre a organização onde o entrevistado exerce funções e
Percepção da Utilização PRH outras organizações da mesma área.
PRHinterorg
interorganizacionais
92
Subcategoria Código Definição
Opinião dos entrevistados reflecte a existência de

Semelhança PRHinterorg_sem semelhanças entre as PRH utilizadas na sua organização e
noutras congéneres
Opinião dos entrevistados reflecte a existência de

Diferença PRHinterorg_dif diferenças entre as PRH utilizadas na sua organização e
noutras congéneres
Desconhecimento relativamente às PRH que se utilizam

Desconhecimento PRHinterorg_desconhece
nas organizações congéneres.
93

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Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional

PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM

Ana Castro Santos

Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Comportamento Organizacional

Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional

PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS

Ana Castro Santos

Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Comportamento Organizacional

O presente trabalho tem como principal objectivo conhecer as práticas de

A relevância do estudo, prende-se com o facto de existirem poucos estudos na

Foi utilizada uma abordagem qualitativa, tendo sido realizadas 10 entrevistas

Os resultados globais indicam que: a satisfação dos colaboradores é associada à

Palavras-chave: Práticas de gestão de recursos humanos; Desempenho organizacional;

Sistema de Classificação JEL: M12 Personnel Management; D23 Organizational

A qualitative approach was used, composed by 10 semi-structured interviews

Global results show that: NPO workers’ satisfaction is associated to human

Keywords: Human resources practices; Organizational performance; Non-profit

JEL Classification System: M12 Personnel management; D23 Organizational behavior;

Mesmo sendo crianças e porque são crianças extraordinárias, tantas vezes

À Professora Sílvia Silva, pela sua capacidade de trabalho, indiscutível

À Direcção da CERCI Lisboa por me ter apoiado na realização do Mestrado em

A toda a equipa do Centro de Formação Profissional, em especial ao Ivo, por ter

Aos meus amigos, por todo o incentivo, apoio e dedicação, em especial à

PARTE I – REVISÃO DE LITERATURA

Capítulo 1 – A gestão dos recursos humanos……………………………...……...… 6

1.1. Breve história: da gestão científica à gestão estratégica de recursos

1.2. As práticas de recursos humanos……………………...……………...……. 11

1.3. As High Performance Working Practices (HPWP)……………..…………. 16

Capítulo 2 – A gestão de recursos humanos e as organizações sem fins lucrativos.. 19

2.1. A gestão estratégica de recursos humanos nas organizações sem fins

2.2. As organizações sem fins lucrativos em Portugal ………………………. 21

Capítulo 3 – O presente estudo ………………...………...………………….…… 26

3.2.1 A entrevista ……………………………………………………………... 29

3.2.1. O inquérito on-line ……………………………………………………. 31

3.3. Procedimento de recolha de dados ………………………………………. 31

3.4. Procedimento de análise de dados ………………………………………. 32

PARTE III - RESULTADOS

Capítulo 4 – Apresentação dos resultados ….………………………………..…..... 35

4.1. Introdução ……………………………………………………………..… 36

4.2. Significado e importância atribuída à gestão de recursos humanos ….. 37

4.3. Práticas de recursos humanos ………………………………………..… 42

4.4. Desafios das organizações sem fins lucrativos …………………………. 50

PARTE IV – DISCUSSÃO E CONCLUSÕES

Capítulo 5 – Interpretação dos resultados………………………………...……... 59

5.1. Principais resultados ……………………………………………………... 60

5.2. Implicações do presente estudo ………………………………………... 67

5.3. Limitações e sugestões de estudos futuros …………………………….. 68

Referências bibliográficas ..……………………………………………………..…. 69

Quadro1 – Caracterização da amostra quanto ao género e à idade …………...…....… 27

Quadro 2 – Caracterização da amostra quanto às habilitações académicas e áreas de

Quadro 3 – Caracterização dos participantes quanto aos anos de experiência de trabalho

Quadro 4 – Resultados globais ……………………………………………………... 37

Quadro 5 – Resultados das categorias “significado da gestão de recursos humanos” e

Quadro 6 – Resultados da categoria “utilização das práticas de recursos humanos”…. 42

Quadro 7 – Resultados da categoria “práticas de recursos humanos mais eficazes”,

Quadro 8 – Resultados da categoria “percepção da utilização das práticas de recursos

Quadro 9 – Resultados para a categoria “desafios das OSFL na actualidade” …….. 51

Quadro 10 – Resultados da categoria “desafios das OSFL no futuro” ..... 54