Gestão de Pessoas

Atualmente, os gestores públicos e privados reconhecem que uma gestão eficiente

de pessoas é fundamental para que as organizações atinjam seus objetivos.
Através da capacidade e do empenho dos indivíduos, as empresas podem ganhar
ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos lidar com os
funcionários e colaboradores, portanto, atingiu status de processo crítico no mundo
corporativo.

De acordo com Ivancevich, a gestão de pessoas tem os seguintes objetivos:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos, proporcionando competitividade;

Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de maneira
eficiente;
Prover a organização com profissionais bem treinados e motivados;
Aumentar ao máximo a satisfação do trabalhador no trabalho e sua atualização
profissional;
Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável
trabalhar na organização;
Comunicar as políticas de Recursos Humanos para toda a organização;
Ajudar a manter políticas éticas e um comportamento socialmente responsável;
Gerenciar a mudança de modo que seja vantajoso tanto para os indivíduos
quanto para os grupos, a empresa e o público em geral.

A função do órgão de gestão de pessoas

Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciação entre os dois
principais “atores” nesta área: os gerentes de linha e o órgão de RH. A
responsabilidade final da gestão de pessoas está ao cargo de gerente de linha.
Este é o profissional que lida diretamente com os funcionários. É o chefe direto dos
seus subordinados. Já o órgão de Recursos Humanos engloba os profissionais
especializados nos processos de gestão de pessoas: recrutamento e seleção de
pessoas, treinamento e desenvolvimento, motivação, etc.

Portanto, ambos os profissionais estão envolvidos pelos processos de RH. De

acordo com Chiavenato5,
“Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de
linha e uma função de staff”.

Com isso, a área de Recursos Humanos passou a cumprir uma função de staff, ou
seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudança acarretou certos
conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem sempre fica claro quem deve
ter o poder de tomar as decisões sobre os empregados.

Função de Staff Responsabilidade de Linha

Cuidar das políticas de RH Cuidar da sua equipe de pessoas
Prestar assessoria e suporte Tomar decisões sobre subordinados
Dar consultoria interna de RH Executar as ações de RH
Dar orientação de RH Cumprir metas de RH
Cuidar da estratégia de RH Alcançar resultados de RH
Cuidar da tática e operações

Gestão Estratégica de Pessoas

 Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender a lidar com
estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para um gestor.
Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda mais estratégico
para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus empregos do que
antigamente. Além disso, as atividades pedem cada vez menos trabalho “braçal” e
mais capacidade de inovação e o intelecto.
Atualmente, é muito mais necessário e importante ter criatividade e conhecimento.
Assim, as pessoas hoje em dia são muito mais exigentes do que antigamente com
relação ao contexto do trabalho! Somente suprir suas necessidades materiais não é
mais suficiente.
A organização moderna deve procurar suprir também suas demandas psicológicas,
sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por um clima
organizacional acolhedor. E isto não é possível com um antigo departamento de
Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas burocráticas.

Evolução dos modelos de gestão de pessoas

Departamento de Gestão de Pessoas Gestão Estratégica de

Pessoal Pessoas
Posição reativa e Preocupado com a motivação, Preocupado com o
preocupada com aspectos com o clima organizacional e atingimento dos objetivos
de controle e papelada. os aspectos de liderança. estratégicos da organização.

Outra classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas foi

descrita por Tose. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes: contábil,
legal, tecnicista, administrativa e estratégica.

Seria mais preocupada com os custos da empresa. A ideia era

Contábil de se contabilizar os trabalhadores como recursos e os custos
de contratação e manutenção deveriam ser controlados.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase
surgiu. Passou a ser necessário um maior acompanhamento
Legal
das obrigações das empresas perante os trabalhadores, além
do preenchimento de diversas “papeladas” burocráticas.
Tivemos a implementação e melhoria dos processos de
treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleção,
Tecnicista de higiene e segurança, etc. Deste modo, diz-se que a relação
entre o capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta
época.
Esse momento foi caracterizado por uma ascensão de um novo
tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas
Administrativ de atuar de forma mais atuante nas demandas dos
a empregados. Atuação focada nos aspectos “humanos”, como o
papel de liderança dos gestores, a motivação, a qualidade de
vida, dentre outros.
Nova etapa caracterizou-se pelo início do reconhecimento de
que a gestão de pessoas é um dos aspectos fundamentais na
estratégia de qualquer organização. Deste modo, a área
Estratégica passou a ser mais valorizada e ganhou status de diretoria na
maioria das empresas. Além disso, o planejamento da gestão
de pessoas passou a ser integrado no planejamento
estratégico da organização.
Evolução de acordo com Fischer

Outra classificação histórica dos modelos de Gestão de Pessoas que costuma ser
cobrado pelas bancas é trazido por Fischer. De acordo com ele, os modelos podem
ser divididos em:

 Modelo de Gestão de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal;

 Modelo de Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano;
 Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas;
 Modelo de Gestão de Pessoas articulado por Competências.

Modelo de Gestão Seria um modelo mais focado no cumprimento de

de pessoas formalidades e os trâmites burocráticos. Mais preocupado
articulado como com os processos formais, com as tarefas, com os custos
departamento dos funcionários e com os resultados produtivos imediatos
pessoal
Já trouxe o impacto da entrada da psicologia nos estudos
Modelo de Gestão
da Administração (com a abordagem humanista), com
de Pessoas como
autores conhecidos como Maslow, Herzberg, McGregor etc.
Gestão do
Considerando os trabalhadores como ativos da
Comportamento
organização, ter profissionais motivados passa a ser visto
Humano
como fundamental para o futuro das instituições.
Passou a evidenciar a importância estratégica da Gestão de
Modelo Estratégico
Pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste
de Gestão de
modelo, a gestão de pessoas deveria estar sempre
Pessoas
alinhada à gestão estratégica.
É uma evolução do modelo anterior incluindo uma visão de
gestão por competências e uma preocupação maior com as
Modelo de Gestão
vantagens competitivas geradas pela gestão de pessoas. A
de Pessoas
questão aqui será como as organizações podem
articulado por
desenvolver as competências necessárias em seus
Competências
colaboradores para atingir seus resultados estratégicos e
sobreviver no seu mercado.

Possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público

Infelizmente, grande parte das organizações públicas ainda se enquadra em uma
visão antiquada da gestão de pessoas. Assim, temos uma área de RH voltada
principalmente para cumprir normas e leis relativas aos quadros de pessoal. Seria o
estágio de departamento de pessoal, como já vimos.
De acordo com Pires et al, os órgãos de RH das organizações governamentais
perderam ainda mais flexibilidade após a Constituição Federal de 1988. Esta carta
magna instituiu o Regime Jurídico Único (RJU) para todos os servidores públicos,
igualando o tratamento da Administração Indireta ao da Administração Direta.
Boa parte do trabalho destes órgãos públicos de pessoal, de acordo com
Schikmann, se limita ao controle da folha de pagamento, ao monitoramento dos
processos de aposentadoria e a proposição de leis e afins. Além disso, estes órgãos
acabam desenvolvendo ações reativas e emergenciais de treinamento e
capacitação.
Desta forma, estes órgãos não efetuam um planejamento das necessidades tanto
de número de pessoas necessárias, quanto dos perfis e competências necessários
para a organização.
Com isso, esta área pode planejar uma política de Recursos Humanos que leve em
consideração estes planejamentos e metas para o curto, médio e longo
prazo.
De acordo com Schikmann, os principais mecanismos e instrumentos da gestão
estratégica de pessoas são:
 Planejamento de recursos humanos;
 Gestão de competências;
 Capacitação continuada com base em competências;
 Avaliação de desempenho e de competências;

Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de Pessoas, de acordo com

Chiavenato:

São os processos utilizados para incluir novas pessoas na

Agregar Pessoas
empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas
São os processos utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e
Aplicar Pessoas acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
Recompensar necessidades individuais mais elevadas. Incluem
Pessoas recompensas, remuneração e benefícios e serviços
sociais.
Utilizados para capacitar e incrementar o desempenho
profissional e pessoal das pessoas. Incluem treinamento
Desenvolver e desenvolvimento, gestão do conhecimento e
Pessoas gestão de competências, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicação e consonância.
Utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
Manter Pessoas administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção das relações sindicais.
Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
Monitorar Pessoas pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados
e sistemas de informações gerenciais.

Modelos de Planejamento de Recursos Humanos

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço

Modelo Baseado em Segmentos de Cargos
Modelo de Substituição de Postos-chave
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal
Modelo de Planejamento Integrado

Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço

Este modelo está baseado na noção de que o número de pessoas é uma variável
dependente da procura estimada pelo produto ou serviço da empresa. Assim,
deveríamos estimar a demanda futura para os produtos fornecidos pela
organização, através de métodos estatísticos / históricos, de modo a calcular o
número de profissionais necessários.
Naturalmente, este é um modelo limitado, pois não são levados em consideração
fatores como: estratégias de empresas concorrentes, novas tendências de
consumo, greves, dentre outros fatores.
È um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas são necessárias a
cada nível de demanda esperada. Com isso, tem um foco muito operacional.

Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Este também é um modelo operacional. È bastante utilizado por organizações de

grande porte. O conceito básico é o de se escolher certos fatores “estratégicos”
(como vendas, números de pedidos antecipados, etc.) e estabelecer os valores
históricos e futuros de pessoal para cada setor.
Deste modo, poderíamos analisar a variação destes fatores estratégicos (como a
volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve ser o nível de pessoal
necessário.
É, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se por conter
muitas das imperfeições do mesmo.

Modelo de Substituição de Postos-chave

Este modelo já é mais avançado e utiliza-se de um tipo de “organograma” com

cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus respectivos “potenciais
substitutos”.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e as
possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita também o planejamento das operações de treinamento e desenvolvimento,
além de dar transparência ao processo de evolução interna dos funcionários.

Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

Este é um modelo que busca controlar o fluxo (daí o seu nome) de pessoas
entrando na organização, sendo transferidas/promovias dentro da organização e
saindo da organização.
É, basicamente, um controle contábil ou quantitativo do número de pessoas em
cada nível hierárquico ou tipo de cargo em um determinado momento. Dentre suas
principais vantagens, possibilita uma análise da variação do turnover (percentual de
entrada e saída de pessoas na organização) e das necessidades futuras de pessoal
na organização.
O problema é que este modelo só funciona corretamente em organizações estáveis,
em que a demanda e o tipo de produtos/serviços não mudam muito com o tempo,
ou em empresas conservadoras, que buscam uma estratégia de manutenção de
suas atividades.
Em setores mais dinâmicos, ou em empresas que gostariam de crescer
rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode não ser um referencial correto das
necessidades de pessoal.

Modelo de Planejamento Integrado

Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em consideração

mais variáveis ou aspectos no processo de planejamento. São analisados quatro
aspectos principais:
 Volume de produção planejado pela organização;
 Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do
pessoal;
 Condições de oferta e de procura no mercado e comportamento da clientela;
 Planejamento de carreiras dentro da organização.
De certa forma, não deixa de ser um modelo mais quantitativo e operacional, pois
se baseia em número de pessoas e não nas suas habilidades, experiências,
conhecimentos, etc.

Mas é uma evolução dos outros modelos elencados anteriormente porque agrega
mais dados e perspectivas aos gestores de recursos humanos, possibilitando um
planejamento mais adequado e um nível de informação maior para que o gestor da
área possa tomar uma melhor decisão.

Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial

competitivo para o negócio

As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas pelos interesses de

cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes objetivos nem sempre
são os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca são os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste “acordo”. Este é
o grande “x” da questão na gestão de pessoas: fazer com que a relação entre as
pessoas e as organizações seja mutuamente positiva.

Obviamente, as pessoas “entregam” mais aos seus empregadores quando

percebem que esta organização está preocupada com seus objetivos individuais.
Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores quando existe
uma percepção de que a organização é parceira dos seus empregados.

Equilíbrio organizacional

O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas devem receber
certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso (da instituição. Elas
desejam receber salários, benefícios, pagamentos pelos seus serviços, dentre
outros incentivos fornecidos pela empresa ou órgão público.
Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela precisa do
trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das ideias, dentre outras
contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos de pessoas com quem tem
relação.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização em troca das
suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da instituição. O equilíbrio ocorre
quando esta relação de “troca” é vista como adequada!

Gestão do Pessoal Terceirizado

A terceirização é um processo que está relacionado com o aumento da competição

no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada vez mais “feroz”, as
empresas precisam focar nas atividades e processos que geram mais valor ao
cliente.

Com isso, a atividade principal da organização deve receber toda a atenção. O

objetivo é que a empresa ganhe competitividade com isso. Assim, as atividades
secundárias seriam “terceirizadas”, ou seja, redirecionadas para empresas parceiras
– as contratadas ou terceiras.
De acordo com Silva27, a terceirização é:
“Transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de
tecnologia própria e moderna, que tenha esta atividade terceirizada com sua
atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em
seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade,
reduzindo custos e ganhando em competitividade”.

Dentre as práticas recomendadas para a gestão de terceirizados, teríamos como

principais:
 A participação nas ideias e decisões;
 Avaliação periódica;
 Reconhecimento do trabalho;
 Treinamento;
 Não discriminação

Além disso, temos dois tipos ou critérios de terceirização. A terceirização pode ser
classificada de acordo com a natureza do trabalho ou a maneira como a
terceirização é executada.

Movimentação entre Cargos

Movimentação Acontece quando aquele profissional foi promovido de

Vertical cargo, com aumento salarial.
Movimentação Ocorre quando o profissional foi transferido para outro setor,
Diagonal mas com uma promoção para um cargo mais importante.
Movimentação Acontece quando o profissional é transferido para outro
Horizontal setor ou departamento, mas sem uma promoção.

A promoção de um profissional pode ocorrer, por sua parte, de modo horizontal e

de modo vertical. A promoção vertical ocorre quando o funcionário passa a
ocupar um cargo de nível superior ao que ele ocupava anteriormente.
Já a promoção horizontal ocorre quando o profissional passa a ganhar um salário
maior, mas o indivíduo continua ocupando um cargo com o mesmo nível do que o
cargo que ocupava antes. É também chamada de promoção ou aumento por mérito
ou merecimento.

Plano De Carreira

Um plano de carreira é como um “caminho” estabelecido para que o profissional

possa avançar sua carreira dentro da organização. É ele que estabelece as
trajetórias possíveis de avanço nas carreiras, bem como os requisitos necessários
para que cada pessoa possa se preparar para cada promoção e escolher seu
“caminho”.
Esse documento deve estar disponível para todos os funcionários, mas é de
responsabilidade da própria empresa confeccionar. Os planos de carreira podem ser
desenvolvidos de acordo com diversas trajetória:

Apresenta uma trajetória linear de

desenvolvimento, não permitindo opções para
outras trajetórias de carreira. O limite desse tipo de
Estruturas em linha carreira corresponde a posições gerenciais, não
existindo alternativas para os profissionais que
preferem carreira técnica.
Fornece ao colaborador um plano de
Linha de especialização desenvolvimento em sua área de atuação.
Propicia ao colaborador crescimento por meio do
conhecimento profundo, de uma área específica,
Linha generalista agregado ao conhecimento geral e menos profundo
de outras áreas da organização.
 É a mais comum nas organizações e culmina,
obrigatoriamente, com os cargos gerenciais no topo
da estrutura. Como as posições gerenciais são em
Linha Hierárquica menor número e dependem de vagas, inibem o
desenvolvimento profissional, pois apenas algumas
pessoas podem acessar essa carreira.
Dutra (1996) define carreira paralela como uma
sequência de posições que uma pessoa pode
assumir no interior de uma organização, orientada
em duas direções, uma de natureza técnica e
Estruturas paralelas outra de natureza gerencial. Entre as carreiras
paralelas, a mais comum é a carreira em Y, pois
todos entram nas estruturas básicas da carreira e,
em determinado momento, escolhem se querem
seguir a carreira técnica ou a carreira gerencial.

Coaching e Mentoring

O coaching é um termo derivado da palavra “coach” ou treinador em inglês. A

ideia é a de um profissional mais experiente que possa ajudar o desenvolvimento
de outro menos experiente.
Através da orientação, esse profissional busca desenvolver as capacidades do
indivíduo de resolver seus próprios problemas, acreditar mais nas suas
competências, e a conseguir atingir seus objetivos.
Portanto, um coach é um guia, um treinador do funcionário. É alguém que
orientará essa pessoa na gestão de sua carreira e no seu desenvolvimento.
Já o Mentor (quem faz o mentoring) é também um orientador, mas ao contrário do
Coach, não é um superior hierárquico. Este profissional preocupa-se com o
desenvolvimento progressivo do funcionário no longo prazo, com foco no
desenvolvimento psicológico do indivíduo e no aconselhamento.
Outra diferença aparece no caráter de longo prazo do mentoring, ao passo que o
coaching também tem um foco nas ações de curto prazo e nas atividades atuais do
funcionário.
Os principais autores diferenciam estes dois papéis também pelo caráter externo do
mentoring, mas existem autores que consideram exatamente o contrário.