Gestão de RH por competências e a empregabilidade

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INTRODUÇÃO: O mundo mudou, nada será como antes

Muito foi escrito, debatido, rebatido e explorado em relação às mudanças organizacionais. A maioria das recentes argumentações em torno das razões pelas quais as empresas devem mudar envereda pela explicação de que a globalização e o neoliberalismo alteraram o espaço competitivo de empresas e nações, exigindo das organizações um pensamento estratégico empresarial global e uma atuação cada vez mais regional, pessoal e voltada para a diferenciação.

Outras argumentações para explicar a necessidade de mudança nas empresas dirigem-se para a existência de uma grande indústria da mudança organizacional, nascida em meados da década de 1980, representada por algumas universidades americanas, por megaeditoras de livros e revistas de negócios e por grandes consultorias multinacionais, que atiçaram e alimentaram o assunto da mudança organizacional, tornando-o um monstro mitológico que só poderia ser combatido com as inovações criadas por elas.

No limiar do terceiro milênio, parece não ser tão importante a discussão do porquê da exigência de mudança contínua nas organizações.

Ao longo desses anos, todos nós já pudemos atuar, como coadjuvantes ou protagonistas, nessa arena mercadológica mundial em que as questões ligadas à sobrevivência das empresas tornaram-se assustadoramente reais. O que parecia um conto de fadas, ou, quem sabe, mais uma dessas coisas de consultores escandalosos, começou a acontecer com uma velocidade vertiginosa. Grandes empresas nacionais e transnacionais tradicionais consideradas modelos de excelência desapareceram (quem se lembra, por acaso, da Metal Leve e da American Airlines?); empresas que não existiam e que, em pouquíssimo tempo, tornaram-se estrelas, introduzindo tecnologia e modelos de gestão inusitados e, até certo ponto, tecnicamente inaceitáveis (vide Microsoft, McDonald’s, Casas Bahia etc.); empresas e negócios que, de um dia para o outro, figuram nas listas dos melhores, mais lucrativos e, tal qual chegaram, desaparecem, como se fossem cometas (as montadoras de automóveis coreanas, o Grupo Garantia, os negócios com boi gordo etc.); e fusões e aquisições, grandiosas por seus números e em cuja viabilidade operacional é difícil acreditar, dadas as diferenças culturais de seus componentes. É o caso de montadoras alemãs que compraram concorrentes americanas, de empresas farmacêuticas globais que se fundiram, de bancos americanos regionais que se juntaram, de bancos brasileiros adquiridos por bancos estrangeiros etc.

Além de todos esses casos contundentes e amplamente divulgados, todas as empresas brasileiras passaram, nos últimos anos, por algum tipo de ajuste.

Pelo fato de, historicamente, termos governos e modelos econômicos fechados, nossas empresas tiveram de se adaptar na marra.

O monstro da mudança chegou de repente no bojo da República de Alagoas e fixou-se no cotidiano das empresas e das pessoas. Grande ou pequena, bem ou mal conduzida, com ajuda externa ou feita em casa, todos nós tivemos contato com a mudança organizacional.

Dentro das empresas já não se teorizava sobre o assunto: ou faziam a mudança ou os concorrentes acabavam fazendo a mudança por elas. As pessoas aprenderam rapidamente: ou embarcavam na transformação ou, então, ficavam à margem do mercado de trabalho.

Com os processos de mudança organizacional iniciados abruptamente em nosso país, os produtos desses trabalhos começaram a aparecer. Uma das maiores constatações que os produtos desse processo permitiram foi a de que não existe um caminho de retorno, ou seja, os velhos tempos devem ser vistos como tal e nada mais do que isso.

O que parecia uma batalha de vida ou morte contra o monstro mitológico, na qual a vitória representava a paz, os louros, o desfrute preguiçoso e orgulhoso do saque, mostrou-se uma peleja sem fim. O adversário, a exemplo da Hidra, a cada cabeça decepada, tinha duas nascidas em seu lugar.

Diante dessa nova circunstância organizacional, as pessoas, por decorrência lógica, começaram a questionar os valores que norteavam suas relações com a empresa e dentro da empresa.

Os modelos de gestão de recursos humanos baseados em obediência + fidelidade = sobrevivência na empresa já não tinham sentido, pois, na maioria dos processos de mudança organizacional, evidenciou-se a impossibilidade de cumprimento, por parte da empresa, de sua promessa de satisfazer as necessidades humanas, uma vez que a empresa é uma projeção dos interesses dos donos do capital e seu objetivo principal é sobreviver para satisfazer essa projeção de seus dirigentes.

Diante desse fato, tão claramente demonstrado nos processos de realinhamento organizacional, a questão, no mundo dos recursos humanos, orientava-se para uma nova forma de administração do contrato das pessoas com as empresas, porquanto, de uma forma ou de outra, as empresas adaptaram-se (até mesmo fechando) e agora precisam encarar uma competição mais acirrada, em que a mudança é fator inerente ao negócio e as promessas de satisfação das necessidades humanas já não entusiasmam as pessoas como antes.

Como fazer as pessoas se interessarem (se comprometerem com a empresa) por objetivos organizacionais de sobrevivência perene, sem ter assegurada essa sobrevivência para si mesmas?

A EXPLICITAÇÃO DO NOVO CONTRATO: O amadurecimento da relação pessoas-empresas

Por nossas pesquisas e leituras, as empresas atuais que assumiram a mudança organizacional como uma necessidade contínua de sobrevivência conseguiram passar da busca de estabilidade (que nunca se alcançará neste novo contexto) para a busca de inovação e oportunidade na instabilidade contínua.

A gestão de pessoas concentrou-se no modelo explícito de resultado = oportunidade, em que o resultado alcançado pelas pessoas em prol da empresa traduz-se em oportunidade que a empresa lhes oferece. Dessa maneira, a empresa deve explicitar-lhes, claramente e sem pruridos, seus desejos de resultados, e esses resultados, uma vez alcançados, é que suportarão o oferecimento de oportunidades financeiras, sociais e psicológicas aos funcionários.

A explicitação clara da troca, da transação de mercadorias (resultado e oportunidade) entre pessoas e empresas, longe de ser um fato negativo, parece-nos saudável.

Num contexto empresarial como o nosso, pragmático e direcionado ao mercado, o fato de se declarar interesses diferentes, contudo complementares, é um passo importante para uma relação mais consciente e produtiva entre pessoas e empresas.

De acordo com essa situação, o comprometimento das pessoas advém de um entendimento maior dos objetivos de perenidade da organização e de seu próprio papel nessa circunstância.

Nesse modelo de gestão, são importantes, diríamos fundamentais, as respostas da empresa às seguintes questões:

• O que se espera de mim?

• Quais são os produtos que devo apresentar?

• Como estou indo?

• O que preciso mudar, como e para quê?

São os mecanismos claros de construção das respostas a essas perguntas que viabilizam o contrato resultado = oportunidade e suportam a empresa camaleão (flexível, adaptável a todos os ambientes e com a possibilidade de olhar simultaneamente para várias direções), que tem condições de competir em qualquer circunstância.

O conceito da administração de recursos humanos por competências fornece uma metodologia clara e coerente que permite a gestão desse novo contrato entre pessoas e empresas.

A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL COMO BASE DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS: Das competências organizacionais ao quadro de competências funcionais

Encontramos duas vertentes no estudo do conceito de competências: educação e aprendizagem e planejamento estratégico.

Na educação, o conceito de competências está ligado à formação das pessoas, ao desenvolvimento de habilidades e à estimulação de atitudes (Grant 1975), razão pela qual sua definição é um conjunto de habilidades e comportamentos dos indivíduos passível de treinamento.

No planejamento estratégico, o conceito de competência foi introduzido por Prahalad e Hamel (1990; 1995) e é utilizado como um conjunto de habilidades e tecnologia que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício ao cliente, diferente do de sua concorrência. Em seu artigo The core competence of the corporation (1990), esses autores mostram que a aquisição das competências organizacionais é um aprendizado coletivo da organização, passível de reprodução e compartilhamento. O argumento de Prahalad e Hamel é que as empresas conseguirão atingir o que estabelecem em sua estratégia se souberem identificar e desenvolver as competências organizacionais necessárias. Dessa maneira, os autores posicionam-se na mesma direção de Senge (1990), que propõe um modelo de empresa (learning organization) em que a aprendizagem, além de ser contínua, precisa ser cumulativa e distribuída para todos.

Ambos os nascedouros do conceito de competência foram convenientes para uma transposição a uma nova forma de administrar recursos humanos nas empresas: a junção da vertente educacional, voltada para o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratégica, calcada na identificação e no desenvolvimento das competências organizacionais a fim de que as empresas obtenham competitividade. Essa junção dá chance para a decomposição de "parâmetros de performance, que sinalizam comportamentos e habilidades das pessoas compatíveis com o contexto estratégico da empresa, o que chamamos de competências funcionais".

Assim, a linearidade do pensamento, estabelecimento da estratégia empresarial → identificação das competências organizacionais necessárias → formulação de quadros de competências funcionais, assegura que os recursos humanos tenham uma administração alinhada com as necessidades da empresa.

São essas competências funcionais, ligadas às pessoas, que permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionários entendam seu papel na empresa e, ainda, que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio da alteração dos parâmetros de desempenho dos indivíduos e do conjunto de pessoas. Isso é possível por meio do agrupamento das competências funcionais (que podem ser agrupadas por função, processo ou nível hierárquico), que formará os quadros de competências funcionais.

Os quadros de competências funcionais devem:

• traduzir a visão de futuro da empresa e seus objetivos estratégicos organizacionais, decompondo-os em ações;

• criar uma linguagem comum de desempenho, na qual o quê, o como e o porquê estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsáveis pelas ações;

• fornecer subsídios para um plano diretor (ou estratégico) de recursos humanos que contenha sistemas e políticas de recursos humanos alinhados com a estratégia empresarial e com o conceito de uma organização que aprende;

• estabelecer uma gestão de desempenho que enfoque os resultados (das pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas (pela aquisição, pelo aprimoramento e pelo compartilhamento das competências funcionais e organizacionais).

A LINGUAGEM DE DESEMPENHO: Em direção a uma organização que aprende

Um dos pressupostos básicos para a aprendizagem é o entendimento. Não seria irresponsável dizer que um dos maiores problemas de nossas empresas é a comunicação. Existem muitas pesquisas que corroboram essa afirmação. Não que faltem meios (jornais, murais, cartazes, programas formais de comunicação – quem se lembra dos programas de portas abertas?; elas estavam tão escancaradas que precisavam de um programa formal), redatores, repórteres e assessorias eficientes de comunicação. O grande problema é o entendimento das pessoas.

Como já foi extensamente pesquisado pela andragogia, o adulto aprende melhor se o conceito for, para ele, o mais concreto possível. Daí a generalização, que muitos fazem, de que a andragogia lançou o princípio de aprendizagem que diz que o adulto, para aprender, deve fazer (Santos 1976).

Deixando de lado as possíveis partes e contrapartes do sistema de aprendizagem dos adultos, percebemos com clareza que o entendimento, principalmente no contexto organizacional, torna-se mais viável pelo compartilhamento de ideias.

Este é um dos pressupostos da linguagem de desempenho: o encontro de rumos compartilhados. A linguagem de desempenho estabelece símbolos comuns ligados à estratégia empresarial, aos resultados esperados e à qualidade percebida pelo cliente. Essa linguagem vai regular a relação entre as pessoas e a organização.

Nunca houve dúvida de que as pessoas é que fazem a diferença no contexto empresarial. A linguagem de desempenho torna isso possível ao agregar fatores (estratégia empresarial, resultados esperados e qualidade percebida pelo cliente) que, antes, não existiam de maneira clara e compartilhada.

As competências organizacionais são mutáveis e indicam rumo e parâmetros de avaliação dos resultados e das ações da empresa em determinada circunstância. Mudam as circunstâncias, muda-se a estratégia empresarial e, em decorrência, mudam-se as competências organizacionais.

Nessa linha, não há quadro de competências que seja eterno. Muito pelo contrário, ele deve passar por revisões frequentes, pois só assim fica claro o quanto as pessoas devem mudar em relação a suas habilidades, suas atitudes e seus comportamentos, e em que direção estarão focados seus resultados. É importante ressaltar que os quadros de competências funcionais devem ser construídos de tal maneira que as pessoas envolvidas possam contribuir para sua produção.

Dessa forma, o quadro de competências é a ferramenta, e a linguagem de desempenho é o produto que traz um compartilhamento de resultados, ações, atitudes e habilidades direcionados para a consecução dos objetivos estratégicos empresariais e para o estabelecimento de um sistema de suporte para a organização que aprende.

A IMPLANTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS: Tornar o conceito possível e real

Como se pode perceber, a definição do quadro de competências funcionais está condicionada à estratégia empresarial e às competências organizacionais necessárias para a consecução dessa estratégia. Podemos dizer que, com esses dados, temos boas condições de iniciar o trabalho de implantação da administração de recursos humanos por competências.

O que fazer se, em nossa empresa, não há um planejamento formal e muito menos a definição de competências organizacionais?

Para tornar possível a implantação nesses casos, desenvolvemos uma metodologia passível de customização, que respeita cada realidade empresarial. Para efeito didático, decompomos cada fase da metodologia em atividades.

Fase 1

Descoberta

Na primeira fase, faremos alguns levantamentos por meio da técnica de vozes, ou seja, entrevistaremos pessoas que representem as várias interfaces da organização e nos mostrem uma circunstância específica de negócio.

Dependendo do amadurecimento do processo estratégico da empresa, algumas vozes podem ser suprimidas ou fundidas, entretanto são necessários os seguintes dados:

• voz do cliente externo;

• voz do cliente interno;

• voz dos acionistas;

• voz da organização (circunstância de clima e cultura organizacional);

• voz do mercado (fornecedores, concorrentes, dados de tecnologia e market share ).

Essa fase termina com um workshop, no qual legitimaremos os dados levantados e prepararemos a fase seguinte.

Fase 2

Construção

É nessa fase que são definidas as competências organizacionais (se a empresa ainda não fez esse trabalho), de acordo com as necessidades estratégicas e as circunstâncias levantadas. É muito importante que a diretoria da empresa possa legitimar essa atividade, já que ela é a pedra angular de todo o trabalho.

Com base na definição das competências organizacionais, construímos o quadro de competências funcionais, que poderá estar dividido em competências essenciais e competências específicas, dependendo do caso. Na confecção desse quadro, são imprescindíveis o trabalho conjunto com todos os envolvidos e a legitimação de todo esse trabalho pela diretoria.

Fase 3

Assessment

Com os quadros de competências construídos junto com os envolvidos e legitimados pela diretoria, faz-se necessário o mapeamento (assessment) das pessoas para que se conheça a lacuna (gap) entre as competências operacionalizadas nos quadros e a situação atual dos funcionários.

Esse assessment precisa ser realizado com instrumentos específicos para esse fim. Estudos de caso precisam ser desenvolvidos para cada situação. No caso da utilização de testes, inventários etc., é importante que a escolha seja criteriosa, que leve em consideração os recursos e os produtos de cada um e as necessidades particulares do assessment. De maneira nenhuma se devem reproduzir na tarefa de assessment os procedimentos e as políticas de uma seleção interna de pessoal, razão pela qual a maioria das empresas opta por contratar os serviços de uma consultoria especializada nesse trabalho.

Ao final do assessment, há uma entrevista devolutiva, em que os dados de todo o processo são explicados a cada participante. Essa entrevista devolutiva tem como objetivo fornecer às pessoas um referencial de sua atual potencialidade em relação às competências necessárias, a conscientização em relação aos gaps, e suas necessidades de desenvolvimento. Essa entrevista prepara todos para a administração de recursos humanos por competências e dá condições para que cada um possa fazer seu planejamento de carreira e de vida com base no feedback apresentado.

Ainda nessa fase, são elaborados os relatórios individuais e de grupo sobre o assessment, os planos individuais de desenvolvimento (PID) e um plano geral de desenvolvimento (PGD), que balizará as ações de aquisição e desenvolvimento das competências.

A fase se encerra com a apresentação de todos esses produtos, de um plano básico de ação para implantação e da estimativa dos investimentos necessários para a diretoria da empresa.

Fase 4

Implantação

Esse é o momento de fazer acontecer. Nessa fase, a primeira atividade, de importância fundamental, é o detalhamento do plano de implantação da administração de recursos humanos por competências. Quanto mais pudermos planejar nossas ações e estabelecer, a priori, o tempo, os recursos e as responsabilidades necessárias – contando com o envolvimento das pessoas na confecção desse plano –, mais aumentaremos nossas possibilidades de uma implantação bem-sucedida.

Muito difícil de explicar é o fato de encontrarmos poucas pessoas na empresa dispostas a detalhar o plano de implantação. Isso exige um trabalho adicional da consultoria (quando ela é chamada para auxiliar o processo), a fim de mobilizar os profissionais de recursos humanos para essa atividade. Talvez a inquietude e o desejo de ver as coisas acontecerem tragam uma urgência excessiva. Nossas experiências são extremamente positivas quando os profissionais de recursos humanos se envolvem efetivamente no planejamento. A equação planejamento + ações dirigidas traz resultados surpreendentes para a empresa.

Não há plano de implantação que possa ser usado para todas as empresas, já que as circunstâncias, a estratégia, a prontidão das pessoas e outros aspectos são particulares a cada uma. Contudo, existem algumas frentes de trabalho comuns aos vários tipos de implantação e elas estão relacionadas a seguir.

1. Frente de divulgação: Nela se estabelece como a nova linguagem será transmitida para toda a empresa.

2. Frente de administração de dados (banco de dados): Nessa frente, a questão está centrada no como , no o quê , no  para quê e no para quem vamos gerenciar os dados das competências, do assessment e do plano geral de desenvolvimento.

3. Frente do plano diretor de recursos humanos: Frente em que devem ser adaptadas e integradas as políticas de todos os subsistemas de recursos humanos, principalmente as de planejamento e desenvolvimento de recursos humanos e comunicação.

4. Frente de desenvolvimento de ferramentas de análise de desempenho: As ferramentas precisam ser coerentes com o quadro de competências e instrumentalizar as pessoas para dar e receber feedback , além de estimular a linguagem de desempenho.

5. Frente dos indicadores de desempenho: Os indicadores devem estar alinhados com o quadro de competências e ser suficientemente claros e avaliáveis. Só assim é possível sinalizar para as pessoas o resultado esperado e oferecer o estímulo necessário à linguagem de desempenho.

6. Frente de desenvolvimento de lideranças: Desenvolver gerentes (todas as pessoas da empresa que tenham funções de coordenação de pessoal) para que se tornem agentes da linguagem de desempenho e facilitadores da organização que aprende.

As lideranças da organização que aprende (Senge 1997) devem ser desenvolvidas dentro de um modelo que decompõe esse papel em três dimensões:

a) a dimensão do líder como professor;

b)