gestão de pessoas

evolução histórica e conceito

A Administração de Recursos Humanos (ARH) passou por mudanças
significativas
nomenclaturastanto nasem suas características, tarefas e competências.
quanto
As três eras ao longo do Século XX – Industrialização Clássica (1900 a
1950),
(1950 aNeoclássica
1990) e a Era da Informação (após 1990) – trouxeram
diferentes
sobre comoabordagens
lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo
das três eras,
de ARH a área
passou por três etapas distintas:
Relações Industriais;
Recursos Humanos;
Gestão de Pessoas.
Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade
predominante, às organizações.
necessidades das
Ao considerar a evolução das eras e as abordagens sobre a ARH
supracitadas,
acordo com onotou-se,
autor em de
questão, que ambos tendem a progredir
juntamente,
atualmente asendo assim,
sociedade encontra-se na Era da Informação e a ARH
aspira para a Gestão
de Pessoas.
Para melhor compreensão do tema em voga neste artigo, faz-se
necessário destacar
principais etapas de as
transição desta área:
 Relações Industriais- Departamento de Pessoal (DP): A
a parteprimeira etapa
burocrática se restringiavisando principalmente o pagamento e
e normativa,
controle
quência. de fre-
 Administração de Recursos Humanos (ARH): A segunda
tratava das burocráticas
nho operacional, tarefas de cu-e táticas, buscando promover a
integração do colaborador
junto à organização. Desta forma, coordenava os interesses dos
mesmos.
 Gestão de Pessoas (GP): Desde então, o RH vem se
aperfeiçoando,
Atualidade atingindo na
um novo paradigma: o de Gestão de Pessoas (GP). Ele
busca tanto
da parte o atendimento
burocrática, executando invariavelmente regras e
procedimentos padrões, pas-
sando pelo subsistema de provisão, aplicação e treinamento de pessoas
até o desenvolvi-
mento humano, logo o funcionário, que passa a ser denominado de
“colaborador”
uma função deexerce
“parceiro da empresa”, na qual, deve trabalhar para o
sucesso da empresa/
organização e ao mesmo tempo atingir seus objetivos e sucesso
pessoal.
Com todas as mudanças ocorridas na área de Gestão de Pessoas,
percebeu-se a necessi- de RH desempenharem múltiplos papéis. Ulrich
dade dos profissionais
(2004) salienta
os mesmos queexercer funções operacionais e ao mesmo tempo
devem
estratégicas.
O autor Supracitado (Dave Ulrich) destaca ainda quatro papéis que
exigem
namentoum novonova
e uma posicio-
mentalidade da área:
 Administração de Estratégias de Recursos Humanos: que faz do
RH um
estratégico parceiro
para auxiliar a alcançar os objetivos organizacionais;
 Administração da Infraestrutura da Empresa: no qual os
atuam profissionais da área
como especialista administrativo para agregar valor e reduzir
custos;
 Administração da Contribuição dos Funcionários: tornando o
manosgestor de recursos
defensor hu-
dos colaboradores, treinando e incentivando as
pessoas; ea
 Administração da Transformação e da Mudança: que consiste
em eum
mudança de agente de buscando a melhoria e a capacidade de mudar.
inovação,

o que é Gestão de Pessoas?

Conceito: Conjunto de políticas e processos conduzidos em uma

organização com
administrar os vistas a
comportamentos internos e potencializar a utilização do
capital
Relaçõeshumano.
Industriais – Departamento de Pessoal (DP):
Surgimento do proletariado;
Relação Empregados X Empregado;
Surgimentos dos sindicatos;
Cuida da parte burocrática;
Contratação, pagamento, movimentação, exoneração, etc.
Recursos Humanos:
Função Tática;
Foco na Eficácia (Objetivos e Metas);
Lida com funcionários;
As empresas possuem diversos tipos de recursos – materiais,
tecnológicos, huma-
nos, etc.
Trata de provisão (recrutamento e seleção), treinamento,
desenvolvimento,
ção e manutenção motiva-
dos empregados.
Gestão de Pessoas:
Lida com colaboradores;
As pessoas têm habilidades diferentes;
A gestão de pessoas trata de reconhecer essas habilidades,
aplicando
rador onde cada
melhor colabo-
renderá dentro da instituição;
As pessoas aqui são vistas como seres humanos, que são
diferentes,
necessidades e possuem
diferentes;
Entender as necessidades de cada um dos colaboradores de uma
empresa
maiores é um
desafios dos dos
gestores de hoje;
Gerir recursos humanos vai além do papel, está na capacidade de
identificar
tos, direcionar talen-
qualidades, administrar conflitos e manter a casa em
ordem.
O conceito de Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos
Humanos é uma
de habilidades associaçãopolíticas, técnicas e práticas definidas, com o
e métodos,
objetivo
nistrar osde admi-
comportamentos internos e potencializar o capital humano
nas organizações.
A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação,
envolvimento
volvimento deefuncionários
desen- de uma empresa, e a área tem a função de
humanizar as em-
presas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de
Recursos
nos, porém Huma-
o RH é a técnica e os mecanismos com o profissional
utiliza
soas tem e Gestão de Pes- a valorização dos profissionais. Em uma
como objetivo
empresa,
soas deveasergestão
feitade pes-gestores e diretores, porque é uma área que
pelos
requer capacidade.
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na
formação dos profis-
sionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento
da instituição
próprio e do
profissional.

Gestão de Pessoas nas organizações

O Capital Humano tem sido cada vez mais valorizado pelas
organizações, pois elasoentende-
ram que deve oferecer suporte necessário para que essas pessoas
desenvolvam novas
aptidões e aperfeiçoarem características que já possuem. se as pessoas
dentro dastiverem
nizações orga- oportunidade de progressão, elas vão poder dar o
melhor delas,
resultados originando
positivos para a empresa em questão.
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um
crescimento contínuo,
todos contribuem para onde
um ambiente de eficiência e eficácia.

Objetivos da Gestão de Pessoas

Os principais objetivos da gestão de Pessoas são:
 Trabalhar s motivação dos colaboradores (reconhecimento,
desafio
plano de profissional e
carreira;
 Investir em treinamento e capacitação profissional (focado em
resultadosaliado
senvolvimento autode-
à missão da empresa);
 Desenvolver lideranças (identificar talentos e preparar
 sucessores);
Contribuir para que a empresa tenha vantagem competitiva
agentes(colaboradores
de mudança); =
 Proporcionar qualidade de vida no trabalho;
 Ajudar no gerenciamento de mudanças (flexibilidade e

adaptação);
Implementar processos eficientes de comunicação;
 Incentivar o trabalho em equipe;
 Atuar de forma ética e aberta (preocupar-se com a empresa e

rios); com os funciona-

Teoria do Equilíbrio Organizacional
A Teoria do Equilíbrio Organizacional é um sistema no qual a
Organização e seusexercem
res/colaboradores trabalhado-
justamente uma relação de equilíbrio, na
qual,
entramoscom
colaboradores
sua “força de trabalho” nessa relação e em troca a
Organização oferece re-
torno (recompensas).
Logo, para tal Teoria, os participantes irão manter sua participação e
seus esforços
dida que à me-que vale a pena, considerando os “esforços
percebem
realizados” e as “recompen-
sas recebidas”.
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os
behavioristas
ganização como visualizam a or-que recebe contribuições dos participantes
um sistema
sob a formaoudetrabalho, oferece alicientes e incentivos.
dedicação
Os conceitos básicos dessa teoria são os seguintes:
 Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” feitos pela
organização
cipantes aos seus
(como salários, parti- prêmios de produção,
benefícios,
gratificações, elogios,
des de crescimento oportunida-
e promoção, reconhecimento etc...).
 Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de
utilidade
víduo para que varia
indivíduo, de indi-utilidade, subjetiva para cada
é a função
indivíduo em pessoais.
necessidades função de suas
 Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante
(comoefetua à sua
trabalho, organização
dedicação, esforço, desempenho, assiduidade,
pontualidade, lealdade, reco-
nhecimento etc).
 Utilidade das contribuições: esforço que um indivíduo tem para
de queaestá
organização, a fim
alcance seus objetivos.
Os postulados básicos da teoria do Equilíbrio Organizacional são:
A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-
relacionados
pessoas, que são os de várias
participantes da organização.
Cada participante e cada grupo de participantes recebe
incentivos
em troca (recompensas)
dos quais faz contribuições à organização.
O participante somente manterá sua participação na organização
enquanto
centivos os in- que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores
(recompensas)
(em termos
valores que dos
representam para o participante) do que as contribuições
que lheAssão exigidas. trazidas pelos vários participantes constituem a
contribuições
fonte na
organização se qual a dos incentivos que oferece aos participantes.
alimenta
Donde: a organização será solvente – e continuará existindo
somenteforem
contribuições enquanto as
suficientes para proporcionar incentivos em
quantidade
para induzirsuficiente
os participantes à prestação de contribuições.
Sob a ótica da organização

Investimentos

Incentivo e alicientes
Organização
Participante Retornos

Contribuições
 Sob ótica do participante:

Investimentos

Contribuições
Participante
Organização Retornos

Incentivos e alicientes

A decisão de participar é essencial na teoria do equilíbrio

organizacional. O equilíbrio
cional reflete o êxito organiza-
da organização em remunerar seus participantes
(com dinheiro
tisfações ou as- e motivá-los a continuarem fazendo parte da
não materiais)
organização, garan-
tindo, com isso, sua sobrevivência.
Tipos de participantes
A teoria do equilíbrio organizacional identifica os principais da
organização e os fatores
afetam suas decisões que à participação. a organização é um sistema
quanto
social composto
de diferentes participantes que interagem por meio de uma
diferenciação de tarefas
vocada pela divisão pro-
do trabalho.
Os behavioristas incluem como participantes da organização todos os
elementos que delase que trazem contribuições para sua existência.
recebem incentivos
Há quatro classes de participantes:
Empregados;
Investidores;
Fornecedores; e
Clientes.
Alguns desses participantes podem assumir papel dominante para o
equilíbrio da organização
em determinadas circunstâncias. Nem todos os participantes atuam
dentro da organização.
O importante é que todos eles mantêm relações de reciprocidade com a
organização- pro-
porcionam suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto a
organização
proporciona lhes
incentivos em troca de contribuições úteis.

Empregados
Contribuições (investimentos pessoais): Contribuem com trabalho,
dedicação,
desempenho,esforço pessoal,
lealdade e assiduidade.
Incentivos (retorno esperado): Motivados por salário, benefícios,
prêmios, elogios, oportunida-
des, reconhecimento e segurança no trabalho.
Investidores
Contribuições (investimentos pessoais): Contribuem com dinheiro, na
forma de ações,
préstimos em-
e financiamentos.
Incentivos (retorno esperado): Motivados por rentabilidade,
lucratividade, liquidez, dividendos e
retorno do investimento.
Fornecedores
Contribuições (investimentos pessoais): Contribuem com materiais,
matérias-primas, tecnolo-
gia e serviços especializados.
Incentivos (retorno esperado): Motivados por preço, condições de
pagamento,
e garantia defaturamento
novos negócios.
Cleintes
Contribuições (investimentos pessoais): Contribuem com dinheiro pela
aquisição
serviços e dos
seu produtos/
consumo ou utilização
Incentivos (retorno esperado): Motivados por preço, qualidade,
condições de necessidades.
satisfação de pagamento e

Teoria da Aceitação de Autoridade

Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se
contrapõe aosClássica.
tos da teoria ensinamen-
Ele verificou que, algumas vezes, a autoridade é
inefetiva, as ordens
não são cumpridas e a desobediência e a violação são reveladas pelos
que
dade.detêm a autori-
Chegou à conclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem
aflui
possui: ela para
de cima não baixo, conforme acreditavam os autores clássicos.
Pelo
ridadecontrário,
repousa naa auto-
aceitação ou consentimento dos subordinados. A
pessoa obedece, não
pela legitimação da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de
obedecer
a obediênciaou não: se vantagens que deseja obter ou se a desobediência
lhe traz
lhe trazque
tagens desvan-
deseja evitar.
Dentro dessa visão, a autoridade é um fenômeno psicológico por meio
do qual as
aceitam as pessoas
ordens e decisões dos superiores sob certas condições. A
teoria da aceitação
da autoridade parte do pressuposto de que um subordinado pode aceitar
edem
aceita
comouma or-
autoritária quando quatro condições ocorrem
simultaneamente.
Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem.
Quando não a julga incompatível com os objetivos da
organização.
Quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais.
Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
A autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado
de aceitá-lasobre
A decisão ou não.
a autoridade é da pessoa a quem a ordem é dirigida, e
não de Équem
emite. a
o receptor da comunicação da ordem quem pode decidir se vai
encará-la
ordem ou como
não. auma
desobediência a uma ordem constitui a própria
negação da autoridade.
Chefe A teoria da autoridade formal enfatiza o papel do
chefe
Subordinado A teoria da aceitação da autoridade enfatiza o
papel do subordinado
A importância das comunicações
Desse novo conceito de autoridade decorre a importância das
comunicações, pois, se elasnão gerarão autoridade. Além disso, o
não forem compreendidas,
administrador não deve
emitir ordens que não poderão ser obedecidas, pois isso destrói a
autoridade, a disciplinaAs
moral da organização. e orelações de autoridade dependem dos
motivos pelosasquais
soas aceitam as pes-
decisões e as ordens dos superiores.

Conflitos entre Objetivos Organizados e Objetivos

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os
objetivos que as orga-
nizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada
participante
alcançar. pretende
Os objetivos organizacionais e os individuais nem sempre se deram
muito bem. de
de Barnard A colocação
que o indivíduo deve ser eficaz (na medida em que o seu
trabalho consegueda organização) e ser eficiente (na medida em que seu
atingir objetivos
trabalho conseguepessoais) é ilustrativa. Daí a dificuldade de ser eficaz
atingir objetivos
etempo.
eficiente ao mesmo
Para Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a
organização em razãoentre a realização de ambos. A organização
da incompatibilidade
formal faz exigências
indivíduos aos
que são incongruentes com as necessidades dos indivíduos,
daí surgindo frustação
e conflito.
A empresa Típica confina seus empregados em tarefas medíocres em
que há pouca
tunidade para opor-
responsabilidade, autoconfiança ou independência. Além
disso, as tarefas
organizadas são a exigir o mínimo das capacitações das pessoas,
de modo
de retirar apelas
sabilidade respon-
decisões de suas mãos e as centralizam no seu
superior.
o sentido Com
socialisso, elimina-seda tarefa levando o trabalhador a
e psicológico
considerar
um desprazer,o trabalho comoindiferente à qualidade do seu trabalho.
tornando-se
Atrás dessa apatia
indiferença, ele se esente humilhado e hostil, pois, se não recebe
responsabilidade, então oferece; se é tratado como um autômato,
nenhuma responsabilidade
comporta-se como tal.passivamente hostil, seja pela redução da
Aos poucos torna-se
produção ou pelos
liberadamente erros de-
cometidos. Começa a existir um abismo e profundo
entre ele e aaqueles
controlam que
situação.
Contudo, Argyris conclui que:
É possível integrar as necessidades individuais de autoexpressão
com osderequisitos
de produção uma organização.
As organizações que apresentam alto grau de integração entre
objetivos individuais
e organizacionais são mais produtivas do que as demais.
Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do
podemindivíduo,
contribuiras organizações
para a sua melhoria e aplicação.
Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objetivos da
organização e dossobre a administração. Enquanto os indivíduos buscam
indivíduos recai
suas
soaissatisfações pes-lazer, conforto, horário favorável, oportunidades
(como salário,
de crescimento etc.),
as organizações têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos,
potencial
tividade e,humano, lucra-
sobretuto, oportunidades para se ajustar a um ambiente em
mudança).

Exercícios:
1) 62/32+102/50

2) 20+23x10-42/2

3) 3+416-15+49
 frações
Definição
Fração é um modo de expressar uma quantidade partir de uma razão de
dois números
ros. A palavraintei-
vem do latim fractus e significa “partido”, dividindo ou
“quebrado” (do verbo
frangere: “quebrar”).
Também é considerada parte de um inteiro, que dividido em partes
exatamente iguais. As
frações são escritas na forma de números e na forma de desenhos.
2 numerador
5 denominador

Observe alguns exemplos:

1 O inteiro foi divido em 3 partes,

3 onde 1 delas está pintada

Exemplo:
Dudan comprou uma barra de chocolate e comeu 3/5 dela.
Sendo assim, ele dividiu a barra em 5 pedaços e comeu 3 delas.
Observe que também devemos nos tentar à quantidade que restou, o
chamado
to. complemen-
O complemento de 3/5 é 2/5 porque Dudan comeu 3 das 5 partes,
sobrando 2 outros
pedaços dessa divisão.

Relação entre frações decimais e os números decimais

Para transformar uma fração decimal em número decimal,
dor da escrevemos o numera-com uma vírgula, deixando tantas casas
fração e o separamos
decimais quanto
rem os zeros fo-
do denominador.
Exemplo:
a) 48 = 4,8 b) 365 =3,65 c) 98 =0,098 d) 678=67,8
10 100 1000 10

Para transformar um número decimal em uma fração decimal,

colocamos
minador no deno-
tantos zeros quantos forem os números depois da vírgula do
número decimal
Exemplo:
a) 43,7=437 b) 96,45=9.465 c) 0,04= 4 d)4,876=4.876
10 100 100 1000

simplificação de fração
Simplificar uma fração, como o próprio termo diz, é torna-lo
mais
do o uso dassimples facilitan-
operações básicas.
Para simplificar uma fração, divide-se o numerador e o
denominador
um mesmo número. da fração por
Exemplo:
32/6 dividindo ambos por 2, teremos 16/3
27/12 dividindo ambos por 3, teremos 9/4
35/15 dividindo ambos por 5, teremos 7/3
Quando o numerador é divisível pelo denominador, efetua-se a
divisão
um número e se obtém
inteiro.
Exemplo:
100 = -4
-25
299=13
23

comparação entre frações

Para comprarmos duas frações, há opções:
 1. Se duas frações possuem denominadores iguais, a maior fração é
maior anumerador.
que possuiPor exemplo:
3< 4
5 5
Para estabelecer comparação entre frações, é preciso que elas tenham o
mesmo denomi-
nador. Isso é obtido por meio do menor múltiplo comum.
Nesse caso como ambas já estão escritas com o mesmo denominador
fica
que afácil perceber
fração 4/5 é maior que 3/5 pois foram divididas em 5 partes o que
torna
ração asimples.
compa-
Se as duas frações possuem mesmo numerador, mas denominadores
diferentes, bastaenvolvida
tender a lógica en- na fração.
Exemplo:
2/5 < 2/3 pois 2/5 significa dividir a pizza em 5 fatias e comer 2; já 2/3
representa
divisão ema3 fatias das quais comemos 2 também, mas como no
segundo
em menoscaso, a divisão
partes, foisão maiores.
as fatias
Se as frações não tem nem o numerador nem o denominador igual, é
preciso
no mesmoreescreve-las
denominador. Isso é obtido por meio do menor múltiplo
comum.
Exemplo:
2?3
5 7
Usaremos frações equivalentes (proporcionais) escritas no mesmo
denominador
compará-los. para, assim,
O MMC entre 5 e 7 é 35 logo:
2 =2x7=14 e 3=3x5=15
5 5x7 35 7 7x5 35
Logo pela comparação dos numeradores, temo que:
2<3
5 7
adição
Sendo os denominadores iguais, basta somar ou subtrair os
numeradores
minador. e manter o deno-

Para efetuar as operações de soma ou subtração com frações temos

duas
1. opções:
Podemos usar o clássico M.M.C e transformar as frações dadas
em suas
equivalentes frações
(proporcionais) que sejam escritas no mesmo
denominador
é 15, logo: comum entre 3 e 5
2-4
3 5
Assim divide-se o M.M.C pelo denominador original de cada fração e
multiplica-se o resultado
pelo numerador, obtendo assim, uma fração equivalente.
2=10 e 4=12
3 15 5 15
E com isso:
10-15=-2
15 15 15

multiplicação
Para multiplicar frações, basta multiplicar os numeradores entre si e
fazer o mesmo entreindependentemente de serem iguais ou não.
os denominadores,

divisão
Para dividir as frações, basta multiplicar a primeira fração pelo inverso
da segunda fração.
Exemplo:

Potenciação e radiação de frações

Para elevarmos uma fração a determinada potência, basta aplicarmos a
potência no nume-
rador e também no denominador, respeitando as regras dos sinais da
potencialização.
Exemplo:

Radiação
Caso seja necessário aplicar um radical numa fração, basta entender
que: “a raizdas
é a fração daraízes.”
fração
Exemplos:

Expoente negativo
Todo o número diferente de zero elevado a um expoente negativo é
igual ao inverso
mo número com do mes- positivo.
expoente
Exemplo:
 M.M.C e M.D.C
M.M.C