RESUMO DE GESTÃO DE PESSOAS

SUMÁRIO

1. Conceito, Evolução, Processos, Objetivos, Desafios E Equilíbrio Organizacional;

2. Gestão de Pessoas no Setor Público E Sistema de Informação Gerencial (SIG);
3. Recrutamento e Seleção;
4. Desenvolvendo pessoas;
5. Educação corporativa;
6. Gestão do Desempenho;
7. Análise e Descrição de cargos;
8. Gestão por Competências;
9. Remuneração e Benefícios;
10. Cargos e Salários;
11. Grupos e Equipes de trabalho;
12. Gerenciamento de Conflitos;
13. Qualidade de Vida no Trabalho;
14. Comportamento Organizacional.
O que é Gestão de Pessoas?
De acordo com Dutra, Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las
ao longo do tempo. É um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.

No contexto organizacional, o órgão de gestão de pessoas é a área que se encarrega de todas

as atividades relacionadas à administração e ao gerenciamento dos recursos humanos da empre-
sa. Isso inclui ações como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, ava-
liação de desempenho, remuneração, benefícios, entre outros. O órgão de gestão de pes-
soas atua para assegurar que a organização conte com os colaboradores adequados, desenvolva
suas competências, promova o engajamento e o bem-estar no trabalho, além de contribuir para a
consecução dos objetivos estratégicos da empresa.

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – colaborado-
res, empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação
que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.

De acordo com Gil, Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se
estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e
pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser
realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração
para a empresa alcançar seu objetivo e ser comprometida com seu trabalho, por paixão ao que
faz.

A Gestão de Pessoas lida principalmente com fatores internos relacionados aos colaboradores
de uma organização, como recrutamento, seleção, treinamento, motivação, avaliação de desem-
penho e desenvolvimento profissional. Mas também com fatores externos, como, tecnolo-
gia adotada, características de mercado e outros; contudo, não seu foco principal.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura corporativa que pre-
domina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos, como a arquitetura organizacional, a cultura corporativa, as características do seu mer-
cado, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de gestão e
uma infinidade de outras variáveis. Também depende das características das pessoas que a cons-
tituem. Tudo isso constitui um mix que a torna única em cada organização.

A Gestão de Pessoas envolve três eixos principais: Atração, Desenvolvimento e Retenção

de pessoas para alcançar as metas organizacionais. Vamos explorar cada um deles:

Atração de Pessoas: Refere-se ao processo de recrutamento e seleção de colaboradores

qualificados e alinhados com a cultura e os valores da organização. A atração eficaz de ta-
lentos é fundamental para garantir que a empresa tenha os recursos humanos necessários
para atingir seus objetivos.
Desenvolvimento de Pessoas: Envolve ações voltadas para o desenvolvimento das
competências e habilidades dos colaboradores, visando aumentar seu desempenho e con-
tribuição para a organização. Isso pode incluir treinamentos, programas de capacitação,
mentoria, entre outros.
Retenção de Pessoas: Refere-se às estratégias adotadas pela organização para manter
seus colaboradores motivados e engajados, reduzindo a rotatividade e garantindo a conti-
nuidade do conhecimento e da experiência dentro da empresa. Isso pode envolver políticas
de remuneração, benefícios, plano de carreira, entre outros fatores.

De acordo com Chiavenato, As pessoas constituem o capital humano e intelectual da organização.

Organizações bem-sucedidas tratam os seus talentos como parceiros do negócio e fornecedores
de competências, e não como simples empregados contratados. São talentos que merecem pro-
gramas permanentes de investimento em desenvolvimento e capacitação, reconhecimento e in-
centivos pelas contribuições e resultados que oferecem ao negócio da organização. Representam
a inteligência que ativa e põe os demais recursos da organização em pleno funcionamento e em
direção aos objetivos organizacionais desejados.

A Gestão de Pessoas surgiu como uma resposta às necessidades organizacionais de gerenciar

eficientemente os recursos humanos, buscando superar desafios internos e maximizar as oportu-
nidades no mercado. Este campo evoluiu para se tornar fundamental na estratégia organizacional,
focando no desenvolvimento e na otimização do potencial humano para alcançar objetivos empre-
sariais.

De acordo com Chiavenato, a Administração de recursos humanos (ARH) é o conjunto de

políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com
as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompen-
sas e avaliação do desempenho. Hoje se fala em liderar talentos e não mais administrar
pessoas.

A área de gestão de pessoas deve saber lidar com as mudanças para contribuir com
novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a so-
brevivência das organizações.
A gestão de pessoas é a área capaz de selecionar, desenvolver, remunerar e manter
equipes que produzam e sejam comprometidas com as estratégias e as metas da em-
presa.

Ao integrar esses três eixos de forma eficaz, a gestão de pessoas contribui significativamente para
o alcance das metas e objetivos organizacionais, promovendo um ambiente de trabalho saudável
e produtivo.

As políticas de gestão de pessoas são fundamentais para direcionar as práticas organizacio-

nais, visando não apenas atingir as metas empresariais, mas também manter um clima organiza-
cional que promova produtividade e satisfação dos colaboradores. Essas políticas incluem estraté-
gias de recrutamento, retenção, desenvolvimento e motivação de funcionários, todas essenciais
para a saúde e sucesso organizacional a longo prazo.

Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação

de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao
longo do tempo.
Gestão de pessoas é a maneira pela qual a organização gerencia e orienta o
comportamento humano no trabalho. Para tanto, define princípios, estratégias, políti-
cas e práticas.
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam
nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Gestão de Pessoas é o processo de planejamento, organização, direção e controle de
pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcançar
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho.

Idalberto Chiavenato, em sua abordagem sobre a moderna gestão de pessoas, enfati-

za três aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos: Chiavenato destaca a importância de reconhecer os

funcionários como indivíduos com necessidades, desejos, aspirações e sentimentos. Ele ar-
gumenta que a gestão de pessoas deve respeitar e valorizar esses aspectos humanos.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: Este aspec-
to reconhece que os funcionários são essenciais para o funcionamento eficiente e eficaz
dos recursos da organização. Eles são vistos como elementos chave para a inovação, criati-
vidade e solução de problemas dentro da organização.
As pessoas como parceiras das organizações: Chiavenato enfatiza a parceria entre a
organização e seus colaboradores. Ele sugere que as pessoas devem ser vistas como par-
ceiros que contribuem para o sucesso organizacional, e não apenas como recursos ou cus-
tos. Essa parceria envolve compromisso, engajamento e alinhamento com os objetivos or-
ganizacionais.

Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas sofreu diversas modificações ao longo do tempo, em decorrência de aspec-
tos tecnológicos, sociais, políticos, etc. Iremos abordar os dois autores mais importantes
para essa evolução.
Evolução Histórica da Gestão de Pessoas (visão de Fisher)
De acordo com Fisher, a Gestão de Pessoas é a disciplina científica que sucedeu à Administra-
ção de Recursos Humanos, cuja história, em certa medida, corresponde à própria história da
Administração.

Nesse sentido, o autor apresenta a evolução da Gestão de Pessoas, a qual se inicia com o
surgimento da Administração Cientifica. Vejamos:

Evolução da Gestão de Pessoas

Evolução Histórica da Gestão de Pessoas (visão de Chiavenato)

Chiavenato, por sua vez, também destaca que a área de recursos humanos/gestão de pessoas
sofreu uma evolução ao longo do tempo, passando por três eras/etapas distintas, de acordo com
os padrões de cada época, com a mentalidade predominante e com as necessidades das organi-
zações. Vejamos cada uma dessas eras/etapas.
Administração de Recursos Humanos (ARH) x Gestão de Pessoas (GP)
Conforme explica Gil, a expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Re-
cursos Humanos, que ainda é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos
atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol
dessa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é
muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas
como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Por isso mesmo, alguns autores,
adeptos da Gestão de Pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas or-
ganizações não mais como empregados ou funcionários, mas sim como cooperadores,
colaboradores ou parceiros.

A Administração de Recursos Humanos (de antes) está relacionada a aspectos como manu-
tenção da cultura organizacional, introversão, isolamento, ênfase na eficiência interna, rotina bu-
rocratizada, e uma visão voltada para o passado e presente.

A Gestão de Pessoas (de agora), por sua vez, está relacionada a aspectos como mudança cul-
tural, inovação, extroversão, visão estratégia, ênfase na eficácia organizacional, administração
participativa, e uma visão voltada para o futuro.

Modelos de Gestão de Pessoas

Existem Três modelos básicos de Gestão de Pessoas:

Modelo Instrumental (Funcionalista): Esse modelo trata a gestão de pessoas como

uma questão técnica, sustentada na racionalidade entre os meios e os fins. O foco está em
ajustar o desempenho individual e grupal às expectativas da organização. A ênfase está
nos resultados.
Modelo Político: Diferentemente do Modelo Instrumental, no Modelo Político o conflito
torna-se fundamental para os processos de gestão. Ou seja, o conflito é visto como algo
―funcional‖. O conflito, a flexibilidade e a participação são considerados aspectos
inerentes à dinâmica organizacional.
Modelo Estratégico: Trata-se de um modelo que surgiu em decorrência da globalização,
da alta competitividade e do reconhecimento da inovação como um fator essencial à sobre-
vivência das organizações.

Processos de Gestão de Pessoas

Chiavenato destaca que a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de atividades de espe-
cialistas e gestores – como Desenvolver, Recompensar, Agregar, Manter, Monitorar e
Aplicar Pessoas (DRAMMA) – no sentido de proporcionar competências e competitividade à
organização.

CUIDADO: Negociações coletivas são processos nos quais sindicatos que representam
os trabalhadores e os empregadores ou suas associações negociam para estabelecer
os termos e condições de trabalho.

De acordo com o autor, os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
 Desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profis-
sional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pesso-
as, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, pro-
gramas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e con-
sonância.
Recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessida-
des individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e
serviços sociais.
Agregar pessoas (Provisão/Suprimento): utilizados para incluir novas pessoas na em-
presa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. In-
cluem recrutamento e seleção de pessoas.
Manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias pa-
ra as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, cli-
ma, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
Monitorar pessoas (Controle): utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na em-
presa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e ava-
liação do desempenho.

Objetivos e Funções da Gestão de Pessoas

Em linhas gerais, a Gestão de Pessoas tem por objetivo fazer com que os indivíduos colaborem
de maneira eficaz com a organização, para que os objetivos organizacionais e individuais sejam
alcançados. Para isso, é necessário que os indivíduos sejam tratados como elementos básicos e
centrais para a eficácia organizacional. Ou seja, o objetivo central da Gestão de Pessoas é
contribuir com a eficácia organizacional.

Sobral e Peci explicam que a Administração de Recursos humanos tem Três objetivos centrais:

Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes.

Adaptar os funcionários à organização e desenvolver todo o seu potencial.
Manter os funcionários comprometidos e satisfeitos com a organização.
Principais objetivos da Gestão de Pessoas:

Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos.

Ajudar a organização a realizar a sua missão.
Proporcionar maior competitividade à organização.
Proporcionar competências à organização.
Utilizar os conhecimentos e as habilidades dos indivíduos de maneira eficiente.
Aumentar a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho.
Aumentar a autorrealização dos funcionários.
Desenvolver, elevar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT), fazendo com que se
torne desejável querer trabalhar na organização.
Administrar e impulsionar a mudança.
Comunicar as Políticas de RH para toda a organização.
Ajudar a organização a manter políticas éticas e transparentes e um comportamento
socialmente responsável (responsabilidade social).
Construir equipes de excelência.
Estimular a criatividade e a flexibilidade dos funcionários.
Construir a melhor empresa.
Promover a satisfação e o desenvolvimento dos colaboradores buscando alinhar, sempre
que possível, os interesses dos indivíduos aos interesses organizacionais.

Uma das responsabilidades do gestor de pessoas (executivo de linha) é criar um ambien-

te que incentive a motivação dos colaboradores. Isso pode ser alcançado através de diversas prá-
ticas, como recompensas, reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e boas condições
de trabalho. Segundo Chiavenato, a gestão de pessoas envolve criar e manter um elevado
moral e motivação na equipe, sendo fundamental para o sucesso organizacional.

A gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isso signifi-
ca que, enquanto os Gerentes de Linha são diretamente responsáveis pela administração de
seus colaboradores, a Unidade de Gestão de Pessoas (Staff) oferece suporte, assessoria e
consultoria para que os gerentes possam desempenhar suas funções de maneira eficaz.

ATENÇÃO: APRENDA ESSE QUADRO...................

Desafios da Gestão de Pessoas
Conforme vimos, a Gestão de Pessoas sofreu grandes alterações e evoluções ao longo do tem-
po. Todas essas mudanças trouxeram novos desafios aos profissionais de Gestão de Pessoas.
Agora, esses profissionais devem realizar, além de funções operacionais, papéis estratégicos na
organização. Ou seja, os papéis assumidos pelos profissionais de Gestão de Pessoas agora são
múltiplos e complexos.

Um dos desafios da área de gestão de pessoas no mundo contemporâneo é o gerenci-

amento do capital humano, o qual enfatiza o valor econômico que as competências
individuais trazem para a organização.

Ainda, a gestão de pessoas engloba mais alguns desafios, vejamos:

Administração de estratégias de recursos humanos: como a GP pode ajudar a im-

pulsionar a estratégia organizacional.
Administração da infraestrutura da empresa: como a GP pode oferecer uma base de
serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
Administração da contribuição dos funcionários: como a GP pode ajudar no envolvi-
mento e no comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreen-
dedores, parceiros e fornecedores para a organização.
Administração da transformação e da mudança: como a GP pode ajudar na criação
de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Níveis de Atuação da Gestão de Pessoas

Nível estratégico: É o nível mais elevado da hierarquia. É onde se encontram os Diretores,
os Presidentes, os CEO´s e outros gestores de cúpula da organização. Nesse nível, são discutidos
temas que afetam a organização como um todo. São discutidos os objetivos gerais da organiza-
ção. As decisões tomadas no nível estratégico norteiam o rumo da organização e estão
relacionadas ao longo prazo.

Nível tático: É o nível “intermediário”, ou nível gerencial. É o ―elo de articulação‖ entre o

nível estratégico e o nível operacional. No nível tático estão os gerentes e chefes de departamen-
to. A função dos administradores deste nível é de interpretar as decisões tomadas no nível estra-
tégico, e buscar meios para que estas decisões sejam implementadas pelo nível operacional. O
foco se dá em unidades específicas da organização. Esse nível se preocupa, normalmente,
com o médio prazo.

Nível operacional: É o nível administrativo mais baixo. É onde estão os supervisores. O

foco é no curto prazo, no desempenho das tarefas. Os administradores desse nível devem se
preocupar em colocar em prática o que foi estabelecido pelo nível tático. Para tanto, devem guiar
e administrar seus subordinados (os funcionários e operários ―chão de fábrica‖) para que execu-
tem as atividades e desempenhem suas funções de maneira eficiente.

Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas

Conforme explica Chiavenato, o planejamento estratégico da GP é um processo de várias decisões
convergentes a respeito dos talentos e das competências necessários para atingir os objetivos
organizacionais, em determinado período. Trata-se de definir com antecipação quais são as carac-
terísticas da força de trabalho necessárias para a realização da ação organizacional futura.

A Gestão Estratégica de Pessoas é um componente crucial para o sucesso empresarial, pois

foca na atração, desenvolvimento e retenção de talentos, alinhando as práticas de gestão de pes-
soas com as metas e objetivos estratégicos da organização. Esse processo envolve várias áreas,
como recrutamento e seleção, desenvolvimento de competências, treinamento e capacitação, ge-
rando um ambiente produtivo e motivador.

O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (Planejamento Estratégico de Ges-

tão de Pessoas) será baseado na estratégia organizacional. Sendo assim, o Planejamento Estra-
tégico de Recursos Humanos deverá levar em consideração o planejamento estratégico da organi-
zação (como um todo). Ele deve considerar tanto o contexto interno da organização quanto o am-
biente externo.

Nesse sentido, o planejamento pode ser classificado de Três formas: (levando em conside-
ração a ―relação‖ entre o planejamento estratégico de Recursos Humanos e o planejamento estra-
tégico da organização).

Planejamento Adaptativo: O foco está no planejamento organizacional. O planejamento

de recursos humanos é feito posteriormente, através da síntese das práticas de gestão de
pessoas necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos (objetivos que foram definidos
no planejamento estratégico organizacional). As decisões cabem aos gerentes de linha
(os profissionais de Gestão de Pessoas se envolvem muito pouco).
Planejamento Autônomo e Isolado: O foco está no planejamento de recursos huma-
nos, buscando-se encontrar formas de como as práticas de Gestão de Pessoas podem
agregar valor à organização. Os profissionais de Gestão de Pessoas formulam os
planos e apresentam aos gerentes de linha.
Planejamento Integrado: O foco está na integração (na síntese) entre o planejamento
organizacional e o planejamento de recursos humanos. Como resultado, obtêm-se um pla-
no que destaca as práticas da gestão de pessoas prioritárias para a obtenção dos resulta-
dos organizacionais. Os gerentes de linha e os profissionais de Gestão de Pessoas traba-
lham conjuntamente, como parceiros, para garantir a integração dos planejamentos.

A gestão estratégica de pessoas não se concentra apenas em estratégias de remuneração e

benefícios. Na verdade, a gestão estratégica de pessoas é uma abordagem holística que envolve
diversas práticas integradas para alinhar os recursos humanos com os objetivos estratégicos da
organização.

Enfoque Holístico: A gestão estratégica de pessoas abrange uma ampla gama de práti-
cas, não se limitando apenas à remuneração e benefícios. Ela inclui recrutamento, seleção,
 treinamento, desenvolvimento de competências, avaliação de desempenho, gestão de ta-
lentos, planejamento de sucessão, entre outras.
Avaliação de Desempenho: A avaliação de desempenho é uma prática essencial para
monitorar e melhorar o desempenho dos funcionários. Ela ajuda a identificar áreas de me-
lhoria, definir metas claras e alinhar o desempenho individual com os objetivos estratégicos
da organização.
Gestão de Talentos: A gestão de talentos envolve identificar, desenvolver e reter os fun-
cionários mais valiosos e com maior potencial. Esta prática é vital para garantir que a orga-
nização tenha as pessoas certas nos lugares certos, capazes de impulsionar o sucesso a
longo prazo.

Equilíbrio Organizacional
Para Chiavenato, a Organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
várias pessoas, que são os participantes da organização. Cada participante e cada grupo de parti-
cipantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização.

A Teoria do Equilíbrio Organizacional, também chamada de Reciprocidade Organizacional,

afirma que a organização é um sistema que recebe ―contribuições‖ de diversos participantes e, em
contrapartida, oferece ―incentivos‖ a esses participantes.

Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o sucesso organizacional depende

de uma adequada relação de troca (relação de reciprocidade) entre a organização e
seus participantes.

A Teoria do Equilíbrio Organizacional é uma abordagem que busca explicar como as organi-
zações mantêm sua estabilidade e funcionam de forma eficaz ao longo do tempo. Chiavenato
focou na importância da cooperação e da comunicação dentro das organizações, além
de enfatizar a necessidade de um equilíbrio entre as contribuições dos membros da
organização e as recompensas que eles recebem.

A figura abaixo apresenta os princípios da Teoria do Equilíbrio Organizacional.

De acordo com Sobral e Peci, os administradores, de modo geral, precisam entender o
comportamento dos trabalhadores para aumentar a produtividade, evitar o absente-
ísmo e reduzir a rotatividade da força de trabalho. Para isso, eles devem procu-
rar compreender quatro dimensões que representam os principais fundamentos do
comportamento individual:

As atitudes dos funcionários com relação ao trabalho.

A personalidade, ou seja, o conjunto das características psicológicas que caracterizam os
funcionários e os diferenciam de outras pessoas.
A forma como os funcionários percebem o ambiente de trabalho, dando significado às in-
formações e interpretando suas impressões sensoriais.
O processo de aprendizagem por meio do qual os trabalhadores adquirem novas habilida-
des e aprendem novos comportamentos.

As relações de reciprocidade entre o empregado e a organização existem e são fun-

damentais para o bom funcionamento e a obtenção de resultados positivos. Embora
cada uma das partes possa ter seus próprios objetivos, é na interação e na colaboração mútua
que se estabelece uma relação de reciprocidade. Os empregados contribuem com seu traba-
lho, habilidades e esforço para alcançar os objetivos da organização, enquanto a orga-
nização fornece condições de trabalho adequadas, oportunidades de desenvolvimento,
recompensas e reconhecimento. Essa relação de troca e reciprocidade é essencial para pro-
mover a motivação, o engajamento e o desempenho dos colaboradores, assim como o alcance
dos objetivos organizacionais.

CUIDADO: Contrato Psicológico envolve um entendimento implícito entre o indivíduo

(empregado) e a organização. Não é um contrato escrito, mas sim um conjunto de expectati-
vas não expressas, suposições e entendimentos sobre o que o empregado e o empregador
esperam um do outro. Inclui ideias sobre segurança no trabalho, progressão na carreira, recom-
pensas, e compromisso com a empresa. A violação deste contrato pode afetar negativa-
mente o moral e a produtividade do empregado.

Postulados Básicos do Equilíbrio Organizacional (Princípios Básicos)

De acordo com Chiavenato, os postulados básicos (princípios básicos) da Teoria do Equilí-
brio Organizacional são os seguintes:

A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes entre diver-

sos participantes.
Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas) da organi-
zação e, em troca, faz contribuições à organização.
participante somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos
(recompensas) que lhe são oferecidos pela organização forem iguais ou maiores (em ter-
mos dos valores que representam para o participante) do que as contribuições que lhe são
exigidas pela organização. Em outras palavras, os incentivos devem ser “proporcio-
nais” as “contribuições”.
As contribuições que os participantes trazem para a organização, são a ―fonte‖ na qual a
organização se ―alimenta‖ para poder oferecer incentivos aos participantes.
Vale dizer que a inserção da gestão de pessoas no planejamento, na formulação e na
execução da estratégia concorre para o alcance do equilíbrio organizacional, visto que o de-
senvolvimento das pessoas contribui para a mobilização eficiente e eficaz dos diferentes recursos
das organizações.

Participantes
A decisão de querer participar da organização é fundamental para o Equilíbrio Organi-
zacional.

Nesse sentido, Chiavenato explica que o equilíbrio organizacional reflete o êxito da organiza-
ção em remunerar seus participantes (com incentivos, dinheiro ou satisfações não materiais) e
motivá-los a continuarem fazendo parte da organização (ou seja, motivá-los a continuarem contri-
buindo com a organização), garantindo-se, assim, a sobrevivência organizacional.

s participantes são todos os ―atores‖ que interagem com a organização de alguma maneira (fun-
cionários, investidores/acionistas, fornecedores e clientes). Vejamos, de acordo com Chiavenato,
como se dá a relação de troca (reciprocidade) entre cada um desses atores e a organização.

Gestão de Pessoas no Setor Público

A Gestão de Pessoas no setor público deve observar o que a Lei determina. Ou seja,
todas as práticas de Recursos Humanos no setor público devem observar o que está
previsto na Lei. O que acontece, é que a legislação que regula as relações de trabalho tem um
caráter protecionista (protege o servidor) e inibidor do espírito empreendedor. Portanto, é uma Lei
inadequada que traz algumas dificuldades para a implementação das políticas e práticas de Recur-
sos Humanos no setor público.

Algumas das dificuldades/desafios encontrados nas políticas de recursos humanos do setor

público são os seguintes:

Limitações e rigidez impostas pela legislação.

Aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores públi-
cos civis submetidos a regime de cargo público.
Institucionalização do Regime Jurídico Único, uniformizando o tratamento de todos os ser-
vidores da administração direta e indireta.
 Contratações limitadas ao concurso público: critérios rígidos de seleção e contratação de
pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à
competência.
Concursos públicos realizados sem qualquer regularidade e sem avaliação periódica da ne-
cessidade de quadros.
Falta de um sistema de incentivos para o profissional.
Os mecanismos de remuneração não vinculam a remuneração ao desempenho do indiví-
duo.
Dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a ampli-
tude das carreiras (distância percentual entre a menor e a maior remuneração) é relativa-
mente baixa, os administradores públicos ficam sem instrumentos para motivar seus funci-
onários.
A redução da amplitude de remuneração das carreiras (diferença entre as remunerações
do menor e do maior cargo) faz com que as carreiras percam sua ―importância‖.

Tendências em Gestão de Pessoas no Setor Público

A gestão de pessoas no setor público tem evoluído significativamente nas últimas décadas. A
seguir, iremos ver as principais tendências:

Digitalização e Transformação Digital

A digitalização é uma tendência crescente no setor público, com a adoção de tecnologias como
inteligência artificial, automação de processos e sistemas integrados de gestão. Isso inclui:

Sistemas de Recursos Humanos (e-RH): Plataformas digitais para gerenciar folhas de

pagamento, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.
Automação de Processos: Uso de robôs de software para automatizar tarefas repetitivas
e administrativas.
Inteligência Artificial: Ferramentas para análise preditiva, que ajudam na tomada de
decisões estratégicas sobre alocação de recursos humanos.

Gestão por Competências

A gestão por competências foca em identificar, desenvolver e utilizar as habilidades e capacidades

dos servidores públicos de forma eficiente. Envolve:

Mapeamento de Competências: Identificação das competências essenciais para o de-

sempenho eficaz das funções.
Planos de Desenvolvimento Individual (PDI): Criação de planos de carreira personali-
zados baseados nas competências identificadas.
Avaliação por Competências: Ferramentas de avaliação que focam nas habilidades e
comportamentos necessários para o sucesso no trabalho.

Desenvolvimento de Liderança

Investir no desenvolvimento de líderes é crucial para a eficácia das organizações públicas. Isso
inclui:
 Programas de Mentoria: Iniciativas onde líderes experientes orientam servidores em iní-
cio de carreira.
Formação Continuada: Cursos e treinamentos regulares para aprimorar habilidades de
gestão e liderança.
Feedback 360 Graus: Avaliação completa que inclui feedback de subordinados, colegas e
superiores para um desenvolvimento holístico.

Flexibilidade no Trabalho

A flexibilização das condições de trabalho tem ganhado espaço no setor público, visando aumen-
tar a satisfação e a produtividade dos servidores. Exemplos incluem:

Teletrabalho (Home Office): Implementação de políticas que permitem o trabalho re-

moto, especialmente pós-pandemia.
Horários Flexíveis: Ajustes nos horários de entrada e saída para melhor conciliar vida
profissional e pessoal.
Banco de Horas: Acúmulo de horas trabalhadas além do expediente regular para serem
compensadas em períodos de menor demanda.

Inclusão e Diversidade

Promover um ambiente inclusivo e diverso é uma prioridade crescente. As ações incluem:

Políticas de Igualdade: Implementação de políticas que garantam igualdade de oportu-

nidades para todos os servidores, independentemente de gênero, raça, orientação sexual
ou deficiência.
Grupos de Afinidade: Criação de grupos internos para apoiar minorias e promover a di-
versidade.
Treinamentos de Sensibilização: Cursos de capacitação para conscientizar sobre pre-
conceitos inconscientes e promover um ambiente de respeito e inclusão.

Gestão do Desempenho

A gestão do desempenho está se tornando mais dinâmica e orientada a resultados. Isso envolve:

Metas e Indicadores de Desempenho: Definição clara de objetivos e métricas para

avaliar o desempenho dos servidores.
Feedback Contínuo: Feedback regular e construtivo para orientar o desenvolvimento pro-
fissional contínuo.
Avaliações de Desempenho: Processos formais e periódicos para avaliar o cumprimento
de metas e objetivos.

Bem-estar e Qualidade de Vida

O bem-estar dos servidores é fundamental para a sua motivação e desempenho. Medidas adota-
das incluem:
  Programas de Saúde Mental: Apoio psicológico e programas de prevenção ao estresse e
Burnout.
 Atividades de Bem-estar: Promoção de atividades físicas, meditação e outros programas
de bem-estar.
 Ambientes de Trabalho Saudáveis: Adequação ergonômica dos postos de trabalho e
melhorias no ambiente físico.

Inovação e Criatividade

Fomentar a inovação e a criatividade dentro das organizações públicas é essencial para enfrentar
os desafios contemporâneos. Iniciativas incluem:

Laboratórios de Inovação: Espaços dedicados ao desenvolvimento de novas ideias e so-

luções.
Desafios de Inovação: Eventos que incentivam a criação de soluções inovadoras para
problemas públicos.
Cultura de Inovação: Promoção de uma cultura organizacional que valorize a inovação e
a criatividade.

Educação e Capacitação Contínua

Investir em educação e capacitação contínua é vital para manter os servidores atualizados e com-
petentes. Isso inclui:

 Educação à Distância (EAD): Cursos online e plataformas de aprendizado contínuo.

 Capacitação Técnica: Treinamentos específicos para desenvolver habilidades técnicas
necessárias para o desempenho das funções.
 Desenvolvimento de Pessoal: Programas que promovem o crescimento pessoal e pro-
fissional dos servidores.

Ética e Transparência

A ética e a transparência são fundamentais para a confiança pública e a eficácia das organizações.
Medidas incluem:

Códigos de Ética: Desenvolvimento e implementação de códigos de conduta para guiar o

comportamento dos servidores.
Transparência Ativa: Divulgação proativa de informações sobre a gestão e as atividades
da organização.
Capacitação em Ética: Treinamentos regulares sobre ética no serviço público e combate
à corrupção.

As tendências em gestão de pessoas no setor público refletem a necessidade de mo-

dernização, eficiência e humanização das práticas de gestão. Essas tendências visam
criar um ambiente de trabalho mais dinâmico, inclusivo e produtivo, onde os servido-
res públicos possam desenvolver todo o seu potencial e contribuir de forma significa-
tiva para a sociedade.
As tendências em gestão de pessoas no setor público trazem consigo uma série de vantagens e
desvantagens. Vamos explorar algumas delas:

Vantagens:

Inovação: As tendências trazem novas abordagens e práticas que podem aumentar a efi-
ciência e a eficácia na gestão de pessoas no setor público.
Melhoria do desempenho: Ao adotar práticas modernas de gestão de pessoas, o setor
público pode melhorar o desempenho dos seus colaboradores e, consequentemente, dos
serviços prestados à população.
Atração e retenção de talentos: Tendências como flexibilidade no trabalho, desenvol-
vimento profissional e equilíbrio entre vida pessoal e profissional podem atrair e reter talen-
tos no setor público.
Adaptação às mudanças sociais e tecnológicas: As tendências em gestão de pessoas
permitem que o setor público se adapte às mudanças sociais, culturais e tecnológicas,
mantendo-se relevante e eficiente.

Desvantagens:

Resistência à mudança: A implementação de novas tendências pode encontrar resistên-

cia por parte dos colaboradores acostumados com práticas antigas, o que pode dificultar a
sua adoção.
Custo: Algumas tendências, como programas de desenvolvimento de talentos e benefícios
flexíveis, podem ter um custo elevado de implementação e manutenção.
Complexidade: Algumas tendências podem ser complexas de implementar e requerer
mudanças estruturais e culturais profundas no setor público.
Risco de insucesso: A implementação de tendências sem um planejamento adequado
pode levar ao insucesso, resultando em desperdício de recursos e desmotivação dos cola-
boradores.

Vamos ver algumas informações adicionais sobre as tendências em gestão de pessoas

no setor público:

Ênfase na capacitação: As tendências em gestão de pessoas no setor público destacam

a importância da capacitação contínua dos colaboradores, por meio de programas de trei-
namento e desenvolvimento, para melhorar suas habilidades e competências.
Valorização da diversidade: As organizações públicas estão cada vez mais valorizando a
diversidade, reconhecendo que equipes diversas trazem diferentes perspectivas e ideias, o
que pode levar a melhores resultados.
Flexibilidade no trabalho: Tendências como o teletrabalho e horários flexíveis estão
sendo adotadas no setor público, permitindo que os colaboradores tenham um melhor
equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Gestão por competências: A gestão por competências tem sido uma tendência, em que
as organizações públicas identificam e desenvolvem as competências necessárias para al-
cançar seus objetivos estratégicos.
Valorização do feedback: A valorização do feedback tem sido uma tendência, com orga-
nizações públicas implementando sistemas de feedback contínuo para melhorar o desem-
penho dos colaboradores.
 Adoção de tecnologias: A adoção de tecnologias, como sistemas de gestão de desempe-
nho e de recrutamento e seleção, tem sido uma tendência para tornar os processos de ges-
tão de pessoas mais eficientes e eficazes.

Essas tendências refletem a busca do setor público por práticas modernas de gestão
de pessoas que possam melhorar a qualidade dos serviços prestados à população e a
satisfação dos colaboradores.

Sistema de Informação Gerencial - SIG

A política de monitoração de pessoas envolve os processos utilizados para acompanhar e controlar
as suas atividades e verificar resultados. Inclui os sistemas de informações gerenciais, ban-
co de dados e auditoria de recursos humanos.

Um sistema de informação é um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, rede de

comunicações e recursos de dados que coleta, processa, armazena e dissemina informações em
uma organização para auxiliar na tomada de decisões, no controle e na coordenação das ativida-
des.

Segundo Chiavenato, as empresas modernas precisam ser atualizadas em suas informações de

modo que venham a auxiliar os gerentes na tomada de decisão. É necessária a implantação de
um sistema de informação gerencial (SIG) que proporcione melhor organização das tarefas
organizacionais.

O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher, processar,

armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões efica-
zes pelos gerentes envolvidos. As necessidades de informação gerencial em uma organização
são amplas e variadas e exigem a atuação de contadores, auditores, pesquisadores de mercado,
analistas e um enorme mero de especialistas de staff (CHIAVENATO, 2006).

O sistema de informação gerencial ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes,

principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto específico de controle, o
SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso
do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva
quanto a seus concorrentes.

O conceito de SIG está relacionado com a tecnologia da informação. Ele envolve a pre-
sença do computador ou rede de microcomputadores, além de programas específicos para pro-
cessar dados e informações.

Os sistemas de informação fornecem feedback para a Administração sobre as opera-

ções do sistema para sua direção e manutenção, enquanto ele troca entradas e saídas
com seu ambiente. Nesse sentido, o termo sistemas de informação é definido como um conjun-
to organizado de recursos para coletar, transformar e disseminar informações em uma organiza-
ção. Os recursos são: pessoas, hardware, software, dados e redes, bancos de dados e
procedimentos.
De acordo com ’Brien, os SIGs são relacionados da seguinte forma:

Hardware: computadores e periféricos como: impressoras, processadores, monitores, te-

clados, dispositivos de leitura externos etc. Juntos, eles aceitam dados e informação, pro-
cessam-nos e permitem sua visualização.
Software: é um conjunto de programas que permitem que o hardware processe dados.
Ex.: software utilitário (sistema operacional); software aplicativo (conjunto de programas
que realizam as funções necessárias para dar suporte às atividades empresariais, como ge-
rar folha de pagamento, emitir nota fiscal e etc.).
Pessoas: são os indivíduos que trabalham com o sistema ou utilizam sua saída. São usu-
ários e operadores de hardware e software.
Banco de dados: é uma coleção de arquivos, tabelas e outros dados inter-relacionados
que armazenam dados e suas respectivas associações.
Redes: é um sistema de ligação que permite o compartilhamento de recursos entre diver-
sos computadores.
Procedimentos: conjunto de instruções sobre como combinar os elementos mencionados
de forma a processar as informações e gerar saídas desejadas. Também podemos dizer
que são as funções que o sistema deve executar.

O Alinhamento do sistema de informações gerenciais está focado no planejamento es-

tratégico organizacional.

A gestão de pessoas contemporânea é integrada ao planejamento estratégico organi-

zacional, assim, a integração vertical busca o alinhamento das políticas e práticas de
gestão de pessoas aos objetivos estratégicos organizacionais e envolve também, o sis-
tema de informações gerenciais.

Segundo Oliveira, o sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições, tra-
zer os seguintes benefícios para as empresas:

Redução dos custos das operações;

Melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com
menor esforço;
Melhoria na produtividade;
Melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
Estímulo de maior interação dos tomadores de decisão;
Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e
controlam os sistemas;
Redução do grau de centralização de decisões na empresa; e
Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

CUIDADO: O sistema de informação gerencial (SIG) tem por finalidade dar suporte às
funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo infor-
mações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão. O sistema de informação
gerencial é mostrado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e
capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório. No mundo globalizado,
é superimportante ter-se informações em tempo real, pois isso gera competitividade à
empresa.

No contexto de um Sistema de Informação Gerencial, temos:

Dados: são elementos brutos e não processados que representam fatos, números, ou re-
gistros coletados de diversas fontes. Eles são a matéria-prima para a criação de informa-
ções.
Informações: são dados processados, organizados ou estruturados de forma a terem sig-
nificado e utilidade para a tomada de decisões. Elas são o resultado da manipulação e aná-
lise dos dados brutos.
Conhecimento: é a aplicação de informações em um contexto específico, utilizando a ex-
periência, habilidades e insights para tomar decisões ou resolver problemas. É a capacidade
de interpretar as informações e utilizá-las de maneira eficaz.
Sistema: é um conjunto de elementos interconectados e interdependentes que trabalham
juntos para atingir um objetivo comum. No contexto de SIG, um sistema integra hardware,
software, dados, processos e pessoas para coletar, processar, armazenar e distribuir infor-
mações.
Banco de Dados: é uma coleção organizada de dados estruturados, que são armazenados
e gerenciados de maneira que possam ser facilmente acessados, gerenciados e atualizados.
É um componente essencial de um sistema de informação.

Esses conceitos são fundamentais para compreender como um Sistema de Informação

Gerencial funciona e como ele pode ser utilizado para melhorar a eficiência e a eficácia
da gestão de uma organização, especialmente na área de gestão de pessoas.

IMPORTANTE:

METADADOS são dados sobre dados. Eles identificam, representam e permitem a ges-
tão técnica de dados contidos em um sistema de informação. Metadados fornecem infor-
mações sobre outros dados, como a origem, estrutura, formato, conteúdo e contexto dos dados
armazenados. Eles são essenciais para organizar, localizar e gerenciar dados em sistemas de in-
formação.

Por exemplo, em um banco de dados, os metadados descrevem as tabelas, colunas, tipos de

dados, relacionamentos entre tabelas, restrições e outros atributos que ajudam a entender e ge-
renciar o banco de dados de maneira eficiente.

Os sistemas de informação são soluções de tecnologia da informação que coletam, processam,

armazenam e distribuem informações para apoiar as operações e a tomada de decisão nas orga-
nizações, incluindo sistemas de Automação (SA) que automatizam processos operacionais, os
sistemas de Processamento de Transações (SPT) que registram transações de negócio,
os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) que geram relatórios gerenciais, os Sistemas
de Apoio à Decisão (SAD) que auxiliam em decisões complexas e os Sistemas de Informa-
ções Executivas (SIE) que provêm indicadores estratégicos.
Veja abaixo os diferentes tipos de sistemas de informações:

Um sistema de informações de RH eficiente é caracterizado pela integração e interco-

nexão dos diferentes subsistemas. Isso permite que as informações sejam compartilhadas e
utilizadas de forma integrada em toda a organização, possibilitando uma visão abrangente e estra-
tégica da gestão de pessoas. A integração dos subsistemas também facilita a análise e o cruza-
mento de dados, promovendo uma tomada de decisão mais informada e alinhada aos objeti-
vos organizacionais.

De acordo com Oliveira, Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é o processo de transfor-

mação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcio-
nando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. Nesse contex-
to, um SIG possui três níveis:

 Nível Estratégico: neste nível, o SIG deve considerar, os cenários macro e micro e alguns
outros assuntos, como, por exemplo, a análise para a consequente determinação da mis-
são, dos propósitos atuais e potenciais da organização.
 Nível Tático: no nível tático, o SIG deve considerar, por exemplo, as diversas áreas funci-
onais de uma empresa, como finanças, produção, marketing e recursos humanos. Os sis-
temas táticos aproveitam as informações geradas pelo nível operacional para elaboração de
relatórios que permitirão maior controle, planejamento e organização. É utilizado pelo pes-
soal de médio escalão das várias áreas e departamentos da empresa.
 Nível Operacional: apoia as atividades rotineiras e as operações do dia-a-dia. Normal-
mente é utilizado pelos supervisores, operários e funcionários administrativos para ativida-
des de curto prazo como efetuar um pedido de compras ou registrar as horas trabalhadas
de cada setor.

No contexto de Sistemas de Informação Gerencial (SIG), vários tipos de software fo-

ram desenvolvidos para suportar a coleta, processamento, armazenamento e dissemi-
nação de informações gerenciais. Estes sistemas são projetados para ajudar na tomada de
decisões, melhorar a eficiência operacional e fornecer informações rápidas e assertivas. Aqui estão
alguns dos principais tipos de software associados à SIG:
 Enterprise Resource Planning (ERP), Tem por objetivo a integração de todas as fun-
ções e departamentos dentro de uma organização em um único sistema unificado.
Customer Relationship Management (CRM) Tem por objetivo o gerenciamento das in-
terações e relacionamentos com clientes e potenciais clientes.
Supply Chain Management (SCM) Tem por objetivo o gerenciamento das atividades da
cadeia de suprimentos para otimizar a movimentação de produtos e informações.

Nos sistemas de informação gerenciais para gestão de pessoas, é fundamental que haja um
alinhamento completo com o planejamento estratégico da gestão de pessoas. Isso ocorre porque
o planejamento estratégico define os objetivos, metas e diretrizes da organização em relação à
gestão de pessoas, e o sistema de informação gerencial fornece a base informacional para que
essas estratégias possam ser executadas com sucesso.

O sistema de informação gerencial deve ser capaz de coletar, armazenar, processar e dispo-
nibilizar dados e informações relevantes sobre os colaboradores da organização, permitindo que
os gestores tomem decisões mais assertivas e alinhadas com os objetivos estratégicos da empre-
sa.

Além disso, o sistema de informação gerencial deve ser flexível o suficiente para se adaptar
às mudanças no planejamento estratégico da gestão de pessoas, garantindo que as informações
fornecidas estejam sempre atualizadas e alinhadas com as necessidades da organização.

Dessa forma, o alinhamento entre o sistema de informação gerencial e o planejamento

estratégico da gestão de pessoas é essencial para o sucesso das iniciativas de gestão de pesso-
as e para a consecução dos objetivos organizacionais como um todo.

Segundo Chiavenato, o sistema de informação de RH constitui a abordagem mais abrangente

a respeito da força de trabalho e serve para analises e ações da área de Gestão de Pessoas. Por-
tanto, atende às necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo consiste em saber
exatamente quais as necessidades de informação que a Gestão de Pessoas tem. Geral-
mente, o sistema de informação para a ARH cobre os seguintes aspectos:

Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base informacional para
que ele possa ser devidamente implementado.
Formulação de objetivos e programas de ação de RH.
Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, adminis-
tração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina etc.
Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e se-
leção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do traba-
lho, área medica, como base para o processo decisório gerencial.
Relatórios sobre cargos e seções.
Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.

IMPORTANTE: Em organizações, a simples existência de informação não é suficiente

para garantir melhores resultados. O valor real da informação é derivado de como ela
é usada para apoiar a tomada de decisões, orientar estratégias e melhorar processos.
 AGREGANDO PESSOAS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O RECRUTAMENTO:

É o conjunto de atividades projetadas para atrair candidatos qualificados;

São técnicas e procedimentos que visam à atração de candidatos potencialmente qualifica-
dos e capazes de ocupar cargos em determinada organização;
É o processo de atrair um conjunto de candidatos, anunciando a disponibilidade do cargo
no mercado e atraindo candidatos qualificados para disputá-lo.

A SELEÇÃO:

A seleção de pessoas vem logo após o recrutamento. Enquanto o recrutamento é

uma atividade de divulgação, de chamamento, convidativa ou atrativa; a seleção é uma
atividade obstativa, restritiva, de escolha, de opção e de decisão;
Trata-se de escolher o melhor candidato, ou seja, selecionar as pessoas para um
determinado cargo ou empresa.

ETAPAS DO RECRUTAMENTO:

Análise de necessidades (planejamento);

Prospecção dos candidatos;
Triagem de Currículos;
Entrevista inicial;
Aplicação de testes e provas técnicas;
Entrevista de seleção;
Verificação de dados;
Comunicação da escolha à empresa.

O RECRUTAMENTO, segundo Chiavenato corresponde ao processo em que a organiza-

ção atrai candidatos, no Mercado de Recursos Humanos – MRH, para abastecer seu
processo seletivo. Por meio do recrutamento, a organização divulga e oferece oportunidades de
trabalho. Segundo Ribeiro, o recrutamento é um sistema de informações que visa atrair candida-
tos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização.
Do ponto de vista de aplicação, o recrutamento pode ser: interno, externo ou misto.

RECRUTAMENTO INTERNO: é aquele que busca preencher as vagas com aquelas pes-
soas que já trabalham na organização. Para essa visão, os colaboradores internos são prefe-
ríveis, eles já conhecem como as coisas funcionam. No recrutamento interno, eles são pro-
movidos ou transferidos para novas oportunidades ou postos de trabalho.

Vantagens:

Aproveita melhor o potencial humano da organização;

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
 Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental e não requer socialização;
Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Desvantagens:

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua;
Pode resultar em conflitos entre os colaboradores;
Pode ocasionar atitudes negativas e frustração por parte do colaborador que não foi promo-
vido.

IMPORTANTE: Quando a organização recruta internamente o risco de sofrer com uma

decepção é bem menor do que se trouxer para dentro da organização uma pessoa, até
então, desconhecida.

CUIDADO: Uma das desvantagens do recrutamento interno é o chamado Princípio de

Peter ou da incompetência progressiva, segundo o qual as pessoas tendem a crescer dentro
da hierarquia organizacional até atingir o seu nível de incompetência.

EXEMPLO do Princípio de Peter é aquele bom supervisor que cresce dentro da empresa e se
torna um péssimo gerente, sendo assim, ascendeu até atingir seu nível de incompetência.

RECRUTAMENTO EXTERNO: aqui, o preenchimento de vagas é feito através da admis-

são de candidatos alheios (externos) à organização. A partir do recrutamento externo, os
candidatos são avaliados, pois até então não se tem uma dimensão das suas reais capacidades, e
após essa avaliação podem ser selecionados para preencher os postos de trabalho disponíveis.

Vantagens:

Introduz sangue novo na organização, tais como: talentos, habilidades e competências;

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual;
Aproveita os investimentos em treinamento de outras empresas.

Desvantagens:

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários não atendidos;

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos;
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento interno.

RECRUTAMENTO MISTO

Um dos mais efetivos, pois combina o interno e o externo;

Abre oportunidade para novas ideias e também dá uma chance aos já funcionários;
 Execução de forma equilibrada;
Chance de crescer e se desenvolver internamente pros já funcionários;
Contribui para a motivação individual e também para os resultados;
Estimula a proatividade, a qualidade da equipe e a economia (maior custo-
benefício e maior alcance).

CUIDADO:
 São Tipos de recrutamento: interno, externo e misto.
 O recrutamento on-line é um exemplo de Técnicas de recrutamento;
 Não confundir Tipos com Técnicas.

RECRUTAMENTO ÀS CEGAS: a seleção é focada nas experiências profissionais e nas

competências técnicas e comportamentais que os candidatos revelam durante as eta-
pas com testes e exercícios. A estratégia permite que o recrutador ignore o viés inconsciente
presente em muitas seleções, desconsiderando informações como gênero do candidato, idade
e estado civil. Dessa forma, esse modelo estimula a diversidade nas empresas.

O objetivo do Recrutamento às Cegas é ser uma ferramenta para aumentar a diversi-

dade dentro das organizações.

SÃO MEIOS DE RECRUTAMENTO:

INTERNO

Promoção;
Transferência;
Promoção + Transferência.

EXTERNO

Consulta ao arquivo de candidatos;

Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
Contatos com sindicatos e associações de classe;
Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais e diretórios acadêmicos;
Conferências e palestras em universidades e escolas;
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;
Viagens de recrutamento em outras localidades;
Anúncios em jornais e revistas;
Agências de recrutamento.

EXISTEM TRÊS MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO:

O CUSTO MENSAL OU ANUAL DO RECRUTAMENTO É COMPOSTO POR:

Despesas do pessoal de RH dedicado ao recrutamento;

Despesas do pessoal de linha dedicado ao recrutamento;
Despesas diretas de recrutamento;
Despesas totais de recrutamento;

Após o processo de RECRUTAMENTO atrair, com seletividade, os candidatos que possuem as

qualificações mínimas para a vaga disponível, é hora de realizar a SELEÇÃO desses candidatos.

A SELEÇÃO busca, através de técnicas específicas, avaliar as características e compe-

tências do candidato e compará-las com as características do cargo (perfil profissio-
gráfico) e as competências que a organização procura, com o objetivo de filtrar, classi-
ficar e escolher (selecionar), entre os candidatos recrutados, aqueles que têm as mai-
ores chances de se ajustar aos cargos vagos.

De acordo com Chiavenato, o objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os

candidatos adequados às necessidades da organização.

Sobral e peci descreve o processo de SELEÇÃO como o momento em que o candidato é avali-
ado de acordo com suas competências, qualificações e adequação às exigências presentes e futu-
ras do cargo e da empresa em um perfil mais amplo e flexível.

ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO:

Seleção Inicial: Etapa onde ocorrem as triagens preliminares, com o objetivo de veri-
ficar se o candidato possui (ou não) as qualificações básicas necessárias do desempenho
do cargo. Por exemplo: análise de currículo.
Seleção Substantiva: Depois que os candidatos já foram ―peneirados‖ (pela etapa de se-
leção inicial), começa a etapa de seleção substantiva. Nessa etapa, busca-se determinar
 quais candidatos (entre os que preencheram os requisitos ―iniciais‖) são mais qualifica-
dos ao desempenho do cargo. Por exemplo: testes escritos e entrevistas.
Seleção Contingente: Depois que o candidato foi considerado ―mais bem qualificado‖,
começa a etapa de seleção contingente. Nessa etapa, busca-se realizar um tipo de ―verifi-
cação final‖, antes de se fazer uma proposta de emprego ao candidato. Por exemplo:
exames toxicológicos.

SÃO TIPOS DE ENTREVISTAS:

Entrevista de triagem: é mais rápida e superficial;

Entrevista técnica: é realizada pelo gerente de linha e aborda aspectos técnicos relacio-
nados ao trabalho.
Entrevista de seleção: é mais profunda e complexa, busca avaliar a qualificação, o po-
tencial e a motivação do candidato para ocupar o cargo.
Entrevista situacional: Questiona o comportamento em situações críticas, como
ele AGIRIA em determinada situação.
Entrevista comportamental: Questiona os comportamentos passados, se o candi-
dato já AGIU de forma semelhante em situações passadas.

A ENTREVISTA DE SELEÇÃO, embora seja uma técnica bastante subjetiva, é ainda a

mais utilizada e a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Geral-
mente, as entrevistas são utilizadas para encontrar indivíduos que se ajustem à cultura e à ima-
gem da instituição, visto que permitem conhecer características de personalidade e valores pesso-
ais dos candidatos.

AINDA TEMOS EM RELAÇÃO ÀS ENTREVISTAS OS SEGUINTES TIPOS:

Entrevista Totalmente Padronizada: tem perguntas e respostas preestabelecidas;

Entrevista Padronizada só nas Perguntas: só as perguntas são preestabelecidas;
Entrevista Diretiva: só as respostas são preestabelecidas;
Entrevista Não Diretiva: é uma entrevista livre, não especifica nem as perguntas e nem as
respostas.
A técnica mais moderna de ENTREVISTA seria a BRAIN TEASER (um tipo de entrevista
quebra-cabeça) que foi desenvolvida por empresas de tecnologia dos Estados Uni-
dos. O recrutador faz perguntas ao candidato que não exigem respostas corretas, mas
testam a criatividade e a capacidade da pessoa em encontrar uma solução rapidamen-
te.

FIQUE LIGADO: Entenda que tanto o Recrutamento, quanto a Seleção de pesso-

as, possuem superficialidades e não estão isentas de vieses, que são tendências a se-
guir um caminho ou maneira. Embora elas possuam a finalidade de conhecer o futuro colabo-
rador, não dispõem de ferramentas suficientes e profundas para a classificarmos como objetiva.
Isso porque, a depender da técnica adotada como por exemplo: os psicodramas, técnicas ou psi-
cotécnicas, sua aplicação só será efetivamente medida, isto é, o entrevistador só terá certeza se
foi eficaz em sua escolha, quando o indivíduo dispuser na prática suas competências anteriormen-
te declaradas.

Um processo de Seleção é considerado eficiente quando consegue “peneirar” da me-

lhor forma uma gama grande de candidatos. Assim sendo, uma das maneiras de se calcular
isto é através do Quociente de Seleção. Ele é calculado através da divisão do número de pes-
soas admitidas em relação ao número de pessoas que passaram pelo processo de seleção. Desta
forma, quanto menor este índice, maior terá sido a eficiência do processo.

VEJA A REGRA:

De acordo com Chiavenato, o Quociente de Seleção é o resultado da proporção entre o nú-

mero de candidatos admitidos e o número de candidatos submetidos às técnicas de
seleção (candidatos que foram avaliados/examinados). À medida que o quociente de seleção
diminui, a eficiência e a seletividade do processo de seleção aumentam.

O PROCESSO SELETIVO APRESENTA CINCO ETAPAS:

Delineamento do perfil do cargo: você procura entender o que é necessário;

Triagem: depois você peneira;
Seleção: depois aplica técnicas de seleção;
Encerramento do processo: Encerra;
Avaliação do processo: avalia os resultados do processo.
Segundo Chiavenato as TÉCNICAS DE SELEÇÃO permitem o rastreamento das características
pessoais do candidato pelas amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve
ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. As principais técnicas de seleção são:

Entrevista de seleção;
Provas de conhecimentos ou de capacidades;
Testes de personalidade;
Testes psicológicos/psicométricos;
Técnicas de simulação.

As TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO são essencialmente TÉCNICAS DE DINÂMICA DE GRU-

PO. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria ge-
ral de papéis. Cada pessoa vivencia papéis que lhe são mais característicos, na forma
de comportamento pessoal, seja isoladamente, seja em interação com outras pessoas.
Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no
aqui e no agora em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o seu próprio
esquema de comportamento.

As TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO DEIXAM o tratamento individual e isolado para centrar-

se no tratamento EM GRUPO e SUBSTITUEM o método verbal ou de execução PELA
AÇÃO SOCIAL.

OBS: Segundo Chiavenato, os TESTES PSICOLÓGICOS são utilizados como uma medida
de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplica-
dos sob condições padronizadas.

O TESTE DE PERSONALIDADE é um instrumento científico desenvolvido na área da Psicologia

que busca identificar traços inatos e adquiridos do indivíduo. Ao dizer de traços da personalidade,
nos referimos às características, formas de ser, pensar e agir no mundo, de acordo com diferentes
situações comportamentais.

O TREINAMENTO EXPERIENCIAL parte da premissa de que métodos de ensino viven-

ciais tendem a ser muito mais efetivos e impactantes para a aprendizagem do que
modelos de ensino passivos. o Treinamento experiencial atua de forma dinâmica, eficiente
e rápida, tanto na sua execução, quanto nos seus resultados. Provocando, assim, importantes re-
flexões em nível individual e coletivo dos participantes e seus respectivos times de trabalho.

A organização pode movimentar seus funcionários de três formas, são elas:

MOVIMENTAÇÃO VERTICAL: ocorre quando o colaborador é PROMOVIDO pela em-

presa. Por exemplo: Analista de Marketing é promovido para Diretor de Marketing.
MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL: ocorre quando o colaborador é TRANSFERIDO para
outra unidade ou setor da empresa. Por exemplo: Analista de Marketing é transferido pa-
ra o departamento de compras para ocupar o cargo de Analista de Compras.
MOVIMENTAÇÃO DIAGONAL: quando o colaborador é PROMOVIDO E TRANSFERI-
DO ao mesmo tempo. Por exemplo: Analista de Marketing é transferido para o departa-
mento de compras para ocupar o cargo de Diretor de Compras.
SÃO FERRAMENTAS DE SELEÇÃO:

Análise e descrição do cargo: a análise é o levantamento dos aspectos extrínsecos (co-

nhecimentos, habilidades, aptidões exigidas para o ocupante do cargo). Já a descrição é o
levantamento dos aspectos intrínsecos (tarefas, atribuições e responsabilidades do cargo);
Análise dos incidentes críticos: são anotações sistemáticas e criteriosas a respeito de
todos os fatos e comportamentos que produzem excelente ou péssimo desempenho;
Requisição de pessoal: é o formulário em que o gerente anota os requisitos e as caracte-
rísticas desejáveis do futuro ocupante do cargo;
Análise e pesquisa de mercado: É a pesquisa de mercado feita em empresas semelhan-
tes, com cargos que possam ser comparados;
Hipótese de trabalho: É a previsão aproximada do conteúdo do cargo. É utilizada quando
nenhuma das alternativas anteriores serve, como nos casos dos cargos novos e que
nunca foram pensados.

Chiavenato define TRÊS MODELOS DE SELEÇÃO DE PESSOAL:

Num contexto mais recente, o próprio Chiavenato já cita um 4º modelo: Modelo de agregação
de valor que é um modelo com ênfase nas competências. A organização está interessada
no que o candidato tem a oferecer para ela e que, consequentemente, isso venha a agregar valor
ao seu negócio.

CUIDADO: Em Recursos Humanos, o TURNOVER OU ROTATIVIDADE DE PESSOAL é o

nome dado ao fluxo de entradas e saídas de funcionários em uma empresa. Esse índice
é calculado a partir da relação entre o desligamento e a admissão de novos colabora-
dores.
Veja abaixo a regra para se calcular o TURNOVER

Almeida afirma que o processo de SELEÇÃO é composto por QUATRO estágios:

Atração: Nesse estágio dá-se qualquer tipo de ação para atrair candidatos. É responsabili-
dade dos profissionais de recrutamento;
Avaliação: Nesse estágio, as ações estão votadas para a avaliação dos candidatos pré-
selecionados através das técnicas de seleção existente as quais permitam identificar as
competências e potencialidade dos candidatos.
Triagem: Estágio composto por ações voltadas para eliminação de candidatos não qualifi-
cados;
Decisão: Nesse estágio ocorrem as ações para a decisão sobre quem serão os candidatos
finais. Deve ser desenvolvido pelos selecionadores que atuarão de forma conjunta com o
gestor da área solicitante.

Esse conceito sempre cai em provas, CUIDADO:

MERCADO DE TRABALHO:
 DESENVOLVENDO PESSOAS

DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO é o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar a ativida-

de das pessoas e, consequentemente, o desempenho organizacional. Trata-se de um
dos processos de gestão de pessoas mais importantes. O treinamento é desenhado para
construir talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos seus cargos atuais ou cons-
truir competências individuais.

TREINAMENTO é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá -

los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacio-
nais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos.

DESENVOLVIMENTO envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à

carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acom-
panhar as mudanças e o crescimento da organização.

TREINAMENTO: foca no cargo, nas tarefas e é de curto prazo.

DESENVOLVIMENTO: foca na pessoa, no seu desempenho e é de longo prazo.

O processo de TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO tem as seguintes FINALIDADES:

Adequar o indivíduo à cultura da organização;

Mudar atitudes;
Desenvolver Pessoas;
Preparar e desenvolver talentos para a organização;
Desenvolver as competências dos indivíduos;
Adaptar os indivíduos para lidarem com a modernização da organização;
Desfrutar da competência humana;
Preparar pessoas para serem remanejadas;
Passar informações adiante;
Reduzir custos na busca por objetivos organizacionais.

Os processos de Desenvolvimento de Pessoas estão intimamente relacionados com a

educação. Educar representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as
suas potencialidades.

O Processo de desenvolver pessoas são os processos utilizados para capacitar e incrementar

o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas o qual envolve seu treinamento e de-
senvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação
e consonância.

Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficiente para que
elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornem mais
eficientes no que fazem.
A GESTÃO DE PESSOAS É O DRAMMA (CAI MUITO ISSO AQUI NAS PROVAS)

Desenvolver pessoas: Treinamento e Desenvolvimento;

Recompensar pessoas: Salários e benefícios;
Agregar pessoas: Recrutamento e seleção;
Manter pessoas: Gestão da cultura e clima organizacional e qualidade de vida no trabalho;
Monitorar pessoas: Acompanhar atividades e resultados obtidos;
Aplicar pessoas: Desenho de cargos e avaliação de desempenho.

CUIDADO: A capacitação de pessoas está além das ferramentas tradicionais de treinador e

treinando. Segundo Chiavenato, organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia
mais avançada e sofisticada, mas aquelas que sabem extrair o máximo proveito de suas
tecnologias atuais. Portanto, pelo extrato da teoria do autor, é importante sabermos que video-
conferência, realidade virtual, jogos e simulações, podem ser utilizados para capacitar, treinar,
desenvolver e agregar valor aos colaboradores e stakeholders.

Para Lacombe, o motivo pelo qual as empresas treinam é para proporcionar ao empre-
gado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, produzir
mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez
em treinamento.

TREINAMENTO

CONCEITOS

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-

los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacio-
nais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em
seus cargos influenciando seus comportamentos.
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas de
que necessitam para desempenhar seus cargos.
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com
as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo.
 Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática
e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em
função de objetivos previamente definidos.

ANÁLISE DOS LEVANTAMENTOS DE TREINAMENTO:

O levantamento das necessidades de treinamento leva em consideração aspectos

quantitativos e qualitativos. Leva em consideração também uma perspectiva macro (análise
organizacional) e uma perspectiva micro (análise de tarefas e indivíduos).

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora seus méto-

dos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.

O TREINAMENTO é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando me-

lhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

O DESENVOLVIMENTO focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e

as novas habilidades e competências que serão requeridas.

A política de desenvolver pessoas são os processos utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem Treinamento e Desenvolvimento das pesso-
as, desenvolvimento organizacional e planejamento de carreiras.

PROCESSO DE TREINAMENTO

Segundo Marras, o processo de TREINAMENTO possui as seguintes etapas:

DIAGNÓSTICO: etapa onde se faz o levantamento e a análise que dão subsídio ao pla-
no de treinamento. O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questões
iniciais: quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.

DESENHO OU PROGRAMAÇÃO: consiste em analisar e coordenar as ações considera-

das prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendiza-
gem, previamente planejado. Para que um programa de treinamento se torne eficaz e ade-
quado o planejamento deve ser preparado de forma lógica, seguindo todas as etapas, com objeti-
vo claro no qual se faz determinante para o alcance de um resultado satisfatório.
IMPLEMENTAÇÃO OU EXECUÇÃO: consiste na aplicação prática daquilo que foi plane-
jado como também programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na or-
ganização. Nessa etapa se coloca em prática o que foi planejado e programado.

AVALIAÇÃO: é a última etapa do processo de treinamento, que objetiva aferir os resul-

tados conseguidos em comparação com o que foi planejado e esperado pela organiza-
ção, ou seja, a avaliação tem o propósito de certificar se o treinamento foi eficaz, ou seja, se o
treinamento supriu as necessidades da empresa, colaboradores e clientes. Nesta etapa são uti-
lizados mecanismos de controle.

TIPOS DE TREINAMENTO:

Técnico operacional: Objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas. É

feito em curto prazo.
Integracional: Programas intensivos de treinamento inicial destinado aos novos membros
da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual desta, com os usos e costumes,
valores internos, normas e padrões de comportamento, a estrutura de organização, os prin-
cipais produtos e serviços, missão e os objetivos organizacionais.
Gerencial: Objetiva desenvolver as competências técnicas, administrativas e comporta-
mentais do treinando. É feita em longo prazo.
Comportamental: Visa desenvolver ou modificar atitudes.

Diferenças ou carências de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, relacionadas

às atribuições do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio de treinamento.

Sobral e Peci propõem CINCO MÉTODOS principais para o treinamento de pessoas:

Palestras;
Simulações;
Rotação de cargos;
Discussão em grupo;
Coaching.

As principais técnicas para o Treinamento Individual são:

Treinamento no serviço: é a mais utilizada pelas organizações por não demandar equi-
pamento ou ambiente específico para o treinamento; o funcionário aprende trabalhando na
prática.
Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de trabalho e dentro de uma
sala de aula, onde os funcionários ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instru-
tor. O foco aqui está no ambiente de sala de aula.
Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento no local de trabalho
com o treinamento em classe, para obter o melhor das duas possibilidades.
Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se deseja passar informações e
conhecimentos específicos para o funcionário. Possui a desvantagem de ser muito passiva,
havendo pouca interação. O foco está no instrutor.
Instrução programada: sem a condução e orientação de um instrutor. Aprendizagem
autodirigida. O treinando aprende sem intervenção humana direta. Pode ser computadori-
 zado ou não. Envolve perguntas e respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se
aprendeu ou não o conteúdo.
E-learning: refere-se ao uso de tecnologias da internet para entregar ampla variedade de
soluções que aumentem o desempenho e o conhecimento das pessoas.

Principais benefícios de investir em Treinamento e Desenvolvimento nas empresas:

Capacitação profissional;
Desenvolvimento pessoal;
Melhora do clima organizacional;
Aumento de produtividade;
Melhora a confiança;
Diminui a rotatividade;
Aumenta a credibilidade da empresa.

INDICADORES DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO

Além do método de levantamento de necessidades, Chiavenato explica que existem alguns indi-
cadores que apontam a existência da necessidade de realizar o treinamento. Esses indi-
cadores podem ser a priori ou a posteriori.

Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, irão provocar necessidades futuras
de treinamento.
Necessidades futuras (Indicadores a priori), exemplos:
 Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
 Produção e comercialização de novos produtos ou serviços;
 Redução do número de empregados;
 Mudança de método ou processo de trabalho;
 Absenteísmo, faltas, licenças e férias;
 Modernização dos equipamentos.

Indicadores a posteriori: são problemas que indicam a necessidade “atual” de treinamento.

Em outras palavras, indicam problemas decorrentes de necessidades de treinamento já
existentes.

Falta do treinamento (Indicadores a posteriori), exemplos:

 Baixa qualidade da produção;

 Baixa produtividade;
 Avarias frequentes em equipamentos;
 Comunicações deficientes;
 Elevado número de acidentes de trabalho;
 Excesso de erros e desperdícios.

De acordo com Kirkpatrick existem QUATRO NÍVEIS de resultados que devem ser considera-
dos na avaliação de treinamento:
CUIDADO: Posteriormente, com base nas ideias de Phillips, foi incluído um quinto ní-
vel na avaliação do programa treinamento:

RETORNO DO INVESTIMENTO que significa o valor que o treinamento agregou a orga-

nização em termos de retorno sobre o investimento.

ESTRATÉGIAS DE TREINAMENTO:

Estratégia Conservadora e Defensiva Estratégia Prospectiva e Ofensiva

Treinamento individual; Treinamento em equipe;

Treinamento no cargo; Treinamento externo;
Treinamento específico; Treinamento genérico;
Comparar habilidades. Construir habilidades.

Chiavenato explica que o treinamento desencadeia algumas mudanças no comporta-

mento dos indivíduos, a depender do conteúdo de cada treinamento. De acordo com o
autor, existem seis tipos de mudanças no comportamento decorrentes do treinamento. São elas:

Transmissão de Informações;
Desenvolvimento de Habilidades;
Desenvolvimento de Atitudes;
Modificação de Atitudes;
Desenvolvimento de Conceitos;
Desenvolvimento de Competências.

RESULTADOS ESPERADOS COM OS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO (INDICADORES)

De acordo com Chiavenato, a AVALIAÇÃO dos programas de treinamento pode ser feita em
QUATRO NÍVEIS: Organizacional; Recursos Humanos; dos Cargos e de Treinamento.

Avaliação no Nível ORGANIZACIONAL:

Melhora da imagem da empresa;

Melhora do clima organizacional;
Melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
Aumento da eficiência e eficácia.
Grau de satisfação com políticas.
Avaliação no Nível DOS RECURSOS HUMANOS:

Redução da rotatividade e absenteísmo;

Mudanças de atitudes e comportamentos;
Melhoria da qualidade de vida no trabalho;
Aumento das competências das pessoas.

Avaliação no Nível DOS CARGOS:

Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;

Melhora do espírito de grupo e da cooperação;
Aumento da produtividade;
Melhora da qualidade;
Redução do índice de acidentes no trabalho.

Avaliação no nível de TREINAMENTO:

Alcance dos objetivos do treinamento;

Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O Desenvolvimento de Pessoas está mais relacionado com a educação e a orientação para o

futuro do que o treinamento. O Desenvolvimento está mais focalizado no crescimento
pessoal do empregado e visa à carreira futura, e não apenas ao cargo atual. Todas as
pessoas – independentemente de suas diferenças individuais – podem e devem se de-
senvolver.

O desenvolvimento tem por objetivo desenvolver os funcionários, com o objetivo de que eles se
tornem recursos intelectuais mais “valiosos” para a organização.

Conforme explica Chiavenato, o Desenvolvimento Pessoal são as experiências não necessari-

amente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvol-
vimento e crescimento profissional.

Os principais métodos de Desenvolvimento de Pessoas são:

Rotação de cargos;
Posições de assessoria;
Aprendizagem prática;
Atribuição de comissões;
Participação em cursos e seminários externos;
Exercícios de simulação;
Treinamento fora da empresa;
Estudo de casos;
Jogos de empresas;
Centros de desenvolvimento internos;
Coaching;
Tutoria ou mentoring;
Aconselhamento de funcionários.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O Desenvolvimento Organizacional é um esforço de LONGO PRAZO, apoiado pela alta dire-

ção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacio-
nal, particularmente por meio de diagnóstico colaborativo e administração da cultura organizacio-
nal.

O Desenvolvimento Organizacional é um conjunto de intervenções planejadas de mudança,

construído sobre valores humanísticos e democráticos que procuram aumentar a eficácia organi-
zacional e o bem-estar dos funcionários.

O Desenvolvimento Organizacional é o estudo da estrutura de um lado, e o do comportamen-

to humano do outro.

O Desenvolvimento Organizacional é uma abordagem de mudança na qual os próprios cola-

boradores formulam a mudança necessária e a implementam com a assistência de um consultor
interno ou externo.

O Desenvolvimento Organizacional utiliza um processo dinâmico composto de Três Fases

distintas:

Diagnóstico: é feito a partir da pesquisa sobre a situação atual. Em geral, o diagnóstico

é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela.
O diagnóstico deve ser obtido por entrevistas ou pesquisas com as pessoas ou grupos en-
volvidos.
Intervenção: é uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é defi-
nida e planejada em workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para de-
terminar as ações e os rumos adequados para a mudança.
Reforço: é um esforço para estabilizar e manter a nova situação pela constante retroação.
Em geral, o reforço é obtido em reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinfor-
mação a respeito da mudança alcançada.

CUIDADO AINDA COM AS DIFERENÇAS ABAIXO:

 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

De acordo com Eboli, a adoção do conceito de Educação Corporativa surgiu no Brasil no início
da década de 90 — acompanhando o movimento do mercado, cada vez mais globalizado, para
que as organizações investissem na qualificação de seus colaboradores como forma de obter um
diferencial competitivo.

A Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de
pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo
prazo de uma organização. Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou
qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e
organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corpo-
rativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento
da competitividade de seus produtos (bens ou serviços).

A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas,

que tem como objetivo institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando
a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais.

Educação Corporativa é um ―guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcioná-

rios, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização‖.

Os Sistemas de Educação Corporativa podem ser visualizados sob sete princípios de sucesso,
que dão um enfoque conceitual e metodológico para a concepção, a implementação e a análise de
projetos de educação corporativa realizados nas organizações de modo geral. Estes princípios são:
OBS: A gestão por competências é uma prática que contribui para o sucesso da Educa-
ção coorporativa nas organizações.

Características da Educação Corporativa:

Promover a gestão do conhecimento;

Qualificar pessoas;
Desenvolver competências;
A educação Corporativa reduz a taxa do Turnover. (O Turnover é a alta rotativi-
dade de funcionários);
É holística, sistêmica, proativa.

A Educação Corporativa é contingencial. E, por estar associada ao desenvolvimento de com-

petências, exige constante revisão das práticas de ensino, pois as competências são mutáveis.

Segundo Meister, o modelo de Educação Corporativa é sustentado por cinco grandes forças do
cenário global:

O surgimento da educação por processos, horizontalizada e flexível;

A emergência da gestão do conhecimento;
A volatilidade da informação e a obsolescência do conhecimento;
O foco na empregabilidade, ou seja, educar para o trabalho, não para o emprego;
E a mudança no foco da educação geral.

A fim de determinar a efetividade de um programa de Educação Corporativa, devem ser reali-

zadas avaliações no nível de resultados, cujo alvo são os efeitos gerados no desempenho das or-
ganizações, descontada a influência de outras ações que também possam contribuir com os resul-
tados observados.

A Educação Corporativa surgiu para superar o gap (lacuna) existente entre as exigên-
cias do trabalho e as capacidades do trabalhador em responder a tais demandas.

Os ESTADOS UNIDOS serviram como principal referência para a concepção brasileira

da Educação Corporativa.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

 Desenvolve competências;
 Foco na aprendizagem organizacional;
 Ênfase nos negócios e não nas necessidades individuais;
 O local não é mais a sala de aula, mas o espaço virtual, privilegiando a educação
a distancia, tanto em suas modalidades síncronas quanto assíncronas;
 O foco das universidades corporativas está em aperfeiçoar o funcionário para a
carreira dentro da empresa, com foco na EDUCAÇÃO CORPORATIVA, voltada para
o cargo ou função.
As universidades corporativas realmente são diferentes dos tradicionais centros de treinamen-
to e desenvolvimento, mas se utilizam de espaços virtuais e presenciais conforme a neces-
sidade, além de enfocar a aprendizagem da organização como um todo, não possuindo mero foco
individual.

Muitas universidades corporativas (UC) costumam oferecer cursos que entregam certificados e
até mesmo um diploma (graus de Bacharel, Mestre e Doutor), que podem ser oferecidos tanto em
seus próprios termos e premissas, quanto em parceria com escolas técnicas, colégios
ou universidades.

DIFERENÇAS ENTRE:

COACHING é a atividade exercida por um profissional certificado (coach) que utiliza de técni-
cas, ferramentas e metodologia de forma contundente para apoiar seu cliente a atingir resultados,
metas ou tomada de decisão. O coaching pode ser utilizado para estabelecer estratégias e
alcançar resultados na vida pessoal (saúde, lazer, relacionamentos e espiritualidade)
ou profissional (desenvolvimento da carreira, finanças, competências, etc).

MENTORIA OU MENTORING é a atividade exercida por um profissional experiente, que

usa seus conhecimentos e vivências em uma determinada área para partilhar experiências com
seu protegido ou mentorando. O mentor pode ajudar um profissional em começo de carreira a
lidar, por exemplo, com situações difíceis e de estresse, compartilhando experiências sobre situa-
ções passadas já vividas pelo mentor e agora enfrentadas pelo protegido ou mentorando.

COACHING: MENTORIA

Condução ativa do superior imediato; Orientação profissional por uma pessoa;

Estilo de liderança e supervisão; Estilo de desenvolvimento de carreira;
Foco no curto prazo e no cotidiano; Foco no longo prazo e no futuro;
Relação entre chefe e subordinado; Relação entre protetor e protegido;
Impulso no trabalho atual. Impulso na carreira futura.

Estágios do desenvolvimento da UNIVERSIDADE CORPORATIVA (UC):

Estratégico: professores e alunos da universidade corporativa estão envolvidos em progra-

mas de pesquisa para criar conhecimento estratégico novo e relevante.
Tático: aqui o objetivo maior é reproduzir e disseminar conhecimento de tal forma que
os objetivos individuais e os da corporação sejam compatibilizados (é um nível inter-
mediário, que forma um "elo de ligação);
Operacional: primeira fase, é quando as atividades de treinamento corporativas fragmenta-
das entre diversas áreas são juntadas sob um mesmo "guarda-chuva".

AVALIAÇÃO: É um processo evolutivo e comprobatório do desenvolvimento do indiví-

duo quanto a sua atitude comportamental, intelectual e social. Apresenta as seguintes
funções: pedagógico-didática, diagnóstica e de controle da avaliação.
Educação a Distância (EAD)
A educação a distância é uma modalidade de ensino que ocorre quando o aluno e o professor
estão ―separados‖ (tanto no tempo, quanto no espaço). Para que isso seja possível, a educa-
ção a distância utiliza meios de comunicação, com o objetivo de colocar o professor e o aluno
em contato, e transmitir o conteúdo educacional. O aluno pode estudar a qualquer hora e em
qualquer lugar.

Cabe destacar, também, que a Educação a Distância pode ocorrer de duas formas:

Síncrona: ocorre quando o aluno e o professor estão conectados ao serviço de comunicação

ao mesmo tempo. Ou seja, existe uma interação direta e ―em tempo real‖ entre o aluno e o
professor. corre uma interação ―online‖.

Assíncrona: quando o aluno e o professor não estão conectados ao serviço de comunicação

ao mesmo tempo. A interação não ocorre em ―tempo real‖. sto é, existe um momento para o
―envio‖ das mensagens, e um momento para a ―recepção‖ das mensagens.
 GESTÃO DO DESEMPENHO

GESTÃO DO DESEMPENHO

De acordo com Robbins, o DESEMPENHO é resultado do tripé Motivação+Capacidade+

Oportunidade. Ou seja, para que um bom desempenho seja atingido, é necessário que o funci-
onário tenha a capacidade necessária à realização da tarefa, esteja motivado para realizar essa
tarefa, e encontre a oportunidade para poder utilizar sua capacidade e motivação.

DESEMPENHO também pode ser entendido como os esforços (técnicas de trabalho, habilida-
des, comprometimento, etc.) que são empreendidos na direção de resultados (metas, objetivos,
etc.) a serem alcançados. Portanto, DESEMPENHO = esforços + resultados.

De acordo com Robbins, existem três comportamentos principais que constituem o desem-
penho profissional:

Desempenho de tarefa: Trata-se do desempenho dos deveres e responsabilidades que con-

tribuem para a produção de um bem ou serviço, ou para tarefas administrativas. Esse comporta-
mento inclui a maior parte das atribuições na descrição de um trabalho tradicional.

Cidadania: Tratam-se das ações que contribuem para o ambiente psicológico da organização,
tais como: ajudar os outros (mesmo quando isso não é exigido), tratar os colegas com respeito,
apoiar os objetivos organizacionais, oferecer sugestões construtivas e elogiar o local de trabalho.

Contra produtividade: São as ações que prejudicam ativamente a organização. Tais com-
portamentos incluem: roubar, danificar as instalações da empresa, faltar ao serviço sem necessi-
dade e comportar-se agressivamente com os colegas.

O autor destaca que a maior parte dos gestores acredita que o bom DESEMPENHO significa
apresentar os dois primeiros comportamentos (Desempenho de tarefa e Cidadania) e evitar o
terceiro comportamento (contra produtividade).

MOTIVAÇÃO X DESEMPENHO

Vale destacar, ainda, que a relação entre Motivação e Desempenho é influenciada por alguns
aspectos, também chamados de fatores de mediação.

Nesse sentido, dentre os fatores de mediação entre motivação e desempenho no trabalho,

isto é, entre os aspectos que interferem na relação entre motivação e desempenho, destacam-
se os seguintes:

Sistema de recompensas e punições da organização;

Estilo gerencial utilizado pela organização;
Qualidade do ambiente psicossocial do trabalho;
Convergência entre os valores organizacionais e os valores “pessoais” do funcio-
nário;
O “significado” do trabalho para o funcionário (ou seja, o “significado” que o fun-
cionário possui acerca do trabalho que ele desempenha).
GESTÃO DO DESEMPENHO X AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A Gestão do Desempenho é um processo bem mais abrangente e que vai muito além da
Avaliação de Desempenho.

A Gestão do Desempenho é um ciclo que envolve o planejamento, o monitoramento, a

avaliação de desempenho e a retroação. Em outras palavras, pode-se dizer que a Avaliação
de Desempenho está contida ―dentro‖ da Gestão do Desempenho. Ou seja, a Avaliação de
Desempenho é uma das ―etapas‖ da Gestão do Desempenho.

A Gestão do Desempenho buscar aprimorar o trabalho, com o objetivo de que as metas e os

objetivos organizacionais sejam alcançados. Em outras palavras, a Gestão do Desempenho tem
por objetivo manter e melhorar o desempenho dos indivíduos da organização. Além disso, outro
dos objetivos da Gestão do Desempenho é estimular o desenvolvimento dos recursos humanos
da organização.

A Gestão do Desempenho é fundamental para que o gestor consiga “visualizar” se a

organização está caminhando no sentido do atingimento dos objetivos organizacio-
nais.

De acordo com Lucena, o processo de Gestão do Desempenho é composto por cinco fases:

Negociação do desempenho;
Análise da capacitação profissional;
Acompanhamento do desempenho;
Avaliação do desempenho;
Comprometimento.

Segundo Chiavenato a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO consiste na análise e mensuração

sistemática do desempenho de cada indivíduo na organização, levando em consideração
as atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a serem alcançados e o poten-
cial de desenvolvimento. Nesse processo, é possível julgar quantitativa e qualitativamen-
te as qualidades e a contribuição do indivíduo na organização.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa,

em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de pessoas por estar

diretamente relacionada ao escopo da instituição, podendo ser utilizada para reconhe-
cer pontos fortes e fracos do empregado.

A Avaliação de desempenho refere-se a um mecanismo ou ferramenta que busca co-

nhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma
comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos.

CUIDADO: A avaliação de desempenho é voltada para o indivíduo e não para o traba-

lho.
Para CHIAVENATO a avaliação de desempenho pode servir de base às políticas de promoção,
recompensas e desenvolvimento de empregados das organizações, e consiste na análise objeti-
va do comportamento do avaliado no trabalho com posterior comunicação dos resultados, poden-
do inclusive resultar no desligamento do avaliado.

São características da AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

O foco é para a execução da tarefa no trabalho;

Objetivos intermediários são os relacionados aos funcionários;
Objetivos fins são os relacionados à organização;
A Avaliação de desempenho é um processo de APLICAR PESSOAS.

Para uma avaliação de desempenho mais aderente à estratégia organizacional, é necessário

unir a gestão por competências com a gestão do desempenho. É preciso integrar, em um único
modelo de gestão, as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho,
a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o nível corporativo
até o nível individual.

A Avaliação de desempenho possui ênfase em cada nível organizacional:

NÍVEL ESTRATÉGICO: Avaliação Institucional.

NÍVEL TÁTICO: Avaliação Departamental.
NÍVEL OPERACIONAL: Avaliação Individual.

Gestão do desempenho empresarial ou Gestão da Performance inclui atividades que ga-

rantam que os objetivos estejam constantemente sendo atendidos de forma eficaz e eficien-
te. A gestão de desempenho pode incidir sobre o desempenho de uma organização,
de um departamento, de um funcionário ou até mesmo de processos para construir um
produto ou serviço, bem como em muitas outras áreas.

A avaliação de desempenho também é chamada de avaliação do mérito, avaliação de

pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal.

Entre os principais benefícios da implantação de um processo de avaliação de desempenho

estão: localização de problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à
organização, de adequação da pessoa ao cargo, de possíveis dissonâncias ou carência
de treinamento, além de propiciar a possibilidade de resolução desses problemas com
a adoção de ações para melhoria do desempenho do funcionário.

Um dos principais objetivos da AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO consiste na possibilidade

de fornecer feedback para a melhoria do desempenho dos servidores. Por esse motivo
é necessário que se configure como um processo claro, sistemático e constante.

Além de proporcionar feedback aos funcionários, a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO também

serve:

Como base na distribuição e alocação de recompensas;

Como auxílio na tomada de decisões gerenciais;
 Como input no processo de identificação de necessidades de treinamento e de-
senvolvimento;
Como validação do processo de seleção de pessoal.

O principal interessado na Avaliação de Desempenho é o próprio funcionário, pois é

possível que o trabalho dele melhore por meio do retorno fornecido pela avaliação. No
entanto, a empresa também se beneficia com o processo, já que a melhoria do resultado dos fun-
cionários impacta no resultado da organização.

Os critérios de Avaliação de Desempenho devem ser claros e objetivos e estarem baseados

nos requisitos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão
sendo avaliadas e o que está sendo considerado.

A Avaliação de Desempenho tem como objetivos imediatos:

Adequação do indivíduo ao cargo;

Treinamento;
Promoções;
Incentivo salarial ao bom desempenho;
Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
Autoaperfeiçoamento do empregado;
Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
Estímulo à maior produtividade;
Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
Retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado;
Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato os métodos de Avaliação de Desempenho podem ser divididos em TRA-

DICIONAIS E MODERNOS.

A Avaliação de Desempenho pode ser executada por medidas objetivas, com foco no resultado
do funcionário, onde o desempenho é medido e analisado objetivamente. No entanto, pode-se
realizar a avaliação por meio de medidas subjetivas, baseadas na percepção do avaliador sobre
aspectos do avaliado. Nesse caso, podemos dizer que as avaliações baseadas em medidas
objetivas referem-se a Métodos Modernos, enquanto as avaliações baseadas em me-
didas subjetivas e de percepção aproximam-se dos Métodos Tradicionais de avaliação.

MÉTODOS TRADICIONAIS

Escala gráfica;
Lista de verificação;
Escolha forçada;
Incidentes críticos;
Pesquisa de campo.
 ESCALA GRÁFICA

ESCALA GRÁFICA: Utiliza um formulário de DUPLA ENTRADA e avalia o desempenho

das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.

Exemplo: Fatores (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco)

O MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA é o método de avaliação de desempenho mais utiliza-

do e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do
avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das
pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza
um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam
os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical re-
presentam os graus de variação daqueles fatores. A escala gráfica está sujeita a fazer
o efeito halo, que é uma grande generalização, devido à subjetividade da ferramenta.

Vantagens:

 Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.

 Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
 Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Desvantagens:

 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.

 Produz efeito de generalização (halo effect), se o avaliado recebe bom em um fator, prova-
velmente receberá bom em todos os demais fatores.
 Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
 Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
 Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.

LISTA DE VERIFICAÇÃO

LISTA DE VERIFICAÇÃO: Baseada em uma relação de fatores de avaliação a serem

considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada fator de desempenho re-
cebe uma avaliação quantitativa – por exemplo: 1, 2, 3, 4 e 5.

ESCOLHA FORÇADA

ESCOLHA FORÇADA: Este método de avaliação utiliza BLOCOS DE FRASES, devendo o

avaliador escolher a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de fra-
ses, o avaliador deverá, obrigatoriamente, escolher uma frase, por isso o nome “escolha força-
da‖. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.
Vantagens:

 Elimina o efeito de generalização na avaliação.

 Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
 Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens:

 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.

 Apresenta somente resultados globais.
 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
 Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
 Nenhuma participação ativa do avaliado.

INCIDENTES CRÍTICOS

INCIDENTES CRÍTICOS: Baseado na observação e no registro dos aspectos, dos comporta-

mentos extremos, tanto positivos quanto negativos. O avaliador registra os aspectos do
trabalho considerados excepcionalmente positivos e negativos. No método dos inci-
dentes críticos, o avaliador observa e registra aspectos extremos, positivos ou negativos.

Vantagens:

 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.
 Método de fácil montagem e fácil utilização.
 Reduz a generalização (efeito hallo).

Desvantagens:

 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

 Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, é parcial.

O sistema em que o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e

fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem ana-
lisar especificamente traços de personalidade, denomina-se método dos incidentes
críticos.

PESQUISA DE CAMPO

PESQUISA DE CAMPO: Considerado o método mais completo de avaliação de desem-

penho e o mais demorado. Esse método baseia-se em uma entrevista no setor, em que
se levantam as causas e os motivos do desempenho do subordinado.

O Método PESQUISA DE CAMPO é um dos métodos mais completo. Requer entrevistas en-
tre o especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliar
o desempenho dos funcionários.
A pesquisa de campo segue as seguintes etapas:

Avaliação inicial;
Análise suplementar;
Planejamento;
Acompanhamento.

O método PESQUISA DE CAMPO baseia-se na realização de reuniões entre um especia-

lista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder ou
chefe imediato, para avaliar os subordinados destes.

MÉTODOS MODERNOS

Avaliação 360 graus ou circular;

Avaliação participativa por objetivos (APPO);
Avaliação de competências;
Avaliação de potencial;
Balanced scorecard.

AVALIAÇÃO 360 GRAUS OU CIRCULAR

AVALIAÇÃO 360 GRAUS OU CIRCULAR: A avaliação 360 graus é uma forma contempo-
rânea de avaliação que está diretamente ligada à visão estratégica, em que a preocupa-
ção é com o desempenho e o atendimento das necessidades dos stakeholders (agentes relaciona-
dos com a organização). Nesse método, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas
as pessoas com quem se relaciona e, nesse caso, o critério para escolha dos avaliado-
res é a proximidade com o avaliado.

A Avaliação 360º/avaliação em rede/Feedback 360°/Avaliação Mista: é a avaliação

em que todos no entorno podem participar, inclusive o avaliado. Começa por uma au-
toavaliação. É muito utilizado por empresas de todo o mundo por ser o mais completo e eficien-
te; o diferencial deste tipo de avaliação de desempenho é a possibilidade dos colabo-
radores avaliarem e serem avaliados por seus “stakeholders” (todos os interessados,
internos e externos), colegas de trabalho, superiores, subordinados e até mesmo cli-
entes; essa avaliação também considera a avaliação que o funcionário faz de si mesmo
e de seu trabalho.

OBS: A avaliação 360º NÃO supera os erros, e sim MINIMIZA ou DIMINUI.

CUIDADO: A AUTOAVALIAÇÃO é inerente ao processo de avaliação 360 graus. Dessa
forma, todas as avaliações baseadas nesse método devem apresentar a autoavaliação como com-
ponente do processo.

Esse método tem como vantagem a redução do efeito Halo, a facilidade de compreensão do
processo e a possibilidade de obtenção de diversas perspectivas sobre o desempenho do avaliado.
Como desvantagem, pode apresentar problemas de autoridade, uma vez que várias pessoas
avaliam um funcionário, exige investimento em tecnologia e treinamento para funcionar e o retor-
no pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado. Outro ponto delicado está no fato
de que, para a implementação da avaliação 360 graus, é necessário que os envolvidos
no processo apresentem bastante maturidade.

IMPORTANTE:

Alguns autores afirmam que a técnica de avaliação é considerada de 360º independente do

número de pessoas que estão avaliando.
Outros autores denominam avaliação de 180º aquela em que existe a autoavaliação e a
avaliação do gestor imediato.
E ainda a avaliação de 90º, quando só a avaliação do superior é realizada.

AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

No método de avaliação participativa por objetivos, a avaliação do desempenho come-

ça não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro, é mais orientada para
o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.
Segundo Chiavenato a avaliação participativa por objetivos busca orientar o desem-
penho para metas e objetivos previamente negociados (chefe e o subordinado) e fixa-
dos; procura cercar o colaborador de todos os recursos necessários para a sua adequada conse-
cução, procura medi-lo com parâmetros adequados e comparativos e, sobretudo, procura dar-lhe
consistência pela constante retroação e avaliação contínua.

AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: Trata-se da identificação de competências conceitu-

ais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessá-
rias para que determinado desempenho seja obtido.

AVALIAÇÃO DE POTENCIAL: Com ênfase no desempenho futuro, identifica as potenciali-

dades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuí-
das. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém das capacidades, for-
necendo base para a recolocação dessas pessoas.

BALANCED SCORECARD: avalia o desempenho sob quatro perspectivas: processos internos,

financeira, crescimento ou aprendizado e do cliente. São definidos objetivos estratégicos
para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estraté-
gico. Ela se destaca por integrar diferentes perspectivas e indicadores além dos finan-
ceiros tradicionais, proporcionando uma visão mais holística e equilibrada do desem-
penho de uma organização.
A AVALIAÇÃO DIRETA OU 90º, geralmente, é praticada pelo líder imediato na hierar-
quia funcional, ou seja, é ele quem assume o compromisso de emitir parecer sobre to-
dos os seus subordinados diretos.

Já a AUTOAVALIAÇÃO – nesse método, é o próprio funcionário quem se avalia. Dessa

maneira, ele deve ter uma série de critérios para evitar uma excessiva subjetividade. De certa
forma, sempre nos avaliamos, não é mesmo? O risco dessa forma de avaliação é a pessoa não
querer ―encarar‖ suas deficiências e ―mascarar‖ suas dificuldades. AUTOAVALIAÇÃO, quando o
profissional faz sua própria avaliação, identificando os conhecimentos, as habilidades
e as atitudes que possui sobre o cargo que exerce.

CUIDADO: Os processos de Aplicar Pessoas podem ser rudimentares e obsoletos, como

podem ser sofisticados e refinados.

Enquanto os processos de Agregar Pessoas cuidam de localizar no mercado, agregar as pessoas

e integrá-las na organização para que esta possa manter a sua continuidade, o passo seguinte é a
Aplicação como força de trabalho na organização. Após os processos de provisão, vêm os
processos de aplicação de pessoas. Isso significa que, uma vez recrutadas e selecio-
nadas, as pessoas devem ser integradas à organização, posicionadas em seus respec-
tivos cargos e tarefas, treinadas incessantemente e avaliadas quanto ao desempenho.

CUIDADO COM OS TRÊS ITENS ABAIXO:

Em uma avaliação de desempenho 360 graus, é importante garantir o anonimato

dos avaliadores. Essa é a chave para deixar os funcionários confortáveis para realizarem o
processo com honestidade.
Apesar de ser possível o anonimato na avaliação de desempenho 360 graus, ele não
é garantido.
O anonimato da avalição 360° favorece os “complôs", em que várias pessoas se
reúnem para avaliar negativamente o indivíduo por desavenças pessoais, e tam-
bém é passível demais ao viés fadiga, pois são muitas avaliações a serem reali-
zadas.

GRAVE ISTO:

Os métodos de avaliação de desempenho medem comportamento e produtivida-

de (resultados).
A avaliação de desempenho é centrada no ocupante do cargo, uma vez que ele é
o foco da avaliação.
Um dos principais objetivos da avaliação de desempenho é fornecer feedbacks,
por isso deve ser um processo claro, sistemático e constante.
O ideal é que o gestor seja o responsável por avaliar, e a gestão de pessoas defi-
nir políticas e práticas, orientar e ajudar no processo.
Não deve ser usada exclusivamente para demissão, pois pode acabar com a cre-
dibilidade do processo.
A determinação de PADRÕES DE DESEMPENHO esperado é feita com base em quatro
elementos:

Relevância estratégica: refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os

objetivos estratégicos da organização;
Deficiência de critério: trata-se de conseguir captar todas as responsabilidades dos fun-
cionários, ou seja, não ter como foco somente um critério, para que as demais dimensões
do desempenho não fiquem prejudicadas;
Contaminação de critério: fatores que fogem ao controle de um funcionário e podem in-
fluenciar o seu desempenho.
Confiabilidade: refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à extensão
em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo.

Erros da Avaliação de Desempenho

Efeito Halo (Efeito de Generalização): Consiste na tendência do avaliador se “deixar

levar” por alguma característica marcante (positiva ou negativa) do avaliado, e essa ca-
racterística acaba influenciando toda a avaliação (ou seja, acaba influenciando no julgamento
de outros ―fatores‖ que estão sendo avaliados). u seja, trata-se da tendência do avaliador de
“generalizar” toda a avaliação, com base apenas em um aspecto (positivo ou negativo)
do avaliado.

Efeito de Tendência Central (Erro de Centralização): Ocorre quando o avaliador marca

sempre “valores medianos” na avaliação de desempenho para não se ―comprometer‖ com os
resultados. Ou seja, o avaliador não dá notas nem muito baixas (com medo de prejudicar os ava-
liados) e nem muito altas (para não ter que ―justificar‖ ou ―assumir responsabilidades‖ por essas
escolhas).

Leniência (Erro de Indulgência Positiva): É a tendência do avaliador ser “bondoso” e

pouco rigoroso nas avaliações de desempenho. Assim, ele acaba atribuindo notas altas a
todos os avaliados. O avaliador tem dificuldade de “diferenciar” os indivíduos.

Excesso de Rigor (Erro de Indulgência Negativa): É o oposto da leniência. Trata-se da

tendência do avaliador ser “severo” e muito rigoroso nas avaliações de desempenho.
Assim, ele acaba atribuindo notas baixas a todos os avaliados. O avaliador tem dificuldade
de “diferenciar” os indivíduos.

Recência (Recenticidade): É a tendência do avaliador a se ater apenas a aspectos e

comportamentos “mais recentes” (positivos ou negativos) do indivíduo. Ou seja, o avaliador
acaba ―ignorando‖ aspectos do passado, e faz sua avaliação baseado nos aspectos e comporta-
mentos mais recentes do indivíduo.

O desempenho de uma organização (ou de suas unidades) refere-se aos resultados

por ela alcançados em certo período o que pode ser avaliado por meio de parâmetros
quantificáveis denominados indicadores.
 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

Quando se fala em análise e descrição do cargo quer saber os requisitos que são exigi-
dos por ele, e não os requisitos em cima das qualidades do individuo.

ANÁLISE E DESCRIÇÃO DO CARGO trata-se da colheita de informações sobre o conteúdo do

cargo em si e sobre os requisitos que ele exige do seu ocupante, chamados respectivamente de
fatores intrínsecos e extrínsecos do cargo.

ANALISE DE CARGOS:

Está relacionada ao ocupante do cargo (FOCA NA PESSOA);

Diz respeito às capacidades, às habilidades e aos conhecimentos exigidos;
O que ANA precisa ter para ocupar o cargo (Requisitos físicos e mentais);
É o perfil profissional desejado de seu ocupante;
Aspectos extrínsecos.

DESCRIÇÃO DE CARGOS:

Está relacionada ao cargo em si (FOCA NO CARGO);

Diz respeito às responsabilidades do cargo;
É referente às TAREFAS.
É o documento que descreve o CARGO;
Aspectos intrínsecos.

A ANÁLISE DE CARGOS preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante

que deverá preenchê-lo, analisando os seguintes fatores:

Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual ou mental; destrezas ou habilidades

e compleição física.
Requisitos mentais: instrução; experiências anteriores; iniciativa e aptidões.
Responsabilidades: envolve a responsabilidade por supervisão de pessoas; contatos in-
ternos ou externos; material, equipamento ou ferramenta; dinheiro, títulos ou documentos.
Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho ou riscos de acidentes.

CUIDADO: Primeiro, é realizada a DESCRIÇÃO DE CARGO para que, posteriormente,

seja realizada a ANÁLISE DE CARGOS. Na descrição, os dados são levantados e, na
análise, são analisados.

A implantação de políticas e práticas de análise e descrição de cargo é primordial para o bom

funcionamento da área de gestão de pessoas, pois, por meio deste sistema, é possível subsidiar o
funcionamento de todos os outros sistemas de gestão de pessoas, tais como recrutamento e
seleção, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, saúde e seguran-
ça no trabalho e remuneração e benefícios.

O processo de recrutamento e seleção só pode ser executado de forma plena se houver clare-
za do cargo aberto. A análise e a descrição de cargo permitem que as atividades a serem
executadas e as qualificações necessárias para a execução das tarefas sejam levanta-
das. Tais características formam a base do processo seletivo.
Para realizar o processo de Treinamento e Desenvolvimento, é necessário definir o que deve
ser capacitado e quem será capacitado. Para isso, a análise e a descrição de cargo são utiliza-
das. Sabendo as atividades executadas em cada cargo e as características e as competências exi-
gidas para a sua execução, é possível realizar o processo de diagnóstico e planejamento das ca-
pacitações.

Ao descrever e analisar determinado cargo, é possível definir o grau de complexidade exigido para
a realização de suas atividades e, dessa forma, definir a remuneração e os benefícios adequados.

Por meio da análise e da descrição de cargos, é possível definir os critérios e os padrões de de-
sempenho, que servem de base para a avaliação de desempenho.

ATENÇÃO: Quase todas as atividades de RH estão baseadas em informações proporci-

onadas pela análise e descrição de cargos.

Segundo Chiavenato, os métodos mais utilizados para análise e descrição de trabalhos

são:

CONCEITO DE CARGO

Segundo Chiavenato, CARGO é uma composição de atividades desempenhadas por

uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que
figura em certa posição formal do organograma da empresa. Um CARGO constitui uma
unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais.

A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende, basicamente, de como seu tra-
balho foi planejado, modelado e organizado; em suma, como foi feita a distribuição das tarefas.
Dentro dessa definição é necessário identificar a diferença entre CARGO, FUNÇÃO E
TAREFA.
 CARGO: indica a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
atribuições a ela conferido.
FUNÇÃO: é formada pelo conjunto de tarefas desempenhadas por uma ou mais pessoas.
TAREFA: refere-se à menor unidade componente do trabalho e pode ser definida como as
atividades executadas por determinado profissional.

Se a estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos, permanen-

tes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável,
os cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com o
ambiente que o circunda. Quanto mais a estrutura organizacional for maleável e flexível, tanto
mais os cargos serão mutáveis e tanto mais forte a presença de equipes multidisciplinares e auto-
geridas no lugar de órgãos permanentes e definitivos.

Conceitos básicos sobre cargos.

ANÁLISE DE CARGOS: Quais são os requisitos físicos ou mentais que preciso ter?
- são aspectos Extrínsecos;
DESCRIÇÃO DE CARGOS: Quais são as minhas tarefas e responsabilidades? - são
aspectos Intrínsecos;
CARGO: É a posição hierárquica – conjunto de atribuições;
TAREFAS: são as atividades desempenhadas;
FUNÇÃO: é o conjunto de tarefas e responsabilidades exercidas pelo ocupante de um car-
go.

DESENHO DE CARGOS

O desenho de cargos (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo,

dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Constitui a maneira
como cada cargo é estruturado e dimensionado.

Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas:

Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante do cargo de-

verá desempenhar;
Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deverá se reportar, isto é, quem é o seu
superior imediato;
Métodos e processos de trabalho: como as tarefas ou as atribuições deverão ser de-
sempenhadas;
Autoridade: quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir, isto é, quem são
os seus subordinados ou as pessoas que dele dependem para trabalhar.

CUIDADO: O DESENHO DO CARGO é a especificação do conteúdo, dos métodos de tra-

balho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológi-
cos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do seu ocupante.

O DESENHO DE CARGOS envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de

trabalho e das relações com os demais cargos. Constitui a maneira como cada cargo é es-
truturado e dimensionado.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim
de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para
a estrutura de salários.

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS

MÉTODO DE COLETA DE DADOS SOBRE OS CARGOS

Existem TRÊS MÉTODOS para a obtenção de dados a respeito dos cargos, são eles:

OUTROS INSTRUMENTOS DE COLETA:

Requisição de pessoal: É o formulário em que o gerente anota os requisitos e as carac-

terísticas desejáveis do futuro ocupante do cargo.
Hipótese de trabalho: É a previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibili-
dade em relação ao ocupante (requisitos e características). É utilizado para cargos novos e
que nunca foram pensados.
Técnica dos incidentes críticos: É a anotação sistemática e criteriosa a respeito de to-
dos os fatos e comportamentos que produzem excelente ou péssimo desempenho.
Identifica as características que melhoram ou pioram o desempenho.
ENRIQUECIMENTO DE CARGO

Enriquecimento de cargo envolve a expansão das tarefas e responsabilidades de um

cargo para torná-lo mais desafiador e interessante. Isso pode incluir a adição de tarefas de
maior complexidade, a concessão de maior autonomia na tomada de decisões e a oportunidade
de os funcionários verem o impacto de seu trabalho.

O enriquecimento de cargo representa uma forma de elevar a responsabilidade, os ob-

jetivos e os desafios das tarefas do cargo, podendo ser:

O redesenho de cargos pode ser alcançado por meio do enriquecimento de cargos

(vertical, horizontal ou transversal).

Enriquecimento Vertical (+ responsabilidades);

Enriquecimento Horizontal (+ tarefas);
Enriquecimento Transversal (+ tarefas e + responsabilidades).

Segundo Chiavenato o enriquecimento do cargo pode proporcionar:

Elevada motivação intrínseca do trabalho;

Desempenho de alta qualidade;
Elevada satisfação com o trabalho;
Redução da rotatividade e do absenteísmo.
 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

De acordo com Fleury & Fleury COMPETÊNCIA é um saber agir responsável e reconhe-
cido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo.

Brandão afirma que COMPETÊNCIA é uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS,

HABILIDADES E ATITUDES, evidenciada pelo desempenho do indivíduo em seu con-
texto profissional, que agrega valor tanto à pessoa quanto à organização em que ela
atua.

A COMPETÊNCIA é um entendimento prático de situações que se apoia em conheci-

mentos adquiridos e os transformam na medida em que aumenta a diversidade das
situações.

COMPETÊNCIA é um conjunto de CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES (CHA)

necessários para a realização de determinada atividade.

CONHECIMENTOS: SABER
HABILIDADES: SABER FAZER
ATITUDES: QUERER FAZER

CUIDADO, TEMOS:

 3 COMPETÊNCIAS (Conhecimento + Habilidade + Atitude)

 2 DIMENSÕES (Capacidade E Entrega)

Um dos objetivos da GESTÃO POR COMPETÊNCIAS é evitar as LACUNAS (gaps) de

competências, ou seja, aproximar ao máximo as competências necessárias com as
existentes na organização.

Brandão e Guimarães explicam que a GESTÃO POR COMPETÊNCIA faz parte de um sistema
maior de gestão organizacional, que toma como referência a estratégia da organiza-
ção e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvi-
mento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvi-
mento das competências necessárias para atingir seus objetivos.

Em resumo, podemos definir COMPETÊNCIA como:

Capacidade de assumir responsabilidade frente a situações de trabalho complexas;

Capacidade que um indivíduo tem para executar determinada tarefa;
 Características das pessoas que são necessárias para a obtenção e a sustentação de uma
vantagem competitiva;
Suprir lacunas e agregar conhecimento;
Agrupamento de CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES que afetam parte
considerável da atividade de alguém.

Existem duas linhas de conhecimento que definem competência. A primeira delas

(FRANCESA), a qual define competência como algo extrínseco, ou seja, uma pessoa
pode ser considerada competente de acordo com o resultado que apresenta. Por outro
lado, a segunda linha de conhecimento (AMERICANA) define competência como algo
intrínseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com as
características individuais que apresenta.

CUIDADO: Existem várias definições de competência. As principais abordagens são a

francesa e a americana, que definem as competências, respectivamente, como um
elemento extrínseco e um elemento intrínseco.

Missão, visão e valores são indispensáveis na Gestão por Competências! Conhecer o

planejamento estratégico é a primeira etapa do processo!

Gestão de competências é um processo BILATERAL.

ABORDAGENS:

AMERICANA:

Possui visão intrínseca;

Possui agrupamento sinérgico de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).

FRANCESA:

Possui visão extrínseca;

Possui capacidade de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas;

Entre os dois conceitos, o mais cobrado pelas bancas refere-se à abordagem america-
na, que define competência como o agrupamento sinérgico de conhecimentos, habili-
dades e atitudes.

Segundo Chiavenato as competências organizacionais subdividem-se em competências es-

senciais, funcionais, gerenciais e individuais.
IMPORTANTE: COMPETÊNCIA INDIVIDUAL sendo uma combinação de conhecimentos,
habilidades e atitudes que afeta a maior parte de um trabalho, uma vez que estão relacionadas
com o desempenho deste, e que pode ser mensurada através de padrões bem aceitos e melhora-
da através de treinamento e desenvolvimento.

A descrição de uma COMPETÊNCIA INDIVIDUAL representa um desempenho ou com-

portamento esperado, devendo indicar explicitamente o que o profissional deve ser
capaz de fazer em seu trabalho. Essa descrição é a tradução dos conhecimentos, das
habilidades e das atitudes desse indivíduo. O que ele sabe fazer, o quê pode fazer, e o
que ele quer fazer.

CUIDADO COM AS DIFERENÇAS ABAIXO:

COMPETÊNCIAS BÁSICAS: Se referem às competências necessárias à manutenção do

funcionamento normal da organização. Ou seja, tratam-se das competências coletivas
que contribuem para a sobrevivência da organização. Essas competências são perceptíveis inter-
namente na organização. Por exemplo: competências relacionadas à estrutura organizacional e
à organização dos trabalhos.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS são singulares, específicas e próprias da organização. Ou

seja, se referem às competências necessárias à diferenciação da organização. Portanto,
são de difícil imitação pelas demais organizações.

De acordo com entendimento de Hamel e Prahalad, competências essenciais são construí-

das como um processo da melhoria e do realce contínuos. Deve constituir o foco para a es-
tratégia corporativa.

Para que uma capacidade se torne uma competência essencial, deve possuir quatro atributos:

1. Ser valioso: para que possa explorar oportunidades e neutralizar ameaças;

2. Ser raro: no sentido de representar um diferencial entre a empresa e seus concorrentes;
3. Ser inimitável: imperfeitamente imitável;
4. Ser insubstituível: não ter equivalentes estratégicos.

As competências organizacionais essenciais são a identidade da empresa, ou seja, aqui-

lo que a diferencia de suas demais concorrentes e que lhe permite obter alguma fonte de vanta-
gem competitiva.

COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR:

Conhecimento: saber
Perspectiva: saber fazer
Julgamento: saber analisar
Atitude: saber fazer acontecer

As competências duráveis do administrador são habilidades e conhecimentos funda-

mentais que permanecem relevantes e valiosos ao longo do tempo, independentemen-
te das mudanças tecnológicas e de mercado. Essas competências permitem que os adminis-
tradores se adaptem, inovem e liderem eficazmente em diversos contextos organizacionais.
CLASSIFICAÇÃO QUANTO À ABRANGÊNCIA:

Quanto à abrangência as competências podem ser definidas como GERAIS OU ESPE-

CÍFICAS.

 GERAIS/TRANSVERSAIS/FUNDAMENTAIS: são as competências comuns a todos os

cargos;
 ESPECÍFICAS: são tipos definidos de acordo com os elementos específicos de cada cargo
e dos processos organizacionais

O mapeamento e a mensuração por competências são a base de toda a gestão por

competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é realizado o
mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das
atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o
quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da
empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil com-
portamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

A gestão por competência serve como modelo para a análise e a descrição de cargo, o
recrutamento e a seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração, o treinamento
e o desenvolvimento.

Na descrição e na análise de cargos por competências, a vaga ou o cargo (posto de

trabalho) é descrito de acordo com as competências necessárias na organização, indi-
vidual ou coletivamente.

CUIDADO: Na gestão por competência, o foco deixa de ser o cargo, voltando-se para
as competências.

Após o mapeamento de competências, é possível identificar quais são as competências

necessárias para a realização de determinada atividade e, por consequência, os requi-
sitos necessários de cada ocupante de determinado cargo ou função.

Após um cargo ser descrito e analisado de acordo com as competências, é possível re-
crutar e selecionar o candidato utilizando técnicas baseadas em competências, que
permitirão a análise das competências de cada candidato e a sua adequação à vaga.

No modelo de gestão por competências, a AVALIAÇÃO é uma ferramenta que auxilia o

funcionário a clarear para si mesmo e para a organização as competências que possui
e as que terão que desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar
alinhado às competências essenciais da própria organização.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS é um importante meio para

identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qua-
lidade das relações dos empregados e dos superiores e servir de estímulo nos esforços
para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e a organização.
As competências estão ligadas aos objetivos e às estratégias organizacionais, o que
cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes a serem adquiri-
dos. Dessa forma, não é qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que
será valorizada e remunerada. E, além dos insumos, consideram-se, também, os retor-
nos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada se tiver determinada
competência e conseguir mostrar os resultados esperados pela organização.

OBS: A gestão por competência serve como modelo para a implantação dos subsiste-
mas de análise de cargo, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, desen-
volvimento e remuneração baseados em competências.

Segundo Brandão cabe uma pequena distinção entre GESTÃO POR COMPETÊNCIAS e GES-
TÃO DE COMPETÊNCIAS.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS se refere à estruturação das atividades das áreas e das
equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para rea-
lizá-las.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS se refere ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir

as competências, incluindo o planejamento, a organização, a avaliação e a escolha das
formas de desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos resultados
pretendidos.

A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, apesar de reunir várias qualidades, apresenta dificuldades

para sua implementação na totalidade, no setor público. O gestor público atém-se a várias limita-
ções legais que devem ser respeitadas, como a exigência de concurso público para contratação de
novos talentos.

Etapas da GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:

As ferramentas gerenciais utilizadas para o MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS são:

Análise documental: análise da missão, da visão de futuro e objetivos organizacionais;

Entrevista: conversa individual com diretores, gestores ou supervisores;
Grupo focal: entrevista coletiva entre os níveis estratégicos, táticos e operacionais;
Observação: verificar como o trabalho é feito;
Questionário: preenchimento de um formulário em qualquer um dos níveis.

Uma das principais etapas da GESTÃO POR COMPETÊNCIAS é o MAPEAMENTO DAS COM-
PETÊNCIAS, que consiste em fazer um levantamento das competências necessárias para
a realização das atividades em uma organização e compará-las com as competências já dispo-
níveis na organização. A partir desse mapeamento é identificado o gap ou lacuna de compe-
tências. Assim, é possível verificar a real situação da organização em relação às competências e
acionar os demais subsistemas de gestão de pessoas, como por exemplo, promovendo treinamen-
tos adequados, recrutando novos colaboradores com as competências requeridas, entre outras
ações.

No processo de MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS, uma decisão importante deve ser tomada

é de como serão descritas tais competências. A descrição de competências deve ser feita sob a
forma de referenciais de desempenho. Dessa forma, as competências descritas devem re-
fletir desempenhos esperados, passíveis de observação.

São benefícios do mapeamento de competências:

Melhor conhecimento sobre o perfil de cada empregado;

Treinamentos mais eficientes;
Promoções mais acertadas;
Otimizações dos processos de recursos humanos;
Definições adequadas de competências, habilidades e atitudes de cada cargo;
Melhora dos resultados.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL: É a habilidade de lidar eficazmente com relações inter-

pessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades e às exi-
gências da situação e, se baseia em três critérios:

Percepção acurada da situação interpessoal de suas variáveis relevantes e respectiva inter-

relação;
Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal modo que não haja re-
gressões;
Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem juntas tão eficiente-
mente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

A competência interpessoal é a habilidade de mediar relações entre a necessidade das

pessoas e as exigências do ambiente em que estão inseridas. As relações estabelecidas
através da comunicação vão além de processos mecânicos individuais de emissão e recepção,
existindo uma comunhão de ideias, valores e sentimentos.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL, portanto, é resultante da percepção acurada realística das
situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que conduzem a conse-
quências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas en-
volvidas.

COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL: É a capacidade do indivíduo de analisar, compreender

e desenvolver as próprias potencialidades. É a capacidade de integração do autoco-
nhecimento, autodomínio, autoafirmação e autoavaliação. Esse relacionamento somado
ao interpessoal resulta no conceito de inteligência emocional, segundo Chiavenato COMPE-
TÊNCIA INTRAPESSOAL é a capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e
os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nos-
sos relacionamentos e também, é a grande responsável pelo sucesso e insucesso das
pessoas.

A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, no setor público, tem seis objetivos:

Mais Transparência na relação laboral e interpessoal;

Maior Eficiência nas ações institucionais;
Meritocracia nas políticas de consequência;
Justiça interna;
Redução do absenteísmo;
Manutenção dos talentos.

O Modelo de Competência se estruturou através de três subsistemas: normalização das

competências, formação por competências e avaliação ou certificação de competências.

NORMALIZAÇÃO: diz respeito a um conjunto de normas ou regras, aplicadas nos

espaços produtivos, pactuadas entre os sujeitos envolvidos (governo, empresários e traba-
lhadores);
FORMAÇÃO: aqui ocorre a elaboração dos currículos por competências, com foco
na aprendizagem individual e no estímulo à capacidade de autoavaliação por parte dos su-
jeitos;
AVALIAÇÃO ou CERTIFICAÇÃO: consiste no processo avaliativo do desempenho
do indivíduo, por envolver diversas técnicas de avaliação (perguntas, provas de conheci-
mento e habilidades, simulações, observações etc).

AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permitirá a coleta de dados relativos às compe-
tências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a es-
sas competências, categorizando-as em três blocos, que são:

Competências conceituais: Conhecimento e domínio de conceitos e teorias que emba-

sam as técnicas;
Competências interpessoais: Permitir que as pessoas comuniquem-se e interajam de
forma eficaz. Atitudes e valores pessoais;
Competências técnicas: Domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada
área de trabalho.
 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

A remuneração está relacionada a toda contraprestação dos serviços prestados por um

funcionário e, neste contexto, cada organização e empresa desenvolve uma forma es-
pecífica de compensar seus colaboradores e, com isso, administra o trabalho humano
dentro da organização.

REMUNERAÇÃO representa a área da organização que lida com a recompensa que o

indivíduo recebe pela execução de tarefa, mantendo uma relação de troca entre em-
presa e funcionários.

Alguns conceitos de remuneração:

Processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcio-
nários e decorrentes do emprego;
Função de RH que lida com as recompensas recebidas pelas pessoas em troca do desempe-
nho das tarefas organizacionais;
Pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo trabalho executado.

Para as organizações, o salário representa tanto um custo quanto um investimento, pois, embora
reflita no custo do produto ou valor do serviço, também representa a aplicação de dinheiro em um
fator de produção. Dentro da organização, o salário pode aumentar devido à promoção
vertical – mudança de cargo para um nível acima da hierarquia – ou à promoção hori-
zontal – quando o indivíduo mantém-se no mesmo cargo, mas recebe determinado
aumento.

A nova perspectiva estratégica da remuneração tira o foco do custo, gerado com o pagamento do
salário e dos benefícios, para trazer um conceito de aperfeiçoamento profissional que impulsiona a
competitividade e a produtividade da empresa, gerando controle dos custos, cumprimento legal e
tratamento justo aos funcionários.

SÃO OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO:

Motivação e comprometimento do pessoal;

Aumento da produtividade;
Controle de custos;
Tratamento justo aos funcionários;
Cumprimento da legislação.

Segundo Chiavenato a remuneração pode incluir três componentes: remuneração básica, in-
centivos salariais e benefícios.

O equilíbrio organizacional é uma importante teoria advinda das teorias comportamentais

que afirma que a organização é um sistema no qual os participantes oferecem trabalho e dedica-
ção para a organização em troca de incentivos, desde que haja equilíbrio.

Equilíbrio Organizacional explica como ocorre ou não a cooperação dos indivíduos em uma
organização. Todas as pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para
o sucesso da organização.
Segundo Chiavenato a remuneração também pode ser classificada em: direta ou indireta e fi-
nanceira ou não financeira.

REMUNERAÇÃO FINANCEIRA

A remuneração financeira direta consiste no pagamento em forma de salários, bônus, prê-

mios e comissões.
A remuneração financeira indireta é o salário indireto, relacionado ao plano de benefícios e
serviços sociais oferecidos pela empresa; tais como: férias, gratificações, adicionais e participação
nos resultados.

Recompensa não financeira

Recompensa não financeira é aquela oferecida pela empresa, e que, geralmente, é imensurável,
por exemplo: o reconhecimento e a segurança no emprego.

* Descanso Semanal Remunerado

SALÁRIO NOMINAL X SALÁRIO REAL

O salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato e está relacionado ao

cargo ocupado, de tal forma que, se não for atualizado periodicamente, sofre desgaste devido à
inflação.
O salário real representa a quantidade de bens e produtos que o empregado pode comprar com
certo volume de dinheiro; corresponde ao poder aquisitivo.

MODELOS DE REMUNERAÇÃO

Remuneração funcional

Trata-se da forma mais tradicional de remuneração utilizada pelas empresas. Esse sistema está
ligado ao cargo ocupado e, para ser implementado, mede-se o valor relativo do cargo
na empresa e no mercado de trabalho. O sistema de remuneração funcional é utilizado por
muitas empresas porque é implantado junto com um sistema de cargos e salários, permitindo a
equidade externa por meio de pesquisas salariais e, a equidade interna, pela comparação entre os
cargos internos. O equilíbrio interno é alcançado pela avaliação e classificação de cargos, basea-
dos no programa de descrição e análise destes. O equilíbrio externo é alcançado por meio de pes-
quisa de salários.

Vantagens:

Forma mais utilizada;

Geralmente é implementada com o sistema de cargos e salários;
Permite a empresa equipara-se ao mercado.

Desvantagens:

Muito burocrática;
Torna as promoções muito importantes.

Remuneração por habilidades

Desenvolvida devido ao aumento da complexidade das organizações, da diminuição dos níveis

hierárquicos e da necessidade de redução de custos. Neste sistema, a remuneração não se
vincula ao cargo, mas sim, diretamente às pessoas, remunerando conforme habilida-
des. A utilização deste com um sistema de cargos e salários é inviabilizado por não permitir a
consolidação de um modelo único e genérico de remuneração.

Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos:

 Plano baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao conhecimento relacionado a

um cargo ou função (por exemplo: cientistas e professores).
 Plano baseado em Multi habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes
cargos ou funções que um funcionário tem capacidade de desempenhar, como funções ope-
racionais de produção. O aumento salarial decorre da aquisição de novos conheci-
mentos, mas estes são voltados para um conjunto de tarefas interrelacionadas.

Remuneração por competências

Além de mudar o foco da remuneração do cargo para as pessoas, também diferencia os funcioná-
rios de acordo com as habilidades. A base da remuneração está relacionada com os conhe-
cimentos, habilidades e atitudes apresentadas pelos funcionários. Este tipo de remunera-
ção está totalmente ligado à gestão integrada de pessoas, contemplando a avaliação de desem-
penho, a capacitação constante, a seleção de pessoas adequadas e o alinhamento com o merca-
do.

Constata-se que, atualmente, a remuneração por competência é uma forma

de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacita-
ção de cada funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o
cargo.

A remuneração por competências ou habilidades tem por finalidade motivar os profissionais

a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização, quebrar paradigmas
tradicionais de hierarquia e remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que se
aplicam no seu trabalho.
Remuneração fixa E variável

A remuneração fixa privilegia a padronização salarial e facilita o equilíbrio interno e externo. Da

mesma forma, propicia uma base lógica para a distribuição salarial, focalizando o cargo ou as ati-
vidades desempenhadas pelo servidor. Um dos problemas da remuneração fixa está no fato
de não motivar o indivíduo a ter melhor desempenho.

Remuneração variável representa uma parcela da remuneração total, podendo ser creditada
por mês, por trimestre, por semestre ou por ano, e depende dos resultados alcançados pela em-
presa, pelo setor ou pelo próprio funcionário. A maioria das empresas chama este tipo de remune-
ração de Participação nos Lucros e Resultados (PLR).

Remuneração Fixa entendemos os valores pagos a título de Salário Base, e, ainda os

itens referentes à Política de Benefícios.
Remuneração Variável enquadram-se os valores pagos à titulo de Participação nos Lu-
cros e Resultados- PLR; Bônus por Alcance de Resultados; Comissões; Participação Acioná-
ria, entre outros.

Os modelos de avaliação podem ser classificados em tradicionais ou modernos. En-

quanto a remuneração funcional representa o modelo tradicional, os modelos de re-
muneração por habilidade, por competência e variável classificam-se como modelos
modernos.

CUIDADO COM ESSAS ABORDAGENS:

ABORDAGEM TRADICIONAL:

Predomina a suposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos

salariais, financeiros e materiais;
A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende a processos padronizados de
avaliação de cargos, dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os funci-
onários – indistintamente – sem levar em conta suas diferenças individuais e desempenho.
A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho, com ênfase no pas-
sado do funcionário e em valores fixos e estatísticos.

ABORDAGEM MODERNA:

Predomina a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de in-
centivos (salários, objetivos, metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessi-
dade de auto-realização, etc).
A remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de
uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos.
A remuneração é baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com
ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.
 CARGOS E SALÁRIOS

O plano de cargos e salários é a definição das funções, requisitos e remuneração de

uma empresa. Esse plano tem como objetivo organizar e padronizar os cargos internos
e garantir competitividade salarial em relação ao mercado.

As informações essenciais para compor o plano de cargos e salários podem ser representadas por:
dados específicos como as competências para se encaixar em cada um dos cargos (nível de esco-
laridade, experiência, outros idiomas etc) E as habilidades, como bom trabalho em equipe, perfil
de liderança e ser comunicativo, por exemplo. E, claro, definir as faixas salariais de cada um de-
les.

Para saber quanto será pago a determinado cargo, é necessário avaliá- lo, levantando característi-
cas, atividades, responsabilidades, exigências e importância na cadeia produtiva. A avaliação e a
classificação de cargos são os dois componentes da administração salarial que cuidam
do equilíbrio interno dos salários. A avaliação de cargos realiza o levantamento dos dados de
cada cargo, indicando as diferenças entre eles, tanto qualitativamente quanto quantitativamente.
Após a análise e a comparação, os cargos são colocados em uma ordem de classes, que podem
ser usadas como base para um sistema de remuneração.

São métodos de avaliação de cargos.

Método do escalonamento: Método que dispõe os cargos em uma relação crescente ou

decrescente, de acordo com determinado critério de comparação. É um método simples e
rudimentar, não exigindo muitos detalhes na análise.
Método das categorias predeterminadas: É uma variação do método do escalonamen-
to. Realiza a divisão em conjunto de cargos com características comuns, para posterior apli-
cação do escalonamento simples.
Método da comparação de fatores: Compara os cargos por meio de fatores de avalia-
ção, tais como requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilida-
des e condições de trabalho.
Método de avaliação por pontos: Método mais completo e mais utilizado nas empresas.
Compara os cargos quantitativamente, por meio de fatores de avaliação. Para tanto, pon-
tos são atribuídos para cada elemento do cargo e depois são contados. A classifi-
cação ocorre de forma decrescente, após a soma das pontuações.

São quatro os fatores considerados para determinar o salário pago aos indivíduos:

Fatores legais: estão atrelados a leis que determinam e regulam o valor a ser pago para
cada funcionário.
Sindicais: o sindicato influencia no valor salarial ao negociar coletivamente direitos e valo-
res por meio de convenções e acordos coletivos.
Políticos: fatores políticos internos e externos influenciam a remuneração.
Equitativos: buscam o equilíbrio interno dos salários (avaliação e classificação de cargos) e
o externo (pesquisa salarial).

Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambi-

entais) que os condicionam fortemente.
Fatores internos (organizacionais):

Tipo dos cargos na organização;

Política de RH da organização;
Política salarial da organização;
Desempenho e capacidade financeira da organização;
Competitividade da organização;
Capacidade de pagar.

Fatores ambientais (externos):

Situação do mercado de trabalho;

Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.);
Sindicatos e negociações coletivas;
Legislação trabalhista;
Situação do mercado de clientes;
Concorrência no mercado.

CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS:

Classificação por pontos;

Classificação por carreira;
Classificação por grupo ocupacional;
Classificação por área de serviço;
Classificação por categoria.

BENEFÍCIOS E SERVIÇOS

Os BENEFÍCIOS são as facilidades, as vantagens e os serviços que as empresas ofere-

cem aos empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. O benefício é
uma forma de remuneração indireta e visa oferecer aos funcionários elementos de satisfação das
necessidades pessoais. Entre os itens, os principais são: assistência médico-hospitalar, seguro de
vida em grupo, alimentação, transporte, previdência privada etc.

Os planos de benefícios e serviços são feitos para auxiliar o empregado em três áreas:

No exercício do cargo (como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção etc.).

Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, cantina, transporte etc.).
Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreação, atividades comunitárias etc.).

CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS

Os planos de benefícios e serviços podem ser classificados de acordo com certa exigência, na-
tureza e certos objetivos.

Quanto à exigibilidade: Os planos podem ser classificados em legais ou espontâneos, con-

forme a exigibilidade:
Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por
convenção coletiva entre sindicatos, tais como:

13º salário;
Férias;
Aposentadoria;
Seguro de acidentes de trabalho;
Auxílio-doença;
Salário-família;
Salário-maternidade;
Horas extras;
Adicional por trabalho noturno e etc.

Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberalidade das empresas, já que
não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São, também, chamados de benefícios
marginais. Incluem:

Gratificação;
Seguro de vida em grupo;
Refeições;
Transporte;
Empréstimos;
Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
Complementação de aposentadoria etc.

Quanto à natureza

Os planos podem ser classificados em monetários e não monetários, conforme a natureza.

Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, por meio da folha de

pagamento, que geram encargos sociais deles decorrentes.
Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, vanta-
gens ou facilidades para os usuários, a saber: serviço social, clube, transporte, restaurante,
estacionamento privativo, horário móvel etc.

Quanto aos objetivos

Os planos podem ser classificados em relação aos objetivos em assistenciais, recreativos e

supletivos.

Planos assistenciais: são os benefícios que visam prover o empregado e a família deste de cer-
tas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes,
fora do controle ou da vontade. Incluem:

Assistência médico-hospitalar;
Assistência odontológica;
Assistência financeira por meio de empréstimos;
Serviços sociais;
Complementação de aposentadoria;
Complementação de salários nos afastamentos prolongados por doença;
 Seguro de vida em grupo;
Seguro de acidentes pessoais etc.

Planos recreativos: são serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregado condições
de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses be-
nefícios também se estendem à família do empregado. Incluem:

Grêmio ou clube;
Áreas de lazer nos intervalos de trabalho;
Música ambiente;
Passeios e excursões programadas etc.

Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas fa-
cilidades, conveniências e utilidades, para melhorar a qualidade de vida. Incluem:

Transporte ou condução do pessoal;

Restaurante no local de trabalho;
Estacionamento privativo dos empregados;
Horário móvel de trabalho;
Cooperativa de gêneros alimentícios;
Agência bancária no local de trabalho.

BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS

Os antigos e tradicionais pacotes fixos e genéricos de benefícios estão sofrendo mu-

danças rumo à flexibilização. De homogêneos e fixos, eles estão adequando-se às conveniên-
cias pessoais de cada funcionário. Isso significa adequação das diferentes necessidades individuais
das pessoas. Em resumo, os planos de benefícios sociais estão, geralmente, apontados para cer-
tos objetivos, que se referem às expectativas de curto e longo prazo da empresa, em relação aos
resultados dos planos.

Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:

Melhoria da qualidade de vida dos empregados;

Melhoria do clima organizacional;
Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo;
Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos;
Aumento da produtividade em geral.

IMPORTANTE:

Política salarial refere-se ao conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a

filosofia da organização, relacionado aos assuntos de remuneração dos colaboradores. Assim, as
normas e as decisões sobre os salários e benefícios dos colaboradores são orientadas por esses
princípios e diretrizes. A política salarial não é imutável; ela evolui de acordo com os fatores inter-
nos e externos.

O relatório de Política Salarial tem como objetivo oferecer uma rápida visão do perfil de remu-
neração da empresa. Este tipo de análise é fundamental, não apenas para avaliar os níveis salari-
ais das carreiras, mas também para poder avaliar os riscos de perda de capital humano.
A boa política salarial pode ser definida como um fator totalmente estratégico para uma empre-
sa. Ela é um diferencial, tanto para que a organização se destaque e se posicione no mercado,
como também para o colaborador, que fica mais motivado e produtivo diante de uma remunera-
ção adequada à sua função.

Para construir uma boa política de remuneração é importante se atentar a pontos como: pla-
no de cargos e salários, benefícios, comissões e bonificações e muito mais.

Aspectos importantes a serem considerados em uma pesquisa salarial:

Localização Geográfica: A localização geográfica é importante uma vez que a empresa, que
possui atividades em vários estados do país, poderá ter variações consideráveis em termos salari-
ais entre um estado e outro. Não é raro encontrar pessoas que se deslocam para grandes centros
em busca de novas oportunidades profissionais e salariais, já que nestes locais é que se concen-
tram os maiores salários e as melhores oportunidades de carreira.

Ramo de Atividade: Este ponto é mais aplicado em situações onde a empresa deseja fazer a
pesquisa em outras de mesma atividade empresarial, com profissionais equivalentes, e cargos
semelhantes. Estas empresas geralmente apresentam semelhanças como tecnologia empresarial,
operação e atividades desenvolvidas, tipologia dos cargos, dentre outras.

Estrutura Organizacional: Muitos cargos e consequentemente a respectiva remuneração estão

relacionados com o tamanho da empresa. Um cargo de Gerente de Produção ou Supervisor Finan-
ceiro de uma empresa de grande porte possui características salariais diferentes de uma empresa
de pequeno porte. Por estas razões é que se deve levar em consideração a estrutura da empresa
para direcionar a pesquisa de acordo com sua necessidade.

Política Salarial da Empresa: A política salarial também deve ser observada, pois está ligada
diretamente ao perfil profissional que a empresa pretende atrair e reter. Se o resultado desejado
da pesquisa salarial for de remunerações acima da média de mercado, é preciso direcionar para
as organizações com políticas mais avançadas, as quais estão num patamar acima do padrão ado-
tado pelas outras empresas. Se o resultado é de remunerações dentro de um padrão médio de
mercado, deverão ser escolhidas empresas mais conservadoras, com políticas salariais mais co-
muns.
 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO

Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe.

No grupo, todos podem trabalhar com o mesmo objetivo e têm papéis previamente definidos,
mas a comunicação pode ser prejudicada, pois não existe compromisso de clareza e alinhamento
de ideias, o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados. No grupo não há coope-
ração e os líderes ficam distantes dos demais membros.

Na equipe, por ouro lado, existe transparência, colaboração e o ambiente contribui pa-
ra o alcance do resultado. Trata-se de um time que assume riscos para alcançar o re-
sultado almejado. O grupo se transforma em equipe quando apresenta, além de um objetivo
em comum, as atividades desempenhadas pelos membros da equipe que devem ser complemen-
tares e deve haver relações de interação e interdependência dinâmicas e complexas. Além disso, é
fundamental que as competências individuais sejam relacionadas nas atividades desempenhadas.

É fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competências individuais ne-
cessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princípio
de equipe, a interação entre os membros e o reconhecimento da interdependência de
todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma organi-
zação.

Grupos de trabalho

Um grupo pode ser definido como o conjunto de dois ou mais indivíduos interdepen-
dentes e interativos que se juntam visando à obtenção de determinado objetivo. Ou
seja, grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente
conscientes umas das outras e se percebem como grupo. Um grupo de trabalho é aquele que
interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões, a fim de aju-
dar cada membro em certo desempenho em uma área de responsabilidade. Os grupos
de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que
requeira esforço conjunto. Assim, o desempenho deles é apenas a somatória das contribuições
individuais dos membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral
de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

Equipes de trabalho

As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado.
Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma
das contribuições individuais.

As principais características de uma equipe são: cooperação, sinergia e coesão.

Tanto nos grupos que não são equipes, quanto nas equipes, há interesses, necessida-
des e objetivos individuais e, também, coletivos. Uma diferença importante com rela-
ção a isso é que nos grupos prevalecem os interesses individuais, enquanto nas equi-
pes prevalecem os interesses coletivos.
Para Maximiano os grupos de trabalho são caracterizados como equipes quando apre-
sentam quatro fatores ao mesmo tempo, sendo eles:

Organização;
Interação;
Motivação;
Percepção.

CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE:

Formação;
Tumulto;
Normalidade;
Desempenho;
Conformidade;
Transformação.

As principais diferenças entre grupos E equipes de trabalho são:

GRUPOS: EQUIPES:

Objetivo é trocar informações; Objetivo é o desempenho coletivo;

Não tem sinergia (NEUTRA); Sinergia positiva;
Responsabilidade individual; Responsabilidade coletiva;
Habilidades randômicas e variadas; Habilidades complementares;
Relacionamento é informal e solto. Relacionamento é coeso e firme.

TIPOS DE GRUPOS DE TRABALHO

Grupos Formais: são aqueles definidos pela estrutura da organização, com atribuições
de trabalho que estabelecem tarefas. O comportamento de seus membros é estipulado
e dirigido em função das metas organizacionais, a saber:

De Comando: são grupos determinados pelo organograma da organização. Em geral incluem

um gerente e os colaboradores que se reportam diretamente a ele. Ex.: O diretor de um hospi-
tal e os seus médicos principais formam a mesa administrativa, ou seja, um grupo de comando
das atividades da organização;
De Tarefa: são grupos definidos pela organização e formados por pessoas que se juntam pa-
ra executar tarefas específicas. Contudo, não se limitam à área de seu superior hierárquico
imediato e podem ultrapassar as relações de comando.

Grupos Informais: são alianças que não são nem estruturadas formalmente nem de-
terminadas pela organização. São formações naturais dentro do ambiente de trabalho,
que surgem em resposta à necessidade de contato social, como:

De Interesse: são grupos de pessoas que se juntam para alcançar um objetivo comum que
atenda aos seus interesses pessoais ou similares.
ESTRUTURA DO GRUPO

A estrutura do grupo tem a capacidade de modelar o comportamento dos membros e

torna possível a explicação e a previsão da maioria dos comportamentos, bem como
do desempenho dos membros.

Os grupos e as equipes também podem ser classificados em outras duas categorias:

Quanto à duração

Permanentes ou fixos;
Temporários: após atingirem os objetivos, são dissolvidos.

Quanto à composição

Vertical: mesmo departamento, mesma formação, diferentes níveis hierárquicos;

Horizontal: mesmo nível hierárquico, diferentes formações ou áreas – misto.

CUIDADO: O grupo temporário só tem sucesso se for dissolvido após o atingimento

dos objetivos. Se for dissolvido antes, por qualquer motivo, significa fracasso.

Funcionamento do grupo

Segundo Shutz, os grupos têm três necessidades básicas: inclusão, controle e afeição.

Inclusão: Fase inicial; exploração do terreno; necessidade de aceitação e afeição.

Controle: Depois da inclusão; jogos de poder; choque de liderança.
Afeição: Trocas afetivas; comunicação verbal e não verbal; reconhecimento de diferenças.

Vantagens da decisão em grupo:

Maior probabilidade de se chegar a uma solução de maior qualidade e precisão;

Maior partilha de informação entre seus membros;
Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos;
Mais alternativas para solucionar o problema;
As pessoas sentem-se mais motivadas, pois sentem que a sua opinião contribuiu para uma
solução final e que foi importante.

Desvantagens da decisão em grupo:

Processo mais demorado;

O grupo necessita conciliar horário e tempo para chegar a uma solução;
Poderá existir um impasse mais prolongado precisamente por não se chegar a um consenso
que seja apoiado pela maioria;
Poderão ocorrer discussões entre os membros;
Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
FASES DA CRIAÇÃO DE GRUPOS:

Formação: reunião com os funcionários para a formação do grupo;

Tormenta: Funcionários reunidos, mas não sabem bem o que farão, o que pode gerar con-
flitos, mapeamentos de posições e papéis;
Normalização: Estabelecimento de normas para a execução de tarefas;
Desempenho: Cada membro do grupo realizará sua respectiva tarefa;
Interrupção: Fim do trabalho, entregas feitas.

É na fase de Normatização que ocorre o desenvolvimento do relacionamento entre os

membros do grupo. Os membros do grupo se tornam mais “próximos” e coesos. Quanto
maior o relacionamento do grupo, maior será a proximidade e a coesão interna do grupo, constru-
indo-se, assim, uma unidade coordenada (sólida). Essa fase é marcada por um forte senso
de camaradagem e de “identidade coletiva‖.

O que pode ser feito para estimular a coesão do grupo?

Reduzir o tamanho do grupo.

Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo.
Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos.
Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão nele.
Estimular a competição com outros grupos.
Dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente.
Isolar fisicamente o grupo.

TIPOS DE EQUIPES DE TRABALHO

Equipes autogerenciadas: são equipes autônomas, que podem não apenas solucionar os pro-
blemas, mas também, implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados.

Equipes multifuncionais/multidisciplinares: são equipes formadas por funcionários do

mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir
uma tarefa. As equipes desempenham várias funções (Multi funções) ao mesmo tempo, ou seja,
não há especificação para cada membro. O sentido da equipe é exatamente este: os mem-
bros compensam entre si as competências e as carências, num aprendizado contínuo.

Equipes virtuais: as equipes virtuais usam a tecnologia da informação para reunir os mem-
bros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que
as pessoas colaborem online – utilizando meios de comunicação como redes internas e externas,
tais como: videoconferências ou correio eletrônico.

Equipe de força-tarefa: Essa equipe deve encontrar formas imediatas para resolver um pro-
blema detectado na empresa. A sua formação ocorre exclusivamente para solucionar alguma
situação de dificuldade, que surgiu de última hora, e precisa ser resolvida com urgência.
As equipes possuem, também, um papel central nos programas de gestão da qualida-
de, pois a essência desses programas está na melhoria dos processos e no envolvi-
mento dos funcionários.

O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o
trabalho individual. Sendo assim, para serem considerados mais viáveis, os benefícios
das equipes precisam superar os custos.

Vantagens da tomada de decisão em equipe:

Quanto mais gente na equipe, mais informações, mais fontes e mais ideias;
No que concerne à criatividade, há muitas ideias, propostas e contrapropostas, cada qual
com o seu pensamento e conhecimento;
Há muito para aprender com o trabalho em equipe, o que implica na reavaliação de suas
verdades e o seu ponto de vista.

Desvantagens da tomada de decisão em equipe:

Pode ocorrer opressão sob algum indivíduo, ou seja, ele pode ser pressionado a aceitar a
ideia da maioria;
Algum dos membros pode querer falar mais, não dando espaço de palavra aos outros para
expressarem suas opiniões;
Pode haver sobrecarga de tarefas para um só membro enquanto outros ficam com poucas;
O tempo gasto deve ser levado em conta também, pois é maior devido à quantidade de
pessoas, as opiniões contrárias e discussões e por fim, a decisão.

São características das equipes eficazes:

Comprometimento dos membros com propósitos comuns e significativos;

O estabelecimento de metas específicas para a equipe, que conduzam os indivíduos a um
melhor desempenho e energizem as equipes;
Os membros defendem ideias, sem radicalismo;
Liderança situacional, o líder age de acordo com o grau de maturidade da equipe, ou seja,
de acordo com a contingência;
Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem com-
prometer a imagem da equipe ou organização;
O nível de confiança entre os membros é elevado;
Demonstram confiança nos líderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprome-
ter com as metas e as decisões do líder;
Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos
outros. Isso deixa a equipe menos dependente de um único membro;
Conflitos são analisados e resolvidos;
Há preocupação contínua em busca do autodesenvolvimento.
 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Segundo Robbins, CONFLITO consiste em um processo que tem início quando alguém
percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que con-
sidera importante. Nesse contexto, no ambiente de trabalho ou até no cotidiano das pesso-
as, resolver conflito antes que o mesmo se prolongue demais impede que haja maiores
danos para os envolvidos.

A GESTÃO DE CONFLITOS é uma atribuição da gestão de pessoas que envolvem as relações

de grupo. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte da natureza humana. Embora
possam existir conflitos de natureza interna, ou seja, de ordem pessoal, nas organizações é bas-
tante comum que os conflitos sejam externos, os quais podem ser interpessoal, intergrupal,
intragrupal, etc. Cabe à gestão de pessoas conhecer a respeito de suas possíveis soluções por
meio do gerenciamento de conflitos, que está atrelado ao processo de manter pessoas.

Dessa forma, o CONFLITO pode, por exemplo, ser resolvido com uma simples conver-
sa entre um superior e os respectivos subordinados envolvidos ou por meios "mais
formais", como a mediação, a conciliação ou a arbitragem, onde:

MEDIAÇÃO: é uma técnica de negociação na qual um terceiro, indicado pelas partes,

as ajuda a encontrar uma solução que satisfaça ambos os lados (o famoso ―caminho do
meio‖ = mediação); por óbvio, esse terceiro deve ser imparcial. O mediador só facilita o
diálogo;
CONCILIAÇÃO: é quase igual à mediação, porém, na conciliação há uma participação
mais efetiva do terceiro conciliador nas sugestões, por exemplo;
ARBITRAGEM: quando as partes decidem por essa opção, elas afastam a via judicial e
permitem que terceiros (os ―árbitros‖, em geral com vasto conhecimento da maté-
ria) decidam o conflito.

CONFLITO é um processo no qual uma parte percebe que seus interesses estão sendo
contrariados ou afetados negativamente pela outra parte. Ele pode ocorrer quando uma
parte obstrui outra de alguma forma na busca de seus objetivos ou simplesmente quando uma
parte percebe a situação dessa maneira. Assim, ele surge quando duas ou mais pessoas se
encontram e buscam fazer valer opiniões divergentes, não havendo cessão de nenhum
dos lados, tornando-se, então, um embate pessoal.

ATENÇÃO: O conflito no ambiente organizacional, por sua vez, pode ser definido como
a divergência entre duas ou mais partes sobre como melhor alcançar as metas da or-
ganização.

VISÃO DE CONFLITOS

Na visão da resolução de conflitos, hoje, o ideal é criar várias possibilidades antes de

decidir, o gestor envolve as pessoas nas possibilidades de resolução do conflito. Cada
um dá a sua opinião em relação ao problema em si, criando uma lista de opções das mais varia-
das complexidades e assuntos. Destas opções, são separadas as consideradas menos rele-
vantes e as mais relevantes, selecionando aquela que melhor define a resolução do
conflito. Assim o líder consegue, através da opinião de seus liderados, encontrar a solução que
mais se encaixa naquela situação.

ABORDAGEM DE CONFLITOS

Abordagem TRADICIONAL: É a abordagem mais antiga, parte do princípio de que todo

conflito é ruim. O conflito é danoso e deve ser evitado;
Abordagem das RELAÇÕES HUMANAS: esta abordagem argumenta que o conflito é
uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente
ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho
do grupo.
Abordagem INTERACIONISTA: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não
apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de
que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um
grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos gru-
pos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável,
autocrítico e criativo.

Conflito na perspectiva das relações com os empregados

O conflito, na perspectiva das relações com os empregados, pode apresentar um caráter unita-
rista ou pluralista, a saber:

Caráter unitarista: a organização é percebida como uma equipe que possui uma fonte
comum de lealdade, um foco para os esforços de todos e um líder comum a todos. Há a
imagem de que a organização é um todo integrado, possuindo estruturas de apoio e coo-
peração. Tanto os gerentes quanto os subordinados compartilham um interesse comum.
Caráter pluralista: a organização é considerada como subgrupos que competem, tendo
lealdade, metas e líderes próprios. Esses subgrupos certamente entraram em conflito. Na
perspectiva pluralista, o conflito é aceito e até fomentado, em parte, pela própria estrutura
organizacional. O conflito pode ser um agente para evolução, para mudanças internas e ex-
ternas.

Causas ou antecedentes dos conflitos

Basicamente existem quatro condições antecedentes dos conflitos, SÃO ELES:

Dependência mútua de tarefas: É comum termos mais de uma área ou pessoa relacio-
nada a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependência pode gerar situações
conflituosas de ―atribuição de culpa‖ por problemas de desempenho, disputas por informa-
ção, disputas por posições de destaque quanto aos resultados, e assim por diante.
Ambiguidade de papéis: Podem estar presentes em diversos contextos, sempre contri-
buindo para o aparecimento de conflitos. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito
e a culpa e podem estar presentes nos critérios da avaliação de desempenho, gerando
frustrações, tensões e conflitos. Vale acrescentar aqui a observação de Robbins: “quanto
maior a ambiguidade na definição das responsabilidades pelas ações, maior o
potencial de conflitos”.
 Recursos compartilhados: Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e
alocada entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, sa-
lários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a
quantidade de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela. Isso pro-
voca a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruen-
tes.
Comunicação: Representa as forças opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos
erros de compreensão e do ruído nos canais de comunicação. Assim, o potencial de confli-
tos aumenta quando há escassez ou excesso de comunicação.

Efeitos ou consequências dos conflitos

A partir de divergências de percepções e ideias, as pessoas se colocam em posições antagônicas,

caracterizando uma situação conflitiva. Desde as mais leves até as mais críticas, as situações de
conflito são componentes inevitáveis e necessárias da vida grupal e podem ser classificadas quan-
to às consequências; caso apresente consequências positivas, o conflito é denominado funci-
onal, se as consequências forem negativas, é chamado disfuncional.

TIPOS DE CONFLITO

Segundo Robbins, o conflito ainda pode ser dividido em conflito de tarefa, de processo e de
relacionamento.

Conflito de Tarefa: está relacionado ao conteúdo e às metas estipuladas para o trabalho;

Conflito de Processo: relaciona-se ao fato de como o trabalho é executado.
Conflito de Relacionamento/Interpessoais: envolve situações complexas, movidas pe-
lo relacionamento entre duas pessoas ou mais.

IMPORTANTE: Segundo Robbins, quase todos os conflitos de relacionamento ou inter-

pessoais são disfuncionais.

NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode acontecer em três níveis de gravidade:

Conflito Percebido/Latente: as partes percebem que o conflito existe, pois sen-

tem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que, por conta de
possíveis interferências, esses objetivos podem não ser alcançados. Nesse nível as par-
tes percebem existir um conflito em potencial, mas o conflito não está explicita-
do (ou seja, o conflito está “escondido”). O conflito ainda não é “sentido” pelas
partes, apenas percebido.
Conflito Experienciado/Velado: quando as partes experimentam raiva, ansieda-
de, hostilidade, medo, frustração, descrédito e tensão entre si. Contudo, as partes
não manifestam externamente esses sentimentos com clareza. Nesse nível o conflito é
“sentido”; contudo, fica oculto, dissimulado e não manifestado externamente
com clareza.
Conflito Manifestado/Aberto: quando o conflito é expresso e manifestado exter-
namente por, pelo menos, uma das partes envolvidas. Esse conflito é manifestado
através do comportamento das partes (que pode ser interferência ativa ou interferência
passiva). Nesse nível o conflito é “sentido” e “manifestado” externamente e sem
dissimulação entre as partes.
ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

Segundo Chiavenato, existem três abordagens para administrar os conflitos: abordagem estru-
tural, de processo e mista.

Abordagem estrutural: o conflito surge de percepções criadas pelas condições de dife-

renciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Nesse caso, as percep-
ções e o conflito poderão ser controlados se tais elementos também forem. Esta aborda-
gem atua sobre uma condição existente que predispõe ao conflito, que ainda não
está instalado, na tentativa de minimizar as diferenças.
Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da
modificação do processo e intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma
das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor,
um gerente neutro ou algum superior da organização.
Abordagem mista: procura administrar o conflito com aspectos estruturais e processuais;
inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.

TÁTICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Táticas de Luta/Fuga: Moscovici considera que as táticas de luta/fuga são as mais utili-
zadas e geralmente ineficazes. Como tática de luta considera-se a competição, enquanto as
de fuga abrangem a repressão/supressão e a evasão.
Táticas de diálogo: Outro grupo de táticas descrito por Moscovici são chamadas táticas de
diálogo, que incluem apaziguamento, negociação, confrontação e resolução de problemas.
Táticas de Negociações por meio de uma terceira parte: mediador, conciliador,
consultor e árbitro.

A MEDIAÇÃO é uma forma de solução de conflitos que conta com a atuação de um ter-
ceiro, independente e imparcial, chamado de mediador, o qual ajuda particulares em
conflito a chegar a um acordo que seja satisfatório para ambas as partes.

A solução dos conflitos, por meio do restabelecimento do diálogo, pode ser apontada
como o mais evidente objetivo da MEDIAÇÃO.
Os conflitos no ambiente de trabalho não são sempre destrutivos à organização. Como
exemplo, podem ser citados os conflitos FUNCIONAIS, que têm o propósito de contribuir para
o desempenho do grupo.

Os conflitos podem ser:

FUNCIONAIS: Quando contribuem de alguma forma para o funcionamento da equipe ou

do grupo (relação ganha-ganha);
DISFUNCIONAIS: Quando prejudicam o comportamento e a interação entre o grupo (re-
lação ganha-perde/perde-perde).

Há três tipos de resolução de conflitos:

Ganha-perde: continuidade do conflito;

Perde-perde: continuidade do conflito;
Ganha-ganha: as partes conseguem identificar soluções bem-sucedidas para seus proble-
mas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.

De acordo com Robbins, existem cinco opções de abordagens básicas ou técnicas para
a resolução de conflito:

Fuga;
Acomodação;
Poder;
Compromisso;
Colaboração.

A GESTÃO DE CONFLITOS é um processo e, como tal, envolve diferentes ETAPAS. A seguir,

são apresentadas as principais, desde o início da divergência até a sua solução.

Evitar: consiste tanto em prevenção quanto em uma fuga do conflito, adiando seu reco-
nhecimento e possibilidade de resolução;
Amaciar: é outro tipo de escape provisório, que se baseia na negação do conflito por meio
do apaziguamento;
Impor: descreve uma solução arbitrária, que se vale do poder da liderança ou de uma das
partes envolvidas no embate. Ela impõe a solução mais vantajosa para si, sem considerar a
opinião dos demais;
Negociar: busca por uma solução mais equilibrada, em que todos cedem um pouco (dar e
receber) para acabar com o conflito;
Integrar: técnica que procura formar um ambiente acolhedor para os diferentes pontos de
vista, incentivando a troca de ideias e argumentos até alcançar uma conclusão que faça
sentido para todos. Procura-se confrontar os problemas para evitar a recorrência de emba-
tes.

A GESTÃO DE CONFLITOS consiste em saber administrá-los de forma benéfica para a organiza-

ção. Segundo Robbins, o processo do conflito pode ser visto em FORMA DE ESTÁGIOS:
NEGOCIAÇÃO

NEGOCIAR é chegar a um acordo entre as partes com o objetivo de se atingir a um resultado

comum e satisfatório. Isso envolve um processo de negociação adequado e com vontade de
se chegar a um denominador comum. O que não impede das partes tenham interesses opos-
tos. Hoje o foco da negociação é a satisfação de ambos os lados, em uma negociação do tipo ga-
nha-ganha.

A NEGOCIAÇÃO em si é uma exploração cuidadosa de sua posição e da posição da outra pessoa

envolvida, com o objetivo de encontrar um compromisso mutualmente aceitável, satisfazendo,
ainda que não completamente, ambas as partes. O objetivo da negociação é encontrar uma
solução que seja aceitável para ambas as partes, satisfazendo, ao final do processo, ambos
os lados do conflito, ainda que os dois tenham de ceder em alguns pontos.

Temos os seguintes tipos de NEGOCIAÇÃO:

Segundo Fisher, A negociação é baseada em quatro princípios:

Separação das pessoas do problema;

Foco nos interesses e não em posições;
Geração de opções de ganhos mútuos;
Utilização de critérios objetivos.
As negociações podem ser classificadas em Distributivas e Integrativas:

DISTRIBUTIVAS: as partes veem a situação como um "jogo de soma zero", onde

o ganho de uma parte representa a perda da outra. Ou seja, os objetivos de cada
parte estão em conflito direto.
INTEGRATIVAS: É a negociação que busca um ou mais acordos que possam gerar
uma solução ganha-ganha, isto é, une os negociadores e todos saem da barga-
nha sentindo-se vitoriosos.

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Os ESTILOS DE ADMINISTRAR CONFLITOS podem ser divididos em duas dimensões:

a assertiva e a cooperativa.

 Assertividade: Refere-se ao grau em que uma pessoa tenta satisfazer seus próprios inte-
resses ou necessidades. Um estilo assertivo significa que a pessoa está focada em alcançar
seus próprios objetivos.
 Cooperação: Refere-se ao grau em que uma pessoa tenta satisfazer os interesses ou ne-
cessidades dos outros. Um estilo cooperativo significa que a pessoa está disposta a colabo-
rar e a trabalhar com os outros para encontrar uma solução que atenda às necessidades de
todos.

Durante o processo de NEGOCIAÇÃO devemos observar os seguintes pontos:

Identificar as motivações do outro: Esta é, de fato, uma boa estratégia de negociação.

Entender as motivações e necessidades da outra parte ajuda a encontrar soluções que
atendam aos interesses de ambos os lados.
Mostrar convicção nos argumentos: Também é uma boa estratégia. Demonstrar confi-
ança e convicção nos seus argumentos pode ajudar a persuadir a outra parte sobre a vali-
dade das suas propostas.
Flexibilidade diante de novas ideias e condições: A negociação eficaz requer uma
certa flexibilidade, disposição para ouvir e considerar novas ideias e condições. Flexibilidade
permite encontrar soluções criativas e mutuamente benéficas, adaptando-se às mudanças
e novas informações que surgem durante o processo de negociação.
 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da

experiência vivida no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para to-
mar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego,
horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. O programa de QVT
deve estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer às necessidades indi-
viduais das pessoas e tornar um local desejável, gostoso e atraente.

A QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempe-
nho de suas atividades.

A QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais quanto os aspectos psicológicos do local de
trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos colaborado-
res quanto ao bem-estar e à satisfação no trabalho; de outro, o interesse das organizações quan-
to aos seus efeitos positivos e potenciadores sobre a produtividade e a qualidade no trabalho.

A QVT é um conjunto de ações de uma empresa envolvendo diagnóstico e implantação

de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambi-
ente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano pa-
ra e durante a realização do trabalho.
A QVT representa a percepção do indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto cultural, sis-
tema de valores em que vive e em relação com objetivos, expectativas, padrões e conceitos. Tra-
ta-se de um conceito amplo, que inclui saúde física, estado psicológico, crenças pessoais, relações
sociais e suas relações com o ambiente.

A QVT é resultante direta da combinação de diversas dimensões básicas do desempenho das ati-
vidades e de outras dimensões não dependentes diretamente das tarefas, capazes de produzir
motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e
condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização.

Independentemente das percepções que os funcionários possam ter a respeito do que

é QVT, esta deve envolver:

Trabalho que vala a pena ser feito:

Condições de trabalho seguras.
Remuneração justa e adequada.
Segurança no emprego.
Supervisão competente.
Retroação quanto ao desempenho no trabalho.
Oportunidades de crescimento intelectual e profissional.
Possibilidades de promoção e avanço na carreira.
Excelente clima social e justiça.

A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas ne-
cessidades pessoais pelo trabalho na organização e se sentirem satisfeitos e felizes.
A QVT é um construto complexo e multidisciplinar que envolve uma constelação de
fatores, como:

Satisfação com o trabalho executado.

Possibilidades de futuro na organização.
Reconhecimento pelos resultados alcançados.
Salário percebido.
Benefícios auferidos.
Relacionamento humano na equipe e na organização.
Ambiente psicológico e físico de trabalho.
Liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões.
Possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Afeta atitu-
des pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, como: moti-
vação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vonta-
de de inovar ou aceitar mudanças e, principalmente, agregar valor à organização.

A atividade da pessoa e o clima organizacional que a cerca representam fatores importantes na

determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do funcionário
e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducen-
tes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical, etc.) Qualidade do
trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a
aumentar as contribuições e elevar as oportunidades de êxito psicológico, enquanto a administra-
ção tende a reduzir mecanismos rígidos de controle social. Por outro lado, a importância das ne-
cessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e de cada organização. Portanto,
a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expec-
tativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas
internas), mas, sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacio-
nais. Por essa razão, vários autores apresentam modelos de QVT. Os três modelos de QVT mais
importantes são os de Nadler e Lawler, de Hackman e Oldhan e o de Walton.

Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos:

Participação dos funcionários: nas decisões que os afetam.

Reestruturação do trabalho: pelo enriquecimento de tarefas e da adoção de grupos au-
tônomos de trabalho.
Inovação no sistema de recompensas: para influenciar o clima organizacional.
Melhora no ambiente de trabalho: quanto a condições físicas e psicológicas e flexibili-
dade no horário e local de trabalho.

Hackman e Oldan apresentam um modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), no

qual afirmam que as dimensões do cargo produzem estados psicológicos que conduzem a re-
sultados pessoais e de trabalho.
As dimensões do cargo são:

Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhe-

cimentos e competências da pessoa.
Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a pessoa
possa perceber que produz um resultado palpável.
Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu trabalho
produz consequências e impactos sobre o trabalho dos outros.
Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e executar as tare-
fas, autonomia própria e independência para desempenhar suas tarefas.
Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de retorno à pes-
soa para que ela própria possa autoavaliar seu desempenho.
Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores hierárquicos
ou clientes a respeito do desempenho na tarefa.

Para Walton, existem oito fatores que afetam a QVT:

 Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da

adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilí-
brio entre as remunerações na organização) e da equidade externa (equilíbrio com as re-
munerações do mercado de trabalho).
 Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de
trabalho e ambiente físico adequado à saúde e ao bem-estar da pessoa.
 Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar oportunidades de satisfa-
zer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvol-
ver autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho,
bem como retroinformação quanto ao desempenho.
 Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido de proporcionar
possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e segu-
rança no emprego de forma duradoura.
 Integração social na organização: eliminação de barreiras hierárquicas marcantes,
apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito.
 Constitucionalismo: estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deve-
res do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático na organi-
zação.
 Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o tempo e a energia
do trabalhador em detrimento da vida familiar e particular, de lazer e atividades comunitá-
rias.
 Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que
traga orgulho para a pessoa em participar de uma organização.

Na verdade, todo modelo de QVT deve envolver uma multiplicidade de variáveis para abordar os
principais determinantes do bem-estar das pessoas nas organizações. Na realidade, isso é quase
impossível, tendo em vista a heterogeneidade das situações envolvidas. Em geral, os autores bus-
cam recolher os elementos mais importantes, pertinentes e relevantes que afetam a percepção e
a motivação das pessoas. Contudo, tais fatores ficam esparsos, desordenados e sem uma visão
sistêmica. A proposta é abordar o clima organizacional como o modelador da QVT em uma orga-
nização. Nesse sentido, existem fatores imediatos e mediatos que interferem na QVT, cada qual
com seu impacto direto ou indireto e cada qual com sua força relativa no conjunto.

Na prática, todos os modelos de QVT se completam. É que a QVT constitui um conceito comple-
xo, multidimensional, intangível e de difícil objetivação. Cada pessoa a percebe de maneira íntima
e
subjetiva e, quase sempre, diferente das demais pessoas. É uma percepção pessoal. Daí o fato de
esses modelos se basearem na avaliação da percepção das pessoas. Assim, a QVT é um dos de-
safios do ambiente atual das organizações. E a GP tem enorme participação nesse desafio. Alguns
indicadores derivados dos modelos de QVT influenciam poderosamente a satisfação das pessoas:

 Significado da tarefa: a importância do trabalho tal como é percebida pelo funcionário.

 Retroação recebida: dos pares e superiores em relação ao desempenho.
 Autonomia: na tomada de decisões e na liberdade no trabalho para que o funcionário per-
ceba que é peça importante na organização.

A QVT pode ser compreendida a partir de duas abordagens: Assistencialista ou Preventiva.

 As ações antiestresse e relação de atividades predeterminadas são atividades de

natureza compensatória do desgaste vivenciado pelos trabalhadores, são ações paliativas
com eficácia momentânea e incompleta. Assim, estão dentro do escopo de variáveis da
abordagem Assistencialista.
 Por outro lado, a abordagem Preventiva diz respeito à ergonomia da atividade. Como o
próprio nome diz, a ideia é justamente atuar preventivamente, removendo os problemas ge-
radores de mal estar presentes no contexto organizacional. O foco é a adaptação do traba-
lho ao ser humano, atuando em fatores interdependentes: condições de trabalho, organiza-
ção do trabalho, relações socioprofissionais de trabalho, reconhecimento e crescimento pro-
fissional, elo trabalho-vida pessoal.

ATENÇÃO:

De acordo com Ribas, a Qualidade de Vida no Trabalho está relacionada à motiva-

ção, satisfação no trabalho, fatores ambientais e ergonômicos, o que proporcio-
na visão holística sobre esta situação.
Ainda na definição de Ribas. Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho e a sa-
tisfação no trabalho envolvem quatro categorias principais: organizacional, so-
cial, psicológica e biológica. Cada categoria divide-se em diferentes indicadores
específicos que correspondem a práticas das empresas em cada uma dessas ca-
tegorias.
 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Segundo Robbins, o comportamento organizacional é o ramo que investiga o impacto

que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organiza-
ções com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organiza-
cional, partindo do entendimento de que os executivos realizam trabalhos por meio do
trabalho de outras pessoas.

EVOLUÇÃO DO COMPORTAMENTO

Segundo Robbins, embora na prática os executivos já tenham compreendido há muito tempo a

importância das habilidades interpessoais para a eficácia da gestão, as escolas de administração
demoraram um pouco para captar essa mensagem.

Até o final da década de 1980, o currículo dessas escolas enfatizava os aspectos técnicos da ges-
tão. Seu foco principal era em economia, contabilidade, finanças e métodos quantitativos. Temas
como comportamento e habilidades interpessoais não recebiam quase nenhuma aten-
ção.

O conceito de Administração Geral esta mudando. Não existe mais o executivo capaz de utilizar
princípios de Administração gerais e universais de maneira eficiente, em qualquer país, empresa
ou setor. Cada organização é única, com características próprias que a diferenciam das demais, e
um modelo de Administração bem-sucedido, utilizado em uma organização, não será necessaria-
mente o ideal a ser adotado em outra.

O reconhecimento da importância das habilidades interpessoais dos executivos está relacionado à

necessidade das organizações de conseguir e reter funcionários com alto nível de desempenho.
Independentemente das condições do mercado de trabalho, funcionários que se destacam estão
sempre em falta. Empresas com a reputação de serem bons locais de trabalho levam grande van-
tagem. A qualidade do trabalho e o apoio recebido no ambiente de trabalho são muito
mais importantes.

Ter executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de traba-
lho mais agradável, o que, por sua vez, facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualifi-
cadas. Além disso, criar um ambiente de trabalho agradável parece fazer sentido do ponto de vis-
ta econômico. (ROBBINS, 2005)
IMPORTANTE: As habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes para o su-
cesso das atividades de gestão. Hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais
competitivo e exigente, os executivos não podem depender apenas de suas habilida-
des técnicas.

A educação superior requerida deve proporcionar uma formação humanística e desenvolver a ca-
pacidade de visualizar globalmente os ambientes internos e externos de maneira a compreender o
meio social, político e econômico no qual se insere a organização. Os administradores deverão
tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.

OS ADMINISTRADORES

Henry Mintzberg, ao contrário de Henry Fayol, que dizia que os administradores sim-
plesmente planejam, organizam, dirigem e controlam, acredita que os gerentes têm
muitas outras funções.

Os executivos realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões,
aplicam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objeti-
vos.

De acordo com Pereira, todo indivíduo que conduz um grupo de pessoas na realização
de tarefas capazes de contribuir para o alcance dos objetivos da organização é um
administrador, independentemente do nível hierárquico em que esteja situado, do tipo
de formação profissional ou do tipo de organização em que esteja atuando, empresa-
rial ou não empresarial.

Os executivos trabalham em uma organização que é uma unidade social conscientemente coorde-
nada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para
atingir um objetivo comum.

As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos
objetivos nestas organizações são os executivos (eles também são chamados de administradores,
especialmente nas organizações sem fins lucrativos).

As organizações existem para atingir objetivos. O executivo define objetivos e as possíveis formas
de alcançá-los. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização, o esta-
belecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um
conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Os executivos também
são responsáveis pela elaboração da estrutura da empresa.

IMPORTANTE: Todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho do exe-

cutivo dirigir e coordenar essas pessoas. Essa é a função da liderança.

Quando os executivos motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, escolhem os

canais mais eficientes de comunicação ou resolvem conflitos entre as pessoas, eles estão exer-
cendo sua liderança. (ROBBINS, 2005)
PAPÉIS DOS EXECUTIVOS, SEGUNDO MINTZBERG

MINTZBERG identifica dez papéis específicos do administrador divididos em três catego-

rias:

HABILIDADES DOS EXECUTIVOS

Para Katz, existem três HABILIDADES IMPORTANTES PARA O ADMINISTRADOR: HA-

BILIDADES Conceituais, Humanas e Técnicas.

Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade or-

ganizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, sa-
ber planejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral. As habilidades
conceituais são imprescindíveis aos administradores de Topo. (NÍVEL ESTRATÉGICO)

Habilidade Humana: Segundo Chiavenato habilidade humana consiste na capacidade e facilida-

de para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar
grupos de pessoas. (NÍVEL TÁTICO)

Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e compreende co-
nhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte
de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Logo as habilidades técnicas são mais
importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.
(NÍVEL OPERACIONAL)
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que

indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações
com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacio-
nal.

O comportamento organizacional preocupa-se com o estudo do que as pessoas fazem

nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas.
Como este estudo está voltado especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-
se o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, de-
sempenho humano e administração.

Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento organizacional incluem

motivação, comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos
de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, con-
flitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.

O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição

de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a Psicologia, a So-
ciologia, a Psicologia Social, a Antropologia e a Ciência Política.

PSICOLOGIA: A Psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, mo-
dificar o comportamento. Os psicólogos dedicam-se ao estudo do comportamento in-
dividual. Inicialmente, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os pro-
blemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam influir no desem-
penho.

CUIDADO: Mais recentemente, sua contribuição expandiu-se para incluir estudos sobre aprendi-
zagem, motivação, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, satis-
fação com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração
de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional. As
contribuições da psicologia têm o foco no indivíduo.

SOCIOLOGIA: Enquanto a Psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a Sociolo-

gia estuda as pessoas em relação umas às outras. Assim, a contribuição dos sociólogos
foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente
aquelas formais e complexas.

CUIDADO: As contribuições da Sociologia são dinâmicas de grupo, trabalho em equipe, comuni-

cação, poder, conflitos, comportamentos intergrupais, teoria da organização formal, tecnologia
organizacional, mudança organizacional e cultura organizacional. As contribuições da Sociolo-
gia têm foco no grupo e no sistema organizacional.
Reciprocidade entre o INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO

Contrato formal: É um acordo assinado com relação ao cargo a ser ocupado, ao conteúdo
do trabalho, ao horário, ao salário etc.
Contrato psicológico: É uma expectativa/norma de reciprocidade entre indivíduo e a or-
ganização, o que esperam realizar e ganhar que vai além do contrato formal. É um acordo
tácito com direitos, privilégios, obrigações, ideias, sentimentos, habilidades e valores.

EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

A Teoria do Equilíbrio Organizacional, também chamada de Reciprocidade Organizacio-

nal, afirma que a organização é um sistema que recebe “contribuições” de diversos partici-
pantes e, em contrapartida, oferece “incentivos” a esses participantes.

Vejamos alguns conceitos básicos relacionados ao Equilíbrio Organizacional:

Incentivos ou alicientes: são ―pagamentos‖ que a organização faz aos seus partici-
pantes (como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunida-
des de crescimento e promoção, reconhecimento, etc.).
Utilidade dos incentivos: cada incentivo que a organização oferece, possui um ―valor
de utilidade” diferente para cada participante. u seja, a ―utilidade‖ de cada incentivo
varia de indivíduo para indivíduo. Em outras palavras, a utilidade de cada incentivo é sub-
jetiva para cada indivíduo e depende de suas necessidades pessoais.
Contribuições: são os ―pagamentos‖ que cada participante efetua para a organiza-
ção (como trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.).
Utilidade das contribuições: consiste no ―valor do esforço‖ (contribuição) de cada
participante para organização. Em outras palavras, trata-se do ―quanto‖ as contribuições
de cada participante contribuem para que a organização alcance seus objetivos.

Postulados Básicos do Equilíbrio Organizacional (Princípios Básicos)

De acordo com Chiavenato, os postulados básicos (princípios básicos) da Teoria do Equilíbrio

Organizacional são os seguintes:

A organização é um sistema de relações inter-relacionadas e interdependentes entre

diversos participantes;
Cada participante (ou grupo de participantes) recebe incentivos (recompensas) da or-
ganização e, em troca, faz contribuições à organização;
As contribuições que os participantes trazem para a organização, são a ―fonte‖ na qual a
organização se ―alimenta‖ para poder oferecer incentivos aos participantes.

PARTICIPANTES

A decisão de querer participar da organização é fundamental para o Equilíbrio Organizacio-

nal. Nesse sentido, Chiavenato explica que o Equilíbrio Organizacional reflete o êxito da orga-
nização em remunerar seus participantes (com incentivos, dinheiro ou satisfações não materiais) e
motivá-los a continuarem fazendo parte da organização (ou seja, motivá-los a continuarem contri-
buindo com a organização), garantindo-se, assim, a sobrevivência organizacional. Os Participan-
tes são todos os “atores” que interagem com a organização de alguma maneira (funci-
onários, investidores/acionistas, fornecedores e clientes).

A INTERAÇÃO PSICOLÓGICA entre talento organizacional e organização é basicamen-

te um processo de reciprocidade: a organização realiza certas coisas para e pelo parti-
cipante, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o participante res-
ponde trabalhando e desempenhando suas tarefas. As relações de reciprocidade têm bas-
tante influência sobre a maneira como são interpretadas as relações entre os funcionários e as
organizações. Uma empresa tem a expectativa em relação aos funcionários e, da mesma forma,
os funcionários têm expectativa em relação à organização. Assim, há uma interação dinâmica
e complexa entre eles.

Enquanto a organização oferece incentivos para o trabalho das pessoas em troca de

suas contribuições, as pessoas esperam receber essas recompensas das organizações,
gerando uma reciprocidade por meio da relação de intercâmbio.

A interação entre pessoas e organizações pode ser explicada pela troca de incentivos e
contribuições. Como a organização é um sistema cooperativo racional, torna-se necessário co-
nhecer os motivos que levam os indivíduos a cooperar. Os indivíduos estão dispostos a cooperar
sempre que as suas atividades dentro da organização contribuam diretamente para os seus pró-
prios objetivos pessoais.