DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL
Me. Romante Ezer Ferreira Rodrigues

INICIAR
introdução
Introdução
Uma vez em funcionamento, uma organização carece de monitoramento e de
novos planejamentos constantes, com o objetivo de manter sua estabilidade e
sustentabilidade e também aproveitar possíveis oportunidades de
crescimento e/ou diversificação no mercado em que atua, além de manter-se
orientada para as novas tendências do mercado e para necessidades de
adaptações e inovações no setor. Para conhecer a estrutura e a realidade de
cada empresa, utilizam-se diversas ferramentas de diagnóstico e formatações
gráficas que exprimem as variáveis que podem ser melhoradas e/ou
corrigidas aprimorando o alcance dos objetivos. Permite-se, dessa forma, o
conhecimento real dos esforços para a realização dos trabalhos, identificando
a necessidade e implementando mudanças em todas as suas complexas
dimensões tecnológicas, humanas e organizacionais. O mercado é altamente
competitivo e exigente, e não tolera processos com baixa eficiência, não mais
sobrevivendo ao paradigma da visão hierárquica e funcional, pois isso gera
uma empresa com ausência de visão estratégica, desconhecendo as
necessidades reais dos seus clientes e fadada ao inevitável fracasso.
Diagnóstico
Estratégico – Matriz
Swot

Principais Conceitos
A Matriz Swot é uma ferramenta de análise organizacional que permite uma
visão ampla da organização, exercendo um papel de extrema relevância para
o ambiente organizacional. A Matriz Swot está diretamente relacionada à
identificação de vulnerabilidades e oportunidades da organização tanto
interna quanto externamente, no que se refere às necessidades do mercado,
além de auxiliar na criação de estratégias para atender essas necessidades
com mais eficiência e eficácia. Isso justifica a sua ampla aplicação nas
atividades de planejamento empresarial pelo mundo.

A sigla Swot provém de quatro palavras do inglês:

S – Strengths (Forças)

W – Weaknesses (Fraquezas)
O – Opportunities (Oportunidades)

T – Threats (Ameaças)

Figura 2.1: Modelo Swot

Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/98259339
Essa ferramenta de apoio gerencial constitui importante suporte ao
planejamento, sobretudo de caráter estratégico, pois fornece grande auxílio
para a organização, a fim de mapear seu perfil e conhecer seus ambientes
internos e externos. No ambiente interno, essa ferramenta proporciona a
capacidade de conhecer as próprias forças e fraquezas; no ambiente externo,
evidencia as oportunidades relacionadas ao negócio e à organização e as
ameaças potenciais, que precisam ser tratadas segundo a intensidade relativa
ao sucesso do empreendimento.

No geral, a Análise Swot contribui com os planejadores na absorção de

conhecimentos mais aprofundados relativos à organização e ao ambiente em
que está inserida, possibilitando maior assertividade nas decisões e no
estabelecimento das suas diretrizes, visando propor objetivos e metas, definir
projetos, planos de ação e programar a utilização de seus recursos.

O conhecimento das variáveis do ambiente externo serve para avaliar como a

empresa está e como se relaciona com ela. A análise externa é geralmente
usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija
alguma decisão estratégica – nesse caso, a interação entre empresa e
ambiente ocorre em “tempo real”; e para identificar futuras oportunidades ou
ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.

Para proceder à Análise Swot com eficácia, é preciso compreendê-la sob a

seguinte perspectiva:

1. Forças:
referem-se às características positivas internas, como
habilidades, recursos, know-how, equipes, domínio de tecnologias
avançadas, disponibilidade de recursos em caixa, dentre outras que
ajudam a atingir as metas. São características, recursos ou
qualidades da organização que podem influenciar positivamente seu
desempenho. Obviamente, os pontos fortes precisam ser
amplamente explorados, pois se tratam da eficiência da organização.
Essa ação é de extrema relevância dentro do ambiente competitivo,
pois beneficia a empresa perante os seus concorrentes atuais e os
eventuais novos entrantes. Seu rápido poder de mobilização
operacional é um grande diferencial, permitindo que a empresa
responda rapidamente às necessidades do mercado (PEREIRA, 2015).
2. Fraquezas:
são aquelas características negativas internas da
organização que podem prejudicar a realização dos objetivos, como
falta de capacidade de adaptação às mudanças, estrutura interna
burocratizada, concentração excessiva de trabalhadores em fim de
carreira.
3. Oportunidades:
aquelas características identificadas no ambiente
externo como favoráveis, mas ainda assim fora do controle da
organização; podem, de alguma forma, ser acessadas pela empresa,
como, por exemplo aumento do poder aquisitivo da população,
produtos em destaque sazonal, reputação organizacional favorável.
4. Ameaças:
referem-se àquelas características negativas presentes no
ambiente externo, e também estão fora do controle da organização;
podem prejudicar a execução dos planos e o atingimento das metas
e dos objetivos estabelecidos. Por exemplo: novos concorrentes
dividindo o mesmo mercado, novas regulamentações, crise
econômica do país, situação econômica dos clientes etc.
A seguir, veja exemplos de análise interna de uma organização após a
aplicação da Análise Swot:

FRAQUEZAS INTERNAS
FORÇAS INTERNAS POTENCIAIS
POTENCIAIS

• falta de orientação estratégica

• recursos financeiros abundantes

• recursos financeiros limitados

• nome de marca bem conhecido

• pouco investimento em
• n° 1 do setor

pesquisa e desenvolvimento

• economias de escala

• linha de produtos muito

• tecnologia própria

limitada

• custos mais baixos (matérias-

• distribuição limitada

primas ou processos)

• custos mais altos (matérias-

• imagem da
primas ou processos)

companhia/produto/marca
• produtos ou tecnologia
respeitada

desatualizados

• talento gerencial elevado

• problemas operacionais
• melhor habilidade de marketing

internos

• produto de qualidade superior

• problemas políticos internos

• alianças com outras empresas

• imagem de mercado fraca

• boa capacidade de distribuição

• pouca habilidade de marketing

• empregados comprometidos

• alianças com empresas fracas

• processos patenteados
• habilidades gerenciais limitadas
Quadro 2.1: Exemplos de análise interna de uma organização após a aplicação da
Análise Swot

Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).

A maioria dos autores especializados nesse assunto explica que a Matriz Swot,
quando utilizada como ferramenta estratégica, auxilia no planejamento e
fornece grande diferencial competitivo, o que motiva os iniciantes a tomarem
como base em seus estudos e práticas a Matriz Swot nas análises do
ambiente externo e interno de uma organização, bem como no
desenvolvimento de estratégias. proporcionando um planejamento
estratégico muito mais assertivo.

Na sequência, exemplifica-se no Quadro 2.2 os resultados das análises do

ambiente externo de uma organização, cujas informações podem ser
positivas ou negativas, dependendo do momento e das características
internas da organização. Uma situação pode ser negativa se a organização
estiver frágil, ou positiva, caso a empresa esteja em uma situação interna
favorável.
 OPORTUNIDADES EXTERNAS AMEAÇAS EXTERNAS
POTENCIAIS POTENCIAIS

• entrada de concorrentes
estrangeiros

• rápido crescimento do mercado

• introdução de novos produtos

•empresas rivais são
substitutos

complacentes

• ciclo de vida do produto em

•mudança nas
declínio

necessidades/gestos do
• declínio da confiança do
consumidor

consumidor

•abertura de mercados externos

• empresas rivais adotam novas

•novas descobertas de produtos

estratégias

•ascensão econômica

• maior regulamentação
•desregulamentação
governamental

governamental

• queda na atividade econômica

•nova tecnologia

• mudança na política do Banco

•mudanças demográficas

Central

•outras empresas buscam

• nova tecnologia

alianças

• mudanças demográficas

•grande alteração de marca

• barreiras no comércio exterior

•queda nas vendas de produto

• fraco desempenho de empresa
substituto

aliada

•mudança nos métodos de

• tumulto na política
distribuição

internacional

•revés de empresa rival

• enfraquecimento da taxa de
câmbio da moeda corrente
Quadro 2.2: Resultados das análises do ambiente externo de uma organização

Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).

De forma geral, na visão de diversos autores e profissionais da área, o

planejamento estratégico é uma maneira estruturada de alinhar-se ao
ambiente externo e às mudanças do mercado, estabilizando os recursos
internos, a estrutura organizacional e, por consequência, os objetivos
propostos. Em uma revisão de literatura, pode-se perceber o consenso de que
não é possível sobreviver sem o planejamento estratégico, sendo uma
questão substancial para a existência de uma organização.

Na etapa de estruturação organizacional, o planejamento estratégico permite,

de forma robusta e consolidada, visualizar as oportunidades, prevenir e tratar
as ameaças e conhecer e explorar os pontos fortes e fracos. Como fruto dessa
análise, torna-se possível estabelecer estratégias, projetos e ações futuras
para curto, médio e longo prazos, gerando melhorias nos resultados ou na
correção do curso, com alcance da competitividade empresarial.

Análise de Ambiente Interno e

Externo
Analisar o ambiente organizacional é um processo de investigação,
compreensão e monitoramento desse ambiente para identificar as
oportunidades e os riscos atuais e futuros que possam influenciar a
capacidade das empresas de atingir suas metas. O ambiente interno é
composto pelos elementos internos da organização, como trabalhadores,
administradores, conhecimentos gerados, cultura organizacional, tecnologia,
estrutura organizacional e instalações físicas.

Conhecer o perfil organizacional em sua totalidade é o primeiro passo para

traçar qualquer tipo de ação. Coletar os dados internos requer um esforço
focado nas particularidades da empresa, nos detalhes comuns e incomuns,
com levantamento de características estruturais e de como elas se
comportam diante dos padrões organizacionais praticados, definindo a
estrutura da organização.

As análises do ambiente externo caracterizam-se pela construção da

percepção do ambiente externo à organização, visando identificar
oportunidades e ameaças para o funcionamento eficiente e eficaz da
empresa. Essas análises do ambiente externo correspondem ao estudo dos
diversos fatores e forças do ambiente, das relações entre eles ao longo do
tempo e de seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa. Tais análises
são baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da
empresa deverão ser tornadas.

A dimensão estratégica da organização vincula-se à gestão na sua essência,

como uma evolução natural das ideias (SENGE, 1990, p. 37). “A capacidade de
aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem
competitiva sustentável”. “A capacidade de inventar novos setores e
reinventar os antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e
uma pré-condição para permanecer na frente” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.
22).

O conhecimento do contexto geral no qual a organização está inserida faz-se

primordial; há a necessidade de modelos específicos para diferentes
atividades dentro de uma mesma organização, o que parece ser um ponto
quase consensual entre as diversas correntes de estudo na área de estruturas
organizacionais (LEWIN; VALBERDA, 1999 citado por RODRIGUES, 2014, p. 44).
Nos últimos anos, e principalmente recentemente, as questões referentes à
estrutura organizacional têm recebido grande atenção com o surgimento e a
disseminação das ideias e conceitos referentes às comunidades de boas
práticas.

Gestos e trocas de experiências pela observação – do semelhante, dos

animais, de pai para filho e/ou em toda reunião de pessoas –, por mais
simples que sejam, são capazes de produzir o fenômeno conhecido como
“comunidades de práticas”. As comunidades estão, assim, no centro dos
processos de criação e compartilhamento do conhecimento, atendendo à
demanda globalizada de maior velocidade na inovação, com atenção especial
ao conhecimento como ativo-chave para a criação de vantagens competitivas
sustentáveis (LESSER et al., 2000, p. 18).

Cultivar as boas práticas em áreas estratégicas é um caminho eficiente para

gerenciar; é um grande diferencial. Identificar as boas práticas e cultivá-las é
um desafio para as organizações que desejam gerenciar de forma competitiva
o conhecimento que possuem, tratando-o como um ativo intangível e uma
fonte de vantagem competitiva sustentável. Como podemos observar, o
 conhecimento de uma organização é a soma dos conhecimentos individuais
de cada funcionário.

reflita
Reflita
“A capacidade de inventar novos
setores e reinventar os antigos é um
pré-requisito para chegar primeiro ao
futuro e uma pré-condição para
permanecer na frente.” (HAMEL;
PRAHALAD, 1995, p. 22)

A sobrevivência, a competitividade e o crescimento de uma organização

exigem criterioso estudo sobre sua estrutura e ambiente de negócio,
permitindo conhecer esses dados de forma mais ampla, estabelecendo metas
coerentes com os recursos disponíveis e dando sustentação à tomada de
decisão. Faz-se necessário nivelar em que a tecnologia pode ser útil, pois as
pessoas requerem conversação, experimentação e experiências
compartilhadas com outras pessoas.

praticar
Vamos Praticar
A Matriz Swot serve como ferramenta para diagnosticar variantes na estrutura
relacionadas ao ambiente interno ou externo da organização. Ela fornece
informações importantes na determinação das ações para a resolução dos
problemas organizacionais ou para alcançar os objetivos. Essa ferramenta permite
que os resultados sejam aprimorados, assegurando a sobrevivência da empresa.
Com base nas informações apresentadas, assinale a alternativa correta.

a)
A Matriz Swot é uma ferramenta utilizada para analisar o perfil da empresa
mediante os ambientes externo e interno e identificar a necessidade de
melhoria.
b)
A Swot é aplicada para solucionar problemas organizacionais e é
amplamente utilizada no Brasil.
c)
A Matriz Swot assegura o atingimento dos resultados, porque trata todas
as falhas da organização.
d)
A Swot só pode ser utilizada quando a empresa estiver com problemas,
pois assim não se desperdiça esforços e trabalho.
e)
O Brasil é o único país que ainda utiliza a Matriz Swot devido à sua alta
complexidade de uso.
Diagnóstico
Organizacional
Inicial

Mapeamento Organizacional Inicial

O processo responsável por identificar a realidade situacional de uma
empresa é conhecido como “Diagnóstico Organizacional”. Ele tem a função de
mapear todo o processo organizacional, partindo de itens como bases de
fundação, ramo de atuação, missão, visão, valores e, por conseguinte,
planejamento estratégico, estratégias implementadas e resultados
alcançados. Dessa forma, obtém-se um mapeamento do estado atual da
empresa e identifica-se as possíveis mudanças necessárias para o
aprimoramento e/ou correção de algum caminho tenebroso que esteja
porventura surgindo.

O Diagnóstico Organizacional pode ser definido como o processo pelo qual se

busca obter uma avaliação do estágio atual em que se encontram as práticas
de gestão empresarial tanto do ponto de vista da interação dos indivíduos
com a organização e seus consequentes resultados quanto do ponto de vista
dos clientes, visando obter a melhor condição para maximização do potencial
humano da empresa.

A figura a seguir refere-se a uma metodologia de diagnóstico operacional

utilizada para levantar informações, classificá-las e direcionar esforços para
solucionar os pontos mais relevantes. Mostra-se, na figura, um exemplo de
fluxo de processo de Diagnóstico Organizacional desenvolvido e aplicado por
este autor em consultorias realizadas com esse intuito. Esse mapa é
entendido como um “macroprocesso” de Diagnóstico Organizacional, cujos
detalhes são conhecidos no desenrolar das análises:

Figura 2.2: Macroprocesso de Diagnóstico Organizacional

Fonte: Elaborada pelo autor.

Essa análise aplica conhecimentos, técnicas e esforços para identificar a
aderência e a interação dos indivíduos com a organização, além da forma
como ocorrem as transferências de esforços no sentido de satisfação das
necessidades mútuas. O objetivo final é a obtenção dos níveis de realização
tanto dos indivíduos quanto dos objetivos das organizações.

O processo administrativo de diagnóstico pode ser visto como um dos mais

complexos, uma vez que exige grande dose de sensibilidade situacional da
organização por parte de quem o executa. Trata-se, portanto, de um trabalho
de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e suas
causas, dando-lhes o sentido necessário ao entendimento não apenas dentro
da organização, mas também em todo o ambiente relacional, num quadro
inteligível e coerente, a fim de servir de base para um futuro plano de ação.

O instrumento de diagnóstico constitui-se num primeiro momento

de análise administrativa, considerando-se uma consultoria ou
assessoria empresarial. Essa etapa tem inúmeras vantagens, sob a
perspectiva de vários autores, mas é preciso reforçar que nenhuma
forma organizacional é perfeita; cada qual apresenta pontos fortes
e fracos para os quais mecanismos compensatórios têm que ser
encontrados. A eficiência de uma organização aumenta quando se
aprende a diagnosticar suas próprias forças e fraquezas. (ARAÚJO
2016, p. 43)

Ao realizar o Diagnóstico Organizacional, torna-se possível conhecer a

organização como um todo, seus macroprocessos, processos e atividades
(entradas e saídas). Uma vez mapeados, conhecidos e compreendidos todos
os processos internos e externos da organização, torna-se possível a
implementação da Gestão por Processos. A Gestão por Processos tem sido
um importante método utilizado como ferramenta para melhorar o
desempenho operacional.

A figura a seguir exemplifica o fluxo de processos de uma empresa de

distribuição de vendas on-line. Seu processo se inicia e finaliza no cliente, com
duas possibilidades de finalização, o que pode servir de objeto de estudo para
compreendermos os macroprocessos, os processos e as atividades de uma
empresa:
 Figura 2.3: Fluxo de processos de uma empresa de distribuição de vendas on-
line

Fonte: siberianart / 123RF.

praticar
Vamos Praticar
Mapeamento organizacional é uma atividade de identificação e registro dos
macroprocessos de uma organização, a fim de  aplicar a Gestão por Processos e
conhecer as diversas interações entre setores, funções e atividades. Assinale a
alternativa que melhor corresponde a esse processo:

a)
O mapeamento inicial acontece no início das atividades de uma empresa,
para que todos conheçam a sua estrutura física.
b)
O mapeamento pode ser realizado por qualquer pessoa que entenda de
Geografia, a fim de que saiba posicionar a organização no mapa do município
no qual se localiza.
c)
O mapeamento inicial é realizado como primeira atividade em um projeto
de Diagnóstico Organizacional ou para implantar uma Gestão por Processos.
d)
A geografia de uma organização é de extrema relevância para a
determinação dos postos de trabalho, do maquinário e da cantina, a fim de
que todos os funcionários possam desempenhar melhor suas funções.
e)
O Mapeamento inicial só pode ser feito no início do funcionamento de
uma empresa ou no início do ano, para que não se perca nenhuma
informação sobre seu funcionamento.
Introdução à
Gestão por
Processos

Conceitos Fundamentais de
Processos
De acordo com Araújo (2011, p. 11), o surgimento de novos ingredientes na
gestão das organizações forçou mudanças, transferindo a essência dos
estudos organizacionais para as análises dos processos em toda a sua esfera,
incluindo processos críticos e de sucesso. Para o autor, a intenção principal
era dar formato e contorno mais visível para algo subjetivo na época. As
condições ambientais causam transformações no interior das organizações e,
seguindo esse método, torna-se possível integrar as diferentes unidades e
seus subsistemas.

“A decisão será tomada com base, certamente, na competência técnica de

cada pessoa envolvida e, também, em condições de cunho político,
econômico e social, nos termos das estratégias definidas pela administração
superior” (ARAÚJO, 2011, p. 14). Neste estudo, veremos uma metodologia
baseada em seis fases: conhecimento da organização, seleção do processo,
mapeamento do processo, análise do processo, estabelecimento de
mudanças e implementação e monitoramento do processo.

Antes de avançar, vamos compreender o conceito de “processo”. Para a

norma ISO9000 (2000), processo é um conjunto de atividades inter-
relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas que ocorrem em um
período de tempo, produzindo um produto ou serviço final ou intermediário.
Para Araújo (2011, p. 14), é uma “sequência de atividades que segue um
cronograma preestabelecido, em que os recursos envolvidos e o ponto
almejado se apresentam de forma simples e nítida”.

Processos são uma sequência de atividades que seguem um cronograma

preestabelecido e que devem extrapolar as necessidades dos clientes.
Estabelecem sempre uma relação entre “entrada, transformação e saída”,
uma vez que obrigatoriamente deve ocorrer alguma transformação no
produto quando este sofrer ação de algum processo, até para que se
justifique sua existência. Não possuem vínculo direto com a hierarquia da
empresa, imperando o espírito de equipe (ARAÚJO, 2011, p. 15).

Araújo (2011, p. 16) define a Gestão por Processos como planejamento,

organização, direção e controle dos esforços e recursos existentes na
organização, caracterizando-se uma gestão mais específica, na qual se busca
efetividade, com a pretensão de aprimorar o desempenho organizacional e,
por consequência, os resultados. Afirma ainda que é necessário o “desenho
dos processos”, pois representações gráficas possibilitam melhor análise
tanto dos desenhos quanto das informações disponibilizadas sobre
atividades, setores e profissionais envolvidos.

Nas organizações que optam pela Gestão por Processos, suas atividades
passam a ser analisadas não em termos de departamentos, funções ou
produtos, e sim de processos de trabalho, ou seja, grupo de atividades
necessárias para conformar e/ou agregar valor ao produto final de alguma
maneira. Esses modelos aprimorados de gestão da organização passam a
permitir um atendimento mais eficaz às necessidades dos clientes e maior
aderência às estratégias, além de suas permanentes atualizações.

Uma organização orientada pela Gestão por Processos possui uma estrutura
diferenciada das tradicionais. Os gestores respondem pela transformação que
a sua equipe causa no produto, e não pelo seu departamento. Para tanto, é
imprescindível que o conjunto de atividades seja refletido de forma positiva
no produto, e este, por sua vez, na essência da organização (na sua missão) e
na qualidade do trabalho final (cliente).

A administração dos diferentes processos do negócio de uma organização é

tarefa essencial para o sucesso da empresa, e é o que assegura sua
sobrevivência; entretanto, por vezes os gestores não alcançam êxito na gestão
dos seus recursos e projetos. Faz-se necessário para todo gestor, portanto,
conhecer e compreender os conceitos envolvidos e diferenciá-los, a fim de
obter sucesso nos empreendimentos a ele confiados:

a) Atividade – é a ação executada sobre o produto, ou seja, é a ação que dá

suporte aos objetivos da empresa. Pode ser relacionada como “o que” será
feito e “como” isso será feito ao longo dos esforços de transformação.

b) Tarefa – representa o fluxo de trabalho necessário e suficiente para que

cada processo da organização seja executado; conjunto de atividades de
processos, mas em um nível superior de detalhamento. Adicionalmente, as
tarefas demonstram as atividades sequenciais e também interdependentes.

c) Processos – são as atividades sequenciais que agregam valor ao produto de

alguma forma; recebem entradas (insumos, informações, componentes,
matérias), transformando-as em resultados (produtos ou serviços, finais ou
intermediários) para a empresa. Os processos devem ter começo e fim
determinados, além de ser representados e compreendidos como ações
lógicas e claras para gerar os resultados de forma independente. Os
processos dentro de uma empresa têm procedimentos repetitivos e, por essa
razão, permitem seu monitoramento, podendo, como consequência, ser
melhorados. A seguir, alguns exemplos de processos:

· Pagamento de fornecedores

· Venda de produtos

· Compra de materiais

Figura 2.4: Projetos de gestão

Fonte: Kchung / 123RF.

d) Macroprocesso – forma representativa utilizada pela organização para
agrupar certa quantidade de atividades (processos) inter-relacionadas; meio
pelo qual a organização reúne os grandes conjuntos de atividades para
agregar valor ao produto e cumprir a sua missão. Inseridas nos
macroprocessos estão as funções principais da organização, e é essencial e
necessário que elas estejam alinhadas aos objetivos organizacionais da
empresa.
 Figura 2.5: Macroprocesso de gestão

Fonte: Levente Janos / 123RF.

Um macroprocesso pode ser representado conforme a Figura 2.5. O número
1 pode indicar o processo “Comprar”, o número 2, o macroprocesso “receber”,
o número 3, o macroprocesso “produzir”, o número “4”, o processo entregar e,
o número “5”, o macroprocesso “pagar”. Um responsável representa
determinada área “dona” do processo; entretanto, os macroprocessos podem
receber colaborações de várias áreas e funções ou especialidades, como, por
exemplo: a área solicitante emite a descrição do item a ser comprado, que é
validada pela área de engenharia, que agrega ao pedido o número de série e
o desenho do item, com todas as características físicas e químicas do produto.
A área de suprimentos executa a aquisição; a área financeira, no Contas a
Pagar, realiza o pagamento; na sequência, a área de recebimento recebe e
examina o produto segundo as especificações do pedido. Da mesma forma
funcionam todos os outros macroprocessos, como um conjunto amplo de
processos e atividades agrupados, conforme o próprio nome (“macro”) diz.

praticar
V P ti
pVamos Praticar
Processos existem em todas as organizações, independentemente de estrutura,
tamanho ou segmento. Mesmo que não sejam conhecidos, os processos existem
em qualquer ambiente; seu conjunto corresponde aos caminhos necessários para
atingir algum objetivo. Assinale a alternativa que melhor corresponde à definição de
“processo”:

a)
Processos são eventos únicos predefinidos, planejados para obter um
objeto ou objetivo esperado; eles têm início, meio e fim.
b)
Processos são parte de um produto ou serviço existente nas funções de
uma organização.
c)
Processos são cada aplicação de recurso para obtenção de um serviço ou
produto de uma organização. Processos têm entrada (transformação ou
agregação de valor) e saída.
d)
Os processos estão presentes apenas em grandes empresas, pois as
menores não contam com essa necessidade e complexidade.
e)
Quando se conhece os processos de uma organização, automaticamente
os resultados melhoram, pois todos ficam sabendo dos objetivos.
Modelagem de
Processos Padrão
AS IS

Todas as empresas e organizações afins possuem processos; podem ser bem

ou mal definidos, mas eles existem. O esforço para conhecê-los e melhorá-los
é chamado de modelagem de processos “AS IS” (como é, ou como está). É o
levantamento de dados do estado atual de uma empresa, área, departamento
ou algum produto. Existem diversas formas e ferramentas para realizar esse
trabalho, como o MFV (ou VSM), mundialmente conhecido nas indústrias de
transformação, e o BPM, mais utilizado nos processos de gestão. Contudo, do
ponto de vista dos processos, todas as ferramentas buscam e revelam a
mesma coisa: “AS IS”.

A importância de realizar um mapeamento do processo atual, segundo

Rodrigues et al. (2011, p. 3), é a obtenção de uma visão geral e detalhada do
processo, que conscientiza e envolve todas as pessoas que com ele se
relacionam; além disso, auxilia na reorganização dos esforços, identifica
possíveis falhas de gestão e/ou execução das atividades e, de forma
primordial, lista e classifica as atividades essenciais que agregam valor ao
produto final, as que são atividades complementares, as que não agregam
valor e aquelas desnecessárias. Essas duas últimas são as que causam a
maioria dos prejuízos para as organizações.

A modelagem de processos “AS IS” pode ser definida como o trabalho de

descrição, levantamento e documentação da situação atual do processo,
representando-o em um diagrama com legendas descritivas, facilitando seu
entendimento com anotações futuras de novas informações e detalhes com
os quais todos os envolvidos podem contribuir. Nessa mesma oportunidade,
levantam-se também as necessidades de mudanças, os problemas ou
fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria de desempenho do
processo.

Mesmo que haja consultoria ou mentoria para a execução desse trabalho de

investigação e registro, é de extrema necessidade que as pessoas envolvidas
no processo participem para assegurar que nenhuma informação ou
conhecimento empírico (e até informal) se perca. Uma forma bastante eficaz,
portanto, é que o mapeamento dos processos seja feito como uma simulação
de trabalho, para que as pessoas relatem o processo como se estivessem
ensinando alguém novo na função a executá-lo. Objetiva-se, por conseguinte,
levantar toda a informação aderente ao processo de uma única vez.

A figura a seguir exemplifica uma inscrição de processo, bastante comum

para descrever cada atividade em um nível de detalhamento suficiente para
seu entendimento, e que torne possível a compreensão por um eventual
aprendiz, a fim de que saiba executar a atividade com todos os detalhes:
 Figura 2.6: Inscrição de processo

Fonte: ximagination / 123RF.

É fundamental que o processo seja documentado detalhadamente e que seu
“fluxo” tenha todos os elementos correspondentes na estrutura macro de
processos da organização, representando assim a sua Cadeia de Valor. O
trabalho de mapear processos é uma atividade gerencial que permite
compreender cada etapa do funcionamento, possibilitando melhorá-las;
aprimora-se os resultados existentes ou tende-se a inovar, implantando novas
estratégias.

A padronização é o resultado de um trabalho de modelação. Para isso, é

necessária a utilização de simbologia própria e anotações dos detalhes. O
mapeamento e a modelagem de processos referem-se à elaboração de um
fluxograma para cada processo, com a intenção de melhorar e padronizar a
compreensão de toda a organização. Como resultado do mapeamento de
processos, é possível atuar sobre cada etapa para:

a. eliminar tarefas desnecessárias;

b. reduzir atrasos ou retrabalhos;
c. esclarecer papéis e responsabilidades dentro do processo;
d. reduzir custos e automatizar rotinas;
e. modificar os processos ou fluxos para torná-los mais ágeis;
f. utilizar as melhores práticas empresariais, gerando maior clareza;
g. permitir o monitoramento e o controle dos resultados;
 h. proporcionar a satisfação e pronto feedback do cliente.

De forma geral, o mapeamento de processos consiste na construção de

fluxogramas, gráficos de implantação ou outro tipo de metodologia que possa
mostrar as etapas produtivas desenvolvidas por cada funcionário e como
cada uma se relaciona com o trabalho dos outros no processo. Ele possibilita,
portanto, identificar, priorizar e entender problemas que muitas vezes
passam despercebidos na rotina diária e na repetição das tarefas executadas.

Fluxo de Processos
Fluxos de processo podem ser definidos como uma cadeia de ações
interdependentes que colaboram para o mesmo fim e se complementam.
Todo fluxo de processo funciona com entradas, atividades de transformação e
saídas. O fluxo de um processo define e estrutura como as informações e
atividades devem ocorrer, suas dependências, interações e resultados
esperados. É justamente a partir desses resultados esperados definidos no
fluxo que se instauram os indicadores de processo, estudados adiante.

Na procura por melhores resultados e maior efetividade nas etapas de

produção, os gestores buscam no mapeamento de processos uma
modelagem do fluxo de atividades visando ganhos de eficiência, aprimorando
a competitividade e consolidando o melhor desempenho. Para que isso
aconteça, é necessário padronizar processos, pois eles são a base para uma
gestão estratégica.

Conhecer e mapear um processo não é uma tarefa tão trivial, pois os

processos são repetitivos, e podem ocorrer vários deles ao mesmo tempo,
permitindo a incidência de pequenos (ou não) erros e falhas devido ao
desconhecimento de detalhes na sequência das tarefas por parte dos
gestores, à utilização de recursos inadequados, à falta de percepção das
facilidades necessárias à execução ou até mesmo à falta de visão sistêmica e à
inabilidade de lidar com as pessoas envolvidas e suas resistências e
dificuldades.
Na realidade organizacional, o que se encontra é uma rede de diversos fluxos
de processos que interagem, se complementam ou se cruzam, como uma teia
de processos na qual cada colaborador executa as tarefas como parte
complementar, seguindo uma lógica sequencial (fluxo) com o objetivo de
atingir o produto final com eficácia e com a máxima eficiência produtiva
possível. Sob essa ótica, os fluxos de processos direcionam os esforços, além
de integrar e facilitar a comunicação entre os agentes envolvidos de uma
empresa.

A figura a seguir é um exemplo de fluxo de um processo de Diagnóstico

Organizacional. Ela espelha que, para aumentar a efetividade, executa-se a
análise por produto ou macroprocesso:

Figura 2.7: Fluxo de um processo de Diagnóstico Organizacional

Fonte: Adaptado de Araújo (2011, p. 18)

Diagramas
“Diagrama” é o gráfico ou uma representação gráfica cujo intuito é
representar uma ideia, um caminho ou uma sequência de caminhos ou ações.
O diagrama pode apresentar os vínculos existentes entre os diversos
elementos que compõem um sistema ou um conjunto; nesse formato, é
chamado de “Diagrama de Fluxo de Processo” (Process Flow Chart), ou
simplesmente “Fluxograma”, e deve mostrar os elementos e suas relações
entre si.

De forma geral, um diagrama de fluxo nada mais é do que um desenho

representando os passos de um procedimento ou de uma sucessão de
tarefas necessárias para chegar a algo. Os diagramas de fluxo apresentam
figuras, linhas e setas que correspondem às ligações e interações entre os
elementos. Com diversas setas e blocos, constrói-se o diagrama de fluxo da
esquerda para a direita (chamado de diagrama horizontal) ou de cima para
baixo (diagrama vertical).

Veja um exemplo de aplicação: um fluxograma de processo de produção de

uma fábrica é um tipo de fluxograma que ilustra as relações entre os seus
componentes principais. Nesse caso, é chamado de “Fluxograma de
macroprocesso”, sendo utilizado para documentar, melhorar ou modelar um
novo processo. Para desenhar um fluxograma, utiliza-se uma série de
símbolos e notações visando registrar e descrever um processo.

Os símbolos de um fluxograma podem variar dependendo da sua aplicação –

no presente caso, utiliza-se a simbologia de fluxograma de processos de
gestão; eles também podem ser representados de forma manual (desenho à
mão livre), que é uma modalidade bastante simples, ou ser profissionais, com
detalhes expansíveis e executados com softwares. Configura a figura a seguir:
 Figura 2.8: Fluxograma de processos de gestão

Fonte: michaeldb / 123RF.

De forma bastante simplificada, o diagrama de processo de gestão acima
utiliza os ícones básicos de um fluxograma de processo de gestão, ou BPM
(Business Process Management): os círculos representam início (entrada) e
fim (saída) de um processo; os retângulos representam etapas em que ocorre
alguma transformação, agregação de informações, novos componentes etc.
ao produto; os losangos representam estágios de decisão, ou seja, verificar se
a etapa anterior está entregando um produto conforme o esperado: se sim,
segue o fluxo no sentido principal; se não, segue um caminho diferente, que
pode ser um descarte ou um retrabalho no produto.

A seguir, veja um fluxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria perto

de regional. Na situação em questão, há uma variável: o sabor escolhido
“pode não estar no menu”; nesse caso, solicita-se auxílio ao atendente para
obter exatamente o sabor pretendido. A representação gráfica utilizada é a
padrão, ou seja, a mais aplicada para processos de gestão; ela foi desenhada
em software (Microsoft Word), com as devidas legendas de processo:
 Figura 2.9: Fluxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria

Fonte: Elaborada pelo autor.

No exemplo apresentado na Figura 2.9, observa-se que existe uma tomada de
decisão por parte do cliente (desnecessária) que está atrasando o processo,
dado que o sabor de sua preferência não consta no cardápio, o que atrasa
sem necessidade o processo como um todo. Reflita: se a pizzaria tem
condições de atender ao pedido do cliente, por que o sabor não consta no
cardápio, gerando uma ocupação extra para o atendente? Decisão: incluir no
cardápio o sabor? deixar de produzir para atender à solicitação do cliente?
Qual resposta estará mais alinhada com a missão e a visão da organização?
 saiba
mais
Saiba mais
Em qualquer lugar ou espaço das nossas
vidas é possível realizar uma modelagem de
processos, entender como os recursos estão
sendo utilizados e, por vezes, aplicar
melhorias. Em casa, isso acontece ao
desempenhar atividades corriqueiras, que
não passam de processos repetitivos. No
trabalho, de forma espontânea, pode-se
realizar pequenos esforços para aprimorar
os processos e torná-los mais produtivos.
Sun Tzu desenhava no chão, com a sua
espada, todas as situações de conflito que
encontrava; assim ele podia ter seu diagrama
de fluxo representado e estava mais apto a
tomar decisões mais acertadas. Faça o
mesmo!

Fonte: QueConceito (
on-line
).

praticar
Vamos Praticar
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os fluxos estão presentes em
praticamente todas as esferas sociais; nos ambientes organizacionais, referem-se à
forma como as empresas realizam a sua missão. A representação desses fluxos é
chama de fluxograma. Sobre fluxograma, é correto afirmar que:

a)
Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois corresponde ao
andamento das ações de um dia inteiro.
b)
Diagramas são representações das funções dos trabalhadores de uma
empresa.
c)
Fluxogramas são representações detalhadas das sequências dos processos
organizacionais, bem como das suas relações com funções, áreas e setores
da organização.
d)
Os fluxos podem ter vários sentidos, com total liberdade de ir e vir
assegurada pela constituição nacional.
e)
Qualquer diagrama é um fluxograma, pois todas as empresas têm
diagramas.
indicações
Material
Complementar

FILME

A fuga das galinhas

Ano:
2000
Comentário:
Esta é uma animação britânica com
muito conteúdo sobre forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças. Ela conta a história de uma galinha que
decide fugir do galinheiro após descobrir que seu
futuro é virar comida. A galinha e seus amigos vão viver
várias aventuras para conseguir alcançar seus
objetivos. O filme é interessante para os
administradores, pois trata de temas como trabalho em
equipe, estratégia e criatividade.

TRAILER
 WEB

Análise Swot: quando usar e como fazer

Markus Hofrichter
Tipo:
eBook
Comentário:
Segundo as palavras do autor, a
ferramenta Matriz Swot é excelente para desenvolver e
entender uma organização ou situação, ou até um ou
vários processos de todos os tipos de negócio. As
quatro abordagens-chave da matriz permitem uma
análise estratégica de qualquer seguimento; após os
resultados, pode-se executar as sábias dicas do “Rei da
estratégia Sun Tzu” em seu mundialmente conhecido
livro
A arte da guerra
: “Concentre-se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu).

ACESSAR
 LIVRO

Modelagem de processos de negócios –

roteiro para realização de projetos de
modelagem de processos de negócios
Rubens Cavalcanti
Editora:
Brasport
ISBN:
9788574528564
Comentário:
Descreve passo a passo o
desenvolvimento de uma modelagem de processos,
apresenta técnicas e ensina como utilizá-las. O autor
contempla a modelagem desde a concepção até os
resultados finais.
conclusão
Conclusão
Esta unidade mostrou que, para montar um projeto de melhoria para ser
implementado em uma organização, é necessário conhecê-la intimamente.
Para conhecer a organização em nível de detalhes, utiliza-se diversas
ferramentas, como Swot e mapeamento e modelagem de processos; obtém-
se, então, o fluxograma de processos da organização (quando se tratar de um
macroprocesso) ou o fluxograma de determinado processo que se deseja
trabalhar para aprimorar ou para corrigir importantes falhas que estejam
causando perdas nos resultados finais. Todo o processo de melhoria, porém,
deve ser executado com a participação dos envolvidos, a fim de que haja
registro, inclusive dos conhecimentos informais adquiridos ou desenvolvidos
pelos operadores dos processos, que podem ser benéficos ou até mesmo
maléficos para os resultados finais.

referências
Referências
Bibliográficas
ARAÚJO, L. C. G. de.
Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de
gestão organizacional
: arquitetura organizacional, benchmarking,
empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.

ARAÚJO, L. C. G. de.
Gestão de processos
: melhores resultados e excelências
organizacionais. São Paulo: Atlas, 2016.

FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D.

Estratégia de Marketing
. Tradução: All
Tasks e Marlene Cohen. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

PEREIRA, M. F.
Planejamento estratégico
: a contribuição da estrutura
organizacional para o processo de implementação da estratégia. São Paulo:
Atlas, 2015.

QUE CONCEITO.
Diagrama de fluxo
. Disponível em: <
https://queconceito.com.br/diagrama-de-fluxo
>. Acesso em: 20 jul. 2019.

RODRIGUES, R. et. al.

Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV (ou VSM)
.
2011. Disponível em: <https://www.slideshare.net/Romante/mfv-workshop>.
Acesso em: 20 jul. 2019.

IMPRIMIR