Estudo de Casos em Gestão Empresarial

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Prefácio

O estado de Pernambuco apresentou significativo crescimento econômico nos primeiros anos do século XXI, acompanhado de um choque de gestão notável entre as práticas locais oriundas das empresas familiares e as práticas multinacionais trazidas pelos grandes players internacionais que se interessaram por esse súbito crescimento.

Essa obra reúne estudos de casos que buscaram entender que fatores contribuíram para o desenvolvimento de Pernambuco e qual o impacto delas na Gestão Empresarial. Como base para a gestão, o Capítulo 1 aborda as práticas de Recursos Humanos desenvolvidas em empresas pernambucanas.

Ainda sobre práticas gerenciais, o Capítulo 2 desvenda a importância do nível de orientação para o mercado como estratégia empresarial através de um estudo de caso em uma empresa do comércio atacadista de resfriados e congelados localizada na cidade do Recife/PE. Complementando esse texto, o Capítulo 3 aprofunda o debate em gestão estratégica, desta vez em nível individual, ao debater a formação do pensamento estratégico em empresas de tecnologia do estado de Pernambuco.

Gestão da inovação é um ponto obrigatório ao se observar o mercado pernambucano, abordado no Capítulo 4, devido à importância das empresas de base tecnológica em Pernambuco. Essas empresas criaram uma cultura de gestão híbrida entre práticas internacionais e aspectos locais, que são foco do Capítulo 5.

Pernambuco ganhou notoriedade nacional com seu polo tecnológico. O destaque em empresas de base tecnológica e economia criativa se reflete também no perfil empreendedor dos cursos de formação, como visto no Capítulo 6 e comentado sob outra perspectiva no Capítulo 7.

O período de crescimento foi suficiente para atrair empresas de todos os portes. Um símbolo dessa fase foi a chegada da fábrica da Fiat Chrysler (FCA) que, além do impacto gerencial na cadeia produtiva do estado, também impactou a cidade hospedeira de Goiana. O Capítulo 8 investiga o outro lado do progresso, entendendo a relação entre a implantação de uma fábrica de porte global e a qualidade de vida local.

Ao passo que Pernambuco sofre toda a turbulência e impacto de tal crescimento em suas práticas gerenciais, setores tradicionais do estado que sobrevivem com cultura local são obrigados a entender e participar dessa nova dinâmica mercadológica. Como exemplo desse importante aspecto da gestão pernambucana, o Capítulo 9 investiga a relação entre o tradicional Bolo de Rolo e o desenvolvimento de Pernambuco sob a luz da imagem de marca e práticas gerenciais de marketing de relacionamento.

Rafael Lucian

Capítulo 1

PRÁTICAS DE RH DESENVOLVIDAS EM EMPRESAS PERNAMBUCANAS

Juliana Brêda de Gusmão Pinheiro

Magdalena Moura

A área de Recursos Humanos atua com práticas que interagem com pessoas, tecnologias, procedimentos, resultados, parceiros, comunidades e acionistas. Todas essas articulações são atravessadas por processos de disseminação, relacionamento interpessoal, comunicação, processos integradores, ampliadores e facilitadores, que se transformam em requisitos valiosos, impossíveis de serem imitados para as organizações, direcionando-as para geração de vantagem competitiva.

O cenário da Gestão de Pessoas nas organizações evoluiu de atividades operacionais para ações corporativas estratégicas, assumindo papel importante no atingimento dos resultados e consequente sucesso das empresas. As organizações perceberam que as pessoas constituem o elemento essencial, que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões.

É através das práticas de Recursos Humanos executadas pelas empresas que podemos identificar como esses recursos – pessoas – estão sendo geridos, desenvolvidos, aplicados para que de fato sejam detentoras e precursoras das competências essenciais que diferenciam e provocam destaque nas empresas. As práticas de Recursos Humanos devem ser percebidas de forma transparente nas organizações, para que sejam coerentes com a estratégia organizacional e que seus participantes identifiquem nelas balizadores para o fortalecimento das pessoas.

O cenário do mundo corporativo no Nordeste, principalmente em Pernambuco, vem modificando e se fortalecendo com a chegada de empresas de diversos países. Essa invasão de novas culturas e nacionalidades forçam o estado a rever políticas industriais, comerciais e de serviço para melhor preparo, e também provoca os profissionais a fortalecerem suas competências, principalmente comportamentais como proatividade, entusiasmo e engajamento. Diante desse cenário, a área de Recursos Humanos tem que se reinventar para reter, desenvolver e manter os talentos. Mas será que os Recursos Humanos em Pernambuco está no caminho certo?

O objetivo deste capítulo é analisar a percepção de executivos de empresas pernambucanas em relação às políticas e práticas de Recursos Humanos percebidas como efetivas nas organizações onde atuam. Participaram deste estudo 20 gestores de empresas pernambucanas de médio e grande porte, pertencentes a diversos segmentos: agroindústria, comércio, varejo, serviço, contactcenter, indústria, financeiro, logística, trânsito, distribuidora de gás natural e Tecnologia da Informação. Todos os respondentes ocupavam posições de liderança, sendo diretores, gestores ou coordenadores de setores das empresas, com restrição do departamento de Recursos Humanos.

As práticas de Recursos Humanos foram divididas em seis dimensões de acordo com a Escala de políticas e práticas de Recurso Humanos – EPPRH (Siqueira, 2014). Os gestores responderam ao questionário de políticas e práticas de Recursos Humanos, sendo avaliadas as dimensões apontadas como positivas e como negativas e as correlações entre elas.

Referencial teórico

O embasamento teórico é uma revisão de políticas e práticas que existem em Recursos Humanos e seus conceitos, segundo diversos autores.

A área de Gestão de Pessoas deve partir de uma visão ampla, holística e integrada das questões que permeiam as organizações em relação às pessoas. São questões fundamentais como: as necessidades das pessoas, tipos e personalidades, as expectativas sobre relações trabalhistas, comunicação, cultura organizacional, entre outros, que a área de Recursos Humanos deve buscar atuação integrada com o negócio da empresa e impactar nas performances organizacionais. As práticas de Gestão de Pessoas devem estar alinhadas entre si e com as estratégias organizacionais, para encontrar equilíbrio na sua efetivação.

Atualmente, num ambiente cada vez mais competitivo, marcado pelas mudanças tecnológicas, mercado globalizado e acirrada concorrência, as empresas buscam delimitar estratégias que lhe confiram avanços mercadológicos, inovações e diferenciação através de competências essenciais. Nesse cenário, as pessoas são apontadas como os principais agentes do desenvolvimento e alcance das estratégias em busca do sucesso e sustentabilidade. Segundo Bohlander e Snell (2010), a vantagem competitiva pertence às companhias que sabem como atrair, selecionar, utilizar e desenvolver talentos.

Segundo Bohlander e Snell (2010):

o gerenciamento estratégico de recursos humanos, combina o planejamento estratégico e o planejamento de RH; podendo ser definido como o padrão das alocações e das atividades relativas a recursos humanos, que permitem que uma organização realize seus objetivos estratégicos.

Assim, as práticas de RH podem ser consideradas como elementos de alcance das estratégias organizacionais, uma vez que é através delas que a organização se comunica com as pessoas que a compõe, criando e favorecendo mecanismos de desenvolvimento, aprimoramento, ambientes favoráveis para a motivação e gestão eficaz.

Figura 1: Dimensões das práticas analisadas neste estudo

Recrutamento e seleção

Recrutamento e seleção são práticas que estão nas atividades rotineiras da área de Recursos Humanos, para preenchimento de demandas de vagas em aberto; porém a seleção de talentos passou a ser o maior desafio da área, principalmente na utilização de ferramentas diferenciadas para localização, identificação e atração deles. A maneira como é conduzida deve estar alinhada à estratégia da organização, verificando congruência com a cultura organizacional e seus objetivos.

Para França e Arellano, citadas por Fleury (2002), reconhece-se o recrutamento e seleção como ferramenta importante e integrada na estratégia de negócios da empresa. De acordo com as necessidades e determinações estratégicas da empresa, ela deverá buscar e atrair pessoas com tal potencial; seja um perfil inovador para potencializar mudanças ou, pelo contrário, se a empresa for conservadora e enrijecida, o perfil do profissional de que necessitará será outro.

Ao contrário do que muitos pensam, um recrutamento eficaz não é aquele que atrai o maior número de respostas a um chamado de preenchimento de vaga, mas sim aquele que atinge um número suficiente de candidatos potencialmente qualificados para ocupar a vaga em aberto (Campos, 2008). O recrutamento e seleção precisa ser bem planejado para atingir o perfil desejado. A área de Recursos Humanos deve atuar em parceria com a área de marketing, para que os anúncios sejam atraentes e direcionados para o perfil que a organização precisa. Procedimentos de recrutamento e seleção devem ser criados para padronização do processo seletivo, como por exemplo: o perfil deve ser preenchido em formulário, contendo as informações sobre formação acadêmica, tempo de experiência, conhecimentos técnicos e habilidades comportamentais. Essa prática é direcionada tanto para candidatos internos como para externos, ou ambos ao mesmo tempo.

Concluído o recrutamento, as organizações iniciam um novo processo: a seleção. O objetivo é escolher dentre os candidatos recrutados o que melhor se adequa ao perfil do cargo demandado. A seleção de talentos tem ainda como tarefa primordial identificar as competências essenciais dos profissionais e avaliar se tem congruência com a cultura da organização e, consequentemente, formação de um bom time atuando com qualidade.

Diversas são as ferramentas para conduzir o processo seletivo, onde o essencial é que as que forem aplicadas sejam coerentes para reconhecer as competências técnicas e comportamentais necessárias. O planejamento da condução da seleção é a bússola para mostrar o melhor candidato, e deve-se pensar quais técnicas de seleção devem ser utilizadas tendo como referencial o cargo para o qual o profissional será contratado. Essas técnicas são desde dinâmicas situacionais e entrevistas,até a aplicação de ferramentas que identifiquem as competências comportamentais.

Além de atuar com técnicas diferenciadas de seleção, é importante enfatizar que a comunicação durante todo o processo de recrutamento e seleção é algo relevante, pois a forma de tratar o candidato e futuro funcionário mostra o respeito que a organização tem pelo profissional. A atitude de não posicionar os candidatos durante o processo seletivo pode repercutir negativamente na imagem da organização.

Envolvimento

É uma prática que contribui para promover o bem-estar dos funcionários, direcionado para reconhecimento profissional, relacionamento interpessoal, nível de participação em processos decisórios e comunicação; buscando o envolvimento afetivo dos funcionários com a organização. A afetividade no ambiente organizacional está direcionada para gerar comprometimento, identificação e reforçar as relações entre organização e funcionário. Essas relações são construídas por meio dos processos de comunicação e criam valores que solidificam o orgulho de pertencer e vontade de ficar na organização. É pela comunicação que as informações e ideias podem ser trocadas e compreendidas. As funções da comunicação dentro do grupo e da organização referem-se ao controle, à motivação, à expressão emocional e às informações (França, 2007). Quanto mais presentes esses fatores no ambiente organizacional, mais esforços serão obtidos para aumento da produtividade nas empresas.

Robbins (2004) aponta que existe uma ligação entre satisfação e produtividade, onde a produtividade conduz à satisfação; a partir dos resultados alcançados vem a sensação de sentir-se bem, ser reconhecido, remunerado, promovido, o que aumenta o nível de satisfação. Segundo o mesmo autor, os principais fatores do comportamento organizacional são: satisfação com o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional.

Práticas como tarefas mentalmente desafiadoras, recompensas justas, condições de trabalho estimulantes e colegas colaboradores, são determinantes para o envolvimento e satisfação com o trabalho. O envolvimento do funcionário se dá através de processo participativo, que utiliza toda a capacidade dos funcionários; com participação nas decisões que lhe dizem respeito, aumento da autonomia e maior controle sobre seu próprio trabalho.

Treinamento, desenvolvimento e educação

A área responsável pelas atividades de treinamento e desenvolvimento, mais conhecida como T&D, foi criada com o intuito de que as pessoas da organização possam ser melhor capacitadas a ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada (Araújo, 2006).

Diante de acirradas competições no mercado, de pesquisas que refletem o crescimento das exigências dos clientes, identificação de novos nichos, mudança de comportamentos na busca de ascensão e solidificação de carreira, se tornou imperativa a necessidade de investimentos em educação corporativa.

À medida que as organizações percebem que educar e desenvolver funcionários pode ser tão benéfico quanto treiná-los, mais empresas estão utilizando a terminologia e programas educacionais para complementar o treinamento. Também estão apoiando os esforços educacionais de seus empregados, arcando com parte ou com a totalidade dos custos (Krumm, 2005). O estímulo de geração de conhecimento repercute na vantagem competitiva organizacional e fomenta a competência essencial dos funcionários. A gestão do conhecimento é de responsabilidade da área de Gestão de Pessoas, que precisa articular conteúdos nas mais variadas áreas do conhecimento como: produção, marketing, Tecnologia da Informação, entre outras. Essa administração do conhecimento tem e deve conter uma visão holística e interdisciplinar para que a organização seja robusta.

Segundo Robbins (2004), os agentes de mudança podem dispor de intervenções de desenvolvimento organizacional – DO, série de mudanças planejadas, com base em valores humanos e democráticos para melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários, sendo uma das ferramentas apontadas pelo autor o treinamento de sensibilidade que engloba aspectos interpessoais e comportamentais. As práticas de treinamento e desenvolvimento se configuram assim como elementos importantes para o alcance das estratégias organizacionais.

Condições de trabalho

As pessoas buscam desenvolver suas atividades em organizações que oferecem satisfatórias condições de trabalho. As exigências das pessoas referentesà qualidade de vida, harmonia no ambiente organizacional e melhoria da condição humana, vêm provocando que as empresas repensem e estruturem toda e qualquer atividade que impacte na qualidade de vida do trabalhador.

O conceito de qualidade de vida no trabalho integra diversas dimensões: saúde, ecologia, ergonomia, psicologia, sociologia, economia, administração, engenharia; assim assumindo abrangência que vai desde o foco clínico da ausência de doenças no âmbito pessoal até as exigências de recursos, objetos e procedimentos de natureza gerencial e estratégica no nível das organizações.

França (1996) trata qualidade de vida no trabalho como o conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.

Wahon (1976) propõe um modelo conceitual composto de oito categorias com o objetivo de avaliar a QVT nas organizações: remuneração justa e adequada; segurança e salubridade do trabalho; oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades; oportunidade de progresso e segurança no emprego; integração social na organização; leis e normas sociais; trabalho e vida privada; e significado social da atividade do empregado. Cada categoria representa um valor a ser percebido pelo empregado e dimensionado na organização. Essas categorias estão presentes na percepção dos funcionários quanto à identificação de boas condições de trabalho, o que traz implicações práticas para os níveis de satisfação e resultados alcançados pela organização.

Avaliação de desempenho e competências

A área de Gestão de Pessoas tem uma missão importante, que é avaliar as competências e performance e interligar essas avaliações às estratégias organizacionais. Respostas para as constantes mudanças nas empresas impulsionam que a Gestão de Pessoas ultrapasse seus limites na busca de desenvolver parâmetros, técnicas de avaliações modernas e que atinjam os diversos níveis hierárquicos. Políticas devem ser criadas para impedir fragilidade da avaliação e devem ser estabelecidas metas claras, mensuráveis e definidas junto à equipe.

Para compreender a avaliação de desempenho, cabe destacar que sua utilização é ampla, pois abrange a grande maioria das organizações e com metodologias as mais diversas. A prática da avaliação de pessoas no ambiente empresarial é frequentemente associada a um